人力资源外包战略分析

人力资源外包战略分析（精选8篇）

人力资源外包战略分析 篇1

一、引言

服务外包企业, 是指与服务外包发包商签订服务合同, 并向客户提供服务外包业务的服务外包提供商。服务外包企业是发展服务外包的主力军。服务外包企业与整个服务外包产业的关系, 正如个体与整体之间的关系。整体的发展会给个体发展创造良好的环境, 而个体的发展也将会促进整体的进一步发展。因此, 要发展黑龙江省的服务外包产业, 必须重视众多服务外包企业的发展状况, 只有加快服务外包企业的发展, 加强其经济实力, 才能使黑龙江省的服务外包产业快速发展, 增强整体竞争力。

对于黑龙江省的服务外包企业而言, 想要把握机遇, 更好地承接国际国内外包业务, 应制定一个科学、正确、可行的发展战略。因为正确的战略能为企业指明发展方向, 是企业成败的关键所在。

二、黑龙江省服务外包企业宏观环境分析

(一) 黑龙江省服务外包企业的外部宏观环境的PEST分析

社会宏观环境是指对各个行业都不同程度地产生影响的共同外部因素的总和, 主要包括政治法律环境 (Political) 、经济环境 (Economic) 、技术环境 (Technological) 及社会文化环境 (Social&Cultural) 等。对企业宏观环境的分析通常采用PEST分析法。

1. 政治和法律因素

黑龙江省政府制定了《黑龙江省服务外包产业发展“十二五”规划》, 早在2008年3月, 黑龙江省政府还颁布了《关于促进服务外包产业发展的若干意见》, 该意见提出加大资金扶持力度, 设立“黑龙江省服务外包产业发展专项资金”, 重点支持服务外包企业进行技术研发与自身发展。该意见还从进一步放宽黑龙江省服务外包市场准入、享受已有相关优惠政策、加强知识产权保护, 发挥各类中介组织的作用, 提供优质公共服务和建立服务外包统计指标体系等六个方面优化黑龙江省服务外包产业发展环境。

2. 经济环境因素

2011年, 全省宏观经济运行状况良好, 主要经济指标保持了较高的增长幅度, 总体上呈现出平稳较快增长的态势。初步核算, 全省地区生产总值 (GDP) 12503.8亿元, 按可比价格计算比上年增长12.2%, 增幅高于全年目标0.2个百分点, 高于全国3.0个百分点。黑龙江省对外贸易高速增长, 全年实现进出口总值385.1亿美元, 比上年增长50.9%。黑龙江省利用外资稳步增长, 全年新签利用外资项目131个, 实际利用外资34.6亿美元, 增长25.3%, 其中, 外商直接投资32.5亿美元, 增长22%。

黑龙江省积极推进服务外包产业的发展方式, 提高外向型经济水平, 全方位开拓国际市场。目前, 黑龙江将推动外贸商品结构转型升级、拓宽国际市场、壮大外贸主体等作为推动进出口总额稳步增长的重要手段。在保持传统商品出口增势的基础上, 黑龙江省大力发展新兴产业, 打造农副产品出口加工企业群和大型农机产品出口龙头企业;加快建设电站设备、数控机床、生物医药、高新技术产品等骨干出口企业和配套产业群, 不断提高出口产品附加值和进口资源产品加工率。

3. 社会文化因素

黑土地域由于人口的多次迁移、流动、交往、融合, 形成了豁达通融、兼收并蓄、容纳大度、不排外的开明精神。它集中地体现在北大荒开发、大庆油田开发上提炼出的北大荒精神和铁人精神, 正是这种海纳百川的精神胸怀, 使黑龙江的文化呈现出不同于其他地域文化的特点和特色。

黑龙江省属于经济欠发达省份, 生活成本、工资成本相对偏低。黑龙江省在人力资源方面具有比较优势;黑龙江省是东北三省的一个门户, 对俄、日、韩有广泛的贸易往来, 不仅具有进入俄日韩服务外包市场的地理优势, 还具有与委托商相似的文化背景, 以及大量熟练运用俄语、日语和韩语的高素质服务人才。这些天然优势使黑龙江省在俄、日、韩服务外包市场上具有先机。

4. 技术因素

黑龙江省具有服务外包企业发展所需的科技推动能力。黑龙江省2010年科技综合实力和主要指标进入全国前十名。高新技术产业产值达到4000亿元, 高新技术产业增加值占全省生产总值的比例达到10%, 运用高新技术和先进适用技术改造提升传统产业取得显著成效, 科技进步贡献率达到50%以上, 成为科技大省。

黑龙江省高校和科研院所数量众多, 为服务外包产业的发展奠定了良好基础。其中以科研力量雄厚的哈尔滨工业大学和哈尔滨工程大学为引领的高精尖科研类的高校具有充足的科技人员优势, 可以满足服务外包产业对成本和基础设施的基本要求。

黑龙江省服务外包企业发展具有强大的科技支持及供给资源, 这成为发展龙江服务外包品牌的特色优势。其中, 黑龙江省谋划推进的十大重点高新技术产业基地中, 服务外包产业就独占四席, 分别为具有自主知识产权的新兴装备、电子信息产品制造、数据处理外包服务、呼叫中心外包服务。还包括为10大高新技术产业基地建设提供支撑服务的哈焊接所等产学研战略联盟及12个技术研发平台。黑龙江省地理信息产业园是目前为止国内惟一、世界最大的地理信息产业园区, 其地理信息数据外包服务在国内外保持领先水平, 并凭借丰富的数据资源优势和雄厚的技术实力, 为政府及国土资源、城市建设、森林、农业、交通、环保等行业提供了切实有效的GIS应用服务。其与世界诸多知名院校、研究所的合作, 必将带动黑龙江省地理信息服务外包的发展。

(二) 黑龙江省服务外包行业竞争结构分析

采用波特的“五力竞争模型”来进行分析对企业战略制定产生的深远影响。

1. 新进入者的威胁

新进入者的威胁主要从准入障碍和政府行为两方面考虑。黑龙江省服务外包起步较晚但增长快, 已初步形成一定行业和企业规模。2006年12月2日由12家单位发起成立了黑龙江省服务外包产业联盟, 目前联盟成员企业达到31家。联盟的业务主要分为以哈尔滨乐辰科技有限公司为代表的欧美外包、以黑大伊思特软件有限公司为代表的对日外包、以兰诺数码科技为代表的地理信息处理、以大庆华拓数码科技为代表的业务流程外包 (BPO) 、以哈尔滨韦博网络科技有限公司为代表的游戏动漫外包。黑龙江省第一家职业教育集团———黑龙江省服务外包职业教育集团的成立把黑龙江省服务外包产业校企联合的进度推上了更高的台阶。目前职教集团成员包括了黑龙江省57家院校和30家服务外包企业, 已成功承接许多外包项目, 有稳定的客户群, 也有相当丰富的经验。人力成本低, 低于国内其他服务外包基地城市。产品特色鲜明, 业务涉及金融、保险、动漫设计、地理信息、数据处理、石油石化、呼叫中心等诸多领域。在政府行为方面, 黑龙江省政府一直对服务外包产业的发展给与高度关注, 积极扶持, 并相继出台一系列优惠政策大力扶持本市服务外包企业。

2. 供方对行业内企业的影响

供方对服务外包企业影响的强弱取决于供方所在行业的市场条件和所提供产品的重要性, 如果供应品市场是完全竞争市场, 供方影响就弱, 反之则强。人才是服务外包企业最大的需求, 而由于黑龙江省高校众多、人力资源丰富, 人才供应方对服务外包企业的影响相对较小。

3. 买方对行业内企业的影响

近年来, 服务外包发展迅猛, 众多企业为节约成本, 将大量非核心业务外包给其他公司来完成, 服务外包的需求越来越大, 即买方 (发包方) 越来越多。对于黑龙江省的服务外包企业来说, 买方有外国客户 (离岸外包为主) , 当然也有一定数量的国内客户, 因为外包需求不断扩大, 买方总体数量不断上涨, 这对服务外包企业发展十分有利。但是, 随着美国次贷危机的蔓延和国内通货膨胀的影响, 买方对价格因素越来越敏感, 因此黑龙江省的服务外包企业的利润空间将相对缩减, 而黑龙江省在国内是属于成本优势较强的服务外包省份, 因此, 将会有更多的发包方选择黑龙江省作为服务外包承接地。

4. 替代品威胁

外包服务的替代品应该是企业内部直接提供IT或BPO服务, 必要时甚至可以聘请外部咨询机构做临时帮手。然而, 这种方式有很大的弊端, 不但要对所有的服务负全责, 还不能获得资产转移的流动性效应。因此, 外包服务的替代品威胁较小。

5. 行业内企业的竞争

从国际范围看, 主要竞争对手为印度、爱尔兰等国, 然而, 受美国次贷危机和美元贬值的影响, 印度等主要竞争国中很多服务外包企业已经或濒临倒闭, 服务外包行业受到重创, 无疑, 这对我国服务外包的发展是天赐良机, 应该很好地把握。

从国内来看, 黑龙江省作为国家首批服务外包基地城市, 属于较早发展服务外包产业的地区之一。在国内竞争相对较为激烈的现状面前对于黑龙江省的服务外包企业来说是一个挑战。但也存在许多机遇。黑龙江服务外包企业应该抢抓机遇, 凭借其显著的成本优势、人才优势、特色行业优势等, 积极发展龙江的服务外包, 形成自主品牌, 从而在激烈的市场竞争中获胜。

三、黑龙江省服务外包企业的战略选择

(一) 战略种类及服务外包企业的分类

1. 战略种类

企业战略理论中最广泛被运用的基本竞争战略有三种:成本领先战略、差异化战略和集中战略。还有企业成长战略, 包括:密集化战略、多元化战略、一体化战略与战略联盟。还有企业扩张、稳定、紧缩战略。还有多维面向市场战略, 主要分为四个层次:市场发展战略、市场竞争战略、市场包裹战略和市场区域战略。

2. 服务外包企业的分类

按企业的规模和业务类型可将服务外包企业分成六种类型, 如下表:

ITO业务包括数据中心操作、桌面服务、网络维护服务等;BPO主要包括企业的需求管理、内部管理及业务运作服务、供应链管理等;综合 (IT0+BPO) 业务:既有ITO业务, 又有BPO业务。

(二) 黑龙江省各类服务外包企业的战略选择

黑龙江的服务外包企业主要以中小型ITO类、大型BPO类、大型ITO+BPO类为主, 所以应从理论出发结合这三类企业的实际情况加以分析得出适当的企业的战略选择

1. 中小型/ITO类服务外包企业的战略选择

这类企业从事ITO业务在黑龙江服务外包企业中占比很大, 其中以哈尔滨乐辰科技有限公司为代表的欧美外包、以黑大伊思特软件有限公司为代表的对日外包, 此类企业的合理战略选择应为:成本领先战略——跨国战略。一是这类服务外包企业从事的是ITO业务, 产品和服务的差异性不大, 企业利润很大程度受市场份额的影响, 故而采用市场开发战略;二是鉴于产品、服务的差异化不大, 应该靠价格优势来抢占市场, 黑龙江省应该抓住人力成本较低这一特色, 将人力成本优势转化为竞争优势, 因此采用低成本的竞争战略;三是由于企业规模、资金限制, 无法将有限的资源分散到各个市场, 应该采用部分大规模战略;四是服务外包企业目前多以离岸外包为主, 许多跨国公司在本地设立分公司, 然而对于目标市场的定位, 还应该充分发掘国内市场的需求, 将跨国战略实施到底。

2. 大型/BPO类服务外包企业的战略选择

这类服务外包企业规模偏大, 从事BPO业务, 在黑龙江服务外包企业中比重较小, 典型代表是华拓数码—黑龙江省服务外包的龙头企业, 是工行、中行、建行、农行等国内知名金融机构的供应商。2009年进入全球服务外包100强, 在国内服务外包企业中率先通过ISO27001信息安全认证, 是国内BPO行业的领航者。合理的战略选择为:多元化战略——差异化战略——市场细分战略——国际化战略。一是这类服务外包企业有能力也有必要进行产品和市场的开拓, 因而采用多元化的市场发展战略;二是因为BPO业务的产异化较大, 在市场竞争战略方面应该选用差异化战略, 但同时也可以辅助以低成本战略, 将黑龙江省的成本优势发挥到底;三是由于企业不再受规模、资金限制, 可以在不同的细分市场投入不同的产品或服务, 可采用差异化的细分市场战略;四是目标市场的定位应该向国际化甚至全球化发展。

3. 大型/ITO+BPO类服务外包企业的战略选择

此类企业的情况及战略选择基本类似于大型的BPO企业, 典型代表是2003年成立的哈尔滨嘉鸿科技开发有限公司。它是专业从事服务外包 (BPO和ITO) 集生产、研发、培训、市场于一体的高新技术企业。嘉鸿自成立以来先后与美国、澳大利亚及新西兰地区合作, 其中与美国AIS公司至少有12个项目正在长期、稳定的生产运营当中。这类企业的特点是规模大, 产品服务种类齐全。其合理的战略选择为:多元化战略——差异化战略——市场细分战略——全球化战略。

四、战略实施的政策支持

在宏观层面上, 政府的战略政策激励包括提高发展服务外包战略的认识、创建战略环境、支持指导战略发展、实行品牌战略、创新人才战略、市场导向战略。与此同时, 在企业战略层面上企业应根据企业规模扩大和联盟的建立、企业内在的结构和品质的升级、企业服务能力、人才政策和管理水平等提出了战略发展的政策和措施。更重要的是, 由于国内外服务外包大环境不断变化, 黑龙江省各服务外包企业应该根据外部环境及自身情况的变化进行相应的调整, 从而形成战略的动态选择机制。这样才能使黑龙江省服务外包企业更好地发挥自身优势, 形成核心竞争力, 从而更好地参与国内外竞争, 真正将龙江的品牌服务外包企业塑造起来。

摘要：结合黑龙江省服务外包企业的实际情况, 从政治法律环境、经济环境、技术环境及社会文化环境等方面分析了黑龙江省服务外包企业的战略外部环境。黑龙江的服务外包企业主要以中小型ITO类、大型BPO类、大型ITO+BPO类为主, 其战略选择的基本模式为:成本领先战略——跨国战略;多元化战略——差异化战略——市场细分战略——国际化战略;多元化战略——差异化战略——市场细分战略——全球化战略。这些战略的实施需要政府在宏观层面上的政策激励。同时, 黑龙江省各服务外包企业应该根据外部环境及自身情况的变化进行相应的调整, 从而形成战略的动态选择机制。

关键词：黑龙江省,服务外包企业,宏观环境分析,战略选择

参考文献

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[2]孙先民, 涂宇.黑龙江省服务外包产业发展环境分析[J].黑河学刊, 2009 (1)

[3]于航.黑龙江省发展服务外包的现状、问题与对策分析[J].黑龙江对外经贸, 2010 (3)

[4]吴洁.国内外服务外包的发展趋势及对策[J].国内外经济合作, 2007 (5) :24-27

人力资源外包战略分析 篇2

与服务。

企业如何实施人力资源管理外包战略

曾几何时，“外包”（outsourcing）这一名词成为企业战略管理的又一新兴话题，它最初是来源于传统的“信息技术资源外包”（IT

Outsourcing）。后来随着各行业内市场竞争越来越激烈，企业为了生存，不得不追求在最短的时间内以最低的成本获得最大的收益。这样，时下方兴未艾的应用服务外包(Application Service Provider，简称ASP)就应运而生了。外包简单的说就是将企业某项业务工作的部分或整体，以固定的价格移交给外部的服务商来完成，生产外包、营销外包、网络定制外包……逐渐成为我们熟悉的字眼，而人力资源管理作为企业管理的核心内容之一，其部分事务性工作外包也成为可能。但企业究竟如何实施人力资源管理外包战略，目前在国内还缺少较为系统的理论研究和对实践的指导。

一、人力资源管理外包的可能性和必要性

在企业中，现在对人力资源部的角色从不同角度有多种认识。从最高方面来说，作为人力资源总监或人力资源部经理，他的主要工作是为企业制定整个人力资源的战略规划。但这类把握大局的工作并不能代表人力资源部门全部的行为，更多的时候它是作为一个职能部门，为企业提供必要的事务性工作，如员工招聘、档案管理、工资福利、培训、绩效考评、劳动关系等。从某种意义上说人力资源部担当着企业

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内部服务供应商、内部顾问以及策略家的角色。这些细微烦琐的工作看起来微不足道，甚至有时吃力不讨好，但对提高员工素质、增强员工忠诚度以及提高整个企业的工作效率大有裨益，是所有企业必不可少的工作项目。正因为人力资源部的某些工作在操作上具有基础性和重复性、通用性的特点，所以使人力资源管理外包成为可能。另一方面，近年来各类咨询服务机构的蓬勃发展，也为人力资源管理外包提供了必要的外部条件。

不仅如此，随着市场竞争的日益加剧，速度和效益成为企业生存和发展的关键，相应的对企业人力资源管理转变职能、提高效率提出了更高层次的要求，而人力资源管理外包正越来越显示出其重要性和必要性。它能给公司带来的收益是显而易见的：首先是节省成本，企业的一大部分成本是由人引起的，把一些琐碎的工作外包出去后，可以随时解雇相对剩余的职员；同时，如果和其他公司合作，所取得的规模效益也会使成本降低。其次，人力资源部门职员的工作可以从繁重的低层次、重复性事务中“解脱”出来，而专注于比较重要的战略性工作，比如企业的人力资源短期和长期规划、员工生涯管理、企业文化建设等等。第三，能够寻求到专家意见。由于委托外包的人或机构 对该项特定工作具有十分专业的知识，擅长于其实际操作，会使这些工作完成得更好。现在很多国内企业人力资源部门在由传统的人事管理向现代人力资源管理转变过程中，更需要专业方面的意见和指导，外包正是获得这一指导的一个有效途径。另外，人力资源管理外包还能对企业人力资源管理工作的规范性、公证性和科学性起到一个促进作

用，加强员工对人力资源管理部门工作的信任度和满意度，某些涉及个人利益的工作（如员工的薪酬福利制度）外包出去以后能有效的遏制不良现象的发生。

二、人力资源管理外包的运作流程

1、确定外包的内容

企业在进行人力资源管理外包决策时，首先要考虑的是外包的内容。我国尚无相应的、完善的法律法规去规范“猎头”以及其它外包咨询行业的运作，因此，在企业准备实施人力资源管理外包之前，必须先界定清楚，某一职能是否真的适宜外包。通常对于企业来说安全性是首要考虑，同时要坚持不能把关系企业核心发展能力的工作外包出去的原则。对于人力资源管理来讲，工作分析与岗位描述、员工招聘、培训与发展、薪酬、福利、劳动关系、人力管理信息系统等工作是可以考虑进行外包的。比如企业对员工进行的各类在职培训，就企业本身而言一般是没有能力来全部完成的。再如国家法定的福利制度，如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作完全可以外包出去。

2、选择外包的服务商

人力资源管理外包的内容确定好以后，就要考虑如何选择服务商，一般应从以下几个方面来考虑。首先当然要考虑服务的价格，因为人力资源管理的某项工作外包以后，企业必然要承担一定的外包成本，如果成本较大，甚至大于由企业内部自己承担的成本，那还不如不要外包。其次是注重服务商的信誉和质量，它将对整项工作的完成乃至对

企业的正常发展起到决定性作用。比如薪酬设计外包就是最典型的例子，薪酬管理属于商业机密，一旦泄露给竞争对手，必将对企业产生极其不利的影响。因此企业在对涉及企业机密、员工满意度、工作流程等敏感性人力资源管理工作（比如工作分析与岗位描述、薪酬设计、人力资源管理信息系统等）选择服务商时，必须确信其可靠性。此外，企业还需根据本企业人力资源管理工作量的大小，考虑服务商的强弱，选择适合于本企业的服务商。

3、选择外包的方式

接下来的工作就是要选择外包的方式。一般来说企业寻求人力资源管理外包服务商的方式可分为三大类。一类是普通的中介咨询机构，他们从事的业务很广，人力资源管理外包仅仅是他们诸多业务中的一项，企业可以把人力资源管理的某项工作（如员工档案管理、员工培训、福利制度、劳动关系等）完全交给他们去做；第二类是专业的人才或人力资源服务机构，如英法等国新近出现的快速人员服务公司，就是专为企业人力资源外包服务的。当然，国际盛行的“猎头”公司，也属于这类公司之一，企业把对高层次员工的招聘外包给这类公司是比较合适的；第三类是企业可以寻求高等院校、科研院所的人力资源专家或研究机构的帮助，由他们来为企业出谋划策，比如对员工的绩效考核、薪酬制度设计等。当然，上述三类外包的方式不是各自孤立的，在实际操作中企业往往会召集各类人员，组成一个“智囊团”，力求把工作做好。

4、外包的实施

经过上述工作，人力资源外包就可以由相应的服务商来负责实施。在这期间，作为企业的人力资源管理部门并不是消极等待，而应该是积极的参与，概括起来说也包括两方面内容。一方面是要注意人力资源外包风险的防范与控制，企业方应与服务商就相应的外包项目鉴定书面合同，明确双方的权利和义务以及违约赔偿等问题。在外包实施过程中对工作的进展作定时检查，确保工作的顺利、安全实施。另一方面是企业人力资源部门还应积极参与配合，为外包服务商尽可能提供帮助，双方应建立起双赢(Win—Win)的合作关系，共同把工作做好。

三、外包之下，人力资源工作者何去何从

当今企业间的竞争已经成为高知识含量的人才竞争，人力资源管理的业务外包也将成为必然。外包的推动力是多方面的，比如公司规模的扩大、技术的发展、网络的普及、公司业务流程的“e”化等等，但究其根本原因应该是人力资源部门职能的转变。企业要把人力资源管理外包出去，决不是仅仅为了减轻人力资源工作者的负担。若真是这样，当完全实现人力资源管理外包的时候，也是人力资源工作者失业的时候了。对于会选择人力资源管理外包的企业来说，一般都具有一定的规模和知名度，企业必须为此付出相当的外包成本。企业的目的是尽可能的以最小的成本追求最大的利润。若企业选择的外包成本比保留一个人力资源部还高，那么企业就绝对不会把人力资源管理业务都外包出去。因此，企业对人力资源管理的外包是有选择的，企业会把一些重复的、繁琐的、事务性的工作、不涉及企业秘密的技能性培训工作、高层次人才招聘的物色工作、社会福利管理等工作外包给专业机

构，而对其它一些涉及公司机密的职能依然会由企业内部的人力资源部门管理，所以，不存在“人力资源工作者将失业”这一可能。据国内外有关调查显示，大部分人力资源经理对于人力资源管理部分外包持肯定态度，并认为人力资源部门的管理职能变化也是必然趋势，即从日常繁琐的工作中逐步解脱出来，集中致力于企业更高层次的人力资源发展与管理。事实上，外包会给人力资源经理们带来更宽广的思考空间，使其从事更有价值、更有意义的战略性工作。这也正是人力资源管理在企业中战略地位的真正体现。

企业人力资源外包分析 篇3

资源外包 (Outsourcing) , 英文直译为“外部资源”, 这种管理模式首先是在实践领域兴起的。最早出现在20世纪60年代的美国, 比较典型的案例是柯达公司。1989年柯达将自己的信息部门委托给了IBM等两家公司。当时柯达面临着计算机设备投资的增加和从自动相机领域撤退等问题, 在解决这些问题时选择了外包。柯达与IBM的契约为10年, 合同总额达10亿美元。柯达在实行业务外包的同时, 将计算机设备出售给IBM, 将信息部的350名员工也转籍到IBM。此举将柯达信息部门的计算机设备关联投资减少了90%以上, 年运营成本也减少了20%。这一成功的尝试引发了业务外包的高潮。一时间, 美国出现了大量的外包现象, 企业、医院、学校甚至政府把整个项目交给专门从事某种业务的企业。在20世纪80年代后期, 外包影响到日本、欧洲, 全球外包业务急剧增加, 外包成为一股潮流。

时间的发展推动理论的创新, 1990年Gary Hamel和C.K.Prahaoad在《哈佛商业评论》发表了题为《企业核心竞争力》的文章, 发明了“外包”一词。

所谓“外包”, 即组织把某个项目或者工作内容交给专门从事这种工作的公司。通过外包那些企业自身缺少能力或者能力不强的部分, 企业可以专注于创造价值的核心竞争力。其核心思想是:企业在内部资源有限的情况下, 为取得更大的竞争优势, 仅保留其最具竞争优势的业务, 而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专业知识的企业。

而人力资源外包就是企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去, 交由其他企业或组织进行管理, 以降低人力成本, 实现效率最大化。总体而言, 人力资源管理外包将渗透到企业内部的所有人事业务, 包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计等方方面面。

从企业外包的具体业务来看, 人力资源外包 (human resource outsourcing, HRO) 起步较晚但发展迅速。目前, 人力资源外包市场正在成为外包行业中最具成长性的市场。1997年, Mckinsey公司调查研究表明, 全球财富500强企业通过人事外包而使其劳工成本削减了25%-30%。在美国, 出现了各种各样的“临时雇员”公司和专业的PEO (Professional Employer Organization) 公司, 这些公司为客户公司承担有关工资、福利、员工档案、招聘、录用、培训等管理工作并提供相关报告等, 是为企业提供人事方面服务的专门机构。在我国, 人力资源外包发展尚处于起步阶段。本文对人力资源外包进行分析, 探求人力资源外包风险控制策略, 以期对我国企业在进行人力资源外包决策时提供借鉴。

2 企业人力资源外包的优势

近年来, 人力资源业务外包在世界范围内渐成风潮, 正是基于这种管理形式它有如下优势:

(1) 帮助人力资源部门从繁重的重复性事务中解脱, 专注于核心的战略性工作, 从而提升人力资源管理的高度和核心竞争力。

企业经营的核心在于主营业务, 因此企业可以将人力资源管理等非主营业务进行外包管理, 与专业的外包管理机构建立合作关系。由于这些外包服务商拥有丰富的理论知识和实践经验, 且对本行业有着深入的研究, 为了与同行业的其他公司进行竞争, 他们也在积极推动着这些专业活动的标准化、合理化及规范化进程, 以提高客户的满意度。

(2) 转变企业人力资源部门职能。

随着电子商务时代的到来, 人力资源管理已经从一般性的行政管理职能转变为战略性的经营规划职能。人力资源管理需要被重新定位, 人力资源管理者不再是组织经营战略的被动的执行者, 而是组织经营战略的决策者。人力资源管理人员应该成为企业决策管理层的战略伙伴, 帮助企业的领导计划决策和实施组织的变革。将人力资源管理的一般事务性工作外包出去有利于将人力资源管理部门从冗杂的日常行政管理职责中解脱出来, 真正参与到企业管理高层的战略规划中去, 实现其战略性职能。

(3) 有利于先进专业技术的推动。

现代电子信息等高新科技在改善工作方式、提高工作效率方面发挥了越来越重要的作用。与此同时, 人力资源的职能也发生了很大的变化, 出于效率和竞争的因素考虑, 越来越多的高新技术被应用于人力资源管理工作之中, 而且人力资源职能的成功运作, 需要不断加强技术投资力度。实施人力资源外包管理, 有利于企业更好地分享先进的科技成果。

(4) 获取专业的管理程序和服务。

实施人力资源管理外包以后, 外包服务商不仅能够根据合约完成相应的任务, 而且还会将先进的人力资源管理思想和理念引入企业, 提升企业的人力资源管理水平。对于许多企业原来难以有效进行管理的人力资源活动, 通过外包管理, 企业可以获取更加科学、合理和规范的人力资源管理服务。

(5) 降低成本、舒缓资金压力, 克服企业很多的规模经济弱点。

人力资源管理也需要一定成本的投入, 由于人力资源管理工作的外包, 降低了两方面的成本:一是人力资源部门为企业提供有效的人力资源管理产品和服务的成本;二是由于企业有效的人力资源管理工作, 整个企业的人力资源运营成本下降, 企业不必投入相应的费用来维护人力资源管理体系的正常运转, 因此从总体上降低了企业的经营成本。

3 企业人力资源外包风险

从本质上说, 人力资源外包既定目标之所以难以实现, 源于企业人力资源外包中潜在的多重风险。具体来看。风险主要包括以下几个方面。

3.1 外包商甄选失当的风险

在人力资源外包中, 企业和外包商之间是典型的“委托—代理”关系, 双方存在着信息不对称, 即企业无法完全了解外包商背景、技能水平等真实信息。这就极易导致外包商出现机会主义行为。比如:在获得外包合同之前, 外包商可能向企业隐瞒或提供虚假的关于自身专业能力的信息, 或承诺根本无法实现的低成本;而在外包过程中, 外包商有可能通过降低服务质量等方法来降低管理成本。而就企业这一方而言, 因为信息不完全, 所以很可能错误地选择外包商, 进而致使其难以通过人力资源外包获得优势。

3.2 企业对外包商过度依赖的风险

由于每个企业内部组织结构和管理方式的相同, 所以需要外包商为企业提供专门化、定制化的人力资源管理服务。按照交易费用理论, 这就会形成资产专用性 (Asset Specificity) , 即对人力资源管理服务的投资仅仅是基于外包商和单个企业之间交易关系的需要。例如:外包商设计开发一套专用的软件来管理一个企业的工资福利系统。当资产专用性比较高时, 企业和外包商会形成双边垄断的关系, 企业和外包商之间彼此高度依赖, 会导致交易费用的增加。在这种依赖关系中, 企业面临较高风险:外包商提供服务失败或外包商的机会主义行为等都会对企业造成损失。比如:美国联邦能源管理委员会 (FERC) 在1997年将工资管理外包给Veterans Affairs (VA) , 到2002年, FERC为VA支付的系统开发的费用已高达260万美金, 远远超出120万美金的预期。更为不利的是, 因资产专用性产生的企业对外包商的依赖会形成企业的退出壁垒 (退出成本过高) , 使企业很难中断其与外包商的契约关系。

3.3 高额转换成本的风险

人力资源外包后, 外包商可以更低的成本来完成人力资源管理活动, 降低了企业的管理费用。但是, 当原来企业内部的人力资源管理改由外包商提供时, 企业内原有的人力资源管理系统会被打破。为了使外包后的管理服务和企业相契合, 首先企业需要花大量的时间和外包商进行管理信息沟通, 以确保外包商真正熟悉企业内部状况。此外, 企业还需要对组织内部不同层面进行重新调整以便和外包商提供的管理服务相协调。可见, 要最终实现外包商提供的人力资源管理服务和企业内部管理活动的无缝整合, 会产生潜在的转换成本。这可能造成在外包初期, 人力资源管理成本不降反升。在西方企业人力资源外包中, 此种现象屡见不鲜, 比如:BP-Amoco公司为了降低运营成本, 1999年决定将其大部分人力资源管理服务活动外包给Exult公司 (这是迄今为止合同金额最大的一次人力资源外包) , 结果在2001和2002年, BP-Amoco的人力资源管理成本出现了大幅上升。

3.4 信息泄露风险

当企业实施人力资源管理外包时, 向外包商提供企业内部的信息是不可避免的。比如:将企业人力资源规划外包时, 外包商需要了解企业的目标、发展战略、运营状况、组织结构、人员状况等;而将薪酬管理外包时, 外包商会了解到企业的财务状况、薪酬水平、薪酬结构、所有权信息等。由于外包商和企业间仅是契约关系, 所以企业的这些商业秘密可能由于外包商有意或无意透露给企业的竞争对手, 进而导致竞争对手模仿或调整自己的人力资源管理策略。企业人力资源外包的职能越多, 与外包商的合作关系越紧密, 企业机密信息泄露的潜在风险就越大。

3.5 企业人力资源管理能力弱化的风险

人力资源外包对企业内部的人力资源管理活动有直接影响。首先, 人力资源外包促使企业内部人力资源管理者的职责发生深刻转变———由原来直接为内部员工提供人力资源服务转变为监督和评估外部服务提供者 (外包商) 的绩效并维持其与企业的联系;其次, 人力资源外包会削减企业内部人力资源管理者的数量, 因此会引致工作机会的减少。这也意味着减少了企业内部人力资源管理者培训和职业生涯发展的机会, 使其很难获得广泛的管理经验, 最终可能会削弱企业内部的人力资源能力。在这种情况下, 企业内部人力资源管理的角色很难实现向战略伙伴的转变。

4 企业人力资源外包风险规避策略

4.1 深化改革, 培养外包市场

以深化国有企业改革为契机, 大力培育人力资源外包市场, 做大做强人力资源外包这块蛋糕, 推动人力资源外包向深度专业化发展。从总的情况来看, 人力资源外包市场发展还很不成熟很不完善, 具体表现为企业提供人力资源外包业务的外包服务商整体素质不高, 多提供一些基础性服务工作。大力发展人力资源外包, 提升外包服务商素质, 使其向深度专业化发展, 为企业改变人员臃肿的情况作贡献。

4.2 建立风险预警管理体系

为了防患于未然, 最大程度地减少企业的损失, 企业须设立风险预警管理组织, 要将风险防范机制贯穿人力资源管理外包的整个过程之中, 保持对外包项目的实时监测与评估, 定期或不定期地对外包商进行追踪调查, 对人力资源外包的实施全过程进行有效的监督和控制。

4.3 实施控制风险策略

在外包实施过程中, 人力资源管理部门不应该消极等待, 而是要积极地参与其中, 与外包商建立起双赢的合作关系, 共同配合完成工作。一方面要注意人力资源外包风险的防范与控制。企业方应与外包商就相应的外包业务签订合法的书面合同, 明确双方的权利义务。另一方面, 要积极地关注工作进展, 对工作的进展作定期检查, 确保工作顺利、安全实施。对安全和保密方面或退出外包带来的风险, 可以通过签订公正合法、详细完备的合约来约束双方的行为, 进而防御风险。

摘要：随着以全球化和Internet为特征的新经济时代的到来, 产品日新月异而生命周期加速缩短, 企业面临着更加激烈的竞争。许多企业都积极进行组织结构及管理方式的变革和创新, 努力朝着柔性化、扁平化、虚拟化的方向发展。“人力资源外包”正是在这样的社会大背景下应运而生的帮助企业提高效率、赢得竞争优势的一种新型管理模式。人力资源外包可以使企业集中精力开展核心业务, 有效控制和降低运营成本, 降低风险, 但同时也存在风险。企业要想发挥人力资源外包的优势、规避风险应注意几个方面的问题。

关键词：人力资源外包,优势,风险规避

参考文献

[1]尹建华等.资源外包理论的国内外研究评述[J].科研管理, 2003, (9) .

[2]Prahaoad C.K., Hamel G., The core competency of the corpora-tion[J].Haward Business Review, May-June, 1990:79-90.

人力资源管理外包的利弊分析 篇4

一、人力资源管理外包的优势

人力资源管理外包在短期内就受到了国内众多企业的青睐, 是因为其具有多方面的优势。

1. 降低企业管理成本和风险。

企业的一大部分成本是由人力资源管理活动引起的, 人员的物色、面试、招聘、培训及考核等工作都需要较长的时间, 而企业则要为此耗费大量的人力、物力和财力, 特别是员工流失很严重的中小企业, 企业不得不经常苦于新员工的招聘、培训等事务性的工作。而从专业咨询公司那里获取人力资源方面的信息和高质量的服务, 远比企业自身拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能节约成本。根据富士通综合研究所的测算, 业务外包降低成本的效果, 虽然在不同领域不尽相同, 但平均可以降低成本10%-20%。此外, 人力资源管理工作职能的外包, 随之带来的是支持这些职能的技术和设备 (如计算机设备和专门的软件) 等开支的减少, 人员的精简和办公场所成本的降低等一系列软硬件成本的削减。同时, 外包还为企业提供了以较低的费用获取电子管理信息系统的途径。如果和其他公司合作, 所取得的规模效益也会使成本降低。另外, 企业对人力资源的市场了解远比不上专业咨询公司, 而企业也正越来越多地面临着法规、政策、金融、技术、公司治理等风险。若无法提供优质的人力资源管理服务, 后果不堪设想。通过将部分人力资源职能外包给那些专业的人力资源管理咨询公司, 企业不但可以获取先进的人力资源管理程序和服务, 而且还可以降低和转移风险。

2. 促进企业管理的专业化、规范化。

作为人力资源管理外包的服务商, 其优势在于其在人力资源管理方面既有专业知识和技术, 又有丰富的操作经验。外包一方面能够提高企业人力资源管理的专业水平和能力。因为外包不仅可以使企业听到人力资源管理专家的意见, 得到他们的指导, 并能够运用外包服务机构的最新系统和技术, 而且外包过程实际上也是对企业内部人事管理人员的培训过程, 有利于其管理能力的提高。另一方面也能够促进企业管理的规范化, 完善其人力资源管理制度。这一点对于管理资源相对不足的企业尤其具有现实意义。如由专业咨询公司帮助企业制定清晰的工作说明书和岗位规范, 将员工考核记录及时归档, 管理员工进出记录, 建立人力资源管理信息系统等。现在, 很多国内企业人力资源部门正处在由传统的人事管理向现代人力资源管理转变的过程中, 更需要专业方面的意见和指导, 外包正是获得这一指导的一个有效途径。

3. 增强企业的人才凝聚力。

一方面, 外包服务商可以通过多种不同渠道的沟通方式为企业及员工提供迅捷、即时的反馈与服务, 如呼叫中心、凭借因特网而提供的员工自助服务等, 从而有效地提高员工对企业人力资源基础服务的满意度。另一方面, 人力资源管理外包可以使某些涉及个人利益的工作 (如员工的福利制度) 外包出去, 能有效地遏制不良现象的发生, 进而加强员工对企业人力资源管理部门工作的信任度和满意度。

4. 有助于培养企业的核心竞争力。

企业的核心竞争优势应当基于其主营业务, 尤其在激烈竞争的市场环境下, 企业不可能对企业的各个方面给予同等关注, 往往有所侧重, 注重寻求自身在特定方面的竞争优势。随着电子商务时代的到来, 人力资源已从一般的行政管理职能转变为战略性的经营规划职能。外包服务供应商能够帮助人力资源从业人员从日常行政管理职责中解脱出来, 把精力集中在企业高层的战略规划职能上。实践中, 许多企业正在寻求将人力资源等非主营业务职能付诸于外包管理, 与专业的外包管理机构建立合作伙伴关系, 通过外包管理机构为其提供全面的人力资源管理方案, 确保突出经营重点和提高绩效。

二、人力资源管理外包的风险

尽管实施人力资源外包对企业有这样那样的好处, 但由于影响其实施的因素是多方面的, 故而存在着一定的风险, 具体表现在:

1. 安全性风险。

在外包中, 安全性是一个大问题, 商业机密问题、互联网和内部网运行的可靠性等问题都是必须考虑的。在现代竞争激烈的市场中, 寻找一个忠诚可靠的合作伙伴是至关重要的。目前, 我国人力资源外包市场不够成熟, 相关的法律法规尚未完善, 猎头及其他外包行业的运作无章可循, 所以, 安全性风险是显而易见的。在外包过程中, 存在着信息不对称现象, 很多时候企业难以准确掌握反映外包商的真正实力的信息, 外包商可能会向企业提供不充分或不真实的信息, 使企业难以做出科学的外包决策。另外, 在长期的合作中, 外包机构会或多或少地掌握了企业信息、机密, 他们可能以此控制企业, 使企业不能自由选择服务商, 陷入被动。外包商也可能与其他客户分享企业的信息, 泄露企业招聘计划、薪酬、福利制度等极具敏感性的资讯, 使企业丧失对某些人力资源管理关键技能和优势资源的独占性。

2. 破坏企业文化的风险。

文化沟通的风险是企业人力资源管理外包中最大的障碍。每个企业都有其独特的文化、价值观念, 这些是由企业的历史及领导者尤其是初创者的风格等因素决定的。人力资源部门在企业文化建设方面起着重要作用。人力资源管理职能的外包, 一方面, 使得企业失去了许多向员工传播和强化企业文化的机会;另一方面, 当外包商与企业的一些理念存在差异时, 就会导致不同价值标准问题, 特别在目前我国人力资源外包市场参差不齐的状况下, 国内许多咨询公司或服务机构从业人员素质、专业化程度较低, 难以对外包主体企业文化产生积极影响。而国外比较有名气的咨询公司则由于不同的国情、不同的文化往往产生水土不服的后果, 而且外来文化观念与企业已有的文化还有可能产生冲突。

3. 管理失控的风险。

作为一种对传统人力资源管理模式的深刻变革, 人力资源管理外包意味着企业结构的重大调整、利益的重新配置, 将引起失业等问题, 难免会遭到来自员工尤其是人力资源部门等各方面的阻力, 使得外包进程步履维艰, 甚至导致人心涣散, 员工工作积极性下降;将某些人力资源职能外包出去的企业可能失去对日常人力资源管理以及员工互动的控制。此外, 外包商是一个外部独立运作的实体, 双方是合作伙伴关系而不是隶属关系, 因此, 对对方的合作行为往往不易控制。同时, 企业也不能忽视外包过程中的变革可能在公众中产生的反应, 如果公众将企业的外包举措视为一种变相的裁员和缩减策略, 就可能对其经营状况产生怀疑, 这些都需要企业注意防范。

三、实施人力资源管理外包的思考

由上述分析可知, 人力资源管理外包利弊共存、收益与风险同在, 那么如何做到趋利弊害呢?关键的问题是企业要全面规划和分析企业的战略、资源及环境特点, 谨慎选择外包的项目、方式以及外包商, 使人力资源管理外包策略真正成为企业追求低成本、高效率的有效途径。

企业人力资源管理的内容非常丰富, 包括人力资源规划、职位分析、招聘、甄选、培训、绩效考核、薪酬福利、员工关系、企业文化等方面。但并不是所有的人力资源管理活动都适宜外包。若按照与核心竞争力之间的关系划分, 人力资源管理可以划分为边缘管理与核心管理。边缘管理是指对一些与企业核心业务和管理关系不密切的业务的管理, 如工资发放、福利管理、非核心员工的租赁、代理等一些常规性的管理工作, 与企业战略的关系不甚密切, 外包风险较小;核心管理则是指与企业长期发展关系重大的管理, 如一些涉及企业核心职能与核心员工的管理工作, 与企业核心管理关系密切, 其外包可能对企业战略有比较大的负面影响, 如有可能导致创新动力减弱, 核心技术和管理外泄的风险等。实际上, 外包行为本身是一把双刃剑:如果仅将非核心业务外包, 可能依靠企业自身的能力, 难以获取和整合更多的人力和管理资源;如果将核心业务外包出去, 则将使企业陷入市场风险之中。关键是如何预期不同外包行为的利益与风险, 做好风险防范, 并有效地处理好两者之间的关系。

通常, 企业在做出外包选择时, 首先必须明确几个问题:企业为什么要将人力资源管理外包出去?应该外包什么项目?实施外包能为企业解决什么问题?应该制定什么样的计划来保证外包目标的实现?如果企业对这些问题没有明确的答案, 盲目实施外包将是得不偿失的。而一旦做出了实施外包的选择, 企业就要做更细致的工作。

首先, 要制定完善的外包计划, 并对计划和方案进行可行性分析。

其次, 要选择合适的外包服务供应商。企业在选择外包供应商的时候, 不能仅仅考虑成本, 更应对外包商的整体能力进行综合评估。例如:外包机构的文化是否与本企业的文化有冲突;外包商的声誉、实力、以前的业绩状况、目前的财务状况等能否支持这一业务;是否具有丰富的操作经验, 是否会严格恪守国家法律的规定以及保密原则等。企业除事先对外包商以前的客户做深入的调查与核实外, 还应该制定尽可能详细周密的外包协议, 以此来规范和约束对方的行为。

再次, 建立企业内部的人力资源信息系统。在外包合作中, 通过系统载体把与企业有关的知识、信息整理、记录下来, 转化成企业自己的知识。这样就不会出现某个外包商一走就把整个企业的“知识”带走, 使企业的知识不会因外包商的变动而流失。

最后, 做好企业内部的沟通工作。每一项变革都需要执行层的具体参与。通过沟通获得企业执行层的全力支持, 这是人力资源外包成功的基础。同时, 还要与员工进行合理有效的沟通, 将信息和新的策略传递到企业的各个层面, 让员工清楚地认识到外包不仅是为公司利益着想, 而且也是为员工的利益考虑的, 让员工意识到实行外包是一种真正多赢的、有效的方式, 进而推动外包工作的顺利进行。

中小企业人力资源外包决策分析 篇5

1 层次分析法概述

层次分析法是一种定性与定量分析相结合的多目标决策分析方法。特别是在将决策者的经验判断给予量化,对目标(因素)结构复杂且缺乏必要的数据情况下更为实用。

运用层次分析法进行决策,大体上可以按照以下四个步骤进行:

(1)分析各元素之间的关系,建立层次结构模型;

(2)将同一层次各元素关于上一层次中某准则的重要性进行两两比较,构造两两比较判断矩阵;

(3)计算单排序权向量并作一致性检验;

(4)计算总排序权向量并作一致性检验。

2 中小企业人力资源外包决策模型的建立

(1)构建中小企业人力资源外包决策递阶层次结构。中小企业在进行人力资源外包时需要考虑很多因素,比如企业发展战略、企业内部管理因素、经济因素、技术因素等等。将这些因素进一步分析还可以细分为成本效益、解决企业内部矛盾、改善企业组织结构、解决企业人才缺乏问题等等。

而方案层中可选择的方案包括,一是外包,二是自制。即将人力资源活动的工作外包给专业机构实施,或者由企业内部的管理机构完成。中小企业在进行人力资源外包时,可以根据企业自身情况和外部环境的特点来构建适合自己的层次结构。结合中小企业的基本特点,我们可以构建出中小企业的人力资源外包层次结构图(见图一)。

(2)构建比较判断矩阵,计算权重值和检验一致性。根据第一步构建的中小企业人力资源外包层次结构图中的各种因素,并结合调查结果构建判断矩阵,从而计算出权重值,并进行一致性检验。

(3)计算各因素在不同备选方案下的得分,并且选择出最优方案。各因素在不同备选方案下的得分值的计算方法与权重的计算方法相同。备选方案中,方案1表示外包,方案2表示自制。

为了从备选方案中选择出最优方案,就需要计算外包决策的综合指数,然后根据综合指数的高低来判断方案的相对优劣。综合指数(M)的计算方法为:

其中ai是指各项因素的权重值,xi为各因素在不同备选方案下的得分值。

将计算出的各备选方案的综合指数进行比较,得出最优方案,从而作出最后决策。

3 中小企业人力资源外包决策实例分析———以X公司为例

X公司是一家成立于2003年的矿山企业,是典型的中小型企业。基于公司目前的发展状况,管理层正在考虑是否进行人力资源外包。结合本文提出的分析方法,笔者对X公司进行人力资源外包决策分析如下:

3.1 建立层次结构模型

X公司在进行人力资源外包决策分析时,根据其面临的具体情况,主要从以下几个方面进行考虑:解决企业人力资源短缺问题、为企业带来长远的效益、提高企业相关方面的管理技术水平、提高企业核心竞争力、节约成本、降低企业运营风险。运用层次分析法对其是否进行人力资源外包进行决策分析:

3.2 层次单排序及一致性检验

对于总目标A,将准则层各准则关于总目标A进行两两比较,构造两两比较判断矩阵B,求解最大特征值及其对应的特征向量W,并进行一致性检验。

对于总目标A,B1与B2相比较,B2比B1明显重要,那么B1与B2的重要性之比为1/5,B2与B1的重要性之比为5;

对于总目标A,B1与B3相比较,B1与B3具有同样的重要性,那么B1与B3、B3与B1的重要性之比为1;

对于总目标A,B1与B4相比较,B4比B1明显重要,那么B1与B4的重要性之比为1/5,B4与B1的重要性之比为5;

对于总目标A,B1与B5相比较,B1比B5稍微重要,那么B1与B5的重要性之比为3,B5与B1的重要性之比为1/3;

对于总目标A,B1与B6相比较,B1比B6处于同样重要与稍微重要之间,那么B1与B6的重要性之比为2,B6与B1的重要性之比为1/2;

对于总目标A,B2与B3相比较,B2比B3明显重要,那么B2与B3的重要性之比为5,B3与B2的重要性之比为1/5;

对于总目标A,B2与B4相比较,B2与B4同样重要,那么B2与B4、B4与B2的重要性之比为1;

对于总目标A,B2与B5相比较,B2比B5强烈重要,那么B2与B5的重要性之比为7,B5与B2的重要性之比为1/7;

对于总目标A,B2与B6相比较,B2比B6处于明显重要与强烈重要之间,那么B2与B6的重要性之比为6,B6与B2的重要性之比为1/6;

对于总目标A,B3与B4相比较,B4比B3明显重要,那么B3与B4的重要性之比为1/5,B4与B3的重要性之比为5;

对于总目标A,B3与B5相比较,B3比B5稍微重要,那么B3与B5的重要性之比为3,B5与B3的重要性之比为1/3;

对于总目标A,B3与B6相比较,B3比B6处于同样重要与稍微重要之间,那么B3与B6的重要性之比为2,B6与B3的重要性之比为1/2;

对于总目标A,B4与B5相比较,B4比B5强烈重要,那么B4与B5的重要性之比为7,B5与B4的重要性之比为1/7;

对于总目标A,B4与B6相比较,B4比B6处于明显重要与强烈重要之间,那么B4与B6的重要性之比为6,B6与B4的重要性之比为1/6;

对于总目标A,B5与B6相比较,B6比B5处于同样重要与稍微重要之间,那么B5与B6的重要性之比为1/2,B6与B5的重要性之比为2。

对于各准则层,构造方案层各方案的判断矩阵(j=1,2,3,4,5,6),求出优先权重Pj(j=1,2,3,4,5,6),并进行一致性检验。

对于准则B1(解决企业人力资源短缺问题),判断矩阵及其计算结果为:

因为n=2,CI=0,所以该判断矩阵具有完全的一致性。

对于准则B2(为企业带来长远的效益),判断矩阵及其计算结果为:

因为CI=0,所以该判断矩阵具有完全的一致性。

对于准则B3(提高企业相关方面的管理技术水平),判断矩阵及其计算结果为:

因为CI=0,所以该判断矩阵具有完全的一致性。

对于准则B4(提高企业核心竞争力),判断矩阵及其计算结果为:

因为CI=0,所以该判断矩阵具有完全的一致性。

对于B5(节约成本),判断矩阵及其计算结果为:

因为CI=0,所以该判断矩阵具有完全的一致性。

对于B6(降低企业运营风险),判断矩阵及其计算结果为:

因为CI=0,所以该判断矩阵具有完全的一致性。

3.3 层次总排序及一致性检验

方案层两个可行方案对准则层各准则的优先权向量Pj(j=1,2,3,4,5,6)构成的矩阵为:

两个可行性方案对总目标A的组合优先权重向量为:

因此,M1=0.532,M2=0.462,这说明两个方案的排序结果为M1>M2,即X公司应该选择进行人力资源外包,实行人力资源外包方案。

参考文献

[1]Mary F.Cook著.吴雯芳译.人力资源外包策略[M].北京:中国人民大学出版社,2003.

[2]张艳华.探析企业人力资源外包[J].商业经济,2006(,9).

[3]郑齐明.企业外包决策的模型、过程和方法[D].杭州:浙江大学,2002.

[4]周德鑫,杨羽宇.企业人力资源外包决策探析[J].集团经济研究,2006,9(中旬刊).

人力资源外包战略分析 篇6

一、研究公共部门人力资源管理外包策略对于公共管理的意义

我国的公共人力资源管理机构经常处于附属地位, 原因是该机构长期处于复杂繁琐的工作中, 导致其工作的内容偏离了人力资源管理的方向, 不能致力于人力资源的规划和策略的研究, 所以发挥不了它的实际职能。所以我国对于公共部门人力资源管理外包策略的研究可以改善现如今人力资源管理发展不均衡的状况。这项研究有助于我国提高公共部门的服务质量, 对于我国公共部门人力资源管理外包策略的创新与发展有着重要的意义。

二、我国公共部门人力资源外包的实施现状及相关问题

(一) 公共部门人力资源外包策略的存在现状

现存的人力资源管理系统和以往传统的人力资源管理系统存在着一定的差别。传统的人力行政制度只是为了完成组织的目标而进行的管理工作, 这项制度对于员工管理相对严格, 员工没有自由。相较之下, 现代人力资源管理制度则更加人性化, 它坚持人力资源的管理不应该在对立的方面对人施加管理, 而应该是把人作为一种主动的资源来管理, 把人变成人力资源管理的核心, 从而使员工更具有工作的主动性, 然后推进人力资源管理的能力。现代的人力资源管理更注重联合工作人员的工作潜能和实现组织的目标, 这是一项具有意义的管理活动。

(二) 公共部门人力管理资源外包中出现的问题

将常规性的事务进行外包, 使公共部门人力资源管理部门获取了更多的时间, 让他们可以把更多的精力放在核心职能——即战略性职能管理上。但是外包的实施过程主要集中在外包服务商手上, 在有限的资源内, 公共部门不可能增加专门的监督机构、专员去管控整个外包过程, 没有一个完整的监督机制, 这样有可能会使外包服务在实行过程中出现意外, 导致质量达不到预期的标准, 最终外包的结果也和组织背道而驰。在整个外包市场中, 外包的品种较少, 外包服务也是以企业为主, 大部分的外包商忽略了公共部门人力资源管理的特殊性, 以至于在人力资源外包的过程中, 把公共部门与企业等私营部门的需求混为一谈, 仅仅从利益的角度出发, 开发有市场的外包项目, 使真正的技术型或是服务型的业务还没有得到普及, 也正是因为站在了错误的出发点或是说预设点, 所提供的外包服务往往不能达到预期的效果。

三、解决我国外包策略中的问题的相关策略

由于政治体制和国情不同, 国内外所能参照的经验也是十分有限的。针对如今公共部门人力资源管理外包的实行中出现的各种问题, 有很多相关的专家学者都对公共部门资源管理外包的作用提出质疑。不少部门已经准备放弃人力资源管理外包, 主要理由就是外包未能达到预期效果。不过, 与此同时, 还是有更多继续支持人力资源管理外包的人, 他们认为不是这一模式不好, 而是没有用好。公共部门人力资源管理者应当迅速适应角色的转变, 并掌握多方面的知识和能力, 这当中包括涉及人力资源管理的专业知识、国家相关政策法规、与外包员工和外包服务商的沟通协调能力以及战略规划能力。只有提升我国自身的总体综合素质, 才能使公共部门人力资源管理外包策略在科学有效的前提下顺利实行。

四、结语

人力资源外包能为公共部门的人力资源管理相关战略的实行提供可靠的途径, 所以说它是一种很有效的人力资源管理策略。在我国国情正在转化的现阶段, 经济形势的改变使我国的人力资源管理也有了各方面的变化。如果公共部门能够根据自己的实际情况选择合适的外包商, 制定完善的外包计划, 克服困难, 降低经济中的风险, 人力资源外包就会是未来的公共部门人力资源管理的一种高效模式。

摘要：现如今, 随着市场经济的快速发展, 公共部门人力资源管理外包策略也逐渐被提上改革议事日程。我国公共部门人力资源管理外包尚处于起步阶段, 从现状上看, 的确存在很多问题与不足之处, 还需要进一步的完善。我国的公共部门改革, 尤其是事业单位在多次改革中取得的一定的成绩和经验, 为我国公共部门人力资源管理外包的引入和实施进行了初步探索并提供了政策指导。本文首先阐述了公共部门人力资源管理外包策略对于公共管理的意义, 然后提出了现阶段存在的相关问题, 最后为解决这些问题提出建议。

关键词：公共部门,人力资源管理,外包

参考文献

[1]刘旭涛.政府绩效评估:制度、战略与方法[M].北京:机械工业出版社, 2013.165—169.

我国人力资源外包的发展现状分析 篇7

人力资源行业是指为用人单位提供相关服务, 从而促进机构人力资源的有效开发与优化配置的服务行业。按内容可分为招聘、猎头、劳务派遣、人力资源外包、就业培训、管理咨询等业务领域。国外人力资源的领域比较集中, 大部分公司以人才派遣为主要业务, 包括全球排名前三的德科、万宝盛华和任世达。同时从事人力资源外包和管理咨询的机构也较多, 这两种业态专业性强、盈利空间大, 可替代性低。

我国人力资源行业发展初期主要有人才中介及劳务派遣等几种形式, 行业结构较为单一。随着改革开放和市场经济的发展, 企业对人力资源服务的需求与日俱增, 目前已经形成较为完整的服务业务系列。现阶段的业务主要包括:招聘服务、人事代理、劳务派遣、高级人才寻访、人才测评、人力资源管理咨询、人力资源外包、人力资源软件、人才培训等。其中, 人事代理、劳务派遣以及现场招聘会等较为传统, 在国内已经发展的较为成熟, 竞争激烈, 利润空间较小。进入21世纪以来, 人力资源管理咨询、高级人才寻访、人力资源外包等一些高端业务正逐渐成为国内企业业务拓展的方向。

二、人力资源外包

采取人力资源管理外包, 必将渗透到企业内部的所有人事业务, 包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化等各方面。目前我国人力资源外包市场的核心业务主要包括两大部分, 即以人事代理、劳务派遣为代表的传统业务和以招聘外包、薪酬外包、福利外包为代表的新兴业务。

(一) 人力资源外包的动因

当今社会, 随着企业间竞争的日趋激烈, 企业都在不断的进行组织结构的变革和管理方式的创新, 因此, 人力资源外包应运而生, 它正是一种帮助企业提高运营效率、取得竞争优势的新型管理模式, 可以为企业带来很多优点。

1. 减少企业成本。

人力资源外包可以使企业通过服务商获得专业化的人力资源管理程序和服务, 譬如企业资源规划系统 (ERP) 、人力资源管理信息系统 (HRIS) 等, 从而减少了在人力资源方面的信息技术投入。尤其对中小企业而言, 一些对核心竞争力和绩效影响很小的, 例如薪资发放、员工招聘等事务性、非经常性的人力资源活动, 将其交由外包公司远比企业自身设立庞大繁杂的人力资源队伍更能节约成本, 并能创造更大的价值。

2. 降低企业风险。

一般情况下, 企业对人才市场的了解远不如专业的咨询服务公司。假如一家企业需要招聘高层管理人员, 招聘的系列过程不仅费时费力, 还不能确定招到的人的能力。若通过专业的外包公司, 则不用花费太多就能获得一个合适的管理人员, 即使招到的人不合适, 所造成的损失也将由外包公司来承担。另外, 我国法律法规规定, 被派遣员工的劳动关系属于人才派遣中介机构, 因此, 作为用人单位避免了与被派遣人员发生劳动纠纷。又由于第三方人才中介的介入, 其服务性、专业性以及规模性也将有助于劳动纠纷的有效化解。

3. 提高核心竞争力。

人力资源外包可以帮助企业完成员工招聘、培训开发、工资发放、缴纳保险、处理劳动纠纷等各项工作, 从而让企业更加集中精力在高层的战略规划职能上, 集中资源于一些与主营业务和核心竞争力息息相关的活动中。同时又可以利用外部资源提高企业自身人力资源的管理水平, 进一步促进企业生产与运营效率的提高。

4. 促进人力资源行业的发展。

改革开放以来, 随着人力资源外包在我国的逐步发展, 一些外商投资的领先的人力资源服务公司, 绕过传统的体制障碍为各类企业、组织机构提供专业化的人力资源服务, 从而使得我国的人力资源行业得到了前所未有的迅速发展。但是从总体来看, 国内的人力资源外包还是处于初级阶段, 大部分的本土企业还未能接受人力资源外包这一先进合规的发展模式。

(二) 人力资源外包的主要类型

1. 招聘流程外包。

企业为了提高招聘质量, 降低成本而将企业的人员招聘任务交给服务商的外包行为。不同的企业根据自身需求将招聘流程的部分或整个环节进行外包, 包括招聘人员的选择、候选人简历的筛选、面试、入职上岗等所有环节。招聘流程外包除了可以帮助企业缩短招聘完成的时间, 降低平均招聘成本之外, 更重要的是可以将人力资源部门从繁杂的招聘工作中解脱出来, 使其真正专注于企业人力资源管理的核心工作。

2. 战略性外包。

包含企业人力资源的供求分析与预测, 员工的职业发展规划, 人才的开发管理等。将这些战略性相关业务外包出去, 要求外包商能够从战略的角度协助企业进行一系列专业化的业务流程设计等, 从而实现企业的整体目标。

3. 事务性外包。

是指将人力资源管理活动中偏职能型的业务外包出去, 例如薪酬福利、档案管理、职称评定等, 来满足企业自身对事务性业务进行妥当管理的要求。从而进一步降低成本、提高效率, 以致更充分发挥企业核心竞争力。

4. 劳务派遣。

用人单位通过派遣公司选聘所需人才, 通过派遣公司完成一系列人事代理业务的一种用人方式。派遣服务包括劳动合同签订, 档案管理, 代发工资, 代扣个人所得税, 代缴社会保险、住房公积金等服务, 调节一般性的劳动争议, 提供基本人事劳动政策咨询服务。员工与企业间没有合同关系, 只是业务管理的关系, 对劳动者实施管理实用。

(三) 发展人力资源外包的风险

1. 外包商选择的风险。

当企业决定将人力资源外包的时候, 首要任务就是对外包商进行选择。如何选择合适的服务商与企业今后的利益息息相关, 因此这也是人力资源外包工作的关键一环。目前我国人力资源外包市场参差不齐, 整体专业化服务水平也不够高, 更没有合规的收费标准, 各种原因导致企业无法对外包商进行真正的了解。在企业不清楚外包商的专业技能、运作过程、社会评价等方面因素的时候, 盲目的选择与之合作的外包商, 难免会出现问题。

2. 经营过程中的风险。

首先企业将人力资源外包出去, 其目的之一就是降低经营成本。一些企业虽然准确预测到了显性成本, 但却忽略了隐形成本例如维护与外包商之间的合作关系, 外包工作是否能达到员工的满意度, 从而和预估的成本造成差距。其次, 现代企业都崇尚与人为本, 人才是企业的特殊资源, 是核心竞争力之一, 企业将人力资源外包, 若沟通不善会滋生员工的不安情绪, 从而形成一种负面的氛围。员工在不清楚外包对自身利益的影响大小时, 会对外包产生抵触心理, 最终影响到企业的决策和发展。再次, 如果企业对外包商过度依赖, 那么在相应的业务方面会缺乏一定的控制和管理能力, 一旦监管力度不够, 外包商的工作很容易偏离正轨, 企业必将面临相应的损失。

3. 商业信息安全的风险。

在企业与外包商合作的过程中, 需要向外包商提供一些内部信息例如企业战略发展与投资计划、财务能力、薪酬设计、人员结构、市场规模和技术等, 其中很大一部分是商业机密。无论外包商有意还是无意的将这些信息泄露给竞争对手, 都将会使企业陷入被动的困境之中。更何况我国在人力资源外包服务方面的法律法规不健全, 相关的监管约束机制也不足, 一旦有商业机密信息泄露的风险, 企业的合法权益无法得到应有的保护。

4. 企业文化差异的风险。

企业文化是企业的灵魂, 它是在一定条件下, 企业生产经营和管理活动中所形成的具有该企业特色的精神财富和物质形态, 是员工之间共同的价值观体系。企业的人力资源部门更是企业文化建设的主力。将人力资源外包, 随着外包商的介入可能会引发文化差异的冲突。一方面, 外包商的价值观和管理观念会转移到企业内部, 从而破坏原有的文化。另一方面外包商对企业的原有文化了解不足, 在合作过程中沟通困难, 引发员工的不满, 进而使整个外包合作以失败告终。

三、人力资源外包业务的市场格局

当前, 我国的人力资源外包市场正处于从初级传统业务向业务流程外包阶段转移的起步阶段, 表现为两大特征:第一, 国内人力资源行业专业水平较低且不能提供一体化的综合服务, 国内企业对业务流程外包的认识度及接受程度较低;第二, 由于人力资源外包的实施对信息技术的依赖性较强, 对相应的软硬件平台、数据库及信息系统的要求比较高。因而跨国集团有较高的外包需求但国内有能力承接此类外包服务的资源企业凤毛麟角。但可以预见的是, 我国人力资源外包行业进入快速发展的黄金时期, 市场规模巨大, 体现在机构数量、营业额、员工数量以及服务网络的快速增长。同时, 客户对于外包服务的要求越来越高, 客户需求的多层次和多样性一方面给服务机构带来了更多机遇, 另一方面也要求服务机构的合法化、精准化、及时性、电子化、个性化、行业解决方案以及服务网络等亟待提升。随着国内人力资源外包服务商的迅速发展以及外资服务巨头的纷纷入驻, 国内人力资源外包业务的市场格局已经形成。

1.本土人力资源外包服务商实力最强的企业, 如上海外服、FESCO、中智、四达在国内市场中占据了相当的市场份额, 处于绝对优势地位。但是与外资人力资源服务商相比, 其整体水平和服务质量较低;服务产品较为初级, 很少涉足人力资源业务流程外包等高端领域;信息技术及管理信息化水平相对落后。因而, 从长远看, 其相较于外资企业的这种优势地位会较弱。

2.随着国家政策对外资准入门槛的降低, 诸多外资企业开始涉足中国人力资源外包市场。目前行业三大巨头德科、任仕达和万宝盛华均已进入中国市场。这些外资企业面临本土化的极大挑战, 大多采取与本土企业合作的方式拓展业务。一是通过并购本土的业务互补型人力资源外包公司进入;二是先通过引入在中国市场化程度较高的业务, 如猎头、招聘等进入, 待时机成熟时再并购资源互补型的本土服务商快速扩大国内市场份额。在一些较大的并购案中, 拥有国资背景的人力资源服务商受到较高的关注。国资背景公司具有运作成熟、市场占有率高、品牌影响力大、各方面资源丰富等优势, 受到外资青睐。如2008年猎头公司科锐国际获得经纬中国一期基金400万美元投资;2009年美国ADP收购上海华业人力资源公司;2010年咨询服务提供商AMT获风投5000万元人民币;2011年万宝盛华与工信部人才中心合资成立万宝信华。

3.国内民营外包商迅速发展。从调研了解的情况来看, 各地都不缺乏这方面的代表性企业, 如苏州的英格玛人力资源有限公司和汇思人力资源有限公司。这样的企业大多经历了一段时间的发展, 业务已经形成规模, 企业运行较为规范, 在行业中起着标杆性引领作用。但与此同时, 也存在了大量靠低价策略生存的民营人力资源外包机构, 这些企业大多规模较小, 成立时间不长, 还在考虑生存的问题, 甚至有些不规范的民营机构采取一些非法的竞争手段, 来试图完成企业资本积累的第一桶金。随着外资巨头企业的进入和本土民营企业的崛起, 国有人力资源机构所面临的压力日渐增大, 人力资源外包市场的格局也将不断发生变化。

四、结论

人力资源外包在欧美市场, 超过85%的企业都已经选择。在我国虽然起步较晚, 但也有了一定程度的发展, 正在使用和准备使用人力资源外包的企业近两年都超过了30%, 愿意将部分人力资源管理职能外包出去的公司经理以上的管理人员更是高达85%左右。而且越来越多的企业在选择人力资源外包业务这一问题上, 其目的也逐步从降低成本、降低用人风险转换为提升企业价值创造和竞争力上。这意味着人力资源外包已经成为我国企业解决人力资源管理问题的重要选择, 人力资源管理人员有实施外包的强烈意愿, 无疑是今后外包业务迅速发展的巨大推动力量。在今后的发展过程中, 企业应加深对人力资源外包的认知, 根据自身需要明确外包的业务和目的, 并对合作商进行较全面的评估, 切忌盲目外包;人力资源外包机构应不断提升业务能力和专业技能, 适当引进高科技信息技术系统并充分保障企业信息安全, 因地制宜的学习西方国家已有的经验, 拓展业务范围;政府部门则应鼓励人力资源外包的发展, 健全相关的法律法规政策, 加大违规操作的打击力度, 营造良好的市场氛围。只有政企同心, 我国的人力资源外包才能持续快速稳健的发展。

参考文献

[1]来有为, 马骏.发展人力资源外包的战略意义与对策[J].经济纵横, 2011, (8) .

[2]陈怡, 杨阳.我国中小企业人力资源外包策略分析[J].现代商业, 2013, (6) .

[3]赵瑞美.企业人力资源外包影响因素概观[J].中国人力资源开发, 2013, (12) .

人力资源外包战略分析 篇8

人力资源外包就是指组织策略地利用外界资源, 根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去, 交由其他专业服务机构进行管理, 转由专业服务机构承担, 以降低人力资源管理的成本, 实现效率最大化。在全球500强企业中, 大多数也已将某一项或几项人力资源管理工作外包出去。

据相关机构统计, 目前较为常见的人力资源外包业务可以归结为与企业战略实施相关的外包、与人力资源管理技术相关的外包、与人力资源管理职能相关的外包、与员工关系管理相关的外包等四个方面。

2人力资源管理业务外包的优势

2.1 使组织更专注于人力资源管理的核心业务

企业选择业务外包的原则是, 对于核心业务, 特别是具有竞争优势的职能活动应进行内部自营, 而对于支持性业务和可抛弃业务可积极争取外包。将非核心的业务外包给专业的公司去处理, 帮助人力资源部门从繁重的重复性事务中解脱出来, 企业将更多的精力用于核心的人力资源管理工作。

2.2 降低组织运行成本

人力资源管理外包是以降低企业的运营成本来提升企业核心竞争力的新型人力资源管理模式。得到外部专业化的人力资源服务会为组织节约大量的人力成本和时间成本, 节约资本资金, 从而提高人力资源的工作效率。由于外包公司的规模经济的特点, 也克服了企业在这方面的诸多弱点。本该企业内部完成的工作, 外包出去后获得了规模经济效应。

在企业一方, 业务外包还减少了投资和维护人力资源体系的成本。此外, 业务外包还避免了大量投资和人才流失所带来的不确定风险, 而且利用改善组织结构, 造就更分权式组织、扁平化组织结构, 从而支持更多的创新和弹性, 有利于组织新想法、新观念的产生。

2.3 提高人力资源管理的效率

一方面, 专业的外包公司掌握专业的管理程序与服务, 组织通过获取和维护先进的专业技术, 从技术角度提高组织的人力资源管理效率;另一方面, 外包能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度, 通过外包公司的专业能力提高组织人力资源管理本身的水平。完善的管理制度有助于组织留住优秀员工, 从另一个侧面提高了组织的运作效率。

2.4 降低了组织风险

有了外包公司专业的管理程序与服务, 组织可以有效地避免在法规、政策、金融、技术及管理等多个环节的风险。另外, 也可以避免大量投资于人才所带来的不确定性风险。还可以通过外包公司规避组织自身的责任, 使企业集中精力去处理更重要的事务。

3人力资源管理业务外包面临的挑战

3.1 来自组织内部的挑战

3.1.1 管理者的观念滞后

人力资源业务仍被很多管理者视做应为组织自身处理的业务, 无论大小, 事无巨细均由组织独自处理。人力资源管理的过程中没有意识到人力资源外包服务的必要性, 也使外包业务的开展遇到障碍。

3.1.2 组织内部经营的风险

随着外包业务的出现, 员工首先就会意识到自己的岗位本身受到威胁, 担心失去工作的情况。消极地看, 员工会丧失对组织的信心, 失去努力工作的动力, 造成怠工等现象, 影响外包的顺利进行和企业的整体利益。

此外, 人力资源管理外包还意味着组织结构的变革和人力资源部门职能的转变。实行外包后的人力资源部门更需要站在战略的高度来思考问题, 更多地承担组织人力资源管理的核心职能。相应地, 组织其他部门也要适应不仅要与人力资源部门的人打交道, 也要与作为第三方的外包商打交道, 这无疑也是一种潜在的风险。

3.1.3 信息安全的风险

业务外包的过程中造成组织有关信息向外包商透露是必要的, 但这一信息透露的过程则造成了信息安全的风险。这便需要在外包的过程中, 那些具有战略意义的信息不能轻易透露。另外, 组织对外包商透露的信息越多, 对其依赖性也就越大。

3.2 来自外包商的挑战

3.2.1 外包成本控制

一般来讲, 通过人力资源外包可以降低组织自身的运行成本, 但外包的成本也是有必要考虑的一个因素。我国目前对于人力资源业务外包尚无统一的规范, 服务及收费标准更是五花八门, 通常情况下都是人才机构自行制订标准和价格。这就存在提供相同或相似的服务, 但收费却相差甚远的情况。

3.2.2 外包商的选择

由于信息的不对称, 组织无法真正了解外包商的实际情况, 以致事前未能选出合适的外包商从而造成逆向选择。外包后又由于组织不可能全面了解外包商运作全过程而发生外包商未做好代理工作的情况, 影响外包活动的质量, 甚至会损害组织利益。

组织文化方面, 与外包商在合作过程中会产生文化交叉与碰撞。如果外包商没有深刻了解该组织的文化, 在外包过程中就难免出现沟通障碍, 造成外包项目的低效甚至是失败。

3.2.3 处理组织与外包商关系的风险

组织与外包商相互之间需要信任和合作, 由于组织与外包商的合作关系中短期行为普遍存在, 带来了外包成本的增大;另外在外包合作过程中没有进行科学的协商决策和合作对策研究, 缺乏市场竞争的科学意识, 降低了业务外包效率。

另外, 组织在外包过程中不能丧失对外包商的有效监控。运作过程中一旦发现问题及时纠正解决, 监控外包商的行为并与其建立起稳定长期的联系, 从而实现组织绩效持续改进的目标。

参考文献

[1]刘兵, 郭彩云.企业人力资源管理外包理论与方法[M].北京:中国经济出版社, 2006.