战略人力

战略人力（通用12篇）

战略人力 篇1

人力资源管理是为实现企业的战略目标服务的, 本质是企业保持持续竞争力的工具。大多数企业虽然认识到了人力资源管理的重要性, 但对于战略性人力资源管理的认识普遍还处于刚刚起步阶段。近年来, 一方面国内企业频频出现用工紧张, 另一方面, 大中专毕业生就业难, 这种用工矛盾, 反映出中国企业长时间人力资源管理混乱, 没有战略性人力资源管理规划, 不能在企业发展战略的指导下进行适宜的人力资源战略选择的恶果, 也突出了研究的必要性。

1 什么是企业发展战略

企业发展战略是企业在预测和把握环境变化的基础上, 为实现可持续发展所作的整体性、全局性、前瞻性的战略规划及措施, 它对其他企业战略起到统帅作用, 其针对的问题更全面。一个优秀的企业, 应该站在战略发展的角度制定长远规划, 用其它企业战略落实企业发展战略, 其特征是:

1.1企业发展战略侧重于解决企业整体性问题, 解决好整体性问题是企业谋得发展的重要条件, 企业发展战略只有时刻关注企业的整体发展才能发挥其作用。

1.2企业发展战略重视长期发展问题, 如企业经营目标、产品研发、技术创新、商誉、人力资源开发、企业文化建设等问题, 对企业的长期发展不但要提前谋划, 而且要提前分析解决。

1.3企业发展战略应该集中解决企业内部的基本矛

1.4企业发展战略不是常规方案, 而是创造性思路, 统筹企业发展战略要靠大智慧, 固然要借鉴先进理论和先进经验, 但借鉴的同时要创造性地发展这些理论和经验。

2 人力资源战略在企业发展战略中发挥的作用

2.1 科学的人力资源战略, 可以为企业发展战略目标的实现提供智力保障和技术支持。

企业的成功依赖于优秀人才的贡献, 企业需要优秀人才、杰出人才贡献自己的智能、技术和创新意识, 需要不断引进有才识的员工为企业注入新鲜血液。要实现企业的长远战略规划, 需要企业上下凝心聚力, 共同协作。企业制定的战略规划、战术方案, 都需要各种类型的人才去承担, 去执行, 去完成, 而人力资源战略就是通过整合企业的人力资源, 使其更符合企业发展的需要。

2.2 优化人力资源配置, 能够提高人力资源的利用效率, 使人尽其才、才尽其用。

当代企业之间的竞争就是人才的竞争, 谁拥有实力雄厚的员工队伍, 谁就容易掌握竞争的主动权。在经济全球化趋势下, 区域之间技术水平、产品和投资政策逐步同化, 资源的共享成为普遍现象, 企业之间的竞争, 就只剩下了人才的竞争, 只有人力这种资源, 具有不易被模仿性。

2.3 人力资源战略管理同时兼备传播企业文化的任务。

企业文化以人力资源管理为依托逐步展开。企业文化既是企业发展战略管理的核心体现, 又是企业核心价值观的精神与行为依据。文化本身是空洞的, 只有其承载在人身上, 才能得到更好的体现, 所以, 人力资源体系也为企业文化能否成功地发展和演进而发挥效力。

3 基于不同企业发展战略下的人力资源战略选择

企业间的战略目标不尽相同, 处于不同时期、不同阶段的企业, 有着不同的企业发展战略, 大致可分为稳定战略、紧缩战略和扩张战略三种。使用不同企业发展战略的企业, 不能套用相同的人力资源战略方案, 这正是人力资源具有不可模仿性的原因。

3.1 基于稳定战略的人力资源战略。

处于成熟期的企业, 为了保持现阶段的资源配置和经营状况, 大多采用稳定的企业发展战略, 短期内不进行跨行业发展, 不进行规模扩张, 维持目前的企业经营状况。为了适应这种稳定战略, 企业也会采取相对稳定的人力资源战略, 即其目标主要是保持稳定的人员配置, 尽量减少较大的人员波动, 因为企业规模不发生大的变化, 通常不会出现大规模裁员或新聘现象, 员工薪酬结构和薪酬水平一般也不会发生大的变化。采用这种人力资源战略, 由于企业没有大的人力资源调整, 可以稳定军心, 员工不必担心大规模的裁员、调整, 也没有由此所带来的恐慌感, 所以员工离职率会比较低。

但是企业由于内部员工缺乏新鲜血液的刺激, 会过于求稳, 趋于安逸, 部分员工会感觉企业发展过于缓慢, 前景有限, 而且员工的结构层次长时间不发生变化, 员工晋升、发展机会也有限, 这些因素会导致部分进取心强的员工离职率升高。所以, 此时的人力资源战略, 其主要任务应该是通过采取措施如何留住公司核心员工, 核心员工通过掌握着企业产品的核心科技, 能为企业带来巨大的效益, 是核心竞争力的重要组成部分。企业要生存, 必须留住这部分人才, 人力资源战略的制定可以从留人的角度考虑, 重要岗位的员工, 其薪酬待遇要有市场竞争力, 普通员工的薪酬水平、福利待遇、工作环境要与市场平均水平保持一致。

3.2 基于紧缩战略的人力资源战略。

当企业处于财务困难时期, 企业发展处于困境时, 通常采用紧缩战略, 即站在长远战略发展的角度减少或撤除战略经营领域的成本投入, 将重点放在可以快速取得效益的部分, 以摆脱困境。处于紧缩战略期的企业, 应该对内部组织结构进行重新规划, 在保证正常生产经营的同时要精简人员、机构, 控制投资比例, 这应该是当前阶段人力资源战略的重点任务。在这种人力资源战略任务下, 招聘和培训工作由于受到企业发展和办公经费的制约而减少, 除非必要, 由于简员增效, 企业也不再需要有日常的招聘工作, 同时为了开源节流, 控制成本, 许多企业还会调整薪酬结构, 因为控制经济支出、绩效考核的财务指标会放在重要位置。员工的薪酬水平也会相应调低。

企业进行重组, 裁员是人力资源战略在紧缩过程中面临的一个严峻的问题, 因为一时裁员, 势必影响士气, 人人自危, 那些经历了裁员但是留存下来的员工被称为“幸存者”, 他们亲眼见到同事被裁掉, 同时担心自己随时会被解雇, 势必会产生一系列恶劣影响, 例如负面情绪, 意志消沉, 消极怠工, 效率低下, 对企业的忠诚度下降等等。对这种影响的消除, 将是人力资源战略制定的重点。人力资源部门需要花大量时间与这些“幸存者”沟通, 消除忧虑, 恢复士气, 提升效能。在实施紧缩战略的企业, 一个良好的人力资源战略规划, 必须能实施好裁员工作, 并能在善后过程中发挥良好的管理能力, 包括平稳解聘方案, 良好的沟通方式, 解聘后的安抚手段, 解聘员工的安置等等, 当然, 最重要的是如何解决好保留的员工的人员调配、新岗位职责的划定以及如何提高员工安全感和工作士气等。

3.3 基于扩张战略的人力资源战略。

企业处于上升势头, 要进一步扩大规模, 扩大、扩建或是开发新产品, 向其它未涉足的新领域进军时, 采用的是扩张战略, 通常企业通过内部扩张与外部扩张两种方式来实现扩张战略。内部扩张是指通过引进新产品、开设子公司或销售渠道等, 外部扩张包括创办合资企业、收购、并购其他企业等。

无论是哪一种方式, 企业都要扩充现有的组织规模, 积极推进企业间的兼并与重组, 也可以强化自身建设, 拓展营业规模, 这些都要以人力资源战略调整为依托。组织结构变动后, 应基于企业实际制定一套合理的人力资源战略规划。如果企业以并购的形式拓展组织结构, 就需要通过裁员等形式调整并购企业的人力资源结构, 尽量在保证人力资源供应充足的条件下精简人员或机构, 从而控制成本开支, 提高经济效益。但这种裁员, 一般不会涉及到原有的技术人员, 因为他们掌握着核心技术, 主要涉及的是一线的操作工人, 并购企业的管理层也会发生较大变化, 原来的企业高级管理层通常会被总公司管理层的调派人员所代替, 或者共同管理经营, 在这种情况下的人力资源战略, 其重点是人力资源力量的整合, 以及如何形成合力, 提升经营水平。如果企业采用扩建、设立分支机构的形式实现资本扩张, 就应该把新进成员的能力培训作为人力资源战略的重要步骤, 以确保扩建后的组织机构能够正常运作。如果企业实现规模扩张后要寻求可持续发展, 就要将员工的职业生涯规划作为人力资源战略的重点, 针对不同层次的员工开展系统性培训, 推行有竞争力的薪酬待遇, 使能者多劳, 多劳者多得, 从而为企业的长远战略规划的实施夯实人力基础。

当然, 面对具体的企业发展战略, 还会有很多因素存在, 企业需要因时、因地制宜, 全方位考虑更多的因素以做出正确的人力资源战略选择。但不管企业采取什么样的人力资源战略, 其工作重点都是服务于企业发展战略, 做好人力资源的管理与开发工作。

参考文献

[1]王坤.企业战略与人力资源战略的匹配关系[J].商业时代, 2008 (10) .

[2]赵曙明.中国企业集团人力资源管理战略研究[M].南京大学出版社, 2009.

[3]马丽丽.全球化背景下跨文化人力资源战略管理研究[J].现代企业文化, 2009 (6) .

[4]廖泉文, 杨泉.与企业战略相匹配的人力资源管理战略[J].新资本, 2007 (4) .

战略人力 篇2

企业新老员工角色冲突问题与对策分析

课程名称：战略人力资源管理

论文题目：企业新老员工角色冲突问题与对策

分析

姓名：

学号：

班级：人力资源管理班

目录

摘要

一、新老员工冲突的原因

（一）老员工的自我保护

（二）工作经历或工作背景不同

（三）管理机制的缺陷

二、合理处理新老员工冲突的对策

（一）从根源上去预防新老对立关系的形成（二）平衡新老员工的利益关系

（三）加强企业文化的建设与发展，减少观念上的冲突

三、解决新老员工冲突时应注意的问题

（一）优势互补

（二）认识到利弊共存

（三）具体问题具体分析

（四）人人平等结论

参考文献

摘要：在一个高效的组织里面，组织内部人员的流动就像血液流动一样，过快或者过慢都不好，不断的新生力量有利于去帮助组织去更好的成长和创新发展。但是就像输血会发生排异反应一样，新来的员工会在组织内部有一个适应过程，新来员工的比例越大，也就意味着组织的容纳度和老员工的适应力需要更加加强，其中，不可能避免的会出现新老员工的冲突和对立，当触及到老员工利益时，老员工更容易抱团来解决问题，最终可能会形成两败俱伤的局面，对企业也会产生很大的负面影响。本文主要针对这一现象来分析造成现象的原因，并提出了一些相关建议，希望对企业在管理新老员工冲突方面有所帮助。

关键词：新老员工冲突原因及对策

新员工入职很大程度上基于对公司未来的期许、薪酬的提升、职业通道上的提升、专业、兴趣等各个方面，而每名老员工在入职时其实的关注点和新员工差不多，但是随着时间的推移，老员工的各方面的价值观念和发展目标都会出现一定的改变，因此会与新员工有所有差异，常常有老员工感叹：“想当年，我们和你们一样，现实是残酷的„„”。当这种对公司的不同认知带来的差异积累到一定程度的时候，就会引起人员的不满，尤其涉及到利益上的差别时，就会形成新员工和老员工之间的冲突。因此首先，应该了解，新老员工对于公司的各个方面的观念差异在哪里。

新老员工在价值观、工作认知、职业发展、物质需求、工作行为上都会有所不同。这种不同是基于新老员工在公司环境中所处的时间长短和与企业文化融合程度的高低形成的，因此不存在严格的明确的界限划分，随着时间的推移，新员工逐步变成老员工，其价值观、行为方式等也会逐步向老员工的价值观和行为方式等靠拢。

一、新老员工冲突的原因

（一）老员工的自我保护

老员工的潜意识中的自我保护机制，一个值得提出的例子是，曾经在某家公司，因为新员工的能力突出，被提拔为公司某部门的负责人，并且逐步将更多的职能赋予在新人身上，基于自我保护的意识，原来公司的另外几个业务部门的负责人开始联合起来针对新人，对他作出的贡献视而不见，对于他的失误大作文章，抢功、穿小鞋的做法让新人越来越无法容忍，最终只能走人了事。这样由于老员工的自我保护给新人人为造成提升上的玻璃天花板在管理层中尤为常见。这是因为，在低层级的新员工上，因为能力和工作技能的欠缺，还无法对老员工的利益产生直接的影响，但当新员工适应了公司的文化，发挥了自我价值并且得到公司的尊重和认可的时候，往往会成为老员工的直接威胁，老员工会认为公司可能会“卸磨杀驴”，故而奋起抗之，甚至鱼死网破也在所不惜。

（二）工作经历或工作背景不同

新老员工的经历或者工作背景的差异导致的文化价值观的不同产生差异。新员工往往在年龄上偏低，在工作和职业规划上的选择更为理想化，兴趣也不是很长久，公司选择上更多偏于感性的认识、对公司的期望很高，敢于冒险。考虑问题容易直观化；反之，老员工一般是指在公司工作在五年甚至十年以上，对公司的文化和价值观比较理解认同，对企业的缺陷能够容忍，忠诚度高，考虑问题也更为深入，能够将工作的兴趣转化为工作志趣，工作的稳定性更为长久。这种客观性的差异也会导致新老员工在做事方式上存在冲突，但并非利益冲突，可以通过企业的一些措施进行引导和规避。

（三）管理机制的缺陷

一般而言，大的企业机制比较健全，但同时新员工的比例相对较小，因此新老员工的矛盾冲突较小，比如健全的职业发展通道和薪酬制度可以帮助新员工和老员工在物质需求上取得平衡，但是对于高成长的企业，尤其是度过了生存期的企业，老员工的忠诚度和荣誉感较强，但是同时，为了快速发展会引进相当比例的新员工，这个时候的企业往往会陷入秩序危机（见下图，一般高成长企业都处于第二阶段和第三阶段），如果不尽快完善和完备相关的管理机制，新老员工的冲突增多或者升级，将会对企业的高成长速度造成严重影响和留下后续隐患。

二、合理处理新老员工冲突的对策

（一）从根源上去预防新老对立关系的形成制度是建立组织并且保证组织顺利运转的有效基石，俗话说，无规矩不成方圆。在共同的组织目标面前，开宗明义的说明公司的原则和底线，对于新老员工都是平等的。因此在根源上就要杜绝“新人新办法、老人老办法”的制度不和谐性做法。

普遍来看，冲突主要来自于心理上的不平衡和不公平感。解决这些不平衡的有效办法是，事先制度有规定。因此，不管是管理制度或者是业务流程，在制度面前人人平等，当统一的制度规定了新老员工在工作上的方方面面，可以很大程度的减少在新老员工工作中的人为干预，继而减轻不公平感觉。比如新人的提升和提拔，如前所述的例子，公司在岗位晋升上有没有公开竞聘的制度，在提拔之后有没有公示，有没有量化的业绩去考核提拔后的人员的能力水平，如果在机制上保证了，即使老员工对于新员工的晋升心生不满，但当出现正面冲突时，机制的保障作用会凸显，直接上级在调解相互关系时也能够有比较有利的说服证据。当一个制度公布后，即使其中的规定有不公平、合理之处，一般员工也会屈从于这种制度，从而心理上较容易达到平衡。也就是说，对这种制度规定的先期预知大大削弱了事后的不平衡感。当然，由于制度是人定的，当发现某些规定确实不合理时，应及时修订完善这些规定。所以，在薪水、奖励、福利、人员培训等涉及员工切身利益方面的制度，要建立健全，并不断完善。

（二）平衡新老员工的利益关系

新老员工在主要的利益冲突点体现在薪酬和岗位晋升上，其中薪酬往往会成为不满意的直接来源，是对员工的工作成就感和工作能力的直接挑战。如果仅仅是个别老员工的薪酬低于新员工的话，波动不大，如果是普遍现象，那么就值得深究了。当新老员工因为薪资矛盾积累到一定程度后，即使一点小小的矛盾都会成为冲突的导火索，因此防范的方法在于建立规范的薪酬体系，对于付薪和调整薪酬的依据有明确的说法，改变“漫天要价”的现状，薪酬倾斜的原则不应该因人而异，而是因岗和因能力而异，不能因为老员工呆的时间长，就产生“没有功劳也有苦劳”的做法；也不能因为新员工的一时表现，而让老员工产生“会哭的孩子有奶吃”的想法。

同时可以适当增加司龄工资和工龄工资，并保持相对固定的比例，一方面体现公司对于员工忠诚度的鼓励，同时也对老员工的历史贡献予以肯定，通过工龄工资一定程度去弥补老员工，降低因新员工的薪酬过高或者绩效突出来带了的老员工的失落感。

（三）加强企业文化的建设与发展，减少观念上的冲突

各种冲突的起因往往来自于观念上的冲突。如果观念上取得一致，则许多原有的冲突会迎刃而解。企业文化是这种冲突的一把双刃剑。一方面，强有力的企业文化会使企业内员工形成共同的信念、价值取向、思维框架与行为规范，可以肯定：一个具有良好企业文化，讲求团结协作与集体利益的企业，内部新老员工关系较为融洽；另一方面，强有力的企业文化恰恰会加剧新员工进入企业初期与老员工的冲突。所以，在注重企业文化建设的同时，要不断引入新思想、新观念。

在管理的各个环节，密切注意因新老员工不同特点可能带来的冲突，使他们优势互补。①在部门划分时，扁平式的结构可能更有助于减少由于相互竞争职位提升、上下级关系紧张带来的冲突；相反，金字塔式的结构可能会加剧这种冲突。

②在人员配备时，考虑新老员工的搭配，避免新员工或老员工在个别部门、临时组织的相对集中。因为日常一起工作的同事之间，更容易相互看到对方的优点，理解对方的缺点。

③在人员招牌时，注重考察应聘者的集体主义观念和团队合作精神，避免引进那些个人主义严重或合作精神差的应聘者。新员工加入时，要进行入厂教育，灌输企业文化，提供公开正式的新老员工欢迎见面机会，并宣扬每个新老员工的各自突出之处。

④在绩效考核时，既要考核每个员工岗位工作的绩效，更要注重该岗位对部门整体绩效的贡献。因为人们总是把好的结果归结于自己的努力而把不好的结果归罪于客观条件或他人身上。现实中新员工往往自己岗位工作完成很出色，而老员工可能会通过夸大部门绩效来模糊自己应尽的岗位职责。

⑤在激励与强化时，要区分新老员工的不同需求和期望。在领导方式上，分权、民主参与式的管理更有助于减少这些冲突。在技术研究开发与应用过程中，强调技术面前人人平等

可能比树立权威更有助于减少这些冲突。

三、解决新老员工冲突时应注意的问题

（一）优势互补

尽管新老员工之间的特征差异会产生冲突，但还应看到这些差异也会产生优势互补、1+1>2的效果。若一个企业只有老员工，没有新鲜血液的输入，或者大部分是新员工，员工进出流动频繁；难以想象这个企业能搞好。这种新老员工的相互补充，互相合作，可能使企业在发展中不断创新，以创新促发展，走向长胜不衰。

（二）认识到利弊共存

新老员工间的冲突虽然给企业带来一些不利的影响，但也有有利的一面。因为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝。冲突的存在能成为企业变革的积极推动力量，善于发现问题和不断创新，使企业保持旺盛的生命力。所以，在避免、减少许多冲突的同时，可能还要通过引进新员工、鼓励提反对意见等手段来激发部分冲突。

（三）具体问题具体分析

CEO在具体处理某些新老员工的个体冲突时，并不一定采用一般的冲突解决方法，还要具体情况、具体人员具体分析，找到一种解决特定冲突的更好办法。

（四）人人平等

CEO本人日常对新老员工持公正合理的态度，对新老员工冲突解决举足轻重。俗话说，上行下效，上梁不正下梁歪。只有CEO从内心到一言一行做到客观、公正地对待每一位员工，才可能使这些冲突减少。如果CEO做不到这一点，不但许多为此制定的制度、采取的措施将化为泡影，而且会加剧这些冲突。

结论

总之，任何企业都会不断有新鲜血液的注入，因此，新老员工的冲突也就在血液注入的同时开始萌发，完全消除新老员工的冲突是不切实际的。任何事物都具有两面性，企业中新老员工的冲突也不例外，因为，如果一个企业内员工之间完全没有冲突就会像一潭死水，就会没有创新，没有火花，没有不断改进不断提升的动力；但是，如果冲突太过激烈，人人自危，企业也不会得到长足的发展，而且很可能会走向灭亡。适当的处理好新老员工的冲突，是对每一位管理者的考验，同时也是企业不断走向辉煌的一种动力。

参考文献

1.王虹,程剑辉,吴菁.员工流失分析与研究[Ｊ].商业经济与管理,2001(5):322.3.乔·H·特纳.社会学理论的结构[M].浙江:浙江人民出版社, 1997 :21164.5.王琦,杜永怡,席酉民.组织冲突研究回顾与展望[J ].预测,2004(3):74-80.6.孔冬.管理冲突与冲突管理[J].经济与社会发展，2004，2（3）：73-74

7.陈克祥.论现代企业的冲突管理[M].经济与管理，2001，9

认识人力资源战略 篇3

说到人力资源战略，或者战略性人力资源管理，很多论文、专著上都反复出现；但至于到底什么是人力资源战略，战略性人力资源管理与通常意义上的人力资源管理又有什么不同，其中的大部分都是语焉不详、欲说还休。事实上，从人力资源管理的具体内容或者问题着手来阐释，倒不如先从人力资源管理在企业整体管理中的角色出发，更能理出一个相对清晰的思路。???? 从传统来看，人力资源部门习惯性的被称为“服务部门”，意即为员工提供服务。在这种定位下，人力资源管理的主要功能大多是行政事务性质的，其在业务，特别是在公司战略方面的作用有意无意的受到弱化。相对应的，在知识经济时代，人力资源管理的角色应明确的定位于战略伙伴（strategic partner）、变革推手（change agent）、员工知己（employee champion）、行政专家（administrative expert）四个方面，并且越来越从员工知己、行政专家向战略伙伴、变革推手倾斜。从这种角色定位来分析，传统人力资源管理更多的是“行政专家”，并在“员工知己”方面起到一定的作用。

人力资源管理日益成为“战略伙伴”、“变革推手”，这就意味着我们需要从公司战略高度来分析人力资源管理，需要根据公司战略的需要来考虑人力资源和人力资源管理问题。也就是这种角色变化，意味着仅仅从招聘、配置、绩效、薪酬、职业发展等方面直接考虑如何操作，已经越来越达不到预期的目的。事实上，应该在这些具体的流程和方法之上确定主要的方向和一些基本的原则，而这正是人力资源战略的核心内容，也就是战略性人力资源管理要解决的问题。???? 简单的说，人力资源战略是指在人力资源管理对于公司整体越来越具有战略意义的情况下，基于公司战略而确定的，指导人力资源管理的方向、目标和根本原则。而确定这些方向、目标和根本原则并推动实施的过程，正是战略性人力资源管理。相比较而言，传统人力资源管理也需要一些原则界定，但是由于其角色相对简单，这种原则界定往往可以在确定具体的流程和方法之前做出说明，而将“人力资源战略”独立出来作为一个专门领域的需要并不那么迫切。

二、人力资源战略从何而来

明确了人力资源战略是什么，紧接着的问题就是人力资源战略从哪里来，或者说人力资源战略如何确定。 直接的回答就是，人力资源战略是根据公司战略确定的，公司战略人力资源战略的根本导向。公司在进行战略规划的时候，往往会提出明确的战略目标，并确立根本的定位，包括价值链定位、市场定位、竞争定位等等。在此基础上，为了实现战略目标，公司规划出一系列的措施，可以称为关键战略措施，而这些关键战略措施的推行，往往要求公司具备相应的组织能力。从公司战略到

组织能力需求的分析，可以用图1来表示。

公司战略对组织能力的需求，正是分析人力资源战略的起点。组织能力的本质，是组织的综合性机制与组织主体（组织中的人）的相互作用和相互促进。在综合性机制方面，组织能力的核心要素是文化支撑下的流程、组织与人力资源，其中“流程”界定事情怎么做，“组织”界定需要什么样的团队和人才，而“人力资源”则界定如何获得需要的人才并让他们按照期望行事。在组织主体方面，组织能力要求符合相应条件的人才，共同构成一个运行良好的团队。对照组织能力与人力资源管理可以发现，从综合性机制来看，人力资源管理是组织能力的核心要素；从组织主体来看，人力资源管理直接保证了组织能力中的人力资源供应。因而，公司战略对组织能力提出了怎样的需求，就

要求人力资源管理能够促进公司获得和培养这样的组织能力。相应的，作为一切人力资源管理工

作的根本依据，人力资源战略也应致力于组织能力的提升，以满足公司战略的要求。

（作者为上海德路科企业管理咨询有限公司合伙人）

战略人力 篇4

关键词：人力资源战略,企业战略,有机结合

一、引言

当前的发展中,市场竞争日趋激烈,国内的许多企业面对自身内部存在的缺陷不能主动克服,人力资源管理和开发都难以做到同企业战略的有机配合,仅仅将企业人力资源战略看作是对人事信息及政策的静态收集,不论是思想观念还是实践活动都强烈依赖前期制定好的相关规划。市场中各种信息变化莫测,企业环境、企业战略都要同各种信息一道进行必要的调整和变化。如何才能做好同企业战略相搭配的人力资源战略是当前人力资源管理要及时解决的重要课题。

二、企业战略与人力资源战略

1、企业经营战略。

国外的企业经营战略研究发展较早,其中最具影响力的要数哈佛大学教授迈克尔.伯特。在他1980年写作的《竞争战略》中有这样一个观点:一个企业要在激烈的市场竞争中站稳脚跟并得到发展需要其产品具备顾客价值和独特性,这两方面如果缺少一个企业就难以获得市场竞争中的优势地位。不同企业需要考虑自身情况选择适合自己的基本经营战略。

成本第一基本战略。企业如果采用成本第一的基本战略,则会在运行过程中扩大规模、缩小成本、降低支出,使自己的产品在市场同类产品的竞争中具备价格优势,用低价格来提高市场占有率。

第二种战略是产品差别化。企业可以利用自己产品同其他企业产品有区别的发展战略,这种战略可以保证自身的独特性。为了实现该战略,企业需要提高创新能力,生产出其他竞争对手所不能的产品,或者添加其他产品不具有的特殊功能。企业产品差别化也可以从质量角度出发,通过提高产品的性能质量,用高质量来战胜对手。综合来看主要可以利用产品质量、设计、功能、服务等方面的特殊性。

第三种战略称为市场缝隙战略。企业采用该战略就是要对其他对手所忽视的细节中做专、做精,弥补对手产品的不足。

2、企业发展战略

(1)成长战略。企业需要依靠成长战略来实现在市场中的业务扩展,在成长战略阶段,企业也要考虑其自身因素选择纵向一体化成长、集中式成长、多元化成长等不同方式。纵向一体化成长是企业发展产品包括下游产业或上游产业。例如动物饲料生产企业发展养殖或食品加工等。集中式成长是指企业重拳推出系列产品,集中发展产品系列种类。例如家电企业中的海尔,不仅有最初的洗衣机产品,也有空调、电视等。多元化成长是企业发展原有产品,同时也转向其他行业的发展,例如上海申花集团,涉足众多行业。

(2)保持战略。保持企业外在环境的稳定,同其他企业共同分割经营,这样的企业往往是在互相固定的份额中保持相对平衡,即守护自己拥有的客户、市场份额,同时会共同应对新竞争的加入。

(3)收缩战略。这个战略是企业由于经营问题或者产品衰退期的到来而选择的发展战略。采取该战略能够防止企业资金迅速缩水,为企业后续的东山再起保存实力。

3、人力资源战略。

从上世纪后半叶以来,人力资源规划就成为了人力资源管理职能的重点,同企业的人事调度相结合。传统的人事管理只是对人事信息及政策的静态收集,不论是思想观念还是实践活动都强烈依赖前期制定好的相关规划。静态的规划和市场的动态发展相矛盾,这也导致了企业内部人力资源不能得到充分应用,挫伤员工工作积极性,进而有人才流失状况。所以,人力资源管理要做好人才管理工作,要将企业战略作为指南,对企业未来周围环境做出科学合理的预测,并制定相应的人才管理方法,保证企业人才的质量和数量。

三、基于企业战略的人力资源战略

人力资源规划是人力资源战略的重要组成内容,企业战略中包含了人力资源战略,用科学的人力资源战略来推动企业战略目标的实现。企业战略的变化性也要求人力资源战略做出相应动态的调整。

1、基于企业经营战略的人力资源战略。

企业成本第一战略的实施会更加详细地考核财务预算,指导人力资源的合理规划。企业为了控制人才成本必然会缩小员工数量,被留下的员工都是具有高技术能力的人才。如此就能使企业的人才分布更加合理,同时为了节约成本,人才招聘都会从内部员工进行筛选,这也能提高员工的工作积极性,保持高效率的工作。即便是从社会引进人才,也是要符合低成本要求。企业要采取产品差别化这一经营战略,就需要企业人才有足够的创新能力去以新颖来打败对手,这个阶段企业的发展状况都是收到企业员工创造能力的制约,企业必须要做好创新型人才的引进和培养。

2、基于企业发展战略的人力资源战略。

企业发展战略对企业人力资源有着重大的指导作用,这主要体现在对人才的招聘、考核、薪酬等方面。

纵向一体化发展,必须严格实行规范化的管理,提高各部门的实际效益和效率。此时企业在招聘人员过程中会综合许多客观标准,对企业员工的绩效考核也会立足具体数据以及客观事实。集中式发展要求企业具有高度几种的管理指挥系统,各部门都有严格的分工。此类企业往往会从职能作用的角度来对招聘的人才进行筛选、考核。薪酬也多是上级领导说了算,平时很少有技术培训等内容。多元化发展战略要求企业的各部门都能够独立自主,这类企业发展变化迅速,招聘人才多为系统化选择,从内部选择升迁多于外部引进。

四、小结

人力资源战略对企业发展壮大有着举足轻重的作用,基于企业战略的人力资源战略应以培养、吸引、留住高技术人才为目标,增强企业竞争实力。将企业战略同企业文化、人力资源战略相结合,才能保持长久发展的动力。

参考文献

[1]孙颖.基于企业战略发展的人力资源规划研究[J].现代商业,2012(18).

[2]周宏有.基于企业战略下的人力资源规划研究[J].西部大开发(中旬刊),2010(3).

战略人力 篇5

摘要：人力资源战略作为组织战略的一个重要组成部分，其重要性也被组织所重视。本文着重讨论不同财务战略和不同人力资源战略的匹配问题，并尝试为企业制定基于财务战略的企业人力资源战略。

关键词：财务战略人力资源战略匹配

一、财务战略和人力资源战略

公司财务战略管理，是指在公司战略统筹下,以价值分析为基础，以促进公司资金长期均衡有效的流转和配置为衡量标准，以维持公司长期盈利能力为目的的战略思维方式和决策活动英国学者凯斯·沃德（Keith Ward）在《公司财务战略》一书中对财务战略的定位是，“为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略”。财务战略表现出支持性，互逆性，动态性，全员性的特征。而财务战略的全员性是以经营战略为主导、以财务职能战略管理为核心、以其他部门的协调为依托进行的全员管理。

企业的人力资源战略属于企业的职能战略，用以支持企业总体战略和事业战略，所以必须与企业经营战略配合，才能发挥到最大效用。根据美国康乃尔大学的研究，人力资源战略可分为三种：诱引战略、投资战略和参与战略。

根据价值链分析法，人力资源管理在企业价值链中属于辅助活动，它是用来支持基本活动和其他辅助活动，由企业职员来完成。而作为企业基础结构的财务管理支持了整个价值链。也就是说，在企业制定人力资源战略的时候，必须要与企业相应的财务战略相匹配。

二、不同财务战略和不同人力资源战略的匹配

企业财务管理的核心内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此，企业财务战略研究的重点应立足筹资战略、投资战略及收益分配战略。

(一)筹资战略。筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。要解决的问题是如何取得企业经营发展过程中所需要的资金，包括谁、在何时、筹集多少资金。筹资与投资、股利分配密切相关，所需资金的数量多少取决于投资的需要，同时要兼顾利润分配时保留盈余的多少。

企业财务战略中的筹资战略往往和人力资源战略中的投资战略相匹配，人力资源投资战略只要是通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并储备多种人才。这种战略注重员工的开发和培训，注意培育良好的劳动关系。两者战略的匹配型表现在，筹资战略为投资战略的施行提供了资金和必要的监控。人力资源部门在履行各职能时，需要向财务部门申报相应的费用预算，以做到有效地控制人工成本。

(二)投资战略。投资战略主要解决战略期间内投资的日标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。投资战略是企业最根本的战略选择。需要说明的是，财务战略中的“投资战略”与之前我们提到的人力资源战略中的“投资战略”是不同的，前者的投资主要针对企业的成长和发展，而后者的投资主要针对的是人力资本的增值。

企业财务战略中的投资战略往往和人力资源战略的诱引战略相匹配。诱引战略主要是通过丰厚的薪酬去诱引和培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。企业诱引战略的施行显然需要财务上的支持与保障。投资战略根本上说是企业的支出，人员能力的提升则是一种有效的投资回报。投资战略可以保证诱引战略的有利执行，诱引战略又可以为投资战略创造丰厚的人员投资回报率。

(三)收益分配战略。本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而，前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。

人力资源战略中参与战略往往是和收益分配战略相匹配。这种战略谋求员工有较大的决策参与机会和权力，使员工在工作中有自主权，管理人员更像教练一样为员工提供必要的咨询和帮助。大多数企业中的参与战略往往是以团队合作的形式出现的。从某种程度上可以说，收益分配战略是参与战略的最高表现形式，企业员工的参与都希望最终能得到例如股利分红这样的回报。

三、根据财务战略制定人力资源战略的步骤

1.制定财务战略。首先，要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次，要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后，通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。

2.分析本企业人工成本状况。具体包括员工的工资总额，社会保险费用，福利费用，教育费用，劳动保护费等其他费用，并把分析结果上报财务部门审核，严格做到控制成本。

3.制定初步人力资源战略。根据企业劳动力需求调查和企业人工成本分析，基于企业整体战略和财务战略，制定针对化的人力资源战略并上报给企业高层管理审核。

4.调整和改进人力资源战略。根据调查显示，大多数初步人力资源战略的调整原因都是成本控制不当，例如培训费用过高，招募成本和招募效用不匹配等。这就需要企业人力资源管理部门除了进行自我修正意外，还要与财务部门进行良好的沟通，确保最终方案可行。

5.实施人力资源战略。

参考文献

[1] 陈维政, 余凯成等.人力资源管理 [M].北京: 高等教育出版社, 2005.[2] 汤谷良.高级财务管理 [M].北京: 中信出版社,2008.[3] 曾旭东.财务管理战略探析 [J].合作经济与科技, 2008(6):82~83

[4] 杨爱元.中小企业的财务管理战略 [J].经济论坛, 2002(4):24~25

论企业人力资源战略 篇6

关键词：人力资源；战略；人才；结构优化

1 人力资源开发

（1）引进人才。加人WTO，我国具有竞争力的企业必须着重培养自己的科技人才和操作型高级技工，在引进高、精、尖技术人才上，要舍得花费、舍得投人，从而提高技术核心能力。

（2）招聘人才。关键在于企业在某一方面或某些方面对社会上的人才有较强的吸引力! 或是待遇优厚,或能施展才智,实现报负。

（3）自主培养人才。企业根据中长期发展规划对各方面人才的需要,针对性采用多种形式，自主地进行培养的战略。实施自主培养人才战略关键在于企业要形成完善的职工培训中心和组建水平较高的师资队伍，以及对所培养人有效使用和正确的激励。

（4）定向培养人才。实施这一战略的关键在于企业领导者应有远见，敢于进行智力投资。

（5）鼓励自学成才。实施这一战略的关键在于领导要积极支持,并妥善解决掉工作矛盾,安排好工作时间,使职工在不影响工作的情况下,专心致志地学习,完成作业；并对成绩突出者给予奖励。

2 人才结构优化

（1）人才层次结构优化。企业管理层次所需的各级管理人才,应形成合理结构的战略。高层需配备战略决策人才或中层配备专业管理人才,基层应配作业管理人才。应根据工作需要,形成合理的金字塔人才层次结构。

（2）人才学科结构优化。企业需要配备多种学科的人才,并各占一个恰当的比例, 形成合理的人才学科结构,以保证生产技术活动和生产经营管理活动对各种学科人才的正常需要。

（3）人才职能机构优化。由于执行企业机能和管理职能工作的需要，应配备各种专业管理人才,并使他们相互匹配,形式合理结构的战略。

（4）人才智能结构优化。作为企业领导一般来说来班子的各个成员并不要求他们在各个智能上都强,但要求进入领导班子的成员各有较强的突出的智能，各有强项, 因而能够优势互补,使整个领导班子智能结构合理,整体功能大于个体智能简单相加之和。

（5）人才年龄结构优化。企业实施人才年龄结构优化战略,主要应形成：45岁以上年龄较大的高级人才引路;30-45岁的中青年专业人才为骨干,起中流砥柱作用;二十几岁的年青人冲锋陷阵,勇于探索,使企业人才辈出,兴旺发达。

3 人才使用战略

（1）任人唯贤。在人才的选拔和使用上必须坚持德才兼备的战略，既要重才，又要重德。

（2）岗位轮换。让人才通过在多种岗位工作,定期轮换,使他们比较深入和全面了解和撑握企业生产的全过程或企业经营管理的全过程,成为生技术或经营管理的多面手。

（3）阶梯式提升。即从基层工作做起，一步一步地逐渐提升到较高的职位。

（4）职务、资格双轨。对准备提拔担任某种职务的人才，首先使他们取得任职资格，经过一段时间的考察,根据工作需要,再正式担任某种职务的战略。在干部选拔中搞确立任职资格的制度，有利于调动人才的积极性。

（5）权力委让。这是上一级领导把本职范围内的某一工作及其相应的权力，委任给下一级领导,使之承担更重的任务得到更大的锻炼,发挥更大作用的一种使用战 略。这一战略的一个重要特点是委让权力给下一级领导,但不下放责任。实施这一战略的关键在于权力委让要适当。

战略人力 篇7

人力资源治理与人力资源管理

什么是人力资源治理?它与人力资源管理有什么区别?人力资源管理, 无论是传统的职能人力资源管理, 还是新型的战略人力资源管理, 其立足点都是企业“大”人力资源体系的微观层面, 都强调“员工的管理”, 既包括员工招聘选拔、培训发展、薪酬福利、绩效考核, 也包括基于员工所建立的组织架构。这使得我们反思:如果人力资源只关注员工的管理, 即使从战略角度出发, 又如何能真正成为企业宏观运营层面的“战略”伙伴?而人力资源治理作为一种新兴的企业实践, 认为人力资源需要将视野放到企业层面, 关注企业“大”人力资源体系的宏观层面。我们把人力资源治理定义为:研究企业层面的人力资源问题, 关注公司治理中核心的“机构与人员”, 包括宏观组织架构 (董事会、专业委员会、监事会、高管层、工会、工作委员会等机构) 的设置和高端人力资源 (董事、监事、高管、职工监事、职工代表等人员) 的治理。

虽然人力资源治理与人力资源管理关注的对象有所不同, 但是从人力资源职能 (组织机构的设计, 人员的选、育、留、用) 角度出发, 无论是人力资源治理还是人力资源管理, 都关注人力资源如何有效利用, 实际上这些职能覆盖了整个人力资源体系, 包括高层、中层、一般员工, 虽然一般意义上这些职能针对的是企业内部的一般员工 (人力资源管理关注的层面) 。如图1所示:人力资源治理与人力资源管理的内容相互独立, 却又有小部分重叠。由于人力资源管理边界的不断扩张, 管理层, 尤其是管理层的激励问题 (如股票期权) 会同时出现在治理与管理两个部分。也正是由于两者之间的差异与重叠, 推动了人力资源治理的发展, 使两者的边界越来越清晰、越来越聚焦, 也让学者和企业家们认识到人力资源治理的重要地位, 找到了真正能提升人力资源战略角色的钥匙。

人力资源治理与公司治理

人力资源要从公司治理的角度出发, 才能真正提升其战略地位。那么, 两者的关系是什么?

公司治理 (又称法人治理结构或公司管治) 是现代企业制度中最重要的组织架构。狭义上, 公司治理主要指公司的股东、董事、经理层之间的关系;广义上, 公司治理还包括与利益相关者 (员工、客户、供应商、债权人、社会公众等) 之间的关系, 以及有关法律法规和上市规则等。公司治理是董事和高级管理人员为了外部投资者 (股东和债权投资人) 和其他利益相关者 (职员、顾客、供应商、社会) 的利益而管理与控制公司的制度或方法。 (胡汝银、司徒大年《公司治理评级研究》, 上海证券交易所研究报告, 2002年4月) 从人力资源体系出发, 我们更关心其中体现的人力资源治理的内容, 而且这也是核心所在。从我国的公司治理政策和实践上看, 公司治理的微观层面也是重点。这个微观层面就是人力资源治理:核心的“机构与人员”。 (杨伟国《战略人力资源审计》〈第2版〉, 复旦大学出版社, 2009年版)

公司治理关注公司宏观层面的运行, 而人力资源治理则关注微观的人力资源层面。人力资源治理关注公司治理中核心的“机构与人员”。公司治理中核心的“机构与人员”可分为三个层次:第一层, 关注资方治理, 包括董事会、监事会的设置及其成员 (董事、非职工监事等) 的选拔、激励等问题。作为公司运营中的领导与监督机构, 为企业发展提供丰富的资源, 并监督企业管理者的行为, 最大化维护股东的利益, 其核心地位不言而喻。第二层, 关注管理层 (CEO及其他高管) 治理, 管理层处于劳资双方之间, 身份非常特殊, 若大量持股或兼任董事、董事长, 则被认为是资方代表, 而若从雇佣关系的角度出发, 则又属于员工方的高级代表。企业的管理层, 尤其是CEO及其高管层, 是公司战略的执行层, 负责整个公司的运作、组织和协调, 对公司经营管理的成败起着至关重要的作用, 因此其设置、激励与选拔也是公司治理的核心。第三层, 关注员工 (方) 治理, 包括企业工会、工作委员会以及职工监事、职工代表的设置, 体现员工的参与度, 对于维护员工权益, 建立和谐的劳动关系起着至关重要的作用。从三个层次可以看出, 人力资源治理强调公司治理中核心的“机构与人员”, 因此, 人力资源治理是公司治理的核心和本质 (见图2) 。

人力资源治理的内容

人力资源治理作为公司治理的一部分, 行使着公司治理的核心职能, 相对于公司运营的宏观层面, 人力资源治理更侧重于微观层面的人力资源方面。而在公司整个人力资源体系中, 人力资源治理强调公司高层及员工代表的职责, 以董事会、高管层、企业工会的治理为主要研究对象, 关注人力资源体系的宏观层面;而人力资源管理则强调人力资源部门及经理层的职责, 以员工的管理为主要研究对象, 关注人力资源体系的微观层面。人力资源治理相对于公司治理与人力资源管理, 更类似处于“中观层面”的位置。 (杨伟国、唐乐《人力资源治理经济学》, 复旦大学出版社, 2013年版) 如图3所示:

通过与公司治理、人力资源管理的比较, 我们把人力资源治理的研究框架按照研究层次和研究对象两个角度进行划分。通过与公司治理的关系分析, 把研究层次划分为资方、管理层、员工方;通过与人事管理经济学之间的对比, 从传统的“机构与人员”角度出发, 把研究对象划分为宏观组织架构、高端人力资源 (见下表) 。

1. 资方治理

无论是上市公司还是私人公司, 无论是大公司还是小公司, 董事会越来越被公认为是企业成功的重要因素, 是企业的决策核心。董事会为所有企业带来了强有力的、有竞争性的优势, 在公司运营中起着至关重要的作用, 并且与公司治理息息相关, 也是人力资源治理的重中之重。董事会主要有两大职能:一是监督企业管理者的行为, 降低代理成本, 使管理者最大化追求股东的利益;二是为企业的发展提供资源, 帮助企业减少对外部的依赖性, 消除不确定性因素对企业绩效的影响。 (杨伟国、唐乐《人力资源治理经济学》, 复旦大学出版社, 2013年版)

在实践界, 大名鼎鼎的苹果公司就因为董事选择的错误而濒临倒闭, 也因为及时请回乔布斯而再次崛起。1985年, 因为乔布斯的经营理念与当时大多数董事会成员不同, 作为董事长兼CEO的他被迫离开了他自己创立的苹果公司。乔布斯曾在斯坦福大学的演讲中开玩笑地说:“1985年我被迫离开我的苹果公司, 一个人怎么能被自己创立的公司扫地出门呢?”然而时隔10多年, 1996年的苹果公司陷入财务危机, 董事会又决定重新请回乔布斯, 那时候苹果公司的日子比较难过, 当时甚至有传闻称, 苹果公司将被Sun收购。然而重返苹果公司的乔布斯不负所望, 迅速带领公司占据新的市场。新推出的产品, 如iP od、iP ad、iP hone都获得了全球消费者的极大追捧, 苹果公司又一次靠乔布斯成功了。而经历了这次反击的乔布斯也深刻的意识到苹果公司的问题。乔布斯在1997年的内部新品推介会上就对所有员工坦白说:我们的董事会存在问题, 因为他们没有找到苹果的核心价值。因此, 当他出任苹果公司临时CEO时, 首先采取的举措就是:除保留原来的两位董事外, 更换了其他所有董事。更令人称奇的是, 乔布斯于2003年将美国前副总统阿尔·戈尔拉入董事会。2006年, 美国证券交易委员会调查苹果公司股权倒签问题时, 公司董事会就是乔布斯坚强的后盾。乔布斯承认建议做些有利的股权签署日期, 以戈尔为领导的公司董事会竭力为乔布斯“开脱”, 使其最终豁免。这个重组后的董事会给苹果公司的发展带来了无限的资源和活力。

由此可见, 一个企业好的董事会决定了企业发展与成功, 是企业人力资源的重中之重。而从战略角度出发, 人力资源治理就是要关注企业层面董事会的运行情况, 从选育留用的职能出发, 包括董事的选拔、董事的薪酬形式、培训状况、履职情况、离职状况、独立董事的配置等, 也包括董事会的管理架构, 如专业委员会、监事会的设置等。众多实践表明, 董事会的规模、性别比例、年龄结构、独立董事的比例、权利结构 (公司CEO是否同时兼任董事会主席一职) 、薪酬形式等因素都与公司绩效息息相关。如何构建一个最适合企业的董事会是人力资源治理的关键, 也只有这样, 才能提升人力资源的战略地位。

2. 管理层治理

公司的管理层属于公司战略的执行层, 负责整个公司的运作、组织和协调, 对公司的经营管理有很大的控制权。管理层专指首席执行官、总经理或同等的高级管理职务, 也包括日常管理中最高负责人的主要助手, 如副总经理、总会计师、董事会秘书等, 以及与这些职务相当的负责人。在高管层中, 很多人同时出任董事会职务, 如董事长兼CEO, 这种双重角色使得管理层治理更加重要。公司的管理层要确定公司的使命和远景, 制定公司的发展战略和长短期发展规划, 计划、组织、领导和控制公司的日常运营, 因此, 对管理层的激励和培养是人力资源治理的重要内容。

在实践界, 2011年的“保利地产”就放弃了96亿元的融资计划, 转而向其179名管理层发放股票股权, 这种“出手阔绰的”管理层激励, 使得“保利地产”在房地产调控时期, 稳定了公司核心团队, 促进公司长期持续增长。此次激励计划的有效期为6年, 股票期权的授予业绩条件包括, “保利地产”在股票期权授权日前一会计年度净利润增长率不低于20%、加权平均净资产收益率不低于14%、营业利润占利润总额比重不低于90%。对此次激励, “保利地产”表示, 本次股权激励计划覆盖人员广, 行权有效期长, 有助于形成对公司管理层的长期激励机制, 在房地产调控时期, 该计划有利于稳定公司核心团队, 强调公司长期持续增长。该激励方案表达了管理层对公司业绩持续增长的坚定信心, 解决了央企薪酬管制这个很重要的问题, 为未来核心管理层和技术团队的稳定、公司持续快速的扩张、股价的上涨提供了坚实的基础。

除了高管激励以外, 继任也大多被企业看作一个挑战。但继任应被视为企业发展的战略措施和机会, 尤其是对于那些处于成长期的企业, 面临复杂多变的市场环境时, 更应重视高管继任对企业发展的战略意义。通用电气公司杰克·韦尔奇在离退休还有9年时就指出:“从现在起, 选择继承人是我要做的最重要决定。”摩托罗拉公司的罗伯特·高尔文也说:“我们认为, 最重要的责任是确保高管人才的连续性。”这说明世界上的著名企业均重视继任事件, 并及早对其做出安排。从通用电气的继任实践中, 可总结出几个特点:一是有严密的继任计划;二是从公司内部选择继任者;三是继任候选标准适合公司发展需要;四是董事会充分了解候选人;五是董事会和在任经营者起决定性作用;六是准备时间长。因此, 只有重视继任, 把握继任者选拔、培养方法, 了解继任各环节影响因素, 才能将危机转为机遇。

由此可见, 企业高管层的激励、选聘及继任不仅对公司有着战略上的意义, 也是人力资源治理的重点。具体应包括CEO及其他高管人员的选聘和培养方式、高管稳定性、双重任职、薪酬水平、薪酬结构、薪酬动态激励、CEO其他高管持股数量等。

3. 员工治理

员工治理不同于一般意义上的员工管理, 是指员工形成团体组织, 通过员工代表参与企业管理决策, 工会、职工代表大会在我国是典型的表现形式。员工治理内容包括企业工会的设置、员工持股计划、职工监事职能、职工代表的设置等问题。由此可见, 人力资源治理中的员工治理关注员工的民主参与。员工治理对改善企业管理、提高员工工作满意度、生产效率都非常重要;同样, 恶劣的、不合格的员工治理会给企业的发展带来重创。如2010年5月“广州本田”发生的大规模罢工事件就值得业界深思。该事件历时17天, 参与的员工达1800人。由于企业工资分配不合理, 员工们多次向企业方反映待遇问题得不到解决, 因而不得不采取更为激烈的对抗手段, 导致罢工, 并提出了复工的两点要求:一是所有员工的工资上涨800元;二是重组工会。6月初, 员工们又重新选出罢工代表30人, 并委托法律顾问出席谈判, 重新调整了罢工诉求。由于管理方已意识到本次罢工事件的严重性, 很快就接受了这个方案, 并表示今后要建立劳动关系长期协调机制和工资谈判机制。这次罢工不仅给该公司带来了巨大的经济损失, 也使其名誉受损。由此可见, 员工治理在公司治理中的重要地位, 有效的员工治理不仅可提高员工的工作满意度和生产效率, 也可避免发生劳资冲突, 建立和谐的劳动关系, 促进企业稳定发展。

战略人力 篇8

战略一词来源于希腊语strategus,意思是最高指挥官。在管理学中,战略一般指的是高层管理者实施的以实现组织目标为目的的某项活动。对战略的理解可以从内容和过程两个角度进行:从内容的角度看,Hill和Jones(1998)认为,战略是管理者为实现较高组织绩效而制定的详尽的决策和行动模型。从过程的角度看,Mintzberg(1994)认为战略是一个政治的、演化的过程,这个过程并不一定理性,也无需自上而下。他认为战略是形成的而非被制定的,任何战略意图都可能因某种事件、机会或员工行为等发生变化。Aktouf(1996)认为战略是对未来的洞察,随着外部环境和内部环境的变化,战略也要不断更新。20世纪80年代,战略人力资源管理(SHRM)的出现开始把战略与人力资源管理相连,如Ulrich和Lake(1991)把SHRM描述成为“人力资源实践和企业战略相连的过程”,Truss和Gratton(1994)把SHRM定义为人力资源职能、战略目标与组织目标的结合等。但对于组织战略与人力资源管理之间的关系研究,不同的理论学派其观点截然不同,本文以战略人力资源管理的权变学派和资源学派为基础,研究组织战略与人力资源战略的关联性,并指出这两种研究模式的不足之处和今后的研究方向。

1 组织战略的层次划分

一般而言,战略可以按照组织层次划分为三种类型:一是公司层战略;二是业务层战略;三是职能层战略。这三种类型的战略共同构成了组织的战略层次。

公司战略是指以实现成长和管理业务部门为目标的组织总体发展方向,通常表现为组织理念或哲学,它回答的是“我们现处于哪个行业”这一问题。公司战略决定了企业欲进入的行业类别,以及哪些业务部门应该新建、调整或出售。公司战略的制定至少包含以下四个方面:一是投资重点,把企业资源投放到最有吸引力的经营部门中去;二是采取行动,提高上述经营部门的综合业绩;三是搜寻方案,提升相关经营部门的协同效应;四是制定决策,处理多元化问题。

业务层战略是指与各个业务部门相关的决策和行动,目的是使各个部门在各自的市场中更加富有竞争力,该层战略解决的是“我们怎样竞争”的问题,所以业务战略也被称为竞争战略。虽然业务层战略被公司战略所主导,业务部门的管理人员也须制定与自身经营状况相符合的战略。最著名的业务层战略当属Michael Porter(1980)提出的三种竞争战略,其中成本领先战略强调用低于竞争对手的单位成本增加市场份额,差异化战略强调管理者尽可能使自己的产品和服务(如质量和品牌形象)有别于行业中的对手,集中战略使管理者只关注某个特定的购买者群体或者地区市场。Miles和Snow(1984)则提出了防御者、探索者、分析者和反应者等四种战略定位模式,他们认为,在单一行业中竞争的组织可以选取上述四种战略定位模式中的任何一种,并采用相应的组织结构、文化和流程。

职能层战略指的是业务单位内主要职能的履行,包括研究与开发、营销、生产、财务和人力资源。这层战略与资源的使用效率最大化相关,解决的是“我们如何支持业务层战略”这一问题。公司战略、业务战略和职能战略共同构成了组织的战略层次,战略管理强调不同层次的战略必须充分整合,公司层战略的实现依赖于较低层次的战略,同样,各类业务的运行必须与组织目标相适应(见图1)。

2 人力资源战略的界定

20世纪80年代,学者们开始把战略一词与人力资源管理相连,战略整合成为人力资源管理中热门的词汇。这一变化是由企业中的人力资源管理人员推动的,他们迫切要求提高其在组织中的地位和发言权。整合有三个方面的含义:一是人力资源政策和实践活动的整合,二者相互补充以实现组织战略目标;二是人力资源管理的重要性被直线管理者认同并内化;三是员工与企业的整合以提高其对组织的承诺或身份认同感。学者们普遍认为如果成功实现整合,员工们将更有合作性、灵活性,更愿意接受变革,因此,组织的战略规划将会执行得更为成功。

对人力资源战略的界定较早见于Dyer(1984),他认为人力资源战略就是“有关人力资源管理的重要的决策模式,特别是那些表明主要管理目标和实现目标的途径的决策”,这一界定显示了人力资源战略的动态本质,因为战略被视为一种制定决策的模式(Boxall,1992)。Tyson(1995)认为,人力资源战略是组织在人员管理方面或明确或隐晦的意图,往往通过组织哲学、组织政策和组织实践的形式表现出来。在Tyson的定义里,人力资源战略不再是一种战略方法,而是一个逐步增值和累积的过程,这个过程要受到政治因素和员工学习的影响。

3 组织战略与人力资源战略的关联性研究

战略管理认为每个战略层次都形成了组织下一个层次的战略环境,在职能层次上,执行人力资源战略是为了保证业务战略目标的实现,所以,组织战略与人力资源战略的关系主要表现为组织的业务战略,即竞争战略与人力资源战略的关系。人力资源战略与竞争战略的关联性被许多学者所关注,最著名的当属Kydd和Oppenheim(1990)。他们认为,人力资源战略与竞争战略的关联性可以用预先反应型—反应型的连续统一体表现出来。在预先反应型模式中,人力资源专员积极参与战略制定。在图1中我们可以看到,人力资源战略与组织战略的关系被描述成双箭头,即组织战略既自上而下影响人力资源战略,人力资源战略也自下而上影响组织战略;连续统一体的另一端是反应型模式,即人力资源战略完全服从于公司层和业务层战略,而公司战略和业务战略最终也决定人力资源管理的政策和实践活动,即使业务战略没有人力资源专员的参与,一旦被制定,人力资源政策与实践的实施也要支持业已制定的竞争战略。预先反应型模式与战略人力资源管理的权变观点不谋而合,反应型模式与战略人力资源管理的资源观点基本符合,下文将以权变学派和资源学派为研究基础,探讨不同研究模式下组织战略与人力资源战略的关联性,并指出这两种研究模式的不足之处和今后的研究方向。

(1) 权变观条件下组织战略和人力资源战略的关联性分析

在权变模式中,组织战略与人力资源战略的关系是反应型的,即人力资源战略服从于产品市场和公司战略,而后者被认定为独立变量(Purcell和Ahlstrand,1994)。该模式认为,在组织战略的实现过程中人的重要性程度不断增加,员工被视为执行组织战略的关键所在,所以人力资源战略的设计应与其匹配。早期的战略人力资源管理模型,如Fombrun和Devanna(1984)提出的模型,关注的是人力资源系统和组织结构与组织战略的一致性,这与Chandler(1962)结构服从战略的观点不谋而合。Beer(1984)认为,除了人力资源战略与竞争战略必须匹配外,人力资源战略内部各个组成要素也必须匹配。在人力资源管理的各项实践活动中,任何不一致都可能导致角色冲突和角色模糊,进而干扰个人绩效和组织有效性的发挥(Schuler,1989)。另外,也有一些理论阐述了产品市场、组织设计和劳动力管理三者之间的关联。例如,对大批量生产、低成本取胜的企业而言,它的人力资源管理手段一定与那些小批量、定制生产、质量为先的企业不同。人力资源管理正是由于它与业务战略结盟和它的内部一致性而具有战略特征(Boxall,1996)。由于在组织战略形成过程中人力资源职能往往被排除在外,人力资源战略更多地被看作是组织战略的实施。最成功的组织的特征之一就是具备把战略迅速转化为行动的能力(Ulrich,1998),换句话说,是执行选定战略的能力(Grensing-Pophel,1999)。Guest(1987)坚持认为,执行战略规划的能力是成功的人力资源管理的一项重要特征。

更进一步,Porter提出的三种竞争战略都要求员工做出独特的反应或是所需要的角色行为,以及可能产生独特行为模式的人力资源战略(Schuler和Jackson,1987),见表1所示。从这个意义上说,战略人力资源管理必须要与人力资源管理的5Ps相匹配,即哲学、政策、计划、实践和过程,这个匹配过程将会促使员工以不同的角色行为去适应不同的竞争战略(Schuler,1989)。

(2) 资源观条件下组织战略和人力资源战略的关联性分析

在资源模式中,组织战略与人力资源战略的关系是预先反应型的,即在组织战略制定过程中,人力资源职能不仅不被排除在外,相反,人力资源专员积极参与战略制定,人力资源战略与组织战略相互影响、互为目标与约束。

资料来源:R.S.Schuler和S.E.Jackson(1987):Linking competitive strategies with human resource management practices.Academy of Management Executive,No.3,August.Reproduced with permission of the Academy of Management.

资源观点的起源可以追溯到上世纪50年代。Selznick(1957)认为,只有拥有“独特能力”的组织才能超越其竞争对手。Penrose(1959)把企业定义为“生产性资源的集合”,区分了物质资源和人力资源,强调了学习知识和管理经验的重要性。Barney(1991)认为,保持竞争优势不是通过对外部市场状况的分析获得的,而是通过仔细分析企业自身所拥有的技能和能力以及无法被对手模仿的特征获得的。如果我们用简单的SWOT分析模型(如图2)就能看出,权变观点关注外部机会和威胁的战略意义,资源观点则关注内部优势和不足的战略含义。在图中,组织通过利用其自身的优点并对外部机会做出反应的方式保持竞争优势,同时抵消了外部威胁并避免了内部的劣势不足。Barney指出的资源的四个特征对保持竞争优势至关重要:价值性、稀缺性、不可模仿性和不可替代性。从这个意义上说,工作中管理者和员工的共同学习,特别是学习如何把员工拥有的多样化的知识与技能整合起来,则成为组织难以被对手复制的战略资产。Amit和Shoemaker(1993)提出了类似观点,他们指出,对管理者而言,确定并排列这一整套相互补充的、特殊化的资源对企业获取经济租金(利润)具有战略意义,这些资源是稀缺的、耐用的、不易交易且很难模仿的。因此,根据战略人力资源管理的资源观点,企业战略资产的价值超过他们对生产过程的贡献。

Cappelli和Singh(1992)提出,人力资源战略与组织战略必然结盟,甚至人力资源战略还可能在某种程度上主导组织战略。他们认为,正是有技能的员工创造了后工业化的组织,这意味着竞争优势来自于企业本身,即具体的、难以模仿的有价值的资源。人力资源管理的战略意义就是人力资源专员通过有价值的、不可转移的技能开发,体现出人力资源对组织长期绩效的可能影响。Purcell(1995)在Cappelli和Singh的研究基础上提出了更为乐观的观点,他认为无形的知识与技能转让和交易成本的降低能够带来人力资本增值,避免了美国、加拿大的许多企业曾经陷入的短期财务控制模式。综上所述,资源观点认为组织战略与人力资源战略互为影响和约束,这种影响和约束按程度又可以划分为三种类型:

一是对话型(见图3)。该模式认为组织战略决定人力资源战略,但同时也承认双向沟通和存在争论的必要性。有时,组织的战略要求缺乏可行性,这就需要讨论其他备选方案。当然,这种讨论通常是有限度的,比如:组织战略强调人员成长与开发,强调任务的完成,而人力资源部门则强调直线管理人员在上述领域的参与,最高管理层就会要求人力资源部门增加有关员工福利和支持方面的战略目标。

二是整合型(见图4)。该模式认为组织中的人员而不是实施组织战略的方法才是获取竞争优势的关键所在。换句话说,人力资源战略不仅是实现组织业战略的手段,更是组织战略的最终结果,人力资源战略因此变得非常重要。正如Baird(1983)所说,没有人力资源战略就没有组织战略。Boxall(1996)进一步发展了这个观点,组织战略不仅仅是竞争战略,它包含了人力资源管理在内的各种各样的其他战略,这些战略有如一张拼图上的各个组成部分,这就需要二者之间的相互开发和某种形式的融合,而不是对某个主导的组织战略的盲目反应。

三是人力资源导向型(见图5)。该模式把人力资源战略放在首位,其焦点在于如果人被视作获取竞争优势的关键,那么我们需要依靠员工的力量,这意味着员工的潜力无疑将影响任何战略规划的实现,所以在制定战略方向时员工将被考虑在内。该模式也是资源观点的一种反应。Butler(1989)认为,该模式把人力资源从战略执行者的位置转变成了战略制定过程中的驱动力量。

4 组织战略与人力资源战略的关联性挑战

(1) 权变观条件下战略关联的局限性分析

权变观点无论在理论方面还是实证方面都面临挑战。在理论方面,权变观点假设制定战略决策是理性过程,即理性地规划、抉择和行动,这就意味着内部战略服从于外部战略,即人力资源的部署、开发、激励与控制手段要服从于已选定的市场竞争战略。换句话说,它假设组织的管理者行为理性。但正如很多研究组织的学者所证实的那样,战略决策并不一定是理性计算的结果,业务战略和人力资源战略存在逻辑上的线形关系仅仅是一种令人质疑的假设。Legge(1995)强调,只有当组织的最高目标是利润率并且理性的、自上而下的战略规划是实现利润率的唯一手段时,业务战略才可能与人力资源战略结盟,但由于信息、时间和认知能力的缺乏,管理过程只可能是有限理性,而且管理本身是一个高度竞争的过程,管理者要对资源、地位和权力进行激烈争夺,所以战略选择不可能是理性决策的结果(Johnson,1987)。

另一方面的问题是权变观的有效性。一些人力资源管理学者质疑,人力资源战略与组织战略的匹配是否真正是我们想达到的最终目标。在市场危机和财政紧缩的时期,企业倾向于通过削减规模和分散决策的方式提高利润率水平,这会促使人力资源战略进行相应调整。如一个企业实施了战略并购和资产分拆,它会采取的人力资源战略包括临时解雇和以短期绩效为基础的薪酬体系,这看起来达到了业务战略与人力资源战略的匹配,但Legge(1995)同时指出,这样的人力资源战略不可能带来员工承诺。换句话说,为达到业务战略与人力资源战略匹配的目标,却悖离了人力资源战略整合的最终目标——承诺、灵活性和高质量。现实生活中多数高管奉行实用主义,这种潜在的悖离在工作中随处可见。Boxall(1996)进一步质疑了业务战略与人力资源战略匹配的必要性,他认为这种“过度匹配”对竞争优势的获取是有害的,组织因此丧失了灵活性以及迅速适应外部环境的能力。最后,Legge(1996)指出,这种匹配模式的实施要求管理者的个性强硬并且高度模式化,这在人员选拔过程中是难以做到的,因此人力资源战略与业务战略的全面结盟是不切实际的。

第三方面的问题是利润导向型的经济特征会严重削弱组织的战略整合。Purcell(1995)的研究显示出市场规则和理性的管理决策是如何限制了人力资源战略与组织竞争战略的匹配。他指出,当财务控制和短期投资衡量在管理中占据主导地位时,组织就会抛弃长期人力资源投资政策,这就意味着破坏了作为公司战略一部分的人力资源管理的根基,但是采取财务控制模式的组织,其经营状况明显优于行业平均水平,因此他们往往更被资本市场看好。20世纪90年代美国资本市场实施了短期的财政权宜政策,这就使得以非经济性和无形价值为主要特征的人力资源战略难以采用,而人力资源战略是公司战略的重要组成部分。另外,权变观点的一元化特征假设员工完全按照管理者所需要的角色行为行事,这一点也不符合工作场所的真实状况,即员工和工会也有影响战略规划的可能性(Boxall,1992)。

从实证角度看,权变观点也同样面临挑战,一是人力资源战略是否真的与竞争战略相关;二是人力资源战略服从于竞争战略的组织是否都能获得较高绩效。对于前者而言,无论调查研究还是案例研究都对二者的相关性提供了较为有限的数据支持(Boxall,1992;Legge,1995),如Jackson(1989)调查了美国267家企业后发现,凡是实施创新战略的企业都试图为蓝领工人制定与此相关的人力资源管理实践政策,但这些人力资源管理实践因技术、行业、组织规模和结构以及工会制度有所差异(Boxall,1992)。该调查没有否定战略人力资源管理的权变观点,但它几乎没有回答问题(Jackson,1989)。Marginson(1993)对英国大型企业的调查没能得出人力资源战略和业务战略之间存在明确联系的结论。Purcell Ahlstrand(1994)的研究则表明,在制定公司战略时,人力资源问题很少被考虑在内。Downie和Coates(1994)通过对加拿大企业的调查得出结论,人力资源管理呈现出越来越高的战略重要性,但几乎没有提供证据证明二者的战略整合,相反,加拿大的人力资源管理者通常在决策制定时被排除在外。Peck(1994)对45家美国企业的调查显示出“战略、人力资源政策和雇佣关系”三者之间的关联性比我们的假设更为复杂。Arthur(1992)对美国钢铁厂进行的案例研究表明,以降低成本为目的的人力资源管理活动确实与低成本战略的实施存在匹配关系,但这一结论具有个体性,它只能为二者的关联性提供了某些证据支持,远远达不到充分支持的程度(Pfeffer,1994)。

(2) 资源观条件下战略关联的局限性分析

对资源观点的批判也可从理论和实证两个方面。从理论方面,研究者们对资源的理解各不相同,Selznick(1957)认为资源是指独特的能力,Prahalad和Hamel(1990)认为资源是核心能力,Teece(1990)认为资源是动态能力,Kamoche(1996)认为资源是人力资源能力和企业核心能力。可以看出,对资源的界定范围有宽有窄,有时也有重复。除此之外,资源观点的有效性也被一些学者质疑,如Nanda(1996)认为,资源观点忽视了企业外部因素和内部因素的战略相关性,没能对市场分析和组织能力给予双重重视。另外一个问题源于资源观点的假设条件,一是Y理论的假设条件,即资源观点假设员工具有才能,而这种才能没有在工作中被充分利用;二是一元化假设,它假设在后工业化时期,组织目标被全体员工分享并且信任水平很高。该观点忽略了工会制度在战略均衡中的动态影响。资源观点的倡导者们承认员工对劳动过程、知识技能、领导、鼓励创新与学习方面的贡献。与权变模式截然不同的是,资源模式是一个动态的战略模式,所以,资源基础的战略人力资源管理是多元的,它把员工利益与企业利益结合起来。Boxall(1996)曾经明智地提出,“我们必须把雇佣关系理论纳入战略人力资源管理理论中来”。

从实证方面看,迄今为止还没有发现对资源基础的战略人力资源管理模式的实证研究。Nanda(1996)对此进行了中肯的说明,“当宏观理论分析很复杂的时候,微观理论基础也就相对薄弱,实证检验也相对薄弱”。资源观点假设持续竞争优势或者是超过平均绩效源自于工作中的学习,“组织具有比竞争对手学得更快的能力,并能把学到的东西更有效地应用,这种能力产生了竞争优势(Hamel和Prahalad,1993)”,这使得员工培训与开发成为战略人力资源管理的关键所在。但在美国和加拿大的企业,培训开发的现状令人沮丧。Ashton和Felstead(1995)认为,没有培训活动转化的系统证明。除此之外,美国管理者们更关注非标准化的雇佣,降低劳动成本已经或明或暗地冲击了雇佣安全,这意味着对资源观点的接受是有限度的(Boxall,1996)。Betcherman(1994)对加拿大企业的调查表明,大多数企业都没有实施系统的、具有前瞻性的培训,大约只有20%的企业有培训预算,15%的企业有正式的培训计划。面对全球竞争,大多数美国企业采取低成本战略和市场导向的人力资源战略,以便使人力资本投资降到最低。自由市场经济中低成本战略必然导致对人力资源的负面影响,无论是直线管理者、行政人员还是操作工人都意识到他们的工作越发没有安全感,在雇佣关系问题上,雇主变得越发强势,这反过来又会影响员工对组织的承诺,影响他们提升技能水平的积极性。因此,市场导向的人力资源战略必然与低技能水平和低工资水平紧密相连。

5 结论与讨论

从上文的分析我们可以看出,对于组织战略与人力资源战略的关系分析,权变观点和资源观点给出了截然不同的观点。权变观点认为,人力资源战略是组织战略的子系统,人力资源战略是由组织战略决定的,组织战略与人力资源战略之间是一种单向的、支持与被支持之间的关系(Miles和Snow,1989)。资源观点则认为,人力资源本身就是组织的关键资源,是组织获取竞争优势的来源,人力资源战略既要根据组织的整体战略制定,同时人力资源也影响了组织战略的制定,因此,组织战略和人力资源战略之间并不是一个单向的关系,而是一个双向影响的关系(Colber,2004)。但是,这两种观点无论是在理论分析还是实证检验方面都缺乏充分的证据支持,因此,为组织战略与人力资源战略的关系研究寻找理论依据并进行实证检验将成为未来战略人力资源管理的发展方向。

摘要：以战略人力资源管理的权变观点和资源观点为基础,研究组织战略与人力资源战略的关联性。权变观点认为,人力资源战略是由组织战略决定的,组织战略与人力资源战略之间是一种单向的、支持与被支持之间的关系;而资源观点认为,人力资源战略既要根据组织的整体战略制定,同时人力资也影响组织的战略制定,组织战略和人力资源战略之间是一个双向影响的关系。最后提出这两种观点在理论分析和实证检验方面的局限性。

关键词：战略人力资源管理,组织战略,人力资源战略

参考文献

[1]COLBER B A.The complex resource-based view: implication for theory and practice for strategic human resource management [J].Academy of Management Journal,2004,129(3): 341-358.

[2]MILES, SNOW.Designing strategic human resource systems[J].Organizational dynamics,1984(13): 36-52.

[3]SCHULER R S,JACKSON S E.Linking competitive strategy and human resource management practices[J].Academy of Management Executive,1987(3):207-219.

[4]BOXALL P.Strategic human resource management: beginnings of a new theoretical sophistication? [J].Human Resource Management Journal,1992,2(3):60-79.

[5]CAPPELLI P,SINGH H. Integrating strategic human resources and strategic management[M].Research frontiers in industrial relations and human resources.Madison,University of Wisconsin:industrial relations association,1999.

[6]BRIGGS S,KEOGH W.Integrating human resource strategy and strategic planning to achieve business excellence[J].Total Quality Management,1999(7):82-101.

[7]KAMOCHE K.Strtegic human resource management within a resource-capability view of the firm[J].Journal of Management Studies,1996,33(2):213-233.

[8]GRANT R.The resource-based theory of competitive advantage:implications for strategy formulation[J].California Management Review,1991,33(2):114-135.

[9]GRUNDY T.How are corporate strategy and human resources strategy linked[J].Journal of General Managent,1998,23(3):112-132.

战略人力 篇9

随着现代企业的发展, 企业间的竞争已由过去的资本竞争转化为知识资源的竞争, 而人力资源则是促进知识资源的重要途径, 人力资源管理是通过集中企业优化组织结构注意力、创造个人价值, 提高企业文化以及提高企业员工素质等保持企业的持续发展动力。

1 战略人力资源管理与企业战略的概述

1.1 战略人力资源管理的概述

1.1.1 战略人力资源管理的概念。

战略人力资源管理的发展的时间相对较晚, 20世纪80年代才有了战略人力资源管理的概念, 而直到1984年由Beer等人著作的《管理人力资本》一书才标志着人力资源管理向战略人力资源管理的过渡, 而由于受到计划经济的制约, 战略人力资源管理在我国实施的时间则更短, 直到最近十几年战略人力资源观才在我国发展。对于战略人力资源管理的概念目前还没有统一的标准, 本文根据研究需要, 对战略人力资源管理的定义概括为:战略人力资源管理是企业重要的职能战略, 它是以企业战略为依据, 围绕企业战略而进行的人力资源管理, 为企业战略的有效实施创造条件, 提供人力支持与保障。

1.1.2 战略人力资源管理的特点

(1) 长期性。战略人力资源是为企业的长远战略而服务的, 它是对企业未来的发展需要而制定各种长远的人力资源管理, 比如员工招聘、选拔与晋升、激励等。 (2) 系统性。战略人力资源管理的各项职能之间存在着相互联系的特性, 任何功能的实现都要借助其它功能的实施, 因此战略人力资源管理具有系统性。 (3) 难以模仿性。战略人力资源虽然可以通过市场借鉴, 并且应用到借鉴企业中, 但是其借鉴的永远是战略人力资源的表面制度, 不可能将战略人力资源的精髓吸取到, 因为战略人力资源管理针对本企业的实际发展, 其目的就是通过有效的管理, 优化与组合企业的人力资源活动, 形成具有企业文化特色的管理, 而具有企业特色的文化则是难以“复制”的。 (4) 循环改进。战略人力资源管理从指定、实施到评价过程都需要采取持续改进的措施。

1.2 战略人力资源管理的内容

不同的人由于站的角度不同, 对战略人力资源管理的内容阐述也不同, 但是无论其采取哪种观点, 其在本质上都没有根本性的区别, 总体分析, 战略人力资源管理的内容主要包括:战略人力资源规划、战略人力资源开发、战略招聘管理、战略绩效管理、战略薪酬管理、员工管理以及企业文化管理等。

2 企业战略管理的概述

2.1 企业战略管理的概念

企业战略是企业设定的长期发展规划和战略目标, 并且根据战略目标实现的路径进行的综合筹划。企业战略具有全局性、长远性以及系统性, 企业战略包含的种类比较多, 人才开发战略、营销战略、文化战略以及技术战略都属于企业战略的范畴, 总之企业战略是对企业整体发展的谋略, 是对企业可持续发展问题的思考。

2.2 企业战略管理的过程

(1) 确定发展目标以及发展路径。企业战略管理的前提就是根据市场的变化, 企业的现实情况制定符合企业发展的战略目标, 以及实现企业发展目标的途径。 (2) 实施条件的内外审计。企业管理者制定的战略目标都是在进行了内外环境的分析后确定的, 因此企业管理者要充分的考虑企业面临的威胁以及遇到的发展良机, 进而确定企业的发展价值。 (3) 制定战略实施的具体方案。在对企业战略进行充分的内外分析与审计后, 要将宏观目标、总体发展路径, 转化为具体的可供实施的战略实施方案。 (4) 制定实现企业战略目标的战略。企业战略是企业科学管理的重要手段, 也是企业实现可持续发展的重要基础, 通过战略可以有计划、有策略的一步步指导企业的业务朝着企业的战略目标前进。因此企业的战略应该具有可执行、沟通性。 (5) 执行战略。执行战略是企业战略实现的关键步骤, 也是战略实现的最后环节, 通过招聘员工、建立业务交易形式以及改变经营策略等将战略转化为具体的行动。 (6) 评估。企业处于市场发展之中, 市场变化速度非常快, 因此战略管理是一个持续变化的过程, 需要及时对企业战略进行评估, 以此确定企业战略的价值, 并且调整企业项目, 通过过程的不断优化与调整实现企业战略目标的实现。

3 战略人力资源管理对企业战略实现的支撑作用

为了更加形象的说明战略人力资源管理对企业战略实现的支撑作用, 本文以我国某大型国有企业为例, 阐述某国有大型企业战略人力资源管理的几个核心业务板块对企业战略实现的支撑作用。

3.1 我国某国有大型航空企业的基本情况

3.1.1 本文举例的某国有大型航空企业属于“世界500强”企业, 成立时间比较长, 现有职工近一万人, 其中具有大专以上学历的人数占86%左右, 并且员工的思想政治素质过硬, 专业技术精湛;企业飞行路线布满世界各地, 具有雄厚的飞行力量和技术, 发展速度非常快;具有良好的企业文化, 始终以“安全、服务、效益”作为企业追求的文化价值, 立足于企业、员工、旅客、社会中建立良好的价值共同体、利益共同体。

3.1.2 某国有大型航空企业的核心战略。企业以成为国际市场最受欢迎、最具特色的服务竞争优势、员工最热爱的企业作为企业的发展战略, 并且在维持安全飞行纪录和不断提高服务质量旅客忠诚度, 认可度提升盈利能力的基础上实现企业成为航空企业的领头羊。

3.2 某国有大型航空企业通过战略人力资源管理板块对企业战略实现的支撑作用

3.2.1 战略制定板块。

(1) 通过参与企业战略制定建立人力资源管理体系。企业的竞争归根结底是人才的竞争, 因此企业在制定战略时充分考虑了人力资源管理部门的意见, 并且在企业制定战略时人力资源管理部门给予了充分的意见, 企业根据企业的发展战略制定了具体的战略人力资源管理体系, 而人力资源管理部门则对企业战略对人力资源的需求进行了深入的分析, 从人力资源管理体系建设和完善、优秀人力资源提供和开发两个方面积极改革, 提升企业的人力资源管理, 最终建立与企业相匹配的人力资源管理体系。 (2) 提升企业认识自我价值能力。人力资源部门通过全程参与企业战略制定, 可以清晰的辨别企业战略实现的人力资源活动, 也就是说企业战略的实现要提升人力资源的服务, 让顾客在感受安全服务的基础, 提升客户的满意度, 这种满意度不仅体现在客户的物质服务上, 还体现在精神服务, 让他们在接受服务中感受到企业的文化, 并且提升客户的满意度要贯穿到企业的整体服务流程中。 (3) 战略对员工的能力和行为的要求。人力资源战略制定是根据企业的战略实现, 对企业员工的能力和行为进行了要求, 要求员工必须要具有企业战略目标实现的技能, 为此企业对员工的综合素质提出了相对更好地要求, 比如航空企业根据企业战略发展要求, 规定了员工应该具有的素质、行为准则等, 并且根据战略发展需要建立了各种服务行为规定。

3.2.2 招募板块。

(1) 加大人员招聘力度, 重视专业人员储备, 为企业提供有效的人力资源。人员是企业发展的持续动力, 通过招聘员工为企业注入新鲜的血液, 企业根据战略要求, 人力资源部门积极进行人员招聘, 通过积极招聘可以将社会中优秀的人才吸引进来, 提升企业的知识资源储备, 这样通过积极地招聘可以为企业提供大量的优秀人才, 进而帮助选拔适合企业岗位的人才, 提高企业的工作效率。比如某国有大型航空企业通过积极开展社会招聘和校园招聘, 招聘企业急需的专业人才和管理人才, 为企业的发展提供新鲜的血液, 为企业的战略目标实现提供知识资源保障。 (2) 优化企业架构, 加快干部队伍建设。人力资源管理部门根据企业战略发展需要及时对组织内部的结构进行资源调整, 实现人力资源的最大优化配置, 避免出现工作效率低下和资源浪费现象, 从而保证企业战略执行力更加顺畅, 同时企业的管理人才对企业战略的实现具有不可忽视的作用, 通过加快干部队伍建设, 可以提升企业的整体员工素质, 促进企业的创新能力的增强。

3.2.3 员工培训与开发板块。

(1) 创新员工培训模式, 提高培训效度与信度。首先企业根据企业战略目标对员工能力的要求, 人力资源部门对员工进行有计划、分批次的培训工作, 通过培训提高员工的工作能力和技巧, 以此达到企业战略目标实现的要求;其次企业根据企业核心战略对企业员工的要求, 并且结合企业现状, 对培训环节进行了梳理, 缩短了培训周期, 避免了因为参加培训而造成企业岗位的空缺或者人员的流失;最后根据企业战略发展结合员工具体岗位开展有针对性的培训内容, 比如对于前台服务人员要重点培训他们的英语水平和服务技能。 (2) 分批次、递进式提升人才成才速度。企业通过招聘的员工根据现有的能力有很大一部分对企业产生不了效益, 因此企业要采取分批次、递进式的方式, 提高人才的成长速度, 让他们尽快的投入到企业的战略目标执行中去, 一是根据不同岗位人才的成长规定, 制定不同策略的人才成长规划;二是企业要积极与高校建立联合培训模式, 利用高校资源为企业培训更多地人才, 并且根据人才层次的不同开展具有不同培训内容的成才课程。

3.2.4 绩效考核结果运用板块。

(1) 建设全员绩效考核体系, 营造全面绩效管理理念。作为新型的绩效考核体系———全员绩效考核体系, 是企业人力资源部门借此给企业的人力资源计分卡注入活力, 即侧重各种岗位的员工哪些可以有助于实现企业战略目标的具体行为表现。此外, 在改绩效体系设计上除了要求对员工施行一年或半年度的评价外, 还要求定期与员工进行沟通、反馈, 多了解员工, 也就是说人力资源部更多的是关注绩效管理而非绩效考评。 (2) 加大薪酬改革, 提高员工工作积极性。首先本着“员工利益为首和员工共享企业发展成果”的理念, 建立具有竞争力的薪酬激励体系, 通过实施全员薪酬调整, 激发了员工的工作积极性, 增强了他们的凝聚力和向心力, 让他们感受到企业的价值, 并且他们也乐于为企业的发展而贡献自己的力量;其次对现有薪酬体系进行局部的优化改革, 完成相关审计、稽核。

3.2.5 安全体系与文化建设板块。

(1) 安全管理体系。安全管理是企业战略实现的基础, 没有安全管理体系, 企业的战略目标就不可能实现, 因此企业要加强安全管理体系建设, 首先坚持以推进和建设为中心, 持续建立、完善安全质量管理体系;其次坚持以推行安全质量目标管理和绩效管理为手段, 加大奖惩力度, 全面落实安全管理“四个责任”;最后坚持以执行手册规章为关键, 推进企业规范化运行。 (2) 文化建设。企业文化是企业员工共同享有的特色的价值观、传统和行为。而价值观是一种基本的信念和心智模式, 它指导和引导人们的行为。人力资源管理部通过战略人力资源管理评估得出合理的文化建设能够通过人际公正和程序公正引导员工行为价值观, 提高员工满意度和工作奉献精神, 从而提高工作效率, 最终导致较高的顾客满意度。

摘要：现代企业的竞争归根结底是人才的竞争, 人力资源是企业增强知识资源、提高创新能力的重要手段。同样人力资源作为企业管理基本职能的重要环节, 对企业战略起着重要的支撑作用, 通过战略人力资源管理制定与实现企业战略。本文主要是立足于战略人力资源管理理论, 借助人力资源管理平衡记卡器等工具, 分析了战略人力资源管理中几个具体的业务板块对企业战略所起的支撑作用, 并且证明了战略人力资源管理对企业战略实现支撑作用的具体可行性。

关键词：战略人力资源,企业战略,支撑作用

参考文献

[1]王欢.论人力资源管理如何支持企业战略[J].西部经济管理论坛, 2011 (6) .

[2]商萌萌, 李璐璐.基于战略人力资源管理的组织绩效提升途径[J].商情, 2011 (14) .

[3]杜进军.企业人力资源管理向战略人力资源管理转变研究[J].经济师, 2011 (9) .

石油企业的战略人力资源管理 篇10

一、战略人力资源管理的概念

企业竞争力外在表现为企业产品在市场上的竞争,而实质上是生产该产品的人的竞争。技术装备、生产工艺虽然对于产品质量十分重要,但如果没有合适的人员进行生产和操作,再好的技术条件也不能生产出合格的产品。在现代市场条件下,产品的竞争更体现在对市场的开拓和定位上,而这些领域正是人的因素在起着关键的作用。人是生产要素中最能动的要素,也是最难管理的要素,传统的人力资源管理的着眼点在于维持企业正常的运转,着眼于解决企业日常生产经营中出现的问题,如何将人力资源管理与企业长期发展战略结合起来,对于企业生存与发展的意义就十分突出了。

战略人力资源管理不同于传统的人力资源管理,其目的是将企业的人力资源管理真正融入到企业的战略中去,从而为实现企业战略目标提供强大的人力资源支撑。传统的人力资源管理的指导思想是对人员进行外部的、孤立的和静止的管理,而战略人力资源管理则从系统论的思想出发,强调对人进行内在的、整体的和动态的管理,把人作为一种有效的资源,认为人能以各种手段为完成组织目标而发挥主观能动性,而这种主观能动作用真正的来源又恰恰是组织对人力资源进行开发的结果。

企业发展战略的实施离不开其所处的经济环境,而经济环境是经常变化的,这就要求企业战略人力资源管理应该保持充分的弹性和灵活性,既能够适应企业长远发展的人力资源需要,也能够及时解决企业生产经营中所遇到的各种技术性与管理性的问题。这样,仅仅依靠对企业内部员工的培训与开发显然不够,同时由于企业用工规模的限制以及人力成本的限制,企业不可能将所有需要的(包括临时需要、经常需要和长期需要的)各种员工都招聘到企业中来。所以,如果能充分利用社会巨大的人力资源库,并结合内部人力资源的开发与利用,就能构成企业战略人力资源管理的两个重要方面。

二、石油企业人力资源存在的问题

1. 新进员工不成熟,

人才队伍存在结构性矛盾。一是近年来,石油企业加大了从高校引进人才的力度,意在提高企业整体文化素质层次,但这也给企业带来了新的问题。新进职工,尤其在新进大学生,其理论基础强、观念新、有朝气、可塑性强,对新知识新技术有较强的学习和吸收能力,但部分新进大学生尚不成熟,主要存在着以下缺点:适应能力较差、耐性不足、专业知识面窄、经验不够、思维模式狭隘、遇到实际困难欠缺应变能力,不能将已吸纳或掌握的技术知识转换为现实生产力,运用到生产或工作中去。二是人才缺口与富余的现象并存,“一线紧、二线松、三线臃”是石油企业普遍存在的结构性问题,通用性人才过剩,专业技术性人才紧缺,尤其反映在一线人才队伍颇为紧缺。在生产过程中,若紧缺性人才不能得到及时的填补,单位生产量压力过大,就容易导致生产的断层,无疑将对企业造成巨大的损失。

2. 存在人力资源损耗。

一是石油企业岗位调换相对缺乏灵活性,员工多是长时间在单一的岗位上进行重复劳动,当熟悉工作流程和方法后,开始逐渐丧失工作热情,逐渐对工作产生疲乏感和单调感。这种重复性工作会加速对员工体能和精力的耗费,造成劳动效率低下,甚至员工可能以工作没有激情和挑战性为缘由而离职,从而产生了人力资源的有形损耗。二是随着现代科技迅猛发展,企业员工知识技能的更新速度若赶不上该行业的科技更新速度,将造成企业生产能力相对滞后,即产生了人力资源的无形损耗。人力资源有形与无形损耗主要是企业生产环境及人才配置不当、人才培训力度或方式不当造成的。

3. 绩效考核和绩效管理的科学性有待提升。

大部分石油企业还没有建立起科学、系统的绩效管理体系。现有的考核系统考核导向和目的不明、考核内容和标准不准确、考核方法和手段不科学、考核指标定性判断多、定量判断少。同时,缺乏考核反馈制度,不能很好地分析员工的工作行为与实现组织期望的工作绩效所要求的行为之间的差距,这就使绩效考核失去了改善员工工作绩效这个最直接也最重要的作用。另外,内部激励手段的缺乏和单一,无法满足员工丰富多彩的个性化的情感精神需求。

三、外部人力资源管理的内涵及其意义

企业外部人力资源,主要指企业不通过传统的招聘等方式获得、在企业外部、并非企业一员,而为了共同的利益与企业合作的人力资源。

实践证明,为了随时得到自身发展所需要的人力资源,企业仅靠把外部人力资源转化为内部人力资源,以及整合内部人力资源,是远远不够的。随着人力资源市场的发展,越来越多的企业注意到外部人力资源,以弥补企业内部人力资源的不足与局限,开拓出一条借助社会人力资源发展自己的新路。

企业外部人力资源的主要特征在于具有可选择性和相对无限性。来源于社会的方方面面,在数量规模和质量水平上非常丰富。每个企业都可以根据自身的需要,按照自己的特殊要求和标准,在各种外部人力资源中进行选择。企业整合外部人力资源具有相对无限性。这里所说的相对无限性,是指企业外部的人力资源结构丰富、知识储量充足、人才数量众多。企业整合外部人力资源的相对无限性,给企业带来了无限的希望和光明的前景。首先,充分利用外部人力资源,在一定程度上能够解决企业人才短缺问题,有利于企业突破自身的局限性。其次,利用外部人力资源可以节省企业内部的培训与开发费用,而且外部人力资源尤其是智力资源、技术支持的引进,可以有效解决特定的问题,一次付费,企业长久受益,这样就大大降低了企业的运行成本。再其次,有效利用企业外部人力资源,也是企业提高创新能力、培育核心竞争优势的重要举措。

四、提升石油企业人力资源管理的策略

为了石油企业的长远发展目标,在企业中实施战略人力资源管理尤为必要。通过采用内外整合的人力资源管理,并使之与石油企业长远发展战略相配合,才能够提高企业的可持续发展能力,提高其核心竞争力。

1. 以实施战略人力资源管理为导向,

进行有效的内部人力资源规划。开发内部人力资源,重新定位人力资源在企业发展中的地位,塑造适合企业发展的战略人力资源管理环境是企业战略管理的一项重要工作。为此,要重新评估和改进石油企业的业务流程,在此基础上优化岗位配置,规划人力资源使用。首先,要对业务流程的每个重要节点进行研究,将同部门中相似工作归并,不相容的工作分离,以提高效率为导向,设置业务流程关键岗位,与业务流程关联度不高的岗位设置为辅助岗位。同时,要重新设定各个岗位的具体要求,明确各岗位的相应职责及其所需要的人才素质能力水平,这样,就可以将落实到具体流程的企业战略需要与人员素质密切结合起来。根据这些岗位的职责要求选取的人才,才是能够符合企业需要的。其次,在优化业务流程的基础上,制定科学的关键岗位的人员数量、质量规划和企业员工总数的规划。进行数量规划,要寻找出业务流程上的关键岗位的驱动因素,找出与这些岗位所需人员数量有着最直接联系的因素,确定关键岗位人员和人员总量需求。同时,还需要建立有效的员工激励机制和高效、多层次的石油企业绩效管理体系。石油企业员工作为企业知识资本的拥有者和知识资源的使用者,其主动性、积极性和创造性的调动以及发挥程度如何,直接决定了企业的创新能力,最终决定着企业能否获取并保持竞争力。建立多层次、多样化的奖励制度,石油企业员工不仅关注的是衣食住行以及工资、福利待遇,而且,相对其他行业的员工而言,他们也有对荣誉的渴望。因此,也要附之以赞许、参与和沟通的配合,对于物质上和精神上的要各有侧重。激励形式要灵活多变,保持原则性与灵活性相结合的原则。

2. 建立灵活、

高效、覆盖面大的外部人力资源开发利用机制。外部人力资源开发利用的具体策略和方式,对于不同的企业说来,由于其自身情况、所处环境、开发利用的目的以及被开发利用对象的状况等的不同而必然有所区别。所以,石油企业应该从实际出发,根据自己所处的具体情况,实事求是地制定和采用富有特色的有效的策略和方式。当然,这并不排斥我们学习和借鉴他人的经验和做法。例如,借船出海、结盟合作、业务外包、资源共享、吸收引进等都是可资借鉴的策略和方式。这些方式都要求具有一定的稳定性和灵活性,要能够始终掌握足够的外部人才资源总量,并保持与企业需要相适应的人力资源结构,以备企业不时之需。这就要求企业管理部门与外部人力资源保持良好的沟通,一方面宣传自己的企业,一方面扩大外部人力资源的覆盖面。

灵活性是指外部人力资源的管理要根据企业的生产经营特点和技术与管理的要求,不断进行更新,对企业所掌握的专家库、智力库都要求及时更新,淘汰落后的、不适用的人力资源,而不断纳入最新、最先进的智力和劳动力因素。

解析李宁的人力资源战略 篇11

李宁公司学习与发展中心专业经济吴勇民介绍说，李宁公司的整个发展过程经历了几个重大的里程碑，比如：2004年在香港联交所上市、介于国际顶级赛事NBA与ATF，并且成为他们的官方市场合作作伙伴等，这一切都与文化的发展历程是息息相关的，跟李宁先生本人也密不可分，他一直梦想做一个中国的体育品牌，希望中国的奥运以及其他赛事的冠军们穿着中国的运动服走上领奖台。在公司发展到第十三年时李宁在公司提出来要做世界的体育品牌，这是站在民族的高度提出来的。基于这样的想法公司整个高层团队达成一个共识，探索未来的愿景和使命。李宁心中的梦想也代表了公司的梦想。

2002年底，李宁公司做出了战略选择，确立了公司走体育专业化的战略发展道路。要实现体育专业化的发展战略、首先需要的资源便是企业的人力资源。而体育用品行业是一个快速发展的新兴行业，缺少大量的专业管理人才，行业的人才大环境，成为制约李宁公司人才引进的“瓶颈”。公司从长远出发、决定在企业内部快速培养人才，通过解决问题的根本来保障企业战略的长久实现。

2004年1月，李宁公司成立了“学习与发展中心(Learning/Development.Center，简称LDC)”，通过组织上的保障，把“在企业内部快速培养人才”这一中心提到公司的重要位置，来为企业战略实现做后勤保障。

在李宁公司，LDC把自己作为一个组织来看待，LDC的使命是系统提高公司核心能力、培育出体育用品行业的国际化专业团队，它将公司全体人员都作为LDC的客户，为每一位员工提供技能提升和发展的服务是LDC的主要任务之一。LDC通过五个方面，帮助员工学习：从公司的角度，持续系统提升公司核心能力，支持公司战略目标的实现；从团队的角度，选拔和培养核心人才，培育国际化的经营管理团队；从文化的角度，创建持续创新的组织文化氛围，从员工的角度，持续提升和发展员工能力，不断增值、拓宽职业发展空间；从行业的角度，成为中国体育用品行业管理的标杆，促进行业发展。

其中，提拔和培养核心人才，培养国际化的经营管理团队是LDC工作的重中之重。针对这一方面，吴勇民向记者做了详细介绍——

两大胜任力模型

“李宁公司对员工和对经理的要求都集中体现在胜任力模型上。此模型是基于四个纬度推导产生出来的：第一是公司三年的战略和未米远景的分析。第二是公司的核心价值观，公司所倡导的文化。第三项是根据公司内部优秀经理和关键岗位优秀人员的行为特质表现、通过与他们的访谈提炼出来的。第四项就是瞄准国际标杆公司，看他们在员工行为和领导行为方面有什么样的特质来推导。我们由这四个纬度总结出了李宁公司的十二项资质，也就是分别针对全体员工和领导层的要求，并由此建立了李宁公司的胜任力模型。

第一项，核心资质模型，是公司全体员工必须具备的个人素质和综合能力特征，要求李宁公司的每一位員工都应该具备。核心资质与体育精神密切联系，也包括职业诚信、应变能力、追求卓越、团队合作与沟通的能力，

第二项，领导力资质模型，是公司领导层必须具备的个人素质和综合能力特征。包括七项：战略思考、商业意识、创新能力、结果导向、发展员工、决策能力、影响力。”

有效的人才测评体系

针对领导层——360度反馈、PDP人才测评“分别对员工和对经理有这样的要求之后，首先，针对领导层，在启动培养计划之前还要做的一个动作就是有效评估目前经理们的水平在哪个水准上面?表现的如何?

LDC根据领导力资质模型中的要求，集中采用了360度问卷的方式。因为通过360度反馈，首先可以获得多层面人员对自己素质能力、工作作风、风格、工作绩效等方面的反馈意见，较全面地了解有关个人工作情况的信息，以作为制定改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考；其次通过360度反馈信息与自评结果的比较让被测评人看到差异，引导他分析差异的原因。因为人的认知往往是会有偏差的，并且忽高忽低，那么通过这种忽高忽低的反应和别人看法上的差异就可以为被测评人提供反思的依据，另外360度反馈方式也为公司内部管理团队开放式的沟通和互动创造了个平台、一个机会。李宁公司组织培训、培养的特色就是充分地开发和充分地交流，360度反馈都是公开、面对面的，甚至会根据得出的报告进行面对面的讨论。例如咱俩是同一级，你要帮助我看我的报告，你是我的上级或F级，你要帮助我分析：在某个方面，我是这样看的，而你为什么那样看?其他同事在战略思考、团队合作等方面的认知为什么跟我不同?

做360度反馈还有一个重要的作刚就是工作效率也提高了比如在评估一个经理时，考察他在“发展员工”方面的能力，是要看他的下属的评估；而“战略思考”、“商业意识”方面，恐怕更多的要看他的直接领导对他的评价：再比如说“团队合作”方面，就更多地看与他平级的同事们对他的评估和看法。所以我们这样看来，全方位地评估目前经理的能力特质、行为表现，360度反馈是一个非常好的工具。

因为很多公司的360度评估流于形式，没有真正落实到位，所以他们会认为这个工具已经过时了。为了证实这个360度评估的有效性，李宁公司去年参加了华信惠悦公司组织的“最佳雇主”评选，有幸当选最佳雇主之一。当时给李宁公司的评估分了十四个纬度，其中有几个纬度与其内部评伯经理的特质是样的，比如说创新、比如说团队合作。结果出来之后我们发现华信惠悦对李宁公司的评估是：创新和团队合作表现突出，也就是说在员工眼里，经理们和整个团队的这两项特质表现得不错。那么对比过去看我们自己所做的360度整体评估的结果时，同样经理团队也是这两项表现突出。这就从两方面证实了，方面，我们360度反馈整个的调查问卷评估实施过程有效，另个就是在员工眼里看经理和整个公司的文化氛围有一致性，也就是说，有个坚实的经理、管理者团队会营造出一个正向的、好的组织文化。

这个结果出来后令我们很振奋，我们对经理的评估从360度反馈这是个角度。另一个角度就是运用人才评测的PDP工具，目前在行业内还有采用DISK工具，这些都是很好的工具。PDP工具最大的好处就是使被测评人一方面可以更好地、生动地了解自己是什么样的行为风格、特质；另一方面就是可以快速地了解他的同事、伙伴、他的团队，整体上的特质是什么样的，是老虎、孔雀、考拉、猫头鹰还是变色龙?例如Call center(呼叫中心)的人员，他需要处理大量的客户投诉、抱怨。他相应的就应该是“考拉”，有耐心、容忍度比较高、在组织中是一个

协调配合的角色。但相对来讲考拉做决策的速度较快，他需要有一个好的领导给他指明方向，给他叫确的任务要求。当然一个团队也不可能只有考拉，我们是说对Call Center的人员选择“考拉”类型多一些比较好，如果他连忍耐都做不到那就根本无法做到妥善处理客户抱怨了。再比如我们在选店员时，选孔雀型的会多一些，因为他要有很强的说服力，要将产品的卖点迅速地展示出来。

PDP测评同时会有建议的参考数据，比如说对高速发展的团队，哪个特质要占主导?人员配比要占百分之多少?所以我们一方面用这个工具来做测评，一方面在选拔人才时，在组建、调整、匹配一个经理的管理团队时都可以用到这个工具来做测评。另外，李宁公司在2005年就开始大规模使用PDP工具，对公司所有的管理者都采用此工具进行测评，连续、长期地测评每一个时间节点。这样，拿到不同的数据，一个经理，他会看到他在组织发展过程中自己风格特质的变化。

针对全体员工——人才盘点

“我们前面说的360度反馈、PDP评测，都是测评公司领导层经理们的表现，360度反馈集中于行为特质的表现，PDP是表现个性风格。针对公司全体员工，我们在人才测评时还会有一项工作就是人才盘点，这也是配合薪酬福利调整的一个政策，每年的四五月期间，我们会根据公司所有员工与他们直接经理访谈之后的结果，将他们划分为二个区间，一是前20％的，根据二八原则，他们就是核心员工。对核心人才，公司有特殊的培养计划，他们是公司后备人才培养计划的对象，薪酬福利上也会有所调整，更多的向他们倾斜。

还有最后5％到10％的员工，这些人员将会退出计划，一方向我们会人性化地给他们一个观察期，告知他并给他一个改善的缓冲，在此期间如果他能够调整他的业绩、行为、技能、态度等，结果还符合这个岗位要求的话，我们会在下一个年度续签他的劳动合同。如果不能符合公司的要求，恐怕就要离开公司。对中间这一区间的员工，就进入到正常的劳动合同续签、薪酬调整。”

针对性的人才培养计划

管理层——人才梯度培养计划

“通过创建胜任力模型，明确了公司对经理和员工的要求，以及基于这些要求做好了360度反馈与PDP测评之后。根据得出的数据与分析结果，李宁公司树立了人才梯度培养计划，随着公司的高速发展，关注人才的梯度培养，为公司的长远发展做好人才储备至关重要。

李宁公司有这样几方面的角色：员工、专业经理、部门经理、总监，再往上就是CEO等。那么他们分别承担着管理自己、管理他人、管理功能、管理多功能的系统、管理国际化生意等等不同的职责。

李宁公司在高速地成长，也迫切要求公司管理团队的能力要相应地增长，但这种增长并不是完全一致的。从A图上可以看出来，生意的增长从战略要求上斜率是逐渐增大，速度逐渐加快。而人才数量的增长、斜率是很缓的。换句话说我们不是通过人海战术来实现业绩的增长，而是通过人员效率的增长、人才质量的增长来促进变革，最终保持了天平的平衡。

我们在树立培养计划时学习了惠普、IBM、摩托罗拉，这些公司是将绩效管理与领导力开发有机地结合在一起，做得很好的公司，被誉为“优秀管理者培养的摇篮”。同样是快速消費品公司，高露洁公司，国内优秀的联想、华为，借鉴他们的人才培养体系，我们树立了领导力培养的三年构想，此构想正如我们公司人才培养的宣言一样；2006年的定位更多地关注培养李宁出色的经理人；2007年是培养行业标杆的经理人：2008年更关注培养国际化的经理人。

我们分别采取：2006年李宁出色的经理人，一方面要掌握全面的管理知识，另一方面就是管理人员行为层面的转变。我们今年采集并在公司内实施的课程，绝大部分是由公司内部的高级管理者、内部的讲师来实施的。课程的特色是在课堂上面有很多练习和模拟，研讨真实案例，以此促动管理层的行为从课堂上就开始转变。2007年行业标杆经理人的培养主要有两方面：成为行业竞争性的人才；适应高挑战和变革。2008年的国际化经理人主要从管理国际化团队、管理目标化生意这两个方向来培养。

对管理层领导力培养的线索：一方面基于战略，一方面基于文化。

核心人才——TOP2008人才发展流程

核心的20％的人才我们要特别关注，所以我们学习了IBM的“人才快车”，参照他们的计划，拟定了李宁公司TOP2008年人才发展流程。是基于选择人、培养人、评估人、用人、保留以及衡量等一系列的流程展开的。基于对人才资质的要求来规划课程体系，对不同的人才规划不同的课程体系。课程的实施方式是TOP DOWN的形式，也就是一线经理和中级经理，他们所学习的内容是高级管理人员同样需要掌握的，这就为李宁公司制造一个管理团队统一的声音、一致性的语言创造了条件。

针对全体员工——IDP人才发展计划

对员工的培养，我们采用了TDP的发展计划。当然它也适合管理者与核心人才。所谓ADP就是个人发展计划，是从两个纬度导出来的，一个是员工的KPI绩效考核；另外一个我们称为KDI考核，就是对于员工发展的考核。我们有360度考核、PDP的评估等等。基于这两个考核得出的数据，绩效怎样?经过一段时期他的行为有没有改进?根据这些数据来树立个人发展计划。实际这个计划的产生是根据每个人的需要，经理与他的员工面谈产生的，这种面谈或这种方式从数据上说是有来源的，比如说美国的麦肯锡公司对美国五十家公司二百名高级管理人员进行了调查，考核各种培养手段，从公司的有效性和对个人发展的有效性两个纬度来看的话，360度反馈、非正式的辅导和反馈告诉对方的优点和缺点，这些都是双高的，在公司和个人方面都是双重有效的，那么我们就大胆并且努力地去促成这种经理和员工面谈、沟通的机会。

这是我们的一个目标，不能说做得非常完善，但确实是朝着这个方向去努力了。我们的目标是希望所有的经理都参与进来，而且都能够在每个时间节点与他的至少是核心的员工、下属、团队有一个很及时到位的沟通并且及时反馈。因为大家都知道：员工加入是因为公司，离开是因为经理。”

人才培养计划的实施

使管理者成为人才培养的主角

“我们今年课程特点更多的是由内部管理者和内部讲师来授课，并且尽量让更多管理者参与到人才培养的过程中，成为人才培养的主角。”

比如说同样一个课程我们会将下一级培训班时间稍微错后一些，一级一级往下展开。邀请上一个培训班的学员到下一个培训班去分享他的学习体会，所以上一个班的学员可能就是下一个培训班的经理。这样，他们在工作要求上、学习内容安排上、激励上都会起到很重要的作用。

这是我们2005、2006年发展计划的两个不同表格形式，06年对05年的有一些修正。2006年的修正和改变更多的是朝着基

于员工的行为、基于一线经理的行为特质，好的方面和弱势的方面是什么、改善的目标是什么。

实施IDP计划，2005年和2006年对比，有四点不同。第一是在与360度反馈相结合的程度上，2006年结合得更加紧密；第二是在与资质相结合，即与员工的行为特征结合的程度上，2006年结合的更加紧密；第三是以往我们经理与员工的沟通内容是比较宽泛的，比如说“请你谈一谈在哪些方面更需要公司给予支持”，或者“请说出你自己在哪些方面表现的更好”等等这些开放性的问题所谈出的结果就很宽泛。2006年为了使沟通的内容和阐述更加具体，更有操作性，我们采了STAR工具。就是在什么情况下、什么状态下，你采用了什么样的行动，结果怎样?这是非常细致地帮他去回顾他一年来走过的历程，他的成果，包括他希望在哪些方面去发展，同时争取采用STAR工具帮他树立目标。最后一点，我们2006年是动态地树立发展计划，有计划有过程沟通还有结果评估。2005年只是一次性的个动作。只有经理和下级树立一个发展计划。

2006年我们实施IDP发展计划有六步法。在第一季度要进行一个面对面的沟通，通过工作定位、个人主要优势、主要弱势的确定，来制定资质开发行动计划，在第二、三季度，都要做IDP期中回顾，第四季度还需做IDP期末回顾。

企业人力资源战略规划分析 篇12

1 人力资源战略规划概述

1.1 人力资源战略规划含义

人力资源战略规划是企业人力资源管理的重要职能之一, 所谓企业的人力资源战略规划是指在企业高层决策者指挥下, 各个部门管理人员共同参与下, 通过对企业现有的人力资源状况进行诊断, 同时结合企业整体发展战略和企业未来人力资源供需状况进行综合分析、预测估计, 从而对人员配置、岗位编制、人力资源政策、绩效考核管理、技能培训以及招聘人才等内容进行全局、系统、长远的科学规划。

1.2 人力资源战略规划的目的和作用

人力资源战略规划的目的一是规划企业人力发展, 一方面了解企业目前的人事动态;另一方面科学预测企业未来人力需求, 便于企业未来人力增减需求。二是促使企业人力资源的合理运用。人力资源战略规划有助于改善人力分配不平衡的状况, 确保人力分配合理化。三是配合企业发展需求。人力资源的获得与运用是企业生存与发展的关键因素, 人力资源战略规划能够适时、适质、适量地为企业选拔各类人才, 以配合多变因素下企业的发展需求。四是控制和降低企业用人成本。工资是企业人力成本最大的支出, 工资的总额取决于企业员工的分布情况, 随着企业的不断发展, 人力成本会逐渐上升, 为避免成本上升、效益下降现象的出现, 人力资源战略规划可有计划地调整企业人员分布状况, 把人力成本控制在一个合适的范围内。

人力资源战略规划的作用一是为企业管理提供重要依据。在人员需求量、供给量、岗位任务以及职位提升等方面, 人力资源战略规划都能为管理者提供准确的信息和依据。二是有利于人事决策。人事决策持续时间长, 调整有困难, 且对企业管理产生了极大的不良影响。人力资源战略规划为人事决策提供准确的第一信息, 能有效避免人事决策失误。三是有助于调动员工的积极性。人力资源战略规划为每位员工提供展示平台, 让其看到自己的发展前景, 从而确定自己的人生目标, 积极努力争取, 实现个人价值, 这同时也有利于稳固企业发展。

2 企业人力资源战略规划的制定方案

2.1 人员选聘

人员选聘规划分四个阶段:一是选择招聘渠道。首先要在日常工作中多积累、多渠道建立人才库, 尤其是企业核心岗位人才、中高层岗位人才必须适时跟踪计划, 为其提供发展平台;其次要与专业招聘网站、人才交流中心、专业猎头和管理咨询公司等保持良好互动, 以便招揽人才;最后是通过校企合作, 在校园招聘上选拔优秀人才。二是面试和选择。建立人才素质模型可结合公司战略发展和企业文化要求, 同时参考面试者的工作背景, 对其进行选拔、评价、晋升等。三是适用跟踪阶段。人力部门为体现企业人员关注员工成长理念, 在法律许可范围内确定岗位试用期限和工作目标, 并定期对试用者跟踪访谈, 使其尽快融入到集体工作氛围, 同时还要了解试用者工作中产生的疑惑或者工作意见, 学习其他公司好的管理模式和经验等。四是试用期转正评估。对试用者的转正评估需用人部门、人力资源部共同参与, 结合对企业文化认同、工作能力、工作目标完成等方面制定转正评估标准。

2.2 员工教育与培训规划

对于企业来说, 员工成长则是企业成长, 为了给企业员工创造一个良好的学习型组织氛围, 人力资源部门要积极鼓励员工自学自修与岗位职责有关的教育活动。对于企业中高层管理人员以及核心技术人员, 其在提升企业核心竞争力, 完成企业整体战略性目标中起到动力源作用, 因此人力部门要严格按照胜任力素质模型要求, 鼓励他们以自学为主, 同时积极参加企业技能培训, 强制达标。在考核各个部门负责人的绩效时, 人力部门需要具体量化负责人对本部门职员专业素质提升的考核标准, 这能有效帮助职员快速实现自我成长和确立职业生涯规划目标。此外, 对于企业外训工作, 人力部门要本着学以致用的原则, 挑选不同层次、不同岗位的员工参加企业外训活动, 同时按照企业相关规范制度管理外训活动, 以最大限度的发挥外训效用。

2.3 评估与考核体系规划

首先, 评估体系规划选聘人员过程中要建立行之有效的招聘评估程序, 不仅要考虑应聘人员的专业素养, 还要重视求职者的非专业素养, 如学习能力、职业操守个人性倾向等。其次, 试用期转正评估时, 人力部门和试用者双方均需明确岗位职责、工作目标、工作能力以及企业期望值等。最后, 员工调岗或者晋升能力的评估。人力部门应对调整岗位所需具备的计划、协调、组织、控制、评估等几方面内容进行详细、量化描述, 以便调整人员对新的岗位提前认知。考核体系规划包括对部门业绩考核和员工工作业绩考核两大方面。对员工工作业绩考核内容要具有导向性, 要渗透企业文化理念, 要能有效激励和开发员工工作热情和能力。部门业绩考核是联系企业发展战略目标与员工工作业绩之间的重要纽带, 企业战略目标的分解和项目节点要求是部门业绩考核指标。在实际考核中, 人力部门要善于联合部门考核与员工个体考核, 唯有这样, 才能真正促使企业的良性发展。

2.4 薪酬福利体系规划

薪酬结构是激励员工的重要杠杆, 对于企业来说, 其应该重视并重新规划薪酬结构, 进一步量化工龄工资、技术等级职称工资、绩效工资和职务责任工资等, 提高员工积极性。调整薪酬薪资水平, 可以保持在行业五十点左右, 除企业经营成果外, 必须考虑国家物价指数调整、市场行业薪酬变化等因素。员工个人薪酬调整要依据工作业绩、工龄、能力等因素。员工福利主要包括企业必须遵守执行的社保 (如养老、医疗、工伤、失业、生育保险等) 和因工作额外产生的住房、人身意外、伙食补贴、交通、通讯等补助, 以增强企业凝聚力, 增强员工的归属感。人力部门要重视并构建科学合理的员工福利保证体系, 给企业员工创造一个安稳、和谐的工作环境。

2.5 企业文化品牌建设推广规划

企业良好的文化氛围能吸引优秀的人才, 促使他们积极发挥自身作用已成为很多企业的共识。构建企业文化需要管理者和员工共同参与, 将企业生产经营理念和价值观渗透到工作中的每个细节, 树立企业良好的正面形象。企业品牌建设是一个长期过程, 伴随企业成长。企业良好的外在形象维护依赖于其所应承担的社会责任, 企业唯有不断创新, 步步为营, 脚踏实地, 靠诚信赢得员工、客户和公众认同, 才能真正走出自己的品牌之路。企业文化品牌建设以及推广需要全员参与, 需要企业领导运筹帷幄, 寻求更加适合企业发展的经营之道。需要人力资源部门大力对外宣传企业文化理念和规章制度, 渗透企业文化, 从而影响员工和社会对企业的印象。唯有这样, 企业的经营理念、价值观和文化品牌建设等才能达到目标, 才能为企业自身成长创造更加便利的条件。

3 结语

综上所述, 人力资源战略规划是企业发展的重要智力保障, 是企业提高综合竞争力的必要手段, 是企业可持续发展的必然选择。企业务必要重视人力资源战略规划, 唯有如此, 才能实现自身的整体发展战略。

参考文献

[1]罗永坚.论人力资源战略规划对现代企业的意义[J].人力资源管理, 2016 (05) .

[2]邓凯.企业人力资源战略管理策略探讨[J].商, 2016 (19) .