管理战略模式（共12篇）
管理战略模式 篇1
摘要：中国战略管理会计在应用方面还存在理论水平不高、缺乏战略管理理念、应用环境有待改善、缺乏高学历人才等问题,应进一步提高战略管理会计的管理水平,加大普及战略会计力度,树立战略管理观念,营造一个适合战略管理会计的经济环境和文化氛围,培养具有提高管理会计素质的人才。
关键词：战略管理会计,现状,问题,建议
一、战略管理会计的内容
战略管理会计(SMA)是以取得整体竞争优势为主要日标,以战略观念审视企业外部和内部信息,强调财务与非财务信息、数量与非数量信息并重,制订、执行和考评企业的战略及战术,揭示企业在整个行业中的地位及其发展前景、建立预警分析系统,提供全面、相关和多元化信息而形成的现代管理会计与战略管理溶为一体的新兴交义科学,具体而言,战略管理会计具有如下特点:(1)以外部信息为核算重点,以取得长期战略竞争优势为核心目标。(2)注重分析研究本企业、顾客和竞争对手所组成的“战略三角”,及时向企业管理者提供多样化信息。(3)强调价值链分析法,既强调企业内部价值链分析,也强调企业外部价值链分析和同业竞争优势价值链分析。(4)不仅重视对财务资料的分析,更重视对其他相关的非财务资料的分析研究。(5)以实现企业长期价值最大化为最高目标。(6)以战略目标为预算编制的起点,统领企业各项工作。(7)注重企业整体性,提倡团队精神。其主要内容归结如图1所示。
二、战略管理会计在中国应用的现状及问题分析
由于中国管理制度的基础比较落后,信息技术在企业管理中应用程度不够,企业财务信息管理系统还有待进一步完善,所以战略管理会计在中国全面应用的条件尚不成熟,其应用深度和广度都不尽如人意,中国会计学会冯巧根等人对管理会计在中国200家企业中应用情况进行了问卷调查,结果如表1所示。
资料来源:[6]选自中国会计学会.《管理会计应用与发展的典型案例研究——一种理论与实践综合的视角》,经济科学出版社,2002年出版,第25页。
从表1可以看出:(1)经过近几年的管理会计实践,一些常用方法如预算、绩效衡量、责任会计、存货规划与控制均得到广泛认可,超过半数企业已在使用。(2)涉及到战略管理会计的一些方法却很少被企业所运用。如目标成本法、战略成本法、EVA分析、作业成本法、平衡记分卡分析、生命周期成本分析。在这些方法中,应用比例最高的是目标成本法,应用比例达到21.2%;应用比例最小的是平衡计分卡分析,仅为1.7%。(3)战略管理会计在中国实践中的推广受到诸多因素的影响,难度大、时间长、任重而道远。
中国的战略管理会计日前还处于摸索探寻的阶段,实施过程中不可避免地存在着一些问题,主要表现为:
1. 战略管理会计理论引进时间较短,理论知识普及程度不高。
2. 管理者缺乏战略管理理念。
战略管理是企业管理当局确定战略目标后综合考虑企业内外部环境中的相关因素、制定达到目标的战略并加以实施的过程,是一种“谋深计远”的高层次管理。正确的战略是企业取得成功的基本保证,科学的战略管理对企业至关重要。在实际生活中,某些经营管理者比较注重短期利益,不注重长期利益,而战略管理会计遵循长期性的原则,立足长远,从长远利益来分析、评价企业的各种管理策略,注重长久、持续的竞争优势,这样经营管理者所追求的短期利益与战略管理会计注重的长期利益必然就会发生矛盾。于是,一些经营管理者明知战略管理、战略管理会计能帮助企业建立长期的竞争优势,但为了短期利益,不重视战略管理、战略管理会计的应用。
3. 管理会计应用的环境因素还有待改善。
环境因素是导致会计发展变革的根本动因,会计环境对会计的作用发挥有一定的影响。战略管理会计产生于市场经济体制比较健全的西方国家。十一届三中全会以来,中国的企业制度改革经历了放权让利、企业承包和转换经营机制三个阶段,但这几种制度都不同程度地存在着这样那样的不足,都不同程度地阻碍着管理会计的普及应用。传统的会计体系分为财务会计和管理会计两大分支,但是在国内企业的会计上作中,仍然是重财务会计、轻管理会计,这种现状导致战略管理会计工作缺乏实践的环境,人员得不到实践锻炼,战略管理会计很难开展。
4. 缺乏高素质战略管理会计人员。
战略管理会计所涉及的知识非常广泛,这就要求从事战略管理会计工作的会计人员除了要具有会计知识外,还要具有经济学、管理学、统计学、市场营销学及企业文化等方面的知识。依目前中国会计人员及其管理人员的素质来看,虽然有了一定的提高,可是由于长期以来形成的管理观念很难一下子转变过来,没有充分认识到战略管理会计的重要性,这些会计人员及其其他管理人员不能很好地适应战略管理会计的要求,其素质还有待提高。
三、加快中国战略管理会计发展步伐的建议
鉴于战略管理会计在中国应用中存在的问题,需要采取有效的、有针对性的措施,以确保其健康地发展。
1. 改革管理会计教材,加大普及战略管理会计的力度。
教材是将理论进行有效推广的最为有效的手段之一。管理会计作为一门应用性很强的学科,因此,对于战略管理会计教材的研究编写,要在实践中多作调查,将较为先进和科学的方法纳入其中,并要较多地运用有效而典型的案例来加以论证,以提供教材的应用性,从而提高学生和企业会计人员的管理会计实践水平。
2. 管理者需进一步树立战略管理会计观念。
要建立战略管理会计,一些传统的会计概念、原则、方法都要从新的角度加以认识。战略管理会计作为会计的一个新分支,无论是其理论基础,还是其对象、内容和方法都与传统会计大相径庭。因此,研究战略管理会计,首先要摆脱传统会计的旧框框,用新的观点来看待新生事物。在建立战略管理会计的过程中,我们要克服传统观念的束缚,大力宣传战略管理会计的先进性、优越性,强调战略管理会计在会计的发展、企业行为的调整及会计的转轨变型等方面的积极意义,同时,还必须在企业界广泛开展战略管理的学习和讨论,使企业经营者强化战略管理意识。
3. 努力营造一个适合战略管理会计运用的经济环境和文化氛围。
现代企业制度的最大特点是企业所有权和经营权的分离、企业激励机制和自我约束机制的健全,从制度上引导企业经营者的价值取向与企业根本利益趋向一致。只有当企业经营者能切实地承担起对企业的受托经营责任时,才能对包括战略管理会计在内的经营管理科学产生发自内心的需要。因此,应优化市场环境,实现企业产权的多元化,塑造清晰的产权主体,促进企业经营机制的改变,为战略管理会计的应用创造良好的经济环境。同时,应强化企业的市场观念、风险观念、人本观念、时间价值观念、竞争观念等,建立适应市场机制的企业文化,为战略管理会计的良性运行创造一个良好的企业文化氛围。
4. 加大会计人员培训力度,培养具有战略管理会计素质的人才。
在现今的信息技术时代,人才资本不再是战略管理的外生变量,而是内生变量。企业要提高会计人员的管理会计水平,就应通过咨询、学习、培训、宣传等各种途径,从而使全体员工认识到实施战略成本会计的重要性,特别是在实际工作中广泛地推广管理会计的先进经验和可行办法。管理会计的应用和推广是项庞大的系统工程,需要理论界与实务界的共同努力,作为财会人员要学习更多的知识,掌握更多先进的管理力法,结合自身特点,不断探索,在管理过程中做出仔细的分析和科学的控制,以增强企业在市场中的综合竞争力,实现经济效益的最大化,进一步促进战略管理会计在企业管理中的应用和推广。
参考文献
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管理战略模式 篇2
84西部医学2005年1月第17卷第1期Med J West China,January 2005,Vol.17,No.185西部医学2005年1月第17卷第1期Med J West China,January 2005,Vol.17,No.1
赵鲁平,张黄莉
(德阳市人民医院,四川德阳市618000)
【摘要】 为适应新形势,寻得医院自身发展,近两年我院改变传统的医院管理模式,创新用人机制、实施绩效分配、规范医院管理、推进后勤社会化、转变服务模式、培育医院文化,实现了两个效益同步增长,初步建立起了有竞争、有激励、充满生机与活力的运行机制,并对医院未来发展战略,实现优质、高效、低耗的管理模式作进一步的探索。
【关键词】 医院管理;模式;变革;运行机制;经营机制;战略思考
【中图分类号】R197.3【文献标识码】C【文章编号】1672-3511(2005)01-0084-03我国加入WTO,将融入世界经济运行体系,医疗服务市场向民间资本和外国资本开放,医药卫生改革处于攻坚阶段,发展已进入关键时期。如何适应新形势?近两年来,院领导班子大胆探索、改革创新,在内部管理体制、运行机制、医疗护理模式等方面进行了探索,初步建立了有竞争、有激励、充满生机与活力的运行机制,医院实现了两个效益的同步增长。变革的背景与必要性
2002年12月,我院成功创建了国家三级甲等综合性医院,从硬件设施到医、教、研等方面都迈上了一个新台阶。但是,医院传统的管理模式和运行机制还没有根本改变。医院高层次人才缺乏、中层干部能上不能下、分配上的“大锅饭”及平均主义思想仍普遍存在。经营意识、成本意识淡泊,很不适应市场经济体制下的医疗环境。同时医改、药改迅猛,而政府投入又逐年减少;多种体制办医,争夺有限蛋糕,医疗市场不规范竞争时有发生。面对社会群众日益增长医疗需求,公立医院路在何方?要谋求医院发展,利用市场经济培育健康产业,变革医院管理模式和运行机制势在必行。变革与实践
2.1 推进人事制度改革,建立现代人事体制 人事制度改革是医院改革的难点,也是医院求生存发展的重要一环。2003年3月,在主管局的大力支持下,我院以中层干部竞聘上岗为突破口全面启动人事制度改革。极大地改变了医院中层干部能上不能下,业务科主任缺乏专业竞争力的弊端。全院中层干部中从117名减少为76名(减少35%);聘期3年。随后,全员聘任制方案及相应配套措施实施。一是在引入竞争机制的基础上实行全员逐级聘用及专业技术评聘分开;二是建立人才流入通道,面向社会公开招聘各类急需人才和高学历人才,对引进的学科带头人实行年薪制,建成全省首家四川大学华西医院专家巡诊基地,促成华西人才的柔性流动;三是完善人事配套改革,设立转岗、待聘、托管、离岗待退、自谋职业、自行择业,分流出口;为保障职工合法权益,为所有职工购买养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险和工伤保险。两年共引进博士2名,硕士12名,本科、大专学历56名,初步建立起了有竞争、有激励、有约束、人才互动、结构合理的人事体制。
2.2 实施绩效分配,激发内部活力 分配制度是人事制度改革的核心。2003年,我院稳妥推进分配制度改革,实施院科两级成本核算,出台了《德阳市人民医院绩效分配方案》,分配向临床一线、向优秀人才、向重要岗位倾斜,体现风险性、技术性、效率优先,兼顾公平,调动了职工的积极性。2003年,有10个临床科室由于新技术、新业务的开展,业务收入同比增长30%,全院手术例次同比增长8%,职工收入增加,主任医师与一般职工收入差距达到3倍左右。合理差距,形成了正确的人才使用导向,让踏踏实实做事、兢兢业业干事业的人尝到了甜头,调动了员工的积极性、创造性,激发了内部活力。
2.3 启动后勤社会化,降低成本和消耗 针对当时医院后勤队伍庞大,临时工多,医院负担重,成本消耗大,服务效率、质量急待提高的状况,2003年,我院启动后勤社会化。实施后勤保障物资公开招标采购;食堂、洗浆房实行经营权承包;小卖部公开招标经营;停车场集体承包等改革措施,医院清退院内临时工102名,年增收节支200余万元,后勤职工工作效率、工作质量、服务意识明显提高。
2.4 调整经营模式,扩大服务领域 医院不仅把经营的眼光盯住患病人群,还密切关注亚健康和健康人群,将“以病人为中心”的理念向“以人为本”、“以健康为中心”转变[1]。先后组建了业务拓展部、干部保健科
1及“德医体检中心”,使健康体检、健康管理及其他健康服务
形成了一站式服务,以满足不同层次的服务需求,赢得了很好的效益。2003年4月至2004年8月,完成140个单位,计11881人次体检任务,创收达182余万元,显示了健康产业的硕果和前景。
2.5 规范医院管理,构建现代管理体系 规范是医院发展的保障。一是建立科学合理的领导体制:在院长负责制的基础上,分别设立了行政营运副院长和科教、业务、后勤副院长,班子成员科学分工,职责明确,使分管工作协调发展;二是以精简高效原则,按需设岗,科学设岗,整合资源,如,按医疗服务需要设立业务拓展部,建立“医患沟通办公室”、“费用投诉办公室”等;三是完善制度,规范服务,先后出台各种行政医疗管理制度50余份,实施缺陷管理,实行主诊医师负责制、规范三级医师查房、规范服务流程,全面实行信息网络化升级改造;四是强化民主监督,建立完善“委员会”制度,实行院务公开,民主监督,使各类医疗诊治、行政管理活动处于规范、协调、有序的运行状态。
2.6 体现“以人为本”,培育医院文化 “人文管理是现代管理的发展趋势”。医院文化的核心是价值观[2]。一是树立“医术仁心,关爱生命”为德医人共同的价值观,以“技术是根,服务是叶,人才是本”的理念为主导,积极开展整体医疗、护理提升工程,简化就医流程,方便群众就医;二是努力为职工搭建事业平台。设立人才培养、科研成果奖励专项基金,用于人才的培养、激励,鼓励支持专业技术人员继续深造学习。近两年,培养硕士研究生9名、研究生课程班毕业69名,在读博士1名;三是努力改善职工的工作和生活条件,稳步提高全院职工、包括离退休职工的待遇。2003年,职工人均收入较上年同期增长12%,业务骨干、名医更得到实惠。2001年至2003年,职工收入年平均递增19.1%。共同的价值观,共同的使命,营造了人心思变、思干、思进的医院文化氛围。思考与探索
3.1 思考2003年,医院诊治门诊病人50.8万人次,同比增长4.6%;收治住院病人2万人次,同比增长6.3%;业务收入1.29亿元,同比增长21%;引进新技术38项;在省级以上刊物发表论文118篇;省、市科委科研立项8项;获市科技进步二、三等奖3项;获“市金桥工程奖”3项。职工的主动服务意识、团队意识、危机意识、竞争意识、集体荣誉感和主人翁责任感进一步增强,医疗技术水平、医疗质量、服务水平得到提高,社会影响力、知名度进一步扩大。但医院在改革和发展的进程中仍然存在很多问题和困惑,现有组织管理架构缺乏灵活性、科学性,致使管理上的缺位、错位和不到位;分配力度不够,考核和评估机制不健全,职工的潜在积极性未能充分发挥出来;市场开发不足,资本运作能力相对较弱,增值不快;医院品牌、拳头产品未真正形成,技术领先性和独特性不够;服务缺乏延展性和多样性等。加之,国家对公立医院补偿严重不足,外资和民营医院的逐渐建立,加入WTO对医院现行经营模式的冲击等局面,医院必须为自身的长远发展制定战略,培育自身的核心竞争力,方能赢得或保持竞争中的不败地位。
3.2 战略研究 医院管理模式变革是一个动态过程,针对现在医院的发展现状,医院在持续变革中需要研究外部环境的机遇与挑战及医院发展可能的优势和劣势,在此基础上,寻找中长期战略目标和制定战略方案,保持医院持续发展。如,我院近五年发展战略目标是:坚持医院学院化、科室专业化、个人专长化,将德阳市人民医院打造成一个欣欣向荣的现代化医院集团,以医疗为龙头,联动相关产业,引领德阳医疗卫生事业持续健康的发展。近五年的建设目标是:发展省内重点学科1-2个,市重点学科3-5个,市内知名学科5-8个;建立眼科屈光不正治疗中心、器官移植中心、肿瘤介入治疗中心及微创外科中心;引进学科带头人5-10名、全面实现医院网络化建设,以提升整体竞争实力。
3.3 探索(1)推进人事分配制度改革深入发展。一是引导职工进一步解放思想、转变观念,树立竞争意识、危机意识、责任意识,正确认识改革过程的利益调整;二是进一步完善竞争上岗、评聘分开的激励竞争机制;三是充分挖掘、使用好现有人才,积极引进外来人才,发挥人才资源最佳配置效益;四是疏通人才进出通道,促进人才合理流动,使职工身份逐步向市场劳动合同关系转变,实现纯正的全员聘用合同制;五是加大分配改革力度,探索岗位工资制、绩效工资分配制、年薪制、协议工资制等多种分配制,鼓励资本、技术等生产要素参与分配,建立科学合理的考核评价机制,形成分配中的合理势差,体现“多劳多得,效率优先”原则,充分调动职工的积极性,有效推动医院的改革和发展。
(2)探索产权多元化。产权制度改革是医院适应市场经济的需要,是医院经营体制改革的前提[3]。医院虽然不同于企业,但可以引入企业式管理[4],建立一种产权清晰,权责明确、科学管理的现代管理模式。我们的主要做法是:一是完善科主任二级“法人”制,建立产权明晰、权、责、利挂钩与约束机制想结合的科主任法
人负责制;二是健康体检中心实行学科性公司制:在医院的监管下实行自主经营,独立核算;三是推进后勤社会化,逐步实行经营权与医院管理权的分离,成立具有独立法人资格的后勤服务公司;四是组建医疗集团;加强对外联合,建立以出售技术、品牌、服务的连锁医疗集团,实现良性互动,优势互补、低成本运营。
3.4 探索产品与资本经营(1)产品经营靠特色、品牌、服务质量、价格取胜。将医疗、预防保健、科研教学作为医院主要业务,体现着公立医院的性质,要在保证实现政府意图的同时,不断降低成本;健康体检、自然疗法、整形美容、社区服务、医疗集团作为医院战略业务,体现着市场经济的特点;微创治疗、介入、移植品牌技术、心脑血管疾病诊治、老年病的诊治、分子医学等作为医院新兴业务,建立明显的学科品牌和市场优势,满足和引导高品质医疗技术发展的需要。(2)资本经营是解决资金资本和知识资本的结合与互动,目的是实现资本有效运作。一是将有限的资金用在有发展前景的研究或服务的立项与选项上,让资金资本发挥效益和迅速增值;二是要不断引进高层次学科带头人,实现人力资本的迅速增值。
3.5 引入现代化管理手段,提高管理效率 强调联防为主,过程控制和持续的质量改进,建立一套科学的质量管理体系,以实现服务规范标准化;设备向精密化、智能化、高效化、无创伤方向发展,建筑设计体现功能化、生态化、人性化、智能化与艺术化,实现医疗设备和建筑设施的先进化;运用计算机网络,实现医院管理和运行信息化,提高工作质量和效率,降低运行成本。
3.6 明确院长职责,调整组织架构、寻求与国际现代医院接轨的组织形式 构健合理的领导与管理模式是保证医院有效运行与发展的基础[5]。(1)区分领导者与管理者职能,提高领导和管理效能。领导才能更接近于一门艺术,艺术的生命力在于个性,故成熟的领导必然有突出的个性。医院领导者的职能是:明确办院宗旨,确立医院发展方向与目标;激发职工热情,给职工以战胜困难的信心;掌握对医院能造成影响的重大因素的发展趋势,推动改革的进程。而管理者更接近于一门科学,故成功的管理者,都有其共性。医院管理者的职能是:制定医院各项规章制度及执行程序,组织落实各项职责,明确各部门之间相互关系,做好人力资源的分配,运用有效手段发现和解决问题,使整体向既定目标前进。院长不仅应该是一个好的管理者,更应是一个好的领导者。只有正确把握领导者与管理者职能,才能发挥应有的效能。(2)专家委员会进入医院正式组织架构。医院专家委员会由知深的业务技术专家和管理专家组成,参与医院重大问题的研究、讨论和决策。以强化民主管理、科学决策。(3)建立矩阵式组织结构。在直线式组织结构的基础上,建立高效、灵活,能主动把握医疗市场运行脉搏并有效组织医院运营的医院行政组织设置体系,提高组织的运行效率。(4)注重培养多专业协作的高素质队伍,增强竞争力。医疗市场竞争的国际化趋势不可逆转,仅有单一较高水平的医学专家队伍,国有医院竞争力仍将受阻,医院发展必须是管理和医疗“两条腿”互动,才能稳健实现医院现代化。在培养高素质专业人才的同时,更要重视培养医学以外的高端技术人才和各类管理人才,以增强医院参与医疗市场国际竞争的能力。
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管理战略模式 篇3
关键词：战略视角；企业模式；项目管理；背景依据
现在对企业项目管理较为科学的定义是通过制定、实时和评价的方式促使企业的状态可以达到自身所预期的目的，是一种跨越功能的决策艺术与科学。战略企业主要是致力于对财务管理、市场策划、生产作业和研究开发的计算机信息管理系统的管理，是一门集科学性、全面性、有效性特点于一身的管理学科，战略管理在新时期主要的意义是给企业发展提供新的契机，为企业今后的长远发展营造一个宽广的平台。
1 企业战略项目管理产生的背景和依据分析
1.1 关于企业战略项目管理产生的理论背景和依据问题。
如果说传统的项目管理对象仅仅指传统的生产运作型企业，那么在新时期，我国的项目管理对象由之前的生产运作性企业逐步扩展到非企业型组织，现在，项目管理研究领域已经较为成熟，在计算机科学、模糊数学、价值工程、面向对象、控制理论、心理学、经济学等多学科的共同帮助下，项目管理计划、进度及控制理论都已经得到完善，同时还逐步展开了由孤立项目研究为集成管理研究的战略化过程。总之，企业战略项目管理在充分、全面的理论依据和背景的推动下向着越来越深层次的方向发展。
1.2 关于企业战略项目管理产生的实践背景和依据问题。
纵观我国现在企业的经营现状和项目管理内容，我们可以清楚的发现滞后的项目管理决策、混乱的企业制度、管理不当等问题普遍存在于我国一部分企业中，阻碍着企业的全方位发展步伐。这些问题的主要内容有：
①企业的管理机制设置毫无针对性可言，企业自身在执行项目管理活动的过程中，经常表现出盲目性的特点，整体的全局性和统一性体现的非常少甚至几乎没有，管理制度的执行在一定程度上可以说是混乱的状态，如果这样的态势长期存在下去，一些企业部分部门独立的现象就会不断出现。甚至有些企业会出现整个公司自上而下完全不具备完善的管理理念的问题，后期的项目管理模式的建立就会受到非常大的影响甚至根本无法建立，项目的一体化管理很有可能最终会成为“一纸空文”，根本得不到实行；
②企业的一项项目管理活动结束之后最终的项目试验经验的总结、规划是非常重要的，现在我国企业的明显问题是在展开某项项目管理活动之后，相关的企业和部门根本不会对活动执行的整个过程进行深刻的反思和总结，这不仅会使得最终项目的试验经验无法取得有效的规划经验和经验积累而且还会造成严重的“活动浪费”，长此以往，企业展开项目管理的初衷就会大大折扣。
1.3 关于企业战略项目管理的确立和特点阐述问题。
在新的历史时期，企业项目管理的任务拓展和延伸是以企业战略项目管理目标为基础，对全局实施必要的决策和管理，同时还要建立基于战略视角的企业项目管理集成模式和一体化平台。换种说法就是企业要从整体战略的角度出发，对所有的项目进行识别、分析、量化和评价，并在此基础上制定出相应的管理策略。
2 基于战略视角下经营改善企业项目管理的模式研究
2.1 根据企业内部员工的实际现状和需要建立绩效评价指标体系和标准。
在企业中，我们需要针对不同的职位，设立出不同的考察标准。举例说明，自下而上分析，企业的项目成员作为项目的基础，不仅要认真、负责地完成自身负责的项目，确保项目的正常运行而且还要尽可能地配合经理和主管做一些其他的工作；部门主管有向员工传达任务以及任务技术标准的义务，并且还有向员工提供其完成工作所需要的资源的责任，部门主管是一个既需要对项目本身负责的职位同样也是需要安排项目中每个员工具体工作内容的职务；企业的领导者，通常主要指的是企业的项目经理，一般情况下他并不需要对项目中涉及到的员工负责，只需要对自己负责的项目负责，其主要的任务是在明确客户的实际需求上按时、按预算完成项目的策划。通过对企业具体项目的主要成员进行细分分析，我们就可以按照员工职位的不同制定出不同的绩效考察标准，并依据这个考察标准对员工的工作质量进行有效的衡量。这种在企业内部明确的分工，是战略视角下企业展开项目管理活动的首要任务。
2.2 项目管理的信息化系统支持。
信息系统的实质是为了更好地达到既定的目标或者是功能而逐渐产生的一种系统，企业在发展过程中能否及时、准确地获得自身所需要的各种信息，是需要健全、科学的信息体系做基础性保障的。通过健全科学的信息系统我们可以对企业的数据和财务信息进行完整的记录，尤为重要的是该系统是项目经理进行科学决策的重要依据之一。现在信息系统的主要工作方式是首先对项目管理信息系统的可行性和项目的整体进行科学有效且全面的调查和评估。第二，对系统的信息量和信息源展开全面的调查，这是确定员工需要保存文件和具体操作格式的重要基础性工作，在这一系列工作的基础之上才能对电子计算机的硬件和软件要求进行高度确定，最终选择出最优的方案。企业在信息系统的帮助下，可以准确、迅速地确定和具体项目相关的一系列内容，如所建项目的数据、项目地点、项目完成的时间、项目需要的资源以及项目的负责人。相关工作人员会将这些信息统一的存入企业的信息系统当中，这样一来，企业的高层领导就可以在第一时间对各个项目的进展情况有一个全面的了解，同时也能够对项目中出现的各种问题作出最及时的处理。需要注意的是信息系统并不是针对企业某个层次的人使用的，项目的员工也是信息系统的重要使用人群，普通员工如果在工作过程中选择将信息存入系统中，这一方面是对自身完成任务的有效记录，另一方面我们还可以通过这个系统记录的信息内容和我们的项目经理或者是主管进行交流与沟通，确保项目能够及时、迅速的得以完成。
2.3 基于战略视角的企业项目管理对新产品的投运能力是一种全面的提升。
随着计算机、互联网技术的不断发展和应用范围的高度扩展，企业客户要求的高度和速度都在逐步提升。企业希望自己的产品生产周期越来越短，并且要将新的产品送到客户手中的速度迅速提升，而且还希望产品的成本越来越低，确保自己企业的经济效益能够得到保障。当下各个企业的研发部门新产品投入使用的周期越来越短，几乎都是每隔数月就会有新的产品被投入使用，通过这些我们可以从侧面看出信息系统对企业的整体要求是越来越高。其具体的工作流程为：客户根据自己的想法提出新的要求，运用经理按照客户的需求和公司进行协商，随后设计中心在了解客户需求和公司要求的前提下设计出新的产品，在这个环节中采购中心要负责采买，在设计采买过程完成之后，公司会将运输日期通知给运作经理，这时运作经理会告诉物料经理提取物料，一些必要的设备到场之后，工程经理就会安排相关人员展开调试，调试完成之后，相关的员工会对设备进行检查，如果在检查的过程中发现设备存在问题就要及时地通知相关负责人对该设备的问题进行解决，所有问题解决之后财务会审核所用成本，最后进入客户验收的工序。现在越来越多的企业开始使用这些新的模式，但是这样的模式在操作的过程中也有自身的缺陷即运作经理操控很容易出现问题。因此，企业应该运用项目化的管理方法减少人为因素对整个过程的破坏，确保项目的质量。项目化的管理方式极大地减少了很可能因为运作经理繁忙引起差错的可能性，因为这种管理方式推动了信息在成员之间的相互传递。另外，它还是企业制定和变更项目计划的重要依据，即使项目计划在实行的过程中临时出现变化我们也能够通过信息系统第一时间通知给每个员工，避免造成时间上的延误和一系列的后续问题。总之，这样的管理模式，既可以及时有效地帮助企业了解其自身的项目进程也可以推动企业战略目标的顺利实施，尽可能地降低了企业的财产损失。
3 结语
中国顺利加入世界贸易组织，极大地促进了国际市场的形成，国际市场的形成在一定程度上促使我国的企业面临着越来越激烈的竞争形势。各企业需要在适应市场经济体制的同时还要完成自身的可持续发展，面对这样艰巨的任务，各类企业非常有必要从战略的角度出发，不断地建立现代企业制度，同时还要给予项目管理充分的重视，最终希望通过完善的项目管理模式解决企业项目管理中出现的各种各样的问题，进而为落实战略发展目标，提升自身综合竞争实力奠定下良好的基础。
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作者简介：
企业战略性管理沟通模式探讨 篇4
1.1 企业战略沟通的原则
战略沟通需要企业将战略意图和目标清楚的传递给员工, 使企业内部的所有成员了解企业的发展方向和目标并朝这个目标共同努力。为了让战略沟通能顺利实施, 并发挥出它应有作用, 战略沟通需要遵循这些原则:一是持续性、长久性原则。企业的战略沟通应该具有长期指引的作用, 为企业的发展指明方向, 并引导全体员工朝这个方向迈步前进。因此, 沟通需要具有持续性和长久性;二是沟通要深入到各个层面, 不能局限于管理层, 而是要让整个企业都了解企业的战略方向和目标, 将战略沟通深入到企业的各个层面和部门;三是战略沟通结合企业绩效评测工具来执行。战略沟通的实施需要相关的绩效管理评测工具来辅助, 比如说结合平衡记分卡中的内容, 指导员工如何运用测评工具来衡量战略执行的效果, 以此来提高企业员工对绩效测评方法的认知;四是要将非正式沟通和正式沟通结合起来, 实施战略沟通之前需要制定科学完整的规划, 并按照计划来执行战略沟通, 非正式沟通是对正式沟通的补充;五是要提供持续的信息。企业在战略沟通的过程中需要定期提供企业经营过程中的组织业绩和进度信息, 确保战略的实施不至于偏离市场的变化。
1.2 战略沟通的内容
首先要明确企业的战略是什么。据相关的调查研究表明, 大多数企业有10%的员工不了解企业的战略, 以及企业战略和自己工作之间的管理。尤其是处于企业底层的员工, 尽管他们充分掌握了客户和业务以及经营决策的相关信息, 但他们很难把这些信息和企业的战略联系到一起。只要让员工了解企业的战略, 才能给他们指引正确的工作方向, 才能将自己的行为和企业的战略目标相结合。其次要明确战略制定的依据。选择和制定企业战略是一个非常复杂的过程, 在制定过程中企业管理者要向员工说明企业的实际情况、外部环境、技术实力以及市场状况等。使员工了解战略制定的由来, 知道为什么要这样做, 而不仅仅知道是什么。要增强员工的参与意识, 调动员工的工作积极性, 积极的参与到企业的发展中来。最后要指导如何实现企业战略。了解实现企业战略还需要达到什么样的目标, 要达到这个目标需要弥补哪些不足, 需要做哪些。通过平衡计分卡将目标具体化, 使企业目标和员工的日常工作相结合, 这样就可以使企业目标更加地具体和明确。
2战略性管理沟通在提升企业战略中的作用
在企业的管理中, 企业的战略执行力如何与很多因素有关。执行不力或是执行力低下主要是由执行战略的控制、执行战略的共识以及执行战略的协同这几个原因造成的。只要将这三个方面的缺陷消除就可以有效的提升企业的战略执行力。通常战略执行力是由战略共识、战略协同以及战略控制这几大因素构成的。而战略沟通则是为这三个因素而服务的, 它在这三大因素中充当着强化剂、粘合剂的角色, 使战略共识、战略协同以及战略控制这几个因素更加的牢固。
2.1 通过战略沟通形成企业战略共识
所谓的战略共识, 指的是企业部门和员工对企业使命、价值观以及发展前景等重大战略问题形成的共同认识。如果一个企业内部没有就战略目标、战略执行等形成统一的认识, 不利于企业行动的向心力和凝聚力。缺乏秩序和统一方向的战略行动只会浪费企业的各种宝贵资源。长期下去, 会使企业在市场中逐渐失去自身的竞争优势。在如今这个强调以人为本的知识经济时代, 传统的战略管理方式已无法激发员工执行企业战略的积极性和主动性, 更谈不上创造性, 也很能长期的留住员工。这在一定程度上阻碍了企业战略的顺利执行。建立企业战略沟通渠道和机制有利于促进企业各部门之间战略信息的传递。可以在管理层和员工之间、员工和员工之间、部门之间达成共识, 统一方向, 共同致力于企业的发展。
2.2 通过战略沟通, 促进战略执行的协同
战略协同简单的说就是“一起工作”。企业中的战略协同是指企业内部多个部门或员工联合创造出比单个部门或员工更大效益的能力。如果企业的管理层能运用好战略协同, 在现有资源的帮助下, 可以为企业创造出更大的效益。战略沟通是战略协同的粘合剂, 通过战略沟通可以促进企业的经营活动与企业的战略目标保持一致, 明确员工在企业行动的方向, 使企业的战略目标和短期的目标能紧密的相连, 将企业的宏伟蓝图付诸于实际行动。
3企业战略性管理沟通的设计
企业战略性管理模式必须以管理沟通的设计为指南。企业战略性管理沟通的设计的内容包括:一是企业的战略管理沟通设计要以企业的基本组织结构和日常管理不能分离开来。三者要相互配合, 融为一体。企业战略性管理沟通设计主要指的是设计管理模式的沟通渠道。二是对管理沟通方式、方法的设计, 并不是有了通畅的沟通渠道就得取得良好的沟通效果。在具体的沟通活动中, 要想取得良好的沟通效果, 必须要掌握一定的沟通技巧, 并且要对具体沟通进行沟通方式、方法的设计。三是对企业管理沟通内容的设计。设计详细的沟通内容有助于沟通的信息按照原本的沟通渠道有条不紊的进行。此外, 企业战略管理沟通模式设计还包括对企业战略管理沟通的监督和支持体系, 并建立管理沟通评价体系, 以便更好的维护和管理企业战略管理沟通模式。
4实现企业战略性管理沟通的管理模式
4.1 管理层要制定战略沟通计划
企业的管理层要为正式的战略沟通指明方向, 通过一定程序制定战略沟通计划。战略沟通计划可以通过构建平衡计分卡的方法来制定。平衡计分卡由四种绩效评价指标构成, 即客户、财务、企业内部业务流程以及学习和成长方面。要在企业内部宣扬平衡计分卡的好处, 并鼓励员工参与和支持平衡计分卡的实施。这样有利于企业员工在工作中树立一种高度的责任感, 能给予员工更多的归属感。正式的沟通计划包括制定战略目标、沟通的主客体、方式、内容以及时间等。通常由企业的高层管理者来作为沟通计划的责任指定人, 由其他的管理者来配合并落实。企业的外部环境不可能一成不变, 通常都是动态变化的, 所以沟通的内容和要传递的信息也应该不断的变化, 并不断的调整沟通计划。可以采用滚动计划法以及PDCA循环法这两种方法进行调整。
4.2 构筑有效的沟通渠道
可以根据不同的标准来划分企业内的沟通方式, 根据沟通方式的正式程度可以分为正式沟通和非正式沟通。正式沟通是指在传递信息时有正式的、规范的路线。这种沟通方式包含各种定期或不定期举办的企业会议、企业对外发布的数据、报表和文件等。它通常是由管理层预先安排好的。可以从上行、下行以及横向的这几个方向来传递信息。非正式沟通具有沟通速度快、时间短的特点。它是非正式的, 大部分是基于员工之间进行情感交流的方式, 多具有随机性, 比如随意的聊天、座谈、建议以及谈话等, 多数是在非正式沟通的网络中进行。员工通过网络这一平台去用自己的语言来解读企业的各类信息, 从而从各个方面来解读企业。通常正式沟通和非正式沟通之间是互补的。前者比较正式、可靠、权威和系统, 但不利于传递员工感情化、情绪化的信息。而非正式沟通则正好能弥补这一缺陷。但非正式沟通也有自己的缺陷, 其信息的可靠性和完整性容易受到主观因素的影响。所以管理者在构建企业的战略沟通渠道时, 要建立依附于企业组织结构中的正规合理的正式沟通体系, 以确保完整、正确的传递和反馈信息。除了要构建正式沟通体系, 还要构建一个比较合理、负责的非正式沟通体系。这样可以促进企业内部人员的的情感交流, 使信息传递和反馈的可靠性进一步提高。让正式和非正式沟通能共同发挥出积极作用。在构建沟通体系时, 管理者还应该在制度上确保战略沟通的无界限性和双向性, 根据执行战略的需要灵活的使信息流动, 从而最大限度的发挥整体大于局部的协同作用。管理者还应鼓励企业员工和利益相关者参与到集体会议中来, 与企业管理者和决策者进行面对面的交流。
4.3 应用必要的沟通技巧, 提高沟通效率
管理者在沟通的过程中应该注重沟通内容和沟通技巧, 并要求成员要实事求是, 如实的表达出自己的想法和意见, 同时也认真的听取他人的看法。这样企业内部成员在会议中探讨某个问题时就可以坦诚的交流各自的观点, 表达自己的想法, 互相理解、倾听, 从而加深对问题的理解, 有助于建立企业发展的新认识, 有利于更好的解决问题。另外, 企业有意识的组织全体员工进行沟通技能的培训,
使员工能够掌握沟通技巧, 提高员工人际沟通的能力, 以便能在战略沟通产生冲突时发挥作用。企业管理者最好不要简单的运用经济或其他的奖惩方法来强迫员工去参与和接纳战略沟通, 而是要通过社会学、心理学的方式使企业成员的道德水准得到提高。建立科学的激励机制, 以绩效考核为基础。建立高层次的价值诉求, 以薪酬为标准强化员工参与战略沟通的意愿。通过一些激励方式比如说福利待遇、奖金、培训以及工资、职务晋升等来鼓励员工参与和支持企业战略沟通。
4.4 成立专门的的企业管理沟通部门
企业应该成立专门的沟通部门并安排专人负责企业的内外沟通事务, 以确保沟通战略目标的顺利实现。这一沟通部门应该纳入到企业的职能部门当中来, 主要负责企业对内、对外有关全局性的沟通活动。制定和沟通战略相关的政策和制度, 并配合相关的部门执行沟通战略, 有计划、有组织的实施和控制企业管理沟通活动, 为各个部门或企业的沟通战略制定者提供有关的决策资料。然后评估和反馈信息沟通的效果, 提出进一步完善战略沟通的对策和建议。企业的管理沟通部门可在原有的信息部、沟通部的基础上整合, 重新命名这些部门, 并根据新形势的需要赋予这些部门新的内涵和职责, 必要时可按照需求对人员进行增减。通过设立专门的部门, 指派专门的战略沟通负责人, 有利于改善企业管理沟通不畅、沟通事务没有落实到位的现状。
4.5 制定和完善管理沟通的各项政策制度
企业的沟通政策直接影响着沟通的深度和广度, 影响着沟通氛围, 影响着战略沟通的效果, 也从一定程度上反映出企业对待战略沟通的态度。沟通制度是针对沟通制定的相关规定, 沟通制度的完善与否直接影响到管理沟通目标的实现。目前我国企业在战略沟通的政策制度上还存在着很多的弊端, 如果不采取相应的措施去改善, 就不利于企业沟通战略目标的实现。所以企业必须要落实沟通政策和制度的制定, 制定明文的规定。并结合实践中的经验逐步完善各项政策制度。要想使沟通政策促进组织内部的交流, 可以从这几点做起:一是培养管理者正确的沟通意识;二是采取有效的行动, 向全体的企业成员表明他们改进沟通的决心;三是通过各种沟通渠道为员工提供必要的信息, 并积极的鼓励员工参与到沟通中来, 诚恳的听取他们的意见。
总而言之, 企业的生存和发展离不开良好的企业战略性管理沟通模式, 它可以将企业科学战略规划转化为企业执行力, 确保企业经营目标的顺利实现。因此企业在经营管理中, 应该制定战略沟通计划、构筑有效的沟通渠道、制定和完善管理沟通的各项政策制度, 从而有效的提高沟通效率, 增强沟通效果, 有效的促进企业的发展。
参考文献
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管理战略模式 篇5
关键词：物流经济;战略;电子商务
随着网络的广泛覆盖和电子商务的发展，人们对物流的需要和期望越来越高，因此加强物流经济的管理是当下经济发展的重要方向。我国物流经济整体起步时间较之其他国家比较晚，在物流经济管理模式的发展上还有很多需要完善的地方，做出正确的战略发展决策是推动物流经济健康发展的重中之重。
1物流经济的管理模式探究
1.1电子商务物流经济管理模式
随着网络普及率的不断提升，人民的生活日益电子化和智能化，利用电脑和手机就能解决很多事情。这是经济的发展，亦是社会的进步。而电子商务物流经济的管理模式就是利用网络技术的发展，逐渐发展壮大起来的。近几年的电子商务的发展愈发强大，商家利用双十一、双十二、周年庆等节日大搞网络购物促销活动，双十一当日，阿里巴巴旗下的天猫旗舰店单日的交易额为1682亿元，其他电子商户的交易额也是逐年上涨，不断刷新记录。我国人民对网络购物的热衷程度可见一斑，而电子商务的购物模式开始占领市场，给我国经济注入了新鲜的血液，推动着整个经济的良好发展。电子商务物流经济的管理模式就是电子商务与物流经济相结合，相互合作而形成的一种管理模式。这个管理模式下，需要物流企业聘用一些专业的计算机技术人员，搭建一个健全的电子商务网络经济管理体系。一方面，带动了当地劳动力的就业和创业，缓解了社会就业的压力，促进社会和谐发展。另一方面，做好消费者信息统计和管理，便于物流公司高层管理者制定相关的发展政策和管理，这比在市场上做调研要更加省时省力，能够快速、准确的掌握最新的资料信息，有助于物流企业的健康、高效的发展。
1.2定额物流经济管理模式
所谓的定额，在一定的生产时间里，从开始到完工，生产所需的人工、物资、资金的标准额就是定额。反映国家的整体生产力水平可以通过这个额度体现出来。定额物流经济管理模式就是以这些标准为主要的参考值，进行有效的企业管理。通常情况下，对于一个刚刚起步的物流企业来说，他们是不太需要定额物流经济管理模式的，因为刚起步的企业没有太多的工作量，人工和物资上自然消耗的就不会太多，形不成规模。但是，物流企业会慢慢的发展，当它发展规模达到一定的标准后，定额物流经济管理模式就能发挥出特有的作用，物流企业应当是十分需要此管理模式的。为了能够促使定额物流经济管理模式发挥出最佳的管理作用，物流企业要努力构建健全的定额管理体系，这个体系应当随着企业的发展而发展起来。从生产到完工，需要的人工数和物资储备量，以及资金的预算都应当确定出来，生产出来的产品及时满足市场的需求。此外，生产中最小的工作环节对整体来说也是至关重要的，不能忽视。将最小工作环节做好预算，进行定额经济管理，能够最大的提高物流效率，充分发出定额物流经济管理模式的功效，推动企业经济的稳定前进。
1.3供应链物流经济管理模式
管理战略模式 篇6
【关键词】组织战略；财务管理；绩效管理；作用
一、前言
现阶段，在企业管理中，想要提升效率，就必须强化各个模块的管理工作，将不同的部门连接成为一个有机的整体。但是从实际情况分析，在企业中财务管理和绩效管理一般是并行存在，影响了工作的顺利展开。基于组织战略的角度，分析财务管理在绩效管理中的功能性，是提高企业经营管理水平的关键所在。
二、财务管理与绩效管理的相互关系
市场经济环境下，企业参与市场竞争，开展各类生产经营活动的根本目的，是实现利润的最大化，在这种情况下，财务管理工作的重要性也就越发凸显，有效的财务管理能给保障企业的正常经营，提升其经济效益。与之相比，绩效管理可以提升企业员工的工作效率以及企业整体的经营管理水平，两者相互独立，但是也存在着非常密切的联系，从企业发展的组织战略分析，财务管理和绩效管理都是围绕着企业的经营目标所展开的针对企业内部环境和外部环境的管理活动，将两者结合起来，可以推动企业组织战略和经营目标的顺利实现。因此，对于企业而言，必须站在组织战略的高度，找出财务管理与绩效管理之间的交叉区域，创新财务管理模式，改进绩效管理方法，充分发挥财务管理在绩效管理中的作用，促进企业管理效率的持续提高。
三、财务管理在绩效管理中的作用
在现代企业中，绩效管理主要是针对企业生产经营环节的管理活动，强调企业组织目标与员工个人目标的一致性，其主要内容包括了绩效计划、绩效辅导、绩效考核以及绩效改进，要求企业全体员工的共同参与。相应的，财务管理并不仅仅是针对企业财务会计工作的管理，还可以对企业部门以及员工的工作效率进行直观反映，在绩效管理中发挥着非常重要的作用，必须得到管理人员的重视。这里从绩效管理的不同阶段出发，对财务管理的作用进行分析。
1.绩效计划阶段
一般情况下，在企业绩效管理工作中，会将绩效计划分为两部分：一是绩效目标的确定，主要是立足企业的组织战略的经营目标，进行合理分解，然后落实到每一个部门和岗位，在这个过程中，应该认识到，财务目标是企业组织目标的核心；二是绩效指标的设计，企业管理人员必须立足企业的整体管理目标，做好每一个阶段发展目标的分解和细化，明确部门目标、岗位目标和个人目标，同时强化相互之间的联系，以确保目标的顺利实现。基于此，在绩效管理工作中，可以结合财务管理的成果，通过定期的绩效评估，针对企业组织目标的完成情况进行评价，对做出卓越贡献的部门和员工进行奖励，对于不符合企业组织目标，或者影响企业目标实现的行为，则应该做好约束和控制，必要时可以采取相应的惩罚措施。通过这样的方式，企业管理人员和企业员工能够更好的约束自身行为，提升工作效率，促进绩效水平的提高。
2.绩效实施阶段
绩效实施阶段是绩效管理内涵的主要体现，也是绩效管理的关键所在，具体来讲，通过绩效实施管理，可以了解管理人员以及基层员工的绩效进展情况，根据实际需要，提供必要的指导和帮助，以保证绩效实施的良好效果。同时，绩效实施效果主要是通过企业的各项财务数据及相关指标体现出来的，可以对员工的工作效率以及工作进展进行直观反映，不过需要财务管理工作的支持。通过相应的财务票据管理以及费用支出管理，管理人员可以了解企业改革部门的工作状况，提升工作的效率和效果。而在绩效考核环节，财务管理部门是绩效考核的重点，可以结合量化指标，对员工在财务管理工作中的具体表现进行评价，根据绩效考核结果，人力资源管理部门可以判断是否对员工进行升级加薪，从而保证了管理的有效性。
3.绩效改进阶段
绩效改进是绩效管理的最终环节，同样是非常重要的环节。具体来讲，绩效改进不仅是对于企业各个部门以及员工绩效的改进，还包括了绩效管理的改进。前者一般体现在绩效计划和制度的改进，在对其进行明确的同时，提升计划的可操作性，后者则是针对绩效考核环节中存在的缺陷和不足进行改进，主要体现在绩效管理制度的改进，以提升绩效管理的成果。在这个过程汇总，需要运用财务管理开展相应的成本效益分析以及监督管控，确保绩效管理的有效落实。财务管理必须深入到绩效管理中，围绕企业的组织战略，促进绩效管理工作的持续推进，继而提升企业的工作效率和经济效益。
四、结语
总而言之，对于企业而言，开展各种生产经营活动的根本目的是盈利，从组织战略的角度着眼，应该推动财务管理与绩效管理的相互融合，使得财务管理可以深入到绩效管理的各个环节，发挥其引导和推动作用，促进企业运行效率的提高，为企业的稳健发展奠定良好基础。
参考文献：
[1]高玥.组织战略的财务管理在绩效管理中的功能性研究分析[J].中国外资，2012，（20）：98.
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重构国企战略人力资源管理模式 篇7
一一、传统的人事管理已经不能适应时代的要求
传统人事管理是指为完成组织任务, 对组织中涉及人与事的关系进行专门化管理, 使人与事达到良好的匹配。当今世界, 知识经济的到来, 全球竞争时代的来临, 人们需求与价值观的多元化, 使得工作性质和组织结构发生了根本性变化, 智力资本取代了金融资本成为维系和提升企业核心竞争力的决定性因素;也使得人力资源管理面临严峻的挑战。在这种背景之下, 我国的国有大中型企业人力资源管理不能再继续沿用过去传统的部门式人事专业管理模式, 这是由下面几个方面决定的:
首先, 传统的人事管理不能适应知识经济时代下的知识创新的需求。知识经济时代, 企业之间竞争的实质是知识开发能力的竞争, 然而知识开发能力源自于企业职工的知识创新, 由此决定了企业人力资源开发的目标就是充分地提高企业职工的知识创新能力。为此, 企业必须进行持续的人力资源开发、教育、培训等增值服务, 提高企业人力资源整体素质, 因为知识的继承和积累是知识创新的基础和源泉。然而, 传统人事管理以“事”为中心, 将人视为一种成本, 一种“工具”, 并不注重对其进行开发、教育、培训等增值活动, 其指导思想是对人员进行外部的、孤立的和静止的管理。这种管理模式限制了员工的积极性和创造性, 不适合企业在知识经济下的发展要求。
其次, 传统的人事管理不能适应经济全球化下的人才竞争的需求。中国加入WTO后, 已经全面融入了全球化的经济体系, 使得国内企业必须站在全球的高度来分析自己所面临的环境。全球竞争时代的来临, 竞争进入了新的前沿。企业对人才的争夺将更为激烈, 才华横溢、野心勃勃的管理者将流向报酬丰厚、能够发挥才能的企业。僵化的企业官僚体制将难以吸引到人才。因此, 企业想要留住人才, 必须对员工的工作进行重新设计, 不遗余力地推行职业生涯管理, 使企业的职位配合达到充分合理化。理想的职位配合应该让员工对职位有正确的认识, 并且能让员工有机会选择合乎他们个人特质的工作。然而传统的人事管理则试图使人去“配合”职位, 职位被视为是固定的, 职位说明书是被用来定义这些职位。至于拥有技能、教育水平和工作经验的个别员工则被视为变量, 这就导致有些员工的工作配合不合理, 很难发挥他们的工作积极性, 因而也难留住人才。
第三, 传统的人事管理不能适应人们价值观多元化的需求。人的需求与价值观趋向多元化, 对人的管理变得更复杂。因此企业管理者必须关注对其人力资源的进行深度开发, 在进行工作设计时必须充分考虑到员工潜在的需要和价值观多元化, 用角色定位的说明书来代替传统的工作说明书, 对人力资源进行分层、分类管理, 根据层次、类别的不同制定不同的任职资格、行为标准和工作规范。然而, 传统人事管理价值的体现主要是在规范性及严格性, 即是否将各项事务打理得井井有条、是否看得住和控制住企业员工等。绝大部分工作还只停留在事物的表层, 它并不注重对员工进行深度的开发, 所以导致员工的需求得不到充分的满足, 价值观得不到充分的体现, 员工的满足感不强。
二二、国企采取战略人力资源管理模式的必要性
1. 国有大中型企业人力资源管理的现状分析
当今人力资源管理所面临的挑战决定了人力资源管理不能再继续沿用过去传统的部门式人事专业管理模式, 而通过对国有大中型企业的人力资源管理现状进行分析, 得出其人力资源管理存在以下几个问题:
(1) 大多数企业的人力资源管理还处于传统人事管理阶段。其主要特点是以“事”为中心, 只见“事”, 不见“人”, 只见某一方面, 而不见人与事的整体、系统性, 强调“事”的单一方面的静态的控制和管理;把人视为一种成本, 一种“工具”, 注重的是使用和控制。
(2) 现代人力资源管理的框架体系尚未完全建立起来, 仍有许多人力资源管理的功能还未完善。整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致, 难以有效发挥人力资源管理的整体效能。
(3) 缺乏与企业战略相协调的人力资源管理战略。正确大多数企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时, 未能制定相应的人力资源战略相配合, 导致两者之间存在很大的不一致性。例如, 企业在实行成本领先的企业战略时, 可能会采取降低劳动力成本的措施来达到成本最小化的目标, 而企业为了降低成本而进行的裁员的时候, 又会与企业人力资源管理强调对员工的收入稳定、个人发展以及为社会就业负责的承诺相悖。再如, 企业战略可能是鼓励产品的创新和技术在市场上的领先, 而企业的人力资源管理采取的却是成本导向战略, 紧缩员工的培训费用, 导致企业的人力资源状况不足以支撑这样的企业战略。
(4) 缺乏与企业文化相匹配的人力资源管理战略。人力资源管理的最高境界乃为文化管理。企业文化与人力资源是相互协调、相互作用的:企业文化建设者必须更为务实地通过人力资源流程贯彻企业精神文化, 而人力资源管理者则必须站在更高的高度上认识到文化对于人力资源的牵引作用。然而, 我们的许多国有大中型企业对企业文化并不重视, 有的甚至认为服装、口号、徽标等企业文化的外壳是企业文化的全部, 在制定企业的人力资源管理战略时并没有把企业文化考虑进来, 这使得企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚力功能、融合力功能和约束力功能没有被很好地挖掘出来。
(5) 员工普遍对薪酬福利现状不满, 难以有效激励员工努力工作。没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系, “凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。
(6) 有关人员履行人力资源管理职能的能力不足。多数国有大中型企业的人力资源管理人员仍不具备正确高效地履行人力资源管理职能所需的知识与技能, 没有掌握现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务, 对员工的招聘与甄选、绩效评估和激励方式、薪酬与福利体系的设计、员工的培训与开发、劳动关系的改善等方面的实际工作原则、方法和技巧一知半解, 甚至完全不了解, 这就严重制约了人力资源管理职能的发挥。
(7) 人力资源管理信息化程度低。国内企业在管理人力资源的过程中, 由于没有十分成熟的人力资源管理技术, 难以提炼、固化成为人力资源管理信息系统, 这就导致企业人力资源管理信息化程度低, 工作效率不高。很少有企业将其所实现的信息化用于人力资源管理。
纵观以上国有大中型企业人力资源管理的现状, 国有大中型企业必须建立起一个与整个企业组织的战略目标、组织文化、组织机构、员工现状等相互融合的人力资源管理模式, 才能真正的解决国有大中型企业人力资源管理所存在的问题。
2.战略性人力资源管理模式
根据我国国有大中型企业的人力资源管理现状, 结合国内外有关大中型企业的分析, 笔者提出了以下战略性人力资源管理模式, 以解决国有大中型企业人力资源管理所存在的问题。
战略性人力资源管理模式是指从企业的使命与目标出发, 结合企业的内外部环境分析结果, 建立其企业战略。然后以企业战略为中心, 在考虑匹配与弹性两大要素的基础之上, 结合企业的人力资源环境, 制定相应的人力资源管理战略。同时, 在人力资源战略制定、实施、评估过程中运用平衡计分卡管理系统使员工绩效与公司业绩挂钩, 促成员工行为与企业行为和谐一致。
(1) 使命与目标。要建立战略性人力资源管理, 必须从企业的使命与目标谈起, 因为国有大中型企业的绝大多数员工, 特别是受过高等教育的员工, 都有一个强烈的愿望和要求, 希望从自己现在或未来的工作岗位上得到发展和成长, 并不断提高自己的满足感和实现自我价值。因此他们要清楚的知道企业未来希望达到一种什么样的境界?在这种境界中, 工作环境如何?报酬如何?对他们的价值定位又如何?这些是构建战略性人力资源管理体系的出发点, 也是确定企业竞争战略的前提。
(2) 人力资源环境分析。人力资源环境分析就是指对企业的目前人力资源现状和将来发展的趋势进行分析。企业在进行战略选择和制定人力资源战略之前都需要进行人力资源环境分析。在企业战略选择前, 战略规划者必须考虑到所有与人有关的问题。因为企业外部环境中的许多机会和威胁都是与人联系在一起的。随着进入劳动力市场的高素质人才越来越少, 企业已经不仅仅在为顾客而进行竞争, 同时也为获得雇员而进行竞争, 并且“人才争夺战”愈演愈烈。因此, 战略规划者必须要关注与人力资源职能直接相关的信息:潜在的劳动力市场、竞争对手的工资率、对人员雇用产生影响的政府法律和规章等等;对企业内部环境的优势和劣势进行分析同样也要考虑人的因素, 因为人力资源是它们最为重要的财富之一, 它是企业获得持续竞争力源泉。在制定人力资源战略前, 战略决策者也要进行人力资源环境分析, 他们要了解宏观社会环境中与劳动力市场有关的发展趋势, 公司员工的数量、储备、技能程度等方面, 然后再制定人力资源发展战略。
(3) 战略选择。对企业进行内外部环境分析, 包括对其进行人力资源环境分析。然后根据企业内各项业务的优势, 相应的产业特征及发展阶段, 分析企业目前业务组合状况, 然后用一定的评价标准为各业务单位订出发展前景和目标, 得出相应的战略选择。战略选择也就是组织的战略, 它描述了一个组织将会通过什么的途径来充分完成其使命并且达到其长期目标。
(4) 制定人力资源战略。根据企业战略对人力资源开发与管理的要求, 结合企业自身的人力资源现状和趋势、员工的期望和企业的文化, 提出人力资源战略的总目标, 然后再用平衡计分卡管理系统将此目标层层分解到部门与个人, 形成各部门与个人的目标与任务。
(5) 匹配与弹性。战略匹配是战略性人力资源管理的核心。它分为外部匹配与内部匹配, 外部匹配是指人力资源战略和企业战略完全一致, 和企业的发展阶段完全一致, 考虑组织的动态性, 并完全吻合组织的特点。内部匹配是通过发展和强化人力资源的各种政策和实践之间的内在一致性而完成的, 将几个互补的人力资源活动一起开发和执行, 从而使它们保持内部一致性, 并达到互相加强的目的。战略弹性是公司对竞争环境变化的反应和适应能力。战略区配和战略弹性是互补的。区配是指在一个时间点上的一致性, 而弹性是指在一段时间内的一致性。一个战略性人力资源管理系统要具有战略匹配与战略弹性两大要素, 必须要对其进行战略整合。战略整合是为保持企业战略和人力资源战略的一致性, 帮助企业增加利用市场的机会, 提升企业内部的组织优势, 帮助企业实现其战略目标。
(6) 人力资源战略的实施。人力资源战略的实施主要是包括组建员工队伍与工作设计、培训与参与、酬劳与认可、评价与沟通。在这些实施过程中, 将人力资源战略落实到实处, 并检查战略的实施情况。同时, 协调好组织与个人之间的利益关系。大多数国有大中型企业只重视物质资源管理, 很少考虑对人力资源进行追加投资和更新改造。企业要生存, 要发展, 就必须投入时间和金钱来提高职工队伍的素质, 必须强化企业继续教育。
(7) 人力资源战略评估。人力资源管理战略评估是对人力资源管理总体活动的成本-效益的测量, 并与组织过去绩效、类似组织的绩效、组织目标进行比较。人力资源管理通过诸如:招聘、选拔、培训、薪酬管理、绩效评估、福利管理、组织变革等具体管理行为来实现生产力的改进、工作生活质量的提高、产品服务质量的改善、促进组织变革、建设组织文化五个目标。其目的是为了证明人力资源管理部门存在的价值;使人力资源管理对组织目标有显著贡献;为争取更多预算说明理由;从员工和直线主管那里获得对人力资源管理效果的反馈;通过判断何时增加或减少人力资源管理活动来提高人力资源管理的作用;帮助人力资源部在实现组织的共同目标时改进职能和角色;创造使企业有社会责任、伦理、竞争性的价值观。
(8) 应变战略。就是一些从组织的基层演变发展而来的战略, 它与企业的预定战略并不一致。战略性人力资源管理比较强调预定战略, 但在战略的实施过程中, 市场环境可能已经发生了很大变化, 原来预定的战略可能已经不能适应市场的要求, 首先意识到这一变化趋势的往往都是站在企业最前线、职位层级较低的员工, 那些普通员工借助于人力资源管理系统内部完善的信息传递功能, 可以向企业的高层提出有关新市场、新产品以及新战略的设想, 然后企业的高层再根据传递的信息结合企业自身的情况进行分析, 如果得出的结果确实是企业的预定战略不适应市场的发展趋势时, 则对企业的战略或组织进行调整, 以适应市场的需求。
(9) 企业绩效与平衡计分卡管理系统。在战略人力资源管理模式中, 对企业的员工工作绩效、组织工作绩效以及企业整体工作绩效进行评估主要是通过平衡计分卡管理系统 (BSC) , BSC贯穿于战略性人力资源管理的三个阶段:首先在战略制定阶段, 人力资源管理部门将企业的经营战略转化为一系列的目标和衡量指标, 然后交给底下的各个部门, 让每一个部门都可能采用一些业绩衡量指标去完成企业的战略目标;其次在战略的实施阶段, BSC把组织的战略和一整套绩效衡量指标相联系, 弥补了制订战略和实施战略的差距;最后在战略评估阶段, 利用BSC中的衡量指标间存在的因果联系, 审查各个部门的业绩是否达到预期目标, 以便公司高层决定是否对企业的战略进行调整。
三三、实施战略人力资源管理模式的基础配套条件
现代企业之间的竞争归根结蒂是人才的竞争, 我国的国有大中型企业能否在激烈的竞争中立于不败之地, 一个非常重要的方面就是企业是否实行科学合理的人力资源管理。建立科学合理的人力资源管理模式是人力资源管理的首要问题。由于历史的原因, 我国当前有不少国有大中型企业仍拘泥于传统的人事管理模式, 这种模式导致国有大中型企业整个人力资源管理系统中的各个模块之间不相协调, 企业的人力资源管理战略与企业经营战略、企业文化不相协调, 进而导致国有大中型企业人才流失严重, 效率低下, 缺乏生机和活力。而战略人力资源战略模式将有助于推动国有大中型企业人力资源管理的转型, 这将有利于企业在激烈的人才竞争中占据制高点。
1.观念的转变
国有大中型企业经营者必须树立“以人为本”的观念, 高瞻远瞩、身体力行, 要大力推进战略人力资源管理, 促进企业各层管理者从人事管理观念向战略人力资源管理观念的转变。在企业经营发展过程中, 要把对人的能力的培养和积极性的发挥放在头等重要的位置。关心人, 尊重人, 满足人的合理需求, 调动人的积极性。让所有管理岗位的员工乃至所有员工都了解现代人力资源管理的模式。
2. 人力资源管理信息系统的建设
在知识经济条件下, 人力资源部门要进行战略管理, 需要更充裕的时间和精力, 这必然要求其管理必须进一步信息化和数字化, 以减轻人力资源部门的压力。然而, 目前大多数国有大中型企业普通存在人力资源管理信息化程度低, 人力资源管理人员仍拘泥于繁冗的日常事务性工作中, 这很难适应战略人力资源模式的要求。因此, 必须进行人力资源管理信息系统的建设, 优化人力资源管理的业务流程并提高工作效率。
3. 人力资源职能管理人员综合素质的强化
战略管理模式下内控制度构建探析 篇8
关键词：战略管理模式,内控制度,构建
一、权力和责任要分明
行政事业单位的内控制度构建,重要的一点就是权责分明。行政事业单位的部门,人员众多,活动存在这交叉性,在这样的情况下,内控制度构建中,就要要责任细分,做到利用制度管理人员的层面,使责任落实到人,这样构建的内控制度,才是全面的、完整的、系统的。并且在内控方法和和手段的使用上都有章可循。首先,行政事业单位内控体系建设人员要确定单位内部什么岗位是不能够相容的职务,其次,要明确涉及的岗位所要承担的责任和权限。最后,在制度的构建中,要使不相容的岗位之间能够实现相互约束,互相监督的效果,进而达到权力制衡的目的。
二、授权批准与监督分离
行政事业单位作为非盈利机构,其财务管理要更为严格,单位涉及到的每一项收入和每一项支出都必须走正规的审批程序。但在实际的工作中,一些事业单位常常利用经办人在原始凭证上进行签字,然后交给审批人员,审批人员审批通过后,之后才到财务部门进行审核报帐的方式,这样先审批然后再进行审核的方式是不合理的,无形中用授权批准取代了监督审查,这显然对监督作用的发挥是不利的。因而在构建内控制度体系时,为了保证其科学严谨和完善,不但要对事业单位的财务活动进行全方位的控制,还要在财务过程的各个点进行控制。此外,内控制度必须明确规定掌控各个收支重点的环节。内控制度的构建与实施,内控人员的作用不容小觑,他们在工作中总结的经验,为制度构建提供依据,同时他们也在遵守着制度,把握好控制面和点的尺度,从而保证内控制度的有效建立和发挥良好作用。
三、加强收入和支出管理
行政事业单位的财务收入和支出是内控体系的重要一部分,同时也是审批的重要环节,这一环节中需要特别注意较大数额费用的支出的审批。不仅要进行反复论证,还需要经过调查、预测和评估来保证项目的可行性,在项目效益可行性和盈利性得以确保后才能进行资金的划拨。行政事业单位使用行政权力时,有效的监控是必不可少的,通过有效的监控能够禁止权力遭到滥用,进而对行政事业单位造成不必要的损失甚至是一些负面影响。因而在内控制度的构建中,监督是要考虑的重要方面,所以要保证做到以下三点。一是制定牵制制度,这个制度的功能就是防止单位中的个人或者是单位部门拥有的权力过大。二是要对财务管理的管理部门的关键岗位进行定期的轮岗,并且定时进行稽查,从而避免各级干部为了自身利益与会计或者是采购人员进行串通,运用权力谋取自身利益。三是建立重要决定要经过集体审批的制度,避免重大决定由个人意志决定。
四、制定预算管理制度
我国事业单位现在所施行的部门预算制度是有历史渊源的,它是由以前的功能预算制度发展来的,这是我国行政事业单位预算的一大重要进步。一方面部门的预算范围要有一定的扩大,要把行政事业单位的每一个部门的全部收支事项都放到部门预算的范围内,经过审批的预算不能进行随意的更改和调整。另一方面,行政事业单位内部既有部门预算又有责任预算,这两者要进行有机的整合。预算部门要进行有关法律的学习,树立正确的法制观念,在工作中严格遵守相关的法律和法规,从而防止集体舞弊的事件在预算工作中发生。同时,制定内控制度,还要考虑以下几个方面:制度要规定专项资金的管理和使用,这样能够提高资金使用效率,同时防止预算部门人员套取资金、挪用资金、想方设法侵吞国有资产以及没有按照有关规定正确使用专项资金的情况发生。
五、协同其他部门进行建设
行政事业单位的内控制度建设是一项巨大的任务,仅仅依靠部门自身的努力是无法正常并且顺利的进行下去的,它的建设还需要财政部门,审计部门以及税务部门等国家的职能部门进行制度建设的外部监督和指导。行政事业单位在自身内控制度的建设中,要积极寻求国家职能部门的帮助,行政事业单位建立健全内控体系,能够保证落实和执行我国各项方针政策,进而推动廉洁政治的建设,同时,完善内控制度,能够提高单位会计的信息质量,保障国有资产的安全。
六、利用“外包”方式解决问题
行政事业单位是一个非盈利机构,其管理十分复杂,特别是在行政单位规模小的情况下,它部门的不相容职务就会出现难以分离的情况,当这种情况出现之后,行政事业单位可以考虑利用“外包”的方式对所要完成的项目进行解决。例如行政事业单位急切需要保安服务来确保自身的安全,这时就可以采用“外包”方式,从保安中心临时雇用保安人员负责自己单位的安全工作。这种“外包”方式的好处就是保安人员不属于单位的正式员工,行政单位不需要支付给他们正式工的费用,这样就可以降低保安工作的成本,同时也能够减少聘用正式工带来的劳务风险。这样的“外包”方式,既能够解决行政单位急需用人的问题,也能够使不相容的职务得到有效分离。但目前在我国的行政单位中,这一创新的方式还处于摸索阶段,因而再内控制度构建中,要明确这一方面的规定,在“外包”时,行政单位要评价“外包”的质量和风险,对其可能产生的问题进行预测,并控制“外包”产生的成本等。
七、素质是工作开展的保障
行政事业单位的会计工作的完成效果,制度是影响因素,因而需要通过制度来确保会计工作的开展。而人是制度的制定者,同时也是制度的执行者。行政单位人员素质的高低直接影响制度的制定与实施。首先,要审核单位内部会计工作人员的从业资格证,只有严格审核,才能确保会计人员具有从事会计工作的能力,对于没有会计能力不强和不能够严格执行《会计》法相关规定的会计人员,行政单位需要对他们进行培训,只有他们通过了考核,才能够再次进行单位内的会计工作。其次,还应该做好会计人员的后续教育,专业技能的提升是一部分,同时还需要加强会计人员对于单位内财务文化的了解,培养他们高尚的职业道德,提高单位会计队伍的整体素质,为提高会计工作的质量和效率保驾护航。最后,内控制度还应该将会计工作作一些定性的要求,例如会计凭证的填写要规范,在日常会计工作中要建立会计档案,交接手续进行时必须严格按照制度进行等等。
我国行政事业单位构建内控制度,不仅有利于其自身深入落实国家有关的财经法规,还能够有效提高自身会计信息的质量和效率以及保证单位的资金完整和安全,并且能够防止单位内部人员的舞弊行为,为加强廉政建设奉献一份力量。战略管理模式下,行政事业单位的内控制度建设,必须考虑到方方面面,根据具体情况,理性的规范,这样才能构建科学合理的内控制度。
参考文献
[1].高茸茸.构建行政事业单位内控体系的思考.商,2015(32).
[2].陈蕾.构建行政事业单位内控体系的思考.管理观察,2015(06).
管理战略模式 篇9
企业在实现自己长期战略目标和短期经营目标的过程中, 为了保证决策所确定的最优方案在实际工作中得以贯彻执行, 必须用编制预算的方法来规划与控制企业未来的全部经济活动。随着战略管理理论的发展, 预算管理理论逐渐吸收战略管理基本理念, 而演变成为一种充当公司战略与经营绩效之间紧密联系的工具, 成为企业系统完成规划、控制等管理功能而采取的一种有效的管理方法。有了战略预算管理, 企业的经营管理就可能按照预算体系来进行。战略预算管理在分配资源的基础上, 主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效, 以确保公司战略目标的实现。
二、战略预算管理理论的提出
预算管理理论最初产生于西方资本主义国家的税收制度和财政制度。随着20世纪初期泰勒“科学管理”理论的产生, 标准成本、预算控制、差异分析等专门方法被引进到成本会计体系之中。1922年著名学者麦金西在《预算控制》一书中系统地阐述了实行科学的预算控制方面的基本问题。同年, 美国召开全国成本会计师协会第三次会议, 对“预算的编制和使用”展开专题讨论。这些现象表明, 预算作为一种管理方法在二十世纪二十年代初已经产生。此后, 美国通用和杜邦公司运用预算管理取得巨大成功后, 使得预算管理理论体系逐渐走向成熟。总体而言, 由于当时企业环境相对稳定, 市场基本处于卖方市场, 企业之间的竞争并不激烈, 这种建立新古典经济学基础之上的企业预算管理论, 主要集中在标准成本控制和差异分上, 注重管理科学中的技术与工具, 追技术数学模型的完美性, 预算多采用自上而下”强加式的集权模式, 对组织中发展目标与战略因素考虑较少。因此, 种预算的职能主要是控制, 所以当时也预算这种管理方法称为“预算控制”。随20世纪九十年代以信息技术为标志的识经济时代的到来, 世界政治经济格局企业组织面临的内外部环境都发生了重变化, 包括诸如企业组织结构的创新、织关键竞争因素的变化、对经营控制的调及非正规控制系统作用增强等。这些大变化对企业预算管理带来极大的挑。理论研究表明, 如果传统的预算管理论与战略管理理念相结合, 从战略角度考虑增强预算控制, 并运用管理会计中新的控制理念、控制方式, 在一个管理制系统内有效整合预算、平衡计分卡等制工具, 可以更好地对动态变化环境中企业组织实施控制。因此, 战略预算管理论逐渐浮出水面并在业界得以广泛应。
战略预算管理以战略目标为导向, 要企业突破原有的预算框架, 将价值增值念贯穿于企业活动的每一个环节。企业根据不同发展阶段的战略要求, 研究企价值链的构成, 确定采购—生产—销售售后服务等整个业务流程, 以及明确产开发、技术管理、行政管理、财务管理、力资源管理等各个环节价值增值的可能。然后在此基础上编制预算, 并进行相的调整, 使战略落实到实处。同时在实中要注意与日常经营管理紧密结合。在略预算管理的实施过程中, 企业应以整系统资源优化配置为目标, 将自身的价链与企业外部系统的价值链进行交换、合等方式, 择优选择价值链, 淘汰高成的价值链, 并对企业系统结构进行再, 包括业务流程再造、组织结构再造以企业间的价值链再造等等;消除不必要价值链;例如减少库存、降低各个价值的资源消耗、对原来相对流动效率低下物流系统进行改造、提高价值链各要素运行效率等, 从而保证预算的完成。
三、传统预算管理与战略预算管理的区别
(1) 传统预算管理没有战略导向, 战略预算管理实现了预算管理的全过程互动。传统预算具体由经营预算、财务预算和长期投资 (资本支出) 预算三部分构成。首先它以长期销售预测或目标利润为依据, 编制资本支出预算和经营预算, 而经营预算则以销售预算为起点, 按照以销定产原则进行编制, 最后, 根据资本支出预算和经营预算编制财务预算。由此可以看出, 传统预算管理忽视了战略的存在, 它假定企业未来继续生产原有的产品并且未来产品的销售是可以预测的, 在此基础上, 以销售预测或目标利润为依据, 编制资本支持预算、经营预算和财务预算, 以保证未来的生产能力满足市场对生产的要求, 并用以控制经营活动和财务活动, 保证资金的有效筹措和使用, 实现目标利润。在企业外部环境相对平稳, 市场竞争不很激烈, 企业单纯以实现利润最大化为目标下的环境下, 传统预算管理理论发挥了积极的作用。在当今企业高度重视竞争优势和战略管理的形势下, 传统预算管理逐渐失去了自身的优势。
而战略预算管理是建立在以企业战略目标及战略为指导的成功要素及关键绩效指标的基础之上, 将企业战略目标、长期计划、实际执行和员工个人目标联系起来, 可实现预算的全过程、互动性的管理。这样一方面有助于企业的战略实施, 另一方面使企业在日常经营活动中关注企业的长期与短期发展, 有助于企业的持续发展。
(2) 传统预算中的成本预算缺少坚实基础, 战略预算管理实现了财务指标与非财务指标的结合。传统预算编制依据是长期销售预测或目标利润, 其中成本控制是预算管理的重要内容。在成本预算的编制上, 传统预算对于产品的直接成本按照标准成本进行确定, 而对于制造费用以及销售管理费用, 则没有严格的标准或编制基础。这在企业产品直接成本为主要成本、而制造费用以及非制造成本比重很低的历史条件下是可行的。但传统预算管理的缺陷也非常明显, 即它主要通过财务指标来诠释企业的战略目标和经营规划, 而财务指标大多与追求利润的目标直接相关, 不能将企业的长期战略目标和短期行动结合起来, 不能将资源分配与长期战略结合起来, 从而给战略目标的制定和实施之间留下了缺口, 阻碍了预算与战略的联系, 容易引发短期行为, 不利于对企业长期竞争优势的培育和维护。
战略预算管理在财务指标的基础上, 通过非财务指标如客户、内部过程、员工等指标弥补了缺口, 构筑了从预算管理到战略管理的桥梁。战略预算管理把员工的奖励与关键绩效指标及外部标杆相联系, 一方面可以减少企业与员工的“博弈”行为。另一方面促使企业不再只是关注短期目标和成本节约, 而更加关注如何打败竞争对手和企业的价值创造, 有利于实现企业的价值最大化的目标。
(3) 传统预算编制依据片面, 战略预算管理实现了内部评价与市场化评价的结合。传统预算仅注重企业内部的生存空间, 往往忽视了企业与外部环境的联系, 使企业无法及时适应外部环境的变化, 无法及时对企业的生产经营进行调整。这是非常片面的, 在实践中会给企业带来严重的不良后果。
战略预算管理则跳出了传统预算的内部约束, 拓宽了视野, 密切关注整个市场和竞争对手的动向。它提供了一些譬如相对成本、相对市场份额等超越本会计主体范围的更广泛、更有价值的信息。企业在预算设定时, 通过关注关键成功要素及关键绩效指标, 而减少预算项目和预算的复杂性。有利于减少预算编制时间, 数据收集、整理、报告时间, 提高预算的准确性。同时, 通过对关键指标的关注, 更加有利于企业制定决策。
四、战略预算管理模式的构建
现代战略管理理论要求企业在战略目标指导上综合协调管理。如何使所有职能部门的子目标与企业整体目标相一致, 实现企业所有职能部门的战略目标相趋同, 解决问题的关键在于立足企业的战略目标构建战略预算管理体系。战略预算的编制不能仅仅停留在传统预算的制定、执行和考核评价层面上, 更为重要的是, 在编制预算之前还必须对企业的现状和未来发展进行诊断和分析, 制定出企业战略, 据此确定预算目标和战略实施方案, 进一步通过具体预算实现企业战略到战术的转化。一般认为, 企业预算管理模式与企业发展战略之间逻辑关系的建立必须注意以下四个方面。第一, 不同的组织是在不同的战略背景下运行的;第二, 战略不同会引发不同的战略需要、不同的任务优先、不同的技巧和行为、不同的资源需求;第三, 预算系统是影响被评价员工行为的评价系统;第四, 在预算管理系统设计中始终关心的问题才是所诱发的行为是否与战略相致的问题。因此, 战略预算的编制必须由企业的战略及战略目标开始, 通过平衡计分卡、鱼骨图等方法把企业的战略目标分解为各个具有因果关系的关键成功要素 (CSF) , 并把关键成功要素转化为可以衡量的关键绩效指标 (KPI) 及目标值, 根据企业的战略和战略地图制定战略行动方案 (图1) 。而战略预算则根据企业的战略目标和各个行动方案所带来的收益及所消耗的资源, 进行模拟和平衡后即可完成。企业以价值最大化为管理目标, 以战略为预算起点, 经过预算计划、预算编制、预算审核、预算执行和控制以及业绩评价, 然后开始下一次循环 (图2) 。
在战略预算的编制过程中, 鉴于我国企业大多数尚未进入精细化和规范化的经营管理阶段, 企业在实施战略预算管理的过程中不能彻底颠覆传统预算管理系统, 但预算方法可以吸收诸如平衡计分法、作业管理法、EVA等方法的精髓进行创新, 对传统预算管理进行改进, 以期有效解决预算管理与战略脱节的问题。企业可根据以上战略预算管理模式结合这些新兴的管理工具对预算管理进行预算指标体系结构、流程制度和职能的改进, 集成这些管理工具和预算管理的长处, 将战略的思想有效融入到预算管理的各个环节, 形成真正意义上的战略预算管理, 使战略预算管理具有可操作性。
五、战略预算指标体系基本框架的构建
为了能够表达企业的战略目标和经营目标的要求, 有效引导经营者的行为, 促进个人目标和企业目标一致, 企业构建战略预算管理体系必须考虑到预算目标不仅要有能够反映日常经营成果的目标也要有能够反映公司战略的指标。本文引入平衡记分卡设计战略预算指标, 使预算指标与企业经营战略相结合。按照平衡计分卡的思想本文把预算指标分为财务指标和非财务指标, 同时强调财务和非财务预算指标的重要性, 通过对财务、顾客、内部经营过程、创新与学习四个各有侧重又相互影响的方面建立的战略导向的预算指标, 来沟通战略目标和企业经营活动的关系, 实现短期利益和长期利益, 局部利益与整体利益的均衡。根据以上原则, 利用平衡计分卡的思想, 本文建立了如图3所示的战略预算指标体系基本框架。
需要说明的是, 战略预算指标框架的设计是建立在假设人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标, 以战略牵引为目的, 指标体系的设计与运用都是为战略服务, 兼顾短期目标和长远发展。
摘要：战略预算管理将价值增值观念贯穿于企业活动的每一个环节, 实现了预算管理的全过程互动、财务指标与非财务指标以及内部评价与市场评价的结合。企业必须结合新兴的管理工具从财务指标和非财务指标两个方面来设计编制战略预算基本框架。
关键词：预算,传统预算管理,战略预算管理
参考文献
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浅谈现代企业财务管理模式与战略 篇10
一、现代企业的治理结构
以股东大会、董事会以及高层经理三位一体的权力结构及制衡关系成为早期公司治理结构的主要模式。以公司“成员”的构成范围为标准, 人们对公司治理结构的探讨可以分为两种不同的理论模型。
(一) 以股东主权为基础的单边治理理论
公司作为一个法人团体, 必须具备人和物两个基本要素。但早期的公司理论定义公司时, 将公司理解为一个由物质资本所有者组成的联合体, 只有股东才是公司成员, 公司的权利只能在他们之间分配。
(二) 以利益相关者为基础的多边治理理论
公司作为一种有效率的契约组织, 是各种生产要素的所有者为了各自的目的联合起来而达成的一种具有法人资格和地位、并且叫做“公司”的契约关系网络。公司不仅仅是一个由物质资本所有者组成的联合体, 更重要的是, 它在本质上是充当物质资本所有者、人力资本所有者等利害关系人之间契约关系的联结点。
二、企业财务管理与治理结构关系
财务管理战略是企业理财活动依据的计划安排, 是评价企业理财活动是否合理的重要标准。
(一) 企业所有者
所有者对企业理财的影响主要是通过股东大会和董事会来进行的。从理论上讲, 企业重大的财务决策必须通过股东大会或董事会的表决, 企业经理和财务经理的任免也由董事会决定。因此, 企业所有者对企业财务管理战略有重大影响。
(二) 企业债权人
债权人把资金借给企业后, 一般都会采取一定的保护措施, 以便按时收取利息, 到期收回本金。因此, 债权人必然要求企业按照借款合同规定的用途使用资金, 并要求企业保持良好的资金结构和适当的偿债能力。
(三) 企业职工
企业职工包括企业经理人和一般的员工。职工是企业财富的创造者, 他们有权分享收益。同时, 职工的利益与企业的利益紧密相联, 当企业失败时, 他们也要承担风险。因此, 在确立财务管理战略时, 必须考虑职工的利益。
(四) 环境
如果把财务管理工作看作为一个系统, 那么财务管理以外对财务管理系统有影响作用的一切系统的总和, 便构成了财务管理的环境。财务人员研究环境, 合理预测环境变化, 并采取相应财务管理战略显得尤为重要。
三、企业财务管理模式及战略选择
(一) 我国企业财务管理模式的现实选择
1. 发展战略。
集团公司采用何种财务管理模式需要依据其财务战略而定。集团公司通常对集团核心子公司的经营活动实施高度的统一管理与控制, 采用集权式财务管理模式;而对于那些非核心的成员企业, 通常实行分权管理;股权结构。如果子公司是独资经营, 那么控股公司有比较大的余地采用集权式的财务管理模式, 将更有利于控股公司的全盘财务调度, 而如果控股公司的司是合资经营, 考虑到合资人影响, 在财务管理模式上会倾向于分散权限、竞争环境。
2. 集团规模。
如果企业集团以一个主体企业为核心、子公司较少、相互间的生产经营关系比较密切, 那么主体企业的财务工作量较大, 集团会比较偏向于采用集权式财务管理模式, 而当集团子公司较多, 经营多元化, 集团比较偏向于实行分权式财务管理。
3. 管理层的经营理念。
集团公司的管理层风格也是影响企业集团财务管理模式选择的关键因素之一。如果集团公司经营者倾向于分权式管理, 那么其采用分权式的财务管理模式的可能性将会很大, 而如果集团公司的经营者更倾向于集权式管理, 那么其采用集权式的财务管理模式的可能性将会很大。
我国企业集团财务管理模式选择与设计除了要考虑以上几点因素以为, 还要注意以下几个方面:一是完善财务组织机构。一个理想的集团财务管理组织机构应该是集权分权适度、权责利均衡、多级分层的控制系统。二是建立健全各项规章制度。集团公司应根据实际情况和经营特点制定统一的、操作性强的财务会计制度、重要财务决策的审批程序和账务处理程序、子公司向母公司定期报送报表制度以及母子公司之间定期信息交流制度等。三是建立健全财务监控机制。要确保集团资产的流动性!收益性和安全性, 有效地防范经营风险和财务风险, 最根本就是要建立健企业集团内部监控制度。四是加强全面财务预算管理。在企业集团内部实行全面强化的预算管理, 不仅可以提高管理的效率, 优化资源配置, 还有利于明确母子公司各自的责权利, 实现集团的整体战略目标。五是加强资金集中管理。资金管理则是企业财务管理的中心, 为保证资金的安全性, 以及保值增值, 母公司应特别注意加强资金的集中管理。
(二) 财务战略中的资本结构优化———“适当负债、结构合理”
从利益相关者治理的角度看, 为保护企业所有者与债权人的利益, 企业在资本结构方面应处理好权益融资和负债融资的关系, 负债融资中又要处理好经营性现金流量与还本付息的平衡, 做到“适当负债、结构合理”。企业应经常保持良好的资本结构, 否则, 就缺乏急需筹资能力。为此, 需注意以下问题:一是企业在创立时根据投资规模筹集必要的资本, 在资本有限的情况下, 选择能达到的投资规模;二是中小企业实现的税后利润应尽可能多积累, 充实资本;三是要努力改变过度负债的局面, 尤其是经济衰退期切忌过度负债, 短期负债与长期债应适应企业规模。
(三) 财务战略中的筹资管理———“完善自身、增多渠道”
筹资战略就是企业根据内外环境状况和趋势, 对筹措资金的目标、结构、渠道和方式等进行长期和系统的谋划, 旨在为企业经营战略的实施和提高企业长期竞争力提供可靠的资金保证。筹资战略要解决的主要问题是企业的筹资方针, 即筹资的主要来源、基本条件以及改善筹资关系的基本对策等。制定有效的筹资方针, 做到“完善自身、增多渠道”, 对企业的发展有很大的意义。
1. 完善自身, 积极解决“贷款难”问题。
由于财务信息透明度低, 担保主体又无法确切落实, 使得银行不敢轻易放贷, 针对这样的情况, 企业应以长远的眼光完善自身, 除了努力提高自身收益水平之外, 还要树立好的信用形象, 按期偿还贷款, 积极和银行取得联系, 增进双方了解。有条件的话, 企业可以自己建立独特的内部信用评价体系, 以诚信为基础, 提供有关信用评价的信息, 解决现今企业信用评价的困难。目前, 中小银行尤其是一些地方商业银行正在成长之中, 企业可以同它们增进交往, 共同商定企业的发展规划, 力争取得银行的理解和长期的支持。此外, 应按银行规定使用借入资金, 取得银行的信任。
2. 创造条件, 争取从社会募集资金。
通过向社会集资募股, 不仅可以增强企业的发展后劲、减轻竞争压力, 还可以打破原有的权益结构, 突破家庭式管理的约束, 增强公众的了解, 提高知名度。目前, 中国证监会对中国证券市场进行了重大改革, 具有相当规模和实力的股份制企业, 可以考虑创造条件争取在主板市场发行股票融资。另外, 很多企业, 尤其是一些高新技术企业和成长型的企业, 可以通过进入创业板的方式融资。此外, 企业还可以允许投资者以厂房、机器设备、材料物资、无形资产等方式参与投资。
(四) 财务战略中的投资管理———“稳健投资、适时扩展”
投资战略要解决的主要是企业的投资方针, 即投资的重点、强度、速度以及投资的最低限和投资风险的最高限。企业应本着“稳健投资、适时扩展”的原则制定投资方案, 促进企业的长远发展。
1. 稳健理财, 切忌盲目扩展。
企业在寻求发展过程中有两个常犯错误:一是将营运资金用于固定资产投资。某些企业营运资金周转比较紧张, 若经济形势较为景气, 有可能实现较丰厚的利润积累。而企业往往会对营运资金周转不甚关注, 急于扩大固定资产投资, 从而导致营运资金周转紧张。二是分散投资。企业发展过程中, 为了避免产品单一情况下过大的经营, 力图通过多样化投资和多角化经营分散风险。然而, 分散投资很容易导致原有经营项目上营运资金周转的困难, 而新的投资项目时又不能形成一定规模, 难以建立竞争优势。所以, 中小企业在进行新的固定投资或多样化投资之前要先筹措长期资本, 以确保原有经营项目营运资金周转不受影响。
2. 积蓄财力, 适时实现规模扩大。
企业实现发展的关键在于:一是要做好日常积蓄财力的准备, 二是要抓住机会实现发展。当然, 财力的积蓄和规模的扩大不可能一次完成, 只能是分次实现。财力积蓄为初步的规模扩大提供基本的资本保证, 而规模的扩大又可为新的财力积蓄提供条件。
参考文献
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管理战略模式 篇11
一、资源基础理论概述
上世纪八十年代中期由美国经济学者沃纳菲尔特提出了资源基础理论，该理论指出企业竞争优势的形成主要是受到企业内部因素所影响，而并非来自企业外部环境因素。因企业外部环境是各个企业所共有的，所有企业都会根据市场环境进行制定相应的决策，以适应企业外部的市场竞争环境。而各企业面对的外部环境是相同的，因此作出的决策也必然存在着很大的相似性。而企业内部因素则不同，每个企业包括企业内部的各类资源、硬件设备、知识储备等内部情况都不尽相同，这些内部因素同时也是企业发展的基础，故各企业不同的内部资源情况才是其竞争优势的主要决定因素。因此企业内部资源的科学管理可作为帮助企业提升竞争力、实现发展战略目标的有效途径。
二、战略人力资源管理概述
战略人力资源管理是与资源基础理论同时期兴起的人资管理理念，最早由美国学者戴瓦纳于上世纪八十年代所提出。主要内容为，以人资管理促进企业发展战略目标的实现，即以保障战略目标作为管理导向开展一系列人资部署与管理活动。从本文第一节论述可以看出，企业内部因素是影响竞争力的主因，而人才作为企业重要的内部资源，也就使得人资管理是促进企业实现战略目标的有效策略之一，因此以企业战略作为导向来制定人资管理决策是合理且可行的。在知识经济时代，具备过硬操作技能与理论知识的综合型人才已成为能够促进企业发展的最为重要的内部资源，因此战略人资管理已逐步成为当前各类企业的主要人资管理手段。
三、资源基础理论视野下战略人力资源管理模式的优势
和传统战略人资管理相比，基于资源基础理论的战略人资管理在实际应用中能够充分考虑到人力资源作为企业重要内部资源的主体地位，同时还具有如下几点优势。
（一）结合企业实际情况制定灵活的管理决策
企业发展战略是会随着市场环境等因素、发展目标等进行实时调整，战略人资管理也需要根据发展战略作出实时应变。而传统的战略人资管理主要是通过如即权变及匹配等方式作为主要研究方法，这种方法是以假设企业发展战略恒定不变为前提，对所有员工以固定的招聘、培训、考核、绩效等模式进行人资管理的。虽然此种模式能够有效将发展战略加入到人资管理中，但缺乏动态性，难以根据企业实际发展过程中的动态情况进行实时应变，也就不能体现出企业的差异性，这也使得所制定的管理模式极易被同行业所模仿，影响了企业竞争力的提升。而资源基础理论事业下的战略人资管理则有效改善了这一问题，根据企业自身情况进行资源结构划分，在企业人力资源结构的基础上进行人资管理，使管理更有针对性，同时还可有效避免了被同行企业模仿、影响竞争优势等问题。具体方式是先将企业员工根据发展战略及员工能力、工作性质等分成包括核心员工、普通员工、外聘员工以及外围员工等多种层次，再根据这些层次的差异制定相应的管理决策。例如对于核心员工需要制定优厚的福利待遇，吸引并留住人才，对于普通员工则应当制定激励机制，激发普通员工不断提升资金的工作潜能，促进其向核心员工的层次转变。同时这种基于资源层次化的管理模式，在企业战略发生改变时，也更易及时作出相应的调整，更具针对性与灵活性。
（二）人资管理与企业战略形成良性互动机制
传统的战略人资管理模式下，人力资源与其他企业内部资源处在同一地位，均为企业战略的推动资源。在企业战略发生调整时，人资管理也会作出相应的调整，但主要是以降低人资成本作为主要的调整重点，即降低人资投入，从而为企业节约成本，在这一过程中，企业的战略并不会为人资战略管理进行适当调整。但资源基础视野下的战略人资管理则不同于传统战略人资管理，此种人资管理模式是将人力资源视作企业的核心战略资源，和企业其它资源有着明显区分，人资管理不仅仅会随着企业战略的改变采取实时应变，企业也会根据人资管理模式进行适当的调整，从而使企业战略和人资管理形成一种双向制约、相互推动的形态：为推动企业发展制定人资管理决策，在新人资管理模式的带动下，企业实现了发展，并更新了企业的发展战略目标，再根据新发展战略进行人资管理模式相应的调整，形成一种良性循环。
四、资源基础理论视野下战略人资管理的实施策略
（一）对人力资源进行结构层次划分
从资源基础理论角度出发，人才可视为一种保障企业实现发展战略的重要资源，而要想对资源实现科学管理，首先要做的就是对这些资源进行细致划分，制定资源优化规划方案。可将企业人员根据其自身工作能力、企业发展战略、工作性质等分成核心员工（具有稀缺性、工作内容对于企业发展具有显著作用、难以被竞争对手在短时间内模仿、具备竞争力）、普通员工（技术含量低、供应量大、已被竞争对手复制）、外聘员工（临时员工或外包人员）等几种层次。并根据不同层次员工的特点，采取相应的管理模式，与薪资待遇。
（二）构建人资管理系统
制定资源基础理论事业下的战略人资管理模式，需要先构建出一套完善的人资管理系统，以促进新管理模式的规范性、科学性开展。形成一套包括人才聘用、人员分析、培训、管理模式制定、绩效考核、薪资奖罚以及人资管理监督的完整管理体系。分析人才的实际情况，进行科学分类，根据不同类型的人才，制定相应的培训与管理模式，并强化监督职能，确保人资管理工作的有效落实，同时人资管理监督还包括对于人才的监督，对于人员的工作情况进行评价，并定期开展思想工作，防止人员出现思想波动，并针对人员的实际情况，及时干预，防止人才流失。
（三）重视现有人力资源的培训工作
知识经济时代，高素质的人力资源是各个企业所共同追求的企业发展资源，因此不仅仅是各个企业在选人才，人才也在选择企业，包括薪资待遇、工作环境、工作时间安排等都是人才需要考虑的内容，同时聘请高水平人才也需要花费大量资金，即使聘用了高水平人才，后期的留住人才也是一项难题，存在一定的风险性。因此企业不用过于追求向外部聘用优秀内才来提升企业竞争力，为降低用人风险，企业可采取培养企业现有老员工的方式，将现有人力资源定向培养为核心人才。首先应当对人员进行包括工作能力、职业素养以及职业道德等方面的综合分析，挖掘具有潜力的现有人才，制定包括知识储备与操作技能等方面的综合培训计划，同时还应制定绩效考核，与科学的奖罚机制，并对包括工作效率、质量以及表现等方面实施定期考核，充分激励员工的主观能动性。为减少人才在培训后流失所造成的损失，可尽量选取具备高尚职业道德，且对于企业具有一定归属感的老员工作为主要定向培养目标，同时还可采取团队式培养，使团队下的所有员工均能实现技能与能力的共同发展，以此增加人才储备，防止员工流失后出现人才缺口。
五、结束语
管理战略模式 篇12
自2009年起, 按照山西省委省政府的总体部署, 山西省开展了大规模的煤炭企业资源整合工作, 对90万吨以下的煤炭企业进行资源整合重组, 使山西煤矿从5000座整合成为约1000座, 从根本上解决了山西省煤炭企业的“多、小、散、乱”的格局。煤炭企业的战略性资源整合重组不但提升了行业竞争力, 同时也全面强化了财务管理能力, 实现了从小型煤炭企业的传统财务管理模式向大型煤炭企业的规范管理和决策管理的科学的财务管理模式, 同时在“后整合时期”, 各整合重组煤炭企业如何规范财务管理工作, 有效防范经营风险, 成为资源整合企业财务管理中的重要组成部分。本文通过对煤炭企业的财务管理模式进行调查、研究, 分析当前整合重组煤矿财务管理的现状及存在的问题, 力求能够寻找到一种全面提升煤炭企业战略重组后财务管理的最适合的方法、最便捷的途径, 以使全面提升山西省煤炭兼并重组整合矿井财务管理水平。
二、当前煤炭企业财务管理现状
1、企业财务管理的内涵
财务管理是企业管理的一部分, 它是按照相关法规制度, 依据财务管理原则, 组织企业财务活动, 处理企业财务关系的一种经营管理工作。简单的说, 财务管理就是组织企业的财务活动, 处理其财务关系的一项工作。财务管理制度是基于特定的财务组织, 制定并实施包含组织机构、管理内容及管理制度的体系, 是企业在资金的流动过程中所确立的有关财务方面的制度总称。
当前煤炭企业的财务管理有所扩大, 除了原有的资金来源运用、成本管理和资产管理外, 资金结构、国有产权管理、财务政策等方面的设计实施、收益分配、财务预算和财务控制及监督都归入现代财务管理方面。
2、煤炭企业财务管理的内容
在我国的大型煤炭企业绝大多数都是国营企业, 实行企业法人财产权与出资人所有权分离的政策, 煤炭企业的财务管理主体也较为特殊, 显示为企业法人与所有者两重主体。煤炭企业的财务管理机构是企业管理其财务活动的主体, 包括企业总部和分、子公司的财务机构。煤炭企业的财务管理体制一般由企业的财务管理主体确定, 在煤炭企业的财务管理机构中实行, 包括资金制度、成本制度、经济核查制度、财务预算及评估制度, 国有产权管理制度、投资与收益分配制度、财务监督控制制度等。
三、煤炭企业财务管理所存在的问题
1、财务管理体制不健全
目前我国很多煤炭企业都是由几个企业集团构建而成的, 而每个企业集团又都存在着一个核心企业, 这就直接导致了多法人结构的存在。煤炭企业的内部管理也就相对比较复杂, 财务管理是采用分权管理还是集权管理, 煤炭企业都没有一个明确的定式。目前一些企业在财务管理的方式上过度分散, 使企业对下属子公司的财务监管不力, 不利于从整体利益出发, 安排企业的各种基建活动和投资活动, 而下属的子公司片面地追求自身利益的最大化, 往往也会出现损害整个集团利益的情况。
2、煤炭企业的财务体系不够完善
由于煤炭企业的内部关系的复杂化, 使得企业很难形成一个整体的财务管理体系。企业内部的权责划分不明确, 内部结构松散, 整体利益意识还比较薄弱, 使得煤炭企业的财务管理难以达到高度统一。全面的财务分析无法实现, 煤炭企业缺乏一个完善的财务管理体系。
3、内部控制不力
煤炭企业的财务管理体系的不完善, 企业内部协调性差, 并且有很多的煤炭企业采用了事后控制管理, 而忽略了财务管理中的监督机制。企业在财务管理的过程中, 没有从整体利益出发, 导致企业的财务控制只停留在了表面而没有形成控制体系。并且企业内部的财务管理人员一味地按领导的指示办事而不遵循会计制度, 使得企业财务状况失实, 财务管理混乱。
4、现有资金利用不合理
很多煤炭企业对下属子公司的企业控制方面存在着一定的问题, 在企业资金管理中, 内部多级法人资金分散占用和资金集中管理的需要之间的矛盾已经成为了最突出的问题。经常会出现以下情况:子公司多头开户导致资金管理严重失控、投资决策过于轻率, 子公司不顾自身的实际情况和能力盲目投资, 导致整个企业资金利用率差;资金占用不合理, 拖欠货款的情况时有发生;资金周转期长, 速度缓慢。
5、财务信息预测水平低下
目前煤炭企业的财务管理信息化已日趋完善, 传统的会计核算方式正逐步被取代。但是可辅助企业进行决策的ERP系统还处在低端水平。例如, 很多煤炭企业采用的用友ERP—NC系统, 是国内较为先进的财务信息系统, 但是该系统却无法在企业经营管理方面发挥其应有的作用, 无法对宏观经济信息实施有效的整合并形成量化信息, 也就无法在企业的决策中提供财务信息支持。
四、煤炭企业财务管理一般方式方法
1、集权型财务管理模式
该模式是一种完全“垂直”的管理模式, 母公司拥有对子公司所有重大财务决策权。在这种模式下, 母公司一般通过财务结算中心将子公司的业务看作是母公司业务的扩大与延伸。所有战略的决策与经营控制权 (财务与非财务的) 都集中在母公司, 母公司拥有子公司的全部财务决策权, 对子公司进行高度集权下的统一规划和管理。各子公司没有财务自主决策权, 其财务职责是负责母公司所规划的财务内容的具体实施。母公司对子公司的高度财务集权, 规范子公司的财务活动, 使母公司的决策在子公司得以贯彻执行, 能充分发挥集团整体优势。但是母公司集权后, 子公司往往灵活性较差, 不能根据市场的变化迅速做出调整方案的反应, 而且母子公司之间信息传递不及时也影响了母公司决策的正确性。
2、分权型财务管理模式
这种模式是决策权分散于各子分公司, 母公司起控股公司的作用。在这种分权模式下, 子公司相对独立, 母公司不干预子公司的生产经营和财务活动。母公司只对子公司完成受托责任的情况进行考核和评价, 以此对子公司进行激励和约束, 使子公司能够按照母公司所确定的战略发展方向开展经营活动。分权型财务管理模式的最大优点是子公司能较灵活地根据市场的变化迅速做出反映, 从而保证了财务决策的及时性和合理性, 使母公司的经营风险和财务风险得以分散, 管理者将更有时间和精力进行集团发展的战略管理。分权还有助于培养子公司的资金成本意识和风险意识, 使之更谨慎地分配和使用资金。但母公司分权后, 子公司财务管理活动往往缺乏合理的规范, 甚至有的子公司可能各自为政, 自行定义经营和战略责任, 影响企业集团整体财务目标的实现。一般处于发展期的集团公司不宜选择此种模式。
3、集权和分权结合型财务管理模式
由于前两种模式出现了比较明显的缺陷, 集权和分权集合性的财务管理模式应运而生。根据母公司集权程度的不同, 这种管理模式又可分为集权为主、分权为辅和分权为主、集权为辅两种形式。集权为主、分权为辅的形式主要体现了集权制的优点, 避免了由于权利过度集中而造成的子公司缺乏积极性和活力, 也有利于母公司对子公司实施有效的控制。这种形式比较适用于发展初期的企业集团。而发展成熟, 并且规模较大的企业集团则选择分权为主, 集权为辅的形式。这种形式不但体现了分权制的优点, 而且加强了集团内部的协调。
4、电子商务环境下的财务管理模式, 即星型结构
其结构原理是:在母公司设立财务中心, 以该中心为核心, 集中对集团内各级子公司财务机构的活动进行管理, 综合平衡, 这种管理实现的是地位均等的管理, 不存在由于母公司间接控股而不对其直接管理的情况。各子公司财务机构的具体活动仍然是对其所在子公司负责, 为各子公司的经营活动服务。母公司财务中心是从集团的角度优化配置集团内所有资源, 对子公司的财务活动进行监控, 但是各子公司仍能有经营自主权。这种情况下的财务中心可根据具体的财务职能划分若干个分部, 各个职能分部可以通过财务中心的数据库获取资金管理范围内的财务数据。而职能分部做出决策信息也可以迅速传递到子公司的财务机构。这种财务管理模式的优点是高度协作性、高效性和信息传递准确性。电子商务高速的信息传递缩短了母子公司之间地域的差距。母公司可以准确地将指令传递给子公司, 便于了解企业集团总体战略目标和战略意图, 提高了集团整体运作效率, 同时, 子公司通过网络直接和母公司联系, 参与集团的决策并向母公司进行信息反馈。
针对以上财务管理模式提出如下建议:第一, 特大型煤炭企业战略重组后应根据公司的具体情况制定“集权为主, 有效分权控制”的财务管理组织框架, 设立资金审查委员会、投资审查委员会等, 各委员会主任分别又由各分管领导担任, 建立起财务管理、会计核算分管体制, 财务管理部分主要采取以成本管理、资金管理为核心的管理模式, 实现财务管理机制在企业管理中高效运转。第二, 建立新的财务管理控制制度。财务管理控制制度要求设置财务管理组织机构, 明确岗位责任制, 把责任落实到每个部门, 责任具体到每个人。建立起一套完善、科学的财务管理制度, 充分发挥各部门的作用, 很好地发挥了财务管理在企业管理中的作用。保证了成本有效控制、资金有效控制和使用, 推动了集团公司的长远、健康发展。第三, 强化企业风险管理, 促进企业健康发展。企业的风险管理是针对财务管理内部控制制度的执行情况进行再监督, 以便及时发现问题降低企业损失。同时也能够检验财务内部管理制度是否健全, 发现不足之处, 提出改进意见。企业要结合自身实际情况制定具体完善的财务内部控制制度, 真正做到事前预测时候控制, 把风险降到最低。第四, 培养高素质的财务管理人员。从整体看, 与中国迅速发展的经济相比, 财务管理人员整体的职业水平还有一定的差距, 在执行新会计准则上把握不准。提高企业财务管理人员整体的职业水平, 增强其职业判断能力, 显得尤为重要。
五、兼并整合重组煤炭企业财务管理的改进措施
1、加强完善财务管理运行机制
煤炭首先要更新财务管理观念, 肯定财务管理人员在企业管理中的作用, 使财务工作人员的工作贯穿于企业资金运作、财务情况分析和企业投资决策之中, 从而提高企业决策的科学性。要建立健全煤炭企业的财务管理制度, 在财务管理部门内部成立资金结算、财务筹资和财务投资等部门, 使财务管理工作真正贯穿于煤炭企业的整个经营过程中。在做好日常财务管理的基础上不断补充和完善财务工作内容。提高财务管理规章制度的适用性和科学性, 建立有效的激励机制和监督约束机制。
2、完善财务风险防范和预警机制
财务风险是指企业发生财产损失的可能性, 有效的财务预警机制对防范财务风险具有十分重大的意义。因而煤炭企业财务管理工作的重中之重就是防范财务风险, 运用科学手段对投资项目进行风险管理, 提高投资决策的可行性、科学性。要选定合适的风险指标建立财务风险指标体系。建立财务风险信息收集传送系统, 及时为煤炭企业的各部门和下属子公司传送有关数据和风险指标。制定科学的风险评价方法, 预测和评估企业的财务风险, 并根据预测评估的结果, 组织和实施防范、化解企业财务风险的措施。
3、加强企业资金管理
为提高企业管理水平, 挖掘资金的使用潜力, 加速资金周转, 防止资金流失, 降低煤炭企业的财务风险和经营风险, 就要以企业的财务管理和资金管理为中心, 将企业的所有资金纳入预算管理体系, 合理地安排资金的使用。要对资金集中统一管理, 加快资金的周转速度, 防止出现资金管理混乱的局面。结算中心要坚持效益优先原则, 实行总量平衡, 定期编制企业的年度、月度资金预算, 并做好组织落实工作。企业的材料、设备等物资应该采用集中供应, 各部门不得擅自采购, 企业采购所需要的资金由结算中心根据编制的预算统一进行拨付。
4、提高煤炭企业对外部环境变化的适应能力和应变能力
煤炭企业在财务管理过程中, 应该依据国家乃至国际宏观经济和金融形势的变化趋势和规律, 制定出多种应变措施, 适时调整企业的财务政策和管理方法, 提高对外部环境变化的适应能力和应变能力, 降低外部环境变化可能给企业带来的财务风险。并且煤炭企业应该加强对财务管理队伍的建设, 提高财务管理人员素质, 健全投资管理制度, 强化财务管理基础, 建立安全有序的财务管理体系, 防范因外部环境变化而造成的财务风险。
5、提高决策辅助信息化水平
目前国内ERP决策辅助信息化水平还比较低, 但煤炭企业应该根据自身的实际生产特点尽可能地进行各子系统和各子资源的整合, 将影响自身经营状况的宏观或是微观因素都整合入该系统中, 从而最大限度地利用现有的ERP系统决策辅助功能, 发挥其作用。并且煤炭企业还可以有效地结合成本核算子系统、生产核算子系统和财务管理子系统, 实现信息共享, 最大化地发挥ERP同一平台的作用。
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小建福企铠嘉业及师律常防○事务所见范林的对湧福建法策厦门律36风1000险)
【摘要】我国的中小企业数量占企业总数的99%以上, 为国民生产总值和社会就业做出了重大贡献。但由于中小企业自身的特性, 使得中小企业面临的经营风险和法律风险将越来越大, 发生的矛盾纠纷也将越来越多。本文现就当前中小企业法律风险及产生的原因等提出看法, 并对防范法律风险的对策进行思考, 以抛砖引玉。
【关键词】中小企业法律风险防范对策
我国的中小企业数量占企业总数的99%以上。以厦门为例, 中小企业户数占厦门市企业总户数的99%, 创造的产值占厦门市国民生产总值的56%, 技术创新成果占65%, 吸纳全社会就业人口的75%。中小企业已成为我国经济发展的不竭动力。但是随着我国经济发展模式的转变和经济结构调整的不断深化, 后金融危机时代国际经济形势更加复杂多变, 中小企业面临的经营风险和法律风险将越来越大, 发生的矛盾纠纷也将越来越多。
一、中小企业存在的法律风险
1、企业设立中的法律风险
企业设立是企业开始经营的第一步, 它的的法律风险主要表现为出资不到位、投资人与公司登记股东不一致、公司财产与家庭或个人财产混为一体等方面。有限责任公司是具有法人人格的法律主体, 是以拥有独立的财产权为前提的。出资不到位, 投资人与公司登记股东不一致, 公司财产与家庭或个人财产混为一体的法律后果, 就是公司的独立法人人格难以获得法律认可, 公司不能受有限责任保护, 股东就有承担无限责任的可能, 由此也可能引发纠纷、导致填补出资、构成犯罪等法律风险。
2、企业管理不规范引发的法律风险
(1) 公司治理的法律风险。公司治理最为重要的是公司治
摘要：2009年起, 按照山西省委省政府的总体部署, 对90万吨以下的煤炭企业进行资源整合重组, 实现了大型煤炭企业的战略重组, 提升了行业竞争力和安全生产管理水平。但是在“后整合时期”, 各整合重组煤炭企业如何规范财务管理工作, 有效防范经营风险, 成为资源整合企业财务管理中的重要组成部分。本文通过对煤炭企业的深入研究和分析探讨, 了解整合重组煤炭企业财务管理工作的现状及存在的问题, 并提出相应的解决措施。