会展人力资源战略管理浅议的人力资源论文

会展人力资源战略管理浅议的人力资源论文（共8篇）

会展人力资源战略管理浅议的人力资源论文 篇1

会展企业人力资源管理现状与策略论文

摘要：21 世纪不仅是信息大爆炸时代，同样也是经济大发展时代。社会经济发展水平稳步提高，会展企业蓬勃发展，而作为一种新兴的产业，会展企业的人力资源管理尚不成熟，对企业可持续发展有着不利的影响。本文着重分析了当前国内会展企业人力资源管理中存在的问题，并在此基础上，针对其问题提出了相应的对策和改善措施，以能更好地提高会展企业人力资源管理水平，提升会展企业经济效益，保持会展企业的良好持续发展

关键词：会展；人力资源；管理

知识经济时代的到来，使得人力资源优势在企业发展中发挥的作用愈加明显，人力资源的开发和管理成为企业管理中一个关键部分，合理有效的人力资源管理，能最大限度地开发管理组织内外的人力资源，保证组织对人力资源的需求，提高企业经济效益，促进企业的可持续发展。随着社会经济的快速发展，会展行业作为第三产业中重要的组成部分，以其与旅游业相似的经济辐射效应和带动作用受到越来越多的关注，对国民经济的发展做出了重要的贡献，而作为新的经济增长点，如何有效提升企业经济效益成为至关重要的一个方面，因此，对会展企业人力资源管理方式进行研究探讨，以提高人力资源管理水平，从而提高企业经济效益也就显得十分必要。

一、会展企业人力资源管理现状

会展即是会议、展览及大型集体性活动的简称，包括大型国际展览会、博览会、运动会、交易会等多种形式的会议和展览，是我国服务业内新兴起的行业，并以其高收入、高盈利的无烟产业的特点，成为 21 世纪最具良好发展前景的朝阳产业之一。但作为一种新兴产业，其人力资源管理尚处于起步探索阶段，存在着人力需求不平衡、岗位职责不明确、管理人员专业技能欠缺、企业激励制度不完善、员工忠诚度低等问题，影响了会展企业的发展。

1. 人力需求不均衡

由于展会相对较为集中，会展业的淡旺季区分也就十分明显，在业务的高峰期人力需求量十分大，而在业务低谷期所需人力则非常少。若是按照高峰期所需人力保有固定员工则会在低谷期造成巨大的人力资源和成本浪费，而只保留少量固定员工，在会展高峰期外聘临时人员则会影响到服务的质量，如何解决人力需求不均衡所带来的问题也一直是会展企业人力资源管理中的难题。

2. 岗位职责不明确

我国的会展业发展快，但起步较晚，与酒店业等其他发展较为成熟的服务业相比，其内部的业务流程尚不规范，现场大量的突发事件有时还需要高管人员进行处理，各岗位之间的职责不明确，存在着交叉重叠或职责空缺的问题，客户的要求不能得到及时的满足，极大地影响到服务质量。

3. 管理人员专业技能欠缺

目前会展企业中的管理还是采取传统的管理模式，管理主要是依靠管理人员的经验，较少有企业采用现代化管理模式，同时企业也较少有系统完备的培训方案，各级管理人员的逐级晋升导致的后果即是多数的管理人员较难达到岗位的要求或只是勉强符合，十分不利于企业规章制度的实施，难以保证企业的运行效率。同时会展企业的专业人才少，多数是从其他行业转行而来，培训层次低，难以满足企业对专业人才的需要，据调查多数的培训活动主要还停留在信息交流上，而没有深入到专业技能方面。

4. 企业激励制度不完善

会展业所涉及的配套服务十分多，不同的服务又有着各自的特性，投资效益周期各有不同，在制定激励制度时如何保证其合理有效较为困难。目前多数的国内会展企业采用的激励机制是所有岗位均采用一定的考核指标、薪酬制度，这种激励机制没有考虑到各岗位之间的差异性，较难发挥激励机制原有的提高员工积极性，发挥员工创造性的作用，有些会展企业则没有激励机制，员工做多做少、做好做坏都一样，自然就会影响到工作的`积极性。

5. 员工忠诚度低

一个展览项目从起步到成熟往往需要较长的时间，员工频繁流动不仅使得企业较难开展长效培训机制，也会导致一些宝贵的员工经验的流失，影响到企业的工作效率和正常运行，而随着社会环境的变迁，员工敬业精神和对企业的忠诚度普遍弱化，据有关数据统计员工易职的几率近年来平均上升了 33 个百分点，因此如何提高员工忠诚度，留住员工也成为会展企业人力资源管理中亟待思考和解决的问题之一。

二、会展企业人力资源管理策略

针对当前会展企业人力资源管理中普遍存在的问题，在实际工作中，应采用弹性工作制以其来适应会展企业中弹性的人力需求，对业务既有流程进行合理的规划设计，细化岗位分工，明确各岗位的职责，建立并不断地完善企业激励机制，同时还应加强对员工的培训，协助员工规划职业生涯，以提高员工忠诚度，留住人才，从而发挥人力资源优势，促进会展企业的健康、良好、可持续发展。

1. 以弹性工作制，合理配置人力资源

某旅游会展公司每年 2~6 月，9~11 月为业务高峰期，需要大量的工作人员，其余月份的业务量则相对较少，需要人力较少，根据对人力弹性需求的特点，从企业内部和外部两个方面进行调整，使人力资源配置适应业务实际需求。对于企业内的固定人员，根据《劳动法》等相关法律法规的要求，申请弹性工作制和不定时工作制或综合计算工时工作制，在业务高峰期则适当延长员工工作时间，采用调休制度来满足旺季对人力的需求，在业务低谷期则实行全员休息，从而节约人力资源成本。对于高峰期所需的外聘临时人员，则与相关的人力资源机构进行合作，将非企业专长的业务进行外包，交由专业的代理机构，企业则集中人力注重打造自身品牌和核心竞争力。

2. 细化岗位分工，明确不同岗位职责

在实际工作中，会展企业应当积极地完善内部业务流程，采用现代化的信息技术和管理手段对既有业务流程进行思考和设计，适当地授权于企业一线员工，使客户意见能够得到及时的反馈，同时对岗位进行细化分工，合理调整工作定额和工作时间，使各个工作岗位上的人员均能明确自身工作内容、职责及权限。如某会议会展公司即根据会议的流程对工作流程进行了安排，着重加强会中服务，根据会议接待、会议准备、会议场所、会议住宿、会议餐饮、会议旅游、会议娱乐、会议文秘服务等会中的不同项目进行岗位细化，明确每个工作人员具体负责的项目和工作，保证了会议的顺利有序开展。另外，进行岗位细化也能使企业明确各岗位工作特点及岗位所需工作人员，有效地解决人力需求不均衡带来的问题。

3. 完善激励机制，激发员工工作积极性

科学合理的激励机制能够有效地激发员工的工作积极性和创造性，促使员工在实现自身价值的同时为企业发展做出贡献。企业应根据各岗位不同的特点和实际情况，选择合理的考核指标，制定合理的奖惩制度，确保相关制度的科学可行，加强监督管理，将各规章制度落实到实际中，在采取物质激励的同时并行采取目标激励、荣誉激励、负激励等不同的激励方法，在实施激励机制的过程中特别注意激励制度的公平性和奖惩的适度性，很好地发挥了激励机制的作用，员工的工作积极性被充分调动起来。

4. 采取人性化管理，完善员工发展计划

某展览公司针对企业中人员流动性大的问题，在进行人力资源管理时，采取了人性化管理，除了采取年终奖、股份分红、优秀奖励等物质奖励外，还不断地完善对员工充分关怀的个人保障体系，实行带薪产假、年假，并不定期地开展野外拓展活动，尽可能地为员工创造宽松、自由、开放的工作氛围，组织员工每年一次的国内、国外旅游，同时给员工提供实地考察学习的机会，帮助员工完善个人的职业生涯规划，坚持以人为本，为员工创造提供各种成长和发展的机会，从而建立了企业和员工间良好的关系，赢得员工对企业的认同感和忠诚度，留住了企业人才。

三、结语

人力资源对企业发展有着十分重要的作用和意义，会展企业作为新兴的产业，应当着重加强对人力资源的管理，注重培养高素质人才，借力人才打造企业品牌效应，同时应坚持以人为本，根据企业特色及企业发展目标，采取张贴宣传企业文化标语、参观学习、树立典型、开展互评活动、创办企业报刊、加强企业文化训练等方法积极建设企业文化，并根据企业发展情况适当地引进新员工，引进新文化，促进新旧文化的融合，从而增强企业的凝聚力和和向心力，激发员工斗志，增强企业核心竞争力，发挥人力资源优势提升企业经济效益，实现企业发展战略，进而促进会展行业的繁荣发展，为国民经济发展做出贡献。

参考文献：

[1] 加里 . 德斯勒 . 人力资源管理 [M]. 北京：中国人民大学出版社，.

[2] 陈荣荣 . 浅谈会展企业人力资源管理 [J]. 改革与开放，（8）。

[3] 杨海英 . 会展人力资源战略管理浅议 [J]. 商场现代化，2010（20）。

[4] 戴卓君 . 论新经济与人力资源管理的创新 [J]. 赤子，2012（11）。

[5]陈献勇。 会展企业提升核心竞争力对策研究[J]. 商业研究，2010（5）。

会展人力资源战略管理浅议的人力资源论文 篇2

(一) 考核体系落后。

绩效考核重形式、轻实效已成为企业人力资源经济管理的主要问题, 缺少对员工的引导和教育, 导致员工都只是把绩效考核当成是一种形式, 对考核结果不关心, 在员工工作理念、工作方法和责任心的发展上, 绩效考核的作用非常有限, 背离了绩效考核的核心目标。激励、沟通和评价是绩效考核的核心要义。从大多数企业的绩效考核情况来看, 绩效考核并没有实现对员工的激励作用, 同时在管理者与员工之间还缺乏必要的沟通, 有些员工对考核结果不满意的情绪没有及时得到疏导, 导致员工的工作积极性大大下降。

(二) 缺少激励因素。

缺少激励因素的具体体现: (1) 组织结构不合理, 资源和权利过度集中在企业的中高层, 基层员工没有话语权, 指令只有传达没有反馈, 沟通方式单一被动, 无法形成认同感; (2) 企业经济效益的提升没有在员工的薪资上得到公平、公正的体现, 让员工觉得不受重视, 没有归属感; (3) 奖惩手段单一, 只罚无奖或重罚轻奖, 导致员工被“剥削”、“迫害”感严重。

(三) 过分讲究员工的级别。

薪酬管理是人力资源管理的核心, 如果薪酬管理过于死板, 根据行政级别实行一刀切, 与员工的工作能力和工作贡献严重脱钩, 无法认识到岗位之间差异, 不重视从事高技能、高知识、高能力工作岗位的基层员工应获得薪酬和福利。长此以往, 企业将会出现严重的官僚主义, 工作技能、创新能力、管理能力不受重视, 所有的员工都匍匐在权利的脚下, 使得企业彻底成为一个“衙门”, 丧失企业应有的活力, 竞争力逐步下降。

二、人力资源经济管理工具在企业中应用策略

(一) 绩效管理考核体系的应用。

根据自身的发展速度和盈利水平, 借鉴国内外先进的绩效考核办法建立与企业发展相适应的绩效考核体系, 不仅要激发员工工作的积极性, 还要基于企业发展方向对员工进行引导。通过绩效考核明确员工工作的重点, 指明员工工作的方向和内容, 确保企业政策与规划的有效实施。当企业进入持续盈利阶段时, 也应逐步提升员工尤其是基层员工的福利和待遇, 让他们感受到企业的发展成果。

(二) 新的沟通方法和渠道的应用。

应避免以往人力资源经济管理单方面运行的缺陷, 为员工构建沟通渠道, 注重沟通。良好的沟通能及时排除工作中的障碍, 使各层级人员思想和行动上保持一致, 最大限度地提高工作效率。沟通应该贯穿于人力资源经济管理的全过程, 允许员工表达自己的不同看法, 通过面谈、E-mail、电话、短信等正式或不正式的方式向领导反映自己的需求及问题。管理者要重视问题的反馈, 并正视存在的问题, 使人力资源经济管理能顺利进行下去。人力资源经济管理评价的沟通在其全过程中占有重要的位置, 是其关键和核心所在, 有效的沟通主要包括“讲什么”、“讲多少”和“怎么讲”三个方面的内容。从我国大多数企业的发展现状来看, 通过宣传和渗透人力资源经济管理评价的理念, 消除员工对其抵触情绪, 是建立有效的人力资源经济管理评价沟通机制的关键所在。要想使人力资源经济管理评价达到理想的效果, 就要通过沟通使考核的双方充分认识到企业实施人力资源经济管理评价来评价和完成组织目标的重要作用, 帮助员工、部门、组织等及时、有效地解决问题, 提高其工作绩效, 最终达成管理者和员工之间的真诚合作和双赢。另外, 要始终明确人力资源经济管理评价其根本目的不是简单的绩效高低, 而是在于加强管理者对于绩效计划实施情况的监控, 沟通的时间虽然比较长, 但是能够达到事半功倍的效果, 同时还能防患于未然。

(三) 绩效考核评价结果的应用。

提高绩效考核制度的实行力度, 合理运用考核结果, 真正发挥绩效考核评价指挥棒的作用。企业绩效考核结果的运用主要可以从以下几个方面来实施:一是将考核结果与员工月工资和奖金的发放联系在一起;二是将考核结果作为员工年度奖金发放的依据;三是将考核结果作为对绩效等级相对较低的员工给予指导和激励的依据;四是将考核结果作为培训措施和计划制定的参考依据;五是将考核结果作为实施员工忠告计划和负强化的依据;六是将考核结果作为培养企业文化的依据。通过这些途径, 能够提高员工工作积极性, 进而提高员工的工作绩效及部门绩效, 最终达到增强企业核心竞争力的目的。

三、结语

我国现代化的企业建设起步较晚, 还没有形成一套健全、高效的人力资源经济管理体制, 在应用相关管理工具时不仅要面临企业制度和社会环境的制约, 也面临着实用管理工具少的窘境。相信随着我国市场化经济的发展以及企业自身管理制度的建设, 国内外优秀的人力资源经济管理工具将得到更为广泛的应用。

摘要：在市场经济发展中, 人力资源管理始终是企业管理中的重点。随着经济发展及环境的变化, 对企业人力资源经济管理要求也随之提升, 想要促进企业人力资源管理效率和质量的显著提升, 则必须强化人力资源经济管理工具的有效应用。本文着重就人力资源经济管理工具在企业中的应用展开探讨。

关键词：人力资源,经济管理工具,企业管理

参考文献

[1]南红权.论人力资源经济管理工具在企业中的应用[J].才智, 2014.13.

[2]孟宪超.企业中人力资源经济管理工具的应用[J].管理观察, 2014.19.

[3]刘海燕.论人力资源经济管理工具在事业单位中的应用[J].人力资源管理, 2014.10.

[4]李洪娟.人力资源经济管理工具对企业的作用[J].科技创新导报, 2014.26.185.

会展人力资源战略管理浅议的人力资源论文 篇3

西部会展经济发展的背景是跟中国经济国际化这个强大的发展趋势紧密相连的。其中，有两方面的关键因素：一方面是在经济全球化和中国经济全球化的当下，中国经济发展的特点。二是在这样发展特点之下，中国的会展经济会呈现出怎样的发展趋势。

（一）经济全球化与中国经济国际化

一个国家经济国际化的发展首先是以要素禀赋条件为前提的，而且它是以知识和技术为革新的，以政府知识为保障，以跨国公司为载体。所需要经历的是从发挥比较优势的阶段，进入到发挥创造性竞争优势的阶段。而在这个阶段当中，一个国家的经济国际化的路线往往是从一个贸易大国发展成为一个投资大国这样一个步骤去迈进，而在这个过程中，国家才能实现经济的国际化。

（二）中国经济国际化跨世纪特征

一是贸易大国转变成投资大国。经过改革开放30年，在当前人力资源的要素之下，中国经济开始在世界范围内重新争取和合理配置资源。而在这个过程中，最主要的表现是从贸易大国向投资大国的转变。最新的FDI的增长数据已非常直接的反映出中国目前对外投资基本的情况。中国政府在这30年中，通过“引进来、走出去”的方式，实现了中国跨国企业的扩张和全国化的分布。我国的投资目前分布在174个国家和地区。中国的国际化现在已经进入了深入发展阶段，而在这个阶段，中国的跨国公司也是在世界舞台上茁壮成长。截至2010年年底，中国共有54家企业进入到2010年世界500强财富排行。

二是经过改革开放30年，实际上我国从一个边缘化经济体国家转变为世界经济规则指定的参与者，为经济的国际化构建了有利的外部环境。在我国加入WTO以前，唯一参加的就是亚太经合组织。现在大家可以看到，2006年的时候，中国在货币基金组织的投票权排名从第八位上升到第六位。

三是对中国来说，不仅是深入参与到世界经济化，还有一点是开始逐渐走出了自己的特色。比如说中国目前强调的不仅是自我发展，而且是大家要共赢，表现的特征我们可以用八个字概括“平等互利、双赢同发”。例如在2008年中非论坛召开以后，中非两国的双边贸易额首次突破一千亿美元，教育、文化、旅游、民间往来也日益频繁。这些方面可以看到中国经济发展的特色更注重双赢、多赢和可持续发展。

由此可见，中国国家经济地位不断变化，尤其是从2010年开始中国作为第二大经济体已经超过日本。可以说，中国目前整体经济发展处于国际化深层次发展阶段，中国经济国际化已经成为全球国际化的变量。

（三）中国会展经济的必由之路

中国会展经济从20世纪90年代开始起步，但是从起步开始到现在，它其实是以每年20%到30%的增长速度来发展的，而且很多会展专家预言，未来十几年还将保持这一速度。实际上在会展起源的欧美发达国家，经过100多年的发展，目前已经成为一个非常庞大的产业。现在每年在世界各地举办的大型会议就有4万个以上，定期举办大型展览会和博览会也有4000多个，直接经济效益达到2800多亿美元。会展经济不仅产业非常巨大，而且发展潜力也很可观。无论是西安举办世园会，上海举办世博会，都可以看到政府起到了积极推动的作用。会展是通过展示商品传递信息、提供服务、创造商机、刺激需求，这种发展使得会展经济不仅仅只具备其本身的展示功能，更多的它形成了多产业辐射特点。正是这样的特点，使得会展处在一个商机无限的状态当中。中国会展经济的必由之路是专业化、品牌化、国际化，这是一个经验缩影，或者说是经验总结。也就是说中国会展经济经过这么多年的发展，国际化这条路可以让会展企业以及会展以外的多产业快速的融入国际化的各行各业中。在国际化的过程当中，不仅我们自己的企业可以走出去，而且也给了国外的会展企业以及会展的整个行业，了解中国会展业的机会。以钢铁行业为例，钢铁行业没有国际化走出去的时候局限的是国内视野，而一旦参展以后，这个行业可以与很多国外客户接触，这个过程对于参展的定位、品位发生了变化，这对于提升品牌也可以起到非常关键的作用。而且，这也有利于快速提升钢铁行业布展的专业化技能。所以从这些角度来说，不仅中国经济要融入世界，会展业是中国经济当中的一部分，它的路也是这样的。行之有效的一个办展经验就是专业化、品牌化和国际化。

西部会展经济的现状与趋势

1.发展现状与障碍

中国会展业在快速的发展，西部发展为什么跟东部地区有一些区别？这个区别表现的是什么？

政府是高度重视发展会展经济的，在这种情况下，会展经济的发展非常迅猛，这种迅猛表现在以下几个方面。

（1）政府重视，发展迅猛。因为会展经济有辐射性，所以政府会把它看作是一个推动当地社会效益和经济效益的载体。而这种效益通常表现在，比如说能够提高当地的形象，拉动内需，招商引资，使得城市能够更快的走向国际。所以说从这个角度上说，政府的推动力是非常强劲的。而西部与东部比较起来，其市场化运作的痕迹要淡一些，也就是说靠政府的力量来推动的比例更大一些。

（2）会展生产力初具规模。在这样一个背景之下，尤其西部会展近些年生产力已经初具规模——主要是指会展场馆建设。包括四川、陕西、青海等西部城市在内的城市，其会展经济进入快速发展阶段。新建场馆有向中西部延伸的趋势，2010年中国会展场馆建设存量、增加数目是以20%的比例上升，一些西部现存的旧的展馆，在这样发展态势下也是改旧换新。因为投资巨大，展馆面积数也是快速的增加。

（3）大型会展开始出现。我们准备的是硬件条件，除了今年举世瞩目的世园会，西安实际上还有一个众所周知的西洽会。据2010年的统计数据显示，西洽会结束以后的项目签约额是300多亿。所以说从这些方面我们可以看到，西部发展由于硬件设施的完善和政府对会展经济的重视，有一些知名品牌的展览会开始在西部出现。

（4）会展市场化和专业程度不高。在这种现状或者快速发展阶段，我们应该关注到两方面问题：一是会展企业对会展定位的理解，二是应注意到专业人才缺乏。

（5）西部地区会展发展水平不平衡。整个西部地区和东部地区，和报告中提到的几大会展经济带，也可以说是发展不平衡的。这种不平衡实际上主要体现的是地区之间缺乏联动性。各地区之间没有考虑到各自发展的不均衡，或者是没有更多的考量到自己地区发展特色和优势来和其他地区相互整合资源。所以从这个角度上来说，地区发展的不平衡带来会展经济发展的盲目性。

2.发展趋势：国际化与地方特色融合

2004年中国会展经济研究报告，指出当时中国五大会展经济产业带，这些产业带分别是以北京、上海、广州、大连、成都、西安、昆明等会展中心城市的环渤海会展经济带，长三角会展经济带，珠三角会展经济带，以及东北会展经济带。这样划分之下，报告当中提到关于中西部会展城市的发展和长三角、珠三角、京津是不同的，必须要突出个性培育特色展会，依靠关联性特别强的会展向国际化和规模化迈进。这应该是西部会展经济将来发展的一个趋势。

西部会展经济与人力资源的变革

1.会展专业人才需求的市场容量

会展经济的发展将与人力资源的发展紧密相连。我们要用数据说话，为什么采用这样的模式，而不是那样的模式，为什么这样的模式是注定的结果，背后的理论根据是什么？虽然会展经济，这十几年的发展一直是高度被关注，发展速度也是非常迅猛，但是它背后的数据、理论根源我们应该挖掘出来，这样它的发展才不会盲目。伴随着会展经济的发展，我们提出了这样一个问题，会展专业人才的市场容量有多少，我们到底需要培养多少人才？从各方专家论证数据来看，或者说一个大家公认的对于容量的一个共识是，会展在未来的发展十年中，预计每年会以800人的市场容量速度在增加，也就是说十年之内，全国的会展专业人才的数量将达到8000人。那么有专家提出应按照黄金分割法来计算在全国应设置多少相关的专业。因为会展不是任何一个城市或者高校都需要设置的一个专业，也需要考虑将来毕业学生流向的问题，不是每一个城市都可以去发展会展经济。基于此，大家认为一个比较稳健的数据是未来十年真正会展专业人才需求规模是5000人。

2.会展人才需求的结构

既然专业人才这么少，为什么现在在整个会展期间我们需要这么多人？这其中有一个道理。一次会议的举办通常需要几千人的支撑，这里就形成一种矛盾。一方面，我们说会展是边缘学科或者综合性学科，涉及非常多的内容，例如经济学、管理学、贸易学、公共关系学等等诸多学科。比如上海世博会，或者西安世园会，会展的举行过程中，我们所需人才一方面是高端人才，一方面是基础人才。那么，今后十年5000人的专业化人才需求从哪里来解决呢？我们知道，会展是一项非常庞大的系统工程，很多人才也不一定非要依靠会展专业去培养，一次会展活动的项目落实以后，需要跟进的事项很多，例如较常见的文印、策划等等，在这样一个背景之下很多会展企业或者展览方会思考一个问题即用工模式，什么样的用工模式可以解决这个问题？

3.会展业人力资源的特殊性

（1）人员涉及面广，量大；

（2）人才流动性强；

（3）具有突发性和周期性特点。

4.变革模式

人才租赁这种用工模式很好解决了会展短期的大量用人需求。可以说，这种情况下我们对变革模式的探索就是人才租赁。

（1）什么是人才租赁。人力资源外包已在中国企业中被广泛应用和认可，而人才租赁是什么？实际上，有一个比较规范的定义，人才租赁，也叫“人才派遣”，是用人单位根据工作需要，通过人才服务机构租借人才的一种新型的用人方式，也是一种全面的高层次的人事代理服务。人才租赁主要有两种形式：一种是按一定期限租赁人员，另一种是以完成某个工作项目为准租赁人员。

（2）理论根源。人才租赁的理论根源包括：交易成本理论、核心竞争力理论、战略管理理论。为什么人才租赁对会展业，对用人单位，对劳动者会得以存在？在理论上探究，首先是交易成本理论。当一个企业他考虑到自己的交易成本，比如说它的业务不外包的时候，他依赖的模式就是组织的制度；而当一个企业在市场化发展的过程中，不断需要提高效率，这个企业就需要依赖人力资源外包的模式，解决这一需求。每一个企业甚至每一个人精力都是有限，只有把自己最优势发挥到极至，才可以更好体现核心竞争力，对于企业更是这样。在这个基础之上，战略管理理论对人才租赁也是一个支撑，实际上这种用工模式就是企业在考虑到外部环境和内部环境综合的去整合自己的资源所采取的一个战略选择。

（3）人才租赁的具体形式。人才租赁在实际操作当中会以什么样的形式出现？西安世园会开园以来，易才所提供的导览员人才租赁服务成为园区的一大亮点。事实上，世园会导览员这一用工模式背后，所体现的正是人才租赁市场与会展经济的成功结合。从整个学科或者理论发展的这个表现形式上来看，人才租赁模式有很多种，比如完全租赁、转移租赁等。转移租赁就是说人才属于派遣单位，用人单位把这个人员招聘来了以后，考虑到法律风险和成本节约，不进行直接管理，使员工的工作关系和人事关系分开。总体上，租赁方式是按照一定期限来划分的。另外一方面可以根据每一个工作项目的情况来租赁人才，这个概念与国外的劳动派遣概念有区别。在国外，更多的是应用项目派遣。中国在这一方面还有很长的路要走。

（4）人才租赁的运行机制。例如西安世园会和上海世博会期间，主办方都需要大量的人才，这个大量的人才通过怎样的方式去海选，就需要依赖于技术，对于一个企业来说，成功招聘大量人才非常困难，这时候会考虑通过派遣单位来完成招聘、进行培训，进行人事关系的管理以及绩效管理，甚至包括后面职业生涯的管理和人才发展。在这个过程中，实际用工单位和派遣单位签订了派遣协议，派遣单位和劳动者，也叫被派遣人员之间的关系是劳动关系，而用工单位和劳动者之间是工作任务的关系，劳动者提供给用工单位是劳动力的给付。在这种运行机制之下，我们可以看到包括劳动合同法当中规范的，实际上在这三方之间，派遣单位和被派遣人员之间的劳动关系是一种最基础的关系，而用工单位和劳动者之间，这种劳务关系实际上是劳动关系的一种补充，这是他们一个内在的机理。

（5）人才租赁的优势分析。用工单位和被派遣人员，可以被看作一种新型的人力资源管理的发展模式的产物。例如针对世博会这样短期的租赁，那么对于用工单位来说，它的益处实际上使得交易成本下降。用工单位告诉用人单位（派遣单位）用人需求以后，派遣单位来进行选人以及后续繁复的人事管理，这对用人单位来说，这就属于一个比较规范化的、简洁化的操作方式。

在这个短期项目结束后，被派遣人员也可以有比较好发展方向，被派遣单位可以根据人员的特长，优先为其提供选择工作的机会，可以推荐优秀人才到另外的项目中继续工作。所以说，这种模式实际上从三方来中都可以看到它存在的优势和意义，在需要人的背景之下这是非常好的模式。

（6）人才租赁法律法规。劳动合同法第五章第二节关于劳务派遣和人才租赁有相关的规定。因为劳务派遣有很多不规范地方，所以从法律上，如果企业想采用这种模式，应该去认真的关注劳动合同法中对于被派遣人员、用工单位以及派遣单位规定的相应的权利和义务。

浅议民营企业的人力资源管理 篇4

作

者： 严彪

这是一个老话题，许多文章从不同的角度对民营企业在人力资源管理和运作中存在的问题和误区进行了深入浅出的剖析，以期指导民企正确运用人力资源管理的基本原理和规律，推动企业的健康发展。但事与愿违，可能是受传统消极理念文化影响所形成的价值观根深蒂固的缘由，现实实践中，民企人力资源管理工作每每出现问题。就其他人员高离职率不说，单从专职从事人力资源工作的人员频繁跳槽、辞职就可见一斑。而另一方面民企又在不断地招聘员工和人力资源管理人员，两相矛盾，问题究竟出在哪里呢？

民企作为改革开放的产物，在国民经济发展中扮演着十分重要的经济角色，成为推动社会经济发展的重要力量。从当初的单打独拼或家族化的作坊式经营，到如今规模化、集约化的经营发展，人力资源管理已从最初的单一的派工式或靠亲缘为纽带式管理，发展成今天的人力资源规划与战略管理，甚至人力资源的文化管理，可以说发生了质的变化。民企对人才的渴求不可谓不激烈，甚至不惜重金。然而，固有的传统习惯和陈旧的价值观念难以突破（有些是不愿突破），仍然制约着不少民企人力资源的管理，以至成为民企再发展的瓶颈，甚至是一种管理顽疾。本文结合笔者的工作实践和体会，对一些经常发生，但又视而不见，或见多不怪的现象层面，就这种顽疾之利弊谈一下个人观点。

1、正确认识和善待人力资源管理者

如今，民企纷纷建立人力资源管理部门，不惜高薪聘请这方面的人才或专家，似乎只要这样的部门一设立，企业“人”的问题就迎刃而解，但往往事不如意。究其原因，有一点不可忽视，就是企业对从事人力资源工作人员的不重视和不尊重、不信任。这里的不重视分两层含义：一是指企业往往认为人力资源部和其人员不创造效益，仅是一个招聘部门，不能为企业带来利润；二是所用人力资源专职人员过于年轻（30岁不到就做民企人力资源主管的很普遍），最起码的对人对事的阅历都没有，面对人的复杂性、多样性和可变性，如何把握好这项工作？这里的不尊重不仅是指对人力资源工作人员的人格不尊重，还指对职业的不尊重——支撑人力资源工作的环境机制缺失。人力资源管理者的核心任务就是协助企业建立一个良好的机制环境，塑造一支优秀的员工团队，最终通过人的创造活动为企业带来效益。其任务的方向与企业主的希望是一致的。但实践中，经常发生这样的现象，员工的频繁离职，企业不

1从机制上——即从企业的文化氛围、福利待遇、员工职业发展、信任与尊重、个人能力的发挥平台、制度的公平与公正、职业道德水准、企业价值观、用人部门管理者的能力水平和个性特征等上分析找原因，而一味责怪人力资源人员水平差，留不住人、招不到人才，就算招到了也不是企业所要的那种全才，甚至直接对人力资源人员进行谩骂、人格侮辱，下达指令，招不来人你就走人等。岂不知，首先人力资源部的效益是通过选择和培育正确的人，再通过正确的人去发挥其潜能创造价值，是一个间接为企业创造利润的过程。其次人才真正看中的或是留与不留的不是人力资源经理或及其人员，而是你的企业值不值得留下来，值不值得与你共同奋斗。所以，一味地责难人力资源人员，不给予相当的重视、尊重与信任，不给予职业环境上、机制上的支持，要做好人力资源工作是不可能的，要招到理想中的人才也是不可能的。就连人力资源人员都不安心工作，都得不到应有的尊重与认可，还指望他们能为你找到什么样的人才呢？要留人，先留人力资源管理人员。要留才，先留人力资源人才。只有人才，才能为你找到人才。一味地在外寻找人才，不如善待身边的人才。

2、建立规范管理体系，突破血缘、地缘、亲缘管理思维

早期的“三缘”管理，即家族管理模式，确实让大多数民企找到了成功的感觉。但这种以“三缘”为纽带的管理方式已完全不适应现代企业规模化、集约化的经营发展模式，更不适应现代人才竞争的要求。但因其早期成功经营经验的习惯性心理，这样的“三缘”管理模式仍顽固地存在于不少民企中，以至于成为人力资源管理中的一大顽症（其弊端、危害这里不赘述），成为民企建立规范管理体系的一大障碍。可以说，规范管理体系的建立，从某种要求上会制约、冲击了有“三缘”关系人员的利益，约束他们的行为和特权。因此，为维护自身利益与特权，他们不愿建立或不愿接受这样管理体系，会自觉或不自觉地利用特殊身份加以阻挠和压制。而企业要上层次要规模化、规范化的经营，在管理上又必需要建立这样的管理体系，以适应市场竞争的需要，获得企业的生存。如何调和这个矛盾呢？一句话，打破狹隘心理和小农经济家族思想，以开放、接纳、平等、信任的心态吸纳各方人士，以企业的生存与发展的心态认识规范管理体系的本质作用——是企业健康发展的动力和保障。使人力资源管理由家族化下的“人治”向制度化下的“法治”过渡，用制度约束人，用制度规范人，用制度激励人，用制度留住人，用制度指导人。物种进化论告诉我们一个道理，杂交才能孕育出优良的下一代，才能生存至今。近亲繁殖，结果如何，不言而喻。

3、惩罚有余，激励不足

这是民企存在的一个通病。许多民企在建立制度之初或之中，其着重点往往局限于或热衷

于惩罚性的制度建立，而激励性的制度建立滞后或干脆没有。也就是负激励有余而正激励不足。笔者曾经接触过一家民企公司（员工年流失率达90%以上），奖惩制度中惩罚性条款有183条，可以说很细，很具体。而奖励性条款仅有6条，且原则性规定，很概括，根本不知道员工要具体做了什么才可得到奖励。这样的奖惩制度能让员工真正换发出工作的热情与激情吗？能真正体现负激励与正激励的本质和作用吗？古人在管理事务中，历来崇尚重奖轻罚，尤其重视激励的近期效果和远期效果。然而，现实中因其功利思想严重，不少民企忽视建立和健全企业的激励机制，尽管一些民企已认识到人才的重要性，并以高新吸引人才，留住人才，但并没有真正以“人”为本，给予员工晋升、培训、尊重、信任、荣誉等精神上的激励，最终因激励手段的单一导致员工的工作积极性不高。加之，激励评估没有统一的标准，员工的好坏一般都是企业主说了算，员工缺乏持续进行绩效改善的动力和能力。民企中大量高收入的中高层骨干员工辞职就是一个很好的例证。激励的随意性、短期性、无绩效依据，缺失公平、公正、公开评价机制，仅有的激励也就成了摆设。所以，要学会激励，预设愿景，长效持续，要重奖轻罚，让良好的激励吸引人才，留住人才。让大象长出翅膀，让笨鸟也会在蓝天翱翔。

“有经验的管理者，总是通过多用正激励，少用负激励的方式，来最大化的调动员工的积极性。”—— 通用汽车公司管理理念

4、树立科学发展观，破除经道玄学思想

人力资源的管理有其自身的内在规律，违背规律必然导致得不偿失。不少民企企业主，当企业管理失调，业绩下降，责任不清，组织混乱，人才流失，员工散漫，工作激情低下，经营出现危机，内部矛盾升级时，不是去分析、研究出现这些问题的内在原因所在，诊断是否是企业的人力资源管理机制出了问题，或是背离了人力资源管理的一些基本规律。比如，以往的制度是否过时；员工的责任意识是否下降；工作流程是否有缺陷或需要再造、优化；各级管理人员的管理能力是否已不适应新条件下的管理要求，需要再培训再学习；利益分配机制是否已陈旧；职权分配是否出现交叉混乱等等，而是一味地奇希望于经道玄学。不惜重金看风水，做道场，换门庭，更有甚者请风水大师为企业甄别“人才”等可笑而滑稽之行为。岂不知企业经营有其经营的规律，尤其是人力资源的开发与管理的规律。笔者曾亲身经历过一个被“风水大师”称之为“北水环绕，兴旺宝地”的一宗地产，老板在决策之初就因“风水大师”的一句屁话不加论证而匆忙上马投资，结果最终因严重违反现有土地政策而遭禁用损失惨重的事例。人活则财活，尊重市场经济规律，尊重人的运行规律，回归人力资源的理

性管理，建立科学的事务论证机制、用人机制、组织管理机制、激励、奖惩机制、流程与责任机制，最终才能盘活人。人活则企业兴，人聚则财聚。

5、培训应成为企业经营的常态

员工培训不仅是企业管理的一部分，其实质应是企业经营的一部分。企业经营最终是人的经营，企业管理实际上是人与事的管理。企业的利润是靠人来创造的，经营好人就是经营好了企业的效益。培训是一种投资，投资就必然要经营，经营的好就可能带来无限的利润，最大的受益者应该是企业主。但现实中，不少企业主普遍缺乏挖掘和培养企业自己人才的中长期计划，没有系统进行培养开发人才的工作，人才严重青黄不接。企业不愿意培养人才，或是勉强开办培训，也是仅限于普通员工，企业的高管、元老、近亲不愿参加培训，造成上下观念与价值取向的严重脱节，反而冲突不断。另外，企业总认为，自己花费大量的人财物去培养人才，万一人才走了怎么办，岂不是人财两空，不如在市场上找“现成的”人才。这明显是一种短视行为。现代人力资源管理将人力视为组织的第一资源，更注重其进行开发。培训是员工不断成长的动力与源泉。通过培训，可以改变员工的工作态度，提升员工技能和员工知识结构，提升团队凝聚力，激发他们的创造力和潜能，提高企业运作效率和员工劳动效率，达到人与“事”相匹配效果，使企业直接受益，实现员工发展与企业发展的互动。国外统计数据表明，持续开展员工培训的企业与从不做员工培训的企业相比，其生产效率提高了35%以上，每1美元的培训投入可创造3.5美元的效益。现今，企业人才的争夺史正在从“抢人”变成“育人”。因此，员工培训应成为民企经营或管理的常态，变为一种持续性的工作，切实制定不同的培训内容和做好员工培训规划，不分职位高低、资格轻老、远近亲疏实行全员培训（尤其是涉及管理理念、价值观念、职业化观念等方面的培训），使员工在为企业的发展做贡献的过程中实现个人目标与企业目标的和谐。

6、正确理解企业文化建设

现在不少企业热衷于搞企业文化建设，花费了大量的人力、财力，但效果不佳，甚至出现倒退现象。究其内中原因，其一是对企业文化的片面理解，将企业文化搞成吃、喝、玩、乐文化，或将企业文化建设搞成企业奴化建设，违背“以人为本”的原则；其二违背企业文化建设的运行规律，急功近利，指望请个教授、专家之类的人士来讲两堂企业文化方面的课，或是拼凑罗列出一堆制度、行为准则、经营理念、企业精神等，或编一个精美的所谓员工手册，再或者不加消化地照搬一套其他企业的企业文化为我所用，企业文化就建成了。这是对企业文化建设本质的一大误解。现代人力资源管理主张的是“以人为本”，实现企业与员工双

赢的目的。为实现这一目的，企业文化建设的本质就是以建立“平等、尊重、信任、合作、分享”为内容的人文工作环境，充分发挥人的能动性，从而激发人的工作激情与潜能，产生强烈的主人翁责任意识，愿意与企业共兴衰。其实，上述所讲五点内容都与企业文化建设有着密切的关系。所以，民企管理者要正确把握企业文化建设的本质和运行规律，循序渐进，勇于实践，在实践中创造出、提练出适合企业自身发展需要的，并有企业自身特色的选进企业文化，促进企业的人力资源开发与管理向更高层次迈进。

7、树立三维人力资源管理思想

许多民企把人力资源管理简单化为人力资源部门及其人员的事，这种观点是错误的。作为一个领导者或是管理人员，无论你在不在人力资源管理岗位上或是否是人力资源经理及其人员，只要你在管人在经营，你有形或无形中客观地就已充当了一个“人力资源管理者”的角色，就在一定范围内承担着人力资源的管理工作，就有义务去做好员工团队的建设工作。所以，在对企业员工的管理中，要树立、实践和推行以企业主、中高管人员、基层主管人员为主体的三维一体的全方位人力资源管理模式，让各级管理人员都参与到人力资源的开发与管理之中，真正发挥人力资源管理的功效，实现员工由“企业的人”转变为“企业人”的升华。

效益和利润是人创造的，人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争归根到底表现为人力资源的竞争。民企在走过了创业阶段，发展到一定规模的时候就必须走规范化的道路，只有通过人力资源管理的完善并尊重人力资源的管理及内在的本质规律，企业才能规范地运行并提高其效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。

“人是一切企业竞争、发展的控制因素。”——<美>管理学教授劳伦斯·S·克需曼

会展人力资源战略管理浅议的人力资源论文 篇5

毕 业 论 文

题目：浅议企业文化与人力资源管理的“软硬”互溶

姓 名

学 号

专 业

学习形式 函 授

层 次 专科升本科

站 名

（院 系）

完成日期

内容摘要

在现代经济社会中，企业文化的建立是在人力资源管理工作中经过长期潜移默化培养起来的。人力资源管理是企业文化的有机组成部分，企业文化是人力资源管理的延伸，优秀的企业文化体现了人力资源管理的升华。将优良的企业文化与夯实的人力资源管理有机结合，使其“软硬”互溶，凝聚广大员工，增强组织的核心竞争力，实现企业的战略目的，从而达到企业与员工的共同成长。

关键词：企业文化 人力资源管理 关系

目 录

一、企业文化与人力资源管理的内涵„„„„„„„„„„„1

二、企业文化与人力资源管理之间的关系„„„„„„„„„1

（一）企业文化为企业人力资源管理奠定理论基础„„„„„1

（二）人力资源管理为企业文化建设提供系统支持„„„„„2

（三）人力资源管理与企业文化建设相互促进„„„„„„„2

三、在人力资源管理中促进企业文化建设„„„„„„„„„2

（一）招聘甄选要以企业价值观为指导„„„„„„„„„„2

（二）结合企业文化进行人员培训开发„„„„„„„„„„2

（三）在绩效考核中体现加强企业文化„„„„„„„„„„3

四、优秀的企业文化体现了人力资源管理的升华„„„„„„3

（一）企业文化和人力资源管理统一于“以人为本”的柔性人本管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

（二）企业文化促进人力资源管理硬性制度的实施„„„„„4

参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

5浅议企业文化与人力资源管理的“软硬”互溶

一、企业文化与人力资源管理的内涵

企业文化的内涵丰富, 国内外学者对它的定义也多种多样。从广义上讲，企业文化包括企业的物质文化、行为文化、制度文化和精神文化的总和；狭义上，较为普遍接受的概念可以简述为：企业文化是企业在长期的经营管理过程中逐渐创造、形成并为全体成员共同遵守和奉行的价值观念和行为准则,是组织的个性、素质、目标和氛围的集合体。

企业文化主要是通过精神和文化的力量，从管理深层来规范企业行为，为企业实现其战略目标服务。企业文化主要产生于企业自身，是企业经营业绩和管理理念的高度提炼，对企业的方方面面都有着巨大的影响，它指导着生产管理、市场营销等工作的进行，尤其对人力资源管理有着重要的促进作用。美国人力资源学者E·麦克纳和N·比奇指出: 人力资源的真正关注点就是组织文化，以及它的变革和管理。文化与组织战略、结构紧密相连，并对员工招聘、选拔、评估、培训及奖励等均有影响。

企业的人力资源管理，概括起来其实质就是按照以人为本的理念，进行人岗匹配、人员保持和人员激励等。而企业文化也倡导以人为本，人是企业的核心，人力资源是真正的资源，企业的管理工作必须以人为中心，必须把管理的视角放在激发人的潜能与创造精神等方面上，以此促进人与企业的共同发展, 这些正是与人力资源管理理念相一致的。另一方面，企业的人力资源管理体系强调的是采取具体的制度措施与方法来开发和管理人力资源，它是一种显在的、制定化的管理，它的措施与方法都是有目的的针对企业员工的，带有一定的强制性；而企业文化则是实施的一种内在的、人性化的管理方式，它通过对员工企业价值观和企业精神的灌输，促进企业和员工拥有共同的价值观念、思维方式，从而使企业文化作为一种无形规则存在于员工的意识中。

将企业中“软”的思想、观念物化于“硬”的人力资源管理的各项制度中，使其有机地融合起来，形成一个更好的企业文化，从而有利于人力资源有效管理，这样才能将企业文化真正融入到员工的思维里，融入到员工的日常行为方式中。

二、企业文化与人力资源管理之间的关系

企业文化是一种群体价值观，它渗透在人力资源管理的各个方面。人力资源管理又反过来促进企业文化的形成、巩固与发展，二者有着相互依赖、相互依存、密不可分的关系。

（一）、企业文化为企业人力资源管理奠定理论基础。人力资源作为一种战

 刘光明.文化[M].济管理出版社,2004.劳伦斯·S·克雷曼.人力资源管理: 获取竞争优势的工具[M].机械工业出版社,2003. 赵昕.企业文化与人力资源管理[J].经济论坛,2005,(24).略资源，使得企业文化理论所构建的人本管理思想体系，不仅丰富了人力资源管理的内容，同时为企业人力资源管理奠定了理论基础。企业文化不仅为企业培育高素质的员工队伍创造一个良好的环境和氛围，而且为企业人力资源管理运作中的精神和行为提供依据。企业文化希望建立一种相信人、尊重人、理解人，充分发挥人的创造性和积极性的“以人为本”的制度。这是人力资源管理理论的基本要求，也是促进人力资源管理的基本依据。

（二）、人力资源管理为企业文化建设提供系统支持。人力资源管理工作必须围绕企业文化、核心价值观展开，广泛征求员工意见，共同探讨企业文化建设的有效途径。通过有效的人力资源管理，充分挖掘人的潜力，鼓励全体成员参与管理。使企业上下形成尊重人、关心人、培养人的良好氛围，使员工把企业看作是生活和事业的依托，增加企业员工对企业的归属感和对企业文化的认同感，企业人力资源管理就能发挥最大的潜力。只有运用正确的、系统的、完善的人力资源管理手段，才能保证企业文化的贯彻和落实。人力资源管理是企业文化的载体，是企业文化落实的途径。因此，人力资源管理为企业文化建设提供系统支持。

（三）、人力资源管理与企业文化建设相互促进。人力资源和企业文化的互动，一方面是指人力资源管理要着眼于企业文化的形成，将企业的核心价值观的导向作用运用在人力资源开发与管理中；另一方面是指企业文化的形成必须与人力资源开发和管理相配合，才能实现企业文化的功能。通过人力资源管理与企业文化建设之间的相互促进，可以看出，人力资源的管理过程也是塑造和加强企业文化的过程，企业真正的资源是人才，企业发展的灵魂是文化。两者只有在互动中才能促进企业的长远发展。

三、在人力资源管理中促进企业文化的建设

在人力资源管理的招聘甄选、培训开发和绩效考核中塑造与维系企业文化，并逐渐形成一种使员工了解、认同并最终内化为自己价值观的企业文化。只有员工真正对企业文化认同，才能在建设企业文化的同时达到了人力资源管理的目的，从而提高企业的竞争力。

（一）、招聘甄选要以企业价值观为指导。企业文化的核心是价值观，因此企业在招聘甄选时就要将用人标准与企业的价值观联系起来，聘用那些有知识、有能力完成企业工作的人。企业要在企业价值观的指导下制订招聘计划，在制订招聘计划时要有专家的参与。在招聘甄选过程中要选择对本企业文化高度认同的人员，对被聘者进行适当的培训和企业文化的灌输，既满足了企业的用人需求，又可以减少企业的人员流失。

（二）、结合企业文化进行人员培训开发。企业文化建设的目的是让员工树立良好道德标准和正确的价值观。员工培训作为人力资源管理的关键环节，不仅 包括使员工掌握基本的岗位技能，更重要的是将企业的价值观传达给员工，进行

企业文化的培训。将企业文化的要求贯穿于企业培训之中，是塑造企业价值观的关键步骤。培训是从思想观念上要用企业文化去整合引导员工的思想，让所有员工都必须从内心认可企业的企业文化，并用这种企业文化在现实中指导自己的行为，使员工自觉地把个人价值观与企业价值观比照，从而达到个人价值观与企业价值观相一致的目的。将企业价值观在企业组织的各项活动中传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。企业应全方位的重视企业文化，尽最大努力给员工提供良好的培训和学习机会，使得企业和员工共同进步。

（三）、在绩效考核中体现加强企业文化。人力资源管理要发挥人的最大效能，绩效考核作为衡量员工业绩的标准，应将企业文化的要求要融入员工的考核与评价中。良好的企业文化具有凝聚作用，像黏合剂一样使整个企业聚合起来，使员工产生强烈认同感，积极参加企业的各项活动，竭尽全力为企业做贡献，从而优化企业结构，提高企业经营管理水平，提高人员整体素质和企业整体业绩。绩效考核的有效实施需要有优秀的企业文化，因为优秀的企业文化可以调整员工的行为准则、价值观，使他们在特定条件下采取正确行动，促进组织绩效的改进。在员工的考核体系中，必须将企业价值观念的内容融入考核标准，创造一个积极和谐的企业文化氛围，并建立健全奖惩制度，严格实施奖励与惩罚，对遵守维护本企业文化的员工给予必要及时的奖励，反之进行相应惩罚，使员工的个人价值观与企业的价值观相统一。

四、优秀的企业文化体现了人力资源管理的升华

企业文化的载体主要是人，即企业员工，因此企业文化在不同程度上影响着企业人力资源管理的实践活动。人力资源管理的核心就是选好人、用好人、尊重人、激发人的热情，从而进一步调动人的积极性。优秀的企业文化是在人力资源管理的基础上，重视培养员工的向心力，增强凝聚力，搭建企业和个人共同追求的价值观，提高竞争力。人本管理是人力资源管理和企业文化的核心，优秀的企业文化体现了人力资源管理的升华。用良好的企业文化打造人力资源管理，使人力资源管理的各个环节与企业文化有机结合，有利于提升企业的管理水平和管理效益。

（一）、企业文化和人力资源管理统一于“以人为本”的柔性人本管理。随着员工的学历和知识层次的不断提高，企业应把“以人为本”的管理理念落实到企业各项具体工作中，切实体现对员工的尊重，充分挖掘员工潜能，赢得员工对企业的信赖。企业文化与人力资源管理都是“以人为本”的管理，两者之间存在密切的内在联系和深刻的交互作用。为此，要发挥企业文化在人力资源管理方面的导向作用，牢固树立人力资源是第一资源的观念，将人力资本视为最重要的企业资本。企业必须坚持“任人唯贤”的选才、用才理念，坚持“按劳分配，效率优先，兼顾公平”的分配理念。尊重人才，培养人才，用好人才，真正做到

唯才是用，人尽其才。

（二）、企业文化促进人力资源管理硬性制度的实施。

企业所预期的行为和思想，可以通过制定规章制度来实现，企业的价值观、道德观、责任感等思想观念意识，将在企业家身上集中体现。企业家应从企业自身特点出发，以自己的经营思想、工作风格和管理艺术，以及个人品格、胆识和魄力为指导，将企业哲学、理想、价值观等融合成企业的精神。用企业文化打造人力资源管理，使企业员工认同企业的核心价值理念、经营理念、企业精神，促进员工奋发向上，从而发挥人员的真正价值，提高人力资源管理的水平和效率。“企业为人”与“企业追求利润最大化”是对立统一的关系，当两者发生矛盾时应当如何取舍？日本松下公司经过15年的经营实践，形成了这样一个价值观：“企业的价值，就在于促进社会的繁荣，使社会和全体人民脱贫致富。”这个价值观得到了全体员工的认同。

现代企业文化建设贯穿于人力资源管理的全过程。在人力资源管理中，不能仅把招聘员工和吸引优秀人才看作是成功的人力资源管理，要做到“招得来，留得住，用得好”，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容灌输强化到员工的思想之中，进而体现在员工的行为当中。一个企业必须采用适合本企业经营特色的管理方式，并建立相应的企业文化，制定相应的人力资源管理制度，才能激发员工的积极性、主动性和创造性，使企业得到长远高效发展。

在复杂多变的国际国内环境下，企业只有了解掌握相关知识并结合我国实际情况，借鉴国外先进的管理经验，重视企业文化的建设，用企业文化理论进行管理，同时在人力资源管理中注重企业文化的建设，将企业文化的柔性人本管理和人力资源管理的硬性制度管理相结合，才能真正提高企业的核心竞争力，使企业在激烈的竞争中立于不败之地。 王玉良.企业如何把握人力资源管理和企业文化的关系 [J].商场现代化,2009,(48).参考文献

会展人力资源战略管理浅议的人力资源论文 篇6

市场经济条件下，企业必须建立以人为本的人力资源管理模式，重视人才的引进和开发利用。随着企业间竞争的焦点日益转移到人力资源的开发和利用上，人才在企业经济活动中的地位和作用显得更为突出和重要。企业的发展、创新离不开人才，只有以人为本，实现人力资源管理的战略转变，才能极大地激活人力资源，更好地服务于企业的发展战略。

一、企业人力资源管理应以人为本

（一）人力资源管理，就是对企业中“人”的管理。具体地讲，就是企业通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高工作效率，最终达到企业发展目标的一种管理行为，其最终目标是促进企业目标的实现。从“人”和“事”的角度讲，是要达成“人”与“事”、“人”与“人”的和谐，这种和谐会带来工作效率的提高，从而达成最终目标。

（二）人力资源管理的全部职能可以简单概括为人力资源配置（包括人力资源规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、轮换等），培训与开发（技能培训、潜能开发、职业生涯管理、组织学习等），工资与福利（报酬、激励等），制度建设（组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等）四大类。

（三）人力资源管理是企业健康发展的基石。人才已成为企业健康、快速发展的关健所在，从一定意义上讲，企业间的竞争就是人才的竞争。科学、合理的人力资源管理，将为企业发展提供广阔的空间。只有把人力资源放到重要的战略地位，积极开发利用，进行科学管理，才能真正发现人才、吸引人才、留住人才，才能真正增强企业的竞争能力，提高企业的可持续发展水平。

（四）人力资源管理理念应与时俱进。计划经济时代的人力资源管理模式，是把人作为企业的财产或工具，只重视拥有不重视培训、开发和使用；在用人制度上，论资排辈、重关系轻业绩的现象十分严重，这种陈旧的管理模式阻碍了人才价值的释放，压抑了人才积极性、创造性的发挥。在激烈的市场竞争形势下，必须坚持以能力、素质为重点，建立以人为本的现代化人力资源管理模式，充分挖掘人才的潜能。只有这样，才能使企业的综合实力不断提高。

二、企业人力资源管理应重视人才的引进和开发利用

人才是企业和社会的宝贵财富，吸引人才、使用人才、留住人才，充分发挥企业人才的聪明才知，是任何企业发展壮大的根本。因此，企业必须建立选拔人才、引进人才、培育人才、使用人才的用人机制，注重人力资源的开发和利用，为有志气、有理想、有抱负的企业员工搭建施展才华的大舞台，充分体现员工的人生价值，重视和加强人力资源的管理，在挖掘企业内部现有人才潜能的同时，还应加快人力资源合理配置，让企业充满生机和活力：

第一，要尊重人才、用好人才。尊重人才就是要尊重他们的知识，尊重他们的技术，尊重他们的劳动成果；用好人才就是扬长避短，“智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威”，量才用人，以求人尽其才。在企业内部应该积极倡导“能者上、平者让、庸者下”的竞争用才机制，树立“注重实绩，竞争择优”的用人理念，通过公开招聘、竞争上岗、绩效考评、动态管理，使大批优秀人才在竞争中发挥出聪明才智。同时，根据他们的特长将其安排到重要的岗位，给他们提供充分展示才华的空间，做到容才有雅量，爱才有行动，使他们深深体会到一种责任感和成就感，从而更加勤奋努力，勇于创新。

第二，要大胆引进人才。对一些重要岗位和特殊的专业人才，尤

其是企业急需的人才，要敢于打破常规，重金聘用，委以重任。

第三，要吸引和留住人才。要留住人才，除建立各种机制为人才提供施展才华的平台外，还必须把企业管理目标和员工的个人发展目标有机地结合起来，追求企业和员工的互利发展，实施员工内部合理流动制度，使员工经常保持新鲜感，这样有利于增强和发挥员工的业务工作能力，使企业最大限度地吸引和留住人才。

三、企业应该建立和完善人才培训体制

从某种意义上讲，一个企业重视员工培训程度，加强人力资源的开发力度，将决定企业未来竞争潜力的发挥。因此，员工培训必须列入企业的重要议事日程。全方位、多层次的员工培训，意味着员工综合能力的不断提高，意味着人才资源再生能力的增强，也意味着员工对企业的经济价值的更大提升。事实上，如果一个企业不能给员工提供多样的培训机会，创造良好的培训环境，那么这个企业就会面临人才危机，失去可持续发展的条件。

完善员工培训体制，重点要做好三方面工作：首先，对员工实行全过程的培训。全过程培训就是将培训贯穿于每个员工在企业供职的整个过程，新员工进企业必须进行岗前培训，根据不同岗位需要对老员工进行各种在职培训，同时鼓励员工接受再教育，不断提高技术水平、文化素质；其次，要进行多样化培训。多样化培训就是要坚持企业内部培训和外部培训相结合，请进来和走出去相结合，长期培训和短期培训相结合，专题培训和相关培训相结合；第三，加大企业内部培训力度。培训内容以企业文化、规章制度、操作规程和专业技能为主；第四，加强与高校、科研机构的横向联系，进行专题讲座和科研培训，为企业的发展储备各类专业技术和管理人才。

四、企业应该建立合理的薪酬激励制度

薪酬制度是企业对员工进行物质激励的一项主要制度，关系到员工积极性的发挥和企业经营效率的高低。科学的薪酬制度不仅对员

工有激励作用，而且对各类人才有很大的吸引力，使他们愿意来企业发展，愿意到苦、脏、累的岗位工作。合理薪酬制度的建立，一是必须以岗位设计和岗位评价为基础；二是员工的薪酬必须结合岗位实际、技术含量等因素，将绩效考核与业绩挂钩，使每个员工的收入与他们的工作业绩紧密联系在一起；三是必须奖惩分明，关注、关心生产一线和任务重、环境差的工作岗位，政策向这些岗位倾斜，以达到充分调动员工的积极性、创造性的目的；四是好的福利制度是企业薪酬制度的重要补充，有利于稳定员工队伍，提升员工的满意度；五是关注本企业在同行业中的薪酬水平，看本企业给员工提供的薪酬是否具有市场竞争力，尽可能用一流的薪资来吸引员工；六是加强内部沟通与教育。首先，应加强对实际情况的说明和信息的沟通，使员工真正理解以金钱和非金钱形式支付的报酬的整体情况；其次，进行企业文化理念教育、人生观教育，帮助员工树立正确的公平观，引导员工客观、正确地对待薪酬，增加满意度。

浅议保险企业人力资源管理问题 篇7

现阶段保险企业人力资源管理特点:一是, 人才的需求趋向专业化, 市场竞争必然使经济、管理的技术朝专业化方向发展, 人才发展本身也朝专业化方向提升。二是, 专业人才的竞争朝高新科技信息、保险营销、精算、理赔、保险法律等专业转移, 使人才专业的门类更加齐全, 专业之间相互融合、渗透, 人才向一专多能发展。据调查, 我国目前保险从业人员大概有120万人。在对某保险公司的调查中, 笔者得到了以下数据。该公司30岁及以下的员工共55人, 占员工总数的15.9%;40岁以下的员工共181人, 占员工总数的52.2%;平均年龄38.6岁;领导干部平均41.5岁。在该公司, 具备大专以上学历的共有279人, 占到员工总数的80.4%, 所占比例呈逐年上升的趋势。同时, 在该公司仅今年一年新入司的15人中, 大学本科学历的就有10人, 大学专科学历的有3人。从这些数据中可以看出, 无论是从人数上还是学历层次上, 青年和专业素质人才已经占据了公司员工队伍的半壁江山。

虽然保险企业吸纳了大量专业人才, 但仍存在着人力资源结构不合理的问题。在人力资源层次方面, 若以塔型来形容保险公司人才队伍的结构, 那么目前公司不仅缺乏构建“塔尖”的高、精、尖复合型人才, 而且需要大力加强铸造“塔基”的多类型、素质优良的整体人才队伍。一方面, 优秀的高级管理人员、技术人员和市场营销人员十分短缺;另一方面, 无法适应新形势发展和做强做大战略需要的低层次员工却形成了较大的冗余。在员工岗位结构方面, 管理岗位员工远远多于业务岗位员工。人才短缺与人员“富余”的现象并存, 管理、业务岗位倒置现象严重, 人力资源的结构性矛盾突出。

另一个重要问题是员工对公司的忠诚度面临严峻考验。一方面, 人力资源管理的种种不足导致员工信心的衰退;另一方面, 市场新主体的不断进入使员工的选择趋于多样化;再一方面, 保险公司现有员工有一部分考虑问题感性化, 认人不认同公司的情况还存在。这些, 对公司现有员工的忠诚度均有较大的影响和考验。保险人才普遍注重个人发展前景, 追求合理的薪酬与福利, 接受培训与教育的愿望非常强烈。他们选择保险业, 是看中能够促进他们不断发展的挑战性的工作;他们对知识、对个人和事业的成长有着持续不断的追求。在这个过程中, 获得一份与自己的贡献相称的报酬, 并使自己能够分享到自己创造的财富, 也是一项重要的内容。企业在人才成长发展的过程中, 如果不能采取针对性的措施, 建立起“以人为本”的发展思路, 将人才作为公司发展的第一资源, 使优秀人才源源不断地脱颖而出, 就不能在公司发展的同时实现保险人才的个人忠诚度的发展。

人才管理要突破, 关键在使用。恰当地使用人才, 能调动员工积极性, 使其为公司创造更多价值, 并能引导员工向正确的方向发展, 从而对公司发展产生积极影响。用人机制的核心是因材适用, 用最合适的人做最合适的事。因此, 保险公司在对青年人才的使用上, 就应该不拘一格用人才, 不求全责备, 打破论资排辈的陈腐观念, 用才所长, 不惟资历, 不惟文凭, 建立科学的用人机制。实行人才动态管理, 根据青年人才的专长和优势, 选派到合适的岗位, 为各种人才脱颖而出创造宽松、公平环境。鼓励人人都做贡献, 人人都能成材。

同时, 公司也只有通过科学的用人机制, 建立标准化管理制度, 实现能力与岗位的最佳配置, 才不至于使人力资源管理浮于形式。在用人方面, 海尔的“赛马不相马”的用人竞争机制, 值得借鉴。海尔的人力资源管理自一开始就是“人人是人才”, “先造人才, 再造名牌”, 人力资源管理中心不是去研究培养谁、提拔谁, 而是去研究如何发挥人员的潜能。在这种用人的机制下, 企业的每个员工由被动变为主动, 在企业提供的舞台空间中极大地发挥个人的潜能。这也是海尔能成为世界性品牌的重要原因。

浅议创新人力资源管理模式 篇8

关键词：人力资源管理 管理模式

人力资源管理模式，可以通过“搭架子”建设管理体制，“顺路子”建设运行机制，“选尖子”构建人才骨干队伍，在人力资源之间的关系上，由过去的“平面管理” 而今建立成为“纵平结合”的“立体管理”模式，通过该模式不仅仅选拔了一批各行各业、各个层面的技术技能尖子，建立了一支促进企业发展的骨干人才队伍，更为重要的是，它形成了一个个“标杆”，引领着志向有所作为的同志们向上看齐，向远发展，向前努力。

一、完善考核评价体系

评价考核实行“多维度评价、全方位考核”的办法，建立起人力资源价值考核评价体系。

“多维度评价”，指决策层、管理层、实施层三个层次相互评价、相互监督，以确保整个评价体系的公平性。决策层负责生产经营工作的总体规划，直接领导管理层，同时又受到管理层和实施层的监督评价；管理层直接管理着基层班组，同时受决策层领导；实施层为生产技能人员——岗位工人，他们是生产经营工作的具体实施者，又受到班组直接领导，同时对决策层和管理层进行监督。

“全方位考核”，指对每个干部职工根据工作岗位不同，从“德、能、勤、绩”四个方面进行考核。“德”主要是指思想政治、工作态度等；“能”指工作水平、业务技能等；“勤”指工作积极性及努力水平等；“绩”指工作业绩与成效等。各基层单位充分重视对于基层岗位职工的考核评价，在制定标准时充分考虑本单位实际情况及各岗位生产需要，把工作业绩、劳动纪律、班组管理、技术培训、成本控制作为考核的主要内容。另外，把各级举办的各项比赛获得名次的、获得各种荣誉称号的及技术革新、合理化建议被采纳等作为加分项，而把造成责任事故、违法、违纪等作为否决项。每月把以上几项成绩汇总排序，张榜公布，一周内职工无异议后签字汇入绩效考核台帐。

二、构建人才建设体系

通过重新进行岗位序列设置，配套建立与之相适应的管理体系，实施经营管理、专业技术和技能操作“三条线”管理模式。一是精修经营管理队伍“上升”通道，疏理管理职能，精干管理队伍；二是构建专业技术队伍“专有”通道，设置岗位层级，避免了专业技术人员“挤桥”现象，保持了与管理岗位同等的“晋升”通道。三是开辟技能操作队伍“冒尖”通道，积极发挥工人的积极性，创造性的设置了巧匠岗位层级，使勤于学习、肯于吃苦、会干巧干的普通工人“冒”出来。

通过“三条线”管理模式促进了人才队伍建设。

一是岗位选聘。变“相马”为“赛马”。在“四公开”的基础上，贯彻“四不唯”原则，按照宁缺毋滥精神，全面开展竞聘上岗，凭水平、凭能力、凭业绩，人人可在“三条线”的“大坐标系”中找到适合自己的位置。

二是岗位交流。变“不行”为“可行”。通过人才本身的实践和发展，打通了“三条线”之间人员岗位变换的合理通道，能够提供更适合让人才发挥自身能量和特长的舞台。

三是岗位升级。变“无序”为“有序”。通过规范岗位工作说明书，勾画了每个岗位的职业发展，人人均可根据自身素质确定提升的目标和途径，从而营造了素质升级、岗位升级的良好局面。

三、建立保障运行体系

（一）建立健全管理组织网络。

成立人力资源管理领导小组，制定管理办法。实现人才管理职能运作的是人才考核委员会，实现技术业务工作运行的是科技工作委员会，通过党委主要领导亲自抓，各相关组室分工负责的办法，保证了人力资源立体管理模式的顺利运行。

（二）制定保障措施。

1、科学运用激励方法，突出人力资源管理的核心。

根据人力资源激励理论，分别以责任激励、奖励激励、岗位激励等方式，调动人力资源的积极性。

A：责任激励 ---- 实施“全员目标量化管理”，落实目标责任。从横向和纵向两个方向分解目标，提高职工责任意识。横向上，成立专业项目管理小组，将产量、成本、质量管理指标等划分到各项目组，签定承包合同，结合实际，分别制定了合理的奖惩标准，并交纳一定数额的风险抵押金。纵向上，将产量、成本等指标科学量化后，分解到各基层队、班组、岗位工人。目标分解落实后，管理区每月考核各队，各队考核班组，班组考核个人，考核结果直接与绩效量化成绩和奖金挂钩，这样，干部职工人人身上有指标，人人肩上有重担，责任心、主人翁意识空前高涨。

B：奖励激励------ 实施“1+3”奖励管理，扩大激励效果。奖励作为一种对人们的强化信息反馈，不仅给人们一种愉快的反馈信息，而且还给人们某些物质和精神利益的满足。 “1+3”奖励管理：“1”即以月度(季度)奖金为奖励基础；“3”即1、是年度双文明先进职工、劳动模范、效益杯等荣誉奖励；2、是工人技师、干部职称的评定等职务奖励；3、是十佳岗位能手、技术革新、QC、合理化建议、现代化成果等科技贡献奖励。

C：岗位激励 ---- 实施“三岗动态管理”，深化人事制度改革。开展竞争上岗、优胜劣汰工作，提高职工岗位意识。首先，以“四定”(定编、定员、定岗、定责)为基础，认真做好定岗、定员工作。根据各单位工作量，重新核定用工数量。其次，建立择优上岗、富余下岗的运行机制，按照上岗条件，制定富余人员下岗方案，让富余人员及素质不达标的职工从岗位上下来，进行再培训或转岗培训，经培训符合要求的，重新上岗。在择优上岗过程中，重点解决一、二、三线职工比例问题，二、三线生产管理和后勤辅助岗人员下来后，全部充实一线。劳动力实现了按需组合、按需配置，保证了生产经营的需要，同时也极大的调动了干部职工的岗位工作热情。

2、结合实际需要，加强职工培训工作。

人力资源培训开发是通过培训和开发项目改进职工能力水平和组织业绩的一种有计划、连续性的工作。在职工培训工作中，根据生产经营实际情况，创造性的运用“木桶理论”和“末位培训法，采用“互动式”教学，加强职工的培训工作，使职工的整体素质达到了一个新的水平，从而为各项生产经营任务的圆满完成打下坚实基础。

参考文献：

[1]余凯成等,《人力资源治理》,大连理工出版社