战略人力资源管理试析

战略人力资源管理试析（精选12篇）

战略人力资源管理试析 篇1

摘要：战略成本动因管理系统是一个动态开放的系统, 在此系统中存在着战略成本动因的非线性相关性, 表现为战略成本动因之间的相互加强和相互对抗两种作用形式。实施战略成本动因协同管理能够使战略成本动因管理系统功能放大, 大幅度降低企业成本, 使企业成本趋于最小化。从协同管理理论的视角来判断, 实施战略成本动因协同管理不仅具备了充分条件, 而且具备了必要条件。

关键词：战略成本动因,协同管理,成本竞争优势

目前有关战略成本动因管理的研究, 大多都从单一的战略成本动因构成要素来制定单项战略成本动因管理策略。实施单项战略成本动因管理虽然能够提高成本控制效率, 但是无法使企业获得成本管理的最佳效果。要想使企业的战略成本动因管理取得比较理想的效果, 必须协同管理各种战略成本动因, 以化解战略成本动因管理中的各种冲突。本文着力分析战略成本动因协同管理的条件问题。

一、战略成本动因协同管理的充分条件分析

1. 战略成本动因协同管理能够使战略成本动因管理系统功能放大。

协同管理理论认为, 系统实现整体性协同以后, 由于各组成部分之间相互合作, 能够使系统功能放大。战略成本动因管理系统实现整体性协同后, 由于各组成部分之间相互配合, 减少或避免了内耗, 提高了相关要素的工作效能而产生互补效应, 能够使系统功能放大, 产生协同效应。这种协同效应来源于个别要素由于其能力和地位对系统起着至关重要的作用而产生的对整体效应的贡献, 以及由于各子系统功能耦合而形成的全新的整体效应两个方面。此外, 战略成本动因协同管理可以通过不同的途径实现企业的价值增值, 同时其还会产生一种协同价值, 这是整个系统处于协同状态所具备的一种特殊能力。

2. 战略成本动因协同管理能够大幅度降低企业成本。

根据协同管理理论, 成本管理不仅要关注生产过程中发生的成本, 而且要关注生产过程以外发生的成本;成本管理不仅要控制有形成本, 而且要控制无形成本。事实上, 在产品生产之前, 绝大部分成本就已经是确定的。因为企业规模、地理位置、产品设计等战略成本动因在产品生产之前均已被确定, 由它们所驱动的战略性成本是企业未来必将发生的约束性成本, 真正留给生产阶段的成本降低空间非常有限。因此, 只有从生产阶段之前的战略成本动因入手, 才有可能大幅度降低企业成本, 才能对企业的成本水平产生显著影响。战略成本动因协同管理正是为此而设计的成本管理系统, 能够较好地实现上述目的。战略成本动因协同管理是一种注重全方位、全过程、一体化的新型成本管理系统, 它使得多个成本动因通过相互作用形成一个更高层次的有序结构和系统, 而这个系统既可以与外界进行充分的物质、能量和信息交换, 又可以使内部要素同步协调、相互加强, 从而促使企业成本大幅度下降。

3. 战略成本动因协同管理能够有效抵御各种竞争。

凭借战略成本动因协同管理实现低成本战略的企业, 在行业竞争中具有明显的优势:可以低价为基础与对手展开竞争, 扩大销售, 提高市场占有率, 获得高于同行业平均水平的收益;可以在与客户的谈判中争取到更大的生存空间;可以依托低成本所形成的竞争优势, 形成进入障碍, 限制新的进入者。

4. 战略成本动因协同管理是各种竞争战略的实施基础。

(1) 战略成本动因协同管理是成本领先战略的实施基础。战略成本动因协同管理的目的就是要取得协同效应, 大幅度降低企业成本, 帮助企业创造成本竞争优势。成本领先战略所要实现的目标就是使企业成本在行业内领先。这样的成本领先优势通常是战略成本动因各因素相互作用的综合效果, 只有通过实施战略成本动因协同管理才能获得这种优势。战略成本动因协同管理通过改善企业成本形成的基础条件, 借助执行性成本动因的控制功能强化业绩目标, 显著地降低企业成本, 全力支持企业成本领先战略的实施。

(2) 在所有的竞争战略中, 成本领先战略具有基础性地位。任何企业从事经营活动都要发生成本, 而且在其实施特定战略的过程中, 都会不同程度地涉及战略成本动因的管理问题。从理论上说, 成本领先战略可以适用于任何企业。成本领先战略与其他战略的关系, 类似于浮标模型的原理, 浮标的下半段对应于成本领先战略, 上半段对应于其他战略。如果只有上半段或只有下半段, 浮标浮出水面的部分就十分有限;只有同时存在, 浮标才能有效使用。企业的战略就像这样的浮标, 成本领先战略与其他战略泾渭分明, 可以单独对企业作出贡献, 但结合起来效果更好。没有成本领先战略的协同配合, 其他战略的效果就会受到影响。因此, 实施其他战略必须以成本领先战略为基础。需要强调的是, 实施其他战略并不表示企业就一并实施了成本领先战略。

二、战略成本动因协同管理的必要条件分析

1. 战略成本动因的相互作用机理。

成本动因之间是相互作用和相互影响的。成本是多重成本动因共同作用的结果, 没有一种成本动因会成为企业成本的唯一决定因素。尽管一个成本动因可能对某一价值活动的成本产生较大影响, 但若干个成本动因常常相互作用决定该项成本, 这种相互作用主要包括相互加强和相互对抗两种形式。

(1) 战略成本动因相互加强的机理。成本动因之间的相互加强是指改善其中一个成本动因导致另一个成本动因的改善从而降低成本的情形, 它是企业降低成本水平的最佳途径。战略成本动因之间相互加强的情况有: (1) 技术创新能够引发技术能级跃迁, 从而产生规模经济效应, 而规模经济效应又可以进一步强化企业在技术上的优势。与降低成本相关的技术是降低成本中最具活力的因素。技术创新和科学技术的应用往往意味着生产效率的提高、生产规模的扩大、消耗的降低、经济资源利用率的提高, 等等。 (2) 企业整合能够带来持续竞争优势。企业整合可以实现被整合企业的能力、知识的转移以及同整合企业原有能力、知识的整合, 整合企业获得被整合企业的战略资源从而形成持续竞争优势。 (3) 选择有利的地理位置可以强化企业的技术创新优势。技术是一种战略资源, 随着经济的发展, 寻求技术创新已成为影响跨国企业投资选址的一个重要因素。 (4) 规模经济往往带来“学习效应”的增强。“学习效应”的增强促使经验积累加快, 容易形成企业在行业中的专有技术, 有利于企业获得竞争优势。 (5) 规模经济或学习效应可以强化企业在时机选择中的优势。 (6) 整合程度的提高常常引发规模经济效应。 (7) 产品结构即组合政策的选择会在一定程度上影响规模经济效应。 (8) 地理位置的改善常常意味着结构性条件的改变, 同时也可能会加强企业间的联系。

(2) 战略成本动因相互对抗的机理。成本动因之间也可能是相互对抗的关系, 即企业对一个成本动因的改善可能同时造成另一个成本动因的恶化进而影响企业成本的情形。战略成本动因相互对抗的情况有: (1) 规模扩大可能造成生产能力利用不足、资源浪费。 (2) 规模扩大可能受到政策、法规等因素的影响, 例如受到反垄断法的干涉。 (3) 企业整合在初期可能遇到学习成本增加的情况。 (4) 高度的垂直整合会影响企业自主政策的选择。 (5) 纵向整合带来的成本优势可能被生产能力的利用不足所抵消。 (6) 整合企业若没有做到文化整合, 则会使员工的向心力和凝聚力减弱, 影响员工的工作积极性。 (7) 品种的增加和业务种类的拓展, 会将总的规模分割成相对较小的几个独立规模, 从而抵消或削弱规模优势。

2. 战略成本动因管理系统的动态开放性。

系统论认为, 系统只有保持动态开放性才能不断发展。动态开放的系统通过与外界进行物质、能量和信息的交换, 从而获得发展的动力。战略成本动因管理系统由多种要素构成, 遵循系统论的动态开放原则, 而且是一个动态开放的成本管理系统。战略成本动因管理系统不断从环境中吸收新能量、接收新信息, 以提高战略成本动因管理系统本身的适应能力、组织能力和抗干扰能力。

从微观角度看, 战略成本动因管理受到企业其他管理系统 (如经营决策系统、生产管理系统、资产管理系统、市场开发系统等) 的制约。从宏观角度看, 战略成本动因管理受到来自宏观经济政策、国家法律法规、市场与科学技术等方面的影响。战略成本动因管理系统作为一个开放性的系统, 首先, 其所包含的各个子系统是开放的。其次, 战略成本动因管理系统与外部其他系统存在信息、资金、技术交流。再次, 战略成本动因管理系统将自己的管理理念、产品信息甚至企业文化传递给其他各利益相关者, 也对环境产生一定影响。目前, 战略成本动因管理正处在一个市场需求多样化、技术快速发展的动态环境中, 它与外部环境的交流越来越频繁。随着科学技术的不断发展, 战略成本动因管理必须关注环境变化, 引进先进技术, 把握消费者的需求动向。

三、结论

依据协同管理理论, 协同管理的条件包括协同管理的充分条件和协同管理的必要条件。协同管理的充分条件包括功能放大和成本最小化。功能放大强调各要素协同后能使系统整体效应大于各要素独立产生的效应之和, 实现1+1>2的协同效应;成本最小化则强调实施协同管理后使企业成本趋于最小化。协同管理的必要条件包括开放性和非线性相关性。开放性为系统协同有序提供能量和信息, 以改善系统内部的无序化倾向;非线性相关性为外部能量和信息的输入提供中介, 引发系统的随机波动。

通过分析以上战略成本动因协同管理的充分条件可知, 协同管理能够使战略成本动因管理系统功能放大, 大幅度降低企业的战略成本, 使企业成本趋于最小化;通过分析战略成本动因协同管理的必要条件可知, 战略成本动因管理系统不仅是一个开放的系统, 而且在此系统中存在着战略成本动因之间的非线性相关性, 表现为战略成本动因之间的相互加强和相互对抗两种作用形式。可见, 战略成本动因协同管理不仅具备了充分条件, 而且具备了必要条件, 实施战略成本动因协同管理是完全可行的。

参考文献

[1].冯晋奇, 张卓.多项目协同管理研究.中国高新技术企业, 2009;1

[2].邓桂清.成本领先战略在企业竞争策略中的地位.经济师, 2007;4

[3].毛启武.充分认识成本领先战略的基础地位.企业活力, 2002;12

[4].秦远建, 胡继灵, 林根祥.企业战略管理.武汉:武汉理工大学出版社, 2002

战略人力资源管理试析 篇2

发布时间：2011-7-12信息来源：中国论文下载中心 作者：汤重天

0引言

进人21世纪，企业进人了一个以知识为主宰的全新经济时代，企业从以货币和物质为主导资源转变为以知识为主导资源。如是，人力资源，即成为企业的第一资源;人力资源的价值，即成为企业整体竞争力的第一标志。企业追逐人才，人才选择资本。因此，人力资源的开发与管理，成为新经济时代企业的核心职能。

1新经济时代企业的人力资源开发

新经济时代，企业人力资源的开发，是企业开发的首要对象。因为企业人力资源开发的核心作用，在于要为企业可持续发展提供充要(充分而必要)的人力资本。只有人力资本与物质资本有效结合，才能成为企业财富不断增长的源泉。如此，企业需要“综合型”人才;企业要采用“终身教育型”的人力资源开发模式;新经济时代人力资源的配置手段，除了有形的“场为煤”的人才大市场，还有无形的“网为媒”人才大市场。

1.1新经济时代企业褥要“综合型”人才

在我国，上个世纪五、六十年代，多是“感激型”人才，人们感激党和人民政府，感激单位，感激父母，任劳任怨，积极工作;到了七、八十年代，提倡“复合型”人才，诸如:具有理科背景的工科人才，具有工科背景的管理人才，光·机·电一体化人才，等等;进人九十年代后，走俏的是“信息型”人才，这一方面是信息社会的需求，另一方面，谁能捕捉到信息，谁就能不失时机地主动进新经济时代的人才观，应该是上述“三才”的“综合型”。新经济时代，企业仍然喜欢“复合型”人才，这是不言而喻的;而“感激型”人才是能与人和谐共事，这是搞好一个企业最不可缺少的“协作型”人才;“信息型”人才能够不断地抓住机会，不断地创造新的价值，这是推动企业向前发展的“创造型”人才。因此，新时代企业呼唤兼具“创造型”、“复合型”、“协作型”的通才。这里，“协作型”是人才素质的根本，即便不能做到“三才”兼具，也必须是，或者“创造型+协作型”;或者“复合型+协作型”。在新经济时代，离开“协作型”的所谓人才，是不会有大作为的。

1.2新经济时代企业人力资源开发的模式

如上所述，新经济时代，企业需要“综合型”人才，那么，企业人力资源开发的模式，就要由传统的“雇佣型”转变为“培训型”，或称“终身教育型”，即不仅指专业知识的培训，还要进行思想品德教育，创新意识教育;不仅指业余时间要学习，就是工作中也要坚持学习与提高;不仅指年轻员工要学习，中、老年员工也一样要学习与提高;不仅指对自己不熟悉的业务根据工作需要要学习，就是自己熟悉的业务，也要不断学习新知识、新技能;等等。所有这一切，都是新经济时代企业人力资源开发的主要任务—企业培训。企业培训，是传统教育(包括教材与教法)所无法替代的。国外跨国公司都有自己的商学院;国内近半年多来，亦有六家知名大企业与大学合作已相继成立企业商学院，这是企业人力资源开发模式的一场新的革命。身兼摩托罗拉大学、诺基亚商学院等多个培训机构的资深培训师、中国人民大学工商管理研修中心吴兆颐博士高度评价企业商学院:“中国国内企业商学院的出现，不仅是人力资源培训的新纪元，而且一是中国企业发展史上的新纪元。”通过“企业培训”，员工们不同程度地在经营、管理及操作实务上获得新知识、新技能、新经验，从而不断提高员工的人力资本价值;通过“企业培训”，企业员工不再只能从事一种职业，他们掌握多门知识，拥有多门技能，有很强的工作适应性。

1.3新经济时代人力资源的配置手段

新经济时代的到来，促进了国家产业结构的变动;产业结构的变动，又引起职业结构的变动;职业结构的变动，再引起就业结构的变动川。这是一个连续的逻辑过程，它必将加速人才流动，包括加速社会、地区、企业的人才流动，也包括加速人才个体本身从事不同职业、工种的转换流动，从而促使人力资源的合理配置。

新经济时代的人力资源合理配置，仅靠有形的人才大市场，已经远远不够了，企业和人才都将广泛而迅速地通过“网为媒”招聘人才或推销自己。在新经济时代，除了有“场为煤”的有形的人才大市场;还有跨地域、跨时空的庞大的“网为媒”这个无形的人才大市场。这一点，在许多经济较发达地区，这两种人才大市场相辅相成，都已得到健康有益的发展。

2新经济时代企业的人力资源管理

21世纪，企业的核心是人才，人才的核心是企业家与知识创新者。如是，新经济时代企业人力资源管理的重心是知识型员工。因此，企业人力资源管理的模式应是“客户式的服务”;企业人力资源管理的特征应是“柔性化管理”。

2.1新经济时代企业人力资源管理的模式

新经济时代企业人力资源管理的模式，不再是旧经济时代的“专制型”模式，一味要求员工依赖与服从;而是要转变为“服务型”的管理模式，即:企业把员工当作客户般对待(产品客户是上帝，企业自己的员工也是上帝)，要为员工提供丰富的人力资源产品与服务。例如，在企业招聘、录用、培训、工资福利、劳动时间等全方位、全过程中，为员工提供既富于挑战性的、又富于无微不至的关怀的一种灵活、有效的多元化服务;又如企业的利润分享服务;还有企业的授权赋能服务;等等。一句话，企业要把企业目标与员工期望“双赢”式地有机结合起来，使企业与员工都得到良好的发展。

2.2新经济时代企业人力资源管理的特征

新经济时代企业人力资源管理的特征，是柔性化。讲“柔性化”管理，是针对旧经济时代的“刚性化”管理而言，并赋予全新的管理理念。郑其绪教授曾这样概括柔性化管理的特征:内在重于外在;心理重于物理;身教重于言教;肯定重于否定;激励重于控制;务实重于务虚(姑且称其为柔性化管理的三十六字方针)。—显然，在柔性化管理下，不再有刚性化的约束机制，企业实施柔性化三十六字方针，可以极大地激发员工的积极性和主动性;

—在柔性化管理下，员工不再只是单纯接受自上而下的纵向批示而工作，而是同时又通过扁平的组织、网络式、相互合作式、沟通授权式而工作，这样，企业能够极大地增强员工的责任感和团队精神;

—在柔性化管理下，管理者不再只是靠制度管人，而是管理者潜心研究员工的个性化心理与行为规律，通过潜移默化，提高员工的自觉性和创造性这是企业管理者的最高管理境界;这是人力资源管理的自由王国。

3结束语

试析企业人力资源绩效管理 篇3

关键词：企业；人力资源管理；绩效管理

一、企业人力资源绩效管理的相关理论

（一）企业人力资源绩效管理的定义

人力资源绩效管理作为企业管理的重要组成部分，对企业的长远发展有着不可替代的作用。所谓企业人力资源绩效管理指的是在企业的运行过程中，企业为了能够实现企业的发展目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。

（二）企业人力资源绩效管理的特点

首先企业绩效管理以组织战略为导向，是综合管理组织、团队和员工绩效的过程。其次，企业的绩效管理是提高工作绩效的有力工具。这是绩效管理的核心目的之一。绩效管理的各个环节都是围绕这个目的服务的。

（三）加强企业人力资源绩效管理的重要性

首先，加强企业人力资源绩效管理能够提高企业发展的经济效益。在企业的运行过程中，通过人力资源绩效管理能够使得企业各环节有序运行，并根据每个岗位的基本职责进一步分解到各个岗位的工作人员，从而保证企业生产的顺利运行；其次，加强企业人力资源绩效管理能够提高企业员工生产的积极性和主动性。绩效管理能够在一定程度上测定企业员工为企业发展所作出的贡献，企业再根据员工所做出的贡献为其发放一定的薪酬和工资，因此，不断强化企业绩效管理，能够提高企业工作人员的积极性和主动性；再次，加强企业人力资源绩效管理能够促进企业文化的进一步发展。

二、目前我国企业人力资源绩效管理的不足

（一）企业人力资源绩效管理内容不明确

许多的企业对企业绩效管理范围不确定，而只是把绩效管理简单化当成绩效考核。对企业绩效管理的认识仅仅停留在考核层面上，目前很多中国企业老总并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。期望将考核作为控制和约束员工的工具，事实上传统的绩效考核与绩效管理有着很大的差别，但是企业的管理者却认识不到企业绩效考核的重要的意义。企业的绩效管理是并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段，将集体和个人的努力与公司战略目标相连接以实现企业目标的过程。从绩效管理的定义我们不难看出，两者之间的区别首先是着眼点的不同，绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来使公司、部门及员工个人绩效的提高，以确保公司战略目标的实现。

（二）企业人力资源绩效管理反馈方式不完善

中国企业管理者评价下级员工往往是只看最终结果，而不去实际考察员工最后的工作。我们在一些企业经常看到：由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上就产生了很大偏差。而在日常的工作中，对于下级员工完成一项工作任务的是否进行事前与事中指导，完全只是和管理者个人的管理风格有关。

三、加强企业人力资源绩效管理的对策

（一）建立明确的绩效管理目标

企业战略管理人员必须做好明确的绩效管理目标，要想做好这个工作，企业战略管理人员必须做好如下的四个方面：首先，战略管理人员必须制定明确的、能被全体员工理解与认可的企业发展战略。对于一个希望为企业投资人及利益相关方赢取最大价值的企业来说，战略是企业最基本的框架。企业经常会面对战略选择的问题，而且可供选择的项目往往不止一个。如果战略管理人员能够及时制定清晰、具体的发展战略，就能极大地聚集人力资源的优势，增强企业的竞争力；其次，制定切实可行的沟通与考核计划，使每个员工都能及时收到有关他们业绩表现的评估意见，并清楚地了解自己的本职工作与企业的总体目标的适应情况。企业管理的一个重要目标就是使各个本来分散的、具有不同能力、不同个性的人组织成一个有共同目标的、相互协调的整体。

（二）不断优化企业人力资源绩效薪酬方式

企业管理者必须树立企业绩效考核观念，这样才能做好企业的绩效考核工作。不难发现，在管理并不成熟的企业，绩效考核是直接与薪酬挂钩的，这对于员工固然有相当大的促进作用。但是作为绩效考核的制定者，或企业的管理人，必须树立现代绩效考核观念，即以绩效改进和价值评价作为绩效考核的目的，让绩效考核更加体现过程，而非员工关注的“薪酬”结果。

（三）建立完善的绩效管理计划

企业做好计划管理，建立完善的人力资源绩效管理计划，这样才能使绩效管理有计划、按步骤地完成。必须在取得高层管理者的认同和支持之后才能建立起来，各个部门要认真制定企业的绩效管理实施方案，包括绩效管理的政策方针，管理各个阶段的操作方法和实施流程，建立完善科学的人力资源管理计划。同时企业还应该加强人力资源绩效管理的过程控制，绩效管理过程控制就是日常的管理要发挥的作用。公司各部门管理人员使用好一些管理工具，完成各项总结，项目进度及完成情况，满意度调查等等。这样对员工的工作有个督导和检查环节。这样才能起到发挥出来绩效管理的最大作用。

参考文献：

[1]潘朝阳.我国企业薪酬管理存在的问题及原因分析[J].经营管理者，2010，7.

[2]朱 舟.人力资本投资的成本收益分析[M].上海：上海财经大学出版社，1999.

试析全面预算管理和公司战略 篇4

1.1 预算和全面预算。

预算是指企业在科学的对内、外部因素进行分析和预测的基础上, 用价值量和实物量等多种形式将决策的目标具体地、系统地反映出来, 既是决策的具体化, 又是控制生产经营活动的重要依据。预算管理是通过预算管理制度保证预算的实施, 对企业内部各种经营活动进行协调、控制与考核的等一系列活动, 从而最大限度运用资源, 发挥最佳管理效果。

全面预算是企业在一定时期内经营、财务、投资等各方面的总体预算, 即将企业全部经济活动的过程用货币形式反映出来。有了全面预算, 企业就可以按照预算体系进行经营管理。全面预算管理是推行企业内部管理规范化和科学化的基础, 是建立良好公司治理机制的重要环节, 也是促进企业各级经营管理人员自我约束、自我发展能力培养的有效保证

全面预算管理不仅是一种管理制度, 更是一种管理理念:a.全面预算是在公司治理结构下出资者与经理层的“游戏规则”。在现代企业制度中, 出资者与经理人之间是一种委托代理关系, 纽带是资本意识, 资本意识的核心就是盈利和股东财富最大化。治理结构的基本任务是确保和实现股东权益, 重拳出击企业中的“越位”、“越权”行为。界定企业法人治理结构, 明确出资人、经理人的权力、责任、利益关系有多种“游戏规则”, 主要是《公司法》、《公司章程》、公司预算。公司全面预算是以《公司法》、《公司章程》为依据, 具体落实股东大会、董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系, 明晰它们各自的权限空间和责任区域, 所以公司预算是最具操作的游戏规则。b.全面预算管理是整合性管理系统, 具有全面控制的能力。公司预算体现出经营者与下属员工间的权力、责任, 即在为实现整体利益的目标下, 明确各单位权利和责任区间。这种分权以不失去控制为最低限度。经营者需要协同各种业务活动和管理方案, 使企业内部各部门、各环节均能统筹规划, 协调行动, 使之形成一种有力、有序的集合;所以公司预算即是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指针体系, 各个预算统一于总预算体系, 是企业综合的、全面的管理, 是具有全面控制约束力的机制。c.预算是企业日常经营业务、财务收支活动的控制标准。预算的显著特征应该体现在它的控制力。在日常经营活动和财务收支过程中, 企业一切成本费用支出和现金流量必须纳入预算轨道, 以预算指针为基础, 不容许超预算运行或无预算运行, 对因特殊情况需要突破预算的, 应先提出预算修订报告, 经批准后方可实施。d.预算指针是业绩奖惩的标准以及激励和约束制度的重心。预算为考核评价各部门以及员工工作业绩提供了依据。定期或不定期检查考评各职能部门所承担的经济责任和工作任务的完成情况, 确保企业总目标的实现, 是企业管理工作的重要组成部分。所以, 预算是考核评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要标杆。e.全面预算用货币来计量、规划与控制企业未来的全部经济活动。具有以下特点:预期性。一般在会计年度开始时预测整个会计年度的资料;全面性。全面预算既能反映企业某一方面经济活动的预算, 也能反映企业资本性支出以及财务资金筹集和使用的预算;目标性。全面预算的目标明确而不遗漏, 除了目标利润外, 企业的资产负债结构比例、股东权益最大化也能体现出来;指令性。企业预算一经确定, 应由企业预算管理委员会批准, 作为考核的依据。

1.2 全面预算管理的基本内容

1.2.1 预算编制。是整个全面预算管理体系的基础和起点, 是根据企业面临的内外部环境, 为谋求企业持续稳定的发展, 对未来一段时间内企业各种资源所做的全方位的筹划。通过预算编制对组织资源进行合理配置和利用, 其结果是一套完整的体系, 通常包括经营预算、资本性支出预算、财务预算。如何编制预算首先取决于编制预算的目的。

1.2.2 预算执行与监控, 就是说将编制好的预算作为业绩管理的依据和标准, 定期将实际业绩与预算进行对比, 分析差异结果并采取改进措施。在预算执行与监控过程中, 一个尤为重要的环节是预算差异分析。通过对影响差异形成要素的分解和计算, 可以发现差异形成的主要原因以及影响程度大小, 进而针对预算责任单位区分哪些因素是可控的, 哪些是不可控的, 在此基础上确定预算责任单位的业绩, 并为采取改进措施提供依据。预算执行与监控环节是整个预算管理的核心。

1.2.3 预算考评和激励。以预算执行主体为考评主体, 以预算目标为核心, 通过预算执行结果与预算目标的比较, 确定差异, 经过分析差异形成的原因来评价和考核各责任主体的工作业绩。预算考核在预算管理中处于承上启下的关键环节, 它具有激励和和约束双重的功效。而预算考核后的激励, 是预算管理系统长期有效运作的保证。由此可见, 预算考评与激励在整个预算管理过程中的重要位置。

2 公司战略及其结构层次

战略即实现企业长期目标规划未来的方法。企业战略决定着企业经营未来的方向、业务范围和资源的配置方式。而对战略的管理则是一个过程。战略管理是决定企业基本的长期目标与任务, 制定行动方案, 配置必要的资源以实现这些目标。

公司战略需要通过战略计划来体现。计划过程是指预先决定的行动方案, 包括确定总任务、设定具体目标以及制定为实现目标所需的政策、规划和程序。完整的企业战略计划包括:其一在顶端的“战略规划”, 它大体上概括出企业的特征和未来发展目标。是编制下一步计划的基础。目的是为了实现企业的长期盈利, 手段则是选择竞争领域并配置企业资源以确保公司战略的实现。其二企业的长期经营计划, 属于“研究开发计划”, 它涉及“新”产品和“新”市场的研究开发 (在这里, 研究开发是一个广义的概念, 不限于传统意义上的技术研究开发等) ;经营计划的指标比较粗放, 以实物类指标为主导, 而不是以价值指针为主导, 另外其行为约束力低于预算。其三落实战略规划、成熟的经营计划以及关注现有产品和现有市场为重点。它包括资本预算、利润预算、采购生产预算、融资预算等等。通过预算, 高层管理者可以将计划和目标传达给整个企业。同时, 每个部门由此明确需要履行的责任。

3 全面预算管理与公司战略的关系

3.1 公司战略对全面预算管理的影响。

公司战略是在分析了公司内外各种影响因素后提出的, 为公司的长远发展提供了一个更为明确的方向。由于全面预算涉及企业内部资源的分配, 这种分配应当符合企业长期发展战略目标的要求, 企业恰恰是通过战略规划来做出战略选择的最优资源分配, 企业制定全面预算应当以战略规划为框架, 以公司战略为导向。因此, 全面预算管理是面向未来的, 它的目标不仅仅是该预算期结束时所要达到的目标, 更重要的是进行预算管理是为了最终实现公司的战略目标。无论是公司预算目标的制定, 还是预算执行过程中的调整, 都是以公司的长期战略目标为导向的, 都要有利于战略目标的实现, 并能有效避免公司的短期行为。

3.2 全面预算管理对公司战略实现的支撑。

公司战略管理的任务就是通过战略来明确未来的具体目标、统一管理思想, 这样也就只有通过预算定量化的指标体系才能完成。我们强调全面预算管理是一种战略管理, 首先, 预算目标实际上是基于公司的战略目标, 没有战略意识的预算不可能增强企业竞争优势。从这个角度来说预算管理应该具有整体性、长期性和相对稳定性的特征。其次, 预算的战略性还应该体现不同类型企业的战略重点的差异。一般而言, 企业战略包括地域扩张、多角化经营、产品开发、市场渗透、收缩与剥离。战略的不同确定了企业的发展思路与方针的差异, 所以不同企业和同一企业的不同时间预算管理的目标与重点应该有所差异。最后, 预算管理的战略性沟通了公司战略与经营活动的关系, 使企业的战略意图得以具体贯彻, 长短期预算计划得以衔接。一般来说, 企业战略是企业经营活动的总括方针, 应该体现在长期预算中, 而短期预算作为一种行动的安排, 使日常的经营活动和企业的战略部署得以沟通, 形成了具有良好循环的预算系统。可以说没有预算支撑的公司战略是不具备操作性的、空洞性的;而没有战略引导为基础的公司预算是没有目标的预算, 难以提升公司竞争能力和价值。

预算管理具有计划、协调、沟通、控制、组织学习等诸多机制功能, 但对于当今企业最为关键的则是其所具有的战略管理机制功能。所谓战略管理机制是指预算管理在战略管理的计划、实施与评价三个环节中都起着重要作用。静态地看, 年度预算是企业计划体系中不可或缺的一部分, 它以长期战略计划为前提, 是战略计划第一年度的支持和补充计划。动态地看, 一方面预算管理是对既定战略的执行和控制, 通过预算的回馈与分析可以将企业行为控制在战略的轨道上;另一方面, 通过预算管理可以改进企业组织、协调资源的能力, 构成企业新的核心竞争力, 进而促进公司战略的更新。

摘要：预算管理作为一种非常重要的管理方式与管理机制, 是现代企业制度的重要组成部分。建立、制定并有效实施全面预算管理已成为现代企业理财的一种国际惯例。正确认识预算管理与公司战略及其相互关系, 有助于提高企业的经营管理水平。

战略人力资源管理 篇5

舒勒和杰克逊认为，战略性人力资源管理的匹配包括外部匹配和内部匹配两种类型。

其中，内部匹配又称之为横向联合，或捆绑式人力资源实践;外部匹配又称之为纵向整合，强调人力资源战略与企业战略的动态一致。

2.1 外部匹配 目前研究的外部匹配主要有与总体战略相匹配的人力资源战略[4]、与企业战略相匹配的人力资源战略、与竞争战略相匹配的人力资源管理战略三大类型(表1、2、3)。

2.2 内部匹配 而内部匹配的研究中具有代表性的是人员―环境匹配的关系模型[5](图1)，其从水平联结和垂直联结两个视角阐释相互间关系，进而与人力资源管理实践结合，实现战略人力资源管理的内部匹配。

国外还有学者就战略人力资源管理的“过程黑箱”进行了探究。

Paul F. Buller和Gleen M.McEvoy在Boswell等学者提出的“战略、人力资源和绩效模型Ⅰ”的基础上，又借鉴James D. Werbel和Samuel M. DeMarie的SHRM与PE的内部匹配观点，将人力资源管理实践过程具体化，建立了“战略、人力资源与绩效的模型Ⅱ”[6](图2) 该图中，招聘/选拔、绩效评估、培训开发和薪酬福利被视为技术性人力资源管理，而将其与战略、绩效联系在一起，则与员工的生产力、现金流和市场价值等密切相关，整体被视为战略人力资源管理。

需关注的是：人力资源管理未来的战略角色定位影响了人力资本、社会资本、知识资本及智力资本等内隐的高额附加值的产生，进而影响组织绩效[7]。

社会资本与人力资本的联结被视为知识资本的基础，其在公司逐渐成长的知识基础上是一重要突破。

3 结语

本文针对迅猛增长的战略人力资源管理从涵义和作用机制两方面进行了综述分析，提出我国企业要从战略的视角重新审视人力资源管理的地位和作用，关于战略人力资源管理的动态作用机制，企业要结合内外部环境进行有效匹配，进而增强企业竞争优势，提高公司绩效。

参考文献：

[1]董克用.人力资源管理概论[M].中国人民大学出版社，.7.

[2]Boxall， P.， Purcell， J.， & Wright， P. M. . Human resource management： Scope， analysis and significance. In P. Boxall， J. Purcell， & P. M. Wright (Eds.)， The handbook of human resource management[M]. Oxford： Oxford University Press.

[3]Randall S. Schuler， Strategic Human Resources Management： Linking the People with the Strategic Needs of the Business[J].Organizational Dynamics，1992，18-32.

[4]人力资源社会保障部人事考试中心，人力资源管理专业知识与实务(中级)[M].中国人事出版社，2011.7.

[5]J.D. Werbel， S.M. DeMarie， Aligning strategic human resource management and person-environment fit[J].Human Resource Management Review， 15 () 247-262.

[6]P.F. Buller， G.M. McEvoy， Strategy， human resource management and performance： Sharpening line of sight[J]， Human Resource Management Review， 22 () 43-56.

[7]M.L. Lengnick-Hall et al， Strategic human resource management： The evolution of the field[J].Human Resource Management Review 19 () 64-85.

企业人力资源战略【2】

【摘要】随着经济的发展和社会的进步，人力资源已成为当今社会最具有价值的资源，谁拥有最雄厚的人力资源，谁就能在未来的竞争中稳操胜券。

坚持以人为本，实施人才战略，是企业竞争的关键，烟草企业也不能例外。

烟草企业要适应经济环境变化，必须及时调整经营策略，不断提高企业竞争力，而企业竞争力的提高取决于企业的人才资源，因此人力资源战略的完善与否直接关系到烟草企业的发展。

本文以人力资源战略在烟草企业中的作用为出发点，分析烟草企业人力资源管理工作的现状，对烟草企业该如何做好人力资源管理战略进行了探讨。

【关键词】烟草企业;人力资源;战略研究

战略人力资源管理试析 篇6

新春伊始之际，跳槽成了职场中人的热门话题。当然，对一个组织来讲，保持一定范围内的流动率其实对组织是有利的，可以输入一些新鲜血液，可以引进新的思维和行为方式，也可以对内部员工有所鞭策和激励；企业能留住骨干员工即可，不太称职的人不自动流失也会被动筛掉。可忧的一是通过逆向淘汰，才高于众者无法留存，高飞远扬；庸碌无为或明哲保身者大行其道；二是过高的人员流动，容易导致企业成长缓慢、经验缺乏积累乃至发展后劲不足。

笔者近来频频接触员工流失率居高不下的组织：西南某机械制造企业，一线生产工人流动频繁，产品质量急剧下降，订单不断出现差失，严重影响了企业的声誉和生意。如果說生产工人相对来讲可替代性较强，改善一下工作生活待遇即可留住，损失较容易挽回和弥补，那么我们再来看一下东北某民办学校的人员流动情况：在半年内的时间里，学校的教职员工更换迅速，人员更新率竟达到1/3，真有令人目不暇接之感；教学质量固然无法保证，引起学生和家长不满，整个学校也人心涣散，多数为朝不保夕而谨言慎行，也几乎无人有在此久留的打算，短期行为严重。一所学校的人员流动率居然超过知识管理型的公司，也真令人眼界大开。而经深入了解，这所学校现有人员大多并非资质不够，不能人尽其用，而是另有原因。

二、流动成本分析

人员流失是有较高成本的，据研究可以量化为：雇员流动成本=离职成本＋岗位空缺成本＋替换成本＋培训成本＋损失的生产成本-节省的成本。

其中：离职成本主要包括：员工任职期间公司的培训投入、知识产权流失、离职面谈成本、安排临时替补的成本、其他员工离职引发的连锁流动成本、有关部门办理离职手续成本等；岗位空缺成本主要包括：内部员工填补空缺成本、需要额外加班的成本、主管人员协调完成空缺岗位工作的成本等；替换成本主要包括：招聘准备工作、筛选简历、测试、面试成本、录用准备成本、工资福利差异成本、办理录用手续成本等；培训成本主要包括：岗前培训准备、培训资料、培训管理成本等；损失的生产率成本主要包括：离职人员参加培训期间损失的生产率成本、面试人员损失的生产率成本、空缺岗位损失的生产率成本、人力资源部生产率下降成本、新员工损失的生产率成本等；节省的成本主要包括：新员工工资低于流失人员时的工资差异、新员工绩效优于流失人员的差异等。但节省的成本通常远远小于前几项。

这不免令人心生诧异，那些随意更换员工或不在意人员频繁流动的组织，就没考虑过造成的损失吗？那么又是怎样的组织使得人才难引来、难留住？要什么样的组织才能凝聚员工的能量和热忱形成强大的合力呢？

三、人力资源管理方法和手段中的一些问题和有效的管理模式

（一）不良人力资源管理若干现象中问题的抽离

人们做过大量对成功企业的研究和总结，从中可以抽离出规律性的经营管理模式，成为我们建立企业规范的依据和参照。但是很多时候是“幸福的家庭各有各的幸福，不幸的家庭却是相似的”。国内专家总结的常见不良人力资源管理若干现象，诸如“工作任务及目标不明确”“员工的知识、技能、潜能不能得到开发”“管理的方法和手段都存在问题”等等，在有些员工过度流动的组织里几乎尽数存在。

（二）怎样的人力资源管理模式才能留住人才

国内许多企业还停留在做好人力资源基础工作的阶段：制定较合理的薪酬模式、做尽可能公正的绩效考核；经营者们也确实在着力探求员工激励方式：什么样的激励能起作用？不少老板或想当老板的人都会询问：我怎么才能知道员工心里都在想什么？怎么才能让别人去做我想让他做的事情？其实很简单，人力资源选用育留的体系、人岗匹配的安排，让现有的体制提供给员工所需要的东西。只不过，这句话说来容易做来难，难在人的观念上。

（三）要注重人力资源管理外的事情

资本是一种权力，可以通过付出酬劳，买得员工在限定的时间、限定的场所做限定的事情；但仅凭这种交换，换不来员工尽心投入、全力参与和精益求精。资本可以要求于人，但靠强制无法唤起员工内在的激情和动力。因此，要让人为己所用并不太难，难在把人用好，把有用的人留住。

四、建立开发人才的机制不只是人力资源管理的内容，还需要企业重视和加强综合管理

人力资源管理只是企业管理的一部分，其特点与模式往往反映企业的机制和导向。国内学者曾在比较中国与美国后指出：最大的差距不在资金，甚至也不在人才，因为人才和资金都可以流动；中国最大的欠缺在于机制。国家或许为弥补机制的不足，在引进人才资金上做了很多工作，但引进后如何留住和用好这些人力、财力，做得似乎不够。

企业也有如一个小小的国家。回过头来看看国内的企业，肯千金买骏马的倒还不少，能在内部建立起开发人才的机制的却为数不多。组织留人难、用人难的问题，自古有之。中国机制上的欠缺有其源远流长的历史背景；企业机制上的欠缺，背后反映的通常是经营者看待人的观念。

（一）经营者对待员工的观念是企业机制欠缺的直接原因

古语说：君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如草芥，则臣视君如寇仇。君臣之间尚且如此，遑论劳资双方。当资本以打工者看待员工，以为可以随意替换，那就无怪乎员工不求有功、但求无过，敷衍塞责。

（二）领导者的思想影响组织文化和机制，并最终决定人心向背

从管理学中的X理论、Y理论到与人的需求和激励相关的多种学说，其前提假设都是对人的基本看法，这一对人性的判断决定相应的管理和激励方式。

人有满足生理、安全、归属感需要的基本需求，也有被尊重、被重视的需要，有在工作中实现自身价值的企盼。良好的薪酬福利、工作条件可以消除员工的不满，但若得不到薪酬之外的价值，不足以使人尽力而投入地工作。而能否想到这些，能否在企业里建立良好的选用育留机制，还要看主事者对员工的基本看法：视为工作机器，还是看作有血有肉有潜能有独特才华有抱负和尊严感的人。

曾经听过“为您服务”（ServiceMaster）公司的董事长、德鲁克基金会的董事比尔·波拉德就“领导力”做的主题演讲。在他整个的演讲中反复强调的不是技巧，而是一些基本观念——为社会服务，给员工尊严；承认人的尊严和价值，并且帮助他们发展，去追求卓越，这才是企业成功的关键。比尔正是这些理念的实践者，在他接手“为您服务”公司25年来，这个公司的总资产已达到公司刚成立时的30倍，客户总额已经达到了1200万，服务遍及了全球45个国家，销售额达到60亿美元，股东回报率超过了20%。在2002年《财富》500强中排名308位，被《金融时报》评为世界上最受尊敬的公司之一。

战略人力资源管理试析 篇7

1.1 战略管理会计产生的现实条件

现代管理会计的前身是成本会计。历史上，管理会计之所以取代成本会计，是因为成本会计的理论对经营决策缺乏相关性，不能满足企业经营管理的需要。近年来，随着企业生存环境的改变和竞争压力的增强，现代管理会计已难以提供与战略管理相关的信息，战略管理会计则从更高的起点重新界定了管理会计的内涵，为企业的战略决策寻找方向、把握契机，使战略管理登上历史舞台。因此，战略管理会计的产生源于管理会计自身的缺陷及企业适应激烈市场竞争的需要。

1.2 战略管理会计的特征

战略管理会计着眼于长远目标、注重整体性和全局利益。当企业间的竞争已上升到高层次的全局性战略竞争时，抢占市场份额、扩大企业生存空间、追求长远的利益目标已成为企业家最为关注的问题。战略管理会计适应形势的要求，从多种竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向，并且以最终利益目标作为企业战略成败的标准。战略管理会计放眼长期经济利益，以企业管理的整体目标为最高目标，从整体上分析和评价企业的战略管理活动。

1.3 战略管理会计的目标

长期、持续地提高企业的整体经济效益是战略管理会计的基本目标；提供内外部综合信息是战略管理会计的具体目标。战略管理会计的具体目标可包括：通过统计的、会计的方法，搜集、整理、分析涉及企业经营的内外部环境数据和资料；提供尽可能多的、有效的内外部信息以帮助企业做好战略决策工作。

1.4 战略管理会计假设

战略管理会计假设分为会计主体假设、持续经营假设、会计分期假设和会计计量假设。会计分期和会计计量假设有其特殊性。在会计分期上，战略管理会计不同于财务会计，不能将一个企业的全部经营期间人为地划分为一段段相等的较短期间。由于战略管理会计的基本目标是获得长期的、持续的经济效益增长，战略管理会计分期的年限不一定是一成不变的，可以根据企业自身的情况，制定5年或10年规划，这5年或10年的年限就可作为战略管理会计的会计期间。在会计计量上，企业战略管理会计不能单纯地利用货币形式进行计量，还必须广泛使用实物量、相对量和其它计量形式，对企业的战略管理会计效果进行记录和计算。

1.5 战略管理会计原则

会计原则是会计活动的科学规范，是对会计实践普遍规律的归纳和总结，也是会计工作的一般性指导规范或基本指导思想。相应地，在战略管理会计领域也应制定原则来规范和指导战略管理会计工作，战略管理会计原则应包括真实性原则、定性与定量相结合的原则、及时性原则、横向协调原则和重要性原则。

2 战略管理会计存在的问题

2.1 对战略管理会计的认识不足

战略管理自上世纪80年代引入我国以来，多为政府部门及外资企业所使用。进入90年代后，国内企业才涉及运用战略管理，但大多数为一些经营规模较大、经营意识较先进的优秀企业，如长虹、海尔等。绝大多数国内企业的战略意识仍然是比较薄弱的，更不用说学习和掌握战略管理知识并在实践中运用了。经营目光的短浅、狭隘的经营意识也是导致我国市场经济发展不成熟的一个原因，资源的重复配置、资源的浪费在市场经济建设初期比比皆是。在缺乏战略意识、战略思维的企业里开展战略管理会计，显然是比较困难的。

2.2 缺乏战略管理会计的内部环境

目前，企业会计工作的重点仍在财务会计上。尽管传统的会计体系分为财务会计和管理会计两大分支，但是在国内企业的会计工作中，仍然是重财务会计、轻管理会计。无论在会计机构的设置还是会计人员的聘用上，大多数企业仍是把会计工作所需的人力、物力、财力主要投向财务会计工作，而将管理会计作为财务会计的一个附属品。这种现状导致战略管理会计工作缺乏实践的内部环境，人员得不到实践锻炼，战略管理会计很难开展。

2.3 缺乏战略管理会计人才

就我国目前的情况看，企业对战略管理会计还没什么认识，缺乏超前意识，也就无法开展广泛的研究。开展战略管理会计所涉及的知识非常广泛，除会计学外，还要涉及宏观经济学、管理学、统计学、市场营销学及企业文化等，这就对会计人员或其它要从事战略管理会计工作人员提出了较高要求。依目前我国会计人员及其它管理人员的素质来看，还不能适应战略管理会计的要求，其素质还有待提高。

3 实施战略管理会计的设想

3.1 树立战略管理会计观念

要建立战略管理会计，许多传统的会计观念必将受到挑战和冲击，一些传统的会计概念、原则、方法都要从新的角度加以认识。战略管理会计作为会计的一个新分支，无论是其理论基础，还是其对象、内容和方法都与传统会计大相径庭。因此，研究战略管理会计，首先要摆脱传统会计的旧框框，用全新的观点来看待新生事物。在建立战略管理会计的过程中，我们要克服传统观念的束缚，大力宣传战略管理会计的先进性、优越性，强调战略管理会计在我国经济建设中的作用，这对明确它在会计的发展、企业行为的调整、会计的转轨变型等方面都有积极的意义。同时，还必须在企业界广泛开展战略管理的学习和讨论，使企业经营者树立起战略管理意识。

3.2 创设战略管理会计环境

要加强战略管理会计理论体系的研究，理论研究的目的是指导实践。到目前为止，我国还没有建立起一套较为完善的战略管理会计理论框架，而在实务中，在某些领域已涉及到了战略管理会计，这种理论研究滞后的状况将影响到战略管理会计的发展。要改善这方面的工作，可以成立一些专门机构来负责战略管理会计理论的研究，比如，可设想成立“战略管理会计专门委员会”，吸收会计学、社会学、管理学等领域的专家和相关领域的学者、专家参加，对一些难点问题开展调查研究，提出解决方案，逐步完善战略管理会计理论体系，达到指导实践的目的。

3.3 培养战略管理会计人才

随着知识经济时代的到来，企业更加强调知识对其保持持续竞争力的重要意义，并日益重视信息的价值，这在实务中表现为企业对软件（人、技术）和硬件（信息工具、网络）的管理和运用的不断加强。应培养战略管理会计人才，适应企业经营管理环境的变迁、管理思想的发展和管理方法的变革。

4 结语

综上所述，战略管理会计是一种以外部性和长期性为核心特征的管理会计形式，是管理会计的发展，是在企业生存环境日益不确定的背景下形成和发展的。展望未来，随着知识经济的到来和经济全球化的加强，战略管理会计必将有长足的发展，战略管理会计理念将渗透到整个管理会计信息系统，为企业的管理提供信息，使企业获得持久的战略竞争力。

摘要：目前, 现代管理会计已难以满足企业的战略管理和要求, 而战略管理会计以其长期性、全局性、外向性和综合性的特点, 从战略的高度满足了企业发展的需要。本文对企业如何建立和完善战略管理会计进行研究。

关键词：战略,成本,管理

参考文献

[1]冯波.企业战略管理会计研究.西南财经大学, 2006.

战略人力资源管理试析 篇8

一、相关概念的阐述

1. 企业文化的概念

企业文化是一个企业在自己长期的生产经营中积累的文化精神, 能够给企业的员工带来思想上和行为上的指引。企业文化包括企业的价值观、经营方面的理念、员工的行为规范、员工的群体意识等等。企业文化是一种精神文化和物质文化的表象, 物质文化主要表现在企业的产品中, 产品的质量、产品的包装、产品的质地等等都是物质文化的体现。精神文化就是企业的管理制度、企业的员工思想表现、企业员工的理想信念、企业的价值观念等等。企业的每一个工作点都透露着企业文化的的灵魂。

2. 企业文化的特点

企业文化具有自己的特点, 不同的企业具有不同的企业文化, 而不同的企业文化具有不同的特点。总体上来说企业文化的特点主要表现在以下几个方面:

首先, 是它具有鲜明的时代特征。不同的时代造就不同的企业, 一个企业要代表着时代的前进性, 企业需要不断的发展和创新才能够跟得上时代的潮流, 才能健康稳定地向前发展。企业是这样, 企业文化也不例外, 如果一个企业的文化一直处于一个水平, 停滞不前, 那么该企业也就无法得到长远的发展。

其次, 它与企业管理目标的统一性。企业文化是为企业的发展创造动力的, 是为企业的发展服务的。这就需要企业文化要与企业的终极目标相统一, 否则不仅不能够为企业的发展提供支持, 还会影响企业的长期发展。

最后是它的个性化特点。前文已经说过, 每个企业都有自己独特的特点, 这使得企业文化也具有其独特性。企业在长期的发展过程中, 要不断的积累真正代表自己的利益的文化特点, 能够为自己赢得独特的竞争力。良好的企业文化是以尊重为前提, 注重员工个人价值的实现, 只有这样才能实现企业的价值。

二、企业文化在企业管理中的战略地位

1. 企业文化同企业管理之间的相互合作

在企业的日常管理过程中, 存在一种企业文化和企业管理不能相互配合、不能相互适应的现象, 这样企业的经营管理不会很成功, 甚至失败。这就给企业敲响了警钟, 在企业文化和企业管理中一定要相互配合、相互适应, 才能实现共赢的目标。企业文化能够有效地促进企业的管理, 而企业管理是企业文化的重要表现。企业文化使企业管理有章可循, 使企业管理更加地富有活力和创造力。

2. 企业文化为企业的管理服务

每一个企业都有自己的管理方法, 管理者都希望能够通过行之有效地管理来实现员工的价值, 让员工为企业创造更大的利润。但是每一项管理并不都是一帆风顺的, 企业该怎样协调企业文化和企业管理之间的关系是企业管理者应该考虑的一个重要问题。在企业的管理过程中, 企业管理和企业文化并不冲突, 也不矛盾, 企业文化是为企业管理服务的, 企业文化的构成一定是有利于企业管理的文化, 是要对企业管理起积极作用的文化。

企业的管理是在员工行为方面的管理。在一个企业中, 其财务管理、人力资源管理和生产经营的管理都应该体现出企业文化, 企业文化能够与企业管理中的各个要素联系在一起, 无论是企业文化还是企业管理都是为企业增加经济效益服务的, 只有二者相互合作, 互通有无才能创造更大的经济效益。

企业文化是企业管理的一个重要支柱。每一个企业都像创造出属于自己的企业文化, 在创新上力求最好。每一个企业文化都要拥有企业道德的注入, 否则很难得到发展。一些企业不做良心产品, 就是企业文化中道德的缺失, 最后导致企业的破产。企业文化能够给一个企业带来不菲的利润, 提高企业的综合竞争力。企业文化给企业带来的这些利益, 充分地说明了企业文化是为企业管理服务的, 是企业管理的重要工具。

3. 企业文化是企业管理的指路标

企业管理和企业文化从企业的产生之日起就是不可分割的。企业文化是对着在企业的长期发展过程中积累起来的行为习惯和精神文化, 而企业管理中的各项制度均体现着企业文化的存在。所以笔者认为, 二者不能分出谁先产生的问题, 都是在企业发展之初, 相互作用产生的。企业文化的诞生本就来源于企业管理的价值观体现, 是管理者的思想和态度的综合体。

企业文化的特点决定企业的管理和企业的发展效率。企业文化是企业管理者精神和思想的行为准则, 也是管理者价值观的体现。企业的管理者凭借着企业文化为员工制定相关的规章制度, 选择自己的经营模式, 企业文化处处体现在企业管理当中。企业文化是管理者的灵魂所在, 决定着这个企业的发展状况, 员工的思想动态、员工工作的积极性和价值观的认同。

三、企业文化在企业管理中的作用

1. 黏合剂的作用

企业文化在企业的管理中是一种黏合剂的作用。企业的员工思想靠近企业文化, 企业文化为企业员工树立了共同的信念和价值观, 能够激发员工的创造性和工作的积极性。摆正员工的思想态度, 促进员工和企业的一种和谐关系的存在。

2. 激励作用

企业的活力和企业长期的发展离不开企业文化的激励作用。要发挥企业员工的积极性和创造性, 就要建立健全企业的激励机制, 而企业的激励机制正是企业文化的重要体现。企业文化会透露出一种共同的价值观和企业精神去激励自己的员工, 例如大庆的铁人精神正是一种企业文化的体现, 在员工身上表现出一种全新的精神风貌, 这种精神力量能够焕发企业职工积极向上的精神。

3. 控制作用

每个企业都有自己的规章制度, 无规矩不成方圆。在企业当中, 企业文化对一些员工的消极情绪能起到控制作用, 能够约束职工的行为和规范, 控制员工的个人行为, 使员工的消极情绪在企业文化的影响下转变为积极情绪。

四、总结

企业文化在企业的管理当中处于一种战略性的地位, 良好的企业文化创造良好的企业形象, 这对企业的长期发展和员工价值观的养成有积极的促进作用。企业文化能给企业带来更加丰富的效益,

摘要：企业文化是一个企业当中的全体工作人员共同遵循的一种价值理念和最高目标, 是企业长期发展的过程中不断积累起来的。企业文化属于企业发展的一部分, 也是社会文化的一部分。在我国市场经济的条件下, 企业要想得到长远的发展, 必须拥有自己的企业文化。企业文化在企业的管理中处于一种核心地位, 是整个企业员工所遵照的标准和规范。

关键词：企业文化,企业管理,战略地位

参考文献

[1]王欣, 景凤春.企业文化如何实现与企业管理的有效融合[J].企业研究, 2010, 10 (5) :76-77.

试析企业人力资源管理的创新发展 篇9

关键词：人力资源管理,绩效考核,组织管理,创新

在当今时代, 企业管理水平对一个企业的发展有很重要的影响, 人力资源管理是实现企业人力资源合理利用的主要方式, 随着时代的变化, 企业人力资源管理也应该进行相应的转变, 从而为促进企业更好的发展服务。

一、企业人力资源管理现状

人力资源管理是企业管理中的一个重要方面, 由于在当今企业的发展过程中, 企业面临的竞争压力在不断增加, 企业之间的竞争也主要表现在人才的竞争力, 企业人力资源管理工作的重要性就非常明显了, 所以在现代企业管理中要加强人力资源管理, 不断提高企业的人力资源管理水平。但是由于受到社会经济、社会等因素的影响, 目前我国企业人力资源管理中还存在很多问题, 有些企业的人力资源管理机构设置不合理, 人员配置不足, 有些企业没有制定相关的人力资源管理制度, 另外一些企业在人力资源管理中管理手段比较落后, 这些问题的出现导致企业人力资源管理职能发挥失效, 最终影响企业的发展。新时期企业要加强自己的管理就需要对这些问题进行合理的解决。

二、如何进行企业人力资源管理创新

1、观念创新

企业要提高自己的人力资源管理水平首先需要人力资源管理观念进行不断的创新, 在新时期树立新的人力资源管理观念。首先, 要树立“能本管理”观念, 在人力资源管理中要采取各种管理办法充分挖掘企业员工的工作潜力, 实现企业员工能力的最大化。其次, 要树立全局管理观念, 在企业人力资源管理中要认识到目前人才市场的发展规律, 从而在制定企业人力资源管理制度等方面与整个人才市场形势变化相适应。最后, 要用发展的眼光看待问题, 在人力资源管理中要使员工的个人成长与企业的发展保持一致, 致力于帮助员工设计自己的职业道路。

2、组织创新

随着信息时代的到来, 市场中的信息瞬息万变, 企业在市场中面临的环境越来越复杂, 企业的竞争压力也越来越大, 传统的组织模式已经不能适应当前企业的发展需要, 要对人力资源管理组织进行相应的创新。传统的企业管理组织机构是金字塔式的组织结构, 在这种组织结构中, 人员过于庞大, 而且企业上下层之间信息沟通存在障碍。知识经济时代, 要对企业的人力资源管理机构进行创新就是要发展扁平化的组织机构, 在管理中加强了双方之间的沟通, 提高了人力资源管理效率, 对企业信息的管理和利用也是有非常重要的作用, 对于促进企业实力的增强有非常重要的影响。

3、管理职能创新

企业人力资源管理职能主要包括吸引、录用、保持、调整以及发展, 在管理中这五种职能之间存在很紧密的联系, 但是目前我国的人力资源管理将重心放在人员的招聘、考核以及培训等环节中, 忽视了对人力资源环境的了解, 影响了人力资源管理水平的提高。所以在知识经济时代企业要对人力资源管理职能进行装新, 丰富人力资源管理工作的内容, 不仅要发挥出人力资源管理的吸引录用等职能, 而且要建立一个高效灵活的人力资源管理体系, 加强战略性项目的制定, 将员工的培训教育以及人力资源管理制度的制定作为工作的重点, 使企业人力资源管理与社会发展、经济发展形势保持一致。

4、绩效考核创新

绩效考核是企业人力资源管理中一个重要组成部分, 绩效考核的公开公正以及实效性对激发员工的工作积极性有很大的帮助, 但是很多企业绩效考核中员工的参与度较低, 影响了员工的积极性。要对绩效考核进行创新首先就需要对绩效考核的内容创新, 不仅要考核员工的工作业绩, 而且对员工的工作态度等都应该有涉及。其次, 要制定量化的考核指标, 企业在设置绩效考核指标的时候要考虑到企业的实际需要, 针对企业的生产经营制定合理的指标, 并且尽量保证绩效考核指标的量化, 从而减少人为因素的影响, 保证绩效考核工作的公正性。最后, 在制定绩效考核标准的过程中考核人员与被考核人员之间要相互沟通, 确保绩效考核指标的科学性。另外, 在绩效考核中还需要注意绩效考核的评价, 帮助员工认识自己的不足, 从而改正。

5、管理手段创新

信息技术在当今时代得到了广泛的应用, 所以在企业的人力资源管理中我们也应该使用先进的技术。建立企业人力资源管理系统, 实现人力资源管理的自动化和集中化, 在企业中建立相应的沟通平台, 为企业全体人员之间的沟通提供条件, 从而了解人力资源管理中存在的问题。另外, 企业在人力资源管理中也可以利用网站加强与人才网站等的联系, 实现电子化的人才资源交易, 为企业的发展打下坚持的物质基础。

三、结论

总之, 要进行企业人力资源管理创新, 就需要树立新的管理观念, 用发展的眼光看待问题, 建立新的组织管理机构, 不断提高人力资源管理职能的发挥, 重视绩效考核, 采用先进的管理手段, 提高企业人力资源管理水平, 为企业的进一步发展服务。

参考文献

[1]闫建军.浅谈现代企业人力资源管理的创新研究[J].办公室业务, 2012 (03)

[2]桑秀明.浅谈知识经济时代人力资源管理与开发[J].科技信息, 2009 (13)

战略人力资源管理试析 篇10

(一) 管理观念不正确

人力资源管理的观念是建立一种有效的管理机制, 使之最大限度地获得人才、培养人才、发挥人才的潜质。目前, 我国有许多企业的人力资源管理水平仍然处在计划经济时代, 现代科学的人力资源管理观念相当缺乏, 没有一个专门的管理机构, 人力资源管理只是停留在企业员工的档案管理、员工的工资制表、员工的出勤率考核等工作。

(二) 人员流失严重并缺乏控制

企业, 尤其是中小型企业存在着严重人才流失现象, 而且往往流失的人才大部分是企业的中坚力量, 具备一定的管理经验和专业技术特长。在一些企业中, 没有现代人力资源管理的理念, 对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应, 而忽视以人为本中“人”的才能发挥。同时, 由于内部管理的不完善, 工作压力大、薪酬结构不合理、员工职业规划难以实现、缺乏职业安全感、工作标准过高等因素都有可能在不同程度上导致员工跳槽。

(三) 企业内部缺乏有效的激励和约束机制

企业内部设置有效的激励和约束机制, 能更好调动员工积极性, 有效地推动人力资源管理者在管理方面的开拓进取和不断创新。但我国许多企业还尚未建立良性运转的有效激励和约束制度, 仍然采用传统的人事管理模式, 导致企业缺乏活力, 大量存在一些“保持中游现象”、“在职消费”、“隐性收入”等不良现象, 制约了企业的发展。

(四) 管理者的素质有待提高

阻碍人力资源管理的发展的方面就是管理者本身的素质不高, 造成了管理过程中的很多缺陷和错误, 加剧了人力资源管理发展的速度。从人力资源管理涉及的人来看, 管理者在这一过程中发挥着更加重要的作用, 一个好的管理者更加能够熟悉每个人员的特点, 更好的进行人员的分配和管理, 相反, 一个不合格的管理者在自身的理论基础还不成熟度的情况下去进行人才的管理, 很容易滋生权力者的心态, 导致以错误或者不适当的方式管理人才的现象的发生。

二、企业人力资源管理工作中的对策分析

企业应采用制定人才队伍建设规划, 建立引进、培养和使用人才机制;加强员工培训, 从而提升员工综合素质;合理设定薪酬体系和岗位业绩评价体系, 完善激励机制和绩效考核办法, 充分发挥激励的导向性作用等多种措施相结合的力式, 为企业的发展奠定坚实人力基础。具体而言, 应主要做到以下方面:

(一) 树立以人为本的人力资源管理工作新观念

人力资源管理要摆脱简单性、泛行政性、低技术性的局限, 必须自觉地按照科学发展观的要求, 更新和树立崭新的人力资源管理观念, 与时俱进地创新思维模式、工作思路和工作方法, 注重从思想上、组织上、作风上和制度上加强建设, 切实把科学发展观贯穿于人力资源管理的全过程, 落实于人力资源管理的各个环节, 不断开创人力资源管理新局面。

(二) 建立合理的利益分配机制

企业应根据各岗位的劳动强度和复杂程度, 合理界定贡献大小, 建立岗位工资与工作业绩挂钩, 奖勤罚懒、奖优罚劣、多劳多得的利益分配机制, 实现利益分配的公平、合理。建立合理的责任考核机制, 就要除正常的制度考核外, 着重对各级岗位干部任期目标责任的考核。考核要坚持定性考核与定量考核相结合、思想政治考核与业务绩效考核相结合、组织考核与群众考核相结合、现实表现与发展潜力相结合的原则, 公平、公正、合理、全面地评价人才发挥的作用和取得的成绩。

(三) 完善企业薪酬制度

企业要想充分调动员工的工作积极性、发挥其聪明才智, 做到人尽其才, 就必须在量才使用和竞聘上岗的机制基础上, 进步改革企业内部收入分配机制, 加强收入激励。企业在进行职工薪酬机制设计时, 要做到对外具有市场竞争力, 对内体现公平公正性, 对企业员工具有激励效应, 对企业经营成本具有控制性, 充分体现出不同工作岗位、技能、责任、劳动强度的差异性, 发挥出收入分配制度的保障、激励、调节等功能, 使薪酬既能起到激励员工热情又能增强企业核心竞争力的作用。

(四) 采用内外部招聘相结合的招聘方式

企业从内部培养和选拔人才是成本最低, 很多情况下也是效果最好、效率最高的一种方式。其具体做法很多, 但主要是要有一套完整而系统的培养和选拔制度外部选聘是人多数企业寻找人才的重要途径, 因其影响而较大, 企业较为容易寻找到所需的人才。外部选聘的方式和来源也很多。

(五) 提高管理者的素质

管理者作为人力资源管理中相当重要的一个角色, 其自身的素质的高低对于整个人力资源管理的成败有着重要的影响, 因此, 要想加快我国人力资源管理的建设, 管理者自身的素质要进一步提高。首先, 管理者应当不断吸收先进的管理经验, 完善自己的管理方式;其次, 管理者在进行人力资源管理的同时也要不断的研究新的理论, 力图做到理论和实践的完美结合;最后, 善于从管理的过程中发现问题, 解决问题, 为我国的人力资源管理的理论和实践的进步贡献力量。

三、结束语

在全球经济快速步伐中, 各企业之间的竞争日益激烈。我国的人力资源管理中, 虽然在管理上也越来越完善, 蛤仍然存在一些问题, 这些问题都影响着我国的人力资源管理的发展, 我国的人力资源管理的理论体系相对不完善, 管理模式的设置上也有很多地弊端。我们必须坚持, 从我国的实际着手, 务必解决问题, 实现我国人力资源管理的大跨步发展。

摘要：本文从我国人力资源管理存在问题以及发展的现状入手, 分析几个典型的问题, 然后, 通过存在的问题找出解决的方案, 通过“发现问题-解决问题”的结构模式对论题进行阐述, 以期研究的结论能够对我国的人力资源管理的进步起到一定的促进作用。当然, 我国的人力资源管理在实际的发展中还有其他的问题, 但是, 我们应该用积极的眼光来看待这些问题, 从我国的实际着手, 解决问题, 实现我国人力资源管理的大跨步发展。

关键词：企业,人力资源管理,问题,解决措施

参考文献

[1]李权.试论人力资源管理与企业文化建设[J].经营管理者.2010 (15)

[2]赵玄枝.浅谈人力资源管理策略[J].山西经济管理干部学院学报.2011 (01)

战略人力资源管理试析 篇11

关键词：绩效考评 指标标准 人力资源

一、人力资源管理中的绩效考评

（一）绩效考评的含义

人力资源绩效考评是人力资源开发与管理中非常重要的一部分，是一种正式的员工评估制度，是绩效管理中一个重要的环节，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果，绩效考评执行的效果直接影响了绩效管理的成效。绩效考评又称绩效评估、绩效评价、员工考核，是一种正式的员工评估制度，旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

国外企业重在考评员工的“个人特征”、“工作行为”和“工作结果”三大方面；目前，国内绩效考评员工的“德、能、勤、绩”四个方面。它能促进员工个人的发展和组织目标的实现，绩效考评的结果将作为职务提升、工资晋级和进一步培训的依据。

（二）绩效考评的内容

绩效考评的内容体现了企业对员工的基本要求。在实际操作中，通常从以下五个方面进行考核。由于各个组织所处的环境、完成目标的管理工作中的具体特点以及经营者的偏好不同，可能使组织在进行绩效评估时偏重于其中一项或几项。

1.德——工作态度的考评

工作态度考评是对员工在工作中努力程度的评价。常用的考评指标有：事业心、责任心、组织承诺度、敬业精神、团队精神、协作精神、组织纪律性、职业道德、创新精神等。员工的工作态度主要依靠考评者的主观评判，因此是主观性的标准，又称为“软指标”。

2.能——工作能力的考评

工作能力一般包含三部分，一是知识水平包括专业知识和相关知识；二是技能包括分析、决策、组织、公关、演讲等；三是工作经验。工作能力的考评不仅考察员工对相关工作能力具备的程度，更重要的是考察能力发挥的程度及带来的效果。由于员工的工作能力也需要考评者作出主观的判断，因此也是“软指标”。

3.勤——工作行为的考评

工作行为主要从员工的出勤率、事故率、表彰率、违纪违规次数、承担社会工作的情况、访问客户人次、客户满意度、员工投诉率、合理化建议采纳次数等指标来衡量，是客观性的评价指标，又称为“硬指标”。

4.绩——工作业绩的考评

工作业绩指履行职务工作的结果。工作业绩可以通过具体数量或金额来表示，主要体现在工作的数量指标、工作的质量指标和工作创新程度三个方面，三个方面都是“硬指标”。

5.体——身体健康状况的考评

具体包括身体的健康情况、适应工作的忍耐力、精神健康状况、克服困难的意志力、对环境的适应能力等。

二、人力资源管理中绩效考评面临的问题

绩效考评是整个人力资源开发和管理的一个总结，与人力资源管理的各环节密切相关。没有绩效考评，人力资源开发和管理就失去了标准和依据，人力资源开发和管理的改进和发展就失去了方向。

从理论上讲，绩效考评的有效实施，能够激活人力资源管理的各项职能活动，形成强大的内驱力和拉动力，通过不断地改善员工个人的绩效，最终实现企业整体绩效的提升，正因为如此，绩效考评受到了越来越多的重视，很多企业都将这一机制引入到自己的管理实践中，以期实现对人力资源的充分开发和利用，但是在具体的实施过程中，并没有达到预期的目的。

人力资源管理中的绩效考评工作具有较强的实践性、较高的技术含量、较高深的理论，是非常具有挑战性的。当下，人力资源管理中绩效考评常见的问题如下：

1.评价指标设置不当。

对于绩效考核指标设置存在三种做法：一是绩效考核指标过粗，过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大；二是绩效考核指标过细、过全，看起来很科学、很合理，但执行起来很困难；三是盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。

2.主体不明确。

许多企业在开展绩效考核时搞的声势浩大，要求所有的员工之间互相打分，然后算出一个平均分，似乎这样的评价才算得上科学和客观公正，其主要目的是通过这种方式来评价员工的业绩，将其与员工的工资奖金挂钩。但不能对员工提出改进意见，并进一步开发员工的潜能，不能对员工的工作绩效进行总体评价。

三、绩效考评指标标准的建设

绩效考评指标标准是考评者对考评对象完成考核指标程度进行衡量的准则和尺度。它可分为绝对标准和相对标准。考评指标的维度和指标趋向应科学。绩效标准是绩效管理的核心。公共部门绩效评估应该包括经济、效率和效益和质量四个维度。一般而言，一项有效的绩效考评指标标准应具备以下特征：

第一，标准的制定是针对工作本身而非从事工作的人。绩效考核评价标准应根据岗位工作本身来建立，不论谁在做这项工作，标准应该都一样，并且每个岗位的绩效考核标准应该只有一套，不能针对每个工作者各制定一套标准。

第二，制定的标准是可以达到的。标准既具有先进性又具有可行性，能够对员工起到激励的作用；标准的制定是共同协商的结果。岗位管理中的绩效考核标准应该是员工与其上级领导经过多次协商而最终制定的。

第三，标准要尽可能具体且可以衡量。这样就要求绩效考核指标的设计要尽量使用量化指标，对于难以量化的指标，可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求完成时间来界定，从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说明，同时提出明确的时间要求，这些指标就具备了可操作性，衡量指标的标准也能具体量化。

第四，标准的制定不是一成不变。标准应随着组织的规模的变化和企业成长阶段的不同，以及外部环境的变换，考核标准也要进行适当的调整。

建立合理的考核指标体系是整个考核成功的关键，企业要善于总结经验及时修订，通过理论与实践的多次反复，逐步建立科学、完善、实用的绩效考核指标体系。绩效考评是人力资源管理最为重要的一个环节，但仍需要其他工作的配合，共同促进企业的发展与进步，企业人力资源管理的绩效考评工作要想真正产生效果，则管理人员必须同时具有绩效管理的能力与绩效管理的动力，才能实现真正的人力资源管理。

参考文献：

[1]方振邦.战略性绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社， 2007.

战略人力资源管理试析 篇12

关键词：人力资源,知识经济,新时代,管理创新

长期以来我国对人才的重视相对缺乏, 没有养成良好的人力资本意识, 随着知识经济时代的到来, 我国的人力资源管理面临诸多挑战。 知识经济又称人才经济, 因人才是知识的重要载体, 加强对人才的合理开发与利用至关重要, 为此应将人力资源管理提升到战略高度, 注重对人才的培养、选拨、管理, 改变传统人力资源管理模式, 注重创新发展。

一、知识经济与人力资源概述

(一) 知识经济

对于知识的概念并不陌生, 主要是指认知与技能, 是人类通过学习与实践所形成的对客观世界的认识, 随着时代的进步, 经济活动中知识的地位逐渐提升, 而这种知识占据主导地位的现象则被人们称之为知识经济。 伴随科技水平的突飞猛进, 以科技为核心的知识经济形态逐渐成为全球经济的主流形式, 知识经济时代的到来成为事实。

(二) 人力资源

人力资源是劳动者具备的能力与素质的总和, 其中能力是基础性资源, 包含劳动者在生产经营活动中所发挥出来的体力与智力, 将会对经济活动带来重大的推动作用;素质则是交易性资源, 其包含的内容较多, 涉及到劳动者的信誉、道德、社会关系等, 高素质的人力资源会具有良好的信誉与社会关系, 并且职业道德水平较高。 人力资源管理就是对基础资源进行合理分配, 对交易性资源进行提升的过程, 通过管理活动使劳动者的主观能动性得以充分发挥, 帮助组织更早的实现发展目标。

二、人力资源管理在知识经济时代下面临的挑战

(一) 高新技术日新月异

科技是知识经济的核心, 基于知识经济时代背景下, 高新技术发展日新月异, 各种信息化产品不断推陈出新, 沟通并非只有面对面交流这一种形式, 如何适应高新技术的快速发展, 追赶技术进步已成为人力资源管理的一大挑战。利用高新技术产品, 人与人之间的沟通更加便捷, 人才资源的合理配置更加高效, 极大的提高了人力资源管理的效率。

(二) 知识全球化增大了竞争压力

近几年来, 全球化日渐突出致使市场竞争压力越来越大, 相关研究表明, 在经济全球化背景下, 组织拥有的 “知识”越多, 所具有的竞争优势就越大, 就越能在激烈的竞争中占据一席之地。 人力资源是知识资本的重要体现, 知识全球化要求对人力资源管理进行创新, 只有创新经营方式与管理模式, 才能保证人力资源的充分利用, 促使“知识”、“人才”创造更多的价值。

(三) 优秀人才纷纷走向国际

知识经济时代背景下, 优秀人才在组织中有着中流砥柱的作用, 将直接关系到组织的综合实力, 然而相对于发达国家而言, 我国的经济水平相对偏低, 很多优秀人才纷纷走向国际舞台试图发挥自身价值, 这就造成国内人才稀缺。 如何发掘并挽留人才成为当前人力资源管理中面临的重大挑战, 管理者需要创新人才招纳机制, 同时完善激励制度等, 为人才的留用打下良好的基础。

(四) 人才的高素质要求

知识经济时代下对人才提出了更高要求, 在基础知识结构上不仅要具有扎实的学科知识, 还要对其他多种知识有所涉猎, 比如经济、法律、管理等科学;在能力素质上, 既要有着较高的心理素质, 具有坚强的意志与永不言败的决心, 同时随机应变能力要强, 在信息量与日俱增的时代保持敏锐的感知力;除此之外, 优秀的人才会与时俱进、不断创新, 重视学习的重要性, 通过学习掌握更多的专业技能, 并面对竞争发挥自己的创新能力。知识经济时代下优秀人才判定标准的提高, 将增大人力资源管理难度, 在招人、留人、用人、管理人等诸多环节提升工作难度。

三、人力资源管理在知识经济时代下的创新发展建议

(一) 管理意识中体现 “以人为本”

知识的主要承载者是人, 因此应以“人”为中心, 注重对人才的发掘、培养、利用, 学会在管理中尊重人才。 在知识经济时代中, 组织要充分利用知识对人才进行合理配置, 在生产经营与决策制定等过程应重视人才, 通过对人力资源的配置与监督, 调动人才的主观能动性。同时, 在管理中应重视人才的需求, 为人才提供培训、学习的机会, 满足其基本的技能需求;领导需要加强对人才的关心, 通过巡视与基层劳动者进行交流, 做到关心鼓励员工, 及时掌握员工的心理需求, 并根据员工业绩制定相应的奖惩。“以人为本”的管理意识将利用人才的招聘与留用, 尤其是在物质生活水平得以满足的新时期, 人们对心理需求的关注大于薪酬与奖金, 尊重、关心、激励必将成为人才管理的重要法宝。

(二) 组织结构朝扁平化发展

我国传统的组织管理模式采用的是多层次结构, 被人们形象的比喻为 “金字塔”型, 组织决策通过最高层逐渐向下级渗透, 因为组织结构层次过多, 在信息传递过程中往往出现较多的阻碍。 当前, 随着知识经济时代的到来, 信息技术在组织中被广泛运用, 各部门之间信息传递十分便捷, 这也决定传统管理形式必将改变, 扁平化组织结构已成为必然。 所谓扁平化组织结构, 主要是指从决策层到最低层组织层次减少, 组织普通员工可就全局问题进行谏言, 通过团队合作与新型共享发挥人才作用的结构形式。组织结构的朝扁平化有利于人才更好的发挥其能动作用, 管理效果更加显著。

(三) 创新人力资源管理模式

传统的管理模式更加注重监督与控制, 具有的上下等级十分明确, 上级下达任务, 管理者对人才尽心监督, 劳动者按照规定的模式进行劳作。该种管理模式不存在尊重与平等, 将人力资源同其他物质资源一同对待, 极大的限制了劳动者才能的发挥, 打击了员工的积极性。 为此在知识经济时代应对管理模式进行创新, 为员工提供一个施展才能的平台, 以柔性化的管理方式激励员工积极参与到组织发展之中, 由领导者实施指导作用, 管理者采用先进技术对人才需求进行分析, 以全新的管理模式促进人才潜能的发挥。

(四) 建立健全激励机制

人才的留用离不开激励机制的作用, 只有建立健全激励机制才能激发员工的工作积极性, 在实际的工作中更具创造力, 要想健全激励机制应从多方面入手:第一, 改善组织的工作环境, 工作环境是否舒适将在很大程度上决定是否能够留住人才, 只有将组织环境加以改善, 为员工提供合理的薪酬与福利, 才能增加人才留用的概率。第二, 奖惩制度的制定。具体明确的奖惩制度可对组织成员进行行为规范, 为组织员工考核提供主要依据, 使其感受到组织的公平公正, 从而提升员工对组织的认同。 第三, 做好沟通与交流工作。沟通与交流是人力资源管理的主要内容, 良好的沟通会引导员工与组织发展相融合, 员工作出个人行为时会充分考虑组织利益, 同时也能够及时获知员工的需求, 尽可能满足组织成员物质与心理多方面的需求。

(五) 加强组织文化建设培养团队精神

作为一项重要的无形资产, 组织文化会对组织的发展起到潜移默化的影响, 通过长期的积累, 组织成员会对文化价值产生认同, 为此在知识经济时代人力资源管理应将组织文化作为一项重点内容, 帮助员工树立正确的价值观念。只有组织员工对文化价值形成认同, 才能提升自己的归属意识, 在实际的工作中将组织发展与个人利益结合在一起。 与此同时, 知识经济时代注重合同探究, 组织成员个人的力量必将有限, 应加强对团队精神的培养, 促进员工之间的信任程度, 通过协作创新共同完成经济活动。

四、结语

综上所述, 科技知识高度发展的新形态下, 组织进行人力资源管理成为关键所在, 然而面对知识经济时代的到来, 我国的人力资源管理面临的挑战也相应的增加, 比如说高新技术日新月异、知识全球化、优秀人才纷纷走向国际、人才的高素质要求等等, 在很大程度上增加了人力资源管理的难度。 面对知识经济时代的到来, 组织应从多方面进行创新, 增强人力资源管理的效率, 当前较为有效的创新措施有管理意识中体现“以人为本”、组织结构朝扁平化发展、 创新人力资源管理模式、建立健全激励机制、加强组织文化建设培养团队精神等等。

参考文献

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[2]陈辉.电力企业在知识经济背景下的人力资源管理对策[J].企业改革与管理, 2014 (24) .

[3]朱洪杰.浅谈知识经济环境下企业的人力资源管理[J].人力资源管理, 2015 (02) .

[4]高玉贵.知识经济时代公共部门人力资源管理研究——从心理契约视角[J].中国劳动关系学院学报, 2015 (02) .