战略性资源分析

战略性资源分析（精选12篇）

战略性资源分析 篇1

随着我国市场经济的不断深入, 市场的竞争更加激烈, 企业的生存和发展变得更加困难。而企业在发展的不同时期采用战略性人力资源管理模式, 可以使得企业的人力资源最大程度地发挥其功效和价值, 从而提升企业的核心竞争力。在当前企业生存和发展面临严峻挑战的情况下, 只有做好企业的人力资源管理工作, 才能保障企业的平稳和健康发展。因此, 强化战略性人力资源管理, 具有重要意义。

一、战略性人力资源管理的应用价值

(一) 提升企业员工的综合素质

战略性人力资源管理的核心理念就是改变企业员工的管理方法, 提升员工的工作效率。根据现代管理学理论, 企业员工总价值就是企业的经济效益, 因此人力资源管理的最根本目的就是实现企业员工自身价值的最大化。而要想实现企业员工价值的最大化, 则必须要提升企业员工的职业素养和业务能力;只有这样, 员工才能保证按时完成业务目标, 才能在工作中体现自身价值。而一个良好的人力资源管理制度可以确保企业所有的工作人员上下一心, 有共同的奋斗目标, 能在工作过程中不断巩固和强化自身素质, 在这一过程其价值自然得到体现。

(二) 保障企业的可持续发展

战略性人力资源管理模式可以为企业储备足够的人才, 从而保障企业的可持续发展。企业员工作为企业管理制度的直接承载对象, 其也是企业经济效益的直接实现者。企业员工通过企业的优化管理, 更好地在自己的岗位上履行职责, 凭借自身的能力实现自我价值。但是也要意识到, 由于个人的力量有限, 只有通过一定的方法将企业所有员工的力量组织起来, 从而形成一股强大的向心力, 也就是企业的核心竞争力, 才能从根本提升企业的核心竞争力, 实现可持续发展目标。

二、战略性人力资源管理及理论基础分析

(一) 战略性人力资源管理与理论基础的内在关系

人力资源管理的顺利实施必然离不开科学合理的理论作指导, 人力资源管理理论涉及到很多方面。其理论基础可以直接影响企业员工的绩效, 影响企业的凝聚力, 从而影响企业的效益。优秀的战略性人力资源管理理论基础可以在企业内部产生一种积极向上的氛围, 可以将企业各部门有机地组合起来, 通过与人员岗位分工管理理论、会计管理理论以及财务管理理论相结合, 更好地实现企业的管理, 提升企业的工作效率, 从而确保企业长久、健康发展。此外, 战略性人力资源管理理论基础还可将员工的管理与绩效奖惩理论、侧面激励理论等联系起来, 根据不同的需要对员工采取管理措施, 使得企业员工能保持良好的工作状态, 实现自我的价值的最大化, 自然而然地带动了企业的效益发展。

(二) 战略性人力资源管理理论功能

要想明确战略性人力资源管理的理论功能, 则首先需要明确战略性人力资源管理理论在本质上是一种对企业员工的激励方法。而企业在进行员工的岗位调动时, 也可通过战略性人力资源管理理论作为依据, 以此来保证企业员工岗位职责分配的合理性。此外, 战略性人力资源管理理论也是企业会计财务工作的保障, 因为其对财务管理的基础理论要求较高, 而财务管理对其的依赖性也高, 两者相互促进, 相互发展。总之, 战略性人力资源管理理论对于企业其它工作的顺利完成起着保障性作用, 其功能性很强。

(三) 战略性人力资源管理的发展趋势

随着当前网络时代的深入, 企业的人力资源管理必须与当前的需求相适应, 拥有高素质的人才、先进的技术以及先进的设备等。只有这样, 企业才能根据社会发展的新形势来调整人力资源管理策略, 为企业的人才流动以及生产经营注入活力, 从而实现企业的可持续发展, 让企业能够在竞争激烈的市场环境中长期生存。

三、结束语

随着我国市场经济体制的完善, 我国市场的竞争更加激烈, 企业的生存和发展面临挑战。而战略性人力资源管理理论作为一种新型的管理理论, 可以有效地提升企业员工的专业素养和综合素质, 从而让企业员工能够更好地发挥其自身价值, 实现企业社会价值和经济价值的最大化。从内在联系上来说, 理论基础是实施战略性人力资源管理的理论指导, 也是企业核心竞争力体现的重要保障。而随着当前网络经济的发展, 企业的人才需求发生变化。因此, 未来企业的战略性人力资源管理必须满足社会形势的新需要, 在此基础上对企业的人力资源进行合理配置, 从而实现企业的可持续发展。

摘要：随着当前我国市场竞争的日益激烈, 企业的发展重心开始转移。企业经济效益的好坏不再是衡量企业核心竞争力的唯一标准, 技术和人才在企业发展中所占的地位越来越重要。人力资源管理作为企业人才的直接管理方式, 其受到人们越来越多的关注。本文从战略性人力资源管理的重大意义开始, 对相关理论进行简要分析。

关键词：战略性人力资源管理,理论基础,人力资本

参考文献

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[2]张娟娟.加强人力资源管理提升企业核心竞争力[J].现代工业经济和信息化, 2012 (18)

[3]刘金辉.战略人力资源管理与绩效管理问题探究[J].人力资源管理, 2013 (06)

战略性资源分析 篇2

无论国家之间，还是企业之间的竞争，人才都作为“第一资源”，而列现代企业管理的四大支柱之首的人力资源管理，对于挖掘人的才能和潜力所起的作用毋庸置疑。马克思主义认为：人是生产力中最活跃的因素；美国管理学权威彼德.杜拉克说：“企业或事业唯一的真正资源是人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。”在现代烟草企业管理中，人力资源管理战略对烟草企业的未来发展至关重要。

一、人力资源管理战略的重要意义

人力资源管理是烟草企业提高效益的基础。人力资源管理职能可以帮助现代烟草企业实现其主要的战略目标：降低创造价值所需的成本并通过更好地满足顾客的需要来增加价值。从战略的角度上讲，人力资源是企业的一种长期财富，其价值在于创造企业与众不同的竞争优势。任何成功的企业，其成功的根本原因在于拥有高素质的企业家和高素质的工人。在经济全球化浪潮汹涌的今天，相对于人力资本而言，资金、原材料和机器设备等传统竞争手段的有效性正在减弱。人力资源在企业整个资源结构中处于越来越活跃的状态，人力资源及其创造力正在成为价值创造之源，在企业成长中的贡献越来越突出，因而人力资源管理自然成了现代管理的焦点，拥有高素质的人才，才能保证企业在竞争中的突出优势，才能立于不败之地。

人力资源管理是我国烟草企业获取核心竞争力的源泉。在我国已经加入WTO十余年的情况下，我国烟草市场面临着激烈的竞争，竞争不容烟草企业有丝毫的懈怠，产品成本的降低、质量的提高也不是无限的，竞争的优势不仅仅在于成为成本的领先者或者差别化的产品，更重要的在于能够开发企业的特殊技能或核心能力。要拥有这样的能力，就意味着企烟草企业必须依赖有学习和创新能力的员工，因为他们身上具有一种适应环境发展要求的能动特性。因此，可以说企业核心竞争力和竞争优势的根基在于企业人力资源管理过程中的人力开发。离开了企业人力资源的开发，企业核心竞争力便会成为无本之木，无源之水；企业的竞争优势就难以维继。对人力资源的开发，在很大程度上己经成为企业成功与否的关键。但是，并不是人力资源的所有特性都可以成为竞争优势的源泉。只有当这资源和能力被市场认可时，人力资源才可以由潜力转化为现实的竞争优势。有效的人力资源管理恰恰是与企业核心竞争力的培育密切结合而进行的，为企业核心竞争力的形成与增强奠定坚实的人力资源的基础。

科学地开展人力资源管理是烟草企业形成凝聚力和建立内部品牌优势的关键。烟草企业的凝聚力关系到烟草企业的欣欣向荣、兴旺发达、未来前途，而科学地开展人力资源管理是烟草企业凝聚力的保证。人力资源管理对于企业而言，具有双重功效，显功效诸如招聘、培训、报酬、奖惩、晋升等，每个企业都充分重视，因为这些要素是企业正常运转的必要条件。但是人力资源管理的潜功能在维护企业正常运转方面照样发挥着不可替代的作用，例如沟通、冲突、矛盾、协调等，常被某些企业领导所忽视。而实际上人力资源管理是企业正常运转的润滑剂，良好的职能运作能使企业获得最宝贵的东西：内聚力和向心力，这双重功能产生的结果更是硬的生产力的提高和企业利润的提高。我们善于倾听和沟通，又充分地重视了矛盾和冲突，那内部的协调系统必能进入良性循环，一个充满和谐、有凝聚力和有竞争力的组织必能为每个员工创造最好的工作环境和给员工最好的回报，而心情舒畅的员工也必能为组织创造更多的利润和更多的财富。

另一方面，在烟草企业内部品牌建立中更多可以通过人力资源管理，提高员工的素质，建立员工形象，使之关心社会大众、遵守社会道德，更好的热情的投入工作，这是烟草企业内部品牌建设的过程，而人力资源管理是内部品牌建设的先锋。很多烟草企业集团投入大量的人力、财力进行市场活动、广告宣传、却忽视了内部品牌，以及员工内部的培养，最终导致失败，比如安然事件，失败不是因为广告、或者市场推广做得不好，而是内部员工操守出现问题，这可以决定一个企业的成败，人力资源管理应该成为企业品牌建设中的利剑，帮助公司加强竞争能力，提高员工各方面的素质，建立和维护良好的社会形象。

二、当前烟草企业人力资源管理工作的现状

由于种种原因，我国烟草企业在自身定位、现代人力资源开发等缺乏自主权，也使员工们在工作岗位上找不到自己的位置，找不到努力工作的远景目标；这样导致了烟草企业和员工工作主动性不强，主要表现为：

烟草企业人力资源观念落后和人事规划战略定位不明确。近年来，尽管虽然近年来有部分烟草企业在人力资源管理方面作了不少探索，但是大部分烟草企业仍然将人力资源管理工作看成是单纯的人事管理活动，主要进行简单的劳动组织、档案管理、工资分配、考核升级等低层次的管理活动，没有真正认识到人力资源是一种能动的，具有巨大开发潜力的资源，没有把它提升到企业的战略发展的高度进行规划、配置、开发和利用。

另一方面，我国烟草企业专业技术人员知识水平和创新意识亟待提高；高级管理人才和高新技术人才不足。我国烟草企业对人力资源的资本投资低于世界知名烟草大企业平均水平。这些都使得我国人力资源的开发迫在眉睫。烟草企业缺乏对企业内部人事规划的认识和自身的定位，无法组织和建立未来竞争所需要的资源和竞争力，导致人事规划战略不明，使人才无法或很难与企业共同进步，导致优秀人才离去，企业出现用人不当、招聘失败等人事风险。

烟草企业组织结构紊乱和工作流程松散。我国烟草企业结构不能配合企业战略的实施，更加造成人力资源的浪费，使烟草企业难以整合和提升烟草企业内部的人力资源。这种企业内部的人力资源管理混乱，极易导致企业出现核心员工离职，人事风险的发生和企业经营的倒退不可避免。工作流程与部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法为企业创造附加值，造成人事关系复杂、员工凝聚力下降；企业内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运做体系有疑虑；管理层和员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，管理政策不能得以全面贯彻和准确反馈，从而引发人事危机或给企业造成重大损失。

薪酬激励机制缺乏。当前，由于烟草行业的特殊性和国家政策体制的约束等诸多因素，导致我国烟草企业缺乏有效的绩效评估制度、薪酬体系、员工福利制度等激励机制，以致使人才的成长落后于烟草企业的发展。另外，企业内部的裙带关系复杂，员工的晋升、加薪等制度缺乏透明度，使员工感到缺乏公正性，对企业丧失信心并产生抵触情绪，导致影响了烟草企业的凝聚力，不利于广大企业员工发挥主动性、积极性，进而影响了烟草企业长远的人力资源开发和烟草企业效率的提高。

烟草企业对员工的培训和人文关怀也不够。在后金融危机时期，尽管我国烟草企业的员工培训经费投入巨大，也确实做出了一定的成绩，但是仍然不能跟上时代的步伐。烟草企业没有把人力资源培训纳入企业整体规划战略，没有上升到一个战略高度；企业培训工作没有和企业其他职能部门及时联系沟通，人力资源部不了解企业营销系统所要解决的问题，培训是为了培训而培训，忽视培训是解决问题的一种手段，使培训变成了企业的一种时尚。培训课程设置单

一、枯燥、无味，缺乏系统性和实质内容。

另一方面，烟草企业追求利润和提高效益，无可厚非，但是也要考虑和照顾员工，尽可能地为企业员工实现自身的价值创造尽可能多的条件，把对员工的人文关怀落到实处，以便调动他们的积极性。

新经济时代的最大特点是人的价值被认可，“人本观念”已深入到企业经营的各个方面，这使得人事制度的建立和人事的选择都成为企业经营的重要一环，慎重的选择、任用，是双方面适应的结果。企业规避人事风险中遇到的问题需要系统地解决，只有各方面在公正、公平规范的市场环境下，化解风险才有可能，否则规避人事风险很容易触礁。

三、烟草企业如何做好人力资源管理战略

烟草企业人力资源作为一种智力资源，是能够给企业带来丰厚剩积累资本，是企业能够长期稳定发展的原动力，是现代企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键因素所在。因此，作为现代企业人力资源管理，首要任务应当是人才的选拔，而企业的可持续发展要求现代企业必须具有一批高素质、强业务、懂管理、会经营、精专业的复合型骨干人才。时代的要求，企业发展的需要，对现代企业的人力资源管理提出了更加严格的要求，人才的选拔作为现代企业的人力资源管理首要内容，做好烟草企业人力资源工作，须从以下几个方面努力：

第一，人力资源管理战略与烟草企业发展战略相一致。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着巨大的支持和推动作用，因此，烟草企业人力资源战略的制定，应以烟草企业总体的发展战略为指导，以远景规划所规定的目标为方向。也就是说，烟草企业要获得人力成本的最优化和员工获得人力资本的持续增值，最终达成个人目标与烟草企业目标的一致和平衡，必须使人力资源成为烟草企业核心竞争力的源泉。通过发挥人的最大主观能动性，取得最大的使用价值，达成人力成本最优化，同时通过提高员工能力，激发活力，培养全面发展的职业化员工，来保持人力资本持续增值，最终达成个人目标与组织目标的一致和平衡。因此，烟草企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚烟草企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。

第二，烟草企业整个领导层高度重视人力资源战略。烟草企业的主管领导要把人才问题当成一种战略来考虑，授权人力资源管理部门成立由高层管理人员、资深技术专家、企业优秀骨干和技术人员代表组成的专门评选机构，根据企业发展的需要，制定出严格的评选标准和要求，由人力资源部具体负责，严格按照程序来执行；最重要的是搞好烟草企业的人力资源规划，搞清楚企业各岗位人员的现状、需求状况和具体要求，针对岗位特点和工作性质的需要而进行人才选拔。要做到有的放矢、岗有所需、人有所值；

另一方面，在选拔人才上，坚持“德才兼备”的原则。人才的选拔必须把品德、能力、学历和经验作为主要依据。信息时代的到来给企业人才的选拔提供了更为广阔的空间，烟草企业的人力资源管理部门可以按照自己实际的需要，通过人才市场、报刊广告、互联网、猎头公司、熟人介绍等多种有效的人才招聘渠道，招聘到自己需要的人才。

第三，构建科学的长效员工培训机制。进行教育培训是提高员工素质，增强业务能力，开发员工潜在能力，加强员工对企业了解，积极培养储备人才，增强烟草企业未来竞争实力的重要手段。信息时代、知识经济时代的到来，世界经济一体化的发展，对烟草企业人才的要求越来越高，烟草企业间的竞争实质上是人才所拥有知识的竞争，因此，烟草企业的员工必须进行及时的充电和学习，不断进行自我提高，否则必将被社会淘汰。人力资源管理部门为了烟草企业的长远发展就必须做好企业战略性人才即优秀管理人才、专业技术人员和科研人才的储备工作，通过多种形式的学习和培训，造就和培养一批素质高、能力强、业务精的复合型人才，使之成为企业增强竞争实力、谋求长远发展的核心骨干力量。烟草企业的培训工作必须针对不同员工的不同的培训目标而进行，必须在征求各部门需求信息的基础上，分层次进行。对员工进行的教育培训，使员工达到知识更新、能力培养、思维变革、观念转变和心理调整的目的。市场经济的发展客观上要求烟草企业逐步建立起一种完善的良性培训机制，及时地反馈培训信息。

第四，制定科学的员工激励机制。激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，它的顺利进行离不开企业人力，资源管理系统框架的建立以及机制的完善。烟草企业必须从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，并让激励机制与人力资源管理的其他环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、考核等等）相互联结、相互促进。当然激励机制的最重要部分则体现在对员工的奖惩制度上。因此企业一方面要通过分配制度的改革，承认人力资本产权，特别要注重以核心员工收入分配为突破口，将核心员工的人力资本价值参与分配促进人才价格机制形成，另一方面须认真研究烟草企业员工尤其是核心员工的不同需求，通过事业发展、增进感情、优化环境等手段，充分调动员工的积极性和创造性，尤其是创造无限的事业发展空间来稳定和吸纳人才，应当成为企业留住人才的基本策略。

第五，加强对烟草企业员工的人文关怀和企业文化建设。烟草企业文化是烟草企业发展的凝聚剂和催化剂，对员工具有导向、凝聚和激励作用，是烟草企业在长期的生产经营过程中所形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体。它产生于烟草企业自身，得到全体管理者和员工的认同与维护，并随着烟草企业的发展而日益强化，最终成为烟草企业进步取之不尽、用之不竭的精神源泉。一个企业之所以能够成为优秀的企业，一个十分重要的原因，就是它成功地创造了一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，作为企业核心价值观念的企业文化一旦被全体员工衷心认同或共有，它就会影响人们的思维模式和行为模式。在优秀的烟草企业文化下，才能增进企业员工的团结和友爱，减少教育和培训经费，降低管理成本和运营风险，树立积极的工作价值观，使员工真正感受到成功的乐趣，体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业尽职的精神，最终使企业获取巨额利润。

科技创业企业人力资源战略分析 篇3

一般科技创业企业人力资源管理方面主要有以下几点突出问题：

激励和贡献大小不相匹配，如在薪酬方面过低或过高用人，倒致留不住人，人才流失严重；发展战略与人力资源管理不匹配，如用人随意性强，没有较长远的构画；公司发展与员工发展不匹配，如没有很好地以“人”为本，随着公司的快速发展壮大缺少对人力资源的投资力度，造成人力服务未能协调同步提速；用人未能有效信任与授权，很难形成向心力；缺乏充分沟通能力及劳动契约化有效管理。

为此，我们因应如上诸方面出现的问题列举相对战略性指导解决方案，谨供参改：

完善考核激励体系，以个人的表现、能力和努力程度，通过报酬等激励措施体现出来；加强人力资源规划，实事求是地将人力资源管理和公司发展战略目标有机结合，根据企业发展不同时期注意挖掘、补充、留住、储备合适的人才；随着公司发展壮大，有的放矢加强人力培训工作并因人而异为其设定职业生涯规划，不能只顾业主自身的资本积累；经过充分考察后，用人不疑，让员工感觉到自己是被肯定、信任的团队中不可或缺一员；授权方面恰当有效，既不束手束脚，也不失控；加强企业领导和员工沟通力度，领导应认真倾听员工的声音，调动其荐效积极性，并将企业高层的本意真诚传递给员工，进行有效沟通；随着市场经济发展，应将劳资关系或其他形式合作关系契约化，如同时签署三份关键协议：劳务协议、附加商业秘密协议和竞业避止协议。

此外，科技型企业在人力资源管理过程中，还应注意以下方面：

第一，用高学历人才之价值观问题最大，包括国内所有企业在内也很突出，大部分认为高学历的人才如本科、硕士、博士都是企业要挖的重点，至少可以包装自己的企业。高学历人才固然受过良好教育，但“教育”两字至今很多人未理解透彻，知识上的教育，不代表一个人整体素质的提高，君不见来自一流大学的人才未必工作成绩就比一般学校好；尤其在发挥中华传统文化—儒家之精华部分，更是未尽人意，这是有目共睹的，也是中国教育最悲哀的一面。笔者深入研究过跨国公司人力资源管理，发现如上海的国际大银行，人家招聘不是唯高学历是举，相反要求有多年的工作经验并踏踏实实的人才，甚至中专生也要，其用人主要是通过较长时间多方面现实考核，如敬业精神、团队协作、业绩、工作态度与纪律性、责任心、工作能力等；将恰当的人才安排在恰当的岗位。纵观国内企业用人方面，价值观真是离奇千里，毛病太大了。笔者再次强调任用合适的人才，才是最合理的。

第二，要注意在不同发展阶段的用人之道。由于中国特定的国情及企业自身的状况，笔者提议创新企业在不同发展阶段应用如下策略将更加有效。1、初创阶段，创业业主应亲力亲为，注意节约各种成本，艰苦创业，大可不必招兵买马，尽量使用较铁的员工，抑或是亲朋好友。2、进入成长阶段，当初协助创业的人才心态将发生变化，应及时进行有效沟通、有效补充、有效授权、有效激励；相关管理制度要跟上，否则将出乱子，因为人心难测，随着公司的快速壮大，不排除人心浮动，可能出现判逆、克隆、争功等私心。3、企业进入成熟阶段，应果断溶入组织和企业文化管理，迅速完成从游击队到正规军的转型，引进职业管理人员进入中、高层管理团队，固化组织结构。

战略性资源分析 篇4

1. 对组织创新的初步理解

其意思可初步理解为由于社会竞争力或市场变动等各种外在因素的打击, 以及企业内部的需求从而使企业对自身进行调整组织创新改革, 让整个组织能够焕然一新, 迸发出更多的潜力, 以便使自身保持均衡的发展。通过不断反思、总结然后得出来的创新能让更多组织对自己更更深层次的剖析, 进而自身的竞争力不断得到提升。

2. 组织创新的特征所在

组织对资源调配的方式多种多样, 如人力、物力、财力等等, 所以它的特征为: (1) 组织创新在相当一部分基础上是与社会各企业及行业存在这联系, 首先通过社会上各行业的创新进而使组织本身得到一定程度上的创新。 (2) 组织创新依靠公司经济以及企业通过改革而为自身重订的目标来支撑着, 让这个现实可行的目标不断指引着整个组织的前进、提升整体竞争力。 (3) 组织创新在一定程序上意味着公司的某些功能和结构在不断的调整和完善, 让整个组织的运行更加的流畅, 减少出错的环节尽可能让组织保持最大的冲击力, 有足够的活力去应对市场的风云变幻。

3. 组织创新具体内容

企业结构链是否变地越来越粗壮, 企业生存力是否越来越强, 其关键因素不仅是企业的经济实力, 更重要的是企业文化、企业核心理念以及人力资本。然而组织创新它不是宏观结构而是微观的结构, 是根据每个个人而言的。个人知识改变了, 那组织创新力也会随之变强。同时企业文化的改变也是被大部分组织最容易忽略的部分, 没有一个正确的组织核心理念很容易在商海的博弈中迷失方向, 通过组织文化的创新不断能让组织人员的思想跟上时代的进步更能够提升整个组织的凝聚力创造力。

从组织的结构以战略方面而言, 企业希望打破外部环境对其制定的条条框框, 使之具有趋向性。企业战略性的观念是希望抓住机会及时掌握市场的需求在第一时间制定出新的市场规划方案, 以及通过不断变化的市场结构激发员工创新意识, 优化内部结构。

二、战略性人力资源管理与组织创新性之间的联系

1. 战略性人力资源管理的利害之处

随着企业文化的进一步改变, 企业管理层面的不断更新, 人力资源的管理也逐渐成为企业生存和发展的关键要素。所以要想适应市场需要企业间的战略资源管理方式也应用而生, 及重要性首先体现在人力资源可充分利用劳动资源, 引进新的技术, 从而促进经济增长。其次, 战略资源管理为公司实现新型战略目标及具体实施计划提供了最有效的信息, 更好促进目标的实现。最后, 战略人力资源管理可以为公司引进新人才, 使公司文化多元化, 从而改善企业竞争优势, 实现员工价值最大化。

2. 战略性人力资源与组织创新的关系

战略性人力资源在很大程度上取决于组织创新的成功与否, 所以它们之间相辅相成的关系为公司制备了一个完整的管理系统。战略人力资源在产品的生产、技术的改革创新方面起到了推动作用, 然而组织创新又为人力资源管理提供了良好的基础条件。

三、战略性人力资源管理对组织创新的作用原理

1. 多元文化对组织创新的影响

多元文化推动组织创新, 并且为组织创新提供有价值的信息, 并且战略资源管理对组织创新在某种程度上起到了建设性的作用。在多元文化的基础上建立新的公司管理机制, 优化员工团队, 激发员工积极性, 开发员工创新意识的潜力, 为员工团队创造良好的公司氛围, 因为一个组织如果没有一个良好的企业氛围会让整个组织缺少凝聚力、创造力, 对企业本身来说就是一种巨大的损失更不用说对组织创新的益处。在战略性资源管理和组织创新中都是把以人为本作为核心理念, 使员工自觉规范自身的行为, 通过大家不断的认同企业的文化、精神等会更愿意将自己的精力投入到企业的创新发展中去。

2. 优化组织结构并且促进组织创新

只有公司组织结构不断改进、优化, 组织创新在一定程度上才会有所提升。新型的组织结构从不同方面超越原有结构链, 如精简人力、优化岗位以及优化公司各个部门的组织结构等, 使新组织结构更加趋于正规化、专业化, 更加适应市场发展需求和公司利益最大化的新规章制度。

3. 公司业绩对组织创新的促进作用

公司业绩指员工通过高效的工作完成率、较强的工作能力以及各个方面的因素综合起来为公司争取到最大的经济效益, 作为评定不同员工的业绩因素。同时业绩也无可厚非的成为公司人力资源管理系统的主要核心内容, 人力资源管理发挥其职能在一定程度上可以提高公司的业绩。在战略性人力资源管理中, 业绩的绩效、创新性态度以及公司员工的业务完成率, 工作能力作为员工评定结果的依据, 从而给予一定的奖赏或惩罚, 并且以此为基础让员工发现自己在以往工作中的不足之处。在以后的工作中加以改正。在员工实现了最基本的生活物质方面的目标时, 便开始追求精神层面的目标在工作中实现自己的人生价值, 也把员工从传统的工作模式中解放出来, 用新策略、新思路、新方法投入到工作中。

四、结论

综上所述, 战略人力资源管理和组织创新相辅相成, 它们共同决定了公司如何适应市场需求的命脉, 减轻企业压力。使公司在生产中获得最大经济效益, 并且在本行业中拥有一定的优势。即使市场规律在不断变动, 科技业也愈演愈烈但不断改进的战略人力资源管理及组织创新策略也足以应对。所以一个企业生存的关键不单单是多元的企业文化和企业优秀的员工团队, 更重要的是企业的战略人力资源管理和组织创新。

摘要：在当今这样科技迅猛发展, 人才不断涌现且竞争愈演愈烈的社会环境中, 行业与行业、企业与企业之间的竞争力也越来越强烈, 压力也随之越来越大。这样的状况也一再要求企业的管理、创新、销售、组织等各方面都要有所改变以适应新的市场要求, 触及产业链的发展提高公司业务水平。企业所做的一切改变和努力可归为战略性的组织与创新型策略。此文就组织创新的内容与战略人力资源管理之间的关系进行了描述, 并且分析了战略人力资源对组织创新有什么重要作用。

关键词：战略人力资源,组织创新,作用机理,分析

参考文献

[1]徐凤辉.人力资源管理中组织创新初探[J].经济发展与管理创新, 2012, (12) :23-42.

[2]陈辉.浅议战略性人力资源管理[J].中小企业管理与科技, 2010, (9) :46-53.

[3]景广丽.战略人力资源管理对组织创新的作用机理研究[J].商情, 2014, (36) :274.

[4]王培.战略人力资源管理对组织创新的作用机理分析[J].中国市场, 2013, (30) :76-77.

中国石油、天然气战略资源分析 篇5

一、中国油气资源前景堪忧

目前我国石油资源量约为1040亿吨，天然气资源量约54万亿立方米；石油最终可采资源量135亿—160亿吨，天然气最终可采资源量10万亿－12万亿立方米。

按2002年人口统计，我国人均石油剩余可采储量1.87吨，人均天然气剩余可采储量1552立方米，分别相当于世界人均水平的7.8%和6%。

(一)油气资源日益紧缺

(二)资源潜力仍然较大

(三)未来保障任务艰巨

二、我国油气资源面临的问题

在目前我国经济快速发展的过程中，油气资源勘探和开发面临五大问题：

l、后备可采储量不足

2、风险勘查投入不足

3、缺乏供给保障机制，很难适应市场变化

4、科技总体水平不高，不能满足增储上产需要

5、环境问题严重，尚未得到充分重视

三、中国致力于解决油气供需不平衡矛盾的措施

1、油气的大力勘探、开发

2、积极开展国际合作，增强我国油气进口的安全性

3、加快建立国家石油储备体系，保障国家石油安全

正文：

一、中国油气资源前景堪忧

国际权威机构近日公布的预测数字显示，中国目前石油需求增长将占同期世界石油需求增长的1／3。据国务院发展研究中心市场经济研究所介绍，中国石油市场是世界需求量增长最快的市场(国家)之一，2000年中国的原油净进口量为5983万吨，2002年为6941万吨，成品油进口2034万吨；据海关统计，2003年1-10月，我国进口原油7415万吨，成品油2374万吨。预计2004年中国将取代日本，成为仅次于美国的第二大石油消费国。近年中国经济保持持续高速增长，由于经济增长速度与石油消费量之间呈高度正向相关关系，预计今后几年中国石油消费量将继续保持较高增长态势。比较保守地估计，2010年中国原油的需求量将达到3亿吨，原油需求缺口达到1亿吨，2020年需求量达到3.8亿吨，缺口达到1.6亿吨。

但是目前中国人均石油开采储量只有2.6吨，是世界平均值的1／10，这意味着中国石油消费对国际市场的依赖程度将越来越大。更有人预测，到2010年，中国原油进口依存度将逼近50%。

(一)油气资源日益紧缺

目前我国石油资源量约为1072.7亿吨，其中约71.61%分布在陆上，约22.93%分布在海洋。

表1第三次全国油气资源评价石油资源状况

单位：亿吨、%总计可采储量=可转化资源量+已探明资源量

我国目前已发现500多个油田，其中大庆油田、胜利油田、辽河油田、克拉玛依油田、四川油田、华北油田、大港油田、中原油田、吉林油田、河南油田、长庆油田、江汉油田、江苏油田、青海油田、塔里木油田、吐哈油田、玉门油田、滇黔桂石油勘探局、冀东油田等油田产量、储量较为可观。

但是，在我国已发现的油田中，除大庆、胜利等主要油田外，其他油气田单位面积储量普遍较小，低品位油田居多，而且埋藏较深、类型复杂、品质较差、工艺技术要求高。在剩余可采储量中，优质资源不足，低渗或特低渗油、稠油和埋深大于3500米的超过50%，而且主要分布在西北和东部地区。随着勘探开发的不断深入，剩余石油资源中质量差、难开采的比重将越来越大。

总的看，勘探难度逐渐增大，隐蔽、复杂油气藏已成为勘探主要对象，地表及地质条件复杂的地区正成为勘探的重点目标区。老油田已进入高含水、高采出阶段，综合含水率高于80%，平均采出程度大于65%，原油产量呈递减趋势，开发难度越来越大，开采工艺要求越来越高。

截至2002年年底，石油累计探明可采储量63.95亿吨，其中剩余可采储量24.28亿吨，居世界第12位，人均石油剩余可采储量1.87吨，相当于世界人均水平的7.8%，仍属“贫油大国”。

2002年7月31日，中国石油商务网最新天然气资源评价，我国常规天然气资源量为55.16万亿立方米：根据第三次天然气资源评价，我国常规天然气资源地区分布如下：

表2我国常规天然气资源地区分布单位：万亿立方米，%

截止2002年底，我国天然气累计探明可采储量2.56万亿立方米，其中剩余可采储量2.02万亿立方米，居世界第17位，人均天然气剩余可采储量1552立方米，仅相当于世界人均水平的5%，属于名副其实的“贫气大国”。

(二)资源潜力仍然较大

从总体上看，我国油气资源仍有很大潜力可挖。截至2002年，我国石油待发现可采资源量约为71亿～96亿吨，平均探明率43.4%，其中，东部地区平均探明率超过60%，中西部地区和海域低于30%，均低于73%的世界平均探明率：天然气待发现可采资源量7.4万亿～

9.4万亿立方米，平均探明率23.3%，远远低于60.5%的世界平均探明率。由此可以看出，我国油气资源探明率较低，整体上处于勘探的早中期阶段。

另外，由于中国油气开采和勘探技术条件的限制，我国一些埋藏较深、类型复杂、工艺技术要求较高和自然条件较差，以及一些深海油气田的开采、勘探还相当有限，基本处于开发的早中期阶段。随着相关技术的日益成熟和进步，我国油气资源的开发可望取得较大的进展。

(三)未来保障任务艰巨

根据中国经济的高增长率和能源消费弹性系数预测，到2010年，我国原油消费总量将达到3亿到>.2亿吨，届时中国原油的进口依存度将逼近50%。我国的油气资源保障将面临很大压力。

我国经济的持续快速发展，决定了我国油气资源的需求将与日俱增。预测到2010年，2020年石油需求量将分别达到3亿吨、3.8亿吨，天然气需求量也将分别达到1200亿立方米、2000亿立方米。如果同期我国油气资源得不到重大的发现，国内石油生产能力只能保持在1.8亿～2亿吨之间，缺口分别为1亿-1.2亿吨、1.8亿-2亿吨：国内天然气生产能力大约为1000亿立方米、1500亿-1600亿立方米，缺口分别为200亿立方米、400亿-500亿立方米。可以预测，2010年国内石油、天然气产量对需求的保障程度分别为57%、83%左右；2020年为50%、78%左右。2020年到本世纪中叶，供需缺口还将继续加大。为了保障我国经济健康、快速发展，我国油气资源勘探工作的压力很大，提高油气资源保障能力的任务十分艰巨。

二、我国油气资源面临五大问题

在目前我国经济快速发展的过程中，油气资源勘探和开发面临诸多问题。

1.后备可采储量不足

我国油气资源的后备可采储量少，特别是优质石油可采储量不足，缺乏战略接替区，西

部和海相碳酸盐岩等区域的勘查一直未能取得战略性突破，后备可采储量不足已成为制约进一步增加油气产量和满足需求的主要矛盾。

2、风险勘查投入不足

基础性、公益性的油气前期地质工作具有探索性强、周期长、风险大的特点，作为一种相对独立的国家公共事业，主要应由政府出资，其成果提供全行业、全社会使用。近年来，国家对这项工作投入少，缺乏有效的机制，发现性调查评价工作力度不够，基础地质理论研究长期没有取得重大突破。

3.缺乏供给保障机制，很难适应市场变化

目前我国尚未建立起完善的油气资源安全供给保障机制，油气的资源储备和原油及成品油储备，还缺乏统一规划和布局。我国国家级油气资源战略储备体系刚刚开始建设，进口安全机制和特殊情况下的石油供应应急机制还不完善。

4.科技总体水平不高，不能满足增储上产需要

尽管我国在陆相生油、滚动勘探开发及大型非均质砂岩油田开采技术等方面处于国际领先水平，但我国油气资源勘探开发总体科技水平还不能适应当前增储上产的需要。随着油气资源勘探开发难度的加大，对科技水平的要求越来越高，一系列关键理论和技术，如海相碳酸盐岩成藏理论和深水钻探，山地地震、难动用储量开发技术等亟待突破。

5.环境问题严重，尚未得到充分重视

油气资源的勘探开发、油气长距离输送以及油气加工过程等都会对环境带来破坏和影响，有的还非常严重，致使土质严重酸碱化、水质和空气污染，影响了局部地区的土壤和生态环境。但油气资源勘探开发引起的环境问题尚未引起各方面的高度重视，在勘探开发中有效地保护生态环境的意识还有待进一步加强。

三、中国致力于解决油气供需不平衡矛盾的措施

1.油气的大力勘探、开发

最近几年，我国加大了对西部油气资源的勘探、开发力度，在西部的塔里木、准噶尔、鄂尔多斯、川西北等地区已经取得了很好的发现。由于我国海上油气勘探、开发力度的逐渐进步，近期在东海、南海等地也有较大规模的资源发现。今后5至10年内，我国油气勘探将集中力量重点对三大战略区——鄂尔多斯盆地、准噶尔盆地、松辽盆地南部地区——和两大战略后备区——塔里木盆地、柴达木盆地——进行勘探。

另外，我国对进入后期开采阶段老油气田进行进一步技术更新改造，进一步延长了其开采年限。

我国在西部塔里木地区蕴藏着丰富的天然气资源，为了解决东部特别是长江三角洲地区

对油气资源的迫切需求，国家投资建设了东西跨度长达4200公里的西气东输工程，建成以后向长江三角洲的年输气量为100亿立方米，稳定供气30年，另外考虑沿途用气20亿立方米，总计年供气120亿立方米，这在很大程度上缓解了我国东部地区油气资源供应紧张的状况。

2.积极开展国际合作，增强我国油气进口的安全性

积极实行“走出去”的战略，利用我们的技术、资金到非洲、南美等国家去开发石油。目前中国对海外石油资源的利用，除了由政府指定的企业在国际市场上进行期货及现货贸易外，也包括在勘探、开采等领域与外方进行合作。中国和国外很多合作项目都采取“份额油”的方式，即中国在当地的石油建设项目中参股或投资，每年从该项目的石油产量中分取一定的份额。这样做有利的一面是，由于中国拿到手的是实物，石油进口量不至于受价格波动太大。中国石油海外石油开采量已达1900万吨，其中份额油约占900万吨。中石油己在海外签订合同项目26个，其中有勘探开发项目22个，管道项目两个，炼油和化工项目各1个，项目分布在四大洲的12个国家，初步形成海外发展的三大战略区，即中东及北非地区、中亚及俄罗斯地区和南美地区。中海油也在2002年斥资12亿美元收购了澳大利亚和印度尼西亚的三块石油天然气田，中石化则以5.58亿美元购买西班牙瑞普索公司在印度尼西亚5个海上油田的部分石油资产。中海油这一跨国资产并购将为其带来每年4000万桶，约500万吨原油的份额。这5个油田共有超过1亿吨的总探明储量，中海油在其中拥有的探明储量约为5000万吨，并将操作其中3个油田的生产。经过这次并购，中海油现在已经成为印尼最大的海上石油生产商。

非洲是世界各国竟相开发的地区，西非地区石油钻井成功率高达35%，远高于10%的世界平均水平。专家预测，未来5年内，非洲探明储量将至少增加150亿桶。国际市场上新增加的来自海湾以外的石油中，将至少有四分之一产于非洲国家，我国各大石油公司也在加紧非洲地区石油开发。

虽然非洲石油的储量不足中东地区的1／6，但其石油含硫量低，很适合加工成汽车燃油，目前西非各国企业基本实现了直接投资的对外开放。除非洲最大的产油国尼日利亚，其余产油国都不是石油输出国组织的成员。尽管这些国家政局不稳，但新探明的主要石油储存都位于深海区域，远离冲突地区。且这些国家彼此有摩擦，联合抵制石油供应的情况不太可能发生。中国国家主席胡锦涛2004年初的非洲之行，就中国在非洲地区开发石油资源展开了诸多讨论，在中国开发非洲石油资源方面写下了重要的一笔。

石油不但是关系到国计民生的重要消费品，同时也是一个国家重要的战略物资，保障石油的充分供给对一个国家的经济发展和国家安全都具有十分重要的意义。但是当今国际石油市场受到国际政治、军事以及地理位置等诸多因素的影响，使石油进口国的石油供应具有很大的不确定性，石油进口的安全性受到很大挑战。我国是世界石油进口大国，进口安全性意义重大。在扩大购油渠道，保证进口安全方面，我国大力开展和平外交，发展与世界各国的友好关系，积极争取从俄罗斯和中亚产油国通过陆地管道进口石油，使我国的石油进口渠道多元化，降低和分散风险，从而更安全。俄罗斯和哈萨克斯坦是新兴的石油和天然气资源大国，中国同两国在石油和天然气方面的积极合作对保障中国的石油供应安全具有重要的意义。目前，我国已经同哈萨克斯坦和俄罗斯达成有关修建石油、天然气输送管道，向我国出口能源的协议，这在一定程度上改变了我国石油进口严重依赖中东地区的局面，增强了我国

石油进口的安全性。

3.加快建立国家石油储备体系，保障国家石油安全

石油储备是稳定供求关系、平抑市场价格、应对突发事件、保障国家石油安全的重要手段。目前，我国尚未建立石油储备体系，现有原油、成品油储罐多属生产和流通的配套设施，难以发挥储备功能，一旦遇到突发事件，处境将十分被动。有关资料表明，中国现有的石油储备只够维持7天的时间。另外，国外研究机构普遍认为，未来20年国际油价呈上涨趋势。及早建立我国石油储备体系，可以减少经济代价，有利于我国在国际政治、经济角逐中处于主动地位。

“十五”期间，我国将按照国家储备与企业储备相结合、以国家储备为主的方针，统一规划、分批建设国家石油储备基地。“十五”期间，国家原油储备目标800万立方米、地下储气量11.4亿立方米。

随着中国经济的飞速发展，对石油需求不断增加，而同时我国国内石油产量却徘徊不前。石油作为一种战略资源，长期以来一直是影响世界政治和经济发展的重要因素之一，石油安全也是世界各国面临的共同问题。虽然从总体而言，未来数十年内世界石油供求关系不会发生太大变化，能够保持基本平衡局面，且越来越市场化。但在此格局之下，世界各国尤其是大国对能源的竞争也日益激烈，对能源安全的重视有增无减，纷纷进行能源战略调整。

战略性资源分析 篇6

于晓楠（1982-），通讯作者，女，硕士，副教授，南昌工学院，研究方向：职业教育，中文教学。

摘要：在我国高等教育不断发展的过程中，职业教育在国家大力支持的背景下获得迅猛的发展。职业教育的发展不仅有助于社会各方面人才的培养，还有助于我国教育的蓬勃发展。在此情况下，利用校企合作的优势，对职业教育的人才培养进行定量的分析，对职业教育的长期发展具有重要的意义。校企合作不仅是职业教育长期发展的一种战略性措施，同时也是社会多样性人才培养的一种方式。本文就校企合作背景下，高等职业教育人力资源战略进行分析，以期能够对此方面有更深的了解。

关键词：校企合作；高等职业教育；人力资源战略

引言

相较于传统的人力资源管理，战略人力资源管理属于一种新型的人力资源管理形态，该管理形態还是将来社会管理发展的一种趋势。在国家大力支持高等教育实施的过程中，高等教育抓住发展机遇，大力发展教育。高等教育在探索的的过程中，发展出来校企合作办学的新体制。高等职业教育通过对人力资源战略方案的影响，促使高等职业教育的人力资源战略方案具有一定的合理性、可行性与科学性，促进高端呢个职业学校战略目标的实现。

1.战略人力资源管理于传统人力资源管理的差异性

战略人力资源管理属于一种新型的管理模式。其实一种对人才进行有效的管理。在社会快速发展的过程中，战略人力资源管理具有一定的必要性。相较于传统人力资源管理，两者之间存在一定的差异性。

1.1理论背景存在差异

传统人力资源管理来源于相关领域理论的发展，其建立在科学管理理论、劳动经济理论与行为科学理论的基础上。而战略人力资源管理是在知识经济的发展下衍生出来的。虽然战略人力资源管理离不开相关理论的依托，但是其更重要的一点是资源理论基础的不断发展。

1.2总体战略程度存在差异

传统的人力资源管理将人力资源管理活动看作是一项职能活动，这种管理模式在人看来反倒像是一个被动者，无法掌握其中的主动性。而战略人力资源管理属于支持组织管理的战略，其在表现方面具有外部匹配域内部匹配两方面。

1.3管理部门角色存在差异

传统的人力资源管理工作只注重片面的执行管理工作，将任务下达，对相关职能实施管理。从这方面就可以看出，传统的人力资源管理属于一种消除麻烦的工作。但是战略人力资源管理无论是在日常运作、工作路程以及战略和未来等方面来看，具有一定的特殊性。

2.高等职业院校实施人力资源战略的重要性

在时代快速发展的过程中，高等职业院校的发展不仅适应时代的需求，同时也体现出了可持续发展战略的模式。在高等职业院校关于人力资源战略制定的过程中，依据人力资源有助于实现学校的战略性发展。笔者认为，高等职业院校人力资源战略的重要性主要体现在以下几方面。首先，有助于提升竞争力。当前高职院校人力资源管理还停留在传统的人力资源管理层面上，相较于现代的人力资源战略还有一段距离。在市场经济快速发展的过程中，高等职业院校的竞争其实就是人才的竞争。人才已经成为学校的发展的重要战略资源。在高等职业院校发展的过程中，探索人力资源战略，对高等职业院校人才激烈竞争方面具有重要的影响，提升竞争实力。其次，有助于高等职业院校的可持续发展。研究高等职业院校的人力资源战略，进而建立符合现代、符合高等职业院校的实际的人力资源管理体系，实现对高等人力资源管理的转变。对高等职业院校顺利和谐的发展具有重要的影响。由此可见，在高等职业院校长期发展与运作的过程中，人力资源战略在其中具有重要的作用。

3.制定高等职业院校人力资源战略的有效途径

在高等职业院校长期发展的过程中，制定人力资源发展战略，需要对相关因素进行充分的考虑。高等职业院校环境是人力资源战略的基础。笔者认为制定高等职业院校人力资源战略的有效途径应从以下几方面考虑。

3.1对国际国内教育形式的考虑

通过分析国际国内教育形式，可以清楚的认识到教育的发展趋势。在科学技术快速发展的过程中，知识经济的到来，加剧了国际竞争的激烈性。世界各国已经将人才的培养作为竞争的最大优势。教育在科学进步、经济社会中具有重要的作用。教育已经成为促进社会经济发展的重要动力。在此过程中教育已经呈现出了多元化的发展模式。在此情况下，高等职业教育应当适应发展的变化，对相关的教育事项进行调整，大力发展职业教育的战略性任务。分析国际国内教育形式，有助于高等职业院校在制定人力资源战略中明确方向。

3.2分析职业教育发展形势

对职业教育的发展形势进行科学的分析能够及时掌握职业教育的现状与发展趋势。现如今，职业教育已经获得了较快的发展，世界各国都有意识的认识到职业教育与国家产业国际竞争力之间的关系。各国政府也已经积极担任了发展职业教育的责任。依据国家的具体情况，职业教育提高人才培养质量与办学水平。对职业教育的发展形势进行分析，有助于与掌握国家高等职业院校的政策，促使高等职业院校在制定人力资源战略时抓住发展机遇。

3.3构建和谐校园文化

高等职业院校的校园文化是人力资源战略体系的重要支撑。校园文化通常指的是学校所具有特定精神环境与文化气氛。在校园文化内部所形成的人际关系、价值观念、道德准则、集体舆论以及心理氛围，都是重要的内容。高等职业院校在发展人力资源战略的过程中应当注重和谐校园文化的构建。在和谐校园文化内部，学生与教师能够更好的成长，高等职业院校能够更长远的发展。这不仅有助于学校的发展，更有利于学校人才的培养。在制定人力资源战略体系的过程中，需要和谐校园文化的支撑。

4.结语

总而言之，高等职业院校作为我国教育领域中的一种特殊教育形式，在我国教育领域中发挥着极为重要的作用。在人力资源战略发展的过程中，依据相关的理论研究制定可行的发展途径，对学校和人才的培养具有重要意义。（作者单位：南昌工学院）

（本文通讯作者：于晓楠）

参考文献：

[1]刘彩琴，刘兴.高等职业教育“共融共赢”校企合作模式的构建[J].教育与职业，2012，13（11）：56-57.

[2]寒尽.国家教委正在着手制定《发展高等职业教育的原则意见》[J].职业技术教育，2012，13（10）：68.

战略性资源分析 篇7

战略一词来源于希腊语strategus,意思是最高指挥官。在管理学中,战略一般指的是高层管理者实施的以实现组织目标为目的的某项活动。对战略的理解可以从内容和过程两个角度进行:从内容的角度看,Hill和Jones(1998)认为,战略是管理者为实现较高组织绩效而制定的详尽的决策和行动模型。从过程的角度看,Mintzberg(1994)认为战略是一个政治的、演化的过程,这个过程并不一定理性,也无需自上而下。他认为战略是形成的而非被制定的,任何战略意图都可能因某种事件、机会或员工行为等发生变化。Aktouf(1996)认为战略是对未来的洞察,随着外部环境和内部环境的变化,战略也要不断更新。20世纪80年代,战略人力资源管理(SHRM)的出现开始把战略与人力资源管理相连,如Ulrich和Lake(1991)把SHRM描述成为“人力资源实践和企业战略相连的过程”,Truss和Gratton(1994)把SHRM定义为人力资源职能、战略目标与组织目标的结合等。但对于组织战略与人力资源管理之间的关系研究,不同的理论学派其观点截然不同,本文以战略人力资源管理的权变学派和资源学派为基础,研究组织战略与人力资源战略的关联性,并指出这两种研究模式的不足之处和今后的研究方向。

1 组织战略的层次划分

一般而言,战略可以按照组织层次划分为三种类型:一是公司层战略;二是业务层战略;三是职能层战略。这三种类型的战略共同构成了组织的战略层次。

公司战略是指以实现成长和管理业务部门为目标的组织总体发展方向,通常表现为组织理念或哲学,它回答的是“我们现处于哪个行业”这一问题。公司战略决定了企业欲进入的行业类别,以及哪些业务部门应该新建、调整或出售。公司战略的制定至少包含以下四个方面:一是投资重点,把企业资源投放到最有吸引力的经营部门中去;二是采取行动,提高上述经营部门的综合业绩;三是搜寻方案,提升相关经营部门的协同效应;四是制定决策,处理多元化问题。

业务层战略是指与各个业务部门相关的决策和行动,目的是使各个部门在各自的市场中更加富有竞争力,该层战略解决的是“我们怎样竞争”的问题,所以业务战略也被称为竞争战略。虽然业务层战略被公司战略所主导,业务部门的管理人员也须制定与自身经营状况相符合的战略。最著名的业务层战略当属Michael Porter(1980)提出的三种竞争战略,其中成本领先战略强调用低于竞争对手的单位成本增加市场份额,差异化战略强调管理者尽可能使自己的产品和服务(如质量和品牌形象)有别于行业中的对手,集中战略使管理者只关注某个特定的购买者群体或者地区市场。Miles和Snow(1984)则提出了防御者、探索者、分析者和反应者等四种战略定位模式,他们认为,在单一行业中竞争的组织可以选取上述四种战略定位模式中的任何一种,并采用相应的组织结构、文化和流程。

职能层战略指的是业务单位内主要职能的履行,包括研究与开发、营销、生产、财务和人力资源。这层战略与资源的使用效率最大化相关,解决的是“我们如何支持业务层战略”这一问题。公司战略、业务战略和职能战略共同构成了组织的战略层次,战略管理强调不同层次的战略必须充分整合,公司层战略的实现依赖于较低层次的战略,同样,各类业务的运行必须与组织目标相适应(见图1)。

2 人力资源战略的界定

20世纪80年代,学者们开始把战略一词与人力资源管理相连,战略整合成为人力资源管理中热门的词汇。这一变化是由企业中的人力资源管理人员推动的,他们迫切要求提高其在组织中的地位和发言权。整合有三个方面的含义:一是人力资源政策和实践活动的整合,二者相互补充以实现组织战略目标;二是人力资源管理的重要性被直线管理者认同并内化;三是员工与企业的整合以提高其对组织的承诺或身份认同感。学者们普遍认为如果成功实现整合,员工们将更有合作性、灵活性,更愿意接受变革,因此,组织的战略规划将会执行得更为成功。

对人力资源战略的界定较早见于Dyer(1984),他认为人力资源战略就是“有关人力资源管理的重要的决策模式,特别是那些表明主要管理目标和实现目标的途径的决策”,这一界定显示了人力资源战略的动态本质,因为战略被视为一种制定决策的模式(Boxall,1992)。Tyson(1995)认为,人力资源战略是组织在人员管理方面或明确或隐晦的意图,往往通过组织哲学、组织政策和组织实践的形式表现出来。在Tyson的定义里,人力资源战略不再是一种战略方法,而是一个逐步增值和累积的过程,这个过程要受到政治因素和员工学习的影响。

3 组织战略与人力资源战略的关联性研究

战略管理认为每个战略层次都形成了组织下一个层次的战略环境,在职能层次上,执行人力资源战略是为了保证业务战略目标的实现,所以,组织战略与人力资源战略的关系主要表现为组织的业务战略,即竞争战略与人力资源战略的关系。人力资源战略与竞争战略的关联性被许多学者所关注,最著名的当属Kydd和Oppenheim(1990)。他们认为,人力资源战略与竞争战略的关联性可以用预先反应型—反应型的连续统一体表现出来。在预先反应型模式中,人力资源专员积极参与战略制定。在图1中我们可以看到,人力资源战略与组织战略的关系被描述成双箭头,即组织战略既自上而下影响人力资源战略,人力资源战略也自下而上影响组织战略;连续统一体的另一端是反应型模式,即人力资源战略完全服从于公司层和业务层战略,而公司战略和业务战略最终也决定人力资源管理的政策和实践活动,即使业务战略没有人力资源专员的参与,一旦被制定,人力资源政策与实践的实施也要支持业已制定的竞争战略。预先反应型模式与战略人力资源管理的权变观点不谋而合,反应型模式与战略人力资源管理的资源观点基本符合,下文将以权变学派和资源学派为研究基础,探讨不同研究模式下组织战略与人力资源战略的关联性,并指出这两种研究模式的不足之处和今后的研究方向。

(1) 权变观条件下组织战略和人力资源战略的关联性分析

在权变模式中,组织战略与人力资源战略的关系是反应型的,即人力资源战略服从于产品市场和公司战略,而后者被认定为独立变量(Purcell和Ahlstrand,1994)。该模式认为,在组织战略的实现过程中人的重要性程度不断增加,员工被视为执行组织战略的关键所在,所以人力资源战略的设计应与其匹配。早期的战略人力资源管理模型,如Fombrun和Devanna(1984)提出的模型,关注的是人力资源系统和组织结构与组织战略的一致性,这与Chandler(1962)结构服从战略的观点不谋而合。Beer(1984)认为,除了人力资源战略与竞争战略必须匹配外,人力资源战略内部各个组成要素也必须匹配。在人力资源管理的各项实践活动中,任何不一致都可能导致角色冲突和角色模糊,进而干扰个人绩效和组织有效性的发挥(Schuler,1989)。另外,也有一些理论阐述了产品市场、组织设计和劳动力管理三者之间的关联。例如,对大批量生产、低成本取胜的企业而言,它的人力资源管理手段一定与那些小批量、定制生产、质量为先的企业不同。人力资源管理正是由于它与业务战略结盟和它的内部一致性而具有战略特征(Boxall,1996)。由于在组织战略形成过程中人力资源职能往往被排除在外,人力资源战略更多地被看作是组织战略的实施。最成功的组织的特征之一就是具备把战略迅速转化为行动的能力(Ulrich,1998),换句话说,是执行选定战略的能力(Grensing-Pophel,1999)。Guest(1987)坚持认为,执行战略规划的能力是成功的人力资源管理的一项重要特征。

更进一步,Porter提出的三种竞争战略都要求员工做出独特的反应或是所需要的角色行为,以及可能产生独特行为模式的人力资源战略(Schuler和Jackson,1987),见表1所示。从这个意义上说,战略人力资源管理必须要与人力资源管理的5Ps相匹配,即哲学、政策、计划、实践和过程,这个匹配过程将会促使员工以不同的角色行为去适应不同的竞争战略(Schuler,1989)。

(2) 资源观条件下组织战略和人力资源战略的关联性分析

在资源模式中,组织战略与人力资源战略的关系是预先反应型的,即在组织战略制定过程中,人力资源职能不仅不被排除在外,相反,人力资源专员积极参与战略制定,人力资源战略与组织战略相互影响、互为目标与约束。

资料来源:R.S.Schuler和S.E.Jackson(1987):Linking competitive strategies with human resource management practices.Academy of Management Executive,No.3,August.Reproduced with permission of the Academy of Management.

资源观点的起源可以追溯到上世纪50年代。Selznick(1957)认为,只有拥有“独特能力”的组织才能超越其竞争对手。Penrose(1959)把企业定义为“生产性资源的集合”,区分了物质资源和人力资源,强调了学习知识和管理经验的重要性。Barney(1991)认为,保持竞争优势不是通过对外部市场状况的分析获得的,而是通过仔细分析企业自身所拥有的技能和能力以及无法被对手模仿的特征获得的。如果我们用简单的SWOT分析模型(如图2)就能看出,权变观点关注外部机会和威胁的战略意义,资源观点则关注内部优势和不足的战略含义。在图中,组织通过利用其自身的优点并对外部机会做出反应的方式保持竞争优势,同时抵消了外部威胁并避免了内部的劣势不足。Barney指出的资源的四个特征对保持竞争优势至关重要:价值性、稀缺性、不可模仿性和不可替代性。从这个意义上说,工作中管理者和员工的共同学习,特别是学习如何把员工拥有的多样化的知识与技能整合起来,则成为组织难以被对手复制的战略资产。Amit和Shoemaker(1993)提出了类似观点,他们指出,对管理者而言,确定并排列这一整套相互补充的、特殊化的资源对企业获取经济租金(利润)具有战略意义,这些资源是稀缺的、耐用的、不易交易且很难模仿的。因此,根据战略人力资源管理的资源观点,企业战略资产的价值超过他们对生产过程的贡献。

Cappelli和Singh(1992)提出,人力资源战略与组织战略必然结盟,甚至人力资源战略还可能在某种程度上主导组织战略。他们认为,正是有技能的员工创造了后工业化的组织,这意味着竞争优势来自于企业本身,即具体的、难以模仿的有价值的资源。人力资源管理的战略意义就是人力资源专员通过有价值的、不可转移的技能开发,体现出人力资源对组织长期绩效的可能影响。Purcell(1995)在Cappelli和Singh的研究基础上提出了更为乐观的观点,他认为无形的知识与技能转让和交易成本的降低能够带来人力资本增值,避免了美国、加拿大的许多企业曾经陷入的短期财务控制模式。综上所述,资源观点认为组织战略与人力资源战略互为影响和约束,这种影响和约束按程度又可以划分为三种类型:

一是对话型(见图3)。该模式认为组织战略决定人力资源战略,但同时也承认双向沟通和存在争论的必要性。有时,组织的战略要求缺乏可行性,这就需要讨论其他备选方案。当然,这种讨论通常是有限度的,比如:组织战略强调人员成长与开发,强调任务的完成,而人力资源部门则强调直线管理人员在上述领域的参与,最高管理层就会要求人力资源部门增加有关员工福利和支持方面的战略目标。

二是整合型(见图4)。该模式认为组织中的人员而不是实施组织战略的方法才是获取竞争优势的关键所在。换句话说,人力资源战略不仅是实现组织业战略的手段,更是组织战略的最终结果,人力资源战略因此变得非常重要。正如Baird(1983)所说,没有人力资源战略就没有组织战略。Boxall(1996)进一步发展了这个观点,组织战略不仅仅是竞争战略,它包含了人力资源管理在内的各种各样的其他战略,这些战略有如一张拼图上的各个组成部分,这就需要二者之间的相互开发和某种形式的融合,而不是对某个主导的组织战略的盲目反应。

三是人力资源导向型(见图5)。该模式把人力资源战略放在首位,其焦点在于如果人被视作获取竞争优势的关键,那么我们需要依靠员工的力量,这意味着员工的潜力无疑将影响任何战略规划的实现,所以在制定战略方向时员工将被考虑在内。该模式也是资源观点的一种反应。Butler(1989)认为,该模式把人力资源从战略执行者的位置转变成了战略制定过程中的驱动力量。

4 组织战略与人力资源战略的关联性挑战

(1) 权变观条件下战略关联的局限性分析

权变观点无论在理论方面还是实证方面都面临挑战。在理论方面,权变观点假设制定战略决策是理性过程,即理性地规划、抉择和行动,这就意味着内部战略服从于外部战略,即人力资源的部署、开发、激励与控制手段要服从于已选定的市场竞争战略。换句话说,它假设组织的管理者行为理性。但正如很多研究组织的学者所证实的那样,战略决策并不一定是理性计算的结果,业务战略和人力资源战略存在逻辑上的线形关系仅仅是一种令人质疑的假设。Legge(1995)强调,只有当组织的最高目标是利润率并且理性的、自上而下的战略规划是实现利润率的唯一手段时,业务战略才可能与人力资源战略结盟,但由于信息、时间和认知能力的缺乏,管理过程只可能是有限理性,而且管理本身是一个高度竞争的过程,管理者要对资源、地位和权力进行激烈争夺,所以战略选择不可能是理性决策的结果(Johnson,1987)。

另一方面的问题是权变观的有效性。一些人力资源管理学者质疑,人力资源战略与组织战略的匹配是否真正是我们想达到的最终目标。在市场危机和财政紧缩的时期,企业倾向于通过削减规模和分散决策的方式提高利润率水平,这会促使人力资源战略进行相应调整。如一个企业实施了战略并购和资产分拆,它会采取的人力资源战略包括临时解雇和以短期绩效为基础的薪酬体系,这看起来达到了业务战略与人力资源战略的匹配,但Legge(1995)同时指出,这样的人力资源战略不可能带来员工承诺。换句话说,为达到业务战略与人力资源战略匹配的目标,却悖离了人力资源战略整合的最终目标——承诺、灵活性和高质量。现实生活中多数高管奉行实用主义,这种潜在的悖离在工作中随处可见。Boxall(1996)进一步质疑了业务战略与人力资源战略匹配的必要性,他认为这种“过度匹配”对竞争优势的获取是有害的,组织因此丧失了灵活性以及迅速适应外部环境的能力。最后,Legge(1996)指出,这种匹配模式的实施要求管理者的个性强硬并且高度模式化,这在人员选拔过程中是难以做到的,因此人力资源战略与业务战略的全面结盟是不切实际的。

第三方面的问题是利润导向型的经济特征会严重削弱组织的战略整合。Purcell(1995)的研究显示出市场规则和理性的管理决策是如何限制了人力资源战略与组织竞争战略的匹配。他指出,当财务控制和短期投资衡量在管理中占据主导地位时,组织就会抛弃长期人力资源投资政策,这就意味着破坏了作为公司战略一部分的人力资源管理的根基,但是采取财务控制模式的组织,其经营状况明显优于行业平均水平,因此他们往往更被资本市场看好。20世纪90年代美国资本市场实施了短期的财政权宜政策,这就使得以非经济性和无形价值为主要特征的人力资源战略难以采用,而人力资源战略是公司战略的重要组成部分。另外,权变观点的一元化特征假设员工完全按照管理者所需要的角色行为行事,这一点也不符合工作场所的真实状况,即员工和工会也有影响战略规划的可能性(Boxall,1992)。

从实证角度看,权变观点也同样面临挑战,一是人力资源战略是否真的与竞争战略相关;二是人力资源战略服从于竞争战略的组织是否都能获得较高绩效。对于前者而言,无论调查研究还是案例研究都对二者的相关性提供了较为有限的数据支持(Boxall,1992;Legge,1995),如Jackson(1989)调查了美国267家企业后发现,凡是实施创新战略的企业都试图为蓝领工人制定与此相关的人力资源管理实践政策,但这些人力资源管理实践因技术、行业、组织规模和结构以及工会制度有所差异(Boxall,1992)。该调查没有否定战略人力资源管理的权变观点,但它几乎没有回答问题(Jackson,1989)。Marginson(1993)对英国大型企业的调查没能得出人力资源战略和业务战略之间存在明确联系的结论。Purcell Ahlstrand(1994)的研究则表明,在制定公司战略时,人力资源问题很少被考虑在内。Downie和Coates(1994)通过对加拿大企业的调查得出结论,人力资源管理呈现出越来越高的战略重要性,但几乎没有提供证据证明二者的战略整合,相反,加拿大的人力资源管理者通常在决策制定时被排除在外。Peck(1994)对45家美国企业的调查显示出“战略、人力资源政策和雇佣关系”三者之间的关联性比我们的假设更为复杂。Arthur(1992)对美国钢铁厂进行的案例研究表明,以降低成本为目的的人力资源管理活动确实与低成本战略的实施存在匹配关系,但这一结论具有个体性,它只能为二者的关联性提供了某些证据支持,远远达不到充分支持的程度(Pfeffer,1994)。

(2) 资源观条件下战略关联的局限性分析

对资源观点的批判也可从理论和实证两个方面。从理论方面,研究者们对资源的理解各不相同,Selznick(1957)认为资源是指独特的能力,Prahalad和Hamel(1990)认为资源是核心能力,Teece(1990)认为资源是动态能力,Kamoche(1996)认为资源是人力资源能力和企业核心能力。可以看出,对资源的界定范围有宽有窄,有时也有重复。除此之外,资源观点的有效性也被一些学者质疑,如Nanda(1996)认为,资源观点忽视了企业外部因素和内部因素的战略相关性,没能对市场分析和组织能力给予双重重视。另外一个问题源于资源观点的假设条件,一是Y理论的假设条件,即资源观点假设员工具有才能,而这种才能没有在工作中被充分利用;二是一元化假设,它假设在后工业化时期,组织目标被全体员工分享并且信任水平很高。该观点忽略了工会制度在战略均衡中的动态影响。资源观点的倡导者们承认员工对劳动过程、知识技能、领导、鼓励创新与学习方面的贡献。与权变模式截然不同的是,资源模式是一个动态的战略模式,所以,资源基础的战略人力资源管理是多元的,它把员工利益与企业利益结合起来。Boxall(1996)曾经明智地提出,“我们必须把雇佣关系理论纳入战略人力资源管理理论中来”。

从实证方面看,迄今为止还没有发现对资源基础的战略人力资源管理模式的实证研究。Nanda(1996)对此进行了中肯的说明,“当宏观理论分析很复杂的时候,微观理论基础也就相对薄弱,实证检验也相对薄弱”。资源观点假设持续竞争优势或者是超过平均绩效源自于工作中的学习,“组织具有比竞争对手学得更快的能力,并能把学到的东西更有效地应用,这种能力产生了竞争优势(Hamel和Prahalad,1993)”,这使得员工培训与开发成为战略人力资源管理的关键所在。但在美国和加拿大的企业,培训开发的现状令人沮丧。Ashton和Felstead(1995)认为,没有培训活动转化的系统证明。除此之外,美国管理者们更关注非标准化的雇佣,降低劳动成本已经或明或暗地冲击了雇佣安全,这意味着对资源观点的接受是有限度的(Boxall,1996)。Betcherman(1994)对加拿大企业的调查表明,大多数企业都没有实施系统的、具有前瞻性的培训,大约只有20%的企业有培训预算,15%的企业有正式的培训计划。面对全球竞争,大多数美国企业采取低成本战略和市场导向的人力资源战略,以便使人力资本投资降到最低。自由市场经济中低成本战略必然导致对人力资源的负面影响,无论是直线管理者、行政人员还是操作工人都意识到他们的工作越发没有安全感,在雇佣关系问题上,雇主变得越发强势,这反过来又会影响员工对组织的承诺,影响他们提升技能水平的积极性。因此,市场导向的人力资源战略必然与低技能水平和低工资水平紧密相连。

5 结论与讨论

从上文的分析我们可以看出,对于组织战略与人力资源战略的关系分析,权变观点和资源观点给出了截然不同的观点。权变观点认为,人力资源战略是组织战略的子系统,人力资源战略是由组织战略决定的,组织战略与人力资源战略之间是一种单向的、支持与被支持之间的关系(Miles和Snow,1989)。资源观点则认为,人力资源本身就是组织的关键资源,是组织获取竞争优势的来源,人力资源战略既要根据组织的整体战略制定,同时人力资源也影响了组织战略的制定,因此,组织战略和人力资源战略之间并不是一个单向的关系,而是一个双向影响的关系(Colber,2004)。但是,这两种观点无论是在理论分析还是实证检验方面都缺乏充分的证据支持,因此,为组织战略与人力资源战略的关系研究寻找理论依据并进行实证检验将成为未来战略人力资源管理的发展方向。

摘要：以战略人力资源管理的权变观点和资源观点为基础,研究组织战略与人力资源战略的关联性。权变观点认为,人力资源战略是由组织战略决定的,组织战略与人力资源战略之间是一种单向的、支持与被支持之间的关系;而资源观点认为,人力资源战略既要根据组织的整体战略制定,同时人力资也影响组织的战略制定,组织战略和人力资源战略之间是一个双向影响的关系。最后提出这两种观点在理论分析和实证检验方面的局限性。

关键词：战略人力资源管理,组织战略,人力资源战略

参考文献

[1]COLBER B A.The complex resource-based view: implication for theory and practice for strategic human resource management [J].Academy of Management Journal,2004,129(3): 341-358.

[2]MILES, SNOW.Designing strategic human resource systems[J].Organizational dynamics,1984(13): 36-52.

[3]SCHULER R S,JACKSON S E.Linking competitive strategy and human resource management practices[J].Academy of Management Executive,1987(3):207-219.

[4]BOXALL P.Strategic human resource management: beginnings of a new theoretical sophistication? [J].Human Resource Management Journal,1992,2(3):60-79.

[5]CAPPELLI P,SINGH H. Integrating strategic human resources and strategic management[M].Research frontiers in industrial relations and human resources.Madison,University of Wisconsin:industrial relations association,1999.

[6]BRIGGS S,KEOGH W.Integrating human resource strategy and strategic planning to achieve business excellence[J].Total Quality Management,1999(7):82-101.

[7]KAMOCHE K.Strtegic human resource management within a resource-capability view of the firm[J].Journal of Management Studies,1996,33(2):213-233.

[8]GRANT R.The resource-based theory of competitive advantage:implications for strategy formulation[J].California Management Review,1991,33(2):114-135.

[9]GRUNDY T.How are corporate strategy and human resources strategy linked[J].Journal of General Managent,1998,23(3):112-132.

企业人力资源战略规划分析 篇8

1 人力资源战略规划概述

1.1 人力资源战略规划含义

人力资源战略规划是企业人力资源管理的重要职能之一, 所谓企业的人力资源战略规划是指在企业高层决策者指挥下, 各个部门管理人员共同参与下, 通过对企业现有的人力资源状况进行诊断, 同时结合企业整体发展战略和企业未来人力资源供需状况进行综合分析、预测估计, 从而对人员配置、岗位编制、人力资源政策、绩效考核管理、技能培训以及招聘人才等内容进行全局、系统、长远的科学规划。

1.2 人力资源战略规划的目的和作用

人力资源战略规划的目的一是规划企业人力发展, 一方面了解企业目前的人事动态;另一方面科学预测企业未来人力需求, 便于企业未来人力增减需求。二是促使企业人力资源的合理运用。人力资源战略规划有助于改善人力分配不平衡的状况, 确保人力分配合理化。三是配合企业发展需求。人力资源的获得与运用是企业生存与发展的关键因素, 人力资源战略规划能够适时、适质、适量地为企业选拔各类人才, 以配合多变因素下企业的发展需求。四是控制和降低企业用人成本。工资是企业人力成本最大的支出, 工资的总额取决于企业员工的分布情况, 随着企业的不断发展, 人力成本会逐渐上升, 为避免成本上升、效益下降现象的出现, 人力资源战略规划可有计划地调整企业人员分布状况, 把人力成本控制在一个合适的范围内。

人力资源战略规划的作用一是为企业管理提供重要依据。在人员需求量、供给量、岗位任务以及职位提升等方面, 人力资源战略规划都能为管理者提供准确的信息和依据。二是有利于人事决策。人事决策持续时间长, 调整有困难, 且对企业管理产生了极大的不良影响。人力资源战略规划为人事决策提供准确的第一信息, 能有效避免人事决策失误。三是有助于调动员工的积极性。人力资源战略规划为每位员工提供展示平台, 让其看到自己的发展前景, 从而确定自己的人生目标, 积极努力争取, 实现个人价值, 这同时也有利于稳固企业发展。

2 企业人力资源战略规划的制定方案

2.1 人员选聘

人员选聘规划分四个阶段:一是选择招聘渠道。首先要在日常工作中多积累、多渠道建立人才库, 尤其是企业核心岗位人才、中高层岗位人才必须适时跟踪计划, 为其提供发展平台;其次要与专业招聘网站、人才交流中心、专业猎头和管理咨询公司等保持良好互动, 以便招揽人才;最后是通过校企合作, 在校园招聘上选拔优秀人才。二是面试和选择。建立人才素质模型可结合公司战略发展和企业文化要求, 同时参考面试者的工作背景, 对其进行选拔、评价、晋升等。三是适用跟踪阶段。人力部门为体现企业人员关注员工成长理念, 在法律许可范围内确定岗位试用期限和工作目标, 并定期对试用者跟踪访谈, 使其尽快融入到集体工作氛围, 同时还要了解试用者工作中产生的疑惑或者工作意见, 学习其他公司好的管理模式和经验等。四是试用期转正评估。对试用者的转正评估需用人部门、人力资源部共同参与, 结合对企业文化认同、工作能力、工作目标完成等方面制定转正评估标准。

2.2 员工教育与培训规划

对于企业来说, 员工成长则是企业成长, 为了给企业员工创造一个良好的学习型组织氛围, 人力资源部门要积极鼓励员工自学自修与岗位职责有关的教育活动。对于企业中高层管理人员以及核心技术人员, 其在提升企业核心竞争力, 完成企业整体战略性目标中起到动力源作用, 因此人力部门要严格按照胜任力素质模型要求, 鼓励他们以自学为主, 同时积极参加企业技能培训, 强制达标。在考核各个部门负责人的绩效时, 人力部门需要具体量化负责人对本部门职员专业素质提升的考核标准, 这能有效帮助职员快速实现自我成长和确立职业生涯规划目标。此外, 对于企业外训工作, 人力部门要本着学以致用的原则, 挑选不同层次、不同岗位的员工参加企业外训活动, 同时按照企业相关规范制度管理外训活动, 以最大限度的发挥外训效用。

2.3 评估与考核体系规划

首先, 评估体系规划选聘人员过程中要建立行之有效的招聘评估程序, 不仅要考虑应聘人员的专业素养, 还要重视求职者的非专业素养, 如学习能力、职业操守个人性倾向等。其次, 试用期转正评估时, 人力部门和试用者双方均需明确岗位职责、工作目标、工作能力以及企业期望值等。最后, 员工调岗或者晋升能力的评估。人力部门应对调整岗位所需具备的计划、协调、组织、控制、评估等几方面内容进行详细、量化描述, 以便调整人员对新的岗位提前认知。考核体系规划包括对部门业绩考核和员工工作业绩考核两大方面。对员工工作业绩考核内容要具有导向性, 要渗透企业文化理念, 要能有效激励和开发员工工作热情和能力。部门业绩考核是联系企业发展战略目标与员工工作业绩之间的重要纽带, 企业战略目标的分解和项目节点要求是部门业绩考核指标。在实际考核中, 人力部门要善于联合部门考核与员工个体考核, 唯有这样, 才能真正促使企业的良性发展。

2.4 薪酬福利体系规划

薪酬结构是激励员工的重要杠杆, 对于企业来说, 其应该重视并重新规划薪酬结构, 进一步量化工龄工资、技术等级职称工资、绩效工资和职务责任工资等, 提高员工积极性。调整薪酬薪资水平, 可以保持在行业五十点左右, 除企业经营成果外, 必须考虑国家物价指数调整、市场行业薪酬变化等因素。员工个人薪酬调整要依据工作业绩、工龄、能力等因素。员工福利主要包括企业必须遵守执行的社保 (如养老、医疗、工伤、失业、生育保险等) 和因工作额外产生的住房、人身意外、伙食补贴、交通、通讯等补助, 以增强企业凝聚力, 增强员工的归属感。人力部门要重视并构建科学合理的员工福利保证体系, 给企业员工创造一个安稳、和谐的工作环境。

2.5 企业文化品牌建设推广规划

企业良好的文化氛围能吸引优秀的人才, 促使他们积极发挥自身作用已成为很多企业的共识。构建企业文化需要管理者和员工共同参与, 将企业生产经营理念和价值观渗透到工作中的每个细节, 树立企业良好的正面形象。企业品牌建设是一个长期过程, 伴随企业成长。企业良好的外在形象维护依赖于其所应承担的社会责任, 企业唯有不断创新, 步步为营, 脚踏实地, 靠诚信赢得员工、客户和公众认同, 才能真正走出自己的品牌之路。企业文化品牌建设以及推广需要全员参与, 需要企业领导运筹帷幄, 寻求更加适合企业发展的经营之道。需要人力资源部门大力对外宣传企业文化理念和规章制度, 渗透企业文化, 从而影响员工和社会对企业的印象。唯有这样, 企业的经营理念、价值观和文化品牌建设等才能达到目标, 才能为企业自身成长创造更加便利的条件。

3 结语

综上所述, 人力资源战略规划是企业发展的重要智力保障, 是企业提高综合竞争力的必要手段, 是企业可持续发展的必然选择。企业务必要重视人力资源战略规划, 唯有如此, 才能实现自身的整体发展战略。

参考文献

[1]罗永坚.论人力资源战略规划对现代企业的意义[J].人力资源管理, 2016 (05) .

[2]邓凯.企业人力资源战略管理策略探讨[J].商, 2016 (19) .

战略性资源分析 篇9

SWOT分析原理认为企业战略应是一个企业的强项和弱项、环境的机会和威胁之间的有机组合。SWOT的含义:优势 (Strength) 、劣势 (Weakness) 、机会 (Opportunity) 和威胁 (Threat) 。其中, S、W是内部因素, O、T是外部因素。

(一) 优势 (Strength)

全国地矿企业发展形势良好, 国家高度重视地矿企业的发展, 地矿资源是国家重要的战略储备。在未来的三十年甚至更长时间内, 中国地矿企业的产量要维持稳定必将带动江西其他产业的发展。一些大中型地矿企业重视技术创新, 拥有自己的品牌, 重视人才的培养和激励, 在人力资源管理方面建立了相对完善的开发和管理系统。

(二) 劣势 (Weakness)

江西地矿企业人力资源管理还不成熟, 在很多方面仍然保持传统的人事管理模式。

1. 高层次人才流失严重。

有些地矿企业是以劳动密集型生产为主, 产品结构不尽合理, 各企业间产品差异性不大, 技术落后, 利润较低, 系统内部竞争激烈。导致这种局面的根本原因是创新型人才和高科技人才匮乏[1]。江西地矿企业中一线工人和管理人员偏多, 而高科技人才、高级管理人才流失严重, 人才大量流向外资企业, 甚至流向海外。

2. 人才培训不到位。

2009年全国地矿企业调查结果显示, 企业职工教育费占企业年销售收入的平均比重为2.1%, 其中43.7%的企业此比重不足0.8%, 38.9%的企业此比重在0.8%~2%之间, 12.9%的企业此比重在2%~5%之间, 4.6%的企业此比重在5%以上, 原因是企业以减少培训费作为缩减成本的重要手段[2]。同时, 企业缺乏有效的培训方式, 培训内容陈旧单一, 培训难以达到企业发展对人才的要求。

3. 缺少薪酬激励机制。

江西地矿企业的薪酬中大多只有工资, 福利、津贴、奖金等较少。有些企业甚至不按时发放工资, 为员工缴纳的社会保险相对较少, 薪酬设计偏向高级管理层, 管理层与生产工人、技术人才等薪酬差距较大, 不利于调动员工的工作积极性。

4. 绩效考核与绩效管理目标脱节。

绩效考核不能与企业战略目标相结合, 考核方式和方法单一, 指标设计过于简单, 绩效考核后缺少绩效评估与反馈, 既不能反映员工的实际工作绩效, 也不能反映企业的生产管理情况, 没有充分发挥绩效管理的实际作用。

5. 企业文化缺失。

调查显示, 目前70%的民营企业没有员工集中活动场所, 55%的企业不能经常组织业务技能培训。对中国优秀企业群体的一项抽样调查显示, 中国企业文化软实力指数为3.45分, 而专家组对国际先进企业的评分为4.5分, 这说明中国企业整体文化软实力与国际差距较大, 因此江西地矿企业应大力加强企业文化建设。

(三) 机会 (Opportunity)

江西各级政府支持地矿企业发展, 为地矿企业制定了指导目录, 鼓励产、学、研相结合, 推进企业与科研机构、高校建立长期合作关系, 高薪鼓励科研人才进驻企业。加强对职业技术教育的投入, 将企业人才需求与地方院校的职业技术教育培养相结合, 每年为企业输送大量的大学生技术人员。鼓励本省高校毕业生到江西地矿企业工作, 给予优惠待遇。对海归人士和高技术人才给予优惠政策, 吸引和留住人才。

(四) 威胁 (Threat)

江西地矿企业劳动力素质不高, 技能劳动者占城镇从业人员的30%, 技术工程师占从业人员的4%, 而发达国家的这一比例为30%~40%, 同发达国家相比差距较大。另外, 一些企业所处的地理位置较为偏远, 不利于吸引人才。

二、江西地矿企业人力资源管理战略

通过对江西地矿企业人力资源管理的SWOT分析可知, 江西地矿企业人力资源状况不佳, 必须完善人力资源管理策略, 发挥内部优势, 弥补劣势, 抓住机遇、应对外部不利因素的挑战 (见表1) 。

(一) 采取多样化的招聘方式

采用外部招聘与内部选拔相结合。当企业处于快速成长期, 或现有员工缺乏一定的技术能力时, 可从外部招聘企业所需要的技术人员或管理人员。在外部招聘过程中还可进行人才储备, 尤其在经济危机时期人才流动量大, 可通过外部招聘吸纳企业所需的高科技人才。当企业需要节约成本、鼓励和留住员工时, 可进行内部选拨, 采用提升、调动、工作轮换等方式选拔所需人才。

(二) 建立健全培训制度

培训应注重团队精神的培养, 增强员工与企业之间的信任, 深化企业文化建设。针对不同岗位人员应采用不同的培训方法, 对低层员工及技术人员可采用讲授、工作指导、工作轮换等方法, 对中高层管理者和高技术人才可采用案例研究、模拟训练、角色扮演、行为模范、拓展训练等方法。培训结束后必须进行效果评估, 促使员工将培训所获得的知识和技术及时运用到工作实践中, 从而提高生产效率。

(三) 建立科学的绩效管理系统

有效的绩效考核体系需要制定工作业绩指标、工作能力指标和工作态度指标, 绩效指标必须与企业的战略目标、经营管理目标一致。对不同岗位运用与其相适应的绩效考核方法, 如行为锚定评价量表法、关键事件法、目标管理法、360度评价法等。通过有效的绩效考核区分不同员工所创造的价值, 考核后进行绩效反馈, 制定绩效改进计划, 考核结果与员工的薪酬分配、人事调整挂钩, 实现人力资源管理的有效整合。

(四) 完善薪酬管理体制

制定薪酬制度之前进行薪酬调查, 确保企业薪酬的外部公平性。通过绩效工资和奖金对员工进行短期激励;通过股权计划让员工参与剩余价值的分配, 实现长期激励;对特殊岗位人才实行津贴和福利制度, 以吸引和留住人才。除了物质薪酬, 还应有精神薪酬, 企业要为员工创造良好的工作环境, 给予员工公平竞争和晋升的机会, 为员工进行职业生涯规划, 激发员工的工作热情。

(五) 加强企业文化建设

除了要完善管理制度和工作行为准则外, 企业管理者要经常与员工沟通, 让员工了解企业的经营决策和经营情况, 鼓励员工为企业的良好发展献计献策。企业应从员工利益出发, 切实为员工办实事、谋福利。企业文化的建立要让员工以企业为家, 与企业融为一体, 良好的企业文化能够吸引并长久留住人才。

摘要：江西地矿企业总体经济效益不高, 要推动企业进一步发展, 加强对人才的培训和有效使用具有关键作用。从江西地矿企业人力资源管理角度, 采用SWOT分析法, 全面分析江西地矿企业人力资源管理的内外部因素, 提出招聘方式多样化、建立健全培训制度、建立科学的绩效管理系统、完善薪酬管理体制、加强企业文化建设等人力资源管理策略。

关键词：江西,地矿企业,人力资源管理

参考文献

[1]钟健.关注中国高等职业教育变革, 调整制造企业人才战略[J].金属加工, 2009 (12) .

战略性资源分析 篇10

关键词：重庆力帆集团,民营企业,人力资源战略

随着知识经济时代的到来，人力资源已成为企业获取竞争优势的关键性资源。人力资源战略是把人力资源管理视为一项战略职能，以“整合”与“适应”为特征，探索人力资源管理与企业组织层次行为结果的关系。人力资源战略主要包括三方面的战略：需求战略，来源战略，利用战略。需求战略是指企业的总体战略依靠哪些人实施，来源战略是指企业所需的人从哪里来，利用战略是指如何用好人才。本文以力帆集团为例来分析企业的人力资源战略，并试图揭示企业，尤其是民营企业如何在激烈的竞争中依靠人力资源打造核心竞争力。

一、力帆人力资源战略

重庆力帆实业(集团)有限公司(以下简称力帆)是中国最大的民营摩托车制造企业。尹明善等9人于1992年以20万元资金创办重庆轰达车辆配件研究所以来，历经20载艰苦奋斗，迅速发展成为融科研开发、发动机和摩托车整车生产、销售为主业并集汽车制造、足球产业、金融证券、文化广告、房地产于一体的国家级大型民营企业。目前，力帆已有员工壹万余人。力帆已八度入选中国企业500强。2009年，力帆被中国品牌研究院评选为“国家名片”，是摩托车行业唯一入选品牌。

力帆二十年高速发展的第一推动力是人才。力帆在研究企业的目标和经营战略时，就同步考虑了未来人力资源的配置，并从战略发展的角度来研究人力资源的开发，培训和使用，使人力资源成为企业的核心资源。人力资源战略已与企业的经营战略的成败紧密联系在一起。力帆提出“求才知才、知才用才、用才留才”的人才观，我们可以将力帆的人才战略概括为三点：

一是选拔人才重适用、重能力、重业绩。在选拔过程中，企业不一定选聘最好的，但一定要最适用的。最适用的标准是适合企业发展需要及对企业的忠诚。

二是从人才来源上，力帆坚持内聘与外聘相结合。

三是提出“八分人才，九分使用，十分待遇”的用人观，在人才管理上贯彻引导竞争、大浪淘沙的原则：大浪淘沙，是沙自流，是金自存。

二、力帆人力资源战略的重点：千军易得，一将难求

力帆集团是一家民营企业，它的异军突起，凝聚着创始人尹明善太多的心血。在企业规模较小的时候，尹明善的睿智，求变图新对于驾驭力帆或许是绰绰有余，但是随着事业的发展，仅仅依靠尹明善个人来全面驾驭这么大规模的企业集团就显得力不从心，力帆迫切需要寻找有识之士，有用人才来共同管理企业。对此尹明善也颇有感触，他曾经说过这么一段话：“谈到家族企业可能其中一个很关键的问题，就是说这个企业做大了，企业的领导要一代一代地更新。子承父业，当然希望我儿子能够继承我，能够把生意做大。但是我非常清楚，我们有几千人的饭碗问题，我们有那么沉重的社会责任，如果说我儿子不堪造就，我干嘛一定要让他干，他就当股东去吧。所以最终我的子女能不能接班，还是要看他有没有这个本事，有本事的接班，没有本事我还得要选职业经理人。”

应该说，尹明善属于比较开明的民营企业家，他主张“任人唯贤”和“用人唯能”，并希望用地位和待遇来留住经营人才。但是仅仅这些对于真正吸引高级的经营管理人才来力帆并使这些人才能够人尽其才还是远远不够的。要解决力帆高级经营人才匮乏的问题，需要解决以下四个问题：一是信任问题。许多民营企业尽管也聘用了职业经理人，但是却不能对职业经理人给予必要的信任，从而不能使这些职业经理人真正在职务和责任上做到职责到位。二是放权问题。民营企业的所有者对经营者的授权往往是有限的，不能按照公司制度规定和通行的规则充分放权。三是放手问题。民营企业的所有者常参与企业经营中的一些事务，没有实际尊重经营者职权的问题。四是放胆问题。在民营企业中，除了所有者之外，几乎没有人能承担重大责任。产生这些问题的真正根源是许多民营企业仅仅依靠道德来维系高级经营人才对企业的责任，缺乏健全的管理与监督机制。对于力帆来讲，要使经营人才真正做到“人尽其才，才尽其用”，首要的任务是建立健全企业与人才的契约制度。可以考虑从以下几点入手：一是强化董事会的日常决策和监督作用，及时发现问题，督促经营班子解决问题。二是期权激励，对经营者进行期权激励，让他成为未来的股东，使经营者真正关心企业价值的增长。三是严谨的有法律效力的聘任合同，使聘用合同真正能够约束经营者的行为，有效地防止其违规行为给企业造成的损失。四是选择具有职业道德的经营者，让道德契约成为对经营者的软性约束力。

三、力帆人力资源战略的难点：如何防止人才的高流动率

当前，民营企业员工的流动存在不合理性。一是流失率过高，二是流失人员中有较大比例是中层管理人员和专业技术人员。力帆在解决这一问题时有很多创新的办法：一是大胆聘用应届毕业生，将他们的职业发展计划与企业的发展紧密联系在一起，随企业一同发展。二是为人才提供宽松的环境和重视人才的氛围，不拘一格任用人才，是力帆的用人之道。三是全员培训。全员职工培训，不仅解决了普通技术岗位、一般熟练工种的用工问题，而且也满足了企业高端技术人才的储备需求，为企业的可持续发展提供了有力的保证。四是深得人心的激励制度。在力帆，如果在工作中做出了成绩，就一定能获得重奖，或者得到升迁提拔，或者得以深造培训。力帆的员工取得小成绩者可获得分期分批出国旅游的奖励，大成绩者能获得一套住房，至今已有20多套住房奖励到员工名下。这些方法有效地减少了员工的流动率。

从力帆的做法中，我们可以得到很多启示：民营企业要想留住人才，必须立足于企业内部的科学管理，应重新审视企业的管理理念以及管理制度，营造有吸引力的企业环境。具体来说有以下几方面：一是确立“以人为本”的管理理念。强调尊重员工需求，关心员工的成长，重视员工的主体性和参与性。二是建立制度化约束机制。企业应制定相关的制度，对员工进行管理和控制，使员工与企业利益共享，风险共担，有利于稳定员工为企业服务。三是科学地管理人才。在人力资源管理各环节真正做到科学管理。企业应根据经营发展战略和企业实际要求来制约人力资源的招聘、培训、晋升等具体计划，以便员工据此制订自己的发展计划，使员工有明确的发展方向，并努力使之达成目标，产生成就感，没有人会愿意离开一个能不断使自己获得成功的企业。

四、结论

从力帆集团的案例可以看出，力帆成功的关键在于其打造了一支优质的人才团队，这支优质的人才团队是力帆核心竞争力的来源。“百年力帆要靠员工共同打造”，尹明善的这句话明确指出人力资源是企业生存发展的命脉。知识经济的今天，人力资源的争夺势所难免，民营企业由于受人力，物力，才力等方面的限制，也许在人力资源争夺战中会处于劣势，但民营企业在经营时能以灵活取胜，在争夺人力资源时同样可以通过适合本企业特点的灵活的人力资源战略取胜呆板。民营企业的人力资源战略切忌急功近利，要从企业的长远发展考虑，注重人力资源的战略性开发，选择适合本企业的人才，同时为引进的人才作出合理的与企业同步发展的职业发展计划，使人力资源战略与企业的经营战略相契合，为企业的可持续发展提供源源不断的人才动力。

参考文献

[1]李亚.民营企业人才管理实务与案例[M].北京:中国发展出版社, 2009.

[2]杨清, 刘再烜.人力资源战略[M].北京:经济出版社, 2003.

战略性资源分析 篇11

关键词：体制改革；人力资源；劳动力；竞争力

随着市场经济的发展，特别是在经济转型期，越来越多的企业脱离了原来的计划经济模式，加入到市场竞争中来，但却没有相应调整各项配套政策。同时，它也受到各种社会因素的制约，尤其是一个内地企业，如何面对竞争大潮，面对各种社会压力，制定出适当的战略人力资源政策，保证企业稳步、健康地发展，是每个企业都应积极探索的课题。作者认为，必须结合实际，有的放矢分析原因，重视人力资源这无形财产，运用好战略人力资源政策，提升公司核心劳动力，提升员工的工作积极，才能不断提高公司的生产力和市场竞争力。

一、公司的基本情况

南阳鸭河口发电有限责任公司是1994年12月经河南省人民政府批准，按照现代企业模式建立的一个发电企业。它是一个以生产运行和检修为主的大型发电企业。接受由投资方组成的董事会的领导，实行总经理负责制。自1998年投入商业运行以来，已为国家和地方经济做出了巨大贡献。

二、综合现状的分析

从工程初建外部环境来讲，公司市场竞争力极弱。南阳鸭河口发电有限责任公司于1989年立项。当时，其它西方国家都纷纷远离中国，只有西班牙政府友好如初，为此，中国政府决定利用西班牙政府混合贷款从西班牙引进两套35万千瓦燃煤发电机组，两国总理均出席了项目签字仪式。这些因素，使南阳鸭河口发电有限责任公司一方面在申请贷款、低额利息、高额电价时享有优惠，但同时也使它的工程造价、发电成本远远高于其它同类发电公司，市场竞争力极弱。

从不断变化的社会因素影响看，公司受制约因素多。随着国家电网的改革，五大发电集团纷纷跑马圈地，抢占势力范围，南阳鸭河口发电有限责任公司由于外债高，包袱大，未能归属任一大集团，最后归省属企业管理，使其技术、人员、生产管理、发电量都无法与五发电大集团相抗衡，生产原材料、燃煤等数量、质量都无法保证。

公司人力资源状况基本稳定，但劳动力配置不尽合理。鸭河口发电有限责任公司从开工建设时开始大量进人，主要成员可分为三部分：1994、1995年的大、中专及技校毕业生，约占总人数的二分之一；从其他老电厂调入的生产人员，约占总人数的三分之一；其它为从地方及相关行业调入的人员及2006年招聘约占五分之一，。截止2013年底，公司职工总数约530人，70%以上为中专以上成人教育本科文化，社会同质性较高。

从生产的技术层面看，运行和检修维护人员的技术和素质成为关键。发电企业的产品就是电，电力生产是一个自动化水平较高的过程。运行人员只须在集控室内就可完成从燃煤到发电的整个控制过程，若设备故障，则需检修人员迅速赶到现场检修，员工之间需要互相配合，协同工作。

鉴于以上等问题，公司高层积极制了定组织战略，提出目标：以市场为导向，以安全为基础，以经济效益为中心，创建一流发电企业，实现公司的持续发展。为了面对激烈的市场竞争，应对各种市场压力，公司提出了“两型一化”和“四降一减”的组织目标。面对竞争大潮，面对各种社会压力，面对各种社会因素的制约，必须制定和施行适当的战略人力资源政策。公司通过加强管理，深挖内潜，适应市场竞争。

三、人力资源管理的分析

目前公司的人力资源政策比较接近于内部劳动力市场形式。具体分析如下：

1、招聘。公司在成立之初，相对地方企业和其它老发电厂，在工作前景和待遇上很有吸引力，招收的应届毕业生和专业技术人员都是经过一定的筛选程序选拔出来的，素质较高。

2、薪酬。按照行政级别实行岗位制工资，中层以上职位与普通员工之间差距较大。作为电力生产企业的核心劳动力，运行人员的岗位较高，但同样需要高技术的检修人员岗位却较低，虽然略高于机关人员，后来又基本持平，这是造成后来相关人员离职的重要原因之一。现在，公司领导者已意识到弊端所在，试图调整相关岗位，却又遭到其它部门的反对，无法真正实施。另一主要问题是中层岗位分布不均。

3、绩效考核。为了完成每年的年度发电量，降低发电成本，达到最佳的经营效益，针对生产部门制定了各项考核指标，在年初制定目标，如安全生产百天、机组非计划停运次数、设备故障率等，年终考查。考评成绩优秀，均有奖励；考评不合格，倒扣奖金。

4、培训。公司在成立之初，由于大部分人员缺乏生产经验，对生产人员进行了全员培训，到全国各地设备相同单位学习、参观，达两年之久，生产骨干还到国外进行培训。使机组投入生产后，很快就步入正轨，进入正规生产阶段。随着员工技术水平的逐渐提高，为使职工的工作丰富化，先组织相近专业交叉学习，随后跨专业学习。并积极鼓励员工参与电力行业的职称评定和技术等级考试，包括各专业的中级工、高级工、技师等，职工积极性很高。

5、晋升。高级职位，或从外，或从内选择；对于中、低级职位，主要为内部晋升，从本单位内部选拔。虽然也采用竞争演说手段，但并不完全依赖与此，还与一定的社会关系有关。

四、公司战略人力资源的一致性分析

随着国家电力体制的改革，和煤炭市场的紧缩，电力市场竞争日趋激烈，从物质资源到人力资源，都已成为竞争热点。

资料显示：战略人力资源管理模型，是比较前沿性的东西。人力资源的管理实践，我们平时日常工作当中的招聘、培训、工作设计、考核、报酬以及工作评价，其目标就是帮助企业通过战略的题解，通过知识的传播、总结，提升企业的核心竞争力。

然而，“深挖内潜、提高生产力”的组织战略中，其所倚重的生产技术人员，感觉自己没有受到相应的重视，影响工作积极性、创造性。在招聘有限的人员时，不能择优录取，所录用人员无法满足岗位需求。

公司的人力资源政策，个人一致性和时间一致性相对较高，但员工间一致性太差，核心劳动力未受充分重视，工作积极性差，离职率高，致使组织生产力下降，市场竞争力削弱。这就是人力资源在企业中的重要问题。目前公司领导已注意到此问题，正逐步采取挽救措施，弥补损失。

五、鉴于上述分析，公司人力资源战略所作出一下调整

受外部宏观环境及内部自身条件的影响，为积极转方式、调结构、强机制、增效益，公司领导班子经过一致讨论，努力做好以下几方面工作：

1、优化产业结构、调整投资布局。依托集团下属公司规模优势，通过结构、资源、运力的整合和优化，提高人力资源整体运作空间。打造设备检修管理平台，为集团提供长期安全经济运行和发展提供专业技术人力资源支持。

2、加快体制机制改革，转变管控模式，构建权责明确的三级管理体系。为充分发挥公司专业化的管理优势，同时缩短管理链条，提高人力资源管理效率，其中包含涉及生产重大问题的决策、重要人事任免等由集团公司审批。

3、公司人力资源统一管理。2013年起发电有限责任公司的人员招聘根据企业人才需要计划，由集团公司统一组织。在健全完善专业技术人才库及中层干部信息库的基础上，一是形成专业技术人才及中层干部在企业间的交流、轮岗制度，二是形成人力资源部与企业间的人才选拔流动制度。通过人才的纵向选拔及横向交流带来企业管理及技术经验的交流。

企业的发展归根结底离不开人力资源的支持，企业现有的人员素质结构，现行的薪酬分配体系都无法适应企业迫切发展的需要，需要优化企业的人员结构，深化体制改革，从人力资源着手，激励分配机制的改革从而激发生产员工的工作的积极性，使得优秀人才能够进得来，留得住。（作者单位：南阳鸭河口发电有限责任公司）

参考资料：

战略性资源分析 篇12

1.1 人事管理阶段。

早期的人力资源管理被称做“人事管理”, 它是伴随着工业革命的产生而发展起来的。工业革命的爆发导致大机器生产方式的产生, 出现了大规模的劳动力雇佣, 因而必须有人处理组织中涉及与人有关的一系列事物和活动, 例如管理福利计划、人事档案、上岗培训、工时记录、报酬支付等事宜。到第二次世界大战期间, 人事管理基本成熟, 在招募、甄选、培训、考核、劳动关系管理方面发挥越来越大的作用。但是, 人事管理工作的特征是照章办事, 属于事务性的工作。

1.2 人力资源管理阶段。

20世纪60年代, 随着行为科学学派等新的管理理论的出现, 人的重要性受到关注, 人从机器的附属品转变为组织中一种重要的资源。同时, 60~70年代, 人事立法急剧增加, 反歧视立法日益健全, 有效的人事管理受到重视, 也增加了人事管理职能的重要性。更重要的是, 由于竞争日益激烈, 企业广泛采用的竞争手段的成功与否几乎都与人有直接的关系, 因此, 推动了人事管理职能的转变。

1.3 战略人力资源管理阶段

20世纪90年代以来, 企业面临的竞争环境日益激烈。理论与实践者们都认识到, 在一种竞争性的环境下, 战略性地管理人力资源能够为企业提供一种持续的竞争优势。与技术和资本等其他因素相比, 只有人力资源可以创造更持续的竞争优势。因此, 对人力资源管理提出了更高的要求:一方面, 它要求在战略实施过程中, 人力资源管理和战略之间应该保持动态协同;同时, 人力资源功能通过规划、政策与实践, 创造实施战略的适宜环境, 发挥“战略伙伴”的作用, 从而使组织更具竞争力;而传统的人力资源管理, 很难使人力资源功能同时满足上述要求, 因而战略人力资源管理理论与实践应运而生。

2 人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的区别

2.1 管理理念。

人事管理阶段, 指导企业实践的管理理论主要是围绕“事”为中心而构建的, 企业只注重资本的价值, 人只不过为完成“事”而存在。人力资源管理阶段, 人成为组织的一种重要资源, 管理的职能是获取、保持和开发人力资源以实现其有效利用;而在战略人力资源管理阶段, 人力资源被视为获取竞争优势的资源, 而且是可以被用来提供未来收入的一种资本。由于人力资本具有收益递增的特性, 而且能改善物质资本的生产效率, 因此, 人力资源是企业中最重要的资产, 是竞争优势的根本来源。从把人作为机器的附属品到作为获取竞争优势的关键来源, 人力资源管理理念产生了根本的转变。

2.2 管理地位。

人事管理阶段, 人事工作局限于日常事务, 因而人事管理的地位很低, 扮演的是行政角色, 与组织战略没有任何联系。人力资源管理阶段, 虽然人力资源管理开始在战略管理中担当战略制定与实施的双重角色, 但是这种联系是静态的和不连续的关系, 结果造成人力资源职能与战略之间缺乏动态的适应性。这一阶段, 企业虽然意识到人力也是一种资源, 但并不认为是重要的战略性资源, 而人力资源部门的工作也往往处于一种被动状态。

2.3 管理目标。

人事管理阶段, 其管理的目标是本部门的工作绩效, 并以此作为检验工作效果的依据;人力资源管理阶段, 不仅注重部门的绩效, 也开始关注人力资源管理对组织目标的贡献;而战略人力资源管理阶段, 关注的焦点是如何通过人力资源管理促进组织实现目标的可能性, 或者说, 战略人力资源管理就是更有利于组织获取高绩效、更有利于组织生存与发展的人力资源管理活动。在这一新的理念下, 人力资源活动的价值取决于它是否能帮助组织获得竞争优势, 是否对组织在提高绩效、实现战略目标等方面有战略作用。尽管战略人力资源管理仍然从事人力资源管理阶段的基本职能, 但是, 其管理理念、地位和关注的焦点都发生了根本的变化。

3 实现人力资源管理角色的转变

战略人力资源管理是使企业能够达到目标的人力资源活动模式, 它要求组织的人力资源管理一定要和组织的战略保持一致;而且, 人力资源管理必须积极为战略的制定与实施创造良好的人力资源环境。目前, 我国大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心的阶段, 远远未达到战略人力资源的要求。人力资源管理人员的大部分时间仍然消耗在日常事务上, 缺乏将先进的人力资源管理思想转化为可操作的制度、措施的手段。为应对日益激烈的国际竞争环境, 必须从以下几个方面努力, 转变人力资源管理的角色。

3.1 关注外部环境。

除了参与企业战略的制定与实施外, 人力资源职能还必须成为企业和外部环境的有效联结, 即通过整合外界信息和资源, 在企业内部进行功能调整以便企业适应环境的变化。尤其是要能够洞察到机遇和威胁, 以提高企业的应变能力。只有这样, 才能使人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。

3.2 提高人力资源管理者的素质。

战略人力资源管理要求人力资源管理必须与组织战略一致, 而且人力资源各项职能之间实现有效匹配。因此, 人力资源部门必须了解所服务企业的业务和产业背景, 企业的经营目标、价值链和创造顾客价值的关键因素, 了解各业务部门需求, 在企业战略目标的背景下来思考和研究人力资源管理问题, 从人力资源的角度提高公司业绩, 并围绕战略目标来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求, 深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能。因此, 它要求人力资源管理者不仅具备人力资源管理的专业知识和技能, 同时还必须具备一定的经营知识和能力。

3.3 注重人力资本的积累与开发。

战略人力资源观念认为, 人力资源更是一种资本。而且只有那些掌握了知识与技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源, 而知识的再生产决定于人力资本的投资和原有的知识的积累。因此, 使个人知识和组织知识都得以不断积累、更新和提升, 把外部知识和内部知识融合起来以形成公司的核心竞争力是战略人力资源管理的重要内容。

3.4 实施企业人力资源的有效整合。

人力资源部门一方面要为实现其目标制定具体的人力资源行动;同时还应通过企业文化建设和培育团队精神实施人力资源整合, 创造良好的人力资源管理环境。良好的企业文化与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系。一方面, 企业文化是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化形成的, 是企业的经营理念、价值指向、行为方式的整合, 是每个员工共同遵守的, 不同于生硬的规章制度的管理理念。同时, 良好的企业文化又促进了人力资源管理目标的实现。因此, 人力资源部门除了制定具体的人力资源政策, 吸引、激励并留住优秀的员工以外, 同时还将应根据企业的宗旨、目标建立适宜的企业文化, 将制度激励与文化激励相相结合。

总之, 在经济全球化、知识化的时代, 具有战略眼光的企业正在全球范围内通过战略性人力资源管理建立竞争优势, 企业的竞争已从单个的人力资源竞争上升为人力资源管理职能的竞争。在这种背景下, 如果人力资源部门的工作仍然满足于日常性事务的处理, 或仍然停留在“以人为本”、“人尽其才”的口号下, 那么, 发挥人力资源在战略竞争中的作用只能是一句空话。因此, 我国企业只有提高人力资源管理水平, 才能在日益激烈的竞争中取胜。

参考文献

[1]邱雯.企业人力资源管理模式研究.厦门大学, 2002-02-01.博士.