人才资源战略（通用12篇）
人才资源战略 篇1
加快培育和发展战略性新兴产业对推进中国现代化建设具有重要战略意义,同时也对相关的支持要素提出了较高的要求。其中,人力资本是战略性新兴产业首要的生产要素[1]。要想实现战略性新兴产业增长效率和发展质量的提高,必须依赖于其人力资本的规模、质量和结构的全面提升,按照新思路来构建人才战略。
一、战略性新兴产业对人才资源的高依赖性
为提升战略性新兴产业的增长效率和发展质量,必须加强对关键核心技术和前沿技术的研发,推进重大科技成果产业化和产业集聚发展,培育和开拓国内外市场并开展跨国经营等。而这些都离不开人才供给的规模扩大和结构优化。技术含量越高的产业,其人力资源的资本化倾向就越明显,人才对其发展的作用也就越重要。
(一)对人才供给规模的依赖
由于战略性新兴产业的一个重要特点是密集使用知识和技术,而且知识和技术具有显著的规模经济效应,高素质人才是知识和技术最主要的载体,因此只有当高技术人才保有一定规模的时候,战略性新兴产业中的知识和技术要素才能有效发挥规模经济效应。目前,战略性新兴产业在中国很多地区方兴未艾,传统产业并未也没有必要很快退出市场,还占用着一定比例的劳动力资源。虽然未来的方向是新兴产业与传统产业耦合发展,但是目前两种产业之间的传导机制、叠放机制、联动机制和融合机制的运作基本上还处于学理探讨阶段[2]。即使能够实现耦合发展,两者也毕竟属于不同部门,必然会在人才等资源上存在竞争关系。因此,人才资源的稀缺性,使战略性新兴产业对人才规模的高依赖度更加突出。
(二)对人才供给结构变动的高敏感度
未来一段时期内,中国战略性新兴产业的内部产业结构、价值链等将会处于不断的变换和调整中。而人才结构与产业结构互动规律说明战略性新兴产业的内部结构调整必须依赖于人才供给结构的不断优化。人才结构包括人才个体的知识结构、智力结构、能力结构等,以及人才群体的专业结构、知识结构、智能结构、年龄结构等。同等数量的人才规模,但由于结构搭配不同,会引起截然不同的人才效果。人才供给结构的优化,包括高级化和合理化两个方面。一方面,中国所确定的七大战略性新兴产业,基本上都是先进制造业的集大成者,具有技术密集、高度综合、广泛协作的特点,这些产业的发展是产业结构高级化的最重要推动力量,而产业结构的高级化必然要求人才供给结构的高级化;另一方面,中国的战略性新兴产业还肩负着改造传统产业的任务,在与传统产业的耦合过程中,会为适应具体形势而不断调整产品结构和要素结构,因而高级化趋势下的人才结构有时需要适时回调,并且对人力资源进行投资的主体是企业,而企业有其自身的生产函数,要素投入并非可以不计成本的,因此也需要人才结构与产业的发展阶段以及企业的经营状况相适应。
二、战略性新兴产业的人才现状与问题
目前来看,中国的战略性新兴产业发展历史较短,而且由于战略性新兴产业中固定资产投资更加直接,其规模经济效应明显,物质资本投资对人力资本的替代性较高,因此战略性新兴产业的人才现状存在着诸多问题和矛盾,对战略新兴产业发展质量的贡献度还有待提高。
(一)人才供给不足,总量上供求缺口较大
当前中国的人才供给难以完全满足战略性新兴产业发展的要求。从需求角度看,战略性新兴产业前期发展必须依赖人才集聚的规模经济效应,并且按照本行业特点及要求对人员进行的职业培训等再教育,也必须得提早着手,因此目前中国的战略性新兴产业发展的人才需求规模特别大。从供给角度看,各种因素导致了战略性新兴产业在人才市场上可获得的人才数量远远不够,战略性新兴产业中的很多行业都面临着人才缺口。尤其在一些中西部省份,政府对新兴产业发展的财税方面的支持力度特别大,但是却难以帮企业留住人才,很多省份都是人才的净流出区域。即使在东部省份,高新企业“用工难”、“用工荒”的情况也时有发生。其中的原因,一方面是传统产业的运行惯性,使人才的正常流动构成一定阻碍;另一方面,一些非战略性新兴产业的垄断行业也吸收了大量人才。除此之外,信息不对称等摩擦性因素对人才缺口也具有一定的影响。
(二)人才结构不合理,人员的配置效率较低
在战略性新兴产业的现有人员中也存在着一定的结构性问题,人才的能力并没有得到充分发挥,而且人才群体没有实现最优化配置。人才结构和产业结构应形成一种良好的互动关系,但是战略性新兴产业的现状是,人才的使用过程中不够灵活、缺乏弹性,人才结构的调整没有做到及时、合理。这样既不能充分发挥单个人能力优势的发挥,也不利于整个企业人才资源的优化配置。另外,行业内部人才交流机制不完善,企业间人才协作没有形成常态,会导致人才结构的调整缺乏弹性。而且,中国战略性新兴产业现阶段可获得的人才原本就比较稀缺,如得不到有效的优化配置,对于战略性新兴产业的长远发展将会有显著的负面影响。
(三)人才培养力度不够,教育体系较为滞后
中国的战略性新兴产业对人才的长期培养力度不够,也还未探索出成熟的人才培养模式。人才的培养所依赖的教育体系可分为专业教育、岗前教育和继续教育三大板块。专业教育主要由高等学校、中等专业学校、职业学校、技工学校等来完成。然而,高校对人才的培养毕竟周期较长,而且中等专业学校等发展还相对滞后。而且企业参与人才培养的政策制定还没有制度化、常规化,校企联合培养人才的模式还未形成长效机制。目前大部分战略性新兴产业的企业还不具备完善的人才培养制度,对人力资本的持续投资的意识欠缺,岗前教育和继续教育力度不足。这种状况的改观必须建立在这些企业制度的不断完善,以及中国终身教育体系的不断健全的前提之上。
(四)政策体系不健全,针对性的人才战略规划较少
由于人才问题的解决是一项系统工程,因而需要政府从宏观层面把握,制定并出台系统性的人才政策。2010 年6 月国务院发布了《国家中长期人才发展规划纲要(2010—2020)》,明确了中国人才队伍建设的主要任务,确定了实现这些任务的主要机制和途径,并确定了几项人才工程的规划纲要。紧接着,很多省份也相继发布了各省的人才发展规划。但目前还未出台专门针对加快培育和发展战略性新兴产业的人才规划,战略性新兴产业人才问题的特殊性也没有具体反映在现有的人才规划和政策的实施细节中。目前,与战略性新兴产业有一定关系的人才政策的文件主要有:科技部出台的《关于在重大项目实施中加强创新人才培养的暂行办法》,教育部、发改委、财政部、人事部、科技部、国资委共同出台的《关于进一步加强国家重点领域紧缺人才培养工作的意见》等[3]。这些文件对战略性新兴产业的针对性相对比较欠缺,应在此基础上进一步细化和完善。
三、制定与实施人才战略规划的原则
为使战略性新兴产业在发展过程中,科学、合理地培养、引进、提升人才队伍,应加快制定针对战略性新兴产业发展的人才战略规划,并加以实施。在这一过程中,应把握以下原则。
(一)原则性与灵活性相结合
人才问题是一个相对软性的问题,企业在人才工作中很可能出现消极心态或惰性,因而人才战略规划的制定应注重体现原则性和硬约束力,实施过程也应保持一定的刚性。另一方面,人才制度的具体实施环境是不断变化的,而且人本身具有社会属性,因而不能僵化地执行人才规划,而是应将原则性和灵活性相结合。人才工作的对象是人,而人的根本属性是社会属性,社会的变动性要高于稳定性,因此人才战略规划也应有一定的应变能力。并且,战略性新兴产业的发展在未来一定时期内将会处于价值链和产业关系的持续变动调整过程中,所以环境的不断变化也要求战略性新兴产业的人才战略规划应将在坚持一定原则的基础上,体现出一种灵活性。
(二)即时性与持续性相结合
一方面,教育是一项长期而连贯的事业,因此人才战略规划的制定和实施都应充分考虑远期效应,应体现出政策的持续性。然而,另一方面,产业发展的机遇是稍纵即逝的。当前,在国际金融危机后续影响的困扰下,各国都在寻找下一轮经济增长的动力,开始关注对战略性新兴产业的培育。比如,美国十分强调新能源、干细胞、航天航空、宽带网络的技术开发和产业发展,日本将重点放在商业航天市场、信息技术应用、新型汽车、低碳产业、医疗与护理、新能源等新兴行业,英国启动了有关电动车、混合燃料车的“绿色振兴计划”,德国批准了总额为5 亿欧元的电动汽车研发计划预算,韩国制定了《新增长动力规划及发展战略》[4]。可见,在相同或相近的领域,各国之间的竞争很激烈。那么,战略性新兴产业人才战略的制定和实施,还要考虑即时的竞争效果,坚持即时性和持续性相结合。
(三)法治与德治相结合
为贯彻落实人才战略规划,强有力的法律、法规和成文制度的制定和实施是必不可少的。但除了要进行硬约束以外,还更应体现“以人为本”的原则,通过道德情操和社会舆论方面来进行软约束。因为,人才工作的目标,首先需要人才自身去落实。而人才的必备素质之一就是思想道德素质,他们对社会准则和公共契约的认同与自觉遵守就是思想道德的体现之一。培育和发展战略性新兴产业中的人才战略规划作为一种社会准则和公共契约,也不例外。再一个需要靠企业去实现。企业道德是公民道德的延伸和法人化。如果一个企业能够尊重并善待员工,对他们各取所长,还能够通过一定的微观机制来鼓励人才发挥作用,那么这就是该企业道德的体现之一。因此,为贯彻落实战略性新兴产业的人才规划,需要加强公民道德与企业道德体系建设,将法治与德治结合起来。
四、战略性新兴产业人才战略的新思路
为提高战略性新兴产业的增长效率和发展质量,人才战略的实施是必不可少的。但是人力资本作用的充分发挥,不能仅仅依靠企业内部的高强度人才招聘和培训,而应该有人才战略的新思路。战略性新兴产业最突出特点就是价值链条的领先性和高附加值,其发展壮大代表了宏观产业结构的优化升级。因而,应从价值链重构、产业结构调整的视阈中来构建和实施人才战略。
(一)通过人才集聚来推动战略性新兴产业发展进入人力资本规模经济效应阶段
培育和发展战略性新兴产业应把握好人才聚集和成长的规律。新一轮人才争夺战已成为新一轮产业结构调整的关键,也是战略性新兴产业发展的重要保障[5]。然而,人才争夺的最终目标是实现人才战略的制度化、人才供给的梯队化、人力资本的集中化。目前国家实施了吸引高层次人才的“千人计划”,在重点学科、重大专项、高新技术和金融管理领域加快引进海外高层次人才,而且更加重视创新型人才、管理人才和创业型专业人才的培养。这些举措的最终目的应是实现人力资本规模经济效应的充分发挥。只有大量人才能自主地向战略性新兴产业流动,并在内部实现优势互补、创新互动的分工格局,才能够使人力资本创造出比自身价值更高的产业收益。
(二)通过构建产学研创新联盟来吸收知识和技术溢出、提高人才质量
战略性新兴产业对产品研发周期和技术创新速度的要求很高,而借助高校及研究机构的力量共同开发核心技术,是使战略性新兴产业的企业以最快的速度、最低的成本获取源源不断的技术投入的重要途径之一。产学研创新联盟还能够促进知识转移成本的降低,使知识溢出和扩散这一提高人力资本质量最基础的途径得以最大化实现。目前中国产业界与高校、研究机构之间的合作研发活动还严重不足,尤其外商投资企业的研发活动主要在母国进行,由“干中学”带来的人力资本效应较为微弱。因而,政府应通过间接调控,积极为企业与高校、研究机构搭建一个合作创新的平台,协调各主体在研究动机、公开时间及成果归属等方面的分歧。
(三)通过构建人才结构与产业结构的动态互动机制来提高战略性新兴产业的人才供给效率
战略性新兴产业不仅对人才供给的规模、质量有较高的要求,更需要有人才结构的动态调整来做保证。战略性新兴产业作为产业升级的最活跃因素,能够极大地推动产业结构高级化,因而亟需人才结构调整推动作为其发展的推动力量。产业结构高级化演进必然伴随着人才结构高级化过程,因此产业不同的发展阶段相对应人才的不同发展阶段[6]。所以,应围绕国家产业结构优化升级的主题调整人才结构,尝试构建高校专业人才培养与产业人才需求拟合监测预警系统,使两者保持动态平衡。2010 年教育部发布关于战略性新兴产业相关专业申报和审批工作的通知,要求有关高校积极申报与战略性新兴产业发展人才需求相关的新专业。除了中高等教育专业设置之外,整个终身教育体系都肩负有重要任务。
摘要：加快培育和发展战略性新兴产业对推进中国经济发展方式转变和产业结构优化升级具有重要战略意义,同时也对相关的支持要素提出了较高的要求。其中,人力资本是战略性新兴产业最重要的生产要素。培养和吸收相关人才,优化升级人才结构,建立并不断调整引导、鼓励人才发挥作用的微观机制,从价值链重构、产业结构调整的视阈中来构建和实施人才战略,对提高战略性新兴产业增长效率和发展质量来说是非常重要的。
关键词：战略性新兴产业,人才战略,人力资本,人才供给
人才资源战略 篇2
背景材料：
材料一：2013年1月18日，2012年度国家科学技术奖励大会在北京人民大会堂举行。中国工程院院士、中国科学院院士郑哲敏．中国工程院院士王小谟获得2012年度国家最高科学技术奖。材料二：神舟九号飞船2012年6月16日18时37分成功发射，中国航天员景海鹏、刘旺、刘洋飞往“天宫”。33岁的刘洋成为中国第一个飞向太空的女性。神舟九号与天宫一号18目在距地球343公里的太空紧紧相拥．景海鹏、刘旺、刘洋依次“飞”进“天宫”。24目神舟九号与天宫一号完成首次手控交会对接。29日神舟九号飞船返回舱成功降落在内蒙古中部主着陆场预定区域。
材料三：2012年6月27日，我国“蛟龙”号载人潜水器在太平洋马里亚纳海沟区域进行的7000米级海试的六次下潜试验中，最大下潜深度达到7062米，创造了我国载人深潜新纪录，实现了我国深海技术发展的新突破和重大跨越，标志着我国深海载人技术达到国际领先水平，使我国具备了在全球99．8％的海洋深处开展科学研究、资源勘探的能力。
考点链接
考点1 科教兴国战略
1．目前我国科技和教育的现状是什么?
新中国成立后．尤其是改革开放以来，我国科技和教育发展取得了举世瞩目的成就。但我国还处于社会主义初级阶段，科技和教育水平与发达国家还有很大差距。
2．科技和教育有何重要性?
(1)科学技术是第一生产力，科技进步和创新是增强综合国力的决定因素，是推动经济持续快速健康发展的强大动力。(2)教育是发展科技和培养人才的基础，在现代化建设中具有先导性和全局性的作用。(3)当今国际竞争的关键是科学技术的竞争，归根到底是人的素质的竞争、教育的竞争。
3．党和国家应如何贯彻落实科教兴国战略?
(1)营造。尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的良好风尚。(2)加大对科技和教育的财政投入。
(3)把科技创新摆在国家发展全局的核心位置，完善我国知识产权保护制度，走自主创新道路，建设创新型国家。
(4)把教育摆在优先发展的战略地位，全面实施素质教育，建设学习型社会。大力促进教育公平全面实现城乡免费义务教育，加强教队伍建设。
4．勇于创新有什么重要意义?
(1)从个人角度来说：开拓进取，勇于创新。可以发掘我们的创造潜能，造就有用人才：可以激发我们攀登人生高峰的热情，督促我们珍惜时间、珍惜生命。勇于创新是我们战胜困难和挫折的必由之路。
(2)从国家和民族角度来说：创新是民族进步的灵魂。是国家兴旺发达的不竭动力。全社会、全民族的创造精神和创新能力，是全面建成小康社会、实现中华民族伟大复兴的强大力量。
5．专少年应如何培养自身的创新精神和创新能力?
（1)认真学习科学文化知识，为创新做好知识积累。
(2)富于想象，敢于质疑．勤于动手．积极参加实践活动。
(3)突破思维定势．培养逆向思维和求异思维。
考点2人才强国战略
1．什么是人才?
一是有知识、有能力；二是能够进行创造性劳动；三是在经济和社会发展中作出贡献。2．人才有何重要性?
人才资源是第一资源，当今国际竞争的关键是科学技术的竞争，归根到底是人素质的竞争、教育的竞争。
3．党和国家应如何贯彻落实人才强国战略?
(1)营造崇尚科学、遵循规律、尊重知识、尊重人才的良好风尚。
(2)实施重大人才工程，加大创新创业人才培养支持力度。
(3)充分开发利用国内国际人才资源，积极引进和用好海外人才。
(4)加快人才发展体制机制改革和政策创新，建立国家荣誉制度．形成激发人才创造活力、具有国际竞争力的人才制度优势，开创人人皆可成才、人人尽展其才的生动局面。
4．青少年应如何响应科教兴国和人才强国战略?
(1)珍惜受教育的权利，自觉履行受教育的义务，以高度的责任感奋发进取。刻苦学习科学文化知识。(2)树立终身学习观念。学会自主学习、合作学习、探究学习。(3)富于想象，敢于质疑，勤于动手，积极参加实践活动，培养自身的创新精神和能力。(4)树立远大理想，增强时代责任感，勤奋努力，立志成才。
模拟训练
一、单项选择题
1．美国苹果公司创始人乔布斯是改变世界的天才，他凭敏锐的触觉和过人的智慧。勇于变革，不断创新，引领全球资讯科技和电子产品的潮流，把电脑和电子产品变得简约化、平民化，让曾经是昂贵稀罕的电子产品变为现代人生活的一部分。这告诉我们
（）
①创新是民族进步的灵魂②创新是国家兴旺发达的不竭动力 ③企业只要创新，就能走向成功④创新是我国民族精神的核心
A．①②④
B．①②C．②③
D．①②③
2．贯彻落实科教兴国战略、人才强国战略就要营造“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的社会氛围。下列做法中符合“四个尊重”的是（）
A．举行国家科学技术奖励大会
B．某市开展模范道德人物评选活动 C．国家全面实施最低生活保障制度
D．国家帮助贫困地区脱贫致富
3．自2011年秋季开学起，淮安市义务教育阶段的新生将按照划定的施教区就近免费入学。这一举措体现了市委、市政府保障公民平等地享有
()
A．受教育权
B．生命健康权
c．民主监督权
D．财产所有权 4．胡锦涛在十八大报告中指出：“广开进贤之路，广纳天下英才，是保证党和人民事业发展的 1 经得起颠簸的记忆才叫记忆，经得起诱惑的记忆才叫记忆。因此我们要“咬定青山不放松，任尔东西南北风”，欢迎各位同学补充、完善、指正。窦如涛诚助各位考生中考旗开得胜。
底庙中学2013思想品德中考热点专题科教兴国战略人才强国战略
根本之举。’这个根本之举是指
（）
A．对外开放基本国策
B．人才强国战略
C．计划生育基本国策
D．可持续发展战略
二、非选择题
5．材料一：2013年1月18日．2012年度国家科学技术奖励大会在北京人民大会堂举行。中国工程院院士、中国科学院院士郑哲敏，中国工程院院士王小谟获得2012年度国家最高科学技术奖。
材料二：温家宝在国家科学技术奖励大会上的讲话指出：“要实现到2020年全面建成小康社会的宏伟目标，必须把科技创新摆在国家发展全局的核心位置。”
运用所学知识，回答下列问题。
(1)材料一反映了我国积极实施什么战略?
(2)请你对材料二中的画线部分。简要拓展一下原因。
(3)请你为青少年提高科技创新能力提几条合理化建议。
参考答案
1．B 2．A 3．A 4．B
5．(1)科教兴国战略、人才强国战略。
(2)①科学技术是第一生产力。科技进步和创新是增强综合国力的决定因素，是推动经济持续快速健康发展的强大动力。当今国际竞争的关键是科学技术的竞争；②创新是民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。全社会、全民族的创造精神和创新能力，是全面建成小康社会、实现中华民族伟大复兴的强大力量。
(3)①认真学习科学文化知识，为创新做好知识积累；②富于想象，敢于质疑，勤于动手，积极参加实践活动；③突破思维定式，培养逆向思维和求异思维。
人才资源战略 篇3
如何实现二者的配套呢？过去是殖民，现在是留学、移民、商务、投资形成的长期、中期、短期定居，既有回去的，也有留下的，无论是叶落归根，还是落地生根，还是长期侯鸟型的，只要来去自由，那么就会达到一定的自然均衡，通过人才的均衡，达到经济的均衡、金融的均衡。对于华人来说，伴随着祖籍国的开放，华人也是进一步开放，二者遥相呼应，共同推动中国的全球化。
全球化是大势所趋，只有掌握了这个大势，才是真正的人才。中华民族一直是一个提倡多民族共存的国家，也是尽可能地实现了历史中的全球化了。
传说中的黄帝族先是游牧和农耕民族混居，那时黄帝族采取了较为先进的移民安置政策，黄帝嫡系族靠近中央区，疏一点的在外围，但是基本上没有严格地区隔，后来夏朝实行“华人夷者则为夷，夷入华者则为华”的移民政策，实质上是较为开放的移民政策，由于历史上中华民族的开放，于是留下了诸如胡服骑射等善于学习的范例，逐步形成了三大宗教混居，和谐相处的局面，即使在清朝末期，也不因西学的强势而完全放弃自己的中学为体，不排斥外来事物，提出了西学为用，让中华民族在亚洲最早推翻了封建专制，建立了亚洲最早的共和国，后来在日本侵略的时候，正是这种先进的文化使华人重土亲乡，在国难家仇的时候，所有中国人，无论内外，一致支持了伟大的抗日战争。
历史上大国崛起的经验和教训，凡是较为成功的，留下一定遗产的，都采取了一定的人、财、物配套措施，因为人具有文化性，能够保存物的属性；凡是失败的，没有留下什么痕迹的，几乎都是只有资本输出，没有重视人才的输出，只有物的型，没有文化的根，只要风吹雨打，就会烟消云散。
需要注意的是，据说移民也有佛洛依德所说的第二代“仇父”现象，佛洛依德从精神分析入手说“父与子”总有一种叛逆；而亨廷顿从文化入手，他认为文明与文明之间的冲突在阶级斗争熄灭后，会浮出水面，但是人类不会任由文化断裂带爆发文明的冲突，改变这种宿命的就是先进的移民政策。如果说两次世界大战，美国从移民政策中获得了人才，那么今天遍布世界发达国家的移民政策，就可能既克服了一定程度的人口下降，还吸引了大量的人才，同时促进了融合，只有融合才最有可能克服陌生和仇恨。这些移民政策集中地体现在签证便利、双重国籍等制度上。
发达国家基本上是一个“主要民族+世界性的移民”的模式，这个主要民族要么是占有绝对优势，要么占有相对优势，总之都留出一定的空间让给移民。这种混居，使移民与主流之间、移民与移民之间，形成一种竞争的、和谐的生态与文化。这对于移入国显然是有巨大意义的。
而对于移出国，虽然产生了本土和海外的区别，但毕竟是同种同文，基于血缘上的宗教和信仰，使得移出方具有超强的文化时空能力，即使血液被混杂，文化、信仰、传统却可能会一直保存下去，这样的情形，对于双方母文化和子文化之间的融合、开拓，具有更为广泛的正面意义。
在以上基础上，加上建设了网络化的金融和人才系统，就形成了既有地域上的覆盖传播系统，也有时间上的传承延续系统的格局。二者结合，既有金融实力的支撑，也有文化的传承，那么中华民族就会出现像以色列民族那样顽强的生命力、扩张力，并且祖籍国的繁荣和世界华人的繁荣，二者是相互支撑的。
以色列这个民族的优良传统，被英美民族仿效，因而拥有了今天的强势，如果华人继续善于学习全世界的优秀文化，而不忘自己的坚持，那么同样会成就伟大的民族，因为开放的移民模式会推动整个民族产生大面积的人才。
人才资源战略 篇4
战略一词来源于希腊语strategus,意思是最高指挥官。在管理学中,战略一般指的是高层管理者实施的以实现组织目标为目的的某项活动。对战略的理解可以从内容和过程两个角度进行:从内容的角度看,Hill和Jones(1998)认为,战略是管理者为实现较高组织绩效而制定的详尽的决策和行动模型。从过程的角度看,Mintzberg(1994)认为战略是一个政治的、演化的过程,这个过程并不一定理性,也无需自上而下。他认为战略是形成的而非被制定的,任何战略意图都可能因某种事件、机会或员工行为等发生变化。Aktouf(1996)认为战略是对未来的洞察,随着外部环境和内部环境的变化,战略也要不断更新。20世纪80年代,战略人力资源管理(SHRM)的出现开始把战略与人力资源管理相连,如Ulrich和Lake(1991)把SHRM描述成为“人力资源实践和企业战略相连的过程”,Truss和Gratton(1994)把SHRM定义为人力资源职能、战略目标与组织目标的结合等。但对于组织战略与人力资源管理之间的关系研究,不同的理论学派其观点截然不同,本文以战略人力资源管理的权变学派和资源学派为基础,研究组织战略与人力资源战略的关联性,并指出这两种研究模式的不足之处和今后的研究方向。
1 组织战略的层次划分
一般而言,战略可以按照组织层次划分为三种类型:一是公司层战略;二是业务层战略;三是职能层战略。这三种类型的战略共同构成了组织的战略层次。
公司战略是指以实现成长和管理业务部门为目标的组织总体发展方向,通常表现为组织理念或哲学,它回答的是“我们现处于哪个行业”这一问题。公司战略决定了企业欲进入的行业类别,以及哪些业务部门应该新建、调整或出售。公司战略的制定至少包含以下四个方面:一是投资重点,把企业资源投放到最有吸引力的经营部门中去;二是采取行动,提高上述经营部门的综合业绩;三是搜寻方案,提升相关经营部门的协同效应;四是制定决策,处理多元化问题。
业务层战略是指与各个业务部门相关的决策和行动,目的是使各个部门在各自的市场中更加富有竞争力,该层战略解决的是“我们怎样竞争”的问题,所以业务战略也被称为竞争战略。虽然业务层战略被公司战略所主导,业务部门的管理人员也须制定与自身经营状况相符合的战略。最著名的业务层战略当属Michael Porter(1980)提出的三种竞争战略,其中成本领先战略强调用低于竞争对手的单位成本增加市场份额,差异化战略强调管理者尽可能使自己的产品和服务(如质量和品牌形象)有别于行业中的对手,集中战略使管理者只关注某个特定的购买者群体或者地区市场。Miles和Snow(1984)则提出了防御者、探索者、分析者和反应者等四种战略定位模式,他们认为,在单一行业中竞争的组织可以选取上述四种战略定位模式中的任何一种,并采用相应的组织结构、文化和流程。
职能层战略指的是业务单位内主要职能的履行,包括研究与开发、营销、生产、财务和人力资源。这层战略与资源的使用效率最大化相关,解决的是“我们如何支持业务层战略”这一问题。公司战略、业务战略和职能战略共同构成了组织的战略层次,战略管理强调不同层次的战略必须充分整合,公司层战略的实现依赖于较低层次的战略,同样,各类业务的运行必须与组织目标相适应(见图1)。
2 人力资源战略的界定
20世纪80年代,学者们开始把战略一词与人力资源管理相连,战略整合成为人力资源管理中热门的词汇。这一变化是由企业中的人力资源管理人员推动的,他们迫切要求提高其在组织中的地位和发言权。整合有三个方面的含义:一是人力资源政策和实践活动的整合,二者相互补充以实现组织战略目标;二是人力资源管理的重要性被直线管理者认同并内化;三是员工与企业的整合以提高其对组织的承诺或身份认同感。学者们普遍认为如果成功实现整合,员工们将更有合作性、灵活性,更愿意接受变革,因此,组织的战略规划将会执行得更为成功。
对人力资源战略的界定较早见于Dyer(1984),他认为人力资源战略就是“有关人力资源管理的重要的决策模式,特别是那些表明主要管理目标和实现目标的途径的决策”,这一界定显示了人力资源战略的动态本质,因为战略被视为一种制定决策的模式(Boxall,1992)。Tyson(1995)认为,人力资源战略是组织在人员管理方面或明确或隐晦的意图,往往通过组织哲学、组织政策和组织实践的形式表现出来。在Tyson的定义里,人力资源战略不再是一种战略方法,而是一个逐步增值和累积的过程,这个过程要受到政治因素和员工学习的影响。
3 组织战略与人力资源战略的关联性研究
战略管理认为每个战略层次都形成了组织下一个层次的战略环境,在职能层次上,执行人力资源战略是为了保证业务战略目标的实现,所以,组织战略与人力资源战略的关系主要表现为组织的业务战略,即竞争战略与人力资源战略的关系。人力资源战略与竞争战略的关联性被许多学者所关注,最著名的当属Kydd和Oppenheim(1990)。他们认为,人力资源战略与竞争战略的关联性可以用预先反应型—反应型的连续统一体表现出来。在预先反应型模式中,人力资源专员积极参与战略制定。在图1中我们可以看到,人力资源战略与组织战略的关系被描述成双箭头,即组织战略既自上而下影响人力资源战略,人力资源战略也自下而上影响组织战略;连续统一体的另一端是反应型模式,即人力资源战略完全服从于公司层和业务层战略,而公司战略和业务战略最终也决定人力资源管理的政策和实践活动,即使业务战略没有人力资源专员的参与,一旦被制定,人力资源政策与实践的实施也要支持业已制定的竞争战略。预先反应型模式与战略人力资源管理的权变观点不谋而合,反应型模式与战略人力资源管理的资源观点基本符合,下文将以权变学派和资源学派为研究基础,探讨不同研究模式下组织战略与人力资源战略的关联性,并指出这两种研究模式的不足之处和今后的研究方向。
(1) 权变观条件下组织战略和人力资源战略的关联性分析
在权变模式中,组织战略与人力资源战略的关系是反应型的,即人力资源战略服从于产品市场和公司战略,而后者被认定为独立变量(Purcell和Ahlstrand,1994)。该模式认为,在组织战略的实现过程中人的重要性程度不断增加,员工被视为执行组织战略的关键所在,所以人力资源战略的设计应与其匹配。早期的战略人力资源管理模型,如Fombrun和Devanna(1984)提出的模型,关注的是人力资源系统和组织结构与组织战略的一致性,这与Chandler(1962)结构服从战略的观点不谋而合。Beer(1984)认为,除了人力资源战略与竞争战略必须匹配外,人力资源战略内部各个组成要素也必须匹配。在人力资源管理的各项实践活动中,任何不一致都可能导致角色冲突和角色模糊,进而干扰个人绩效和组织有效性的发挥(Schuler,1989)。另外,也有一些理论阐述了产品市场、组织设计和劳动力管理三者之间的关联。例如,对大批量生产、低成本取胜的企业而言,它的人力资源管理手段一定与那些小批量、定制生产、质量为先的企业不同。人力资源管理正是由于它与业务战略结盟和它的内部一致性而具有战略特征(Boxall,1996)。由于在组织战略形成过程中人力资源职能往往被排除在外,人力资源战略更多地被看作是组织战略的实施。最成功的组织的特征之一就是具备把战略迅速转化为行动的能力(Ulrich,1998),换句话说,是执行选定战略的能力(Grensing-Pophel,1999)。Guest(1987)坚持认为,执行战略规划的能力是成功的人力资源管理的一项重要特征。
更进一步,Porter提出的三种竞争战略都要求员工做出独特的反应或是所需要的角色行为,以及可能产生独特行为模式的人力资源战略(Schuler和Jackson,1987),见表1所示。从这个意义上说,战略人力资源管理必须要与人力资源管理的5Ps相匹配,即哲学、政策、计划、实践和过程,这个匹配过程将会促使员工以不同的角色行为去适应不同的竞争战略(Schuler,1989)。
(2) 资源观条件下组织战略和人力资源战略的关联性分析
在资源模式中,组织战略与人力资源战略的关系是预先反应型的,即在组织战略制定过程中,人力资源职能不仅不被排除在外,相反,人力资源专员积极参与战略制定,人力资源战略与组织战略相互影响、互为目标与约束。
资料来源:R.S.Schuler和S.E.Jackson(1987):Linking competitive strategies with human resource management practices.Academy of Management Executive,No.3,August.Reproduced with permission of the Academy of Management.
资源观点的起源可以追溯到上世纪50年代。Selznick(1957)认为,只有拥有“独特能力”的组织才能超越其竞争对手。Penrose(1959)把企业定义为“生产性资源的集合”,区分了物质资源和人力资源,强调了学习知识和管理经验的重要性。Barney(1991)认为,保持竞争优势不是通过对外部市场状况的分析获得的,而是通过仔细分析企业自身所拥有的技能和能力以及无法被对手模仿的特征获得的。如果我们用简单的SWOT分析模型(如图2)就能看出,权变观点关注外部机会和威胁的战略意义,资源观点则关注内部优势和不足的战略含义。在图中,组织通过利用其自身的优点并对外部机会做出反应的方式保持竞争优势,同时抵消了外部威胁并避免了内部的劣势不足。Barney指出的资源的四个特征对保持竞争优势至关重要:价值性、稀缺性、不可模仿性和不可替代性。从这个意义上说,工作中管理者和员工的共同学习,特别是学习如何把员工拥有的多样化的知识与技能整合起来,则成为组织难以被对手复制的战略资产。Amit和Shoemaker(1993)提出了类似观点,他们指出,对管理者而言,确定并排列这一整套相互补充的、特殊化的资源对企业获取经济租金(利润)具有战略意义,这些资源是稀缺的、耐用的、不易交易且很难模仿的。因此,根据战略人力资源管理的资源观点,企业战略资产的价值超过他们对生产过程的贡献。
Cappelli和Singh(1992)提出,人力资源战略与组织战略必然结盟,甚至人力资源战略还可能在某种程度上主导组织战略。他们认为,正是有技能的员工创造了后工业化的组织,这意味着竞争优势来自于企业本身,即具体的、难以模仿的有价值的资源。人力资源管理的战略意义就是人力资源专员通过有价值的、不可转移的技能开发,体现出人力资源对组织长期绩效的可能影响。Purcell(1995)在Cappelli和Singh的研究基础上提出了更为乐观的观点,他认为无形的知识与技能转让和交易成本的降低能够带来人力资本增值,避免了美国、加拿大的许多企业曾经陷入的短期财务控制模式。综上所述,资源观点认为组织战略与人力资源战略互为影响和约束,这种影响和约束按程度又可以划分为三种类型:
一是对话型(见图3)。该模式认为组织战略决定人力资源战略,但同时也承认双向沟通和存在争论的必要性。有时,组织的战略要求缺乏可行性,这就需要讨论其他备选方案。当然,这种讨论通常是有限度的,比如:组织战略强调人员成长与开发,强调任务的完成,而人力资源部门则强调直线管理人员在上述领域的参与,最高管理层就会要求人力资源部门增加有关员工福利和支持方面的战略目标。
二是整合型(见图4)。该模式认为组织中的人员而不是实施组织战略的方法才是获取竞争优势的关键所在。换句话说,人力资源战略不仅是实现组织业战略的手段,更是组织战略的最终结果,人力资源战略因此变得非常重要。正如Baird(1983)所说,没有人力资源战略就没有组织战略。Boxall(1996)进一步发展了这个观点,组织战略不仅仅是竞争战略,它包含了人力资源管理在内的各种各样的其他战略,这些战略有如一张拼图上的各个组成部分,这就需要二者之间的相互开发和某种形式的融合,而不是对某个主导的组织战略的盲目反应。
三是人力资源导向型(见图5)。该模式把人力资源战略放在首位,其焦点在于如果人被视作获取竞争优势的关键,那么我们需要依靠员工的力量,这意味着员工的潜力无疑将影响任何战略规划的实现,所以在制定战略方向时员工将被考虑在内。该模式也是资源观点的一种反应。Butler(1989)认为,该模式把人力资源从战略执行者的位置转变成了战略制定过程中的驱动力量。
4 组织战略与人力资源战略的关联性挑战
(1) 权变观条件下战略关联的局限性分析
权变观点无论在理论方面还是实证方面都面临挑战。在理论方面,权变观点假设制定战略决策是理性过程,即理性地规划、抉择和行动,这就意味着内部战略服从于外部战略,即人力资源的部署、开发、激励与控制手段要服从于已选定的市场竞争战略。换句话说,它假设组织的管理者行为理性。但正如很多研究组织的学者所证实的那样,战略决策并不一定是理性计算的结果,业务战略和人力资源战略存在逻辑上的线形关系仅仅是一种令人质疑的假设。Legge(1995)强调,只有当组织的最高目标是利润率并且理性的、自上而下的战略规划是实现利润率的唯一手段时,业务战略才可能与人力资源战略结盟,但由于信息、时间和认知能力的缺乏,管理过程只可能是有限理性,而且管理本身是一个高度竞争的过程,管理者要对资源、地位和权力进行激烈争夺,所以战略选择不可能是理性决策的结果(Johnson,1987)。
另一方面的问题是权变观的有效性。一些人力资源管理学者质疑,人力资源战略与组织战略的匹配是否真正是我们想达到的最终目标。在市场危机和财政紧缩的时期,企业倾向于通过削减规模和分散决策的方式提高利润率水平,这会促使人力资源战略进行相应调整。如一个企业实施了战略并购和资产分拆,它会采取的人力资源战略包括临时解雇和以短期绩效为基础的薪酬体系,这看起来达到了业务战略与人力资源战略的匹配,但Legge(1995)同时指出,这样的人力资源战略不可能带来员工承诺。换句话说,为达到业务战略与人力资源战略匹配的目标,却悖离了人力资源战略整合的最终目标——承诺、灵活性和高质量。现实生活中多数高管奉行实用主义,这种潜在的悖离在工作中随处可见。Boxall(1996)进一步质疑了业务战略与人力资源战略匹配的必要性,他认为这种“过度匹配”对竞争优势的获取是有害的,组织因此丧失了灵活性以及迅速适应外部环境的能力。最后,Legge(1996)指出,这种匹配模式的实施要求管理者的个性强硬并且高度模式化,这在人员选拔过程中是难以做到的,因此人力资源战略与业务战略的全面结盟是不切实际的。
第三方面的问题是利润导向型的经济特征会严重削弱组织的战略整合。Purcell(1995)的研究显示出市场规则和理性的管理决策是如何限制了人力资源战略与组织竞争战略的匹配。他指出,当财务控制和短期投资衡量在管理中占据主导地位时,组织就会抛弃长期人力资源投资政策,这就意味着破坏了作为公司战略一部分的人力资源管理的根基,但是采取财务控制模式的组织,其经营状况明显优于行业平均水平,因此他们往往更被资本市场看好。20世纪90年代美国资本市场实施了短期的财政权宜政策,这就使得以非经济性和无形价值为主要特征的人力资源战略难以采用,而人力资源战略是公司战略的重要组成部分。另外,权变观点的一元化特征假设员工完全按照管理者所需要的角色行为行事,这一点也不符合工作场所的真实状况,即员工和工会也有影响战略规划的可能性(Boxall,1992)。
从实证角度看,权变观点也同样面临挑战,一是人力资源战略是否真的与竞争战略相关;二是人力资源战略服从于竞争战略的组织是否都能获得较高绩效。对于前者而言,无论调查研究还是案例研究都对二者的相关性提供了较为有限的数据支持(Boxall,1992;Legge,1995),如Jackson(1989)调查了美国267家企业后发现,凡是实施创新战略的企业都试图为蓝领工人制定与此相关的人力资源管理实践政策,但这些人力资源管理实践因技术、行业、组织规模和结构以及工会制度有所差异(Boxall,1992)。该调查没有否定战略人力资源管理的权变观点,但它几乎没有回答问题(Jackson,1989)。Marginson(1993)对英国大型企业的调查没能得出人力资源战略和业务战略之间存在明确联系的结论。Purcell Ahlstrand(1994)的研究则表明,在制定公司战略时,人力资源问题很少被考虑在内。Downie和Coates(1994)通过对加拿大企业的调查得出结论,人力资源管理呈现出越来越高的战略重要性,但几乎没有提供证据证明二者的战略整合,相反,加拿大的人力资源管理者通常在决策制定时被排除在外。Peck(1994)对45家美国企业的调查显示出“战略、人力资源政策和雇佣关系”三者之间的关联性比我们的假设更为复杂。Arthur(1992)对美国钢铁厂进行的案例研究表明,以降低成本为目的的人力资源管理活动确实与低成本战略的实施存在匹配关系,但这一结论具有个体性,它只能为二者的关联性提供了某些证据支持,远远达不到充分支持的程度(Pfeffer,1994)。
(2) 资源观条件下战略关联的局限性分析
对资源观点的批判也可从理论和实证两个方面。从理论方面,研究者们对资源的理解各不相同,Selznick(1957)认为资源是指独特的能力,Prahalad和Hamel(1990)认为资源是核心能力,Teece(1990)认为资源是动态能力,Kamoche(1996)认为资源是人力资源能力和企业核心能力。可以看出,对资源的界定范围有宽有窄,有时也有重复。除此之外,资源观点的有效性也被一些学者质疑,如Nanda(1996)认为,资源观点忽视了企业外部因素和内部因素的战略相关性,没能对市场分析和组织能力给予双重重视。另外一个问题源于资源观点的假设条件,一是Y理论的假设条件,即资源观点假设员工具有才能,而这种才能没有在工作中被充分利用;二是一元化假设,它假设在后工业化时期,组织目标被全体员工分享并且信任水平很高。该观点忽略了工会制度在战略均衡中的动态影响。资源观点的倡导者们承认员工对劳动过程、知识技能、领导、鼓励创新与学习方面的贡献。与权变模式截然不同的是,资源模式是一个动态的战略模式,所以,资源基础的战略人力资源管理是多元的,它把员工利益与企业利益结合起来。Boxall(1996)曾经明智地提出,“我们必须把雇佣关系理论纳入战略人力资源管理理论中来”。
从实证方面看,迄今为止还没有发现对资源基础的战略人力资源管理模式的实证研究。Nanda(1996)对此进行了中肯的说明,“当宏观理论分析很复杂的时候,微观理论基础也就相对薄弱,实证检验也相对薄弱”。资源观点假设持续竞争优势或者是超过平均绩效源自于工作中的学习,“组织具有比竞争对手学得更快的能力,并能把学到的东西更有效地应用,这种能力产生了竞争优势(Hamel和Prahalad,1993)”,这使得员工培训与开发成为战略人力资源管理的关键所在。但在美国和加拿大的企业,培训开发的现状令人沮丧。Ashton和Felstead(1995)认为,没有培训活动转化的系统证明。除此之外,美国管理者们更关注非标准化的雇佣,降低劳动成本已经或明或暗地冲击了雇佣安全,这意味着对资源观点的接受是有限度的(Boxall,1996)。Betcherman(1994)对加拿大企业的调查表明,大多数企业都没有实施系统的、具有前瞻性的培训,大约只有20%的企业有培训预算,15%的企业有正式的培训计划。面对全球竞争,大多数美国企业采取低成本战略和市场导向的人力资源战略,以便使人力资本投资降到最低。自由市场经济中低成本战略必然导致对人力资源的负面影响,无论是直线管理者、行政人员还是操作工人都意识到他们的工作越发没有安全感,在雇佣关系问题上,雇主变得越发强势,这反过来又会影响员工对组织的承诺,影响他们提升技能水平的积极性。因此,市场导向的人力资源战略必然与低技能水平和低工资水平紧密相连。
5 结论与讨论
从上文的分析我们可以看出,对于组织战略与人力资源战略的关系分析,权变观点和资源观点给出了截然不同的观点。权变观点认为,人力资源战略是组织战略的子系统,人力资源战略是由组织战略决定的,组织战略与人力资源战略之间是一种单向的、支持与被支持之间的关系(Miles和Snow,1989)。资源观点则认为,人力资源本身就是组织的关键资源,是组织获取竞争优势的来源,人力资源战略既要根据组织的整体战略制定,同时人力资源也影响了组织战略的制定,因此,组织战略和人力资源战略之间并不是一个单向的关系,而是一个双向影响的关系(Colber,2004)。但是,这两种观点无论是在理论分析还是实证检验方面都缺乏充分的证据支持,因此,为组织战略与人力资源战略的关系研究寻找理论依据并进行实证检验将成为未来战略人力资源管理的发展方向。
摘要：以战略人力资源管理的权变观点和资源观点为基础,研究组织战略与人力资源战略的关联性。权变观点认为,人力资源战略是由组织战略决定的,组织战略与人力资源战略之间是一种单向的、支持与被支持之间的关系;而资源观点认为,人力资源战略既要根据组织的整体战略制定,同时人力资也影响组织的战略制定,组织战略和人力资源战略之间是一个双向影响的关系。最后提出这两种观点在理论分析和实证检验方面的局限性。
关键词：战略人力资源管理,组织战略,人力资源战略
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坚持人才是第一战略资源 篇5
对员工的考评一直坚持客观、公正与有效，家族向后，职业经理人向前的理念，造就非常适会人才成长的现代企业环境。
人是竞争的源泉，没有比人才宝贵的财富。所有岗位无贵贱之分，尊重员工的性格差异，能力差异并努力用其所长，尽其所能，让员工因其独特的价值而亨有尊严。
德才兼备者重用，优先选拔内部人才，正确看待失败。综合运用科学的人力资源开发手段去发掘员工的擅长的方面，然后将之用于需要特长的岗位上，以获得人力资源相应的效应，创造1＋1＞2的团队价值。
培养员工终生就业能力
对员工的激励与培养，首先，在激励原则方面，企业要满足员工需求方式的多样性价值分配形式是机会、荣誉、信息、职权、工资、奖金、社会保险等；其次，注重培养员工的终生就业能力，通过对员工提供各种职业发展机会，为员工设计职业发展路径，不断激发的潜能，实现员工职业能力、素质、精神的全面提升，进而不断拓展员工个人的职业发展空间；再次，系统的对员工进行培训，对于员工来说，企业制度非常有吸引力的，员工享受过公司制度带来的生存和发展空间后，对企业会产生一定的依赖感和归属感。而另一方面，用企业文化去凝聚员工，当他们适应了这种文化之后，离开了公司，可能会不适应或者怀念这种工作氛围，最后也会回到公司的。企业的和谐局面，是员工、企业发展共同的保证。
我们觉得，一方面这样的例子，在我们奥康有不少。所以，我们并不担心接受过公司系统培训的员工，会跳槽离开。”
培养员工的终身就业能力是企业需长期坚持的人才培养理念。用企业文化去凝聚员工，对员工系统培训，当他们适应了这种文化之后，离开了公司，可能会不适应或者怀念这种工作氛围，最后也会回到公司的。对于大多数员工来说，公司制度非常有吸引力的，他们享受过公司制度带来的好处后，对企业会产生一定的依赖感。员工进入企业，是共同进步、更是共同发展 中国最佳雇主”的评选从管理风格、企业实力、直线领导、团队合作、工作本身、培训成长、薪酬福利和职业发展等八个维度进行。联合调查发现：奥康在人员招聘、岗位动态培养、员工学习成长、职业生涯规划、企业文化建设等方面卓有成效，具有良好的雇主品牌形象。奥康人才资源中心高级总监江兴华表示，奥康人才环境就是培养让大家有一种终身就业的能力，让大家快乐工作，幸福生活，并把这种快乐和幸福传递给消费者。优秀的雇主品牌将为企业吸引高端人才、降低招聘成本、提升员工满意度、改进人力资源管理等方面带来实实在在的综合价值。
奥康芜湖经销商夏丐寿说，他加盟奥康已有10多年了，感受最深的是奥康的理念：“不能给你终身就业的机会，但绝对培养你终身就业的能力。”（金科地产：培养员工的终身就业能力
2013年01月06日00:59 来源：重庆时报
想进来的人很多，想出去的人很少。这是金科的真实写照。
“如果不是职业道德问题，金科几乎不会主动辞掉员工，而是提供更为合适的岗位建议。”重庆金科地产相关负责人称，“培养员工的终身就业能力”是金科一直坚持的人才培养理念。”给你平台，人人都能成才
金科在人才观是：对专业领域的能力要求一般定位在行业的中上水平且具有一定的发展潜力，重点考察分析人才在本企业的成长性、稳定性，谨慎吸纳人才。金科招聘人才除了引进高端专业人才之外，重要的就是校园招聘，引进大学毕业生进行内部梯队培养，以保持人才队伍的稳定性。
人才是金科的第一资源，是金科长期以来坚持的人才观，在金科内部，尊重知识，尊重人才已经成为一种良好的企业文化深植各级员工的心底。各级员工坚信人人都能成为人才，人人都能为金科的发展贡献力量。
相马与赛马的晋升机会
在严进的情况下，金科执行慎出的策略，金科对团队的稳定性关怀上升到了战略高度，金科对员工既给压力又能包容和关怀，除因为职业道德原因外，金科很少主动辞退员工，员工主动辞职率也很低。在人员频繁流动的房地产行业，金科的底辞职率是不多见的。
金科的人才队伍建设，除了对外大量引进高端人才之外，就是内部培养，给内部员工畅通的置业上升渠道，以此来保证人才队伍的稳定性。在金科，赏罚分明，任人不唯亲，内部晋升采取公平竞争的原则。
比如现就任于金科重庆公司营销总监的唐畅，以及其下属经理级别的马雪昆、何海波、廖燕等，都是通过自身努力，公平竞职走上中层管理岗位的。
多种机制，助你成才
针对高层次人才队伍的建设，金科制定了“三十计划”，采取引进和培养相结合，高起点，大力度推进高层次的人才队伍建设。针对新进员工，金科设立金科大讲堂，定期邀请业内或者公司内的精英讲课，激励员工；此外，还与高校联合，实行实习生计划，优秀实习生可直接聘用。
在人才培训方式上，金科充分利用网络手段，2012年启动金科网络大学，现在每个金科人都有一个网上学习帐号，实现了随时随地学习的现代化培训手段，提供上千门课程。延伸阅读
金科的80后少帅们
去年，金科股份(000656,股吧)深交所成功上市时，金科股份董事局主席黄红云就谈到，金科是“经理人向前，家族靠后”的一个企业。在整个金科，许多家族人都坚守在一线的普通岗位。
另一大现象则是，在金科各个岗位均有80后执掌“帅印”的少帅。金科也善用“年轻人”，在金科看来，年轻人有冲劲，有担当，喜欢创新。因此，金科在业界有着“守正出奇”的评价。守正的，是金科经验丰富的“老江湖”，出奇的，往往是这些年轻人。
原金科重庆公司副总经理（2012年调任金科成都公司总经理）的冯涛、金科重庆公司营销总监唐畅等，都是80后出生的金科少帅。
他们有着80后独特的威武雄壮，在地产江湖中自成体系，打法独特，并且挥洒自如，你可以用很多形容词来形容这个团队，比如血性、狼性、激情、战斗力、创造力、年轻、活力。“我们老大就是个80后，这么大集团的营销总监这么年轻，那么这个团队的基因你就会明白些许。”金科公园王府项目一位营销主管说。
简介
成立于1998年的金科股份，肩负“建筑人居梦想”的崇高使命，秉持“做好每个细节”的核心理念，凭借“品质产品与品质服务”，经过15年持续、稳健发展，已成长为中国地产界的一线品牌，实现了速度与规模、创新与继承、资本与市场的完美结合。目前，金科已进入北京、重庆、四川、江苏、湖南、陕西、山东、贵州等省（市）的27个城市进行房地产开发。金科股份2012年第三季度报告发布，金科总资产达470亿元。金科多次被国家和地方政府评为“重合同、守信用企业”和“诚信开发企业”，被国务院发展研究中心等权威机构评选为“中国地产品牌10强”，被国家工商行政总局授予地产界仅有的10余家“中国驰名商标”。自公司成立以来累计捐赠逾1.5亿元，拉动社会就业累计超过10万人。
2011年8月23日，金科地产集团股份有限公司正式上市，股票代码（SZ000656）。金科重点荣誉
四届蝉联中国地产品牌价值10强
（国务院发展研究中心、清华大学房地产研究所、中国指数研究院）
博鳌房地产论坛最具影响力地产企业
（博鳌房地产论坛）
中国驰名商标
（国家工商行政总局）
中国住宅产品专业全国第一
（国务院发展研究中心）
中国物业住宅服务质量全国第一
（国务院发展研究中心）
中国房地产稳健性企业全国第三
（中国房地产TOP10研究组）
影响世界的中国力量品牌500强
（世界品牌组织 美中经贸投资总商会）
中国房地产诚信企业
（中国房地产协会）
中华慈善突出贡献企业奖
（中国民政部）
五届蝉联中国蓝筹地产企业
（经济观察报 新浪网）
八届蝉联中国房地产百强企业
（中国房地产TOP10研究组）
“原创中国洋房”、“空中院馆”
“X+1夹层住宅”、“别墅级洋房”专利
（国家知识产权局）
连续三年进入中国房地产G30总评榜前十强
抢占战略营销资源 篇6
销售下滑、现金枯竭、裁员、降薪、倒闭一个个触目惊心的字眼显示“冬天”真的来了。经过30年快速发展的中国企业正经历着经济周期的考验和折磨。中国经济一直都是超常规发展，每年超过10％甚至更高的增速，使每一个营销人都飘飘然。“市场蛋糕一直有，主要看我怎么拥有”，这是营销人考虑的首要问题。然而，2008年美国的次贷危机引起的世界经济危机波及中国，使国人尝到市场经济周期的厉害。“病来如山倒，病去如抽丝”，在漫长的经济周期下，中国企业该如何运作市场？
认识周期
大家知道，但凡周期论，都有低谷期、上升期、高峰期、衰退期四个阶段。经过30年的经济快速发展，中国市场经济的许多缺课已经补上，我们不可能永远一枝独秀、一直走上坡路，一定会经历经济周期四个阶段，这是规律。企业需要考虑的是，在不同的周期下，如何保证企业战略的顺利实施？我们具体的策略又是什么？
在下降期乃至低谷期面前，绝大多数企业的本能反应是：削减成本、收缩阵线，过冬。于是，营销系统成为企业的“重灾区”，广告费、推广费、培训费等自不必说，营销差旅费用、市场建设费用、新品研发费用等也不能逃避被大幅缩减的命运。更有甚者，企业开始放弃已经进入的市场、抛弃刚开发的渠道，开始了大规模的市场收缩然而，对营销来说挑战远远不止这些。企业面临的是市场需求增长放缓的现实，投机、粗放增长的空间大大减少，销量下滑、竞争更加残酷。
消费者也会更为谨慎、理性，甚至发生了消费心态的逆转，从积极消费到“看好自己的钱袋”，消费者的需求很难再用常规的广告、促销、打折等手段来刺激。而中国企业的营销组织与队伍已经习惯了高速增长下的营销策略与营销手段，面对这一市场形势的改变与消费需求的逆转无能为力，甚至惊慌失措。
在经济周期的不同阶段，企业的营销策略必须要调整，否则只能是黯然谢幕。中国企业在长期、高速的经济增长环境中形成的传统营销模式，已经到了必须要根本变革与创新的时期。传统的营销模式过于关注竞争，不关注消费需求的升级，也无法形成动态的策略组合，缺乏系统营销能力与组织营销能力，最终就会导致同质化竞争。要摆脱同质化竞争，企业就要充分考虑到营销策略的动态组合，同时兼顾竞争与消费者需求，双管齐下，依靠灵活的营销策略应对市场的竞争与需求的变化。同时，更重要的是，企业必须要形成一套适应经济衰退周期的营销模式，从而以主动的营销创新与营销变革应对新形势、新格局。
过冬期营销的战略职能
维持企业正常的现金流，保障企业运营体系尤其生产的正常运作是过冬期营销的一项基础职能。但营销的作用远不止于此，还有两项关键的战略作用：
首先，营销职能的发挥将让企业占据市场竞争的主动权，甚至颠覆行业竞争格局。
对任何行业来说，衰退—低谷期都是一个市场重新洗牌、行业资源重新优化配置的时期。在这个时期，大量的企业被迫退出市场、收缩阵线，因此将会出现市场空白。对企业来说，率先一步抢占对手退出来的市场，显然成本要低廉得多。因此，在这个阶段，绝对的销售额并不重要，市场占有率才是最重要的指标。密切关注、留意竞争对手的情况，并以市场占有率为核心重新确定营销计划与目标，这具有极为重要的战略意义。一旦成功获得了市场份额，就相当于缩小了竞争对手的市场空间，竞争对手再想卷土重来就不容易了。在大家都不好过的时候抢占市场占有率，在春天来临时就能获得市场增长的最大收益。
其次，营销职能的发挥将对抢夺稀缺营销资源发挥关键作用，获得发展的战略资源。
在过冬期，伴随着一些企业的破产、倒闭以及阵线收缩，一批优秀的营销人才、经销商、终端、客户资源等会被释放出来。这些稀缺营销资源在平时很难获取。在过冬的时候抢夺稀缺的营销资源，这不仅能够直接打击竞争对手，壮大自身实力，实现实力此消彼长的竞争目标，而且能够凭借获取的这些战略营销资源实现超常规发展、颠覆行业格局的战略目标。
低迷时抢什么
为实现上述的营销战略，企业的反周期运作中营销工作的重点就变成市场核心资源的抢占与争夺。在自由竞争的市场中，抢占与争夺合理合法，是强者的典型标签。哪些资源值得企业去抢占？又该如何争夺呢？
首先是人
做市场首先要有人，否则一切都是空谈，但是在经济周期下，企业连生存都很困难，投入又有限，如何做到扩编呢？即使能够吸收接纳合适的营销人才，市场上突然多出来那么多营销人员，该如何辨别呢？
在经济周期下，企业的营销指导思想必须是：“只有淡季的思想，没有淡季的市场。”市场营销人员在思想观念层面必须领先其他职能部门，也只有建立这种观念的企业，才能在市场弱势环境下走出来。因此，在人才选拔和任用时，首先应考虑其对目前市场的基本理解能力，再考虑是否接纳。同时，企业需要制订严格的经营目标和预算体系，特别是目标的分解需要细分再细分，要做到按照月度、各个区域（细化到县级市场）、产品线三个纬度进行销售目标分解。
企业通过费用预算和目标的分解就会发现，营销端还需要多少人，需要什么样的人：能够将上述营销计划细化到节点的人。能够将上述计划和预算做到细化、合理，而不是简单拍脑袋的人，他们在市场运作和总体策略方面早就了然于胸。
接下来就是人员的调整和优化，主要分为两个层面：第一层面是内部的人员调整。市场调整来临，首先要做的就是人员的淘汰，对销售队伍中那些思想落后、整天抱怨的人员必须淘汰，淘汰后销售费用空间就会增加，因此建立一套淘汰机制是企业的当务之急。第二层面是吸收优秀人才。经济周期来临，很多企业盲目收缩战线，导致一些优秀的营销人员离开，这些人员的优势就是对行业的市场运作能力和熟悉程度，企业应将自己需要的人员及时吸纳到营销队伍中。
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切记，凡是优秀的企业都要，最终会导致企业的消化不良。因此，企业需要有一套营销人员的需求和选拔制度。
其次是渠道
当经济周期来临，企业感受到前所未有的市场压力时，真正困难的是经销商队伍。目前，大多数经销商都是个体运作，缺乏组织的有效保障，同时饱受人才和资金的困扰。在市场低迷时，厂家的支持降低，导致许多经销商难以为继，甚至出现转行现象。那么，在这种情况下，我们如何去获取优质的经销商资源呢？简单来讲，就是要“动之以情、晓之以理、诱之以利”。
一是要稳固自己的优势经销商。对于优质的经销商，在市场低迷时要充分考虑他们的难处，与之共渡难关：在产品研发与投放、市场巩固与开拓、人员奖励与惩处、市场范围增加、渠道种类细化等方面进行多维度的支持，保证他们在市场低迷时能够顺利过关。
二是针对自己的薄弱区域或者渠道进行经销商的调整或者优化。对于那些有着优质客户和终端的经销商进行全面接触，按照自己的市场规划与之对接，充分考虑其市场运作能力对其进行考量，确定他们的市场投入和收益，最终达到双赢的局面。这其中的重点一是理念二是规划。
理念就是我长期倡导的“厂商价值一体化”理念，简单解读就是专业分工，渠道协同，共同争夺市场。国内的厂商关系大部分处于双方博弈状态，总是处于你输我赢的零和游戏中，这种状态会对厂商双方造成严重的伤害。厂商双方应建立合作共赢、合作大于竞争的竞合关系，在这种关系下建立厂家—经销商—终端三者间的价值链体系，三方发挥各自的资源优势，取长补短，共同应对市场竞争，获得市场优势。
规划就是明确企业自身的市场规划，做好市场预测，明确市场目标，进行合理的中长期投入，利用经销商的核心资源，迅速占领目标市场，获得较高的市场占有率。这里的市场占有率是针对竞争对手的，而不是单纯的销量目标，只要获得较高的市场占有率，当经济周期反转后就能够获得较好的回报。“淡季建渠道，旺季赢销量”说的就是这个道理。
最后是消费者心智
营销资源中大家比较重视的往往是营销人员、经销商、终端、广告等资源，经常忽略一个最重要的营销资源——消费者心智。回归本原，营销就是要为客户提供价值，而这种价值要通过产品的销售来完成（把产品卖出去）。在经济低迷的情况下，消费者往往会变得更加理智和谨慎，企业恰恰需要全力抢占消费者的心智资源。
为了大家更好地理解，我们先介绍一个消费者购买决策过程及影响因素模型（见上页图1）。在不同的消费阶段，企业要紧紧抓住消费者的消费心理，利用各种市场宣传和推广手段，进行市场氛围的营造、产品卖点的宣传和产品价值的传递，让消费者认知产品。因此，在销售淡季销量要求不高的时候，最重要的是将不同阶段的产品认知状况通过各种手段呈现在消费者面前，牢牢占据消费者心智空间。这不但能在下行的经济周期当中获得一定销量，更会在旺季来临之际得到更好的市场回报。
需要注意的是，在进行市场宣传和推广的过程中，要避免大规模的空中宣传，减少电视和平面广告投入，注意控制费用。在手段运用层面，做到精准出击，对消费者进行细分，根据细分后的消费者模块有针对性地宣传和推广。进入互联网时代，网络的推广和宣传是要特别提倡的，现在网络方面的推广手段层出不穷，而且费用非常低，只要企业善加利用，会取得非常好的效果。另外，深入社区的宣传和推广活动，不但能提高知名度，而且能够提升销量，扩大与消费者的接触和交流，最终达到占领消费者心智的目的。
“旱则资舟，水则资车。”针对低迷的经济周期，企业进行反周期营销时应拥有良好的心态，做好周密的筹划，极力抢占营销稀缺资源。只有这样，当市场周期进入上升期时，市场才不会旁落他家。
（作者为和君咨询合伙人）
人才资源战略 篇7
关键词：实施,人才战略,加强,人才队伍,建设
企业间的竞争本质上是人才的竞争, 要使企业在竞争中立于不败之地, 拥有高素质的人才资源是关键。温州机场要想保持住这种快速发展的势头, 就必须高度重视人才队伍建设。
1 加大人才培养和选拔力度, 提供更广阔的成长空间
1.1 完善员工教育培训制度
一是完善培训机制, 要根据市场需要和机场发展目标, 结合人才特点和使用目标, 对人才分层次有重点地进行培训。二是开展培训需求分析, 制定计划, 培训后要进行跟踪和培训效果评估, 提高培训效果。三是突出重点, 做到优秀人才优先培训, 急需人才加快培训, 关键人才重点培训, 加强经营管理人员的管理理念培训, 提高管理水平。四是鼓励员工立足岗位自学成才, 对在岗位成才的给予适当的奖励。五是教育人才树立终身学习观念, 通过多种形式学习培训, 提高自身素质。
1.2 帮助人才进行职业生涯设计
要在机场内开展人才调查分析, 制定使用、培训、考核、待遇一体化的人才开发和培养的激励和约束政策, 帮助人才进行职业生涯设计, 使人才清楚自己的发展方向和成长的道路, 使之感受到个人在机场发展的希望所在。要从温州机场发展需要出发, 针对人才的个人特点, 结合人才的职业生涯规划, 对人才施以岗位培训、专业深造和赋予挑战性工作, 实施以不断挖掘人才潜能为内容的个人职业管理制度, 使人才个人价值的实现与温州机场的发展有机地结合起来。
1.3 加强对后备经营管理人才的培养和选拔工作
为适应竞争上岗、比例淘汰的人事制度改革需要, 做好各级后备经营管理人才储备工作。在文化程度高、工作能力强、作风正派、成绩突出的青年员工中选拔培养后备经营管理人才, 鼓励他们在工作中多挑担子, 积极参加经营管理岗位的竞争上岗。要在后备经营管理人才中引进竞争机制, 建立后备经营管理人才考绩档案, 通过每年的考查淘汰素质较差者, 保留和补充素质优秀者, 增强后备经营管理人才队伍的生机和活力。
2 进一步营造良好的用人环境
2.1 完善竞争上岗制
温州机场应在不断总结竞争上岗经验的基础上, 进一步完善竞争上岗制度, 全面推行竞争上岗。对拟实行竞争上岗的岗位制定明确的岗位工作标准、技能要求、上岗条件, 符合条件的员工均可报名参加。通过竞争上岗, 打破论资排辈, 建立起“能者上, 平者让, 庸者下”的用人机制。
2.2 完善对经营管理人才的聘任制
对竞聘上岗的中层经营管理人员实行任期制, 任期届满原任职务自行解聘。任期届满后的经营管理人员可以和符合条件的其他竞聘者以同等条件参加新一轮的竞聘, 如果不参加竞聘, 则自动下岗。岗位发生变动后, 其收入和其他待遇也要按新的岗位相应变动。
2.3 对各种类型的人才要建立起年度考评制与比例淘汰制度
年度考评应以工作业绩为重点内容, 对经营管理人才, 考核的重点是任期经营管理目标的完成情况;对专业技术人才, 实施以技术创新、技术开发能力为主要内容的考评;对技能人才, 突出岗位任务目标完成情况为考评内容。考评结果要作为人才使用、兑现待遇的依据。根据对人才的考评结果, 每年按一定的比例实行末位淘汰。任期届满的全部重新竞聘、一年一度的比例淘汰给每个人才以挑战、考验、锻炼和压力, 通过这些措施促使人才队伍不断优化, 素质不断提高。
3 提供具有市场竞争力的薪酬待遇, 增强激励作用
3.1 在工资制度中引入市场机制, 建立与劳动力市场价位接轨的企业人才工资标准
在市场经济条件下, 工资是劳动力的市场价格, 员工一般都比较关注薪酬待遇问题。如果企业的薪酬待遇水平低于相同岗位的市场工资水平, 员工就会感到不满, 就可能会导致离职。因而在制定人才的薪酬政策时, 要参考本地区、本行业的市场工资水平, 制定对外具有市场竞争力的工资标准, 减少员工因工资报酬偏低而离职的现象。
3.2 提高绩效奖金的比重, 增强工资的激励作用
分配制度改革是调动员工积极性、主动性和创造性的重要动力源, 要取得改革的成功, 必须解放思想, 按市场经济规律和价值规律办事。要打破平均主义, 破除“大锅饭”现象, 坚持以按劳分配为基础, 效率优先, 兼顾公平, 合理增大职工收入中与直接贡献挂钩的绩效奖金的比例, 实现多劳多得, 从而增强工资的激励作用。
3.3 建立对机场骨干人才和作出突出贡献的人才的激励办法
对于经营管理人才做好年薪制的试点;对于在机场科研、生产、技术革新、技术改革中作出突出贡献的高级专业技术和技能人才, 实行“一流人才, 一流业绩, 一流报酬”的分配办法。对关键岗位上难以替代的骨干人才, 可以实行与人才市场相一致谈判工资的方式, 高薪聘骨干人才。
4 加强三支人才队伍建设, 构筑机场人才高地
4.1 加强经营管理人才队伍建设
加强经营管理人才队伍建设, 要按照德才兼备的原则和干部“四化”方针, 努力培养和造就一批政治素质好、业务能力强、懂经营、善管理、具有开拓精神的职业经理人。
4.2 加强专业技术人才队伍建设
加强专业技术人才队伍建设, 就要重点培养和造就优秀专业技术带头人, 不断提高专业技术人才的科学素养和创新能力。要加强专业培训, 重点加强急需专业如通信导航、机务维修、机场建设等的人才培养。
4.3 加强技能人才队伍建设
人才资源战略 篇8
1 什么是企业发展战略
企业发展战略是企业在预测和把握环境变化的基础上, 为实现可持续发展所作的整体性、全局性、前瞻性的战略规划及措施, 它对其他企业战略起到统帅作用, 其针对的问题更全面。一个优秀的企业, 应该站在战略发展的角度制定长远规划, 用其它企业战略落实企业发展战略, 其特征是:
1.1企业发展战略侧重于解决企业整体性问题, 解决好整体性问题是企业谋得发展的重要条件, 企业发展战略只有时刻关注企业的整体发展才能发挥其作用。
1.2企业发展战略重视长期发展问题, 如企业经营目标、产品研发、技术创新、商誉、人力资源开发、企业文化建设等问题, 对企业的长期发展不但要提前谋划, 而且要提前分析解决。
1.3企业发展战略应该集中解决企业内部的基本矛
1.4企业发展战略不是常规方案, 而是创造性思路, 统筹企业发展战略要靠大智慧, 固然要借鉴先进理论和先进经验, 但借鉴的同时要创造性地发展这些理论和经验。
2 人力资源战略在企业发展战略中发挥的作用
2.1 科学的人力资源战略, 可以为企业发展战略目标的实现提供智力保障和技术支持。
企业的成功依赖于优秀人才的贡献, 企业需要优秀人才、杰出人才贡献自己的智能、技术和创新意识, 需要不断引进有才识的员工为企业注入新鲜血液。要实现企业的长远战略规划, 需要企业上下凝心聚力, 共同协作。企业制定的战略规划、战术方案, 都需要各种类型的人才去承担, 去执行, 去完成, 而人力资源战略就是通过整合企业的人力资源, 使其更符合企业发展的需要。
2.2 优化人力资源配置, 能够提高人力资源的利用效率, 使人尽其才、才尽其用。
当代企业之间的竞争就是人才的竞争, 谁拥有实力雄厚的员工队伍, 谁就容易掌握竞争的主动权。在经济全球化趋势下, 区域之间技术水平、产品和投资政策逐步同化, 资源的共享成为普遍现象, 企业之间的竞争, 就只剩下了人才的竞争, 只有人力这种资源, 具有不易被模仿性。
2.3 人力资源战略管理同时兼备传播企业文化的任务。
企业文化以人力资源管理为依托逐步展开。企业文化既是企业发展战略管理的核心体现, 又是企业核心价值观的精神与行为依据。文化本身是空洞的, 只有其承载在人身上, 才能得到更好的体现, 所以, 人力资源体系也为企业文化能否成功地发展和演进而发挥效力。
3 基于不同企业发展战略下的人力资源战略选择
企业间的战略目标不尽相同, 处于不同时期、不同阶段的企业, 有着不同的企业发展战略, 大致可分为稳定战略、紧缩战略和扩张战略三种。使用不同企业发展战略的企业, 不能套用相同的人力资源战略方案, 这正是人力资源具有不可模仿性的原因。
3.1 基于稳定战略的人力资源战略。
处于成熟期的企业, 为了保持现阶段的资源配置和经营状况, 大多采用稳定的企业发展战略, 短期内不进行跨行业发展, 不进行规模扩张, 维持目前的企业经营状况。为了适应这种稳定战略, 企业也会采取相对稳定的人力资源战略, 即其目标主要是保持稳定的人员配置, 尽量减少较大的人员波动, 因为企业规模不发生大的变化, 通常不会出现大规模裁员或新聘现象, 员工薪酬结构和薪酬水平一般也不会发生大的变化。采用这种人力资源战略, 由于企业没有大的人力资源调整, 可以稳定军心, 员工不必担心大规模的裁员、调整, 也没有由此所带来的恐慌感, 所以员工离职率会比较低。
但是企业由于内部员工缺乏新鲜血液的刺激, 会过于求稳, 趋于安逸, 部分员工会感觉企业发展过于缓慢, 前景有限, 而且员工的结构层次长时间不发生变化, 员工晋升、发展机会也有限, 这些因素会导致部分进取心强的员工离职率升高。所以, 此时的人力资源战略, 其主要任务应该是通过采取措施如何留住公司核心员工, 核心员工通过掌握着企业产品的核心科技, 能为企业带来巨大的效益, 是核心竞争力的重要组成部分。企业要生存, 必须留住这部分人才, 人力资源战略的制定可以从留人的角度考虑, 重要岗位的员工, 其薪酬待遇要有市场竞争力, 普通员工的薪酬水平、福利待遇、工作环境要与市场平均水平保持一致。
3.2 基于紧缩战略的人力资源战略。
当企业处于财务困难时期, 企业发展处于困境时, 通常采用紧缩战略, 即站在长远战略发展的角度减少或撤除战略经营领域的成本投入, 将重点放在可以快速取得效益的部分, 以摆脱困境。处于紧缩战略期的企业, 应该对内部组织结构进行重新规划, 在保证正常生产经营的同时要精简人员、机构, 控制投资比例, 这应该是当前阶段人力资源战略的重点任务。在这种人力资源战略任务下, 招聘和培训工作由于受到企业发展和办公经费的制约而减少, 除非必要, 由于简员增效, 企业也不再需要有日常的招聘工作, 同时为了开源节流, 控制成本, 许多企业还会调整薪酬结构, 因为控制经济支出、绩效考核的财务指标会放在重要位置。员工的薪酬水平也会相应调低。
企业进行重组, 裁员是人力资源战略在紧缩过程中面临的一个严峻的问题, 因为一时裁员, 势必影响士气, 人人自危, 那些经历了裁员但是留存下来的员工被称为“幸存者”, 他们亲眼见到同事被裁掉, 同时担心自己随时会被解雇, 势必会产生一系列恶劣影响, 例如负面情绪, 意志消沉, 消极怠工, 效率低下, 对企业的忠诚度下降等等。对这种影响的消除, 将是人力资源战略制定的重点。人力资源部门需要花大量时间与这些“幸存者”沟通, 消除忧虑, 恢复士气, 提升效能。在实施紧缩战略的企业, 一个良好的人力资源战略规划, 必须能实施好裁员工作, 并能在善后过程中发挥良好的管理能力, 包括平稳解聘方案, 良好的沟通方式, 解聘后的安抚手段, 解聘员工的安置等等, 当然, 最重要的是如何解决好保留的员工的人员调配、新岗位职责的划定以及如何提高员工安全感和工作士气等。
3.3 基于扩张战略的人力资源战略。
企业处于上升势头, 要进一步扩大规模, 扩大、扩建或是开发新产品, 向其它未涉足的新领域进军时, 采用的是扩张战略, 通常企业通过内部扩张与外部扩张两种方式来实现扩张战略。内部扩张是指通过引进新产品、开设子公司或销售渠道等, 外部扩张包括创办合资企业、收购、并购其他企业等。
无论是哪一种方式, 企业都要扩充现有的组织规模, 积极推进企业间的兼并与重组, 也可以强化自身建设, 拓展营业规模, 这些都要以人力资源战略调整为依托。组织结构变动后, 应基于企业实际制定一套合理的人力资源战略规划。如果企业以并购的形式拓展组织结构, 就需要通过裁员等形式调整并购企业的人力资源结构, 尽量在保证人力资源供应充足的条件下精简人员或机构, 从而控制成本开支, 提高经济效益。但这种裁员, 一般不会涉及到原有的技术人员, 因为他们掌握着核心技术, 主要涉及的是一线的操作工人, 并购企业的管理层也会发生较大变化, 原来的企业高级管理层通常会被总公司管理层的调派人员所代替, 或者共同管理经营, 在这种情况下的人力资源战略, 其重点是人力资源力量的整合, 以及如何形成合力, 提升经营水平。如果企业采用扩建、设立分支机构的形式实现资本扩张, 就应该把新进成员的能力培训作为人力资源战略的重要步骤, 以确保扩建后的组织机构能够正常运作。如果企业实现规模扩张后要寻求可持续发展, 就要将员工的职业生涯规划作为人力资源战略的重点, 针对不同层次的员工开展系统性培训, 推行有竞争力的薪酬待遇, 使能者多劳, 多劳者多得, 从而为企业的长远战略规划的实施夯实人力基础。
当然, 面对具体的企业发展战略, 还会有很多因素存在, 企业需要因时、因地制宜, 全方位考虑更多的因素以做出正确的人力资源战略选择。但不管企业采取什么样的人力资源战略, 其工作重点都是服务于企业发展战略, 做好人力资源的管理与开发工作。
参考文献
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[3]马丽丽.全球化背景下跨文化人力资源战略管理研究[J].现代企业文化, 2009 (6) .
论企业战略与人力资源战略的关系 篇9
关键词：企业发展,企业战略,人力资源战略
当今社会的发展很大程度上是取决于高新技术的发展, 技术的优势不断的拉大经济发展的距离。而如今企业的发展也是要依靠员工技能技术等来支撑的, 企业之间的竞争越来越体现在企业人力资源的运用上。所以企业的战略性的商业需求是和人技能知识的开发密切连接在一起的, 这就要求人力资源管理战略在企业发展中的要起到积极的作用, 在企业的整体战略中人力资源战略是其核心部分, 两者存在一定的互动匹配关系。以下本文就企业战略和人力资源战略关系进行相关性的论述, 以及对于两者的匹配提出一些建议。
1 对于人力资源战略内容以及和企业战略之间的相关性分析
1.1 何谓资源管理
战略性的资源管理, 主要是指在公司或企业里将有才的人看作是整个企业的重要性的战略资产。也就是根据企业组织上的经营战略规定的要求, 对战略范围内的人力资源的要素来实行配置以及整合和分析;同时在制定出一套人力资源管理的方案以及思想和制度上的综合战略, 能在企业竞争上形成人力资源竞争的优势。这种人力资源战略管理包含了企业成员的价值创造技能的管理, 还包含其所有单项职能的有机组合和战略体系对于企业战略经营的目标支撑。所以, 力资源战略的有效管理直接影响到企业的整体发展水平。以下就逐步深入的对其进行探究。
1.2 对于人力资源战略管理中匹配性的分析
1984年就有人提出了人力资源战略的匹配性, 这种匹配关系可分为两个部分, 一个是外部匹配另一个就是内部匹配。内部匹配就是在人力资源中的各管理实践部分相互支撑的一个密切的系统;而外部匹配就是人力资源的管理上和企业或是组织的环境进行的匹配。其内部匹配一般是比较重视管理内部的统一性以及互补性, 还包括如何使得内部的管理实践达成和谐统一的状态, 促使企业或组织达到所需的目标。在1985年的时候也有人提出企业的整体发展以及企业人力资源管理开发的水平都取决于一个重大的问题, 那就是企业中人力资源的战略和企业战略的相互间的匹配关系。同时说到了两者之间有着四种匹配关系, 分别为行政方面的事务类、被动的执行类、双向联系沟通类以及动态联系类。第一种行政事务类是企业当中人事部门对于日常的事务工作 (员工工资发放以及档案的管理等) , 与企业的经营管理中两者没什么联系, 对于企业的发展没有多大的贡献。对于被动执行类来说也就是企业当中人力资源的部门或是人员在对于企业的战略实行进行参与, 可在企业战略制定的过程上对其排除在外, 在一个企业中企业的人力资源的战略通常呈现出被动性或是敷衍性, 不能对企业的战略本质进行确切的掌握。而第三种是指企业的人力资源部门参加企业的战略实施以及战略执行的整个过程。最后的动态联系类就是指企业的人力资源部门管理人员融入到企业的整个经营管理之中了, 能够对企业的发展起到关键的作用, 能够有效的调整人力资源的配置为企业做出贡献。
1.3 人们认识的不断深化
随着时代的变化, 人们的认识也不断的深化。在1997年, Guest对于这两个方面的战略提出了以下几种战略匹配类型, 包括战略性的互动匹配、权变匹配、理想系列的实践匹配以及整体性匹配和组织各项的人力资源的时间之间的匹配。第一种战略性的互动匹配就是对于企业中人力资源的实践和其外部的环境之间的匹配, 也是企业人力资源的战略与外界环境之间的互动性。第二种的匹配是指企业人力资源上的政策和实践对外界环境的某些因素变化能够适时适应, 这种因素的变化有市场因素以及法律因素等。第三种匹配关系类型就是对于最好的人力资源的管理实践上承认有, 同时让企业不断的接近达到这种最佳相关实践系列。第四种整体性的匹配也就是认为人力资源的有效管理取决于人力资源管理中的各部各项实践的最佳组合, 通过各项的有效组合对企业或对公司效益具有巨大的影响, 比人力资源单个项或是一小部分发挥出的效果更大更好。最后的匹配类型就是典型的“捆绑式”的企业人力资源实践的合成结构, 企业在这种匹配关系上要找到最适合企业发展以及最有效果的捆绑式的组合结构。
1.4 企业人力资源战略管理和企业的整体经营战略上的匹配关系
对于企业人力资源战略管理和企业的整体经营战略上的匹配关系, 有人指出两者是一种相互适应以及具备正协同的关系。在人力资源战略实践和企业的经营战略实践同时运作中, 要达到一中互利的效果, 增强彼此的运行效果, 这样对公司的发展才能起到巨大的积极作用。
2 对于企业战略和企业人力资源管理战略的实践匹配性进行调查分析
我国很多企业根本没有注意到人力资源战略和企业战略之间的这种关系, 有些就算了解但也没有提高关注度。以下针对两者匹配性做了一些调查与分析。
2.1 对于两者匹配性关系调查的总结描述
根据以上论述的四种匹配关系, 来走访调查了很多家企业具体匹配程度。采用问卷调查方式, 以“企业战略和企业人力资源管理战略的关系”为主题, 结构结果在所有的问卷中, 行政事业类的占34%, 被动执行类有26%, 而对于双向联系沟通的选择只为23%, 而最后动态联系类的选择的就更少17%。从实际结果看, 前两类就占了一大半, 这说明我国人力资源战略与企业战略的匹配程度很低, 很多企业没有认识到两者的直接间接关联, 会影响到整个企业的发展。在分别对国企、民企以及外企和股份公司这四种所有制形式进行分类调查, 结果如下表所示:
由表1可看出国有以及民营企业前两项都超过了60%以上, 外资和股份在两者匹配问题上明显的优势国企和民营, 但是也不是最为理想的。
2.2 对于不同匹配关系进行原因分析
上述对于企业人力资源战略和企业战略的四种不同匹配的关系, 能够推断出企业人力资源的开发管理水平的高低, 对这种匹配关系进行调查也是可以反映企业高层的领导人员或是高层管理者联系人力资源管理各项工作部门的程度。
对于我国的人力资源战略和企业战略匹配性低的原因具体分析探讨, 有如下几点: (1) 企业的组织结构上保障不力, 因此在企业内部来说, 创建一个全能的人力资源部 (较高的专业水平以及能力) 对于企业的人力资源管理战略工作的实施提供了基础保障。据相关调查表明, 很多企业人力资源部的创设情况不是太乐观, 从调查的数据中看出, 已经创建的人力资源部门的企业只占调查总数量的65%, 没有单独的人力资源部门的有35%。从上述表明, 很多企业在专业职能机构上就没有完善, 这也就说明了其组织结构上保障不力。在这种形式中, 人力资源部门的职能也就不能发挥出来, 进而人力资源管理战略不能够为企业的战略实施做出贡献。 (2) 人力资源部门中专业工作人员和企业整体经营运行工作没有设计直接的关联性。这也就减小了人力资源相关工作对企业整体发展的贡献, 这两方面的关联性不高是可以从企业的经营管理及会议的出席情况中反映出来的。如能够经常性的参加企业各种经营管理工作活动的话, 就会对企业整个运行情况以及企业整体战略有较深刻的理解或是见解。然后形成一套适用于以及协同于企业战略的人力资源战略, 人力资源战略与企业战略达到一个很好的匹配度, 相互促进相互联系, 这样在企业的发展中也就形成了统一的强大的战略, 企业逐渐在竞争中崭露头角。
一个企业的发展是需要很多内部以及外部的因素共同来发展、协作的。其中, 人力资源的管理战略和企业的经整体营战略起到了关键性的作用, 人力资源战略的实践活动是需要企业战略实践活动来支持以及相互配合才能完成的出色的。以上对于两者间的存在的匹配性关系以及各类的匹配类型做了主要的论述的, 如何运用这两者之间的关系来促进企业的进一步的发展呢?也就是从人力资源战略与企业战略匹配性出发来进行匹配对策分析。
3 对于加强企业战略与人力资源战略实践之间匹配性的一些建议或对策
许多调查显示, 我国的很多企业对于企业的战略与人力资源管理战略之间匹配性没有重视, 以致两者之间的匹配程度较低, 而两者如果能够提高这种匹配性可有效的提高企业人力资源管理水平, 以及提升整个的企业发展和竞争力。如何改进以上状况, 以下给出几点建议:
3.1 对于企业领导人员以及管理人员要明确人力资源的管理责任
如何提升企业发展空间, 这就离不开企业的人力资源管理的整体水平。运用企业的战略以及人力资源战略之间的匹配关系来具体分析论述。要让企业的领导人员或是管理者对其进行高度的重视, 就要把人力资源的管理以及人力开发作为企业任务的重点, 对其具体的管理工作要明确的进行责任划分, 在企业的日常管理中是要强调人力资源管理的重要性的, 这从侧面也体现出了人力资源战略对企业发展的作用, 我们知道在企业中人力资源管理开发的责任人就是高层的管理领导者, 因此负责人要依照各部门员工的不同业绩工作水平给以不同的奖励政策。责任划分不仅帮助公司上下进行了解以及沟通, 能够有一个统一的认识, 而且还可以形成人力资源战略竞争的优势, 针对这一建议, 就需要管理者在进行实施当中要制定出相应模块来, 同时还要与企业的人事部门的决策进行密切联系, 这样也使得人力资源战略与企业战略的匹配性程度逐渐提高。
3.2 为提高两者匹配性程度, 要不断完善企业机构建设和提高人力资源管理的专业水平
第一, 要符合企业的整体要求, 人力资源的专业管理人员在人力资源战略体系中, 主要任务就是将其职能给发挥出来, 进行分析以及配置和整合企业战略中的人力资源的要素, 同时能够提出或是制定出一套展现人力资源优势的战略思想或是政策, 提高企业在市场中的竞争力, 这也为企业效益提升提供了有效的基础。第二, 企业的领导要不断的让人力资源的管理人员多接触写企业的各类经营管理的实践活动, 这样使其对企业能够更深入的认识, 了解与掌握更多的公司运行情况, 同时也提升人力资源战略能够对企业整体的经营制定出有针对性的政策思想, 使之更能够与企业战略形成协同合作的关系。这些措施的具体实施也是需要人事部对企业的各个部分加强联系, 以得到更好的决策。
4 结语
通过以上对人力资源战略 (管理战略) 和企业战略 (经营) 的之间的匹配性关系进行了具体的分析探究。并且从调查两者匹配性统计中看出, 我国很多企业没有注重到这两者之间的相辅相成的关系, 企业对人力资源管理上重视程度不高。因此, 本文分析了如何运用和促进这两者的关系来为企业的发展做出更大的贡献。
参考文献
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企业人才发展战略之人才再教育 篇10
但是无需过分悲观，让我们回到企业的本质上去看待问题，当前乃至今后很长一段时间内，企业间竞争的核心在于什么?在于人才的竞争，也就的说现今至很长一段时间的未来，企业要想在激烈的竞争潮流中屹立不倒，主要的影响因素在于企业的人才的创新能力，只有企业具有持续性创新氛围，员工具有持续性的创新能力，企业才能获得长足的发展，那么对其企业员工而言，如何获取长久持续的创新思维以及创新能力呢，在笔者看来，追根溯源，最终将体现在对企业员工进行再教育。
目前就国内企业员工工作的环境而言，由于企业自身的资源、财力、物力的限制，很多的企业没有提供给员工一定的学习再造机会，致使企业员工在企业工作一段时间之后，对企业基本工作流程以及方式方法都掌握之后，就缺乏了再学习提升自身的意愿，久而久之，企业人才总体水平在竞争激流之中水平逐渐下降，更别说创新思维能力，造成这样结果的根源就在于企业没有提供给员工适当的再学习再教育的机会。
总之，企业员工能力的提升一直以来都是企业关注的焦点，但企业由于各方面原因导致企业员工没有获得一定的再学习机会，至于如何使企业员工进行再学习、再教育也逐渐成为业内人士探讨的话题。笔者首先通过对我国环境下企业员工的现状进行分析，之后依据分析结论，针对如何提高企业员工的能力，使之获取更多的再教育机会提出自己的一些见解。
1 国内企业员工再教育方式总结及分析
据2011年中国统计年鉴数据记录，2011年我国中小型企业合计超过1000万户，占企业总数的99%，这说明2011年我国企业数量将达到1100万户左右，就业人数占我国总人口数的70%左右，创造出我国GDP的60%左右。企业在我国财富创造过程中起到决定性作用的同时，也解决了我国人口的就业问题，但这仅仅是宏观层面的结果，具体化到微观层面企业就会面临很多问题，据国内很多企业领导指示，企业员工流动已经成为一种常态化的现象，尤其是在春节前后，企业员工流动比例平均达30%左右，这对企业来说是不利的，对于在企业中工作的员工来说也是一种伤害，产生这样现象固然有很多的原因，员工很少有机会进行再教育，同时提升自己能力的机会很少是导致人员流动频繁的一个重要的原因，因此如何使企业员工获得更多的再学习、再教育机会，企业高层也应该密切关注。
1.1 正规化交流渠道不足
目前国内众多企业员工获得再教育的机会，主要是在企业内部获得，通过企业外部(如高校，企业高管面访交流)获得再学习、再教育的机会就很少，对于国内众多的中小企业而言，就几乎没有获得外部资源进行再学习、再教育的机会，这样学习交流渠道的不足，必然导致企业员工知识结构的不严谨、不规范、不深厚。举例来说，企业针对员工学习教育的机会主要采用的形式是班前例会、周工作总结，月工作总结，企业年工作会议等会议的形式进行，虽然会议比较多，但是，首先企业员工不能够获得更多的新思维方式，原因在于，这些参会人员都是企业内部的员工，并且大多数情况参会人员主要集中在日程生活中常见的一类群体，彼此对彼此工作方式、思维习惯、彼此的特征都很了解，在各自的心智模式中已经将其固定化，因此通过这种方式很难使企业的员工从这些会议中获取比较有价值的东西或信息。
1.2 理论学习机会缺乏
前面一个小结我们已经论述，对于国内绝大多数企业而言，企业员工获取知识的方式主要包括班前例会、周工作总结、月工作总结、企业年工作会议等会议的形式。这些渠道都是由企业内部组织自发组织，以解决实际生产需要为目的而进行的，带有极强的目的性，可以说企业员工获得的解决问题的知识体系以及工具方法就必不可免的带有一定的局限性，这种知识体系或工具方法是具有局限性的实践学习机会，但其自身的理论深度缺乏，是导致通过这种方式获取知识体系以及工具方法具有极强的局限性的根源所在，因此，对于企业而言，在密切关注员工的动手能力之时，也要注重企业员工理论知识的积累，这往往是企业员工获得创造性思维以及持续性创新的后劲。
1.3 相关配套机制不合理
虽然目前国内很多大型企业尤其是其中的国有企业已经注重企业员工能力提升的培养，并逐步将培训机会的获取惠及每一位企业员工的同时将培训学习定期化常态化处理。但是企业员工并不愿意主动去获取这样的机会，笔者通过与企业这类群体交流找出了企业员工做出这种动作的根源。很多企业为企业员工再教育及再学习提供了这样的学习平台以及学习机会，但是由于各种配套设施的不足导致员工一些行为的出现，具体表现在：第一，由于员工外出学习或培训，企业内部的一些福利结构就流失，根据马斯洛层次需求理论，人的需求是由低级向高级逐步发展的过程，从生理需求逐步过渡到心理以及情感上的需求，但这种过渡过程中，并不能以损害之前获得的需求为前提，反而是以前低级需求能够充分满足的条件下进行。依据这一原理，企业员工在获取外出学习、再教育的机会后，如果想对不参加学习以及培训而言，自己的各种待遇有所下降，就有可能导致企业员工不愿意参与培训，或参加培训的目的不纯;其次，再教育以及再学习之后，员工在一定时期内职位或福利待遇没有得到一定的提高，这就使得员工对企业的感知以及忠诚度逐渐出现下降的势头，导致企业优秀员工的流失，对企业长期发展是不利的。
2 企业员工获得再教育发展策略分析
通过以上的分析我们发现，对于企业员工而言，再教育中存在的问题主要体现在三类：首先是企业关注度不足，导致配套设置滞后;其次，再教育获取渠道不足;第三，再教育的方式方法存在一定的不足。笔者针对以上的三大类问题，提出自己的见解以及策略。
2.1 企业高度重视，视人才为资本
针对第一类问题，企业相关配套实施滞后，笔者认为这是由企业员工、高管等人的行为方式导致的，因此需要从这类群体中进行突破。
对于企业高层领导而言：企业的员工是企业价值的载体，只有企业员工通过再学习、再教育提高了自身的能力，企业才能实现生产效率的提高以及产品质量的提升，最终导致企业品牌影响力以及关注度的提升。因此企业高层领导应转变思维观念，不应该将企业员工看成成本的载体，只会给企业带来巨大的成本支出，而应该将企业员工看成企业利润的载体，将企业员工视作自身的工作伙伴，不能将自己看做是企业的领导、员工的领导，而是看成员工的教父、兄长，拉近自己与员工的之间的实际距离，从而能够从企业员工身上获取更多更真实的想法，之后依据员工的真实需求并结合企业的实际，为企业员工创造再学习、再教育的机会，最终将这种优势转化为企业自身的优势，为企业创造更多的财富、价值。
对于企业员工而言：企业大多数员工都受过一定程度的教育，对于一些理论或多或少都有一定的知晓，因此首先应通过企业会议、正式非正式的交流等方式改变这类群体的心智模式，使这类群体将企业视作自己的家，将工作不仅仅当做工作，而是将工作当做事业去做，充分展示自身的主人翁精神，对于一些再学习、再教育的机会，主动争取，要明白这种提升自身能力的机会，短期内可能不会给企业带来任何的价值，但能使个体能力在短期内出现质的飞跃，对自身的发展有百利而无一害。
2.2 校企合作，拓展再教育渠道
对于高校而言：首先，依据社会实际需求，拓展专业学科范围，为企业输出需要的人才。高校是人才孕育的摇篮以及发源地，高校培养人才的根本目的在于为社会输出社会所需要的各种类型的人才，因此高校学科建设不应该脱离社会实际需求而进行人才的培养，对于企业而言，需要的人才的多元化的，有些人才的需求往往是复合型人才，在高校目前的学科建设中可能是无法培养这样的人才，因此企业首先要做的是将企业对人才的需求告知高校，在高校得知实际需求之后，应下放相关的文件着手这类学科的建设，依据社会发展的步伐，不断的完善高校的学科体系的建设，为企业输出所需要的各种类型的人才;其次，与企业进行合作，培养以及提升企业高层的能力。目前对于企业的高层领导而言，很多都认为自身的专业知识在退化，这与社会发展是背道而驰的，因此如何巩固这类群体的专业知识，提高这类群体的知识储备成为摆在企业面前的难题，笔者认为，可以依托高校这一有利资源，通过集中培训的模式，聘请高校的相关行业的学者及专家进行授课，提高企业高管的知识储备，提高这类群体的见识，为企业获得长足的发展巩固企业的软实力;第三，与企业合作，增加高校学生的实践能力，为企业输出更优秀人才。前面进行校企合作的目的主要侧重于企业的利益，此条主要从高校自身的利益角度出发，提出了进行校企合作的作用。对于高校而言，可以依托企业这一难得的学习平台，与这些企业之间建立合作机制，通过每年输入一定量的学生去这类企业进行学习交流，不仅能够使企业的高管获得不同的思维理念，对改善其自身的思维方式有一定的作用，更能够提升这些学生的实践能力，促使这类群体更快、更有效的将理论知识与实践需求相结合，为企业输出更加优秀的人才。
对于企业而言：首先，企业需要改善内部管理机制，激发成员工作的积极性。对于企业而言，企业成员工作的积极性以及主动性不高是企业一直想要改善的问题，但对这点的改善，首先需要从企业的管理制度下手，有刚性管理制度逐步引入柔性管理制度，之后完全由柔性管理制度替代;其次，对于员工晋升通道机制也应该进行相应的修改，在改善晋升机制的同时使之透明化、显性化处理，这样不仅能使员工清晰看到更能使员工知道，企业是真心想要弥补之前工作中存在的漏洞;第三，激励机制方面应将结果激励与过程激励相结合，通过权重分配，能够全面、客观的去评判员工的行为。此外还有审计等多方面都需要进行修改，笔者在此不可能详细的进行阐述，只能从总体上进行把握;其次，将企业内部培训定期化、常态化处理，不断提升在职员工的综合能力。21世纪企业间的竞争归结为人才的竞争。企业想要在竞争中激流勇进，就需要企业员工尤其是企业的高层领导持续学习、不断学习，不断的提升自身的能力。因此学习培训定期化、常态化成为企业学习培训的核心环节，笔者认为学习定期化指的企业内部员工组织的学习培训的定期化，如班前例会、每周总结会等必须定期化，不能因为其他任何原因而改变;常态化主要指的是外出学习机会的获得以及外聘专家授课的常态化，由于外出的学习机会以及外聘专家的授课会受到很多不可控因素的影响(如对于外聘专家而言，由于这类群体工作比较繁重，不可能定时定点的对企业员工进行培训，常常出现今年是1月份培训，但明年的培训计划定在5月份)。因此不可能实现常态化，但定期化是完全可行的，通过定期化以及常态化的策略，企业能够保证每个员工获得应有的学习机会，这对企业员工尤其是企业高层领导的作用是相当巨大的;第四，校企合作，为企业高层在学习创造条件。EMBA模式，首先起源于国外，目前在中国也是相当具有吸引力的一种企业高层获得再学习的一种模式，这种模式首先由企业向高校推荐一定数量的人员进行再学习，之后由高校对企业的这些人员进行资格审核，审核通过之后就由高校组织相关专家，在高层领导业余时间内进行集中授课，并获取相应的学科学分，在完成所有课程并通过毕业答辩之后，颁发相应的学历学位证书。这种模式的优势在于校企之间进行合作，免去了相关了考试环节。因此笔者认为对于企业高层领导而言，可以与高校进行联合，并以类似EMBA人员培养的模式，使企业高层领导获得更多的再学习机会，以此提高企业高层领导的综合实力，从而提升企业的核心竞争力，给企业获得长足的发展提供强而有力的后劲支撑。
2.3 再教育方式新思路
首先，针对企业聘请外部人员而言，既可以选择同行业、同领域的专家，也可以选择不同类型企业的专家，只要在实战界具有很强的工作能力，都可以外聘;其次对于授课方式而言，笔者认为可以将多种教学方式方法相结合，如探讨式教学、案例教学、合作式教学、引导式教学等，以丰富教学模式;第三，增加正式以及非正式的交流机会，尤其是企业非正式交流的机会，对于很多企业而言，非正式的交流渠道一般由企业员工自发组织，并只有局部人员参与，企业应主动组织一些非正式的交流，通过这种无压力的方式对企业员工进行再教育。
摘要：当前信息时代背景下,人才已经成为企业发展的核心,人力资本投入也成为占据我国各种不同企业类型投入成本的很大比重,企业的竞争已经体现在人才的竞争,企业的成败也逐渐体现在人才发展战略的成败。通过实证分析,对我国企业人才再教育的形式进行总结并提出其中的不足之处,针对获取再教育渠道拓展,再教育方式等多个层面提出自身的意见及策略,与业内人士共享。
关键词：人才,战略,优缺点,完善
参考文献
[1]马燕.企业员工培训与发展高效继续教育[J].企业管理,2011,(04).
人才战略成就“闲人”老总 篇11
走过10年的宁波国际时装节，已经成为宁波市全年最重头的一出“大戏”。在这场全市人员都投入的“战斗”中，作为宁波国际会展中心的掌舵人，朱飞跃却象一个“闲人”，在这个本应最为繁忙的时间，竟然爽快地答应了记者采访的请求。在老总不参与的情况下为什么项目可以如此顺利地进展？在基本没受干扰的近二个多小时的采访过后，记者心中的疑问也终于在朱总的人才战略里找到了答案。
在2003年的时候，目光敏锐的朱飞跃就发现：中国会展业或者说会展城市的竞争已经从硬件转到了软件。当时，全国已有约20个城市提出要打造会展城市，而且，作为会展城市所应具备的四大基本要素，他们无一缺漏。这四大基本要素是：一、市领导的高度重视；二、拥有比较现代化的会展场馆；三、城市已拥有良好的知名度，各种配套设施如酒店等一应俱全；四、已经举办过至少一次重量级的展会。
可以这么说，这20多个城市已在同一起跑线上就位，那么，谁能首先把握发令员的号令并一路领先呢？朱飞跃认为：除了政府扶植和城市配套服务之外，最为关键的一点就是会展人员的素质。
朱飞跃把会展人员的素质分为整体素质和个体素质，整体素质是指具有共通性的一点，即对一个理念的认同，会展中心作为城市的公共性标志或公共性平台，你有没有责任感，有没有感到肩上担子的分量。在朱飞跃看来，这种责任感是相当重要的，他说：“有了这么一种认识的话，就有了工作热情，就有了工作干劲儿。”而个体素质决定着一个人的思想、行为可以达到的层次，对于个体素质的培养，朱飞跃的想法是：充分利用好会展这一平台，举办项目经理培训班。朱飞跃对会展人的定义是一公共服务人，即他们的知识面要广，他们的服务意识要强，他们的干劲儿要足，应人尽其职，而不可人浮于事。做个简单的比喻，会展不像卖服装，你不想做就可以撂挑子，其他人随便谁都可以做，会展则不然，它在一个城市中的特殊地位，决定了这个行业在选拔人才时的苛刻性。
对人才的培养，朱飞跃有自己的想法，为此，他特意制定了一套计划。首先，把学习成绩和工资挂钩：其次，把学院培训方式和企业的实际工作相结合。学院式的培训方式具体指：先精读一本书，然后结合实际写出读书心得。为了提高大家的学习积极性和创造性，培训班对学员在科目选择上并不做硬性规定，大家可以根据自己的特点自由选择课程。
读书的目的有3个，即对知识的了解、掌握、运用，作为会展人，不但要达到上述3点要求，还要有快速学习的能力，对于这一要求，朱飞跃说：“现在的展会种类繁多，频率加快，作为会展人应该能够快速地转变思维，适应新的展览内容，与新的展商打成一片，说白了，就是为农业展览，你要了解农业知识，要知道撒什么种儿，长什么苗儿；办服装展你要了解穿衣带帽，要清楚下一季的流行趋式。”总而言之，在这方面要成为一个杂家。
理论联系实际，朱飞跃在这一点上可谓不惜血本，他请来宁波市领导和中国会展业的专家学者到会展中心来做讲座，从宏观到微观为培训班的学员透彻地分析当今的会展经济的形势。他还安排员工去上海、北京、广州、东莞、四川、青岛、大连等地参观考察，专门开大巴组织培训班学员集体前往合肥、南京、苏州、嘉兴等地进行专题学习参观。今年上半年到外地去参观学习的人员就达到100人次。
今年9月份在宁波举办的家电展，朱飞跃把它定位为学习班的实习课程。朱飞跃说：“在展会上，我们要求学员到基层去做访问，包括重点企业和重点展区，同时要收集整理出一个基层参展商对宁波展览业的意见。我认为，通过这种形式，可以更好地培养出能想、会写、善讲、敢干的会展人。”
在学员的实际工作中，朱飞跃还会派出由他直接领导的“侦察兵”进行“暗访”， 朱飞跃说：“‘慎独’也是我检验人的一个主要标准。”
曾经有人问朱飞跃：“直接引进人才岂不是更省事，何必这么麻烦，见效又慢，而且好不容易培养出来的人才，等翅膀硬了又可能会飞走。”朱飞跃说：“引进来的人才也会存在一个水土不服的问题，人才培养是要花费人力、财力、物力，但培养出来的人才是同宁波的办展理念一同成长、完善的，这些优势是引进的人才所不具备的。至于跳槽的问题，换个角度想，他到了其他地方正可以把宁波式的理念融入给更多的人。”
近两年，朱飞跃的很多工作都是围绕着人才培训来做的，比如岗位考核、薪水建立等。功夫不负有心人，朱飞跃说：“现在大家可以看到的成果是，大项目的运作，即使我不过问都没问题，因为我的团队是优秀的。”
“但是，会展的突发事件随时都有可能出现，”朱总说，“尽管我现在不再为展会的进展忙得团团转，但是只要有大的展会，作为第一负责人，我一定尽可能的推掉出差，保证会随时出现在突发事件的现场。”
人才资源战略 篇12
一、船舶海工配套业具体人才结构和培养目标
南通船舶海工配套业人才资源开发战略重点是:紧紧围绕南通船舶工业又好又快发展需要, 船舶海工配套业人才要实现数量增长、素质提高和结构优化的开发目标, 要组织、引导人才向三大海工制造基地和五大船舶配套工业集中区集聚, 重点优化和引进培养船舶人才队伍。
1. 高水平的经营管理人才队伍。
经营管理人才包括经营、生产、财务、人力资源、资产物资等各方面从事管理的人才。如果南通船舶海工配套业2015年管理人才达到中船重工人才规划的2010年管理人才15%的比例, 管理人才总数将达到15730人, 2020年实现船舶海工配套业销售收入超1477亿元的长期目标, 管理人才净增数将高达7971人左右。 (平均每年净增管理人才近886人) 我们要特别重视船舶海工配套业高级管理人才的引进, 通过外部引进和内部培养有机结合, 形成一批优秀的在全市甚至全国船舶行业具有知名度的企业家和内企业家群体。
2. 创新型的专业技术人才队伍。
专业技术人才包括技术开发、设计、制造、工艺、质检等从事技术工作的人才, 如果南通船舶海工配套业的技术人才达到目前其在全国修造船及配套厂职工中占18%的比例, 2015年实现销售收入1100亿元目标的技术人才总数将达到18888人;2020年实现销售收入超1477亿元的目标, 技术人才在2015年的基础上仍要净增近1000人。我们既要特别重视引进船舶工程一级专业和相关专业的专业技术人才, 还亟需引进大批专科层次的高等职业技术人才充实或置换一线技术和高技能岗位, 同时也需要有本科层次的高等职业技术人才补充技术岗位。
3. 高技能的熟练技术工人大军。
南通船舶工业的跨越发展, 亟需开发一支拥有大量高技能人才的庞大的技术熟练的劳动大军。按其目前占全国船舶产业从业人员67%的比例计算, 实现2015年目标的技术工人总数为70300多人, 四年净增9505人, 实现2020年销售收入超1477亿元的长期目标, 技术工人总数应达到73968人左右。目前, 我国船舶工业技术工人高、中、初级的比例为0.54:3.6:5.86, 而日本、韩国的高、中、初级技术工人的比例为3.8:4.6:1.6。我们要通过实施“青蓝工程”和加快发展高、中等职业教育以及开展“技术练兵”、“技能比武”活动等切实可行的措施, 破解“技工荒”难题, 切实加强技工人才梯队建设, 到2015年和2020年使所有技术工人分别再提高两至三个技术等级档次, 使高技能人才分别翻一番和翻两番。
二、船舶与海工产品配套业人才资源开发的战略思想
南通船舶海工配套业又好又快发展实现的程度, 在某种意义上说完全取决于人才资源又好又快开发的程度。南通船舶海工配套业人才资源开发的任务重、时间紧、要求高, 而其实施基础低、反应慢、困难多。但难点不等于死结, 办法总比困难多, 出路在于调整思路。为此, 必须转变船舶工业人才资源开发的理念、创新船舶海工配套业人才资源开发的思路。
1. 船舶海工配套业人才资源开发的指导思想。
南通船舶海工配套业人才资源开发的指导思想是:以科学发展观和科学人才观为指导, 按照南通船舶海工配套业又好又快发展的人才需要, 以改革、开放和发展为动力, 建立健全计划与市场相结合的人才资源开发机制;以观念转变和思路创新为先导, 大力推进吸引人才、培养人才、用好人才的体制创新、政策创新和技术创新;以经营管理人才、专业技术人才、高技能人才和熟练工人的开发为主线, 按照“加快引进、注重培养, 激活存量、扩大总量, 提高素质、优化结构”的工作目标, 努力建设一支规模宏大、结构合理、素质优良的船舶海工配套业人才梯队, 为南通船舶海工配套业又好又快发展提供坚强的人才保证和广泛的智力支持。
2. 船舶海工配套业人才资源开发的基本原则。
坚持党管船舶人才资源开发的原则, 就是坚持做大南通第一新兴战略产业, 党管船舶海工配套业人才资源开发的原则, 也就是要切实加强党对船舶海工配套业人才资源开发工作的领导。具体来说, 就是要从战略的高度把握人才工作的方向, 制定并实施加强和改进人才工作的重大方针政策, 形成市委统一领导, 组织部门牵头抓总, 有关部门各司其职、密切配合, 社会力量广泛参与的人才资源开发工作新格局。
大量引进高校船舶工业一级专业及相关专业的毕业生以及外地船舶海工配套企业在职专业技术、经营管理人才, 特别是引进高层次急需紧缺人才, 是解决南通船舶海工配套业人才紧缺问题、增强人才活力的重要举措。包括熟练技工和从外地引进落户本地的人才在内的本地人才是南通船舶工业发展的主力军, 对他们进行大力培养是壮大人才队伍、提高人才素质、优化人才结构的最基本、最主要的途径。大量引进和大力培养, 二者相辅相成, 相得益彰, 不可偏废。
坚持迅速扩量与快速提质并重原则, 就是把人才资源开发重点转移到人才规模迅速扩大与整体素质快速提升同步进行的轨道上来。南通船舶海工配套业人才资源开发是一项非常复杂的系统工程, 因此必须统筹规划, 全面推进。在全面推进的同时, 要集中有限资源和力量, 对那些事关船舶海工配套业人才资源开发全局的关键领域、重点环节实行重点突破。如占船舶工业人才总数约15%左右的“关键性稀缺人才”的开发问题, 可采取在确保资本收益基础上超额利润干股分红等做法。
3. 船舶海工配套业人才资源开发的注意事项。
(1) 发挥人才资源开发的政府主导作用。发挥人才资源开发的政府主导作用, 其重点是抓好谋划大局、统筹协调、整合力量、分类指导、依法管理、提供服务等方面的工作。发挥人才资源开发的政府主导作用, 关键是强化人才资源开发的战略管理。各级党委政府要统筹兼顾, 将各类船舶工业人才资源开发的中长期计划和发展策略的制定和落实摆上重要议事日程, 并将教育、培养、培训优秀拔尖人才的管理服务等纳入常规工作。 (2) 要使企业真正成为人才开发的主体。在企业人才资源开发中, 企业真正成为人才资源开发的主体还必须实行“三大转变”:第一, 实行人事工作地位的转变, 强调人事部门的战略地位, 把人力资源和人才实行人事工作观念的转变, 强调人才的价值观念, 把人力资源价值的实现放在重要位置, 作为人才资源开发的主要工作。第三, 实行人事工作方法的转变, 要从传统人事管理走向现代人力资源开发, 它包括人才规划、人才招聘、职位设置、薪酬与福利、绩效考核、生涯设计、培训和发展。 (3) 激活船舶海工配套业人才存量资源。激活船舶海工配套业人才存量资源:一是把人才放到最合适的位置, 让事业激活人才干事业的热情。大型船配企业通过建立企业科研所、博士后工作站等人才梯次结构和激励机制, 加大技术创新力度, 有效防止人才的“内部流失”。其他船舶配套企业也可以借鸡孵蛋, 让有发展前途的骨干到中远船务、中远川崎和熔盛重工等企业有偿挂职锻炼。二是建立科技创新激励机制, 让待遇激活人才干事业的动力。积极探索船舶海工配套企业在新经济时代分配制度的改革, 实现收入分配向重点岗位、优秀人才倾斜。三是实行人力资本优先积累, 让才能激活人才干事业的本领。船舶海工配套企业可率先实行人力资本优先积累战略, 做到“三个舍得”, 即舍得投资、舍得开发、舍得培养。通过人才资源的开发利用, 真正把人力资源转化为人力资本, 进而转化为科技优势和产业优势。
三、船舶与海工产品配套业人才资源开发的对策措施
为保证南通船舶海工配套业人才资源开发战略的顺利实施, 还必须采取如下南通船舶工业人才资源开发的新对策和新措施。
1. 解放思想, 更新观念, 强化船舶工业人才开发的组织领导。
解放思想是解决船舶及配套工业人才资源开发难题的钥匙。解放思想最重要的是更新思想观念。一要树立科学的人才观;二要树立经济教育一体化的观念;三要树立科学技术是第一生产力的观念;四要树立社会化的人才资源手要增强工作责任感, 做“尊重知识、尊重人才”的带头人, 切实把人才资源开发和人才队伍建设问题摆上重要位置, 采取积极、有效的措施, 切实做好船舶工业人才资源开发的各项工作。
2. 培育载体, 拓展渠道, 加大船舶工业人才智力的引进力度。
应该根据南通船舶工业发展的需要, 优化现有的造船企业布局, 加快促进优势企业发展以培育人才吸纳的载体。要全力以赴扶持优势企业人才队伍发展。鼓励优势企业采取团队引进、核心人才引进、高新技术项目开发引进等多种方式引进急需人才, 采取方式灵活引进省内外、市内外的智力人才。扶持龙头和骨干企业建立研发机构, 加快中小船舶企业发展, 使中小企业成为人才吸纳的“蓄水池”。加大船舶工业人才引进力度, 一要落实人才引进优惠政策;二要创新人才引进机制;三要完善人才权益保障机制;四要探索建立引进人才住房保障机制。努力解决引进人才住房购房难的矛盾。
3. 整合资源, 加快建设, 构筑社会化人才教育培养培训体系。