陈修奎战略性人力资源管理

陈修奎战略性人力资源管理（精选3篇）

陈修奎战略性人力资源管理 篇1

安徽省房地产业人力资源管理存在的问题与对策

学员姓名：陈修奎学号：SE0920404

4房地产业，历来肩负着刺激国民经济、拉动内需的重担，它的健康发展对我国整体经济的发展异常重要。自1998 年实行房改以来，安徽的房地产市场经过了十年的蓬勃发展，2008 年更是达到了顶峰，而进入2008下半 年以来，随着美国次级贷款危机引发的金融海啸已波及全球并不断影响到实体经济,全球经济正在经历巨大的挑

战，我省的房地产行业也面临着日益巨大的压力。随着国家对土地、金融等调控政策力度的加大，也必然影响着我省房地产行业的发展。目前我省房地产市场的走势明显不同于之前。房价增幅缓慢，我省房地产企业的人力资源管理者该如何应对当前房地产企业人力资源管理方面存在的问题,是一个非常值得关注的话题,也是需要面对的挑战。

一、当前我省房地产企业人力资源管理现状

房地产行业具有专业性强、风险高、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特点,是人才密集型行业。从趋势上看,房地产行业的竞争已经转入了人才的竞争。当前,我省房地产业在人力资源管理方面存在着很多问题，比如管理理念落后，缺乏有效的人力资源管理机制和有利于企业长久发展的企业文化；人才流失严重，人员素质不高；绩效考核体制不合理、激励机制不健全等等。仔细分析，主要存在以下问题:从业人员众多,但综合型经营人才及专业化经营人才紧缺。房

1地产行业作为一个朝阳产业,真正形成一个行业不过是最近几年的时间,客观上决定不可能积累大量综合型经营及专业化经营人才。加之在利润的刺激下,大批房地产公司一下涌出,使得房地产行业从业人数骤增,但综合型经营人才及专业化经营人才由于需要长时间成长,不可能在短期内满足行业发展需要。同时，有很多中小房地产企业是家族式企业，经营管理意识落后，没有形成科学、现代的管理理念，盛行官僚主义风气，管理者仍把目光集中在项目和资本的运营上，忽视人力资源的管理。即使是那些具有一定人力资源管理理念的企业，其人力资源管理体制也不合理，企业人才战略缺乏科学性，即人才规划缺乏战略眼光，人力资源管理与企业发展战略严重脱节等。目前,我省房地产从业人员的受教育总体上处于中等水平,学历水平集中在大专水平,整体学历结构偏低。高学历,经验丰富的中高级管理人才,各大企业普扁缺乏。随着楼市大市的下滑,客观上要求房地产企业提高自身人员素质以应对经济危机,从而加剧了房地产企业对综合型经营人才及专业化经营人才的需求。

2、注重“选人”,忽视“育人”,人才流动率高。目前,虽然省内房地产企业都已经充分认识到人才对于企业发展的重要性。但由于目前房地产企业以项目运作为主,周期短、见效快,企业宁愿付给有经验、能上手的应聘者多一倍甚至几倍的薪资,也不愿意自己培养人才。这就造成了多数企业往往只将注意力集中到如何引进人才这一点,简单认为只要把需要的人才吸引进来就可以了,而忽略了如何更好的进行人力资源管理与开发。因此,在房地产企业就出现了引进来人才却

留不住,甚至于原有人才还大量流失的局面。特别是高级人才、年轻人才流失比率高，且人才集体流失现象严重。因为高级人才追求自我实现，当在企业未获得提升或觉得自己在该企业的发展前景不明朗时，就会萌生去意；年轻人才流失比率高，是因为年轻人对自身职业生涯的高度不确定，使其对企业缺乏忠诚感；人才集体流失现象严重，反应了很多房地产企业“人格化”的管理特点，人力资源管理缺乏科学性、长久性。人才的流失不仅加大了人力资本的使用成本，使企业正常的生产经营秩序难以维系，而且影响企业经营目标的实现，损害企业的形象。

3、人力资源管理的观念、管理思路和手段相对滞后，缺乏专业的人力资源管理人才。目前许多房地产企业的人力资源部门仅仅行使着办理人事关系、审批工资计划、管理人事档案等静态管理职能,就其职能、发挥的作用而言,与把人力作为一种资源进行开发、利用和管理的要求还有较大差距。此外,有相当数量的房地产企业在人力资源管理上还停留在简单地对员工进行考勤、分配、奖惩等方面的控制与限制,尚未提升到“以人为本”的高度上来。对员工多是靠制度约束和强制,还属“对立式管理”,缺少运用人本管理思维来发挥员工工作潜能和积极性的“互动式情感管理”。而且在房地产企业一般都偏重于专业技术人员的引进,而忽视了专业的人力资源管理人才的引进。尽管很多企业都设有专门的人事部门,但很多人事管理人员还只停留在整理档案、年终评定等这些程序化、公式化的工作上,缺少专业的人力资源管理知识,大多数人也没有经过专门的人力资源管

理学习,而这样的人力资源管理队伍必然难以适应现代人力资源管理的要求。

4、激励机制不健全，缺乏有利于企业长久发展的企业文化

有很多房地产企业没有建立起基于绩效考核的薪酬激励机制。激励方式缺乏多样性，只限于传统的物质激励，忽视了员工对情感及发展的需要，员工士气不足，加剧了人才的流失。另外房地产企业往往只有做生意的概念，而没有做企业的理念与远见，缺乏战略眼光，未把企业文化纳入人力资源管理。企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、融合功能、约束功能都没有被挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，职工的责任感成了一句空话。职工个人的价值趋向与企业的管理理念、发展战略不易形成一致。

二、房地产企业人力资源管理解决对策

1、高度重视人力资源管理,彻底转变观念,树立“以人为本”的管理理念。房地产企业要确立人力资源是第一资源的观念和“以人为本”的管理思路，树立正确的人才观念及规范的人力资源管理体制，给予人力资源管理充分的重视，房地产公司的核心竞争力在于其团队和团队所拥有的专业化开发能力、管理经验，正所谓“人才是这个世界上最有价值的资本”，通过人本管理,使企业的人力资源管理由“外部激励”向“自我激励”转变;管理者实现由强制管理向情感管理的转变。通过管理思路、方法、手段的根本转变,达到吸引人才和留住人才的目的。同时,企业应树立“大人力资源观”,强调以系统、全局的观点来看待人力资源问题,把人力资源管理纳入企业发展的战略,使它与企业组织结构、企业文化紧密结合,以达到短期内促进企业业绩提升,长期推动企业战略实现的目标。

2、结合企业的发展需要和员工工作内容、职业生涯规划,为其设计培训和开发的系统计划,提供员工开发技能和自我发展的机会,从而提高房地产企业人力资源的整体素质。企业应加大力度对新员工进行培训，培养新员工对企业的认同感，储备高忠诚度的人才。在进行外部招聘时，需注意：不仅要从专业技能方面进行考察，还需从人品、综合能力、素养、团队精神等方面进行考察。同时，企业还可以通过内部招聘，盘活内部人才以激励现有员工，通过内部招聘、内部推荐、继任计划，储备管理人才。要特别重视综合型经营人才及专业化经营人才的培养,为其搭建职业发展平台。在实际管理过程中,要注意为他们创造具有挑战性的工作机会,给每一名综合型经营人才及专业化经营人才提供足够的发展空间和成长时间,使其具有工作成就感并能逐步成长。

3、建立动态、公平的绩效考核体系

企业应根据其发展战略、自身特点，制定动态、公平的绩效考核体系，实现差异性与针对性共存。在设计绩效考核体系时，应将岗位分层分类，设置针对不同岗位的不同绩效考核方式，设计基于业绩、能力及岗位重要性的考核指标，包括：KPI 指标、态度指标和能力指标。进行考核时，要发挥主观考核的优势，避免完全量化状况的出现，且考核要随着企业发展适时调整，体现动态性。考核完毕后，通过沟

通让员工了解到考核的结果，并且有针对性地提出改进措施，各个部门每月可以开月度讲评会，由领导主持，汇报这个月的完成情况，使员工清楚公司的现状，并对自己的工作绩效有更加清晰的认识。

总之,人力资源管理已成为我省房地产企业核心竞争力的最重要方面,房地产企业要在激烈的市场环境下驾驭自己的市场经营活动,求得经济效益的提高,不仅要提高财力、物力方面的竞争力,更要关注企业人才方面的竞争力。

陈修奎战略性人力资源管理 篇2

1 战略性人力资源管理的内涵

1981年,戴瓦那等人在《人力资源:一个战略观》一文中最早提出了战略性人力资源管理理论。所谓战略性人力资源管理,就是围绕企业经营战略的制定和实施,通过提高企业人力资源活动的内部一致性及与企业经营战略的一致性而进行的人力资源管理和开发活动,以获取和维持可持续竞争优势[2]。

(1)将人力资源视为组织获取竞争优势的一种首要资源。现代管理学认为,核心竞争力的掌握和拥有是决定企业在激烈的市场竞争中取得成功的关键因素。核心竞争力的形成依赖对企业内部各种资源的合理配置和高效运营,人作为知识和技术以及其他资源的载体,必然在所有的资源中处于核心地位,将成为决定组织成败的关键因素。

(2)以企业战略为根本导向。企业战略是组织根据企业的使命和目标,确定存在的机会和威胁,认清企业经营的优势的劣势所做出的一种方向性和整体性的规划。在战略性人力资源管理模式下,人力资源管理不再受限于常规的事务性工作,而是直接融入企业战略的规划和执行之中,实现人力资源管理目标和企业战略目标的一致,通过人力资源管理系统与企业战略的高度整合,在实现人力资源收益最大化的同时积极地推动组织战略的实施。

(3)人力资源管理实践活动与企业战略垂直匹配并相互间水平匹配。在战略性人力资源管理模式下,人力资源管理的相关活动,包括人力资源规划、工作分析、招聘与培训、绩效评估,薪酬管理以及职业生涯规划等实践活动的进行都以实现战略为根本目标并与组织战略高度匹配。同时,各活动之间相互支持、相互制约,这些活动以“捆绑”模式进行,共同服务于提高组织绩效和获取竞争优势这一特定目标而协同发挥作用。

2 战略性人力资源管理的理论基础

20世纪90年代中期,企业资源基础理论开始与战略性人力资源管理研究相联系[3]。该理论基于企业的资源和能力是异质的这样一种观点,强调组织持续竞争优势的获取主要以组织内部的一些关键性资源,这些资源因其价值性、稀缺性、难以模仿性及不可替代性而被称为战略资产。

(1)价值性。战略性人力资源管理与一般人力资源管理的重大区别在于它强调人力资源管理活动与企业战略紧密结合,其各项功能包括获取、开发、评价和激励直接融入企业战略的规划和执行过程。人力资源管理被提高到战略的高度,这本身对于人力资源管理人员也是一种强大的激励,将促使他们转变思维,开阔视野,从全局出发,有效整合人力资源管理系统并使之高效运转,人力资源管理将成为价值创造的源泉。

(2)稀缺性。每个组织的人力资源管理都根植于企业的组织文化和一定的社会规范,并且由对企业的内外部环境进行综合分析所做出的战略来引导,这本身就是独特的,组织专有的,因而也是稀缺的。

(3)难以模仿性。战略性人力资源管理强调的是人力资源管理与企业战略的系统结合,每个组织所处的发展阶段以及依靠自身资源去创造竞争优势能力是不同的,此外,人力资源管理建立于过去经历基础之上,本身是一个不断发展演化与再积累的过程,可见组织间的人力资源管理系统也是存在巨大差异的。战略性人力资源管理注重人力资源管理与企业战略保持纵向匹配的同时实现其各项实践活动之间的横向匹配,组织所处的内外部环境的不确定性又决定了其匹配应该是动态的、富有弹性的。这种动态的匹配嵌入在特定的组织环境之中,因其独特性而难以被竞争对手所模仿。

(4)不可替代性。战略性人力资源管理强调人力资源管理与企业战略形成一体化,站在战略的高度部署人力资源。人力资源成为组织中的第一资源,物质资源等都要通过人力资源的作用,其价值才能得以最终体现。所以,企业在面临重大决策时,资金、技术等生产要素要考虑,但相比人力资源问题对组织决策产生的重大影响,它们对人力资源的替代是不可能实现的。

3 战略性人力资源管理对管理活动的影响

战略性人力资源管理,它是关注人力资源系统性的、整合性的、方向新的,政策新的主题,而不是琐碎的细节和具体的操作技术,这使人力资源管理从相对“低等”的事务性工作中脱离出来,定位在与组织经营核心更为贴近的主题上,因而具有更加重要的战略地位和作用[4]。所以,战略性人力资源管理不仅是一种全新的管理模式,更应当是一种先进的管理思想和理念。这种思想和理念毫无疑问会对当前的人力资源管理产生深远的影响。

(1)工作重心的转移和工作职能的扩大。人力资源管理的工作重心将定位于那些对组织长期可持续发展更重要的主题,它不再局限于为组织获得核心劳动力并对其进行开发激励,进而评价其工作绩效,并以此作为给予薪酬的依据,而是在组织战略的决策方面扮演更加积极主动的角色,具体包括改造组织的结构、重构优化组织的运作流程、培育建设组织的文化、转变组织的领导方式、调整组织的沟通、营造组织的工作氛围、研究组织的员工心态、提高组织的员工工作满意度、强化有效的组织发展手段,赢得组织和员工双方价值的共同增长等诸多方面。此时,人力资源管理人员承担着战略伙伴、管理专家,员工激励者以及变革推动者4种角色[5]。

(2)人力资源管理部门将在提高组织绩效方面发挥基础性作用。战略性人力资源管理认为人力资源是组织实现其目标、持续发展的最重要资源,即人力资源是组织决策的关键考虑因素;相继人力资源的获取、开发、评价和激励就应该匹配于组织战略目标,成为组织管理中至关重要的一环。而组织中的人力资源管理部门作为最直接和重要的人力资源管理活动实践者,将成为整个组织管理的核心部门。人力资源管理部门必将加强其自身建设,将更多的精力集中于组织绩效的提高尤其是对组织绩效起决定性作用的关键绩效上,从而提高人力资源部门自身的绩效在企业战略运作中的有效性,推动组织战略计划的完成。

4 实施战略性人力资源管理的途径

战略性人力资源管理,意味着人力资源管理将与组织战略系统地结合,以组织战略为根本导向来整合人力资源的获取、开发、评价、激励等实践活动。传统的人力资源管理已经暴露出了系统内部联系性不强等缺陷,要使组织获得和保持实现战略的竞争力,必须实现向战略性人力资源管理的转变。

(1)树立“以人为本”的核心理念。战略性人力资源管理提倡人是组织获取竞争优势的首要资源,认为企业的发展与员工职业能力的发展是相互依赖的,企业鼓励员工不断提高职业能力以增强组织的核心竞争力,而重视人的职业能力必须先重视人本身,应把人提高到资本的高度,对人力资源进行长期的人力资本投资以增强企业适应环境和抵御风险的能力。

(2)夯实战略性人力资源管理的基础。一是制定明确的组织战略目标。战略目标指明了组织发展的方向,是组织使命的具体化和定量化。制定战略目标,能够实现内外部环境和组织能力的动态平衡,使企业获得长期稳定和协调的发展。二是强化基于战略的人力资源规划系统。战略性人力资源规划是企业战略在人力资源领域的承接点,它在把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中的同时,更加强调在对内外部环境进行理性的基础上,持续和系统地分析组织在不断变化的条件下对人力资源的需求,并制定与组织战略一致的人力资源管理政策。三是完善基于战略的人力资源配置系统。以科学的工作分析为基础,建立员工胜任力模型,优化招聘流程以及各种人力资源测评和甄选技术,在严格控制成本的前提下,实现人力资源的最佳配置,实现劳动力和其他生产要素的有机结合。同时,尽快建立人力资源跟踪评价系统,根据员工的实际贡献率与员工市场价格的比较来判断配置的合理性。四是健全基于战略的人力资源开发系统。首先,企业应根据组织战略目标来确定培训人员的方向,对于决策层人员、管理层人员,操作层人员有针对性地制定不同的培训计划,以提升他们最需要的技能;其次,在确定培训内容时,必须把组织战略同当前的生产经营结合起来,具体到个人则应结合岗位目标来进行,做到“按需培训”,以确保资源的合理利用,实现收益最大化;最后,和员工一起进行职业生涯设计,了解员工的个人需求和发展方向,将员工职业生涯管理与组织战略和人力资源规划相衔接,使员工和组织保持同步成长。

(3)打造战略性人力资源管理的核心。一是绩效管理战略化。战略性人力资源管理中的绩效管理关注个人绩效和组织绩效两个层面,将雇员个人目标和组织战略结合,进而改善组织绩效。首先,将组织战略分解为基本的目标,落实到各个岗位上,并结合已有的工作分析来确定员工的工作目标;其次,在绩效实施的过程中,当组织中某一要素发生了变化,绩效目标应适时调整,保持与战略的动态一致性;最后,绩效评估时,所选取的指标须反映组织的战略,运用关键绩效考核法确定与战略相匹配的多种指标,如人力资源结果(流动率、工作满意感)、组织结果(生产率、质量、服务)、财务结果(获利能力、利润、资本收益率)和资本市场结果(股票价格、增长回报),并将它们量化,保证考核的公正与客观;最后,绩效反馈目的在于让雇员更加明确组织战略所要求的绩效目标,更加明确当前绩效与目标间的差距以及差距存在的原因,为制定绩效改进措施和新的绩效目标提供依据。二是薪酬管理战略化。首先,要以岗位评价、能力评估、创新力评估等为基础,合理拉开差距,分配向管理、技术、知识等决定企业核心竞争力的要素倾斜,开发全体人员的潜能,激发大家的创造性,从而逐步提升企业的核心竞争力。薪酬制度设计和组织战略相结合,明确要实现组织的战略目标需要什么样的人力资源,在吸引和保留这些核心人才的过程中,薪酬到底起什么样的作用。其次,按照“以人为本”的基本原则和经营理念,变革企业产权制度和治理结构,把按劳分配与按其他生产要素分配结合起来,通过推行员工持股计划或股票期权计划等,实现人力资本股权化运营,全面提升企业的执行力和竞争力,确保企业经营战略目标的实现。

[编辑:郝志敏]

参考文献

[1]杨清.人力资源战略[M].北京:对外经济贸易大学出版社,2003.

[2]吴道友.战略性人力资源管理研究现状与进展述评[J].科技和产业,2008,8(2):33-36.

[3]颜士梅.战略人力资源管理[M].北京:经济管理出版社,2003.

[4]加里.德斯勒.人力资源管理[M].吴雯芳,刘昕,译.北京:中国人民大学出版社,2005.

浅析医院的战略性人力资源管理 篇3

战略性人力资源管理包括以下几个内容:岗位设计、人力规划、人才招聘、薪酬福利、绩效管理、培训开发、员工沟通等。与以往的人事管理相比, 无论在指导思想上还是在操作形式和过程上都是一种超越。以往的人事管理在职务升迁等方面, 沿用我国多年以来形成的一套人事制度, 墨守成规, 从根本上讲, 很难激发组织中新生力量的激情和创造力, 带来的负面影响也是显而易见的, 而人力资源管理则可以通过人力规划、绩效管理等手段, 在一定程度上解决这一问题。

二、战略性人力资源管理在医院的实践应用

1、利用现有人才的优势来规划战略

西方经济学者认为, 人力资本是体现在劳动者身上, 并以劳动者数量和质量来表示的非物质资本, 它体现在人的身上, 其表现为人的知识、技能、资历、经验和熟练程度, 即表现为人的能力和素质。因此, 制定医院发展战略不应该是盲目的, 立足于现有的技术优势, 并充分发挥其作用, 才有可能实现既定目标。

2、医院在规划战略时要考虑员工激励的问题

拥有优势资源是必要条件, 但还不是充分条件。它并不能保证这些优势资源的利用能够为医院带来良好的绩效。个体可能具备了所需要的能力, 但无法保证他们的行为能够很好地发挥这些能力。这就需要医院在员工激励的问题上采取一定的措施:首先应该做到充分重视人的价值, 再从精神和物质两个方面去挖掘人才的潜力。

3、人力资源开发是医院管理不变的主题

战略性人力资源管理并非单纯地使用, 关键还在于人才的开发和使用, 因此, 在医院里, 没有人力资源开发和利用, 就没有进步;没有储备和使用, 就没有发展, 这关系着我们事业的成败。要认识到当前人力资源的开发管理是新世纪知识经济中的主体, 是一种新的理论和新的概念。只有这样, 才能保证医院的可持续发展, 才能在未来医疗市场的风云变幻中, 始终保持人才优势, 才能立于不败之地。

三、医院战略性人力资源管理亟待解决的问题

人力资源管理这一概念, 从引入到在各领域的应用, 经历的时间非常短暂。因此, 从人事管理到人力资源管理、从人力资源管理再到战略性人力资源管理, 观念的转变、在部队医院管理实践中的应用尚有许多问题, 甚至是瓶颈问题, 亟须医院管理者解决。而这些问题的解决与否将直接关系到战略性人力资源管理的成败。

1、医院文化

再完善的制度都做不到天衣无缝, 再优秀的管理者也难免在管理中带有主观性。因此, 工作人员的抱怨在所难免。然而, 借助强大的医院文化, 就有可能产生强大的吸引力和凝聚力, 从而使员工能够为了集体的利益而做出适度的“让步”乃至牺牲。因此, 创造积极的, 更注重团队精神的医院文化, 将有助于医院在竞争对手林立的医疗市场上占有一席之地。

2、人力资源规划

既在科研技术领域技高一筹, 又在管理方面游刃有余的复合型人才是医院中坚力量的上选。而目前医院面临的现状却是这类人才的严重短缺。因此, 医院的人才战略应着眼于复合型、智能型人才的开发与利用, 着重于人的思维方式的再造和创造性才能的培养。另外, 还要注重员工健康人格的培养, 包括持久的工作热情、坚韧不拔的意志力、人际关系的协调和团队合作精神等。

3、人才招聘

在医院内部筛选人才不失为一种节约人力、财力、物力的人才招聘方法。这就需要在医院内部形成良性竞争的环境, 打破“论资排辈”的陈规, 遵循“能者上”的原则, 对医院各个部门的主管领导进行科学、严格的筛选, 任人唯贤, 将医院内部的优秀人才大胆地推上领导岗位。

4、激励制度

“人才是组织最大的财富”, 这一观点已逐渐得到人们的普遍认同。因此, 如何在激烈的医疗人才市场竞争中挽留住人才及激励人才, 是医院管理者必须思考的问题。在部队原有的薪酬体系基础上, 建立并实行与绩效紧密联系的奖励制度, 应为一种有效的方法。

5、绩效管理

绩效管理一直是医院管理亟待突破的瓶颈。由于医院工作的特殊性, 许多工作无法完全将其量化, 因此给绩效管理带来一系列难题。但是, 没有科学的绩效管理体系, 就无法有效实行奖励制度, 从而有效激励员工的工作热情和创造热情。制定与医院业绩紧密联系的考核制度将是绩效管理的核心。同时, 考核与奖励要有明确的关系。

6、人力资源信息系统

医院人力资源管理系统的建立, 可以提高管理者处理行政工作的效率, 让管理者有更多的时间规划战略, 并且可以提供更多的管理信息, 提高管理决策的速度和质量。

总之, 将人力资源管理提高到战略高度, 是当下需要长期坚持下去的任务, 医院只有将它提升到可持续发展的高度, 依靠上下共同努力, 才能使医院在激烈的医疗市场竞争中占有优势, 并不断的发展壮大。

参考文献