战略人才资源管理模式（精选11篇）
战略人才资源管理模式 篇1
从传统人事管理转向战略人力资源管理, 这是我国国有大中型企业管理改革的必然趋势。适应这一重大趋势, 企业所面临的首要课题就是, 必须建立起适合自身特点的人力资源管理整体模式。只有这样, 才能在此基础上有分工有组织地开展现代人力资源管理的各项业务, 从而真正做到以人为本, 真正实现从人事管理向战略人力资源管理的转变。
一一、传统的人事管理已经不能适应时代的要求
传统人事管理是指为完成组织任务, 对组织中涉及人与事的关系进行专门化管理, 使人与事达到良好的匹配。当今世界, 知识经济的到来, 全球竞争时代的来临, 人们需求与价值观的多元化, 使得工作性质和组织结构发生了根本性变化, 智力资本取代了金融资本成为维系和提升企业核心竞争力的决定性因素;也使得人力资源管理面临严峻的挑战。在这种背景之下, 我国的国有大中型企业人力资源管理不能再继续沿用过去传统的部门式人事专业管理模式, 这是由下面几个方面决定的:
首先, 传统的人事管理不能适应知识经济时代下的知识创新的需求。知识经济时代, 企业之间竞争的实质是知识开发能力的竞争, 然而知识开发能力源自于企业职工的知识创新, 由此决定了企业人力资源开发的目标就是充分地提高企业职工的知识创新能力。为此, 企业必须进行持续的人力资源开发、教育、培训等增值服务, 提高企业人力资源整体素质, 因为知识的继承和积累是知识创新的基础和源泉。然而, 传统人事管理以“事”为中心, 将人视为一种成本, 一种“工具”, 并不注重对其进行开发、教育、培训等增值活动, 其指导思想是对人员进行外部的、孤立的和静止的管理。这种管理模式限制了员工的积极性和创造性, 不适合企业在知识经济下的发展要求。
其次, 传统的人事管理不能适应经济全球化下的人才竞争的需求。中国加入WTO后, 已经全面融入了全球化的经济体系, 使得国内企业必须站在全球的高度来分析自己所面临的环境。全球竞争时代的来临, 竞争进入了新的前沿。企业对人才的争夺将更为激烈, 才华横溢、野心勃勃的管理者将流向报酬丰厚、能够发挥才能的企业。僵化的企业官僚体制将难以吸引到人才。因此, 企业想要留住人才, 必须对员工的工作进行重新设计, 不遗余力地推行职业生涯管理, 使企业的职位配合达到充分合理化。理想的职位配合应该让员工对职位有正确的认识, 并且能让员工有机会选择合乎他们个人特质的工作。然而传统的人事管理则试图使人去“配合”职位, 职位被视为是固定的, 职位说明书是被用来定义这些职位。至于拥有技能、教育水平和工作经验的个别员工则被视为变量, 这就导致有些员工的工作配合不合理, 很难发挥他们的工作积极性, 因而也难留住人才。
第三, 传统的人事管理不能适应人们价值观多元化的需求。人的需求与价值观趋向多元化, 对人的管理变得更复杂。因此企业管理者必须关注对其人力资源的进行深度开发, 在进行工作设计时必须充分考虑到员工潜在的需要和价值观多元化, 用角色定位的说明书来代替传统的工作说明书, 对人力资源进行分层、分类管理, 根据层次、类别的不同制定不同的任职资格、行为标准和工作规范。然而, 传统人事管理价值的体现主要是在规范性及严格性, 即是否将各项事务打理得井井有条、是否看得住和控制住企业员工等。绝大部分工作还只停留在事物的表层, 它并不注重对员工进行深度的开发, 所以导致员工的需求得不到充分的满足, 价值观得不到充分的体现, 员工的满足感不强。
二二、国企采取战略人力资源管理模式的必要性
1. 国有大中型企业人力资源管理的现状分析
当今人力资源管理所面临的挑战决定了人力资源管理不能再继续沿用过去传统的部门式人事专业管理模式, 而通过对国有大中型企业的人力资源管理现状进行分析, 得出其人力资源管理存在以下几个问题:
(1) 大多数企业的人力资源管理还处于传统人事管理阶段。其主要特点是以“事”为中心, 只见“事”, 不见“人”, 只见某一方面, 而不见人与事的整体、系统性, 强调“事”的单一方面的静态的控制和管理;把人视为一种成本, 一种“工具”, 注重的是使用和控制。
(2) 现代人力资源管理的框架体系尚未完全建立起来, 仍有许多人力资源管理的功能还未完善。整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致, 难以有效发挥人力资源管理的整体效能。
(3) 缺乏与企业战略相协调的人力资源管理战略。正确大多数企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时, 未能制定相应的人力资源战略相配合, 导致两者之间存在很大的不一致性。例如, 企业在实行成本领先的企业战略时, 可能会采取降低劳动力成本的措施来达到成本最小化的目标, 而企业为了降低成本而进行的裁员的时候, 又会与企业人力资源管理强调对员工的收入稳定、个人发展以及为社会就业负责的承诺相悖。再如, 企业战略可能是鼓励产品的创新和技术在市场上的领先, 而企业的人力资源管理采取的却是成本导向战略, 紧缩员工的培训费用, 导致企业的人力资源状况不足以支撑这样的企业战略。
(4) 缺乏与企业文化相匹配的人力资源管理战略。人力资源管理的最高境界乃为文化管理。企业文化与人力资源是相互协调、相互作用的:企业文化建设者必须更为务实地通过人力资源流程贯彻企业精神文化, 而人力资源管理者则必须站在更高的高度上认识到文化对于人力资源的牵引作用。然而, 我们的许多国有大中型企业对企业文化并不重视, 有的甚至认为服装、口号、徽标等企业文化的外壳是企业文化的全部, 在制定企业的人力资源管理战略时并没有把企业文化考虑进来, 这使得企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚力功能、融合力功能和约束力功能没有被很好地挖掘出来。
(5) 员工普遍对薪酬福利现状不满, 难以有效激励员工努力工作。没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系, “凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。
(6) 有关人员履行人力资源管理职能的能力不足。多数国有大中型企业的人力资源管理人员仍不具备正确高效地履行人力资源管理职能所需的知识与技能, 没有掌握现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务, 对员工的招聘与甄选、绩效评估和激励方式、薪酬与福利体系的设计、员工的培训与开发、劳动关系的改善等方面的实际工作原则、方法和技巧一知半解, 甚至完全不了解, 这就严重制约了人力资源管理职能的发挥。
(7) 人力资源管理信息化程度低。国内企业在管理人力资源的过程中, 由于没有十分成熟的人力资源管理技术, 难以提炼、固化成为人力资源管理信息系统, 这就导致企业人力资源管理信息化程度低, 工作效率不高。很少有企业将其所实现的信息化用于人力资源管理。
纵观以上国有大中型企业人力资源管理的现状, 国有大中型企业必须建立起一个与整个企业组织的战略目标、组织文化、组织机构、员工现状等相互融合的人力资源管理模式, 才能真正的解决国有大中型企业人力资源管理所存在的问题。
2.战略性人力资源管理模式
根据我国国有大中型企业的人力资源管理现状, 结合国内外有关大中型企业的分析, 笔者提出了以下战略性人力资源管理模式, 以解决国有大中型企业人力资源管理所存在的问题。
战略性人力资源管理模式是指从企业的使命与目标出发, 结合企业的内外部环境分析结果, 建立其企业战略。然后以企业战略为中心, 在考虑匹配与弹性两大要素的基础之上, 结合企业的人力资源环境, 制定相应的人力资源管理战略。同时, 在人力资源战略制定、实施、评估过程中运用平衡计分卡管理系统使员工绩效与公司业绩挂钩, 促成员工行为与企业行为和谐一致。
(1) 使命与目标。要建立战略性人力资源管理, 必须从企业的使命与目标谈起, 因为国有大中型企业的绝大多数员工, 特别是受过高等教育的员工, 都有一个强烈的愿望和要求, 希望从自己现在或未来的工作岗位上得到发展和成长, 并不断提高自己的满足感和实现自我价值。因此他们要清楚的知道企业未来希望达到一种什么样的境界?在这种境界中, 工作环境如何?报酬如何?对他们的价值定位又如何?这些是构建战略性人力资源管理体系的出发点, 也是确定企业竞争战略的前提。
(2) 人力资源环境分析。人力资源环境分析就是指对企业的目前人力资源现状和将来发展的趋势进行分析。企业在进行战略选择和制定人力资源战略之前都需要进行人力资源环境分析。在企业战略选择前, 战略规划者必须考虑到所有与人有关的问题。因为企业外部环境中的许多机会和威胁都是与人联系在一起的。随着进入劳动力市场的高素质人才越来越少, 企业已经不仅仅在为顾客而进行竞争, 同时也为获得雇员而进行竞争, 并且“人才争夺战”愈演愈烈。因此, 战略规划者必须要关注与人力资源职能直接相关的信息:潜在的劳动力市场、竞争对手的工资率、对人员雇用产生影响的政府法律和规章等等;对企业内部环境的优势和劣势进行分析同样也要考虑人的因素, 因为人力资源是它们最为重要的财富之一, 它是企业获得持续竞争力源泉。在制定人力资源战略前, 战略决策者也要进行人力资源环境分析, 他们要了解宏观社会环境中与劳动力市场有关的发展趋势, 公司员工的数量、储备、技能程度等方面, 然后再制定人力资源发展战略。
(3) 战略选择。对企业进行内外部环境分析, 包括对其进行人力资源环境分析。然后根据企业内各项业务的优势, 相应的产业特征及发展阶段, 分析企业目前业务组合状况, 然后用一定的评价标准为各业务单位订出发展前景和目标, 得出相应的战略选择。战略选择也就是组织的战略, 它描述了一个组织将会通过什么的途径来充分完成其使命并且达到其长期目标。
(4) 制定人力资源战略。根据企业战略对人力资源开发与管理的要求, 结合企业自身的人力资源现状和趋势、员工的期望和企业的文化, 提出人力资源战略的总目标, 然后再用平衡计分卡管理系统将此目标层层分解到部门与个人, 形成各部门与个人的目标与任务。
(5) 匹配与弹性。战略匹配是战略性人力资源管理的核心。它分为外部匹配与内部匹配, 外部匹配是指人力资源战略和企业战略完全一致, 和企业的发展阶段完全一致, 考虑组织的动态性, 并完全吻合组织的特点。内部匹配是通过发展和强化人力资源的各种政策和实践之间的内在一致性而完成的, 将几个互补的人力资源活动一起开发和执行, 从而使它们保持内部一致性, 并达到互相加强的目的。战略弹性是公司对竞争环境变化的反应和适应能力。战略区配和战略弹性是互补的。区配是指在一个时间点上的一致性, 而弹性是指在一段时间内的一致性。一个战略性人力资源管理系统要具有战略匹配与战略弹性两大要素, 必须要对其进行战略整合。战略整合是为保持企业战略和人力资源战略的一致性, 帮助企业增加利用市场的机会, 提升企业内部的组织优势, 帮助企业实现其战略目标。
(6) 人力资源战略的实施。人力资源战略的实施主要是包括组建员工队伍与工作设计、培训与参与、酬劳与认可、评价与沟通。在这些实施过程中, 将人力资源战略落实到实处, 并检查战略的实施情况。同时, 协调好组织与个人之间的利益关系。大多数国有大中型企业只重视物质资源管理, 很少考虑对人力资源进行追加投资和更新改造。企业要生存, 要发展, 就必须投入时间和金钱来提高职工队伍的素质, 必须强化企业继续教育。
(7) 人力资源战略评估。人力资源管理战略评估是对人力资源管理总体活动的成本-效益的测量, 并与组织过去绩效、类似组织的绩效、组织目标进行比较。人力资源管理通过诸如:招聘、选拔、培训、薪酬管理、绩效评估、福利管理、组织变革等具体管理行为来实现生产力的改进、工作生活质量的提高、产品服务质量的改善、促进组织变革、建设组织文化五个目标。其目的是为了证明人力资源管理部门存在的价值;使人力资源管理对组织目标有显著贡献;为争取更多预算说明理由;从员工和直线主管那里获得对人力资源管理效果的反馈;通过判断何时增加或减少人力资源管理活动来提高人力资源管理的作用;帮助人力资源部在实现组织的共同目标时改进职能和角色;创造使企业有社会责任、伦理、竞争性的价值观。
(8) 应变战略。就是一些从组织的基层演变发展而来的战略, 它与企业的预定战略并不一致。战略性人力资源管理比较强调预定战略, 但在战略的实施过程中, 市场环境可能已经发生了很大变化, 原来预定的战略可能已经不能适应市场的要求, 首先意识到这一变化趋势的往往都是站在企业最前线、职位层级较低的员工, 那些普通员工借助于人力资源管理系统内部完善的信息传递功能, 可以向企业的高层提出有关新市场、新产品以及新战略的设想, 然后企业的高层再根据传递的信息结合企业自身的情况进行分析, 如果得出的结果确实是企业的预定战略不适应市场的发展趋势时, 则对企业的战略或组织进行调整, 以适应市场的需求。
(9) 企业绩效与平衡计分卡管理系统。在战略人力资源管理模式中, 对企业的员工工作绩效、组织工作绩效以及企业整体工作绩效进行评估主要是通过平衡计分卡管理系统 (BSC) , BSC贯穿于战略性人力资源管理的三个阶段:首先在战略制定阶段, 人力资源管理部门将企业的经营战略转化为一系列的目标和衡量指标, 然后交给底下的各个部门, 让每一个部门都可能采用一些业绩衡量指标去完成企业的战略目标;其次在战略的实施阶段, BSC把组织的战略和一整套绩效衡量指标相联系, 弥补了制订战略和实施战略的差距;最后在战略评估阶段, 利用BSC中的衡量指标间存在的因果联系, 审查各个部门的业绩是否达到预期目标, 以便公司高层决定是否对企业的战略进行调整。
三三、实施战略人力资源管理模式的基础配套条件
现代企业之间的竞争归根结蒂是人才的竞争, 我国的国有大中型企业能否在激烈的竞争中立于不败之地, 一个非常重要的方面就是企业是否实行科学合理的人力资源管理。建立科学合理的人力资源管理模式是人力资源管理的首要问题。由于历史的原因, 我国当前有不少国有大中型企业仍拘泥于传统的人事管理模式, 这种模式导致国有大中型企业整个人力资源管理系统中的各个模块之间不相协调, 企业的人力资源管理战略与企业经营战略、企业文化不相协调, 进而导致国有大中型企业人才流失严重, 效率低下, 缺乏生机和活力。而战略人力资源战略模式将有助于推动国有大中型企业人力资源管理的转型, 这将有利于企业在激烈的人才竞争中占据制高点。
1.观念的转变
国有大中型企业经营者必须树立“以人为本”的观念, 高瞻远瞩、身体力行, 要大力推进战略人力资源管理, 促进企业各层管理者从人事管理观念向战略人力资源管理观念的转变。在企业经营发展过程中, 要把对人的能力的培养和积极性的发挥放在头等重要的位置。关心人, 尊重人, 满足人的合理需求, 调动人的积极性。让所有管理岗位的员工乃至所有员工都了解现代人力资源管理的模式。
2. 人力资源管理信息系统的建设
在知识经济条件下, 人力资源部门要进行战略管理, 需要更充裕的时间和精力, 这必然要求其管理必须进一步信息化和数字化, 以减轻人力资源部门的压力。然而, 目前大多数国有大中型企业普通存在人力资源管理信息化程度低, 人力资源管理人员仍拘泥于繁冗的日常事务性工作中, 这很难适应战略人力资源模式的要求。因此, 必须进行人力资源管理信息系统的建设, 优化人力资源管理的业务流程并提高工作效率。
3. 人力资源职能管理人员综合素质的强化
战略人力资源管理模式要求企业的人力资源管理专业人员必须有效地承担起企业的战略经营伙伴、行政管理专家、员工激励者以及变革推动者这四个角色。然而, 在我国的大多数国有大中型企业中, 人力资源管理专业人员的管理职能还主要是行政辅助的角色, 其工作实质往往还停留在传统的人事管理阶段上。因此, 必须对人力资源职能管理人员的综合素质进行强化, 要求其在原有能力的基础之上增配一些新的能力, 如经营能力、专业技术能力、变革管理能力及综合能力等。
企业目标决定人才管理战略 篇2
当前，吸引、培养和留住人才已经成为很多企业在竞争中取胜的关键。然而，企业雇主们究竟该如何为留住宝贵的人才资源而奋战呢？在法国Audencia南特商学院教授Mickal Naulleau看来，人才管理与企业的未来息息相关。因此，雇主首先应该能够定义他们的长远目标，以及实现这些目标所需的条件，然后再进而探讨实现这些目标需要哪些才能。Naulleau强调，“人才管理的一个重要挑战就是能够自信而确切地说出自己的事业正在走向何方。”
认准发展目标
早在1997年，麦肯锡的一份报告就指出，雇主们正在为留住宝贵的人才资源而奋战。然而，至今我们都没有这方面明确的指导，企业很快就发现人才的管理的问题远远多于切实可行的方案。
“人才”这个词本身就不是很容易解释。多数企业都无法确切指出其定义。确实，他们可以大谈某个员工的领导能力、潜力和表现，但因为从事的工作不同，人的履历也不同，定义“人才”的基本标准会千差万别。
虽然这个问题很复杂，但企业又无法回避人才管理。在Naulleau看来，企业需要理解到是，人才管理与企业的未来息息相关。“简言之，人才的流动可以与其他任何资源相关，这些资源可以在正确的时间和正确的地方为企业提供保持竞争力所需的动力。因此，雇主首先应该能够定义他们的长远目标，以及实现这些目标所需的条件。一旦这个战略问题提出了，就可以探讨实现这些目标需要哪些才能。”
调整招聘心态
在不少人力资源管理负责人看来，人才管理似乎更多的是凭借经验和人脉，并不是靠“培训”所支撑的。Naulleau则不以为然，他认为，最上层的管理者需要经过培训理清企业长期战略和人才管理之间的关系。他们需要经过培训获得“识才”的能力，然后知道如何建立一套系统来管理被发现的人才。
Naulleau还指出，招聘者也需要拥有全新的心态。最重要的是接受这样观念：有才能的雇员已经演变成了“客户”。如今员工换工作或跳槽比过去快很多，因此也有着比过去更大的职业灵活性。其结果是，雇主需要努力找到并留住有才能的员工。要做到这点，他们可以在招聘过程中像争取传统客户那样使用统一的品牌识别和营销策略。
“未来十年，人才供不应求趋势还会加剧。”Naulleau解释称，“因为有丰富经验的年长雇员数量将超过年轻雇员。劳动人口的老龄化只会让那些有才能员工的地位显得更高，而真正的人才将是越来越稀有的少数。”
管理人才的雷区
尽管长期从事人力资源管理、机构行为、社会心理学等方面的研究，但Naulleau依然表示，有许多人才管理的问题至今没有“既定”的答案。许多企业在人才管理的“雷区”中尝试调动员工却失败，进而成为“人才管理战”的牺牲品。
那么，什么是人才管理的雷区呢？Naulleau举例指出，这些优秀的人才通常都是非同寻常的，所以很难实施广泛使用的人才管理政策。相反地，每个人才个体都应有特别的追求—无论对于时间还是精力来说，这样的追求都会消耗巨大。而且，决定为人才管理进行这样的投资，也可能会加剧与那些“才能”一般的员工之间的紧张关系。多数公司认为，只有5%的员工拥有才能，这意味着人才管理政策可能疏远95%的员工，并让他们失去动力。如果企业多数员工觉得待遇不好，那么让少数人感到高兴也没有任何好处。
论企业的人才管理战略 篇3
关键词：企业管理,人才管理,管理方法
人才是企业的重要资源。人才流动是每个企业都面临的客观环境, 随着改革的进一步深入, 人才流动将有更大的自由度。对企业来说, 一方面, 人才流动是好事。整个社会的人才流动起来后, 企业可以到更广阔的人才市场去挑选人才;另一方面, 人才流动会给企业带来较大的压力, 优秀人才的流出无疑会给企业带来能量的损失。因此, 企业必须考虑如何留住人才, 也就是企业如何实施科学的人才管理战略。
一、持股计划—让人才的个人利益与企业利益同步发展
霍金斯·道奇指出“充满变数的环境当然会对企业成员产生各种诱惑和影响, 人员的流动在所难免。只有一个理由能够让有用的人才留住, 即把企业的利益与他个人的利益捆绑在一起。”企业要注重把员工利益放在第一位, 提供人才发展所必须的物质基础, 让员工与企业同步发展。
从目前来讲, 大部分企业的人才收入是以工资、福利、奖金为主。企业效益好了, 人才的薪水也随之“水涨船高”, 但实际上, 这种薪酬制度提供的是一种非常弱的短期激励。因为工资、福利只是才能和努力的历史指标, 弹性不足刚性有余, 同时差距有限, 基本上对人的工作没有激励效果, 而奖金是对本期贡献的报酬, 但与企业未来没有关系。企业要想让员工跟你一起奋斗, 必须找到一个纽带, 把员工和企业连起来, 这个纽带就是持股计划。让员工持有企业的股份就是让员工在企业内也能当老板, 沟通员工和企业之间的关系, 在员工和企业之间找到一个利益共同体的桥梁。
二、优化环境——让人才拥有施展才华的舞台
高薪是防止人才流失的必要条件, 但不是充分条件。在对人才流失的原因进行分析可以发现:薪金确实很重要, 但与发展机会和工作成就感相比, 实际在很多人眼里, 它已开始处于次要地位, 而对员工的不重视是最根本的原因。真正的人才最害怕的还不是生活的清贫, 而是环境对自己才华和意志的消磨。一个人再有能力, 如果被一些客观不可能实现的重要条件束缚手脚, 那么只能是无能为力了。
人都是想干一番事业的, 都希望寻找机会施展自己的才干, 寻求自身价值的实现与潜力的发挥。当人才在公司感到压抑, 自身潜力难以得到充分发挥时, 往往容易产生寻求一种更能使自身价值和潜力得到发挥的工作空间。由此可见, 有了人才并不意味着有了一切, 如果没有适于人才发展的环境, 人才自然会流失。企业要优化人才生存和发展的环境, 为人才搭建一座能够取得学术成果的桥梁, 在他有能力跳跃起舞时, 为他铺设一块尽情施展的大舞台。创造一个有利于人才成长的环境, 为优秀人才提供广阔的视野空间和成长舞台, 这是企业留住人才的法宝, 也是防止人才流失的积极做法。重视人才, 合理晋升可以避免人才外流, 从而维持企业人力资源的稳定。只有尊重人才, 重视人才, 培育一片适于人才生长的土壤, 人才才能深深植根于企业这片沃土上, 才能在这里生根、发芽、开花、结果。
三、企业文化——让人才“为了快乐而工作”
人的需求是多方面的, 每个个体也具有很大的差异性, 特别是在物质上得到满足后, 人的需求的多样性更加突出, 而要留住人才的关键是留住人心。
留住人心就要知道人心里想的是什么, 你有什么办法满足他的想法。企业留住人心就是要营造一种积极向上, 团结和谐的人际关系和工作环境, 建设“以人为本”的具有向心力和凝聚力的企业文化。一个企业如果没有形成自己的企业文化, 不仅留不住人才, 而且很难长久。一种良好的企业文化可以使人才不再“为了生存而工作”, 而是“为了快乐而工作”。当一个人的生活方式与企业文化融为一体时, 当他“为了快乐而工作”时, 他就会心甘情愿地为这个企业而效力了。海尔公司注重企业文化, 人人都感到有奔头, 他们自觉自愿的工作。员工之间都有良好的沟通, 彼此信任。海尔的企业文化给员工提供了自我实现的成就感以及社会对他们的尊重。可见, 企业文化是给与员工的待遇, 这种无形的文化待遇是促使人才增值的资本。
四、职业发展—让人才与企业同步成长
人才需要培训, 不仅是因为可以学到新的工作技能, 还因为他们能够更新已掌握的工作技能, 扩展人才的价值, 提高绩效, 使企业不断发展壮大。只有做到了这一点, 企业在激烈的市场竞争中, 才有了生存的条件和壮大的资本。因此, 企业要留住人才, 不是把人才绑在椅子腿上, 而是要为他们插上腾飞的翅膀, 靠职业发展留人。
职业发展就是在工作中培训人才, 是要利用工作让对方的能力或态度有所进步。企业可以充分利用行业和社会培训资源, 对员工开展针对性地培训。向员工传授解决问题的技能、沟通技能、以及团队建设技能等, 同时更多的公司注重培养员工的献身精神、价值观、客户服务、团队精神等培训。联想企业为每位员工提供平等发展的机会, 人尽其才, 使每个人都成长为人才, 都增长才干。员工与企业相互依存, 相互促进, 共同发展。在努力营造适合人才发展环境的同时, 企业依据自身发展需要, 对人才进行重点培养, 做出系统培训计划, 不断使人才知识更新。要让人才感到有希望, 有前途, 有奔头, 为其提供学习发展机会, 使人才个人职业生涯规划与企业总体目标达成一致。
战略人力资源管理作业 篇4
《战略人力资源管理》作业
本课程作业由两部分组成。第一部分为“客观题部分”，由15个选择题组成，每题1分，共15分。第二部分为“主观题部分”，由简答题和论述题组成，共15分。作业总分30分，将作为平时成绩记入课程总成绩。
客观题部分
一、选择题（每题1分，共15题）
1、有效利用组织资源，以实现组织目标的过程是()。
A.人力资源B.管理C.控制D.操作协调
2、下列属于管理领域的有()。
A.财务管理 B.人力资源管理 C.物流管理 D.信息管理
3、人力资源管理的产生和发展的过程划分为()阶段。
A.手工艺制度阶段B.科学管理阶段
C.人际关系运动阶段D.组织科学-人力资源方法阶段
4、霍桑实验表明()。
A.企业是一个经济技术系统 B.在工作中，影响生产效率的关键变量是员工的心理状态
C.企业是一个社会系统 D.在工作中，影响生产效率的关键变量是外界条件
5、组织中个人的目标越是()，组织的总体目标越难以实现。
A.多样化B.多元化C.单一化D.一元化
6、组织的一般共性有()。
A.有构成组织的人B.组织有特定名称
C.组织中的人有自己特定的任务D.人的任务在性质和数量上相互协调
7、()是决定工人行动的两项关键因素。
A.技术B.组织结构C.员工心理状态D.外界环境
8、组织中管理者的主要职能有()。
A.规划B.组织C.任用D.领导
9、人力资源管理的内容有()。
A.吸引B.录用C.保持D.发展和评价
110、跨国公司人力资源管理主要模式有()。
A.民族中心主义原则B.多中心原则C.地区中心原则D.全球中心原则
11、激励的满足理论包括()。
A.需要理论B.强化理论C.期望理论D.X-Y理论
12、()提出了X-Y理论。
A.麦格雷戈B.泰勒C.利克特D.梅奥
13、收集工作分析资料的人通常有()。
A.工作分析专家B.主管C.工作的任职者D.普通员工
14、人力资本按构成要素形态分为()两种类型。
A.知识形态人力资本B.技能形态人力资本C.通用性人力资本D.专用性人力资本
15、员工在组织中的职业周期可以划分为()阶段。
A.开拓B.奠定C.保持D.下降
主观题部分
一、简答题（每题2.5分，共2题）
1、大学毕业生选择工作模式特点？
2、企业的薪酬水平策略有哪些种类？
二、论述题（每题5分，共2题）
1、跨国公司人力资源管理有哪几种主要模式？各种模式的特点？
战略人才资源管理模式 篇5
关键词：人事管理；人力资源管理；战略人力资源管理
一、人力资源管理的发展演变
1． 人事管理阶段。早期的人力资源管理被称做“人事管理”，它是伴随着工业革命的产生而发展起来的。工业革命的爆发导致大机器生产方式的产生，出现了大规模的劳动力雇佣，因而必须有人处理组织中涉及与人有关的一系列事物和活动，例如管理福利计划、人事档案、上岗培训、工时记录、报酬支付等事宜。到第二次世界大战期间，人事管理基本成熟，在招募、甄选、培训、考核、劳动关系管理方面发挥越来越大的作用。但是，人事管理工作的特征是照章办事，属于事务性的工作。
2． 人力资源管理阶段。20世纪60年代，随着行为科学学派等新的管理理论的出现，人的重要性受到关注，人从机器的附属品转变为组织中一种重要的资源。同时，60~70年代，人事立法急剧增加，反歧视立法日益健全，有效的人事管理受到重视，也增加了人事管理职能的重要性。更重要的是，由于竞争日益激烈，企业广泛采用的竞争手段的成功与否几乎都与人有直接的关系，因此，推动了人事管理职能的转变。
最早提出“人力资源”概念的是著名的管理学家彼德.德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中引入了这一概念，他认为人力资源拥有其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。至此，西方企业中开始出现了人力资源部，除了从事传统的事务以外，增加了人力资源规划、政策制定、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能。而且，人力资源部开始参与企业战略规划的制定与实施，人力资源管理的责任是确保组织在适当的时间、以适当的成本获得适当数量、类型和技能的员工，以满足组织当前及未来的需要。
3． 战略人力资源管理阶段。20世纪90年代以来，企业面临的竞争环境日益激烈。理论与实践者们都认识到，在一种竞争性的环境下，战略性地管理人力资源能够为企业提供一种持续的竞争优势。与技术和资本等其他因素相比，只有人力资源可以创造更持续的竞争优势。因此，对人力资源管理提出了更高的要求：一方面，它要求在战略实施过程中，人力资源管理和战略之间应该保持动态协同；同时，人力资源功能通过规划、政策与实践，创造实施战略的适宜环境，发挥“战略伙伴”的作用，从而使组织更具竞争力；而传统的人力资源管理，很难使人力资源功能同时满足上述要求，因而战略人力资源管理理论与实践应运而生。
二、人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的区别
从人事管理、人力资源管理再到战略人力资源管理，无论是管理理念、管理地位还是管理的目标都有着本质的区别。
1． 管理理念。人事管理阶段，指导企业实践的管理理论主要是围绕“事”为中心而构建的，企业只注重资本的价值，人只不过为完成“事”而存在。人力资源管理阶段，人成为组织的一种重要资源，管理的职能是获取、保持和开发人力资源以实现其有效利用；而在战略人力资源管理阶段，人力资源被视为获取竞争优势的资源，而且是可以被用来提供未来收入的一种资本。由于人力资本具有收益递增的特性，而且能改善物质资本的生产效率，因此，人力资源是企业中最重要的资产，是竞争优势的根本来源。从把人作为机器的附属品到作为获取竞争优势的关键来源，人力资源管理理念产生了根本的转变。
2． 管理地位。人事管理阶段，人事工作局限于日常事务，因而人事管理的地位很低，扮演的是行政角色，与组织战略没有任何联系。人力资源管理阶段，虽然人力资源管理开始在战略管理中担当战略制定与实施的双重角色 ，但是这种联系是静态的和不连续的关系，结果造成人力资源职能与战略之间缺乏动态的适应性。这一阶段，企业虽然意识到人力也是一种资源，但并不认为是重要的战略性资源，而人力资源部门的工作也往往处于一种被动状态。
在战略人力资源阶段，人力资源管理被看作制定与实施组织战略的核心职能。因为只有认识并解决了整个战略管理框架 中的人力资源问题，才能取得预期的成果。人力资源职能与战略之间是一体化的关系，即一种动态的多方面的持续的联系。在这一时期，人力资源管理者是高层管理团队中的一员，人力资源管理直接融入组织战略的形成与执行过程。人力资源管理者不仅向战略规划者提供关于人力资源的信息，帮助作出最佳战略选择；并在战略决策之后，通过开发和人力资源实践战略，创造适宜的人力资源环境，推动组织战略的实施。因此，人力资源管理的核心职能是参与战略决策，根据内外环境需要倡导并推动变革，进行组织整体的人力资源规划，并实践人力资源管理活动。
3． 管理目标。人事管理阶段，其管理的目标是本部门的工作绩效，并以此作为检验工作效果 的依据；人力资源管理 阶段，不仅注重部门的绩效，也开始关注人力资源管理对组织目标的贡献；而战略人力资源管理阶段，关注的焦点是如何通过人力资源管理促进组织实现目标的可能性，或者说，战略人力资源管理就是更有利于组织获取高绩效、更有利于组织生存与发展的人力资源管理活动。在这一新的理念下，人力资源活动的价值取决于它是否能帮助组织获得竞争优势，是否对组织在提高绩效、实现战略目标等方面有战略作用。 尽管战略人力资源管理仍然从事人力资源管理阶段的基本职能，但是，其管理理念、地位和关注的焦点 都发生了根本的变化。
三、实现人力资源管理角色的转变
战略人力资源管理是使企业能够达到目标的人力资源活动模式，它要求组织的人力资源管理一定要和组织的战略保持一致；而且，人力资源管理必须积极为战略的制定与实施创造良好的人力资源环境。目前，我国大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心的阶段，远远未达到战略人力资源的要求。人力资源管理人员的大部分时间仍然消耗在日常事务上，缺乏将先进的人力资源管理思想转化为可操作的制度、措施的手段。 为应对日益激烈的国际竞争环境，必须从以下几个方面努力，转变人力资源管理的角色。
1． 关注外部环境。除了参与企业战略的制定与实施外，人力资源职能还必须成为企业和外部环境的有效联结，即通过整合外界信息和资源，在企业内部进行功能调整以便企业适应环境的变化。尤其是要能够洞察到机遇和威胁，以提高企业的应变能力。只有这样，才能使人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。
2． 提高人力资源管理者的素质。战略人力资源管理要求人力资源管理必须与组织战略一致，而且人力资源各项职能之间实现有效匹配。因此，人力资源部门必须了解所服务企业的业务和产业背景，企业的经营目标、价值链和创造顾客价值的关键因素，了解各业务部门需求，在企业战略目标的背景下来思考和研究人力资源管理问题，从人力资源的角度提高公司业绩，并围绕战略目标来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能。因此，它要求人力资源管理者不仅具备人力资源管理的专业知识和技能，同时还必须具备一定的经营知识和能力 。
3． 注重人力资本的积累与开发。战略人力资源观念认为，人力资源更是一种资本。而且只有那些掌握了知识与技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源，而知识的再生产决定于人力资本的投资和原有的知识的积累。因此，使个人知识和组织知识都得以不断积累、更新和提升，把外部知识和内部知识融合起来以形成公司的核心竞争力是战略人力资源管理的重要内容。
4． 实施企业人力资源的有效整合。战略人力资源管理理念强调，企业竞争优势的获得和战略目标的实现越来越依赖于企业的快速应变能力和团队合作精神。因此，人力资源部门一方面要为实现其目标制定具体的人力资源行动；同时还应通过企业文化建设和培育团队精神实施人力资源整合，创造良好的人力资源管理环境。良好的企业文化与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系。一方面，企业文化是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化形成的，是企业的经营理念、价值指向、行为方式的整合，是每个员工共同遵守的，不同于生硬的规章制度的管理理念。同时，良好的企业文化又促进了人力资源管理目标的实现。它决定着企业成员的思维方式和行为方式，能够激发员工的士气，充分发掘企业的潜能。一个好的企业文化氛围的建立所带来的是群体智慧和协作精神，是企业的创新和发展的精神动力。因此，人力资源部门除了制定具体的人力资源政策，吸引、激励并留住优秀的员工以外，同时还将应根据企业的宗旨、目标建立适宜的企业文化，将制度激励与文化激励相相结合。
总之，在经济全球化、知识化的时代，具有战略眼光的企业正在全球范围内通过战略性人力资源管理建立竞争优势，企业的竞争已从单个的人力资源竞争上升为人力资源管理职能的竞争。在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍然满足于日常性事务的处理，或仍然停留在“以人为本”、“人尽其才”的口号下，那么，发挥人力资源在战略竞争中的作用只能是一句空话。因此，我国企业只有提高人力资源管理水平，才能在日益激烈的竞争中取胜。
参考文献：
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作者简介：天津财经学院企业管理系副教授、管理学博士。
矿产资源战略管理探析 篇6
中国已经进入了对矿产资源消耗量越来越高的重工业化发展阶段, 与此同时, 中国的资源保障情况不容乐观, 一些重要的矿产品尤其是能源和原材料进口幅度快速增加。十七大报告指出:“建设生态文明, 基本形成节约能源资源和保护生态环境的产业结构、增长方式、消费模式。”要在建设生态文明的理念指导下, 加强我国矿产资源的战略管理, 实现矿产资源的可持续发展。
1 目前我国矿产资源的现状及存在的问题
当今现代化工业中, 95%的能源、80%的工业原材料以及70%的农业生产资料都取自于矿产资源, 而我国的矿产资源利用及开发状况很多方面不尽人意, 亟待改善调整。
1.1 人均矿产资源非常匮乏。一些矿产虽然有储量, 但是贫矿、难选矿、伴生矿及共生矿多, 开矿、选矿及冶炼都相当困难。
1.2 矿产资源出现结构性短缺, 后备储量不足, 用途广、用量大
的大宗矿产, 如铁、石油、天然气、铜、硫、铝、磷、铀等, 并没有明显的优势[3]。
1.3 矿产资源利用率低, 浪费非常严重。
据统计, 中国单位产值能耗是世界平均水平的23倍, 美国的3倍, 日本的6倍, 主要能耗产品的单位能耗比国外先进水平高40%。铁矿总利用率为36%, 有色金属资源总利用率为20%, 而我国矿产资源总回收率仅为30%, 比世界平均水平低20个百分点。铁矿总利用率为36%, 有色金属资源总利用率为20%, 部分个体集体矿非法开采、滥采乱挖等破坏浪费资源的现象严重, 大量可利用的资源作为废弃物白白浪费掉, 没有得到充分利用。发达国家再生有色金属的产量一般占其有色金属总产量的30%一40%, 而我国仅为15%一20%。我国每年约有500万吨废钢铁、20多万吨废有色金属等没有回收利用。
1.4 对外依存度高, 进口渠道单一。
根据国土资源部透露的信息, 2005年我国矿产品贸易总额超过3000亿美元, 大宗短缺矿产品的进口量继续增加。其中原油进口12682万吨, 铁矿石进口27523万吨, 锰矿石进口458万吨, 铬铁矿进口302万吨, 铜矿石进口406万吨, 钾肥进口917万吨。由于进口渠道单一, 进口地区集中, 同时我国对进口地区没有军事、经济影响力度, 再加上国际热钱一直热衷于炒作中国要进口的矿产资源, 价格一路飙升, 使我国进口矿产品没有发牌权, 没有定价权, 受制于人, 在国际市场上相当被动, 近年明显体现在铁矿石及铜矿进口方面。
2 加强矿产资源战略管理
2.1 对外战略。
世界上很多资源净进口国家, 其主要策略是以可以接受的资源价格, 从多渠道获得足量的资源来保证本国的经济持续发展, 因此, 不仅要保障资源进口数量的相对稳定, 而且要保证控制资源市场和资源低价。
2.1.1 进口渠道多元化。
这是分散风险和保障资源的重要途径。日本为防止价格陷阱坚持走“进口渠道多元化”, 在全世界矿产进口价格一路飙升的情况下, 日本却“稳坐钓鱼台”, 避免了经济损失。我国95%以上的进口矿产品, 都是以贸易方式直接从国际市场上购买的, 在国外投资开发资源、有控制权份额的矿产品, 占进口量的比例不足5%, 不仅耗用外汇额度非常高, 而且潜在风险较大。
2.1.2 走出去”战略。
随着相关政策的放宽, 我国企业“走出去”开发国外资源的步伐明显加快。 (1) 油气资源:1993年中央明确提出“走出去”战略, 中石油先后转战秘鲁、委内瑞拉、加拿大、泰国、巴布亚新几内亚、苏丹以及哈萨克斯坦等地, 获得的海外份额油产量稳步提升。中海油也先后收购印尼、缅甸、西班牙、澳大利亚等地多方股份, 扩大原油及天然气产量。 (2) 黑色金属:我国冶金进出口总公司、首钢、鞍钢、宝钢等单位都先后与海外钢铁公司进行矿产资源的联合开发及战略合作。 (3) 贵金属:从80年代后, 我国先后与澳大利亚、东南亚、南美洲、非洲、拉丁美洲等国家合作。
2.1.3“反客为主”战略。
日本全球资源战略的另一个核心就是积极推行海外矿产资源补贴计划, 鼓励境外开矿。从70年代开始, 日本以经济援助为前导以各种名义向世界各地派遗事业调查团, 收集包括资源信息在内的各类信息。日本企业在政府的优惠政策支持下, 纷纷在埃及、安哥拉和阿尔及利亚等国勘探和开采石油, 包括购买股份参与开发、签订产量分成协议和转让协议、直接投资开发油田等, 意图拥有更多的油气资源和更多的“股份油”。
2.1.4 能源矿产战略储备。
日本的《石油储备法》规定所有从事进口石油及石油制品的商社和从事石油提炼、批发的企业必须储备90天所需的石油或者石油制品。1983年开始进行矿产战略储备, 从稀有金属镍、铬、钨、钴、钼、矾、锰等, 到稀土原料以及煤炭和铁矿石。核电的铀原料也是日本重点储备能源。而我国的铀矿是很贫乏的, 铀探明储量很低, 而且不易开采, 多为贫矿, 这是我国发展核电业的一大桎梏。
2.2 对内战略。对内战略一方面要开源, 同时另一方面要节流。
2.2.1 合理开发资源, 进一步规范矿权管理。
按照“建立归属清晰、权责明确、保障严格、流转顺畅的现代产权制度”的要求, 实现国家对矿产资源的“所有权”, 企业通过有偿方式获得探矿权、采矿权。这种权属、权能的合理、科学的界定, 有利于“招拍挂”等市场运作, 并促使其高效合理利用资源, 维护矿山环境。矿业权人通过有偿取得的矿产资源探矿权、采矿权, 一定会使他们珍惜矿产资源, 利用好矿产资源, 以获得最大的投回报率。以前那种采富弃贫、采厚弃薄、采易弃难、采主弃副甚至采富弃主, 浪费矿产资源的现象将会得到很好的控制。在此值得注意的是, 《中华人民共和国矿产资源法》明确规定“禁止将探矿权、采矿权倒卖牟利”, 而事实上, 国外许多勘探者是以转卖采矿权作为动力, 并且利用采矿权转让带来的预期经济利益在资本市场上进行融资, 一方面降低矿产勘探的风险, 另一方面有利于我国矿产资源的深度勘探。我国应该取消矿业权流转不得牟利的规定, 或者增加矿业权转让的内容, 从多方而促进矿业权市场高效运转, 更好地发挥其资源配置的作用。
2.2.2 提高资源利用效率, 节约资源。
据专家推算, 能源效率每提高一个百分点, 可节省资源费用130多亿元。若中国的单位能耗达到发达国家水平, 即使能源消费不增加, 中国的经济也可以再翻一番。因此, 政府应调整优化产业和产品结构, 严格市场准入, 控制新上高消耗项目, 遏制低水平重复建设, 大力推广节能降耗生产技术工艺, 坚决淘汰浪费资源的落后工艺、设备和产品, 合理开发, 综合利用, 提高矿山回采率, 保护优势资源。从而加大矿产资源节约和综合利用的力度, 降低成本, 提高经济效益, 增强竞争力。
2.2.3 努力寻找替代资源。
合理开发光能、核能、风能、氢能、潮汐能、高温地热资源等无污染的能源, 以应对石油等战略能源的危机;利用高分子材料代替金属材料等, 应对钢材等金属材料的危机。
2.2.4 加快海洋资源及宇宙资源的研究和开发。
海洋以其丰富的锰结核、富钴锰结核、热液金属矿床、红粘土、重晶石、石油、天然
中小企业可持续发展能力简易评价体系的研究
李希炜 (东北林业大学经济管理学院)
摘要:本文对多种中小企业可持续发展能力评价体系进行了比较研究, 发现各种评价体系都过于追求全面性、权威性, 而忽视了实用性。建立评价体系的目的是为了帮助中小企业确立正确的发展方向, 而繁琐的评价过程将使中小企业望而却步。本文筛选出六个关键性指标, 这六个指标的权重之和可达0.85以上, 评价过程简单明了, 计算方便, 可操作性强, 期待这种评价体系能为众多中小企业指明前进的方向。
关键词:评价体系可持续发展能力中小企业
中图分类号:F276.3文献标示码:A
1国内外研究现状
对中小企业可持续发展评价体系的研究起源于19世纪末的美国。在随后的一个多世纪里, 西方各个主要经济发达国家都陆续开展了这方面的研究工作, 并逐渐形成了美国的财务导向型、日本的经营导向型、德国的偿付能力导向型, 以及英国的系统评价等几种主要评价体系。
我国对中小企业可持续发展评价体系的研究是在20世纪90年代中期才开始, 目前, 典型评价体系有以下五种:“企业竞争力评价体系”;“企业绩效评价体系”;“企业活力评价指标”;“中小企业实力指数”;“成长型中小企业评价方法”。评价指标从单一向多元、从单纯的财务指标到定量与定性指标相结合逐渐过渡。
“成长型中小企业评价方法”是目前我国运用得最广的企业可持续发展能力评价方法。该评价体系将定量和定性指标相结合, 在指标层面上能够比较全面地反映企业的可持续发展能力。其优点是指标较全面;缺点是指标数量太多, 评价过程繁琐不利于实际运用。
2可持续发展能力及其影响因素
所谓中小企业, 是指职工人数, 销售额, 资产总额都比较少的企业。目前, 中小企业已经成为中国经济结构中的主力军之一, 与大型国有企业及外资企业相比, 虽然具有许多特色和优点, 但多数在经营发展方向和内部管理等重大问题上, 往往是“跟着感觉走”, 因而, 屡屡走上弯路。从长远的观点来看, 多数中小企业所面临的最大问等。可持续发展能力是指企业主观能力所形成的推动企业不断发展的能力。这种能力的欠缺将使企业失去持续发展的基础条件, 从内部制约企业的健康发展, 而且只要企业外部客观因素稍有变化, 就会引起企业动荡, 最终表现为企业发展缺乏后劲, 推动力不足。
导致中小企业可持续发展能力不足的原因有很多:
重形象, 轻内涵:沿袭传统价值观———重视“做大”, 忽视“做强”, 仅仅重视设备, 厂房, 产量, 生产和经济指标等“硬管理”, 忽视企业价值观, 核心竞争力, 企业文化等“软管理”的重要性。
重眼前, 轻长远:只重视眼前经济利益, 忽视企业未来发展。很少有民营企业, 即使是具有相当规模的, 制定了自己的长期发展战略, 根本没有意识到兼顾长期利益, 也就更加没有可能重视培育企业的可持续发展能力, 导致企业失去了应有的稳定性, 或造成企业徘徊不前, 或大起大落, 甚至到达难以生存的境地。
重感性, 轻理性:冲动性扩张和非理性投资。在企业发展过程中, 相当多的民营企业家都具有强烈的固定资产投资冲动, 而且往往表现出冲动性扩张和非理性的投资行为, 或者说是带有盲目性的扩张行为, 不进行认真的可行性研究, 缺乏审慎的科学决策过程。
3 指标体系构建
依据科学性、系统性、层次性原则, 设计了一个具有6项一级指标、28项二级指标的评价系统, 见表一。企业可根据自身表现对照表中各项进行打分。得分在90分以上者, 可认为可持续发展能力“非常强”;70~90分者, 为“较强”;50~70分者, 为“一般”;30~50分者, 为“较差”;30分以下者, 为“非常差”。 (见表1)
4 结语
本评价体系将企业发展中的定性问题全部进行了量化处理, 使评价过程简单明了。通过在十个不同规模的中小企业实验, 使八家企业找到了阻碍发展的根本原因, 使二家企业认清了今后的发展方向。愿本评价体系能够帮助更多企业摆脱困境, 迅速发展壮大。
参考文献
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医院人才结构优化战略模式初探 篇7
关键词：医院,人才结构优化,策略
一、医院实施人才结构优化模式之背景
长期以来, 医院旧的人事管理制度造就了“养懒汉”的环境和“吃大锅饭”的现象, 同时抑制了人才的流动, 存在着人才结构不合理、能力结构层面出现空档、个性结构层面匹配性差的问题, 出现了一种“缺才不缺人”的现象。在这种制度下, 优秀人才留不住, 进不来;闲人、庸人出不去, 严重阻碍了医院人力资源的有效配置, 影响了医院的核心竞争力。因此, 做为医院人力资源管理者应将主要精力放在人才结构优化这个关键核心问题上来, 以战略眼光克服困难, 建设、利用好人力资本, 采用不同的策略和措施去吸引、使用、培养、留住人才。
二、医院人才结构优化管理模式策略
1. 加强领导与管理。
在人才结构优化管理工作中, 决策者的正确领导和大力支持是成功的强有力保证。作为医院的党政领导, 应站在讲政治、讲团结、讲大局的高度, 果断决策、精心组织, 制定出合理的改革方案;面对复杂多变的情况时, 管理人员只能通过经验进行判断、分析, 按其独有的思维方式进行工作的同时注重做好落聘人员、转岗分流人员的思想工作, 确保此项工作的顺利实施。
2. 细致摸底, 统一思想。
在实施人才优化工作之前, 应坚持公开、公平、公正“三公”原则, 细致摸底, 积极发动群众, 组织召开各个层次会议, 广泛听取群众意见, 在全院上下形成良好的舆论氛围情况下进行。最后, 应把思想政治工作贯穿于整个人才结构优化工作之中, 这样才能最大限度地减少矛盾, 保证此项工作顺利进行。
3. 遵循合理的优化原则。
优化人才结构应坚持“三个结合”的原则。一是整体性与独立性相结合。应根据本院发展战略和业务需求, 建立统筹配置与调控、激励与保障相结合的人力资源管理机制, 这样能够充分发挥群体内各因素的作用, 充分调动组织内各类人才的积极性, 实现人力资源整体配置与单位可持续发展相适应。二是经济性与合规性相结合。要坚持人力资源配置的成本核算, 将人力资源成本量化到所有机构、部门和岗位。三是先进性与现实性相结合。要以现代人力资源管理理论为依据, 着眼未来的发展, 符合单位经营管理的需要, 具有先进性和前瞻性。“三个结合”原则对群体要素和系统的组织配合方式的不合理性与失调的地方进行调整, 以提高群体的整体功能。对组成人才群体结构的子结构进行综合思考, 形成一个多维的最佳组合, 能够发挥整体效能, 使人才群体共同发展。
4. 创造有利于人才结构优化的环境。
通过分析医院人力资源的外部机遇与挑战以及内部优势和劣势, 要创造良好的人才结构优化环境, 主要有以下几方面的措施:
(1) 为员工进行职业生涯规划设计, 促进员工自身不断发展。针对环境、观念和需要的改变, 医院要在尊重员工的前提下, 帮助员工确定个人职业发展目标, 并给员工提供在工作中提高职业熟知的机会, 使员工的发展与他所从事的行业的发展息息相关, 共进退。
(2) 建立多样化的激励机制, 完善激励机制市场的竞争要求为稳定医院的核心员工, 防止人才流失, 充分发挥员工的积极性, 在人力资源激励上, 应采取多样化, 不再是单纯以物质刺激为主, 过于强调员工工作的动机就是为了获取物质报酬这一实用主义观念;应该保持物质保障和精神刺激相结合方式, 如全方位、多渠道参与管理决策的民主制度, 使员工和医院真正形成命运共同体。
(3) 加强医院文化建设, 提供良好的就业环境。为提升医院管理水平和员工队伍素质, 完成医院战略发展规划所设计的目标要求, 必须探索出一条符合本院实际的文化建设之路, 这对医院经营业绩的促进作用是非常重要的, 也是获得竞争优势的基础。新世纪的管理是“以人为本”的管理, 只有切切实实地尊重人、理解人、关怀人、成就人, 才有可能让员工认同本院的企业文化, 并将自己的理想与医院发展壮大的目标融合在一起。
5. 建立工作程序, 实现人才结构的优化。
建立科学而规范的人才管理工作程序, 转换机制, 合理设岗, 调整结构, 引进竞争机制, 逐步解决医院工作分工不明、人浮于事、效率不高等问题, 在重视和用好现有人才的基础上, 打破常规, 有目的、有计划、有步骤地引进适合医院发展的紧缺人才, 改善医院人才断层状况, 实现人才结构的优化, 为医院的发展提供强有力的人才支持。
6. 建立起人力资源动态管理机制。
动态管理机制是人力资源优化的又一关键环节, 通过完善的动态管理, 建立起人力资源管理的快速反应机制。在注重实效的前提下, 及时修正和调整人才引进策略、薪酬制度、绩效考核办法, 强调竞争意识和危机意识, 逐步形成人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低, 有利于优秀人才脱颖而出, 激活员工的积极性和创造性, 创造出适合优秀员工生存与发展的职业生态环境, 不断提高医院的综合实力和竞争能力。这需要做好两个方面的内容, 一方面, 在注重个性品质和工作技能的前提下, 根据单位工作实际及时做出调整, 满足各部门用人需求, 合理配置人力资源, 使其达到最佳组合状态。另一方面, 建立公平合理、标准规范的绩效评估机制, 实现薪酬动态化浮动, 使优秀人才得到奖励, 而不能胜任的人员得到惩罚。通过以上措施, 使医院在现有人力资源结构的基础上, 最大化地得到优化, 工作效率实现最大化。
7. 加强人才交流和人力资源培训。
当前, 社会分工越来越细, 专业也越来越细化, 加强医院人才交流、对人力资源进行及时的培训是人力资源结构优化的必要措施之一。对医院人力资源的培训与开发应注意三个方面的内容:一是培训需求分析, 即培训内容的确定以及培训方法的选择都应以培训 (下转第235页) (上接第232页) 需求作为依据, 通过对人力资源结构能力以及个性等方面的不足进行有针对性的培训;二是培训评估反馈的及时, 通过评估反馈来发现培训中存在的问题, 并在下一次的培训活动中加以改进, 这有利于培训对员工能力以及个性等方面的改变;三是建立多层次的专业人才培养体系。要从单位和人才的长远发展建立起不同层次的专业人才培养体系, 不能急功近利, 要具有前瞻性。
8. 建立起人才生态链, 为人才结构优化升级提供一个新思路。
在人才管理实践中, 人们早已意识到人才生态链的客观存在, 并逐渐领悟到构建、延伸和优化人才生态链能有效促进新观念、新技术、新知识相互扩散, 促进人才结构的优化升级。建立人才生态链对人才结构优化的作用主要体现以下三点:
(1) 医院在开辟一项新业务、创新一种新机制时, 要引进和选拔那些高层次和拔尖人才, 并以此为旗帜, 建立强有力的人才种群凝聚核, 以迅速吸引大批同类人才, 从而有效改善现有人才结构, 提高人才群体产出效能。有利于建立合理的人才梯队, 优化人才的层次结构。
(2) 有利于建立合理的人才梯队, 优化人才的层次结构。人才生态链呈金字塔形状, 越是处于基础地位的种群, 数量相应庞大, 处于高端的则是少数。这种生态结构必须时时保持动态平衡, 任何一个节点的弱化或缺失, 都可能导致整个人才生态系统的崩溃。因此, 医院在引进高级人才的同时, 还必须确保有相当数量的中初级人才与他们匹配, 以发挥整体优势效应, 在激烈的竞争中促使一流人才和优秀团队浮出水面。
(3) 有利于实现人才再生产、知识再生产, 改善人才的素质结构, 促使它们积极开展协调合作, 从而优化和提升人才素质结构。因此, 医院必须保证人才生态系统内在功能有效化, 以改善现有人才的素质结构。
综上所述, 随着经济全球化的迅速推进, 医院以及任何经济实体之间的人力资本对经济增长的作用逐步明朗化, 并显示出激烈的竞争态势。如果仅注意“硬件”上的准备, 可以肯定的说, 准备赶不上变化, 而在“人力资源”上做准备, 效果会更好, 因为世界上最具有应变能力的是人。因此, 我们建设、利用好人力资本这一医院生存发展的首要资源有着尤为重要的意义。
参考文献
[1]邢淑萍.事业单位人力资源结构优化路径探讨.财经界 (学术版) , 2012 (06)
[2]黄梅, 吴国蔚.人才生态链的形成机理及对人才结构优化的作用研究.科技管理研究, 2008 (11)
战略人才资源管理模式 篇8
1 战略性人力资源管理的内涵
1981年,戴瓦那等人在《人力资源:一个战略观》一文中最早提出了战略性人力资源管理理论。所谓战略性人力资源管理,就是围绕企业经营战略的制定和实施,通过提高企业人力资源活动的内部一致性及与企业经营战略的一致性而进行的人力资源管理和开发活动,以获取和维持可持续竞争优势[2]。
(1)将人力资源视为组织获取竞争优势的一种首要资源。现代管理学认为,核心竞争力的掌握和拥有是决定企业在激烈的市场竞争中取得成功的关键因素。核心竞争力的形成依赖对企业内部各种资源的合理配置和高效运营,人作为知识和技术以及其他资源的载体,必然在所有的资源中处于核心地位,将成为决定组织成败的关键因素。
(2)以企业战略为根本导向。企业战略是组织根据企业的使命和目标,确定存在的机会和威胁,认清企业经营的优势的劣势所做出的一种方向性和整体性的规划。在战略性人力资源管理模式下,人力资源管理不再受限于常规的事务性工作,而是直接融入企业战略的规划和执行之中,实现人力资源管理目标和企业战略目标的一致,通过人力资源管理系统与企业战略的高度整合,在实现人力资源收益最大化的同时积极地推动组织战略的实施。
(3)人力资源管理实践活动与企业战略垂直匹配并相互间水平匹配。在战略性人力资源管理模式下,人力资源管理的相关活动,包括人力资源规划、工作分析、招聘与培训、绩效评估,薪酬管理以及职业生涯规划等实践活动的进行都以实现战略为根本目标并与组织战略高度匹配。同时,各活动之间相互支持、相互制约,这些活动以“捆绑”模式进行,共同服务于提高组织绩效和获取竞争优势这一特定目标而协同发挥作用。
2 战略性人力资源管理的理论基础
20世纪90年代中期,企业资源基础理论开始与战略性人力资源管理研究相联系[3]。该理论基于企业的资源和能力是异质的这样一种观点,强调组织持续竞争优势的获取主要以组织内部的一些关键性资源,这些资源因其价值性、稀缺性、难以模仿性及不可替代性而被称为战略资产。
(1)价值性。战略性人力资源管理与一般人力资源管理的重大区别在于它强调人力资源管理活动与企业战略紧密结合,其各项功能包括获取、开发、评价和激励直接融入企业战略的规划和执行过程。人力资源管理被提高到战略的高度,这本身对于人力资源管理人员也是一种强大的激励,将促使他们转变思维,开阔视野,从全局出发,有效整合人力资源管理系统并使之高效运转,人力资源管理将成为价值创造的源泉。
(2)稀缺性。每个组织的人力资源管理都根植于企业的组织文化和一定的社会规范,并且由对企业的内外部环境进行综合分析所做出的战略来引导,这本身就是独特的,组织专有的,因而也是稀缺的。
(3)难以模仿性。战略性人力资源管理强调的是人力资源管理与企业战略的系统结合,每个组织所处的发展阶段以及依靠自身资源去创造竞争优势能力是不同的,此外,人力资源管理建立于过去经历基础之上,本身是一个不断发展演化与再积累的过程,可见组织间的人力资源管理系统也是存在巨大差异的。战略性人力资源管理注重人力资源管理与企业战略保持纵向匹配的同时实现其各项实践活动之间的横向匹配,组织所处的内外部环境的不确定性又决定了其匹配应该是动态的、富有弹性的。这种动态的匹配嵌入在特定的组织环境之中,因其独特性而难以被竞争对手所模仿。
(4)不可替代性。战略性人力资源管理强调人力资源管理与企业战略形成一体化,站在战略的高度部署人力资源。人力资源成为组织中的第一资源,物质资源等都要通过人力资源的作用,其价值才能得以最终体现。所以,企业在面临重大决策时,资金、技术等生产要素要考虑,但相比人力资源问题对组织决策产生的重大影响,它们对人力资源的替代是不可能实现的。
3 战略性人力资源管理对管理活动的影响
战略性人力资源管理,它是关注人力资源系统性的、整合性的、方向新的,政策新的主题,而不是琐碎的细节和具体的操作技术,这使人力资源管理从相对“低等”的事务性工作中脱离出来,定位在与组织经营核心更为贴近的主题上,因而具有更加重要的战略地位和作用[4]。所以,战略性人力资源管理不仅是一种全新的管理模式,更应当是一种先进的管理思想和理念。这种思想和理念毫无疑问会对当前的人力资源管理产生深远的影响。
(1)工作重心的转移和工作职能的扩大。人力资源管理的工作重心将定位于那些对组织长期可持续发展更重要的主题,它不再局限于为组织获得核心劳动力并对其进行开发激励,进而评价其工作绩效,并以此作为给予薪酬的依据,而是在组织战略的决策方面扮演更加积极主动的角色,具体包括改造组织的结构、重构优化组织的运作流程、培育建设组织的文化、转变组织的领导方式、调整组织的沟通、营造组织的工作氛围、研究组织的员工心态、提高组织的员工工作满意度、强化有效的组织发展手段,赢得组织和员工双方价值的共同增长等诸多方面。此时,人力资源管理人员承担着战略伙伴、管理专家,员工激励者以及变革推动者4种角色[5]。
(2)人力资源管理部门将在提高组织绩效方面发挥基础性作用。战略性人力资源管理认为人力资源是组织实现其目标、持续发展的最重要资源,即人力资源是组织决策的关键考虑因素;相继人力资源的获取、开发、评价和激励就应该匹配于组织战略目标,成为组织管理中至关重要的一环。而组织中的人力资源管理部门作为最直接和重要的人力资源管理活动实践者,将成为整个组织管理的核心部门。人力资源管理部门必将加强其自身建设,将更多的精力集中于组织绩效的提高尤其是对组织绩效起决定性作用的关键绩效上,从而提高人力资源部门自身的绩效在企业战略运作中的有效性,推动组织战略计划的完成。
4 实施战略性人力资源管理的途径
战略性人力资源管理,意味着人力资源管理将与组织战略系统地结合,以组织战略为根本导向来整合人力资源的获取、开发、评价、激励等实践活动。传统的人力资源管理已经暴露出了系统内部联系性不强等缺陷,要使组织获得和保持实现战略的竞争力,必须实现向战略性人力资源管理的转变。
(1)树立“以人为本”的核心理念。战略性人力资源管理提倡人是组织获取竞争优势的首要资源,认为企业的发展与员工职业能力的发展是相互依赖的,企业鼓励员工不断提高职业能力以增强组织的核心竞争力,而重视人的职业能力必须先重视人本身,应把人提高到资本的高度,对人力资源进行长期的人力资本投资以增强企业适应环境和抵御风险的能力。
(2)夯实战略性人力资源管理的基础。一是制定明确的组织战略目标。战略目标指明了组织发展的方向,是组织使命的具体化和定量化。制定战略目标,能够实现内外部环境和组织能力的动态平衡,使企业获得长期稳定和协调的发展。二是强化基于战略的人力资源规划系统。战略性人力资源规划是企业战略在人力资源领域的承接点,它在把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中的同时,更加强调在对内外部环境进行理性的基础上,持续和系统地分析组织在不断变化的条件下对人力资源的需求,并制定与组织战略一致的人力资源管理政策。三是完善基于战略的人力资源配置系统。以科学的工作分析为基础,建立员工胜任力模型,优化招聘流程以及各种人力资源测评和甄选技术,在严格控制成本的前提下,实现人力资源的最佳配置,实现劳动力和其他生产要素的有机结合。同时,尽快建立人力资源跟踪评价系统,根据员工的实际贡献率与员工市场价格的比较来判断配置的合理性。四是健全基于战略的人力资源开发系统。首先,企业应根据组织战略目标来确定培训人员的方向,对于决策层人员、管理层人员,操作层人员有针对性地制定不同的培训计划,以提升他们最需要的技能;其次,在确定培训内容时,必须把组织战略同当前的生产经营结合起来,具体到个人则应结合岗位目标来进行,做到“按需培训”,以确保资源的合理利用,实现收益最大化;最后,和员工一起进行职业生涯设计,了解员工的个人需求和发展方向,将员工职业生涯管理与组织战略和人力资源规划相衔接,使员工和组织保持同步成长。
(3)打造战略性人力资源管理的核心。一是绩效管理战略化。战略性人力资源管理中的绩效管理关注个人绩效和组织绩效两个层面,将雇员个人目标和组织战略结合,进而改善组织绩效。首先,将组织战略分解为基本的目标,落实到各个岗位上,并结合已有的工作分析来确定员工的工作目标;其次,在绩效实施的过程中,当组织中某一要素发生了变化,绩效目标应适时调整,保持与战略的动态一致性;最后,绩效评估时,所选取的指标须反映组织的战略,运用关键绩效考核法确定与战略相匹配的多种指标,如人力资源结果(流动率、工作满意感)、组织结果(生产率、质量、服务)、财务结果(获利能力、利润、资本收益率)和资本市场结果(股票价格、增长回报),并将它们量化,保证考核的公正与客观;最后,绩效反馈目的在于让雇员更加明确组织战略所要求的绩效目标,更加明确当前绩效与目标间的差距以及差距存在的原因,为制定绩效改进措施和新的绩效目标提供依据。二是薪酬管理战略化。首先,要以岗位评价、能力评估、创新力评估等为基础,合理拉开差距,分配向管理、技术、知识等决定企业核心竞争力的要素倾斜,开发全体人员的潜能,激发大家的创造性,从而逐步提升企业的核心竞争力。薪酬制度设计和组织战略相结合,明确要实现组织的战略目标需要什么样的人力资源,在吸引和保留这些核心人才的过程中,薪酬到底起什么样的作用。其次,按照“以人为本”的基本原则和经营理念,变革企业产权制度和治理结构,把按劳分配与按其他生产要素分配结合起来,通过推行员工持股计划或股票期权计划等,实现人力资本股权化运营,全面提升企业的执行力和竞争力,确保企业经营战略目标的实现。
[编辑:郝志敏]
参考文献
[1]杨清.人力资源战略[M].北京:对外经济贸易大学出版社,2003.
[2]吴道友.战略性人力资源管理研究现状与进展述评[J].科技和产业,2008,8(2):33-36.
[3]颜士梅.战略人力资源管理[M].北京:经济管理出版社,2003.
[4]加里.德斯勒.人力资源管理[M].吴雯芳,刘昕,译.北京:中国人民大学出版社,2005.
人力资源管理规划与组织战略管理 篇9
人力资源管理规划与组织战略的关系
组织发展除了所处环境的机遇外, 还要制定一个适合其生存发展的战略, 并围绕这个战略要求相关部门进行调整、完善保障措施。而保障措施则需要人力资源管理规划积极主动地参与组织战略的策划、执行、评估和监控的过程, 从而为组织提供竞争优势。因此, 组织战略需要内部人力资源管理具有战略性, 两者的关系主要表现在:一是组织战略在制定过程中需要人力资源管理全面参与, 帮助组织找出它所面临的与人有关的经营问题;二是为了确保组织战略有效实施, 要求人力资源管理部门将培养具有开发经营能力、专业技术能力、变革管理能力、综合能力的员工作为重要规划之一;三是通过制定和协调人力资源管理, 确保组织管理日益完善, 促进组织发展, 提升组织的竞争优势;四是为了提高组织经营绩效、培育具有创新性和灵活性的组织文化, 人力资源管理规划要围绕这一目的, 将人力资源管理活动与组织的战略目标联系在一起, 成为组织的战略伙伴。
某民营企业成立于上世纪90年代初, 主要经营项目是医疗废物处置。2001年底, 企业制定了五年发展战略, 主要内容为:完成数十个医疗废物处置新项目的开拓和市场准入;积极引进外资, 完成与欧洲某国的合作项目, 实现所有产品论证和市场准入;成立环保设备公司, 完成报批和报建、基础设施、车间建设、产品准入等工作。
当时, 该企业未正式建立人力资源部门, 也未制定人力资源管理规划。从2002年5月开始, 员工纷纷抱怨工资待遇低、晋升空间小、受培训机会少。因总经理忙于外资合作事务, 未重视员工提出的问题, 又没有专门的部门和人员及时与员工沟通, 导致大量员工纷纷辞职, 不仅使新项目没有适合的人员接管, 而且现有的项目也出现人员短缺;即使是没走的员工, 大多数人也牢骚满腹。企业在半年后几乎陷入了瘫痪状态, 当年的利润不仅未能按预期实现, 反而比2001年降低了35%。
针对出现的问题, 2003年初企业成立了人力资源部, 招聘了有经验的人力资源经理, 结合企业五年发展战略, 制定了人力资源管理规划, 并使之成为企业实现战略目标的有利保障。
无论组织规模大小, 人力资源部门应根据企业的不同发展阶段, 制定适合本企业需要且有助于企业处于优势地位的人力资源管理规划, 以保障人力资源有效性供给能满足企业长期发展的需求。
如何进行组织战略管理
战略管理是一组管理决策和行动, 它决定了组织的长期绩效。一个组织的战略管理几乎包括了这个组织所有的基本管理职能, 也就是说对组织战略必须进行计划、确定、实施、评估和控制。战略管理过程就是一切围绕企业战略出发。要想保持组织的长期竞争优势, 就必须制定相应的长期战略发展规划。利用SWOT (优势、劣势、机会、威胁) 方法分析组织面临的情况, 深刻认识自身的资源和能力, 采取有效的管理措施, 确定影响企业发展的关键成功因素。通过实施这一战略管理过程, 在组织当前的内外部环境下, 选用最优方式最大限度地对现有资源优化配置。实施组织战略管理的方式是:
1. 确定组织当前的使命、目标和战略经营
组织目标就是组织希望取得的中长期成就, 明确未来一两年时间内组织的发展远景, 在此基础上进行梳理、固化。作为组织内每个成员的职业规划发展方向, 它们所反映的是如何被付诸实施的过程。确定组织的发展远景、使命后, 应提取关键目标作为实现组织战略管理的基本所在。组织的关键目标要作为制定绩效目标的依据, 一旦设定就要使之成为各级人员的目标, 让每个成员都能清晰的知道自己的工作目标, 都能认识到通过自身的努力可以对组织的贡献产生很重要的影响, 这样就会有助于在组织内形成团队精神, 促进员工主动参与管理, 营造敢于承担责任的氛围。这就要求管理者实事求是地反映组织当前真实的状况, 并以此为根据确定适合组织生存、发展的目标和战略, 在一般情况下每年梳理一次。确定组织的使命、目标后, 不能随意变更, 并向全员推广。
2.通过SWOT分析得出评估结论
SWOT分析法是一种能够较客观、准确地分析和研究一个组织现实情况的方法。方式是, 通过对组织内部的资源、能力, 对组织外部环境的评估, 即通过对组织的优势、劣势、机会和威胁进行分析和综合评估后, 将得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等进行排序, 构建SWOT矩阵, 得出评估结论;然后再调整组织的资源和组织策略, 以实现组织目标。分析的过程及结果是实施组织战略管理过程的关键, 是组织战略取得预期效果的前提和基础。
(1) 外部环境分析。外部环境分析是战略管理过程的一个关键步骤, 通过对组织运营环境的考察, 分析组织所面临的各种战略机会及所受到的各种威胁。它们是外部环境对组织发展产生直接影响的有利和不利因素, 属于客观因素。通过与员工培训、薪酬标准、晋升晋级等方面的比较, 通过与同行业企业人员的运作能力的比较, 逐步改进。
(2) 内部环境分析。内部环境分析是分析组织自身的优势和劣势, 可获得关于组织特定资源和能力的重要信息。而组织所具有的这些特定资源和能力则是组织的核心能力, 即组织的主要价值创造技能, 它决定了组织的竞争武器。它们是组织在发展中存在的积极和消极因素, 属于主动因素。组织应精确地对每一种资源进行评估, 以确定各种资源相对于组织是优势还是劣势。在这个分析过程中, 需要人力资源管理职能对分析组织内部的优势和劣势发挥作用。
(3) 战略制定。组织通过完成环境因素分析和构建SWOT矩阵后, 便可制定适合的组织战略计划, 确定战略重点并将目标定量化, 采用自上而下方式对目标进行分解, 确定组织内每个成员的职位的具体考核指标, 并充分利用考核结果来衡量企业战略的完成情况, 逐步推动企业提升持续竞争优势。在制定战略过程中, 将所有与人有关的问题考虑在内至关重要, 这些问题都是在人力资源管理职能中被确定下来的。而将人力资源管理职能融入战略制定过程中的机制或模式, 更有利于帮助组织制定具体而有效的战略决策。
(4) 战略实施。战略实施决定组织战略成功与否。组织战略能够得以成功实施, 主要取决于六个重要因素:组织结构、工作任务设计、人员甄选、培训和开发、报酬系统、信息类型和信息系统。六个因素相互关联, 缺一不可。实施组织战略是战略管理过程的行动阶段, 它比制定战略更重要。战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“动态”主要是指在战略实施过程中, 需要在“分析-决策-执行-反馈-再分析-再决策-再执行”的不断循环中实现战略目标。
(5) 战略评估和控制。战略管理过程的最后一个组成部分是战略评估和控制, 这一阶段主要的工作是建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差。通过对战略的有效性进行评价, 决定是否要作出必要的调整。对于一个组织来说, 经常性对战略本身及战略执行过程进行有效监控也是极为重要的。对组织的战略实施过程中及产生的效益, 通过战略评估和控制可发现问题, 并针对问题进行组织结构和战略等方面的调整。
如上述案例, 该企业在制定企业战略时, 由于在初期未建立人力资源部门, 人力资源管理职能未参与对组织内部、外部的优势和劣势进行分析, 因此导致企业的战略未能如期顺利实施。
组织战略管理过程中人力资源管理规划参与的模式
人力资源战略作为一种最重要的职能战略, 受企业战略支配, 并反作用于企业战略。不同的企业战略对人力资源管理规划的需求也不同。作为企业“战略合作伙伴”的新型人力资源经理, 应根据企业战略和理念, 制定与之相匹配的人力资源管理规划, 并考虑规划是否有助于企业战略的实现和“落地”, 也就是要建立与其相适应的人力资源管理制度和流程。
上述案例企业的人力资源管理规划是按照以下步骤进行的:
1. 结合企业的核心价值观, 明确企业需要建设一支怎样的职业化人才队伍
这是人力资源管理规划支撑组织战略实现的关键所在。在企业的发展战略中, 其核心能力是指用以贯彻企业战略, 竞争对手无法仿效的独特的一种系统能力。不同的企业战略要求具有不同的核心能力。同样, 企业的核心价值观也影响并决定着人力资源管理规划。然而, 核心能力蕴藏于员工个体, 由员工来执行, 并经由企业文化和机制对员工承载的能力予以放大。该企业通过明确核心能力, 并结合企业的核心价值观, 进而明确了企业需要建设怎样的职业化人才队伍 (核心职位、类型、能力) 。
2. 通过界定员工的价值定位—人才获取—权责—绩效衡量, 制定人力资源战略
该企业明确了建立一支怎样的职业化人才队伍后, 接下来就界定员工的价值定位, 并对企业的三个选择性战略要素——人才获取、权责、绩效衡量作出选择, 这四者界定了企业的人力资源管理规划。
(1) 明确员工的价值定位。员工的价值定位是从员工个人角度界定其与企业的隐含关系。价值定位决定了企业能够吸引和保留怎样的人才, 特别是核心团队、职位、人才。从某种意义上讲, 核心人才决定了员工的价值定位。
(2) 三个选择性战略要素。一是人才获取方式, 即企业的人才通过何种方式获取, 主要有外部招聘和内部培养两种, 两者的差异性不同。所有企业都需要培养人才, 问题是在招聘过程中有经验的人选应占多少比例、配置于什么级别?如果内部人才不足以协助企业作出改善, 应把重点暂时转移。二是权责承担方式, 即员工的工作和责任以团队还是以个人为重点, 两者需要保持适当的平衡。三是绩效衡量方式, 即企业强调短期效益还是强调长期成就, 企业的业务性质在很大程度上影响着员工的抉择。该企业通过以上对人力资源管理规划主要内容的界定, 并结合企业内外部环境和业务发展状况, 采用SWOT分析工具作进一步的分析, 最终制定出人力资源管理规划。
3.根据人力资源管理规划, 制定人力资源管理策略和流程
该企业通过从组织结构和岗位设计、招聘选拔、人员配置、个人发展、绩效激励和培养企业所需的各类人才等方面, 确定了企业人力资源管理策略和管理流程, 制定并实施各项薪酬福利政策和员工职业生涯计划。与此同时, 企业还适时调整了组织结构, 在原有部门的基础上, 新设了投资发展部、审计部等, 进一步完善了管理职能机构;建立了激励和约束机制, 选送优秀员工分批到国外学习和进修, 充分调动了员工积极性, 激发了他们的潜能, 恢复了他们原有的士气, 企业的经济效益日渐好转。2007年该企业已实现了五年规划, 建立了以环保行业为主体、多元化发展的营销网络, 现已拥有全国医疗机构35%以上的市场, 实现了企业可持续发展。
人力资源管理规划还可通过制定行动计划、预算和流程, 付诸实施。同时, 在行动计划中也要对企业的经理人员角色和行为予以规划, 因为无论多么出色的人力资源管理规划, 经理人员的角色和行为都足以决定其成败。部门经理应将人力资源管理作为其工作的主要部分, 通过接受培训, 提高人力资源管理技能;而人力资源部门则应支持经理, 并向其提供咨询, 建立统一的人力资源管理平台。随着这些工作的开展, 人力资源管理规划在组织战略实现过程中将不断分解、落实, 直至完全渗透, 融为一体。
人力资源规划在组织战略管理中的作用
人力资源管理者从扮演单项联系的角色转变为组织中“与人有关的问题方面的专家”, 其作用主要体现在:
1.战略性人力资源管理
由人力资源管理者与高层管理者共同制定的经营战略, 作为指导人力资源管理者设计特定人力资源管理活动的基本框架, 通过塑造组织内成员的能力和行为, 从而推动组织实现战略决策。在制定战略过程中, 战略性人力资源管理需要确认并提醒决策者可能出现的与人有关的一些经营问题, 同时通过建立完善的人力资源管理系统来帮助组织执行战略。战略性人力资源管理既为组织的人力资源管理智能提供了机会, 也提出了挑战。
2.人力资源管理的战略伙伴角色
组织在制定一项战略规划时, 必须对面临的外部机会和威胁、内部的优势和劣势予以确认、分析和平衡。在这方面, 人力资源管理发挥着重要作用。战略性人力资源管理帮助组织的战略规划者来完成“环境扫描”工作, 即确认和分析对于组织的成功至关重要的外部机会和威胁, 同时人力资源管理部门还需要了解有关竞争的情况以帮助组织制定战略规划。
3. 增强组织的竞争力
人力资源是组织的竞争优势的重要支柱, 通过监控环境、搜集信息、作出决策, 以及对组织进行弹性重组等方式, 不断地提高组织的竞争力。同时还建立人力资本储备库, 为组织能够适应不断变化提供其所需要的人才。因此, 人力资源管理在组织提升竞争优势中所发挥的作用越来越大, 也越发重要。
企业战略人力资源管理探索 篇10
我们知道，企业战略若没有人力资源协助便不能实施。企业战略要想成功，人力资源管理战略是不可缺少的。21世纪战略人力资源管理将成为人力资源管理的主流。因为，在激烈动荡的市场环境中，企业竞争呈现出动态化特征，竞争能否成功，取决于对市场的预测和对变化中顾客需求的快速响应。在这种竞争态势下，企业必须进行战略性人力资源管理，增强企业人力资源竞争力。故此，企业领导者必须从全新的角度，以系统、全局的眼光来理解人力资源管理，在企业内建立基于企业远景、经营战略、企业文化、组织结构层层落实的人力资源管理系统。
人力资源战略是根据企业远景制定的，并主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献。远景是要回答企业将成为、想成为一个什么样的企业。经营战略则是实现远景的策略，人力资源战略是其中的重要组成部分。企业为实现其远景需要倡导的核心价值观是企业文化，阐释核心价值观，明确组织文化的内涵和外延，是企业战略人力资源管理的指导理念和原则。根据企业远景和经营战略来盘点规划企业的人力资源，分析企业关键的成功因素，明确核心业务流程，在此基础上设计出适合企业发展的个性化的组织结构是落实战略人力将源的基石。
1战略人力资源与企业远景的整合
企业远景是战略人力资源管理的根据，战略人力资源管理必须融入企业远景规划之中。远景为企业提供工作焦点和努力方向，远景是企业前进的路线图，还有利于营造有效决策的环境，特别是在组织扁平化时期，决策权下放，一个清晰、共享的远景就成了决策的指南针。调查表明，当中低层管理者认为高层勾画了一个清晰的远景时，他们就会体验到更多工作满意、承诺和忠诚。员工共享远景提供了企业人力资源规划的基础。远景对于计划来说很重要，没有一个渴望的关于未来的理想图景，组织又如何能制订合适的战略呢？当然，远景离开匹配的战略计划就成了无法实施的梦想。可见，基于共享远景的人力资源战略是防范危机的关键因素。共享远景能够将全体人员集结到一起往组织的集体目标共同努力，激励员工，并促进优秀人才的吸引与保留。远景使每个员工能感觉到他们对组织理想图景所作的贡献，提高解除危机的信心。共享远景还可以扩大绩效评估的范围，也是对员工个体进行绩效评估的新思路，企业可以从员工工作行为、工作决策是否与企业远景相吻合入手，拓展评估范围，实事证明，这种评估对实现企业的远景是很有益的。
2战略人力资源与企业经营战略的整合
企业战略人力资源必须与经营战略整合。战略人力资源是程序与活动的集合，它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目的，并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业持续竞争优势。战略人力资源与企业经营战略配合，可以帮助企业增加利用市场的机会，提升企业内部组织优势，帮助企业实现其战略目标。而这其中的关键环节就是战略匹配的问题。
战略匹配是战略人力资源的核心。企业要通过战略整合来保持企业战略和人力资源战略的一致性。战略匹配分为外部匹配和内部匹配。外部匹配是指人力资源与企业战略、企业发展阶段完全一致，也可称为“纵向整合”。内部匹配是指通过发展和强化人力资源的各种政策和实践之间的内在一致性而完成的。事实上许多高层管理者进行战略创新的时候，战略人力资源常常被忽略，人力资源工作人员对达到整合的要求理解很不充分，执行难。尤其对于劳动力密集型企业，在有限的范围、有限的时间和繁多的头绪中，保证人力资源战略被员工所理解和认同，不是一件容易的事。根据美国《财富》杂志的调查，企业实施各种战略时所遭遇的失败，73％归因于人力资源无法与战略配套。一旦将人力资源功能与企业经营战略有效整合，必然能抓住问题的关键，成功就在眼前。
3人力资源战略与企业文化整合
企业文化是企业在成长发展历程中经营管理行为的一种积淀，并成为企业员工的共同心理秩序。每个企业都有文化，当然，它可能是支持企业绩效的，也有可能是不利于企业绩效的，它可能是一种强文化，也可能是一种弱文化。文化是能“化”人的，它对人的影响是潜移默化的。而且文化具有较强的“路径依赖”，一旦形成，要改变起来就显得相当地困难，并可能形成排斥，产生管理耗散。因此，有意识地建立支持企业业绩、鼓励创新与适应变化的文化对一个企业就显得十分重要。企业文化是一个影响战略人力资源管理的重要组织因素。企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，如此才能将抽象的企业文化的核心内容——价值观与具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成企业内外部获得广泛认同的企业文化。企业文化与战略人力资源的整合，需要做到：首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。再次，企业文化的要求要溶入员工的考核与评价中。
4人力资源战略与组织结构的整合
每当企业出现人力资源管理问题时，管理者往往只盯住问题，四处救火、急着解决问题，很少有人能在企业组织层面停留片刻，审视一番：“我们的组织设计合理吗？符合战略和企业文化吗？适合业务模式吗?适应市场的变化吗？”如果能多审视一番这些问题，伤脑筋的事情会少很多。其实，人力资源管理的种种问题都来自源头——能否将合适的人放在合适的组织中，形成企业良性运作。因此，人力资源战略需要经常关注企业的组织结构，毕竟人力资源管理的对象——员工，只有在组织中才能发挥其技能和专长。
不同的组织形式与组织结构要求建立相应的人力资源管理模式。理解这两者之间关系的关键是将企业组织变革与人力资源管理变革有机地统一起来。目前我国企业组织结构较多的采用金字塔型，严重阻碍了不同部门和具有不同知识结构的人员之间的接触和交流，不利于信息的流动和传达，妨碍了知识的更新和应用，这就迫切需要对组织进行变革，推广组织中间层次较少的扁平化组织、成员之间能够有效沟通的网络化组织，同时，要推广有利于企业内部创新的团队组织、无边界的组织等。
战略人才资源管理模式 篇11
战略一词来源于希腊语strategus,意思是最高指挥官。在管理学中,战略一般指的是高层管理者实施的以实现组织目标为目的的某项活动。对战略的理解可以从内容和过程两个角度进行:从内容的角度看,Hill和Jones(1998)认为,战略是管理者为实现较高组织绩效而制定的详尽的决策和行动模型。从过程的角度看,Mintzberg(1994)认为战略是一个政治的、演化的过程,这个过程并不一定理性,也无需自上而下。他认为战略是形成的而非被制定的,任何战略意图都可能因某种事件、机会或员工行为等发生变化。Aktouf(1996)认为战略是对未来的洞察,随着外部环境和内部环境的变化,战略也要不断更新。20世纪80年代,战略人力资源管理(SHRM)的出现开始把战略与人力资源管理相连,如Ulrich和Lake(1991)把SHRM描述成为“人力资源实践和企业战略相连的过程”,Truss和Gratton(1994)把SHRM定义为人力资源职能、战略目标与组织目标的结合等。但对于组织战略与人力资源管理之间的关系研究,不同的理论学派其观点截然不同,本文以战略人力资源管理的权变学派和资源学派为基础,研究组织战略与人力资源战略的关联性,并指出这两种研究模式的不足之处和今后的研究方向。
1 组织战略的层次划分
一般而言,战略可以按照组织层次划分为三种类型:一是公司层战略;二是业务层战略;三是职能层战略。这三种类型的战略共同构成了组织的战略层次。
公司战略是指以实现成长和管理业务部门为目标的组织总体发展方向,通常表现为组织理念或哲学,它回答的是“我们现处于哪个行业”这一问题。公司战略决定了企业欲进入的行业类别,以及哪些业务部门应该新建、调整或出售。公司战略的制定至少包含以下四个方面:一是投资重点,把企业资源投放到最有吸引力的经营部门中去;二是采取行动,提高上述经营部门的综合业绩;三是搜寻方案,提升相关经营部门的协同效应;四是制定决策,处理多元化问题。
业务层战略是指与各个业务部门相关的决策和行动,目的是使各个部门在各自的市场中更加富有竞争力,该层战略解决的是“我们怎样竞争”的问题,所以业务战略也被称为竞争战略。虽然业务层战略被公司战略所主导,业务部门的管理人员也须制定与自身经营状况相符合的战略。最著名的业务层战略当属Michael Porter(1980)提出的三种竞争战略,其中成本领先战略强调用低于竞争对手的单位成本增加市场份额,差异化战略强调管理者尽可能使自己的产品和服务(如质量和品牌形象)有别于行业中的对手,集中战略使管理者只关注某个特定的购买者群体或者地区市场。Miles和Snow(1984)则提出了防御者、探索者、分析者和反应者等四种战略定位模式,他们认为,在单一行业中竞争的组织可以选取上述四种战略定位模式中的任何一种,并采用相应的组织结构、文化和流程。
职能层战略指的是业务单位内主要职能的履行,包括研究与开发、营销、生产、财务和人力资源。这层战略与资源的使用效率最大化相关,解决的是“我们如何支持业务层战略”这一问题。公司战略、业务战略和职能战略共同构成了组织的战略层次,战略管理强调不同层次的战略必须充分整合,公司层战略的实现依赖于较低层次的战略,同样,各类业务的运行必须与组织目标相适应(见图1)。
2 人力资源战略的界定
20世纪80年代,学者们开始把战略一词与人力资源管理相连,战略整合成为人力资源管理中热门的词汇。这一变化是由企业中的人力资源管理人员推动的,他们迫切要求提高其在组织中的地位和发言权。整合有三个方面的含义:一是人力资源政策和实践活动的整合,二者相互补充以实现组织战略目标;二是人力资源管理的重要性被直线管理者认同并内化;三是员工与企业的整合以提高其对组织的承诺或身份认同感。学者们普遍认为如果成功实现整合,员工们将更有合作性、灵活性,更愿意接受变革,因此,组织的战略规划将会执行得更为成功。
对人力资源战略的界定较早见于Dyer(1984),他认为人力资源战略就是“有关人力资源管理的重要的决策模式,特别是那些表明主要管理目标和实现目标的途径的决策”,这一界定显示了人力资源战略的动态本质,因为战略被视为一种制定决策的模式(Boxall,1992)。Tyson(1995)认为,人力资源战略是组织在人员管理方面或明确或隐晦的意图,往往通过组织哲学、组织政策和组织实践的形式表现出来。在Tyson的定义里,人力资源战略不再是一种战略方法,而是一个逐步增值和累积的过程,这个过程要受到政治因素和员工学习的影响。
3 组织战略与人力资源战略的关联性研究
战略管理认为每个战略层次都形成了组织下一个层次的战略环境,在职能层次上,执行人力资源战略是为了保证业务战略目标的实现,所以,组织战略与人力资源战略的关系主要表现为组织的业务战略,即竞争战略与人力资源战略的关系。人力资源战略与竞争战略的关联性被许多学者所关注,最著名的当属Kydd和Oppenheim(1990)。他们认为,人力资源战略与竞争战略的关联性可以用预先反应型—反应型的连续统一体表现出来。在预先反应型模式中,人力资源专员积极参与战略制定。在图1中我们可以看到,人力资源战略与组织战略的关系被描述成双箭头,即组织战略既自上而下影响人力资源战略,人力资源战略也自下而上影响组织战略;连续统一体的另一端是反应型模式,即人力资源战略完全服从于公司层和业务层战略,而公司战略和业务战略最终也决定人力资源管理的政策和实践活动,即使业务战略没有人力资源专员的参与,一旦被制定,人力资源政策与实践的实施也要支持业已制定的竞争战略。预先反应型模式与战略人力资源管理的权变观点不谋而合,反应型模式与战略人力资源管理的资源观点基本符合,下文将以权变学派和资源学派为研究基础,探讨不同研究模式下组织战略与人力资源战略的关联性,并指出这两种研究模式的不足之处和今后的研究方向。
(1) 权变观条件下组织战略和人力资源战略的关联性分析
在权变模式中,组织战略与人力资源战略的关系是反应型的,即人力资源战略服从于产品市场和公司战略,而后者被认定为独立变量(Purcell和Ahlstrand,1994)。该模式认为,在组织战略的实现过程中人的重要性程度不断增加,员工被视为执行组织战略的关键所在,所以人力资源战略的设计应与其匹配。早期的战略人力资源管理模型,如Fombrun和Devanna(1984)提出的模型,关注的是人力资源系统和组织结构与组织战略的一致性,这与Chandler(1962)结构服从战略的观点不谋而合。Beer(1984)认为,除了人力资源战略与竞争战略必须匹配外,人力资源战略内部各个组成要素也必须匹配。在人力资源管理的各项实践活动中,任何不一致都可能导致角色冲突和角色模糊,进而干扰个人绩效和组织有效性的发挥(Schuler,1989)。另外,也有一些理论阐述了产品市场、组织设计和劳动力管理三者之间的关联。例如,对大批量生产、低成本取胜的企业而言,它的人力资源管理手段一定与那些小批量、定制生产、质量为先的企业不同。人力资源管理正是由于它与业务战略结盟和它的内部一致性而具有战略特征(Boxall,1996)。由于在组织战略形成过程中人力资源职能往往被排除在外,人力资源战略更多地被看作是组织战略的实施。最成功的组织的特征之一就是具备把战略迅速转化为行动的能力(Ulrich,1998),换句话说,是执行选定战略的能力(Grensing-Pophel,1999)。Guest(1987)坚持认为,执行战略规划的能力是成功的人力资源管理的一项重要特征。
更进一步,Porter提出的三种竞争战略都要求员工做出独特的反应或是所需要的角色行为,以及可能产生独特行为模式的人力资源战略(Schuler和Jackson,1987),见表1所示。从这个意义上说,战略人力资源管理必须要与人力资源管理的5Ps相匹配,即哲学、政策、计划、实践和过程,这个匹配过程将会促使员工以不同的角色行为去适应不同的竞争战略(Schuler,1989)。
(2) 资源观条件下组织战略和人力资源战略的关联性分析
在资源模式中,组织战略与人力资源战略的关系是预先反应型的,即在组织战略制定过程中,人力资源职能不仅不被排除在外,相反,人力资源专员积极参与战略制定,人力资源战略与组织战略相互影响、互为目标与约束。
资料来源:R.S.Schuler和S.E.Jackson(1987):Linking competitive strategies with human resource management practices.Academy of Management Executive,No.3,August.Reproduced with permission of the Academy of Management.
资源观点的起源可以追溯到上世纪50年代。Selznick(1957)认为,只有拥有“独特能力”的组织才能超越其竞争对手。Penrose(1959)把企业定义为“生产性资源的集合”,区分了物质资源和人力资源,强调了学习知识和管理经验的重要性。Barney(1991)认为,保持竞争优势不是通过对外部市场状况的分析获得的,而是通过仔细分析企业自身所拥有的技能和能力以及无法被对手模仿的特征获得的。如果我们用简单的SWOT分析模型(如图2)就能看出,权变观点关注外部机会和威胁的战略意义,资源观点则关注内部优势和不足的战略含义。在图中,组织通过利用其自身的优点并对外部机会做出反应的方式保持竞争优势,同时抵消了外部威胁并避免了内部的劣势不足。Barney指出的资源的四个特征对保持竞争优势至关重要:价值性、稀缺性、不可模仿性和不可替代性。从这个意义上说,工作中管理者和员工的共同学习,特别是学习如何把员工拥有的多样化的知识与技能整合起来,则成为组织难以被对手复制的战略资产。Amit和Shoemaker(1993)提出了类似观点,他们指出,对管理者而言,确定并排列这一整套相互补充的、特殊化的资源对企业获取经济租金(利润)具有战略意义,这些资源是稀缺的、耐用的、不易交易且很难模仿的。因此,根据战略人力资源管理的资源观点,企业战略资产的价值超过他们对生产过程的贡献。
Cappelli和Singh(1992)提出,人力资源战略与组织战略必然结盟,甚至人力资源战略还可能在某种程度上主导组织战略。他们认为,正是有技能的员工创造了后工业化的组织,这意味着竞争优势来自于企业本身,即具体的、难以模仿的有价值的资源。人力资源管理的战略意义就是人力资源专员通过有价值的、不可转移的技能开发,体现出人力资源对组织长期绩效的可能影响。Purcell(1995)在Cappelli和Singh的研究基础上提出了更为乐观的观点,他认为无形的知识与技能转让和交易成本的降低能够带来人力资本增值,避免了美国、加拿大的许多企业曾经陷入的短期财务控制模式。综上所述,资源观点认为组织战略与人力资源战略互为影响和约束,这种影响和约束按程度又可以划分为三种类型:
一是对话型(见图3)。该模式认为组织战略决定人力资源战略,但同时也承认双向沟通和存在争论的必要性。有时,组织的战略要求缺乏可行性,这就需要讨论其他备选方案。当然,这种讨论通常是有限度的,比如:组织战略强调人员成长与开发,强调任务的完成,而人力资源部门则强调直线管理人员在上述领域的参与,最高管理层就会要求人力资源部门增加有关员工福利和支持方面的战略目标。
二是整合型(见图4)。该模式认为组织中的人员而不是实施组织战略的方法才是获取竞争优势的关键所在。换句话说,人力资源战略不仅是实现组织业战略的手段,更是组织战略的最终结果,人力资源战略因此变得非常重要。正如Baird(1983)所说,没有人力资源战略就没有组织战略。Boxall(1996)进一步发展了这个观点,组织战略不仅仅是竞争战略,它包含了人力资源管理在内的各种各样的其他战略,这些战略有如一张拼图上的各个组成部分,这就需要二者之间的相互开发和某种形式的融合,而不是对某个主导的组织战略的盲目反应。
三是人力资源导向型(见图5)。该模式把人力资源战略放在首位,其焦点在于如果人被视作获取竞争优势的关键,那么我们需要依靠员工的力量,这意味着员工的潜力无疑将影响任何战略规划的实现,所以在制定战略方向时员工将被考虑在内。该模式也是资源观点的一种反应。Butler(1989)认为,该模式把人力资源从战略执行者的位置转变成了战略制定过程中的驱动力量。
4 组织战略与人力资源战略的关联性挑战
(1) 权变观条件下战略关联的局限性分析
权变观点无论在理论方面还是实证方面都面临挑战。在理论方面,权变观点假设制定战略决策是理性过程,即理性地规划、抉择和行动,这就意味着内部战略服从于外部战略,即人力资源的部署、开发、激励与控制手段要服从于已选定的市场竞争战略。换句话说,它假设组织的管理者行为理性。但正如很多研究组织的学者所证实的那样,战略决策并不一定是理性计算的结果,业务战略和人力资源战略存在逻辑上的线形关系仅仅是一种令人质疑的假设。Legge(1995)强调,只有当组织的最高目标是利润率并且理性的、自上而下的战略规划是实现利润率的唯一手段时,业务战略才可能与人力资源战略结盟,但由于信息、时间和认知能力的缺乏,管理过程只可能是有限理性,而且管理本身是一个高度竞争的过程,管理者要对资源、地位和权力进行激烈争夺,所以战略选择不可能是理性决策的结果(Johnson,1987)。
另一方面的问题是权变观的有效性。一些人力资源管理学者质疑,人力资源战略与组织战略的匹配是否真正是我们想达到的最终目标。在市场危机和财政紧缩的时期,企业倾向于通过削减规模和分散决策的方式提高利润率水平,这会促使人力资源战略进行相应调整。如一个企业实施了战略并购和资产分拆,它会采取的人力资源战略包括临时解雇和以短期绩效为基础的薪酬体系,这看起来达到了业务战略与人力资源战略的匹配,但Legge(1995)同时指出,这样的人力资源战略不可能带来员工承诺。换句话说,为达到业务战略与人力资源战略匹配的目标,却悖离了人力资源战略整合的最终目标——承诺、灵活性和高质量。现实生活中多数高管奉行实用主义,这种潜在的悖离在工作中随处可见。Boxall(1996)进一步质疑了业务战略与人力资源战略匹配的必要性,他认为这种“过度匹配”对竞争优势的获取是有害的,组织因此丧失了灵活性以及迅速适应外部环境的能力。最后,Legge(1996)指出,这种匹配模式的实施要求管理者的个性强硬并且高度模式化,这在人员选拔过程中是难以做到的,因此人力资源战略与业务战略的全面结盟是不切实际的。
第三方面的问题是利润导向型的经济特征会严重削弱组织的战略整合。Purcell(1995)的研究显示出市场规则和理性的管理决策是如何限制了人力资源战略与组织竞争战略的匹配。他指出,当财务控制和短期投资衡量在管理中占据主导地位时,组织就会抛弃长期人力资源投资政策,这就意味着破坏了作为公司战略一部分的人力资源管理的根基,但是采取财务控制模式的组织,其经营状况明显优于行业平均水平,因此他们往往更被资本市场看好。20世纪90年代美国资本市场实施了短期的财政权宜政策,这就使得以非经济性和无形价值为主要特征的人力资源战略难以采用,而人力资源战略是公司战略的重要组成部分。另外,权变观点的一元化特征假设员工完全按照管理者所需要的角色行为行事,这一点也不符合工作场所的真实状况,即员工和工会也有影响战略规划的可能性(Boxall,1992)。
从实证角度看,权变观点也同样面临挑战,一是人力资源战略是否真的与竞争战略相关;二是人力资源战略服从于竞争战略的组织是否都能获得较高绩效。对于前者而言,无论调查研究还是案例研究都对二者的相关性提供了较为有限的数据支持(Boxall,1992;Legge,1995),如Jackson(1989)调查了美国267家企业后发现,凡是实施创新战略的企业都试图为蓝领工人制定与此相关的人力资源管理实践政策,但这些人力资源管理实践因技术、行业、组织规模和结构以及工会制度有所差异(Boxall,1992)。该调查没有否定战略人力资源管理的权变观点,但它几乎没有回答问题(Jackson,1989)。Marginson(1993)对英国大型企业的调查没能得出人力资源战略和业务战略之间存在明确联系的结论。Purcell Ahlstrand(1994)的研究则表明,在制定公司战略时,人力资源问题很少被考虑在内。Downie和Coates(1994)通过对加拿大企业的调查得出结论,人力资源管理呈现出越来越高的战略重要性,但几乎没有提供证据证明二者的战略整合,相反,加拿大的人力资源管理者通常在决策制定时被排除在外。Peck(1994)对45家美国企业的调查显示出“战略、人力资源政策和雇佣关系”三者之间的关联性比我们的假设更为复杂。Arthur(1992)对美国钢铁厂进行的案例研究表明,以降低成本为目的的人力资源管理活动确实与低成本战略的实施存在匹配关系,但这一结论具有个体性,它只能为二者的关联性提供了某些证据支持,远远达不到充分支持的程度(Pfeffer,1994)。
(2) 资源观条件下战略关联的局限性分析
对资源观点的批判也可从理论和实证两个方面。从理论方面,研究者们对资源的理解各不相同,Selznick(1957)认为资源是指独特的能力,Prahalad和Hamel(1990)认为资源是核心能力,Teece(1990)认为资源是动态能力,Kamoche(1996)认为资源是人力资源能力和企业核心能力。可以看出,对资源的界定范围有宽有窄,有时也有重复。除此之外,资源观点的有效性也被一些学者质疑,如Nanda(1996)认为,资源观点忽视了企业外部因素和内部因素的战略相关性,没能对市场分析和组织能力给予双重重视。另外一个问题源于资源观点的假设条件,一是Y理论的假设条件,即资源观点假设员工具有才能,而这种才能没有在工作中被充分利用;二是一元化假设,它假设在后工业化时期,组织目标被全体员工分享并且信任水平很高。该观点忽略了工会制度在战略均衡中的动态影响。资源观点的倡导者们承认员工对劳动过程、知识技能、领导、鼓励创新与学习方面的贡献。与权变模式截然不同的是,资源模式是一个动态的战略模式,所以,资源基础的战略人力资源管理是多元的,它把员工利益与企业利益结合起来。Boxall(1996)曾经明智地提出,“我们必须把雇佣关系理论纳入战略人力资源管理理论中来”。
从实证方面看,迄今为止还没有发现对资源基础的战略人力资源管理模式的实证研究。Nanda(1996)对此进行了中肯的说明,“当宏观理论分析很复杂的时候,微观理论基础也就相对薄弱,实证检验也相对薄弱”。资源观点假设持续竞争优势或者是超过平均绩效源自于工作中的学习,“组织具有比竞争对手学得更快的能力,并能把学到的东西更有效地应用,这种能力产生了竞争优势(Hamel和Prahalad,1993)”,这使得员工培训与开发成为战略人力资源管理的关键所在。但在美国和加拿大的企业,培训开发的现状令人沮丧。Ashton和Felstead(1995)认为,没有培训活动转化的系统证明。除此之外,美国管理者们更关注非标准化的雇佣,降低劳动成本已经或明或暗地冲击了雇佣安全,这意味着对资源观点的接受是有限度的(Boxall,1996)。Betcherman(1994)对加拿大企业的调查表明,大多数企业都没有实施系统的、具有前瞻性的培训,大约只有20%的企业有培训预算,15%的企业有正式的培训计划。面对全球竞争,大多数美国企业采取低成本战略和市场导向的人力资源战略,以便使人力资本投资降到最低。自由市场经济中低成本战略必然导致对人力资源的负面影响,无论是直线管理者、行政人员还是操作工人都意识到他们的工作越发没有安全感,在雇佣关系问题上,雇主变得越发强势,这反过来又会影响员工对组织的承诺,影响他们提升技能水平的积极性。因此,市场导向的人力资源战略必然与低技能水平和低工资水平紧密相连。
5 结论与讨论
从上文的分析我们可以看出,对于组织战略与人力资源战略的关系分析,权变观点和资源观点给出了截然不同的观点。权变观点认为,人力资源战略是组织战略的子系统,人力资源战略是由组织战略决定的,组织战略与人力资源战略之间是一种单向的、支持与被支持之间的关系(Miles和Snow,1989)。资源观点则认为,人力资源本身就是组织的关键资源,是组织获取竞争优势的来源,人力资源战略既要根据组织的整体战略制定,同时人力资源也影响了组织战略的制定,因此,组织战略和人力资源战略之间并不是一个单向的关系,而是一个双向影响的关系(Colber,2004)。但是,这两种观点无论是在理论分析还是实证检验方面都缺乏充分的证据支持,因此,为组织战略与人力资源战略的关系研究寻找理论依据并进行实证检验将成为未来战略人力资源管理的发展方向。
摘要：以战略人力资源管理的权变观点和资源观点为基础,研究组织战略与人力资源战略的关联性。权变观点认为,人力资源战略是由组织战略决定的,组织战略与人力资源战略之间是一种单向的、支持与被支持之间的关系;而资源观点认为,人力资源战略既要根据组织的整体战略制定,同时人力资也影响组织的战略制定,组织战略和人力资源战略之间是一个双向影响的关系。最后提出这两种观点在理论分析和实证检验方面的局限性。
关键词：战略人力资源管理,组织战略,人力资源战略
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