企业技术跨越（精选9篇）
企业技术跨越 篇1
一、企业技术跨越机会窗口的选择原则
根据我国企业技术跨越的现状, 企业在对技术跨越的机会窗口进行选择时, 应该坚持“有所为, 有所不为”的原则。
第一、技术跨越动机。首先企业要考虑是否有进行技术跨越的强烈需求和动机。这个动机是多样化的, 可能是因为现有的技术项目已经进入成熟期或者衰退期, 企业想要追求更高增长率已经不大可能;也许是企业出于增强自身竞争实力, 减少竞争压力的目的。总之, 对能够充分发挥跨越主体实力、专业技术、资源以及经验的项目都要优先考虑。
第二、基于战略的选择。企业技术跨越的机会窗口的选择应该是一种基于战略的选择。这里包含两层涵义:一是要保证机会窗口的选择与企业总体战略目标相一致;二是企业技术跨越项目的战略意义要大于财务意义。因此, 在对机会窗口进行选择时, 不应该仅局限于财务上的目标以及短期利益。
第三、资源是否匹配。企业要充分考虑现已拥有的资源以及未来可能获得的资源是否与机会窗口相匹配。跨越项目所考虑的资源的范围十分广泛, 其中一部分来自于企业外部, 比如来自科研所、政府等可能获得的资源, 另一部分则来自于企业内部, 比如科研技术力量、研发设备、资金实力。以上种种资源决定了企业对技术项目的接受能力以及企业对技术的改造能力。企业可以根据以上信息实施不同的技术跨越模式, 决定跨越项目的技术跨越难度。
第四, 综合考虑。企业选择技术跨越项目之前, 要对技术的功能、可行性、技术性以及风险方面进行综合考虑。一方面, 所选择的技术与现有技术的差距以及企业现有的技术能力决定了技术的可行性, 应该在企业可行性的前提下追求更高的技术。另一方面, 一旦跨越项目面对一项新的技术时, 还可能面对一个潜在市场, 不仅存在较大的技术风险, 同时也存在较大的市场风险。企业在考虑如何规避风险的同时对企业规避风险的能力也应该进行了解, 从而在企业可以承受的范围之内, 追求项目的最大经济性。
二、企业技术跨越的机会窗口的选择
(一) 确定企业技术跨越机会窗口选择领域的行业分析
行业环境是企业技术跨越机会窗口选择时所处外部环境之一, 对行业进行科学的预测是决定跨越项目领域选择的重要依据之一。跨越项目的发展与它所处的外部环境息息相关, 而且行业的发展又受到整个行业链状况的制约。进行行业预测的对象主要包括:跨越主体目前所处行业;可以替代的行业;跨越主体所处行业中的其它上下游行业以及互补性行业。进行行业预测的最终目的是为了对跨越项目进行准确定位。
一般对本行业进行分析主要包括:第一, 对本行业的成长性进行预测, 行业成长性是评价行业、提供项目机会的重要指标;第二, 对本行业的发展阶段进行预测。企业所处行业的发展阶段不同, 他们在技术跨越项目上的选择也会随之发生变化。一般来说, 在行业的初期发展阶段, 企业率先选择技术跨越, 以完成行业创业的使命;在行业的成熟阶段, 企业面临着来自于同行之间的竞争以及替代品的威胁, 这时候企业应该选择那些能够对行业特殊资源进行控制的跨越性项目, 从而获得行业在技术上的优势;在行业的衰退阶段, 企业要结合自身的技术积累状况以及外部可能获得的技术资源, 找准时机选择横向跨越的项目, 从而获得进入新行业的机会。
可能出现的替代性行业对于企业来说并非都会对它构成威胁, 对于替代性行业的研究主要是对现有行业的稳定性进行预测。我们知道, 现有的制药行业是最典型的面对新技术压力的行业, 现在大多数医药行业从基础科学到有机化学以及合成化学的基因科学过渡, 这也引发了生物制药行业的诞生。但是不少在传统制药行业占主导地位的公司, 在市场份额上仍然遥遥领先, 比如辉瑞制药公司。其原因是由多种因素决定的:其中一个很重要的因素就是替代障碍的存在。比如生物制药行业的产品可以对遗传病发生的几率进行分析, 在对遗传病进行准确判断的基础上开出药方, 但是存在以下障碍:第一, 技术专家会在用户能够承受的经济能力范围之内对该产品进行研发吗?第二, 一旦研发出来, 医生和病患能够相信这种医药产品的效用吗?由此可见, 替代行业可以使现有行业面临不小的危险, 当然替代行业也可以与现有的行业长期共存。因此, 企业往往需要在横向跨越以及纵向跨越之间做出选择。
另外, 行业链的完善性对于技术跨越机会窗口的选择也非常重要。一般来说, 行业链主要包括技术链群落以及市场链。对于生物制药行业来说, 技术链群落包括了新药开发领域、诊断以及医疗技术公司、生物技术医疗设备有限公司、生物分子、微生物以及细胞公司等等。
市场链是实现技术跨越的产品或服务实现其价值增值的重要性渠道。市场链上的重要成员往往是为客户或为最终用户传递产品或服务的组织。一般来说, 在技术密集型行业中能够有效、成功的发展与市场链成员关系的往往是成功者。当然企业跨越技术的先进性往往会使市场的变化呈现出间断性的特点, 要让市场链上每一个环节的角色都充分发挥作用也是有一定的难度的。因此, 企业应该从市场链上寻找到关键性环节, 比如与通讯技术相关的企业很大程度上取决于自身拥有的用户量, 那么在这条市场链上, 分销商以及零售商的位置就显得非常重要。因此, 要对企业所在市场进行分析是对市场进行预测的重要参考依据。
总的来说, 当企业所处的行业具有比较好的成长性, 技术链以及市场的前景十分乐观, 替代行业的替代程度不高时, 可以考虑在自己所属的行业进行纵向跨越, 此时技术跨越的机会可以使行业的技术进步, 也可以成为对行业技术链的补充。而当原有行业的发展空间无法满足企业发展需要时, 企业应该另辟蹊径, 找准时机进行横向跨越, 进入新的行业。比如韩国三星以及中国TCL就是成功的例子。
行业预测能帮助企业确定技术跨越的领域, 接下来应该在该领域中展开技术预见。
(二) 企业技术跨越的机会窗口的技术预见
首先, 从单个技术的发展过程来看, 技术的成长形态一般呈正态分布。在外部因素的作用之下, 技术往往会按照一定的轨迹发展, 经历“孵化期”、“市场导入期”、“成长期”以及“成熟期”四个阶段, 呈现出“S”型的曲线走向;但是不同技术的生命周期的长短是不一样的, 有些技术昙花一现, 有些技术则经久不衰。对技术项目生命周期的分析, 对于技术跨越项目的选择是非常重要的, 当技术项目无发展潜力时, 在原有的技术项目基础上进行选择已经变得非常不现实。此时企业选择一些最新的技术是比较明智的选择。
其次, 现代技术的综合与分化比较频繁, 这就为企业技术跨越的机会窗口选择提供了新的发展方向。现代技术的相互综合往往会在交叉点上有所创新, 比如将生物技术与现代芯片技术相结合为我们带来了生物芯片这一新兴产品。生物芯片可以通过芯片上包含的信息进行疾病的诊断, 它跨越了传统的医药技术, 实现了跨越式的发展, 也代表了未来的发展趋势。“分化”则是指很多技术在发展的整个过程中会产生许多分支, 比如生物制药技术又分为基因工程、蛋白质工程等各项研究领域。
三、结论
通过行业分析以及技术预见, 企业了解了所处行业的发展趋势以及技术跨越机会。另外, 企业主体应该把跨越机会与企业总体的战略目标结合起来, 从而能够从中找出最佳的跨越技术。
参考文献
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企业技术跨越 篇2
回眸南通**快速发展的几年，我们深深感到，在激烈的市场竞争中，企业除
了要有适应市场的发展战略外，更重要的要有能够发掘员工潜能，凝聚员工人心，激励员工向上的优秀企业文化，使企业文化成为推进企业跨越发展的不竭动力。
一、发扬传统，坚持创新，努力创建优秀的企业文化
南通**是南通建筑铁军的发祥地。早在二十多年前，南通**就和众多兄弟队伍在大庆油田留下了“大庆有铁人，南通有铁军”的佳话。1984年援藏建设中，南通**凭着一股拼命精神，创造了雪域高原建筑史上的奇迹，承建的拉萨饭店被人们誉为西藏高原上不朽的丰碑，并被列入中国百年经典建筑，公司因此被授予“高原建设铁军”称号。
二十多年来，我们不断发扬光大“艰苦创业，纪律严明，奋勇争先，甘于奉献”的铁军精神，在全国二十多个省市的二百多个施工点上，建一项工程，树一座丰碑，创一方信誉，使南通铁军誉满全国。随着时代的前进，我们把在改革开放大潮中搏击的新的文化内涵融入具有浓厚精神文化底蕴的铁军精神，总结形成了“开拓、务实、创新”的南通**企业精神。精神文化建设使企业的精神面貌发生了深刻的变化，企业曾荣获“全国建设系统精神文明建设先进单位”称号，连续多年被评为“江苏省文明单位标兵”。
二、信任员工，尊重员工，充分调动员工的积极性
我们公司的领导有这样一个共识：所有员工都是渴望被信任，并希望能够有所成就和贡献的，只要领导者有效激励员工的自尊心和荣誉感，员工自然会竭诚相报。领导者激励员工的方法不能单纯靠自己所拥有的法定权力，主要地要靠自身的影响力，靠自己所具备的人格魅力，身体力行，去影响和带动员工，使员工看到领导者的新观念、新举措能给企业带来的发展，给员工个人带来更大实惠，从而赢得员工的信任。当员工对领导者有了信任感，就会自觉全力投入各项工作，并努力取得好成绩。因此，我们从企业改制就努力把握好以下几个方面：
一是股权结构的合理性。根据企业实际，改制时确定购股对象为：工程处主任、书记和部分副主任、副书记，分公司经理、副经理和副书记以上人员，机关中层干部以上人员，优秀项目经理和优秀财务负责人，共200人。改制后，经营管理层股本占总股本70％以上，主要经营者股本占总股本8％左右，股权结构的合理性和股东的广泛性充分调动了整个管理层的积极性。同时，公司明确规定所有员工工龄不作一次性买断，把员工与企业捆在一起，使全体员工特别是与企业一同成长起来的“师傅级”员工感到：企业改制没有把他们当作包袱，而是作为企业的宝贵财富。增强了员工对企业的长期归属感和责任感，激发了员工的向心力和团队精神。
二是充分体现民主文化。企业改制后，第一届董事会是通过全体股东民主推荐候选人，然后召开股东大会，采用差额选举的办法按法定程序选举产生的。第一届董事会在任期内，按照股东意愿，进一步完善法人治理结构，不断深化企业内部改革，创新发展思路，强化科学管理，把企业推上了快速稳定发展的轨道，取得了有目共睹的骄人业绩，得到了全体股东和广大员工的赞扬和支持。
2003年10月，公司董事会和监事会换届选举，我们为了使全体股东充分履行自己的民主权利，并能让所有股东以至全体员工亲身感受到自己在南通**受到尊重，并能受到公平的对待，决定在全体股东中采用“海选”的办法，不确定候选人，无记名投票民主选举，一次性选举产生了公司新一届董事会和监事会，选举结果与董事会的预料完全一致。这个事实有力地证明了公司全体股东团结一致，同心同德的精神风貌和董事会在股东中的崇高威望，也说明了公司是一个和谐企业，整个员工队伍是一个优秀的团队。
三是注重绩效文化。企业改制后，对薪酬制度进行了一系列的改革，工人按完成的劳动定额，实行按劳分配，多劳多得；管理人员实行年薪制，其中对公司经济效益不产生直接影响的人员实行固定年薪制，与公司效益直接相关的人员实行效益年薪制。通过建立科学的绩效考评体系，合理、客观地评价每个员工的工作实绩，把薪酬与个人绩效紧密联系，既体现“多劳多得，绩效优先”的分配理念，又体现了员工自身价值和价值观的满足，每个员工在南通**都会受到平等的待遇。随着企业效益的增长，员工收入也逐年提高，让员工实实在在感受到明年会比今年更好。同时，通过目标激励、荣誉激励等多种形式的激励，激发了员工的工作积极性和主动性，员工的工作态度、工作质量、工作效率和爱岗敬业精神有了明显的提高。
四是强化人本文化。我们把对人的开发与管理放在企业管理的首要位置上，在管理中逐步从传统的偏重于员工的物质需求和经济利益转向文化管理，重视员工的精神作用。从认真研究员工的思想和需求为起点，肯定每个员工的个人价值，提供充分发挥每个员工才智的平台，为他们的自我实现创造条件，从内心深处激发每个员工的内在潜能，工作的主动性和创造精神，使他们在共同价值观的作用下激励斗志，奋发工作。通过创建学习型企业，充分发挥企业文化的凝聚力功能，培育员工的团队精神，把员工个人目标同化于企业目标，使每个员工对企业都有真心实意的忠诚感，并且具有团队的荣誉感，把企业铸造成一个特别能战斗的集体，一个优秀的团队。对企业来说能够胜任岗位的就是人才，为企业发展作出贡献的就是优秀人才。对人才的发掘我们不但只看那些已经被选拔任用的人，更注意发现那些尚未被发现，其价值得不到体现、未能人尽其才的人，避免埋没真人才、流失好人才。通过待遇留人，事业留人，感情留人和剩余价值留人，充分调动人才的积极性和创造性。近几年来，公司没有一个员工要跳槽离开公司的，相反的，却有很多外单位的人才要求应聘到我们公司来，现在公司每年要引进大学本科以上学历的人才近百名。
三、以人为本，创新管理，加快企业发展的步伐
南通**是一家创立四十多年，具有国家工程总承包特级资质的建筑施工企业。随着企业规模的不断扩大，我们感到用纯粹的制度来管理企业很难激发员工的工作热情，只有把优秀企业文化融入企业管理的各个环节，在企业管理中运用“文化”来激励员工，才能使企业保持快速稳定发展。我们首先确立了员工靠文化来凝聚，管理靠文化来推动的管理理念。企业不能绝对靠制度管人，制度可以制订得很严格，而在管理中必须与融通情感相结合，以人为本，实行人性化管理。其本质就是通过制度创新来实现与提高员工对制度的认同，继而达到最大限度地挖掘员工潜能的目的。员工理解了制度，认同了制度，就会自觉地执行制度。要让员工理解制度，认同制度，首要的是制订制度的人要信任员工、尊重员工，要使制订的制度能够发掘潜能，能够体现人性化。企业改制后，我们本着人性化管理的原则，修订和完善了35项管理制度，这些制度的实施，不但规范了企业的生产经营活动和员工的行为，而且激发了员工的工作热情，提高了工作的效率。现在，我们根据公司的实际和各个施工地区的地域文化不同，采取“区别化”的经营战略，成立具有独立法人的地区子公司，把过去的地区总部融入当地，成为当地企业，建立适应当地市场的一整套管理制度，与当地企业平等竞争。同时，鼓励下属单位在当地置业生根，员工在当地买房安家，小孩就近入学，有困难的公司还出面帮助协调解决。这样，企业突破了壁垒，在同一市场上与当地企业平等竞争，享受同等待遇。员工的后顾之忧也得到解决，人心更加稳定。今年，在上海注册成立了一级资质的上海金安泰建筑安装工程有限公司，在南京注册成立了二级资质的江苏金恒泰建筑安装工程有限公司。今后，在其它市场也要相继成立具有独立法人的地区公司，形成能够完全适应当地市场，具有较强竞争力的“区别化”经营，达到“企业年年有发展，员工年年有提高”的目标，让员工看到希望，看到前途，真心实意地与企业同呼吸共命运。
诚信是企业的立企之本，也是企业健康发展的保证。在生产经营中，我们首先突出企业经营理念的诚信内涵，企业必须依靠诚信提高信誉，增强市场竞争能力，走诚信立企、诚信兴企之路。我们坚信：“以诚感人者，人亦以诚而应”。我们从不做有失诚信，有失信誉的事，不因急功近利而有失诚信准则。我们把客户需求作为企业的追求，让客户满意作为企业的服务准则。凡是对客户承诺的，无论多大困难都要按时兑现，以此树立企业良好的诚信形象。企业被评为“全国工程建设社会信用aaa级单位”和“中国建筑行业企业信用aaa级单位”，被授予“全国守合同重信用企业”称号。近年来，公司根据用户反馈的信誉卡统计，用户满意率达到100％，企业连续多年被评为“全国用户满意施工企业”，有数十项工程被评为全国和省市级用户满意工程。
产品如人品，好的人品才能生产出好的产品。特别是建筑施工的群体性和建筑产品的个性化特征，要生产出好的建筑产品，不但要有高素质的员工，而且要有一个优秀的团队。在质量管理中，我们不但重视规章制度和技术措施的作用，更重视人的作用，注重团队意识的培养。我们认为，施工现场的每一个人所做的每一项工作都会对工程的质量产生影响，不仅包括项目经理、施工员、质检员、操作工人，而且还包括后勤人员。试想，如果由于炊事员的疏忽，工人吃不上可口饭菜，情绪势必会受到影响而不能专心施工，工程的质量也就无法得到有效的保证。因此，我们对工程质量实施全员的管理，对质量通病实施“群防群治”。优秀员工的集体智慧在某种程度上超过大师。我们公司和国内的一些大企业相比，高级人才不是最多的，设备不是最先进的，技术也不是最领先的，而我们可以把产品做得很好，并且每年出一个鲁班奖工程，我们靠的是优秀员工，是员工的团队精神。申报鲁班奖和其他奖项获奖不是我们唯一的目的，我们更看重在检查评审中专家们给我们的指点，通过我们的持续改进，使工程质量更上一层楼，让业主更满意。由于企业整体质量水平逐年提高，每年都有几项工程符合申报鲁班奖的条件，为了摆平，我们首先组织有关人员进行自评，今年就是在上海和南京的两项工程中选出一项申报鲁班奖的。公司先后荣获中国建筑工程鲁班奖11项，全国用户满意工程3项，国优银奖2项，省级以上优质工程奖300多项。
我们一贯重视企业形象的建设，通过形象建设使企业的理念视觉化、具体化。首先是加强员工形象建设。通过加强对员工的培训，提高他们的科学文化知识、业务水平和个人道德修养。制定员工行为规范手册，将员工的主要行为规范，如团队守则、职业道德、工作纪律、工作作风、基本礼仪和个人修养等作为手册的主要内容，以此来规范员工的行为。其次是加强施工现场形象建设。我们把加强施工现场的形象建设作为企业文化建设的重要内容，在施工现场实施统一规划、统一标识，施工人员统一着装，工作和生活环境做到整洁文明。通过培训教育人、制度约束人、环境陶冶人和共同愿景激励人，增强了员工的自信心和自豪感，促进了企业的和谐发展。
引领企业跨越的带头人 篇3
这些成绩的取得凝结着公司总经理刘建民的心血与智慧。
刘建民1984年毕业于南京理工大学。当年他怀着满腔的热情和“真诚、正直、勤奋、奉献”的人生理念，在国防工业战线的惠安集团公司奋斗了20多个春秋。从基层技术员到科室处长、从处长到副厂长、从副厂长到总经理，他一步一个脚印，踏踏实实地努力完成好每一项工作任务，为企业的发展奉献着自己的光和热，引领企业从亏损到盈利，实现了新的跨越。
以人为本，创新管理
他出任总经理这一年，正是企业最困难的时候，生产经营运转不灵，职工连续五、六个月发不出工资。面对着如此严峻的形势，刘建民从市场的运行规则和企业的实际出发，坚持以人为本的管理思想，提出了“员工满意，顾客满意”的经营理念。实践证明，这个理念对惠安公司来说，是经营管理上的创新与突破。
本着这样的理念，刘建民首先从稳定和凝聚人心出发，上任伊始便与领导班子做出了克服一切困难按时足额发放工资的决定，并立即付诸实施，赢得了员工的热烈拥护。紧接着，他针对企业现行的运行机制不能适应市场的弊端，大刀阔斧地重新组合了企业的管理机构。还采取培训、讲座、参观等方法措施，不断增强管理干部的服务意识、市场意识和创新意识。
他与班子成员一道认真研究国内外成功企业的发展经验和模式，努力按照先进文化的发展方向，在公司大力倡导企业文化建设。通过制定企业文化建设规划、实施纲要，征集公司司徽、司旗、司歌，编发《员工手册》，以及在员工开展企业文化理念征集活动，“告别不良习惯，做文明员工”活动和企业形象建设活动，层层建立了学习型组织。通过一系列活动，营造了建设企业文化的氛围，在员工中逐步确立了具有惠安特色的企业价值观，进一步增强了领导干部以员工为价值取向、企业以顾客为价值取向的理念。
为了推动企业的各项工作，他带领班子领导在企业实施了“改革、创新、管理、人才”四大工程，实施了新业务流程再造，使企业各项工作如劳动、人事、分配制度管理和物流、营销管理逐步适应现代化、市场化的要求，增强了企业的生机与活力。
他胸怀全局、立足现实、着眼未来，与领导班子一起提出了一年调整、二年减亏、三年持平、四年有盈、五年跨入集团公司先进行列的发展目标。并以长远发展的眼光，于2003年组织制定了公司“三步走”发展战略规划：第一步，到“十五”末跨入集团公司先进行列，年销售收入达到10亿元，员工收入年增超过1000元，平均收入过万元；第二步，到2010年，销售收入达到20亿元，员工收入在火炸药行业名列前茅；第三步，到2020年销售收入力争在2010年基础上翻一番，员工收入有较大幅度的提高，实现全面小康。这个战略目标使公司员工倍受鼓舞。在他与班子成员带领全体员工共同努力下，第一步目标已于2004年提前实现。面对企业发展的新形势，他与领导班子成员及时调整思路，对企业战略目标进行了重新的调整，提出了更高的发展目标。从目前发展状况看，第二步目标2006年即可实现。2006年公司已初步确定销售收入为22亿元。到“十一五”末，销售收入将达到50亿元。到2020年，销售收入将实现100亿元。
为了实现这些目标，他与领导班子成员认真学习党和国家的方针政策，学习经济理论，钻研业务，不断丰富自己的知识，开阔新的领域，提高自己的政策理论水平和工作能力，充分运用自己的学识和才智，带领惠安这个历经半个世纪风雨的老军工企业在市场经济的大浪中奋勇搏击。
善抓机遇，果断决策
瞄准目标，积极实施是刘建民显著的工作特点。2002年，当得知国家要建某项高新工程时，他与班子成员立即多方奔走，将此项目引进到惠安安家落户。并在建设过程中亲任总指挥，使这项数亿元的工程当年建设、当年投入运行，同时还节约各项资金1300万元。仅此项目就为企业新增产值2亿元；当丝束二期工程有在惠安建设的意向时，他与班子成员立即组织力量大力争取，终使这个数亿元的中外合资项目在自己的地盘上破土动工，为惠安未来的大发展奠定了雄厚的基础；当国家进一步开发珠三角和长三角之际，他与班子成员立即作出了稳固珠三角，进军长三角的决策。短短几年内，在科学决策的基础上，惠安公司下属的团队就在浦东和宁波组建了两个投资数十亿元的股份合作制企业，将惠安的外向型经济的发展推进了一大步，使合资合作企业达到13家；当国家对军工企业实行分立破产时，他与领导班子成员一起抓住这难得的机遇，大力推进这一改革脱困工作的实施，使企业得以轻装前进。
在领导企业前进的过程中，他以宽广的胸怀、团结大家共同奋斗，使班子成员在大事大非面前能够统一认识、统一行动，形成为一个爱学习、善管理、敢碰硬、能战斗、出佳绩的领导核心。他还以正直和无私的作为，为企业各级干部的廉洁奉公做出榜样。
在工作实践中，他将政策的原则性与具体工作的灵活性紧密结合，采取有效方式方法，不仅解决了生产经营中的一个又一个难题，也解决了许多多年积累下来的员工家属反映强烈的热点和难点问题。
他关心干部的培养成长，从思想到工作做到了谆谆善诱。2003年4月，他在一次中干培训班授课时，亲自做了一个向烧杯注水和放大头针的小试验，以启发干部的思维能力，教育干部要解放思想、勇于创新、多动脑子、多想方法，以新思路、新举措干好工作。在他和领导班子的倡导下，全公司掀起了思想大解放、观念大转变、促进公司大发展的大讨论活动，使创新思维、创新管理、创新工作成为大家的共识而贯穿于公司生产经营和其它各项工作的全过程中，并取得明显成效。2004年他与领导班子又在中层干部中倡导了学习《没有任何借口》、《细节决定成败》、《执行》三本书活动，使大家工作的主动性和责任感不断增强。
深化改革，实现跨跃
在总经理任上的这几年，刘建民付出的心血得到了回报，如今“惠安”发生了巨大变化：一是改变了过去长期欠发工资和连续多年不给员工升工资、年年无奖金的状况，使员工收入与生产发展同步进行，有了较大幅度增长；二是采取有效措施，改变了生产经营停滞不前的现状，生产科研呈现蒸蒸日上的大好景象。销售收入以每年数亿元的速度递增长，综合指数考核由集团公司原排名47位上升到前10位，经济规模及销售收入跃为集团公司第三事业部几十家企业的首位；三是狠抓员工队伍建设，改变了过去长期存在的迟到早退、乱窜岗位等纪律松弛的现象，使遵章守纪成为员工的自觉行为；四是下大力气进行环境治理美化，使生产区和社区长期存在的脏、乱、差现象得到改观。公司形象工程建设令人赞叹，生产现场管理达到五星级标准，进入集团公司先进行列。文明班组建设出现前所未有的新气象；五是加大三项制度改革力度，较好地解决了长期难以解决的平均主义和铁饭碗问题；六是对中层干部本着精干、高效的原则，实行竞聘上岗，择优选用，使中干员额减少28％，知识化、专业化、年轻化程度大为提高，七是积极推进管理创新，全员管理意识、节约意识和责任意识明显增强，生产成本、管理费用降低。特别是向管理要效益活动的开展，使生产和管理过程中的跑、冒、滴、漏得到有效遏制。仅2003年节资增效达958万元之多企业已步入资源节约型轨道。八是精神文明建设成果显著，公司员工家属思想道德素养和文明程度大大提高，各种文化体育活动蓬勃开展，人们的精神面貌焕然一新，2003年公司获得西安市文明单位称号。
在刘建民主政企业的几年内，惠安已逐渐走出低谷，现已步入正常快速发展轨道。初步实现了产品由传统型向高科技型的转变，经营由解决生存问题向谋求发展的转变，体制由工厂制向公司制的转变。
企业技术跨越 篇4
知识经济时代, 企业产品更新速度加快, 知识含量迅速提高, 科技水平已经成为企业发展乃至国家兴亡的关键要素。当前国际竞争日益激烈, 这对我国这样一个尚未完成工业化过程的国家来说是一个巨大的挑战。由于宏观环境和体制的局限, 我国多数企业技术发展水平偏低, 这对企业参与当前激烈的经济竞争是极为不利的。如何依托自身资源, 尽快走上一条自主创新之路, 实现企业的技术跨越是当前我国企业界面临的一个十分紧迫的问题。
由于历史原因, 发达国家的企业一直引领新技术革命的潮流, 我国很多企业由于多种原因, 只能甘当发达国家企业的“制造车间”, 因而始终与发达国家同类企业之间存在着一定的技术势差。为缩小这种技术势差, 促进企业技术升级, 许多企业曾长期采用技术引进和技术模仿战略, 然而实践表明长期的技术引进容易导致技术依赖, 而知识经济时代单纯的技术模仿战略的效应也正在迅速下降。
当前自主创新能力已经成为国家竞争能力的核心, 也是企业成长的必备要素。我国企业要真正摆脱对进口技术的依赖, 必须获得自主知识产权, 走自主创新之路, 实现技术跨越。尽管目前国内对自主创新和技术跨越问题的研究都比较多, 但对自主创新内涵的理解仍不够清晰, 尤其是对自主创新与技术跨越之间的关系的研究尚不多见。因此, 从自主创新的角度研究技术跨越开辟了一个新的思路。本文首先对有关自主创新内涵的不同观点进行述评, 然后从自主创新与技术跨越之间的关系以及技术跨越的模式选择两方面来探讨企业技术跨越的实现机制, 以期给正致力于技术跨越的企业带来启示。
2 自主创新的内涵解读
对于自主创新内涵的理解目前尚无统一的观点, 许多学者从不同的角度加以解释。宋河发, 穆荣平等 (2006) 认为, 所谓的自主创新, 是指创新主体通过主动努力, 获得主导性创新产权, 并获得主要创新收益而进行的能形成长期竞争优势的创新活动。这里, 创新主体包括:个人、企业、区域、产业和国家, 创新产权主要指专利等技术类知识产权, 创新收益包括创新获得的利润和技术进步[3]。金吾伦 (2001) 认为自主创新是指企业依靠自己的力量独立完成创新工作, 技术创新需要的资源由企业投入, 企业对创新独立进行管理[4]。胥和平 (2006) 认为, 自主创新是一个后起国家在加速推进现代化 (或称追赶、赶超等) 过程中特有的概念, 从本质上讲, 是体现自己发展的战略意图的创新, 包括了国家发展战略、目标和政策等一系列重大问题[5]。李宝平, 何金泉 (2006) 认为, 自主创新是由原始创新、集成创新和引进技术基础上的消化吸收创新三者有机相连的一个战略体系。即优势领域的原始创新、竞争领域的集成创新、合作领域的引进技术消化吸收再创新, 共同构成了一个完整的创新体系[6]。梅永红 (2006) 从国家战略的角度提出, 自主创新能力是国家竞争力的核心, 中国的崛起和富强有赖于自主创新。路风, 慕玲 (2003) 从竞争优势的角度认为, 自主创新是技术相对落后国家的企业“基于本土市场需求特点的产品创新”。自主创新和企业在技术学习和能力发展上的努力, 是技术落后国家企业在开放市场条件下获得竞争优势的原因[7]。可见, 自主创新和技术引进之间并非是互不相容的。徐大可, 陈劲 (2006) 主要从后来企业的角度对自主创新的内涵进行理解, 认为应该从两个层面对自主创新进行认识:首先, 强调创新活动开展的自主性, 以及创新成果的自主拥有, 这是根本性的界定;其次, 关注创新涉及技术的率先性和技术支持的内在性, 这是对自主创新高级程度的考察。徐冠华 (2006) 认为, 自主创新包括三个方面的含义:1) 加强原始性创新, 努力获得更多的科学发现和技术发明;2) 加强集成创新, 使各种相关技术有机融合, 形成具有市场竞争力的产品和产业;3) 在引进国外先进技术的基础上, 积极地促进消化吸收和再创新[8]。综合上述各家观点, 我们可以对自主创新的内涵进行归纳和总结。本文认为自主创新的内涵在于强调以下几方面的内容, 这些内容也构成了自主创新的主要特征。
2.1 自主性
所谓的自主性主要包含三层意思:1) 创新的主体在整个创新过程中处于主导地位。无论国家或企业在整个自主创新过程中必须对创新活动享有决定权, 否则就不能称为自主创新。从这一意义上说, 创新主体独立进行的原始创新是自主创新, 但这并不排斥创新主体与其他相关者的合作、对不同创新成果的集成创新、以及对他人创新成果的消化、吸收和再创新。只要创新主体在整个创新活动过程中居于主导或决定权的地位, 就可以成为自主创新。2) 创新主体对创新产权及创新成果收益的分配享有控制权和决定权。享有创新收益是自主创新主体的主要创新动机, 这也是自主创新能够持续进行的重要前提。3) 掌握自主知识产权, 这是确保自主创新主体依法享有创新收益的重要手段和制度保障。没有这种制度性的保障, 自主创新就失去了持续不竭的动力源泉。
2.2 率先性
率先性或称为新颖性。创新的本质在于率先或新颖。这里的率先有绝对和相对之分。绝对率先, 是指创新主体的成果达到国际先进或领先水平, 通常为国际首创;相对率先, 是指创新主体的成果不一定达到国际领先水平, 但它是能力有限的创新主体在原有技术基础上的极大提升或突破, 从而也产生了具有竞争力的创新成果。对于像我国这样的发展中国的企业来说, 谋求绝对率先难度较大, 而相对率先则是一种现实的选择。
2.3 市场价值
根据熊彼特的观点, 创新是指新技术、新发明在生产中的首次应用。根据这种观点, 一种新技术、新发明只有具有市场价值时, 才可称为创新。自主创新同样强调市场价值。自主创新的成果要实现市场价值, 一个重要的途径就是产业化, 产业化是市实现创新收益的保证。由于自主创新具有一定的风险性, 因此, 必须符合企业的实际发展需要。相反, “脱离自身发展需要的创新往往不能实现企业创新追求的目标, 而且也会造成极大的浪费”[1]P.62。对企业而言, 尤其要重视分析创新成果产业化的可能性及其可能给企业带来的收益。
2.4 内涵的丰富性
自主创新的内涵并不仅仅局限于技术层面, 其内涵可进一步加以拓展而包括:知识创新、技术创新和政策创新。通常, 高校和科研院所拥有丰富的知识资源, 是主要的知识创新的主体;企业由于最接近创新成果的商业化应用, 因而是最主要的技术创新的主体;作为政策制定者的政府则是制度创新的主体。这三者之间的关系是相辅相成的, 密不可分的。我国中西部有些城市拥有丰富的知识资源, 却难以转化成现实的生产力, 其重要的原因就在于技术转移机制先天不足, 高校、科研院所的知识创新资源难以有效地转化为企业的技术创新优势。而技术转移机制的缺陷最终可解释为政府的制度创新的不力。
2.5 战略性
创新的主体可以分为国家、企业等。从这一意义上讲, 自主创新也可以从国家和企业两大主体层面来理解。从国家层面看, 自主创新是为了摆脱我国科技相对落后的状况, 我国政府提出的目的在于获得自主知识产权, 在未来世界技术市场占有主动权的国家科技发展计划, 具有非常明确的国家战略导向性。从企业层面看, 创新能力滞后是制约我国企业长远发展的关键所在。因此, 自主创新是我国企业摆脱对进口技术的依赖, 实现技术跨越的根本途经。自主创新能力直接关系到我国企业的长远发展以及能否在全球性的竞争格局中立于不败之地, 因而具有极其重要的战略意义。
3 自主创新是实现技术跨越的内在要求和根本保证
所谓技术跨越, 就是指技术活动的主体在较短的时间内, 跨越技术发展的常规阶段, 实现由低效率技术形态向更高效率技术形态的质的飞跃的彻底的技术更新活动。其中, 两个不同的技术形态之间通常呈现出非连续性的特征, 因此它是一种非常规的技术进步形式, 是技术的质变和飞跃[9]。
由于历史原因, 我国与发达国家企业之间始终存在着不小的技术势差。如何缩小中外企业之间的技术势差?考虑到我国的国情, 过去我国学术界及企业界普遍认为技术引进及技术模仿是迅速提升我国企业技术水平的一条捷径。然而, 二十多年来的实践表明, 这两种战略都存在着缺陷。
首先, 长期的技术引进容易产生技术依赖, 并进而导致严重的后遗症:
(1) 恶性循环。即只注重对先进技术的引进, 而不重视对引进技术的消化和吸收, 从而表现出“技术引进———技术落后———再引进———再落后……”的恶性循环, 如图-1所示。
(2) 等距离追赶。即每次引进技术后, 企业都对引进的技术进行消化和吸收, 但却没有进行再创新。因此, 尽管企业的技术暂时有所提升, 但随着时间的推移, 企业与国外先进技术的势差又会拉大。企业只得再次引进技术, 表现为“技术引进———技术吸收———技术再引进……”企业的技术势差始终不能消除[10], 如图-2所示。
其次, 单纯的技术模仿或复制在知识经济时代很难改变企业技术落后的局面。知识经济时代, 由于产品的知识含量比较高, 加上产品复杂性的增加, 通过单纯的模仿或复制获得先进企业核心技术的难度越来越大。基于模仿或复制的技术追赶战略的效果在不断下降, 很难实现企业提高技术水平的目标。
为了摆脱永远追赶的窘境, 我国企业必须将技术跨越作为一项发展战略来实施。实施技术跨越战略的最根本目的就是使企业摆脱对进口技术的依赖, 在激烈的市场竞争谋求自己的立足之地, 不再受制于人。因此, 拥有自主知识产权是企业实现上述目的的根本手段。要获得自主知识产权, 最关键的就是要在技术跨越实施过程中居于主导地位。具体地说, 企业对于技术跨越战略的制定、技术跨越过程的实施必须享有决定权和控制权。这是获得自主知识产权的前提条件。获得了自主知识产权企业才能对技术跨越成果的利润分配拥有自主权。因此, 企业技术跨越的战略实质上已经包含了自主创新的思想和内涵。没有自主创新的技术跨越很难取得实质性的突破, 也难以取得自主知识产权。技术跨越不是一种静止的技术水平状态, 而是一个持续不断的动态过程[11], 没有自主创新, 企业的技术跨越即使暂时获得成功也难以持续下去。从这一角度而言, 本文认为, 自主创新是企业实现技术跨越的内在要求和根本保证。
4 基于自主创新的技术跨越的模式选择
正因自主创新是企业实现技术跨越的根本途径, 所以企业技术跨越模式的划分也应从自主创新的角度加以进行。由于企业自主创新可以从整体上划分为两大类:传统的自主创新和特色自主创新, 由此而衍生出两种模式或类型的技术跨越。
4.1 基于传统自主创新类型的技术跨越模式
基于传统自主创新类型的技术跨越主要包括三种形式:原创跨越、集成跨越、消化吸收跨越。
4.1.1 原创跨越。
主要是指企业根据现有资源, 进行研发活动, 获得重大的科学发现或技术发明或原理性的主导技术的突破而产生的跨越。这一过程对整个科学界或产业界将产生重大影响, 是一种观念上的革命。因此, 原创跨越具有如下的几个特征:1) 原创性。原创跨越是史无前例的第一次, 因此不受现有知识产权的影响;2) 突破性。原创跨越不仅是原理、技术或方法上的重大突破, 而且也摆脱了传统思维方式的束缚, 因而也是一种观念上的革命;3) 影响深远。从近期来看, 原创跨越必将对企业的技术发展乃至跨越产生巨大的推动作用, 从长远来看, 它对相关领域未来技术发展的走向、企业的竞争势态、甚至国家和地区的竞争格局都将产生深远的影响。总之, 原创跨越不仅要求较高的研发投入, 而且风险较大, 一般企业实施起来难度较大。
4.1.2 集成跨越。
可以分为两种情况:首先, 把已有的不同的单项技术进行简单的叠加或组合, 从而扩大原有的技术或产品的功能或产生新的功能。能拍照的手机就是这一思想的典型应用。其次, 将含有不同技术的产品进行技术分解, 然后根据需要对相关技术进行有机地融合或整合, 从而产生一种全性的技术。
集成跨越的内涵既体现在技术层面也体现在管理层面。从技术层面上讲, 集成跨越可以是纵向进行的, 即将生产链条中的不同环节加以整合, 也可以是横向进行的, 即将不同量的技术加以整合。从管理层面讲, 将不同企业管理过程中的不同环节加以整合集成, 有可能创造一个全新的管理模式, DELL公司的成功正是得益于这种思想。
相对于原创跨越的高投入、高风险, 集成跨越比较注重实用性, 实施起来也比较容易, 因而成为一些企业乐于选择的技术跨越类型。
4.1.3 消化吸收跨越。
是在现有技术或其相关知识、信息基础上的技术跨越, 主要表现为两种形式:第一, 先引进先进技术或产品, 然后对其进行分解、消化和吸收, 在此基础上形成新的技术或实现技术水平的跨越;第二, 无法获得国外先进技术 (如国防领域尖端技术) , 但通过某种途径获得相关领域的知识或信息, 然后对其进行分析、消化和吸收, 最终掌握该技术或实现更高层次的技术跨越。
消化吸收跨越风险较小、成本较低, 而且通常以获得自主知识产权为目的, 因此效益比较理想, 从而成为多数企业首选的一种技术跨越模式。
4.2 基于自身特色的技术跨越模式
所谓基于自身特色的技术跨越, 主要是指一些企业根据自身特点, 经过不断实践和总结而形成的独具特色的并为企业带来一定经济社会效益的技术跨越模式。形成自身特色的技术跨越模式是许多企业追求的目标。这种跨越模式的优点不仅在于它与企业自身的发展相适应, 更重要的是, 由于自身特色鲜明, 而其它企业往往难以模仿或照搬, 因此, 自身特色的技术跨越模式的形成通常会成为企业自身的一种竞争优势。尽管这些技术跨越模式对其它企业不一定完全适用, 但其创新思想及其实践精神同样能给其他企业带来有益的启示。本研究以南京市部分企业为例来对这类跨越模式进行总结[12]。
(1) 智力与资本嫁接。中电电气 (南京) 光伏有限公司是利用中电电气集团的资本与海外归国博士团队的智力 (技术) 合作组建的一家高科技企业。该公司的成立并非像许多企业那样简单地从海外引进高端技术, 而是不仅引进海外科研团队的技术, 更重要的是将他们整个科研团队“连人带脑”一起引进。这是国内民营资本与国际智本联姻的成功尝试, 充分体现了智力与资本的有机结合, 形成了独具特色的技术跨越模式。
(2) 传统工艺与现代高科技的融合。江苏雨润集团近年来获得了超常规发展。其重要经验在于:通过传统工艺与现代高科技的融合, 实现工艺技术的跨越。雨润集团虽然经营的是传统的食品行业。但是, 公司一直认为, 要应对全球性的激烈竞争, 必须在传统食品行业融入现代高科技。长期以来, 雨润集团一直非常注重技术进步和科技创新, 技术实力和科技创新能力在国内同行业中名列前茅, 以原创性研究推动了传统的肉制品行业的技术跨越。
(3) 创新与成果产业化良性互动。高额的研发投入一直是困扰许多高技术企业发展的一个难题。南瑞继保电气有限公司通过科研成果推动产业发展, 以产业发展回馈科研创新, 有效地解决了高投入的瓶颈问题。而产业化过程中出现的问题则为科研创新提供了新的方向。这种以科技创新推动产业发展, 以产业发展支撑科技创新的良性循环机制, 一次又一次地为南瑞继保赢得了持续不竭的发展动力, 站在了中国和世界继电保护行业的高端和前沿, 探索出了一条独特的科技创新与成果产业化良性互动的技术跨越模式, 如图3所示。
(4) 购买强势品牌, 创新获得自主知识产权。以前中国汽车企业都是从国外请进知名品牌合作。2005年南京汽车集团第一次走出去购买世界知名品牌, 其目的在于用MG罗孚的优质资产来激活南汽, 进而创新自主知识产权, 确立自己的品牌, 实现国产轿车的技术跨越。购买国际知名品牌, 经过资源整合形成有自主知识产权的技术平台, 进一步开发出自有技术, 甚至转让给别的企业, 这一模式对中国轿车工业的发展具有里程碑式的意义。
(5) 基于市场导向的技术跨越模式。目前国内医药市场上用于一线治疗的药物是国外产品一统天下, 国内产品主要是用于病情稳定后的维持药。介于两者之间的巩固治疗药物几乎是空白。南京医药产业集团研究院把目光瞄准了这块志在必得的高地。同时, 研究院通过自主研发, 有效解决了中药注射剂难以进行有效的成分筛选、分离、蛋白质过敏及重金属超标等问题, 实现了中药注射剂研发技术的跨越。该集团的金陵制药厂生产的的“脉络宁”中药注射液获得了巨大的成功。
5 结语
知识经济时代, 我国企业要彻底摆脱对进口技术的依赖, 必须走自主创新之路, 实现技术跨越。企业技术跨越战略实际上已经包含了自主创的思想和内涵, 没有自主创新的技术跨越难以取得实质性的突破, 也难以持续。因此, 理解自主创新的涵义极为重要。自主创新的内涵主要表现为:自主性、率先性、市场价值、内涵丰富性和战略性等。从自主创新的视角探讨技术跨越的实现机制意义重大。首先, 自主创新是企业实现技术跨越的内在要求和根本保证;其次, 从自主创新的视角出发, 可以将技术跨越分为两大类模式, 即基于传统自主创新类型的技术跨越模式和基于自身特色的技术跨越模式。前者具有普遍性, 而后者则是企业根据自身特点, 结合所处环境, 经过不断实践、总结而形成的技术跨越模式, 尽管其自身特色优势比较明显, 且其它企业也难以模仿或照搬, 但其创新思想和实践精神对其它企业仍然具有积极的启发意义。
摘要：技术跨越是我国企业实现技术突破, 获得自主知识产权, 最终摆脱对进口技术依赖的必然的战略选择。把握自主创新的内涵是理解这一战略的前提条件。从自主创新的视角来探讨企业技术跨越的实现机制对企业的技术发展具有重要的理论和实践意义。
关键词：自主创新,技术跨越,技术跨越模式
参考文献
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“和达”文化引领企业跨越发展 篇5
2008年, 海纳川公司提出了“纳百川精华, 聚产业合力, 成就中国最具竞争力的汽车零部件企业”的发展愿景, 同时, 策划设计了海纳川公司VI识别系统, 形成了独特的对外形象识别。2009�2010年间, 海纳川公司进一步将自己的文化定位于“和达”文化。“和”是指为实现共同目标, 团结一致、和衷共济、和睦相处、共赢共生的经营之道;“达”是指为企业基业永续, 领行业发展、促社会进步、聚团队协同、助个人成长的经营智慧。在此基础上, 又提出了“铸精品部件, 伴车行天下”的企业使命, “和而求强, 达而致远”的核心价值观, “崇和、尚实、精诚、专注”的企业精神, 以及“客户、创业、创新、执行、学习、共赢”六个基本意识, 海纳川公司“和达”文化核心价值体系初步形成。“和达”文化系统阐释了海纳川公司与股东、员工、客户、子公司以及环境共生共赢、共同发展的理念。
一、“和达”文化管理理论及模式
海纳川公司紧密结合企业的发展和经营管理进行了企业文化落地管理的有益尝试, 明确了“一个核心, 两个维度, 三个适应”的文化管理理论。
“一个核心”是指以引领和推动北京汽车零部件平台经济发展和管理创新为核心。“两个维度”即基于零部件平台集团管控为核心的融合文化建设, 基于产业链整合发展的链合文化建设。“三个适应”, 一是与北京汽车零部件发展战略、发展规模、发展步骤、发展目标相适应, 要站在振兴北京汽车零部件事业发展的高度打造海纳川文化引领力;二是与海纳川发展平台的资本结构、组织结构、不同文化结构特点相适应, 形成能够统领和凝聚多种经济成分、多种合资文化共谋发展的文化管控力;三是要与零部件平台在北汽集团和行业产业链中的定位相适应, 重点体现汽车产业链中零部件文化的上下游渗透, 形成可持续发展的链合文化力。
在具体的企业发展和管理实践中, 海纳川公司全面导入文化管理, 探索出了具有自身特色的“四层次文化落地管理模式”, 其具体内涵是:第一层是“核心理念层”, 即将公司发展使命、核心价值观、发展愿景、企业精神作为一切经营决策和管理实践的出发点和基础, 企业的一切活动都体现核心价值理念要求;第二层次为“基本意识”层, 将公司的核心价值理念进一步具体化为六个基本意识, 使理念要求更加清晰化;第三层次为“行为规范层”, 即进一步将基本意识结合企业经营发展分解为文化行为要求, 明确理念的行为导向;第四层次为“工作业务层”, 根据公司理念的行为导向, 结合公司年度发展目标和职责分工, 确定各部门、各企业具体承担的“文化落地业务”, “工作业务层”内容根据每年的发展实际进行持续的策划和创新。
四层次文化落地管理模式不仅推动了“和达”文化在企业发展和经营管理上的落实, 更推动了企业经营管理的不断创新, “和达”已经成为引领和驱动企业发展的强大动力。
二、“和达”文化推进系统
1、建立文化管理组织机构, 为文化建设提供组织保障。
为推动公司文化建设, 海纳川公司建立了企业文化建设决策委员会和企业文化建设工作办公室, 各所属企业同步建立企业文化推进组织架构, 公司领班班子全体成员、部门经理层级以上领导、所属企业高管领导全部列为文化建设机构成员, 承担相应的责任和义务, 保证了文化管理的组织落实。
2、完善文化管理制度, 为文化建设提供制度保障。
为切实将文化要求贯彻到公司的经营管理当中, 海纳川公司相继完善了“企业理念管理制度”、“企业VI系统管理办法”、“企业文化培训管理制度”, 并结合公司的经营管理, 完善了补充了90多个经营管理制度, 启动了“管理流程优化项目”, 为文化的贯彻落实提供了制度保障。
3、多样化传播载体, 全面提升文化影响力。
为促进文化宣传, 让文化深入员工、深入企业、深入运营管理, 海纳川公司先后制作了“和达文化手册”、“和达文化宣传海报”、“和达文化培训光盘”, 组织全员系统学习, 促进了员工对文化的认识和理解;通过创办内刊《今日海纳川》、编写《激情海纳川》系列丛书, 记录、传播“和达”文化发展历程, 树立先进典型, 弘扬主旋律;通过举办职工文化节、职工运动会、公司周年庆典、新春团拜会等文化活动, 促进了海纳川与合作方文化的融合, 提升了“和达”文化对各所属企业的影响力和凝聚力;公司党委举办的“肩负重任, 不辱使命”主题大讨论活动、“一名党员一面旗, 跨越百亿我先行”等年度主题活动, 已成为“和达”文化建设的重要活动品牌。
4、引入考核和激励机制, 保持文化建设的持续动力。
在企业文化管理过程中, 将各部门“工作业务”层内容的落实情况进行了严格的绩效考核, 并与本人的收入相挂钩。在工作推进上, 建立了严格的计划管理和季度工作汇报制度。在激励方面, 海纳川公司设立了“生产经营突出贡献奖”、“重大项目奖”, 开展了“感动海纳川年度人物”、“海纳川榜样”、“海纳川杯最佳合作伙伴、最佳员工”等一系列评选表彰活动, 大力弘扬了“和达”文化, 为文化建设的持续落实注入了不竭动力。
三、文化驱动运营管理创新实践
1、文化驱动大平台发展战略落实。
战略为文化建设指明方向, 文化建设为战略实现提供保障。海纳川公司将“和达”文化“纳百川精华, 聚产业合力, 成就中国最具竞争力的汽车零部件企业”的发展愿景作为企业战略制定的根本前提, 创新了以愿景落实为目标的战略管理模式, 将战略管理创新作为企业管理创新的核心环节。
“十一五”期间, 海纳川公司立足于零部件平台初建的实际, 立足于对北汽集团化战略的研究和行业形势分析, 提出了“一、二、三、四、五”的发展战略, 即:“一个方阵”:打造零部件发展平台、走集团化发展道路。“两条路径”:在经营内容上, 产品经营和资本经营相结合, 横向做大;在竞争能力上, 技术领先和成本领先相结合, 纵向做强。“三项业务”:培育战略型业务、拓展规模型业务、提升渠道型业务。“四大优势”:增强管控模式的优势、资源配置的优势、企业规模的优势、人才支撑的优势。“五项目标”:行业排名目标、经营目标、产品目标、企业培育目标和人才目标进入全国前列。“十一五”战略源于发展并引领发展, 得到了圆满落实, 海纳川公司营业收入突破百亿元大关。
战略管理的创新来源于对企业愿景的深刻理解, 也是“和达”文化作用力在创新战略管理上的具体体现, 战略的落实体现了海纳川公司“和达”文化引领力的要求。
2、分类管控凝聚发展合力。
在运营管理实践中, 海纳川公司将对所属企业的管理和运营管控与文化建设紧密融合起来, 将培育和达文化有机整合、共生共赢的“共赢”意识作为各项工作的出发点和落脚点, 强调海纳川公司与所属企业共同发展、与合作方互利共赢。
针对所属企业经济成分各异、发展阶段不同、文化特性不同的特点, 海纳川公司确定了文化占领、文化创新、文化分立、文化渗透的分类管理模式, 体现在运营管控上, 根据不同企业的特点分别采取战略型管控、财务型管控相结合的分类管控模式。管控模式的创新是和达文化驱动运营管理创新的根本体现。
按照管控模式要求, 海纳川公司在运营管理中突出了平台管理的“服务”职能, 加强对所属企业的运营分析管理和服务、市场开发管理与服务, 人才引进的支持与服务, 工程项目建设的管理、指导与服务。在此基础上, 建立起了经营形势分析例会制度、两级市场开发的营销例会制度、基层走访调研制度。这些指导与服务促进了所属企业的发展, 得到了合作方的广泛认可。海纳川以“共赢和服务”促管控的管控思路促进了北京汽车零部件发展平台运营合力的形成, 体现了海纳川公司提出的从融合角度打造“和达”文化管控力的要求。同时, 运营形势分析例会、两级市场营销工作例会都成为零部件平台管控文化的重要活动品牌。
3、文化引领产业链资源整合。
海纳川公司快速发展的关键在于对产业链资源的有机整合, 海纳川公司“和达”文化在产业链资源整合中得以全面的运用和发展, 以“和”促“达”, 以有机整合促进共生共赢, 充分体现了“和达”文化的链和文化力要求。具体体现在三个方面:
首先是在企业整合方面, 在和达文化“共赢”意识指引下, 海纳川公司结合企业“十二五”发展目标, 将国际并购战略列入海纳川规模发展的重要方向。2011年, 海纳川公司成功收购了全球汽车天窗第二品牌荷兰英纳法集团, 新增销售收入40多亿元。在英纳法收购后的过渡过程中, 海纳川公司坚持“和达”文化, 秉承“和而不同”的文化管理原则, 充分尊重英纳法公司原有文化, 保留英纳法高层管理团队, 尊重英纳法的管理制度、流程和行为习惯, 并进行了有针对性的对接管理, 保障了收购后英纳法运营的平稳过渡, 英纳法并购成为国内汽车零部件企业实施国际并购的成功范例。此外, 在其他零部件企业资源的整合上, 海纳川公司共整合、重组、组建了企业18家, 引进了47类新产品。
其次是在市场资源的整合方面, 海纳川公司强调“服务”文化建设, 主张在输出产品的同时也要输出文化, 并将“客户为重, 服务到心”列入海纳川全体员工的基本意识贯彻执行。在市场开发过程中, 提出了“内部市场集团化、外部市场联盟化”的市场资源整合模式。在北汽集团市场上, 海纳川公司与北京整车厂实现了“共同确认合作产品、共同确认合作对象、共同确认市场份额、共同研究产品开发”四个共同的合作关系。在北京以外的市场上, 海纳川公司重点输出平台管理文化, 采用“外部市场联盟化”的合作模式, 先后与保定长城、北奔重汽、江淮汽车建立了战略联盟合作关系。当前, 以服务客户, 促进整零战略合作为宗旨的“整零合作战略研讨会”逐步成为海纳川市场资源整合的又一活动品牌。
最后是在产业园区资源整合方面, 海纳川公司突出产业管理的创新变革意识和客户需求出发的服务意识, 推动建立产业园区集群化、规模化、网络化管理模式, 为客户提供近距离的配套服务。在具体运作上, 海纳川公司配合北汽集团整车产业布局和周边汽车整车厂, 全力推进了园区网络化战略。几年来, 海纳川公司相继在北京大兴、北京顺义、湖南株洲、广州增城、重庆黄骅等地累计开发产业园区3000余亩, 这些园区具有配套半径短、税收政策优惠、配套设施完善、产业集中度高的特点。产业园区的开发逐步完善了北京汽车零部件在全国的布局, 提升了发展的综合竞争力, 并拉动了北京汽车产业链的整体发展, 收到了很好的规模效应和产业链效应。2012年, 为满足北京奔驰近距离的专向配套要求, 海纳川公司又开展了北京奔驰汽车零部件配套产业园的开发建设工作, 一个个产业园区的兴起, 海纳川在用心服务客户的同时, 也赢得了客户对“和达”文化的认同。
4、文化凝聚培养人才。
在人才培养上, 海纳川公司将“学习文化”落地和学习型组织建设与人才培养紧密结合, 确定了“顶天立地”的人才培养模式, 即:培养人才要使用最顶尖的师资资源, 同时培养人才又要立足于企业发展的实际。在海纳川, 热爱学习、专业能力、团队精神是对每名员工最起码的要求。在此基础上, 海纳川公司还推进了对人才的科学管理:
一是根据海纳川文化要求建立员工胜任素质模型, 规范人才引进标准, 规范人才能力素质测评标准, 帮助员工查找能力素质存在的不足, 有针对性地进行培训教育, 用海纳川的文化哺育一代海纳川人。
二是推进外派人才集中化管理。在组建之初, 由于各所属企业干部的隶属关系不同, 任职途径不同, 薪酬水平不同, 实施集中化管理阻力很大。为此海纳川公司创新管理方式, 将“和达”文化要求贯彻到干部使用中, 确定将所属企业党群干部与外派人员统筹考虑, 允许参与到海纳川各类重大经营决策会议, 使外派人员得以多种身份发挥作用、施加影响和运作资源, 有力推动了的工作。当前, 完全实现了外派人员统一界定、劳动合同统一签订、绩效考核统一运作、薪酬统一管理发放的工作目标, 海纳川对所属企业的管理通过外派人员得到真正实现。
三是建立起人才管理库系统, 逐步建立起人才蓄水池机制, 并采用导师制、定向培养、挂职锻炼、干部交流等方式促进了人才的成长, 营造了人才成长的文化氛围。以“企业家论坛”为代表的海纳川公司学习品牌活动得到了北汽集团领导及各相关单位的高度评价。
教育、培养、凝聚成为培养一名合格的海纳川员工必须经历的三部曲, 海纳川公司关注学习和人才培养的文化成就了一批专业化人才, 为快速发展提供了有力的人才支撑。
用企业文化去跨越“职场代沟” 篇6
提起“代沟”, 往往会让人想到家长和孩子之间的不和谐, 其实“代沟”不仅仅发生在家庭内, 办公室也可能存在。众多的新同事, 不同的年龄、不同的成长背景、不同的职业生涯, 不可避免地存在办公室代沟。多数企业是顺其自然, 让员工们彼此一点点地融合。而这在多数情况下, 却会对企业造成内耗。
企业里的人际关系, 直接影响着员工的情绪。人际内耗, 是对正常人际关系的耗损。这种无形的内部耗损比其他任何物质耗损的破坏作用都大。企业人际内耗的主要危害, 一是影响内部团结;二是影响劳动效益;三是影响精神文明运动;四是影响职工心理健康。企业的人际内耗是十分有害的, 应该引起企业家的注意。
刚参加工作, 新员工总是要先做一些不起眼的事情, 而且得不到重视。当他默默无闻地工作一段时间后, 如果工作出色就逐渐被人关注并得到重用;相反则逐渐被边缘化, 新人混成老油条, 得过且过。空降兵来到公司担任重任, 有种“鹤立鸡群”的感觉, 老员工对空降兵往往敬而远之, 甚至背后拆台。这也会导致空降兵在短时间内往往难以和新公司的企业文化达到和谐。空降兵一般都会抱着新官上任三把火的念头, 希望在短时间内做出成绩, 这样一来, 也就更难以得到老员工的配合。企业就好像血脉不通的病人, 手脚麻木, 行动都不方便, 更不用说奔跑和腾飞了。
企业文化对症下药
构建一个良好的企业文化, 消除由职场代沟而导致的效率低下和协调性不足等问题, 不但使企业氛围更为融洽, 员工的工作激情和效率也会大有提升。
企业文化是全体员工认同的观念, 是种不要思考就能够表现出来的, 一旦违背就不舒服的东西。怎样使员工认同企业文化, 取决于两方面:选择具有与企业相同或相近价值标准的员工, 通过培训使员工适应企业的价值标准要求。
企业文化的最基本要求就是“规范人”。只有每一个员工都愿意承认并接受这种“规范”, 企业文化才能真正发挥作用。但是, 这种“规范”不同于企业制定的各种“法规”。“法规”和“文化”的一个区别就在于对组织中个体生命不同引导上:“法规”强制人达到最低标准, “文化”引导人达到最高标准。“法规”的目的是为了让人们遵守, 达不到或者违反了这种要求就要受到惩罚。而“文化”的目的是让人们实现更高的追求, 让人们感到自己从属于某种文化而感到荣誉和自豪, 并愿意维护这份荣誉和自豪而自觉自愿地做得更好。
惩罚的目的在于让人们达到最低标准, 奖励的目的在于让人们追求最高标准。这就是法规和文化的区别。你要避免某种行为, 就惩罚这种行为, 这就是企业法规;你要提倡某种行为, 就奖励这种行为, 这就是企业文化。对于企业而言, “追求最好”还是“避免最坏”, 就成了区分企业文化和企业法规的出发点。因此, 企业文化体现个体和组织的价值、意义和追求, 企业文化的最终目的在于提升员工的生命质量和价值。
企业文化的最高境界不是要求员工做到什么, 而是企业能为员工提供什么;不是要求员工如何提升企业, 而是要求企业如何提升员工。
因此, 针对新人也好, 空降兵也罢, 企业首先要做的不是急着去发挥新人的工作效能, 而是先让他们融入组织。在一个成熟稳固的环境中, 任何外来的“异质”因素都会遭到排斥。与其频繁换将, 不如好好琢磨一下如何让他们更快地融入公司。
构建企业文化的关键点
在这一层面, 年轻人的思维模式一般比较前卫, 而老同志保守一些, 这样就要求年轻同志要尽量担待老同志一些。另外, 现代年轻人的个性都比较强, 建议要收敛一些个性, 尽量给老同志一些宽容。
“小杨和陈大姐之间仅仅是对于电脑的不同态度造成的偏差。”张总建议杨非同, 虽然在同事眼里他有些“不务正业”, 但这是他的优势, “可以建立一个QQ群, 让大家在工作之余, 有一个可以交流工作、分享经验的空间。对于想学习电脑的陈大姐, 小杨可以利用自己操作电脑的能力, 给她一些指导和帮助, 当然, 张扬个性的‘火星文’就不要再用了。无论新人还是职场老人, 都要与人为善, 对于职场前辈尤其要尊重为先。”张总提醒小杨, 作为新人, 首先要谦虚, 抱着尊重、合作的态度去对待办公室的每一位同事, 以期赢得对方的好感, 而办公室‘老人’也要多包容, 接纳新人。”
入职一对一带教
让带着不同企业文化的人融入同一个事业中, 并对企业产生认同感, 并不是一件容易的事情。在团队建立初期, 有经验的优秀人员, 能够组建并且带领团队。在公司新团队组建的三个多月时间里, 入职培训也是案头重任。员工加盟之前可能各有自己的方向, 你向东, 我向南, 入职培训就是为了减少这种消耗。
入职培训并不只是员工报到这一两天的事情, 而是一个阶段。首先, 在招聘阶段的面试过程中, 他会尽可能地给应聘者一个真实的工作场景, 比如你的办公室在哪里, 同事是哪些人, 你要负责什么工作, 你的薪酬如何等等, 很多人进到公司之后, 发觉跟原来应聘时感受到的不一样, 会有心理落差。如果我们在前面已经告诉他们一个真实的情况, 这种落差就会减少, 他们更容易融入到公司中。
其次, 在员工工作的初期, 告知员工公司目前所处的位置, 以及他们的使命也是一个有效的手段。目前在中国市场的位置决定了他们必须要超越。“我们不断告诉从不同公司加盟进来的同事, 这是一个新的公司, 我们要重新审视我们自己, 找到最好的方法, 而不是带着之前公司的一套做成功的方法进来。”
统一工作流程进行适当培训
企业技术跨越 篇7
一、“降本、创新”对全公司的总体要求和目标
(一)优化成本结构,提升成本竞争力。公司作为自主的发动机企业,长期面临着机车一体化所带来的发展威胁,低成本、高品质产品定位是公司重要的生存及发展的基石。随着公司产品转型,客户的标准越来越高,外销市场客户对成本的要求越来越苛刻,公司的成本压力日渐凸显;随着铸造件全面市场化的竞争,公司的成本相对于竞争对手差距明显,市场竞争及业务承接能力难以展开。因此,降本方面公司着重于通过梳理内部价值链,对现有及在开发的新产品所对应的成本价值过程(包含研发、采购、生产、销售、物流及服务全过程)进行统计、分析及评估,通过推进区域成本目标管理,从而优化成本结构,提升成本竞争能力。
(二)强化执行力,提高运营效率,实现降本增效。通过新的发动机产品及技改项目重点客户派驻的团队支持过程中,通过不断对标得到机会学习及积累,最终转化产品的实物质量、产能显著提高,并获得客户的认可,也让公司更为清楚地认识到自身的差距及提升的空间,需对各部门、区域、岗位的职责进行明确及界定,避免职责不清导致的扯皮及推诿,着重于工作流程的重新审视及优化,把责任及权利落到实处,每个员工都主动积极担当,强化执行力,从而提高运营效率,降本增效。
(三)创新产品及工艺技术,打造企业核心竞争力。随着国家政策及法规导向,新能源汽车行业开始产业化,推动着汽车行业动力技术在不断加速更新换代。企业需更有前瞻性的产品发展规划,针对大客户整车未来发展对动力技术需求做好差异化产品开发,巩固及打造特色的外部市场动力品牌,基于行业发展所带来的机遇做好动力产品的技术储备;同时还需针对企业的产品及市场需求多样化做好工艺适应性的提升,适应多平台、小批量、多批次的柔性生产制造模式,通过产品及工艺技术的创新,打造企业核心竞争力。
(四)创新管理、转变观念,提升工作效能,符合现代企业要求。在企业经营发展及不断对标学习过程中,企业深刻认识到公司作为自主的车用汽油发动机企业,管理方式及观念意识必须跟上现代企业要求的步伐,只有通过管理创新,优化机制,激发潜能,促进协作,才能够提升工作效能,只有通过观念转变,适应市场复杂多变环境下的“新常态”,强化客户意识,一切以客户为中心快速响应,才能够符合现代企业要求,才能够在激烈的市场竞争中立足。
二、从财务管理角度为“降本、创新”服务
(一)财务管理体系的建立。要充分发挥财务管理在企业管理中的作用,实现企业“降本、创新”的目标,必须要有完善的与业务系统高度融合的财务管理体系,该体系必须是面向业务、创造价值的管理模式,企业在战略目标指导下,对于企业的经营活动、投融资活动实施有计划、协调运作的各项财务管理活动,通过明确职责、适当风险控制机制来贯彻落实的价值管理体系,为企业预算管理、资金管理、成本管理、税务筹划、财务分析决策等财务行为有条不紊地进行创造前提条件。其目的在于帮助企业不断改进财务行为,促进财务管理水平的提高。
(二)加强全面预算管理。全面预算管理是为数不多的几个能将组织的所有关键问题融于一个体系之中的管理控制方法之一。通过全面预算管理,可以促使企业全员、全过程、全方位的参与企业的规划发展中来,在实施过程中通过企业各部门相互沟通与协调,将企业优化资源配置与降本创新措施相结合,通过预算设立绩效目标和标准,企业可以根据预算监控企业的目标实现程度和经营状况,通过企业总预算分解至各部门层次,定期或不定期比较预算目标与实际结果,企业可以发现新的增长机会或明确经营中存在的问题和风险,更好地促进企业价值增长,从而达成公司经营目标。
(三)创新企业财务管理手段。企业“降本、创新”必须具备战略型的财务管理模式,创新财务管理手段,建立适合现代企业要求的管理方式,为了适应这一要求,必须转变观念,重视和利用知识资本为企业提供持续的利润增长;同时,必须提高财务人员的适应能力和创新能力,财务人员要有宽广的经济和财会理论基础,面对快速更新的知识结构,能够不断吸取新的知识,对企业的运行状况和不断扩大的业务范围进行评估和风险分析;随着企业发展越来越复杂,不确定因素越来越多,这也需要企业财务管理创新,只有不断创新的企业才是最有希望的,为了适应环境的变化,财务管理创新必不可少。
(四)深化税收管理工作。税务成本是公司的一项重要成本支出。在国家税收法规的规定下进行合理的纳税筹划,减少纳税支出,是财务部门涉税管理的重要工作。这就要求财务部门应密切关注并且熟悉掌握国家税收政策,保持与政府部门的沟通和联系,充分利用国家在税收方面的利好政策,通过在事先、事中对各项经济业务进行分级审核、科学筹划,实现合理避税,将各项纳税支出降到最低;实现公司经济业务的涉税低风险甚至零风险是涉税管理的另一项重要工作,在降低税收成本的同时还要规避涉税风险,财务部门可以通过培训、宣贯等多途径提高全员税务意识,强化涉税风险知识、规范财税处理、控制涉税环节流程等来规范公司税务行为。
(五)加强资金管理。资金管理是企业“降本、创新”的重要方面,加强资金管控、发挥规模优势、提升资金流通效率是关系到企业效益与可持续发展的重要因素。在资金管理过程中,要站在财务管理和战略管理的角度,以成本为中心,资金为纽带对资金进行高效运作,降低公司财务成本。企业应加强与银行的联系,积极开展银行业务,充分利用银行授信筹措资金,为公司节约财务费用,解决公司资金缺口;同时,在保证自有资金周转的前提下通过提前支付货款,取得节点收入,既可解决供应商资金需求,又降低公司财务费用,达到双方友好合作、双赢效果;为达到资金成本最小化目标,可以开展集团内资金拆借业务,在风险可控且不影响日常资金需求前提下,适时开展理财业务;此外,公司应充分使用承兑汇票支付货款,不仅节约财务成本同时可缓解资金紧张局面。日常资金管理上,公司应实时了解公司的资金状况,通过资金报表体系,随时掌握最新资金状况,为资金调度提供准确依据;为提高公司资金使用效益,加强资金筹集、使用的计划性,根据公司经营预算,预测公司年度资金需求,并进行滚动更新,通过一系列的工作,使公司资金使用的准确性和效率得以提高,使财务部门在资金规范化管理方面上一个新的台阶。
(六)强化资产管理工作。资产管理不仅是企业工作目标的一部分,更是财务管理工作的重要组成部分,发挥财务部门在资产管理中的作用,对于资产的保值、增值具有重要意义,特别是随着企业不断发展,生产规模不断扩大,资产投资规模也随之扩大,加强资产的管理也时不待我。财务部门要充分发挥对资产管理的监督作用,做到事前监督,联合业务部门、各归口管理部门加强资产投资论证的科学性,加强资产前期管理,把好资产入口关,加强资产购置、使用的跟踪评价,建立责任制度,确保资产投资效果;事中财务部门要专人负责资产台账,定期或不定期进行盘点,保证账实相符;事后通过资产报酬率、资产周转率、产能利用率等指标分析为公司经营决策提供数据支持。公司加强资产管理必须通过规范化、精细化管理,保证资产安全和提高其使用效率,对资产采购、验收、使用、变更、处置及报废全过程,都要建立相应的管理流程,从制度上保证资产业务的规范化,堵住管理漏洞,维护公司资产的安全和完整。同时,加强闲置资产管理,加大对闲置资产处置力度,促进闲置资产盘活。通过媒体、网络等多渠道公示信息、技术改造、出租、出借、出售、合资合作等方式,拓宽资产盘活渠道;闲置资产统一封存,集中管理,定期检查实物的保管、维护情况,避免因管理不善造成损失。
三、业务部门助力,加快“降本、创新”步伐
(一)研发中心落实增效,加快创新步伐。一方面,为已经量产的产品提高质量、降低成本做进一步优化工作;另一方面,为企业的未来提供客户需要的高性价比的新产品。在量产产品中,各平台应用VA/VE价值链分析,取消或变更顾客无用或不关注的设计,以降低成本。而在新产品开发中,导入设计成本理念,以产品的市场成本目标为导向,在设计方案定型之初就开始考虑其可行性,从而将新产品成本控制在目标成本值内,要求所有新产品在Benchmark(对标分析)时,必须对标零部件的成本构成进行了解,如零件的材料、工艺和重量等,研发人员提前了解新产品每个零部件的加工工艺对应价格,将成本预估放入设计评审中,形成开发产品的大致成本分解,从而有效控制设计成本。在产品开发阶段梳理可借用件或模块化设计,降低设计成本。
(二)采购部立足岗位,采取多重举措实施降本增效。一方面,深入市场,努力寻找原材料降价突破口,对价格合理性进行分析和审核,并考察同类行业材料价格成本,在此基础上积极和供应商进行降幅谈判,寻求新的替代供应商或新的货源;对于非标设备尽可能采用招标采购方式,并分析设备关键配置和不同供应商的分项报价,在此基础上和供应商进行议价;对独家采购的项目,通过方案对比,对设备的配置构成进行分解、分析,然后与供应商进行多轮议价,降低采购成本;基建项目、办公项目等,结合实际情况,采用低价中标方式,并与供应商进行议价,寻求更多优惠。另一方面,收集市场数据,同类对比,促进降本目标达成,通过市场了解、对比主要材料价格变化情况,构建成本核算数据库,充分运用数据分析,进行横向及纵向的比较,并及时通过会议探讨调整降价措施;形成一品两厂或多厂,多家比价或招标方式,对在实际核算和商谈中,较为成功的案例进行总结和推广,注重成本核算、完善商务谈判的内部培训和交流,共同提高商务谈判业务技能,促成公司降本目标的达成。
(三)销售公司达成共识,开源节流。业务模块主要侧重于开源,重点在提升产品销售量上,通过扩大规模来有效降低公司相应成本;管理模块主要是在提升效率、降低管理成本上下功夫:一是要提升经营质量,加强风险管控,建立应收货款管理流程,控制坏账风险;二是提升销售计划准确率,减少因计划不准确带来的积压和资金占用;三是优化市场项目管理流程,提升市场拓展的响应度,为快速匹配市场做好支持工作;四是通过研究物流运输模式,优化销售物流模式,降低公司物流成本;服务模块降成本主要以提升响应率和降低服务成本为目标,通过优化组织机构、服务网络,构建优势资源平台,提高响应速度和工作质量,降低服务成本,对驻外服务人员实行竞争上岗,驻外人员计划性动态管理,进行岗位比武,提升产品售后人员的综合能力,同时,增大远程指导现场服务的实施,减少事件处理成本,建立“三包”复议流程,减少公司索赔损失。
四、结语
随着经济的发展和市场竞争的不断激烈化,现代化企业的降本、创新必将成为企业日常经营管理的重要内容,企业必须对此形成共同认识及统一思想,紧密围绕“降本、创新”的经营方针,制定目标、方案、计划并立即行动起来,为实现公司新跨越而共同努力。
摘要：当前的经济环境和市场形势,企业的转型升级、客户的高标准、市场的高要求,这些都使企业间的竞争越来越激烈,所面临的成本竞争压力亦越来越大,“如何优化成本结构、提升成本竞争能力”,“如何创新管理、转变观念、提升工作效能,符合现代企业的要求”都是企业现阶段要重点思考和解决的问题。文章以LJ公司为例,从公司总体要求、财务管理角度、业务部门助力三个方面对如何实现公司“降本、创新”的总体目标进行阐述。
关键词：降本,创新,财务管理
参考文献
[1]徐建新.企业降本增效的管理研究[J].北京:经济研究导刊,2014(12).
企业技术跨越 篇8
企业文化是企业信奉并付诸实践的价值理念。企业文化建设实质上就是用科学的思想和先进的理念武装职工队伍,指导企业生产经营,是知与行的有机体。“知”是企业理念,对企业是什么、企业应该是什么、企业将是什么等一系列问题进行科学回答。“行”是实践,是用企业理念指导企业生产经营,提升企业管理水平,实现企业基业长青的过程。晋煤集团始终坚持企业文化在企业转型跨越发展中的引领作用,始终坚持把企业理念贯穿到企业生产经营管理全过程,努力打造知行合一的企业文化,内强素质,外树形象,提升企业软实力,为建设极具核心竞争力的新型能源集团提供文化支撑。
1 高度决定视野,登高望远谋跨越
国有企业是国民经济的支柱,是全面建设小康社会、构建社会主义和谐社会的重要力量。晋煤集团作为省属重点骨干企业,积极响应省委、省政府“转型跨越发展,再造一个新山西”战略部署,勇挑重担,奋力赶超,勇当全省转型跨越的排头兵。
坚持站位全局,奋力再造两个新晋煤。在科学发展观的指引下,在省委、省政府“转型跨越发展,再造一个新山西”的战略统领下,晋煤集团自觉融入全局,旗帜鲜明地提出了“以煤为基、多元发展,建设极具核心竞争力的新型能源集团”的企业宗旨,“亿吨基地、千亿规模、百年企业、能源旗舰”的企业愿景,“再造两个新晋煤,对标世界500强”的战略目标,明确了企业的发展方向及承担的历史使命,力争到“十二五”末,新增投资1 500亿元,形成1亿吨的原煤产量,100亿立方米的煤层气抽采量,2 000万吨以上的煤化工总氨产量,2 000兆瓦以上的电力装机容量,生产经营总额突破2 000亿元,实现利润200亿元,建设极具核心竞争力的新型能源集团。2011年,集团公司营业收入达到1 253.71亿元,实现利润近60亿元,位列中国企业500强第85位,效益200佳第86位,首次进入中国企业500强前100名,成为山西省最具价值的企业。
坚持与世界500强对标,提升企业核心竞争力。成为世界500强企业,承载着党和政府对国有企业的殷切期望,也是全体晋煤人的热切期盼。对标世界500强就是要跳出晋煤看晋煤,立足世界看晋煤,认真学习世界500强企业的管理模式和成长方式,实现经济规模与发展质量效益的同步提升,打造独具晋煤特色的产业链发展模式、技术创新模式和精细管理模式,确保企业在未来的市场竞争中始终处于不败之地。在安全管理上,集团公司积极与杜邦公司对标,学习借鉴先进的安全管理理念,建设本质安全型企业。
坚持走开放合作之路,实现互利共赢。在全球经济一体化的大趋势下,企业做强做优必须解放思想、开放合作、借力发展。晋煤人加强与国内外知名大企业、大公司的合作与交流,集聚和吸收一切有利于企业发展的要素资源,实现强强联手、优势互补、互惠互利、共同发展。2004年起,集团公司充分利用无烟煤是优质化工原料的资源优势,通过增资扩股、股权受让等方式,先后完成了对江苏、山东、河北、安徽、湖北、浙江等9省(直辖市)13家化工企业的并购重组,有效解决了新建项目存在审批难、投资成本高、建设周期长、化工产品铁路运力紧张等问题。目前,煤化工产业已位列集团公司营业收入第一位,集团公司已成为全国产量最大的煤化工企业集团。在煤层气领域,积极与阳煤集团、焦煤集团、中石化等企业合作,在晋城、阳泉等地累计施工地面煤层气井3 300余口,煤层气抽采量、利用量连续五年领跑全国。近年来,利用“两省一市”经济技术合作考察活动、第六届中博会、第四届能博会等契机,集团公司积极走出去开展引资引智、项目推介、合作洽谈,与中石化、北汽集团等20家企业和地方政府实施战略合作,引资额达到500多亿元。
2 思路决定出路,六业并举促转型
转型发展是资源型企业实现可持续发展,提升企业发展质量和效益,增强企业核心竞争力的必然选择。晋煤集团坚持“以煤为基、多元发展”的基本方针,依托煤、延伸煤、超越煤,走出一条独具晋煤特色的转型发展之路。
集团公司拥有煤炭和煤层气的资源优势、煤化工的规模优势、煤炭和煤层气开采的技术优势、逐渐成型的循环经济发展模式的优势,特别是50多年发展积累的雄厚人才优势和文化优势。围绕企业战略目标实施,结合企业自身优势,集团公司明确了“固煤、稳肥、增气、扩化、强机、兴电、育新”的发展路径,“做强做大煤炭主业、开放合作相关产业、大力发展循环经济、加速推进转型跨越”的战略方针,“构建三条产业链,做到五强五优”的基本要求,着力实现由重采煤向重转化的转变;由线性生产方式向循环生产方式的转变;由一元独大向多元支撑的转变;由单打独处向开放合作的转变;由占领资源向占领市场的转变,积极培育独具特色、主业突出、循环发展、高效节约、极具核心竞争力的新型能源集团。2011年,集团公司非煤产业营业收入833.64亿元,占集团公司总收入的74.2%。
以六大产业为依托,优化升级传统产业结构。集团公司通过实施“固煤夯基、稳肥扩化、保安增气、强机发展、特色兴电、育新突破”六大工程,做强做优煤炭、煤化工、煤层气、煤机、电力、新兴产业六大板块。其中,煤炭是基础产业,核心战略地位不可动摇;煤化工是支柱产业,是比较优势,煤化联动是集团公司化解市场风险的坚实屏障;煤层气是重要产业,是转型发展中的亮点,在“气化山西”进程中发挥着领头雁和主力军作用;煤机是新型产业,发展空间广阔、前景良好;电力是特色产业,煤电一体化是发展循环经济的有效途径;新兴产业的培育和发展,是增强企业发展实力、提升发展水平的战略之举。
以循环发展为路径,走新型工业化路子,实现高碳产业低碳发展。集团公司按照“多联产、全循环、抓高端”的基本理念,强化“煤-气-化、煤-焦-化、煤-气-电”三条产业链建设,构建起了独具晋煤特色的单位“小循环”、园区“中循环”、产业“大循环”、自然资源和生态资源友好和谐的“全循环”经济体系,创立了“以煤为基、产业耦合、绿色生态、循环发展”的循环经济模式,闯出了一条资源型企业转型、可持续发展的新路子。集团公司通过井下低浓度瓦斯发电、建设煤泥、煤矸石综合利用电厂,发展煤矸石建材,矿井水净化复用,建成了寺河矿、成庄矿等多个循环经济示范工业园区。正在加速推进山西晋煤集团100亿立方米煤层气抽采和利用项目、高硫煤洁净利用循环经济工业园区、古交煤焦化循环经济园区建设。山西晋煤集团100亿立方米煤层气抽采和利用项目被列入省级标杆项目,高硫煤清洁利用循环经济工业园已被列入山西省综改试验“一市两园”项目。
以科技创新为支撑,实现创新驱动发展。集团公司坚持“自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来”的方针,充分发挥国家级技术中心的作用,以影响企业安全生产和长远发展的关键领域和环节为重点,坚持自主创新与引进吸收相结合,助推企业转型发展。“十一五”以来,集团公司承担国家和省部级科研项目34项,“煤矿区煤层气立体抽采关键技术与产业化示范”等3项成果获得国家科技进步奖二等奖,省部级科技进步奖40余项,拥有专利近200项。在煤机制造方面,研制出了具有自主知识产权的世界最高的7.6米液压支架、二代连掘和掘锚一体化工艺,拥有20余项国内首创及国际领先技术。建成了国内实力最强的山西煤层气工程研发中心,组织起草的《车用压缩煤层气》、《民用煤层气(煤矿瓦斯)》国家标准在全国范围内颁布施行。
3 细节决定成败,科学管理助推发展
管理是企业永恒的主题。晋煤集团围绕企业战略实施,不断丰富企业文化内涵,以企业理念引领企业管理创新,将企业理念贯穿于企业生产经营全过程,加快推进企业体制机制创新,提升企业科学管理水平。
狠抓安全生产不动摇,筑牢转型跨越发展根基。集团公司将安全观由“安全高于一切,一切服从安全”上升到“生命高于一切,一切服从安全”。“安全”到“生命”两字的细微变化,更加体现了以人为本、生命至上的内涵。集团公司每年下发安全一号文件,每季度召开一次安委会扩大会议、每月召开一次安全讲评会,每半年分系统、分专业组织开展一次安全技术会诊,始终把安全放在高于一切、重于一切、先于一切的位置,构建起安全生产的长效机制。下发《“安全红线”管理规定》,把易导致重大恶性事故的行为确定为“安全红线”。对触犯红线的矿级领导干部予以免职;对触犯红线的岗位操作人员给予开除或留用查看处分,成建制外界队伍人员予以辞退,不得在集团公司范围内工作,不断强化广大干部职工的安全意识与责任。推行128条《安全管理强制性若干规定》,规范职工岗位操作行为,实行上标准岗,干标准活,做放心人。对安全绩效进行刚性考核,对失职的管理人员,进行先免职再处理。
狠抓执行力建设,为企业转型跨越发展提供有力保障。集团公司提出了“少说不能办,多说怎么办”的执行观,就是要求凡企业定下来的事情,当天的事当天办,当月的工作当月做,当年的任务当年毕。由人力资源中心牵头,每月对职代会重点分解任务完成情况或进度、会议纪要落实情况进行督办考核,完不成的要说明原因,制定改进措施,并对单位作出相应的扣分或经济处罚,确保各项工作“有部署、有执行、有监督、有反馈、有考核、有兑现”。落实项目法人负责制,按照“一年一循环、一季一讲评、一月一汇总”的要求,严格控制项目工期、质量、投资、安全等指标,加快推动项目的规划、审批和落地。大力推进准军事化管理,以军人的严明纪律培养职工的自觉行为,以军人的严整风纪培养职工的作业习惯,以军人的团结精神培养职工的团队意识,全面提升企业执行力。
狠抓团队建设,为企业转型跨越发展提供人才支撑。集团公司提出了“人人可成才,识人看德才”的成才观,破除论资排辈、求全责备的观念,不拘一格广纳群贤。集团公司制定并实施“三·四·五·一”人才战略规划,鼓励职工根据岗位特点与自身优势,在“管理序列、专业技术序列、操作序列”中选择适合自己的发展道路,做到人尽其才,才尽其用。以全煤技术能手张晨光的名字命名了集团公司首个“大师工作室”,年薪不低于20万元,激发了技术工人岗位成才的积极性。出台了基层高管公开招聘制度,通过岗位竞聘,先后选拔了85名财务总监、总法律顾问和专职董监事等高管人员。
狠抓领导干部作风建设,为企业转型跨越发展培育优良风气。各级领导干部在企业转型发展过程中发挥着中坚和骨干作用。集团公司提出了“把工作当事业、视事业如生命”的事业观、“干净干事、干事干净”的廉洁观,“六提倡六反对”的领导干部行为准则,要求各级领导干部在企业转型跨越中发挥表率作用。按照中央政治局关于改进工作作风、密切联系群众的八项规定,出台了《晋煤集团关于改进文风、会风、工作作风的20条规定》,集团公司领导班子及机关处室向全体员工做出庄严承诺。利用OA系统,设立《昨日要情》专栏,集团公司所有正处级以上干部每天的工作要点要上报昨日要情办公室,经汇总后,网上公示,接受监督。集团机关人员下井查处的问题在OA系统进行公示,杜绝了以往找人替班或只下井、不解决问题的现象。严格执行请销假制度,正处级干部出差请假,要向集团公司正职领导、分管领导请假。对于未请假,无故缺席集团公司重要会议、重大活动的管理人员进行通报。
4 结语
综上所述,“知是行之始,行是知之成”。企业文化来源于实践、高于实践、指导实践。晋煤集团将企业改革发展中的战略思想、创新成果进行总结提炼,上升为集团公司企业文化理念,体现了企业决策层的集体智慧和全体晋煤人的根本利益,丰富了企业文化内涵,成为晋煤人的共同意志和行动纲领。在企业文化引领下,把企业文化渗透到生产经营管理全过程,以文化力激活生产力,提升发展力,推动了企业转型跨越发展。
参考文献
[1]孙念怀.战略制胜[M].北京:中国纺织出版社,2005.
[2]吴宏彪.核心价值观—建设有灵魂的组织[M].北京:新华出版社,2006.
技术引领转型创新驱动跨越 篇9
山西省经信委党组书记、主任胡玉亭上任伊始, 就在全委办公会议上提出“要抓好重大课题的研究工作”, 并指出:课题研究是最基础的工作, 每年要选择四五个有超前性、共性、探索性的跟综改试验区结合在一起的, 又是我们经信委面临的一些重大课题开展研究。要围绕当前确实困惑我们的重大的、战略性的、前瞻性的问题开展超前研究, 研究的目的是破题, 创造出一种模式。
根据胡主任的指示精神, 山西省经信委于2月14日专门下发了“关于开展企业技术创新及技术中心建设调研的实施方案”, 组织“山西省技术中心建设专家委员会”的专家, 就全省技术创新及技术中心建设情况, 特别是围绕转型跨越发展中技术创新的作用及综改试验区建设有关技术创新的政策问题进行了一次全省范围的调研。
本次调研共召开市级企业技术创新座谈会11次, 走访全省大中型企业及技术中心50余家, 全省企业、高校、科研单位的20余位专家参与了调研, 形成系列专家调研报告三份。本期, 我们将围绕胡主任关于调研要选好题、破难题、交成果、成机制、创模式的要求, 刊登本次调研报告, 供大家讨论借鉴。