浅议企业人力资源管理创新的途径

浅议企业人力资源管理创新的途径（精选8篇）

浅议企业人力资源管理创新的途径 篇1

浅议企业人力资源管理创新的途径

随着新经济时代的到来，人才资源管理问题正变得越来越突出和重要，对此我们必须予以高度重视。新经济时代对人才的要求具有创新、个性化、复合型和合作的特点，这给企业的人力资源管理也提出了新的挑战。因此，在新经济时代，我国企业人力资源管理应该根据新时期人才的特点进行创新。

一、创新性人才是企业发展的永恒动力

新经济是一种全新的经济形态，新经济时代所需的人才不同于工业经济时代，人力资源既是新经济的主体，也是现代企业的战略资源，更是企业发展的最关键因素。下面就新经济时代企业所需人才的类型及素质作概要简述：

1、创新性人才。创新是新经济时代的主题，新经济是创新化的经济，它需要的是具有创新性的人才。第一，随着信息技术的发展，计算机的广泛应用，电脑将取代一些机械性脑力劳动。第二，在新经济时代，产品的知识含量增加，逐步形成知识产品。第三，科技是第一生产力，科技的创新对经济的发展具有巨大的推动作用。唯有全面创新，包括技术创新、制度创新、产品创新、市场创新、管理创新等，才能维持经济的竞争力。所以，新经济时代需要创造性人才。

2、个性化人才。个性化人才是创新过程的一种表现形式，任何一个创新计划都体现出个性化的思想。有的经济学家把新经济称为个性化经济。个性化经济需要个性化人才。所谓个性化人才，就是让其个性得到充分发展，适合学什么，就让其学什么，适合干什么，就让其干什么；有哪一方面的兴趣与特长，就让其在哪一方面发展。个人的发展必须与社会的需求相复合，必须与所在组织的需求相吻合，这是个人化发展的基本前提。

3、复合型人才。所谓复合型人才，是指多种专业能力的复合，是社会科学与自然科学的复合，是智力因素与非智力因素的复合。新经济时代很多创造活动是跨领域的，这种创造不可能依靠某种单一知识和单一技能来实现，它必须借助多种知识、多种技能的综合运用来完成。所以，复合型人才是新经济时代企业所需要的人才，同时也是企业的稀缺资源，企业要努力地培养这种资源。

4、合作型人才。新经济社会是一个人际关系高度社会化的社会。美国学者比恩等人认为，竞争是工业社会的价值观，而新经济时代的价值观是合作。因此，合作型人才是新经济时代企业所需的人才。

二、企业人力资源管理创新面临新挑战

新经济时代对人才的要求具有创新性、个性化、复合型和合作的特点，这给企业的人力资源管理也提出了新的挑战，这是企业内外环境变化的迫切要求。因此，根据新时期人才的特点，我国企业应从以下几个方面对人力资源管理应该进行创新：

1、营造创新文化。在新经济时代，创新和时尚已经成为这个时期的主题，企业的发展需要这种创新的理念来驱动。企业的人才观是企业文化的核心，也是管理的核心，吸引和留住创新人才已成为企业最关切的问题。伴随着中国经济与科技高速发展而成长起来的新一代员工，思想开放、头脑灵活、技术专精、自信自强、流动性很高。要想吸引这些人中的佼佼者，企业管理创新必须建立创新文化。企业应致力于创造一个激励型的、充满创新气氛的开放环境，以利于激发员工的创造性，增强员工的竞争能力，并会以此吸引大批优秀人才；设立共同的目标。

2、实行柔性化管理。在新经济时代，知识型员工是企业发展的关键，真正才华横溢的人才，往往是充满个性而难以驾驭的，这就要求人力资源管理必须主动抛弃传统的管理方式，运用组织的共同价值观和经营理念，依靠共同的信念、互动的心灵进行柔性管理，给员工创造一种宽松的环境和气氛，给他们更多的授权，让他们成为工作的主人，不断学习，不断提高，从而激发员工的创造欲，使潜能和天赋得到最大程度的发挥。

3、以人为本的管理理念。以人为本是在管理过程中，始终将人放在核心的位置，追求人的全面发展，以便充分调动所有职工的积极性和创造性，使企业获得最大的效益。企业将员工作为企业最重要的资源，信任员工、尊重员工、依靠员工，把企业员工放在管理的主体位置，围绕着充分利用和开发人力资源而开展管理活动，激发人的活力和创新精神，从而实现人的全面和自在的发展，使企业的目标和员工的发展目标达到一致。同时，企业的用人制度要充分考虑到员工的个性习惯和企业的包容性、创造性，并使其贯穿于每一位员工的言行中，在努力营造企业共同的文化、价值观和行为规范的同时，提倡各部门形成各自的特色。

三、企业人力资源管理的发展路径

众所周知，竞争力是企业生存和发展的根基，也是企业能否在激烈的市场竞争处于不败之地的必要条件，而人力资源管理正是企业竞争力的源泉，所以其作为资本形态已经开始登上现代化社会的舞台，成为决定企业发展战略的重要保证。在企业经营过程中，传统的功能使企业阻碍了对环境的适应能力，如果想打破过去传统的运作模式，建立一个快速反应的企业，就必须对企业的人力资源进行再造工程。而工作流程和组织结构的重新定位必然要求配套的人力资源管理来适应，才能保证再造目标的实现。这就要求重新构建人力资源管理模式，不断提高其灵活性和适应性.培养一批具有综合技能的高素质人才来适应新的环境变化。

那么，我们首先要从思想上重新认识人力资源管理的重要性；

1、要对员工进行再教育，灌输新的理念，提高员工的积极参与意识及创新思维，保持企业的可持续发展。注重企业人力资源的人本管理，尽快建立一支高水平、高素质的人力资源管理队伍。

2、要注重企业人才队伍的建设。企业可以通过建立促进人才成长和吸纳人才的开放系统来改善人才环境；通过加大员工资本投入，开展与企业发展相适应的员工再教育及培训来提升员工的综合能力；通过激励和约束机制及薪酬制度的改革来提升员工的工作效率，充分发挥员工的创造能力。

3、注重人本管理。企业要以人为中心，尊重人的价值取向，重视人潜在的能力的开发、创造力及主导作用，实行人力资源管理，从而帮助员工完善自我，实现人生价值，形成共同为企业的发展目标而奋斗的精神。

四、结语

总之，知识已成为新经济时代企业的战略资产，企业竞争的重点逐渐转向对人力资源的争夺，企业人力资源管理的发展更成为企业保持持久竞争力的关键。因此企业要根据白己的具体情况，在深刻理解创新理念的基础上，不断地从观念、模式、形式和方法上进行创新，才能建立一个适应企业发展的人力资源管理体系，使企业不断的发展壮大。

浅议企业人力资源管理创新的途径 篇2

(一)管理方式及手段落后。

一些大型煤企集团资金管理还处于“散养”阶段,没有实行集中管理,建立统一的资金池和票据池。基层单位在外开立银行账户并不受太多限制,票据乱存乱放,管理滞后。预算安排上,集团对基层单位的资金计划没有实证考察和调研,导致资金投向欠缺科学性,执行缺乏刚性。资金使用上,煤企内部缺少有效监督,审批流程不全,基层单位私设小金库和个别出纳人员串通盗用企业资金的现象时有发生。资金结算上,普遍采用单一结算中心模式,结算流程不流畅,结算效率较低。货款催收上,个别煤企内部由于多头管理,职责不明确,程序不清晰,信息不通畅,回款质量不高,并且内部相互拖欠,“三角债”问题突出,严重影响了企业经营效率。

(二)缺少市场观念与风险意识。

一些内地的煤企经历了煤炭黄金十年的发展,普遍还存在“煤老大”的思想,缺少危机意识和主动适应市场的行动,在筹、融资方面没有充分的市场竞争观念和资本运作概念,太过依靠银行贷款,等、靠、要思想很严重,无法让资金有效流转起来。还有一些煤企法律意识淡薄,担保、借款手续不合规,没有实现“利益共享、风险共担”,特别是在混合所有制的企业中,相应的程序很不规范,存在未经批准违规或未按股份比例为关联或者无关联企业提供担保及借款,存在很大的经营和法律风险。

(三)收不抵支正成为煤企经营常态。

由于市场因素,很多煤企销售收入增幅较以前有较大下降,回款数量逐年减少,一些煤企月均回款较正常年度减少10多亿元,并且承兑占比逐渐攀升,承兑占比高达百分之六七十,一笔回款不到位,甚至引发整体资金链断裂,资金安全面临很大威胁。另一方面,煤企在安全、民生、税收、重组小煤矿等刚性方面的投入占资金支出比重较大,而且历史负担普遍较重,个别煤企工资发放和生产经营靠贷款维持,现金流非常紧张,入不敷出成为众多煤企资金常态。

(四)筹、融资工作难度加大。

煤企现金流极为短缺,就需要新增大量融资来弥补,导致资产负债率不断提高,一些煤企已经达到80%以上,甚至接近或超过100%,远超行业警戒线,偿债能力受到很大挑战。加上盈利水平下降、行业限制和安全事故等不利因素,煤企普遍面临评级信用被进一步下调的风险,融资、信贷工作受到很大制约。同时,很多银行还对煤企提高了信贷门槛,贷款利率较基准利率普遍上浮,有的上浮比例高达100%,利息负担异常沉重,成了名符其实的“银行打工者”。

(五)资金使用效率不高。

一些煤企“两金”占用持续增加,非生产性费用支出控制不严,造成企业支付能力弱化,产生不良债务。尤其是投资监管不到位,资本投出后,基本很少考虑收益,责任落实又不到位,超概算现象较为突出,导致投资收益率极低,有限资金没有发挥最大作用。

二、煤炭企业保证资金流转安全的有效途径

煤企要挺过当前困难,实现平稳发展,就要牢固树立“现金为王”的理念,做到尽力筹钱、尽快挣钱、尽量省钱。

(一)明确管理职责。

煤企要提高资金管理安全性,从上到下都要行动起来,做到责权利统一。集团层面要对整个企业资金流动性负责,确保整体资金链安全,并对各成员单位资金管理进行监督。各二级专业化公司对所属单位的货币资金负有管理及监督责任。集团所属基层单位是货币资金管理的具体实施和执行单位,应严格按照集团和专业化公司有关规定进行各项货币资金管理及核算工作,并建立健全相应的责任管理体系和岗位责任制,对本单位货币资金业务的真实性、合法性和资金安全性负责。

(二)加强融资信贷管理。

煤企要把融资工作作为核心要务之一,根据自身生产经营状况及资金情况,合理调整融资规模、批次和结构,保证自身资金安全。融资规模上,变过去被动的保障性融资为主动平衡型的融资,要根据企业的融资、盈利和偿债能力,做好资金需求量预测,使信贷规模建立在科学可靠的基础上,禁止超规模融资。融资时机上,新增、续贷、还贷要统筹安排,把各种困难考虑的更充分些,做到适时、及时,加强与银行等金融机构的沟通,确保融资渠道畅通,最大程度地避免资金链断裂。

(三)优化筹资手段途径。

针对经营困难现状,煤企必须拓宽融资渠道,千方百计筹集资金。筹资对象上,除积极争取银行等金融部门战略支持,争取更多信用额度外,还要充分利用财务公司等自身金融实力服务企业发展,更要积极研究利用资本市场进行有效融资。筹资方式上,对集团层面项目建设资金,着重以获取长期借款和引进战略投资为主;对延长产业链的资金,尽量以引进投资和自主筹资为主;对扩张规模的资金,应以发行企业长期债券、上市融资和引进战略投资为主。同时,鼓励基层单位更多面向外部进行融资,集团给予相应担保或搭桥资金。这样,逐步优化企业负债结构,降低整个企业资金运营压力。

(四)加大内外部货款回收力度。

“两金”过快增长,已经严重制约煤企资金周转效率,因此,煤企要制定严格的库存和应收账款管理制度,对库存和应收账款要实施全程监控。可成立专门的由销售、财务、法律等部门组成的回款联络小组,尽一切可能多回笼资金,降低应收账款规模。严禁出现因贸易业务形成的应收账款长期挂账,已经出现的要尽快清理,严禁出现大额支取备用金以及长期不清理现象发生。还应成立内部协调磨账小组,协调解开内部债权债务链条,盘活内外资金,降低坏账风险,维护企业整体利益。

(五)向资金管理要效益。

煤企应树立“钱流到哪里,管理就紧跟到哪里”的观念,将资金管理贯穿于企业管理的各个环节。要积极研用最新财税、金融政策,争取外部资金支持,减少税收支出,可以向有关政府部门争取缓缴养老金、企业年金等优惠政策等,而对财政部门给予的扶持资金、政策补贴等,要最大限度地发挥作用。要大力推动废旧资产处置工作,盘活闲置资源,让资产变现流动起来,提高资产利用率。

(六)严格资金使用程序。

煤企要力争改变过去松散的资金管理状况,按照“以收定支、收支平衡”的原则安排资金预算,有多少钱办多少事,确保资金收支平衡。资金预算一经确定,即成为企业内部组织生产经营的法定依据,不得在预算外随意支取款项,不得擅自改变预算用途挪作他用。要严格支付审批程序,认真执行“三重一大”规定,有限的资金要优先保证安全生产、有效益的项目和职工基本工资,没有资金来源的项目和计划,原则上一律不予批准,更不能挤占生产经营资金和民生支出,特别是职工工资要按时发放,否则会影响企业稳定大局。要加强企业担保、借款管理,按规定履行内部决策程序,确保符合国家有关法律法规及本企业章程,不得越权为无关联企业提供担保、借款,特别是合资单位要按股权比例提供反担保措施,实现同股同权,风险利益共担。

(七)提高资金管理效率。

要实施资金集中管理,按照收支两条线原则,将企业集团下各单位的资金、票据归集至集团统一账户(结算中心或财务公司)。严格控制基层单位多头开户,严禁资金账外循环,不得擅自开户隐匿资金和转移资金逃避资金归集,不得在其他金融机构存放资金,未经允许任何单位不得私自签发、保管、拆分、贴现商业汇票,使各单位资金的出入处于集团的严密监管之下,做到存量资金实时归集、收入账户“零余额”管理。要完善资金结算制度,逐步推进内部结算市场化,减少不必要的行政干预和调度,使资金向优质资源倾斜,企业内部各单位之间经济业务要遵循市场规则和企业价值最大化原则,严格落实合同约定与义务,保障及时结算,内部支付优先使用现款结算,不以保证金签票用于内部结算,减少人为增加资金成本,提高资金管理效率。

(八)加强项目投资管理。

煤企要逐步建立投资回报机制,严控资本性投资的整体规模,严格按照专项资金计划及经审批后的工程进度付款,无计划、无资金来源、审批手续不完善的建设项目不得安排资金支付,对不能产生现金流的项目应停建缓建。通过加强项目投资的监管,使各成员单位真正树立“投资要有回报”的观念,凡投入到成员单位的资金,包括项目投资、技改投资、固定资产更新投入、安全投入等,都要讲求投资回报率,着力解决煤企目前项目投资普遍超概算,投产无效益或低效益的问题。

(九)确保资金安全。

煤企要明确内部会计控制目标,高度重视资金流动性风险,建立定期和不定期资金稽查制度。加强现金流动态管理和考核,风险管理责任到部门、到人头,对出现诸如坐收坐支现金、白条抵库、购买各类理财产品、公款私存及小金库等问题的单位和个人一定要严肃追究责任,加大处罚力度。加强银行电子钥匙等印鉴管理,遵循“明确责任、严格审批、合理使用、妥善保管”的原则,制定印章管理制度及用章审批流程并严格执行,坚决杜绝违规用章、人情用章等情况发生。要提高财务人员业务素质,特别是现在煤企新兴业务多,办理资金业务的人员又都很年轻,在政策掌握和工作经验方面都有欠缺,所以一定要做好相关业务的培训和督导,严格出纳轮岗和工作移交监管等工作,确保企业资金运营安全。

摘要：资金是企业的生命线,但近几年来,伴随着煤炭供求矛盾的加大和国家产业政策的调整,煤炭市场持续疲软,产品量价齐跌,经济效益下滑,行业企业近9成亏损,应收账款数量普遍增高,资金周转缓慢,经营困难直接导致煤企经营现金流紧张。同时,许多煤企对市场认识不足,没有充分考虑到运营困难,一味扩大生产,产品库存增大,占用了企业大量资金。而在资金的筹集、使用和分配上,部分煤企缺少科学性、严谨性,资金运营效率不高,造成流动资金短缺,面临很大的资金风险。如何盘活资金,将是煤企首要解决的大问题。

关键词：煤炭企业,资金管理,有效途径

参考文献

[1].郭卫红.企业加强资金管理探讨[J].现代商贸工业,2009,(1).

[2].王会艳.浅谈煤炭企业资金管理[J].时代金融,2011,(7).

浅议企业人力资源管理创新的途径 篇3

关键词：人力资源管理；企业文化建设；融合管理

现代人力资源管理与企业文化建设是企业战略的重要组成部分，是现代企业管理的主要内容，也是构成企业竞争力的重要支撑。两者有着相互依赖和依存、相互作用和促进、相辅相成、密不可分的关系。正确认知和理清两者的关系，把人力资源管理与企业文化建设的两个方面统一在现代企业以人为本的基本理念上，使两者工作有机结合起来，施行融合管理，提升管理建设水平，实现管理目的、管理效力和效果，不仅是企业发展的内在和现实需要，也是企业现代管理发展面临的一项重要课题，更是人力资源管理与企业文化建设能否实现实现管理目的和效果的关键所在。

一、人力资源管理与企业文化建设融合管理是两者密不可分的关系所决定的

1.两者管理对象和目的一致。人力资源管理与企业文化建设作为企业战略的两个方面尽管分工不同，但其管理对象，管理目的具有一致性。即围绕人进行管理，通过有效管理，激发组织成员的工作热情和积极性，最大限度地发挥人的聪明才智和创造力，从而实现企业的共同目标。

2.两者管理工作内容形成系统交叉。人力资源管理与企业文化建设作为企业战略的两个方面尽管分工不同，但其管理工作内容形成系统交叉，人力资源管理实现体现企业文化的要求，企业文化的落地主要是通过人力资源管理来生根的。如企业文化建设中的企业精神、企业核心价值观、企业道德、职业道德和团队作风、团队意识等，都是人力资源管理对人的思想、心理和行为的协调、控制和管理的内容。

3.两者管理职能相互作用相互促进。企业文化影响甚至决定人力资源管理的理念、模式和制度的选择，人力资源管理实践落实和体现企业文化的要求。人力资源管理需要企业文化支持，企业文化需要在人力资源管理中落实、创新、提升。从一定意义上讲企业文化的形成是企业人力资源管理活动的成果和产物，是企业文化生成的源泉之源。人力资源管理促进企业文化的生成、巩固和发展，倡导企业文化，需要企业文化滋润管理。而企业文化要把精神理念和价值观及团队意识落实于生产经营活动中，变为职工具体行为和行动，需要人力资源管理来落实，形成良性互动。

4.两者管理作用相辅相成。企业文化建设是通过企业精神和价值理念的塑造来激发职工，使职工具有共同认同的价值标准、思维方式和行为方式。企业文化建设的关键在于让文化经历从理念到行动、从抽象到具体，从口头到行动的过程。人力资源管理则通过有形的培训和培养、具体的制度、措施来影响职工价值标准、思维方式，约束职工的行为方式。柔性的企业文化与刚性的管理制度相得益彰、相辅相成。通过人力资源管理制度的执行，能使企业文化得到有效贯彻落实，而企业文化的有效贯彻落实，能有效提升人力资源管理运行效率和效果。当人力资源管理与企业文化形成相互协调、匹配的体系时，两者的管理才能产生最佳的效果，到达目的。

只有正确认知和理清人力资源管理与企业文化建设的关系，才能把握管理的实质，遵循企业管理规律，采取科学的管理方法、手段和措施，施行科学管理。基于人力资源管理与企业文化建设密不可分的关系，无论是从企业管理理论和管理效力的角度，还是现实管理的形态来看，把人力资源管理与企业文化建设结合起来进行融合管理，是科学和必要的，可行和合理的，也是必须的。

二、人力资源管理与企业文化建设融合管理是实现两者管理目的和效果的关键所在

企业发展战略和企业管理是企业一个密不可分的完整的体系，是相互关联，相互支撑的，只有形成相互协调和匹配的体系时，才能正常运行，达到最佳效果。人力资源管理与企业文化建设作为战略和企业管理的重要组成部分，又存在着如此密切的关系和联系，那么，能否使两者有机结合起来，施行融合管理，就成为实现管理目的和效果的关键所在。

企业文化影响甚至决定人力资源管理的理念、模式和制度的选择，人力资源管理实践落实和体现企业文化的要求。所谓人力资源管理与企业文化建设融合管理，就是使两者建立形成相互协调和匹配的体系。现代人力资源管理与企业文化建设作为新兴的现代管理方法得以产生和广泛应用，并上升到企业发展战略的地位，成为企业管理的重要内容，企业发展和企业竞争力的决定性因素，不是偶然的，是人类社会进步，市场经济发展，企业发展与竞争，企业管理不断创新的结果，是企业发展和企业管理进步的体现，但同时也带来如何进行管理的问题。

现代人力资源管理与企业文化建设的重点是人，最终是靠人来实现和体现的。但目前国内大多企业的人力资源管理，还停留于传统的以事为中心、见事不见人，管人不管人的思想、心理和行为协调控制的状态。而对企业文化建设还缺乏足够的认知，对如何进行文化建设比较盲从和不得要领，企业文化大多停留于口号上，忽视人的作用，对人的文化培育，抑或说管理不到位，企业文化难以融入企业组织人事和人力资源管理管理中，不能落地生根。造成人力资源管理与企业文化建设各忙其事，不能有效地把这一企业战略的两个方面统一于现代企业以人为本的基本理念上，重点做好人的工作，失去有效的平台和载体，造成管理效率低下，管理效果和管理效率大打折扣。之所以出现这这种状况，固然有其他原因，但没有把两者有机结合起来进行融合管理，是一个重要的根本的原因，这也是目前国内企业与国际知名企业差距所在。

三、人力资源管理与企业文化建设融合管理的方法和路径

人力资源管理与企业文化建设施行融合管理，就是使两者建立形成相互协调和匹配的体系，并使这一体系有效运行。

1.建立和形成融合管理的组织管理体制和机制。人力资源管理与企业文化建设不能有效融合管理，除认知的原因外，主要症结在于现行企业组织管理体制致使改变各吹的各的号，缺乏系统管理的整体性，不能形成体系和管理合力。因此，只有建立和形成有效的组织管理体制和保障运行机制，才能使人力资源管理与企业文化建设在管理运行中形成相互协调、匹配的体系。如建立党委与行政分管领导，企业文化管理部门与组织人事、人力资源管理的协调工作制度。企业文化管理部门要把企业文化建设的宣贯点放在组织人事和人力资源管理的工作中，而组织人事和人力资源管理部门要落实企业文化建设的职能和职责，强化其考核、监督和评价等。为实现紧密结合融合管理提供保障。

2.把人力资源管理作为企业文化融入管理落地生根的平台和载体。企业文化建设的关键在于让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程。人力资源管理是企业实现体现和落实文化要求的主要平台，企业文化建设不能有效融入管理落地生根，主要原因之一是没有认知和利用这个平台，没能抓住两者的工作重点是人这一有效载体。因此，利用和使用好这一平台和载体，不仅是两者能否紧密结合有效融合的问题，而是两者很难实现管理目的和效果的问题。

3.明确人力资源管理落实企业文化的内容和重点。人力资源管理要做到“招得来、用得好、留得住、素质高”，仅靠物质条件是不够的，除了业务培训、知识技能提高外，要用企业文化滋润人力资源管理，用企业文化凝聚人才、激励人才、升华人才、约束人才、开发人才。把企业文化建设引入融入组织人事和人力资源管理的人才招聘、选拔、培养、培训、考核和评价中，用企业文化育人，形成真正接受、体现和传承企业精神、核心价值观，管理理念的员工队伍，推动企业文化和企业发展。

参考文献：

浅议煤炭企业的人力资源管理建设 篇4

【摘要】人力资源管理的质量直接影响着企业管理的质量。在目前去产能的特殊背景下，怎样做好人力资源管理工作，帮助煤炭企业从传统粗犷管理下的产能过剩平稳过渡到新常态化的去产能管理，已经成了煤炭企业亟待解决的重要问题，同时也是制约煤炭企业将来发展的重要因素。文章分析人力资源管理当前现状及工作中的困难，探索一些解决和改善人力资源管理现状的措施。

【关键词】煤炭企业、人力资源、管理改善

中图分类号：F272 文献标志码：A

在我国煤炭行业中，一直以来都存在着煤炭产能过剩的问题，面对这种情况，煤炭去产能的相关活动是一定要进行的，由此导致的煤矿减产也必将出现，而人力资源的分配和管理也应随之进行相应的改变，从而解决其中的矛盾和问题，为煤炭行业的安全、稳定发展提供良好的保障。

一、去产能形势下煤炭企业人力资源管理原因分析

（一）煤矿工作生活条件艰苦

多处于偏远乡村，交通落后，信息闭塞，缺乏配套功能，生活极不方便，远离繁华，枯燥乏味作业环境恶劣，劳动强度大，危险系数高，工作时间长，以至于幸福指数偏低。

（二）薪酬待遇不理想

和其他行业相比偏低，与付出不相称，尤其是2015年年初到2016年10月之间，井下工人普遍月工资2000元左右，地面员工只要几百元，有的还拖欠，有的“五险一金”不能给予正常缴纳。一个普通的房屋装修工，在城里月薪也有五六千元。

（三）对行业、企业的发展前景担心

由于去产能、环保等政策的强力推行，员工普遍对煤矿发展缺乏信心，有种朝不保夕的感觉，想另寻出路的人较多。部分人认为煤炭行业社会地位低，普遍给人以“脏乱黑差”的印象，进入煤炭行业不同程度地存在自卑感和压抑感。

（四）内部制度和机制不尽合理

缺乏成长通道，缺乏有效激励，让人感到不值得甚至寒了心。脏苦累险、付出多的岗位，得不到合理预期；拉关系、靠圈子、站队排位的现象依然存在；靠实干、凭能力、讲实绩的机制尚未完全形成。

（五）教育引导与培训需要加强

思想政治工作弱化，没能很好地发挥引导人塑造人的作用，当然，也有相当一部分人宁愿在地面舒坦少拿钱，也不愿下井干活多挣钱。安全与操作技能培训多是生硬的教条，形式手段老套，缺乏针对性、趣味性，导致效果不佳。

二、去产能形势下煤炭企业人力资源管理的现状

（一）人力资源管理难度大

当前很多煤炭行业的企业正面临着产能大量过剩的问题，大量员工劳动力都产生了剩余，企业常常是没有工作能够安排给员工去做的，面对着如此严重的产能过剩问题，很多煤炭企业没有能力在短时间内研究并制定出新的发展战略，没有对未来发展方向的合理规划，也就谈不上对企业人力资源进行科学管理，很多企业都是不知道应该怎么做，不知道应该怎么处理这些多余劳动生产力，如果一下子就将这些员工解聘的话，必将会引起整个行业领域以及整个社会的动荡不安，而且给予员工的赔偿金也会是一笔不小的数目，因此，要想实现去产能经济形势下的人力资源管理，特别是对于小型的煤炭企业来说将是一件特别头疼的事情，需要慢慢地来探索合理的人力资源管理规律，才能够有效地实现对人才的合理利用。

（二）企业效益下降

生产产能的大量剩余，最直接的表现就是煤炭企业经济效益下降的问题，煤炭卖不出一个高价钱，煤炭企业自然就没有生产效益可言，当企业的生产效益不好时，给员工开工资自然也就成了问题，假如企业内的员工还是这么多的话，必将给企业的生产带来更为沉重的负担，因此效益下降问题，也是企业迫切需要进行人力资源管理的重要原因，如果不能够进一步合理地对企业员工进行规划安排，将会使得企业所承受的压力越来越重，因而需要进行去产能化的转型调整，也需要提出更为合理的人力资源管理措施，加强对企业员工的合理安排。

（三）员工工作没有积极性

由于产能过剩问题的出现，现在很多的煤炭企业都甚至已经面临着工厂停产的问题，员工没有工作可以做，也就自然没有钱可以赚，因此员工自身工作的积极性也就不高，很多员工甚至是对企业今后的发展失去希望，看不到企业今后的发展情形。企业的大量裁员，也使得人心变得涣散，使得员工对企业失去情感，缺乏认同感，长此以往下去，肯定不利于人才的发展，使人才无法在工作当中找到自己的?r值，同时企业当中员工的晋升渠道也有问题，不科学的人力资源管理将会使得人才大量流失，使员工无法投身于煤炭事业的发展当中。

三、去产能形势下改善煤炭企业人力资源管理的建议

（一）关注企业内外部环境，合理规划

2018年，国家政策指出，坚持用市场化法治手段，严格执行环保、质量、安全等法规标准，化解过剩产能、淘汰落后产能，退出煤炭产能1.5亿吨左右。在供给侧改革的大背景下，破除无效供给、调整优化行业结构、推进企业兼并重组、做好职工安置和债务处置是煤炭企业需要重点做好的四件事。因此，人力资源规划要在全面收集企业内外部人力资源信息的基础上，准确分析人力资源的供需平衡问题，做好人力资源战略规划。

（二）提高招聘质量，优化人力资源结构

人力资源是企业发展的“第一资源”，人力资源必须在数量和质量两方面同时满足企业的发展需求。一方面，煤炭企业要借助去产能这个契机，动态优化和有效配置人力资源。煤炭是劳动密集型产业，从业人员队伍庞大且整体素质偏低，在当前形势下，煤炭企业必须果断裁减冗余人员，调整和改善自身的人力资源结构。另一方面，必须加大核心技术人才的引进和招聘，煤炭企业要转型升级，就必须有配套的高技术人才帮助企业快速、稳定地成长和发展。当然在招聘工作中要做好岗位的有效分析，做好招聘评估，选择个人与企业发展相匹配的优秀人才。还必须对技术人员进行动态的优化与配置，做到高效的人岗匹配，减少优质人力资源的浪费和流失。

（三）加强培训工作，强化育人机制

培训的首要工作就是培训需求分析，即所谓的对症下药，就是要清楚培训谁、为何培训、培训什么以及怎样培训等。在当前去产能的形势下，国有煤炭企业面临人员冗余与技术人员短缺并存的困境。首先，长时间从事井下工作，繁重的体力劳动提前透支矿工身体，造成职工工作技能单

一、技术性工作适应力差等问题，一旦不从事煤矿工作，就业转岗困难特别大。针对这种现状，煤炭企业要从长远角度考虑职工未来的发展方向，多组织富余人员进行有利于职业发展的技能和素质培训，并且要学习“走出去”的拓展培训，增加富余人员的职业适应力，促进员工再就业和创业。其次，由于专业人员的成长周期较长，煤炭企业要建立内部“育人”机制，开展聘请专业教师进行专业技术培训与老员工“带徒”培养相结合的长效机制。最后，煤炭企业的培训不仅仅要注重技能的提升，更要注重文化思想的传承。要员工们多沟通、多交流，增强员工的组织承诺。

（四）建立公平、激励的绩效薪酬制度

国有煤炭企业应该以先进合理的劳动定员和劳动效率为基础，统筹考虑企业发展规划、生产经营情况、实际人均工资水平，参考物价指数变化及地域因素，建立对外具有竞争性，对内具有公平性的薪酬体系，吸引和留住企业需要的人才。一方面，企业在建立薪酬体系不能只停留在理论层面，要积极地进行薪酬调查和工作岗位分析，这样才能形成在本行业、本地区有竞争性，在内部体现公平的人本理念的薪酬机制。要敢于打破国有煤炭企业按职级大小拿工资的老模式，要创新根据效益、效率、贡献度大小定薪酬。另一方面，要切实处理好绩效和薪酬的关系。要明确岗位价值，确定薪酬标准，建立科学有效的绩效考核体系，进一步规范化、定量化考核指标，减少定性化的单项考核对薪酬结构的充斥。

（五）安置好富余的员工

煤矿企业在传统的生产中多是以人力作为主要的生产力，生产线上渐渐产生了大量的员工，随着近几年煤矿企业增加了自动化生产设备的应用，大大减少了人力资源的投入量，使煤矿企业产生了很多富余员工，关于富余员工的安置问题成了企业人力资源管理的一大难题。2015年，我国开始以去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板为重点的供给侧结构性改革，从提高供给质量出发，用改革的办法推进结构调整，矫正要素配置扭曲，扩大有效供给，提高供给结构对需求变化的适应性和灵活性，提高全要素生产率，更好满足广大人民群众的需要，促进经济社会持续健康发展。在煤矿行业中，具体采取的应对方式如下：煤矿企?I可以开展“月嫂”、“医护”等方面的技能培训，鼓励员工进行自主创业，发展其他的谋生方式。同时，煤矿企业应做好去产能的资金补助管理工作，从煤矿企业的内部退养、离岗休养以及政策性退休等几个方面，为富余员工争取社会公益岗位的托底工作。在煤矿企业内部，也可以采取轮岗、放假、缩短工作时间等方式，合理安排富余的员工。

四、结语

浅议企业人力资源管理创新的途径 篇5

铁路企业是大型的国有企业,党的十六大以来,特别是党的十七大之后,铁路进入了加速发展的黄金时期,在科学发展观的指引和铁道部的正确领导下,铁路运输企业创新科技,推进管理体制改革,加快现代化建设步伐,在路网建设、技术装备、经营管理、服务体系等方面都取得了长足的进步。在铁路现代化水平不断提高的同时,对人的要求也越来越高,但是,铁路企业的人力资源管理水平发展缓慢,甚至成为影响企业发展的一个重要因素。现结合铁路工作实际,对当前铁路运输企业人力资源管理中存在的问题进行分析,提出改进措施与对策。

1、研究铁路企业人力资源管理中存在问题及对策的意义铁路企业是大型的国有企业, 其发展水平关系着国民经济的发展和国家基础设施建设。人力资源（Human Resource，简称HR）人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。

人力资源管理，要求运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，通过对人的思想、心理和行为的恰当诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人事相宜，以实现组织目标。包括量与质的管理两个方面：对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。铁路企业人力资源管理是指根据铁路的发展目标，为充分发挥铁路员工的潜在能力，制定相应的人力资源规划与战略。铁路企业人力资源管理的特点

1.战略性。铁路企业人力资源管理要求把组织人力资源管理与组织战略目标结合起来，通过实施有计划的、与组织战略相一致的人力资源管理流程和措施，为实现组织战略目标提供人力资源支持。

2.系统性。铁路企业人力资源的管理和开发是一项系统工程，它将铁路企业现有人员，以及有可能利用的外部人力资源作为统一的系统加以规划，制定恰当的选拔、培养、任用、调配和激励等政策。

3.全局性。铁路人力资源管理和开发是整个国家人力资源管理的有机组成部分，在构思管理和开发战略时，应把国家人力资源管理和开发的要求作为重要依据之一。

4.时代性。人力资源的管理和开发总是受特定时空条件的制约，并体现该时期的特征。铁路企业人力资源的管理和开发同样体现前瞻性、国际化、信息化的特征。

5.特殊性。铁路企业人力资源管理和开发要反映铁路员工的行业特征、社会心理，要符合铁路企业对人才需求和培养的特殊性。

6.增值性。人力资源管理和开发过程是资本的投入过程，只有把人力资源转变为人才资本，才能得到投资的高回报率。

随着我国现代化建设与改革开放步伐的加快,铁路企业进入了快递变革时期,铁路企业能否在竞争中守住更多的市场份额,从容应对各种挑战,则需要以改革

开发和技术进步为动力,积极推进各项工作,而人才队伍及其人力资源合理的配置以及对人力资源的持续开发显得至关重要。传统的人力资源管理已经无法适应铁路企业自身生产发展需要，因此,对铁路企业人力资源的管理中存在问题及对策进行深入研究与探索具有战略意义。

二.目前铁路企业人力资源管理的现状及存在问题分析

1.1目前铁路企业人力资源管理的现状

随着市场经济的发展,铁路运输业受到了来自公路、航空等运输业行业强有力的挑战,铁路运输所占的市场份额逐年下降,其运输垄断的格局已不复存在。为抢占更多的市场份额,运输行业内部的人才大战愈演愈烈。而铁路作为一个传统型企业,人员多、负担重、计划经济的痕迹根深蒂固,职工队伍已明显不能适应市场经济发展的需要,铁路企业危机四伏。

1、人员队伍老化，素质偏底。

以太原行车公寓管理所为例，至2010年底，公寓管理所在职职工1048人，平均年龄55岁。其中高中以上学历480人，占职工总数46%；大专以上学历206人，占职工中数20%；全日制本科毕业130人，占职工总数13%。以取得各类技术职称30人，占职工总数3%；其中正高级没有，副高级1人，中级 19人，初级10人。而从近几年新分配的人员数量和素质来看，每年接收大中专，技校毕业生，安置复员军人20人，而由高校分配的本科毕业生仅1人左右。面对日新月异的铁路技术装备，高速化的运输经营管理，太原行车公寓管理所的人力资源严重不足。

2、结构性缺员问题突出。

铁别表现在生产一线和部分技术含量较高的工种严重缺员,而苦、脏、累、险的岗位又大量使用劳务工，而与此同时，接待任务量少，甚至已经没有任务量的中、小型公寓，却剩余大量闲置职工。公寓管理所一方面要养着这些闲置的职工，一方面又要拆资聘用劳务工，造成人力资本和工资成本的巨大浪费。另外随着退休的技术骨干越来越多，公寓管理所职工队伍技术脱节将更加明显，结构性矛盾愈来愈突出。

3、人才流失严重。

铁路一方面难以招到急需的专业人才，一方面刚刚培养出的各类专业技术人才不断流失。公寓管理所近四年来通过辞职、调动等方式流失到路外的各类专业技术人员20多人。仅去年下半年以来调往路内外的技术业务骨干8名。这些纷纷离职的人员共同特点是：年龄轻、学历高、专业通用性强，多为单位的技术骨干。

2、目前铁路企业人力资源管理问题分析

1.人力资源的开发与管理得不到重视。

人力资源开发与管理是一门新兴的学科，而铁路作为一个封闭式的垄断行业，与外界接触少，思想保守、僵化，视野狭窄，路局从上到下普遍缺乏现代人力资源的观念，没有充分认识到人力资源的重要性，仍停留在铁路需要的只有熟练工的意识上。其次，铁路是计划经济的最后堡垒，各项经济指标任务压力大，使得各级领导只重视任务指标的完成，忽视企业的发展后劲，忽视人力资源的开发与管理。

2.新进职工文化水平偏低。

长期以来，在计划经济模式下，铁路职工队伍的进人渠道主要有招工、子女顶替、退伍军人安置、技校分配等。20世纪80年代末，铁路新建、扩建对劳动力需求大，铁路企业为解决职工子女就业，招收了大量初中文化的员工，使得铁路职工素质整体下降。尽管在市场经济发展的今天，铁路已开始在人才市场上主动寻找一些急需的技术、管理型人才，但因所能够给予的待遇有限，难以要到想要的人才。铁路的技术业务骨干大多是工作中日积月累、慢慢培养出来的。

3.人才选拔培养不力。

铁路对人的管理仍采取传统的行政管理模式和僵硬刻板的干部行政任命制度，干部提拔使用缺乏公开、公平、公正的竞争环境，使得许多优秀职工在企业中缺乏脱颖而出的机会，一些优秀人员甚至感到“报国无门”，心灰意冷。企业对职工，特别是优秀职工缺乏科学的、系统的计划培养，使职工无法得到系统的学习和发展，看不到前途。不少选拨到各级机关工作的年轻干部，由于体制影响，工作上受到各种制度、观念的束缚，难以放开手脚，工作干劲逐步衰竭，志向远大的纷纷跳槽，认同现状的得过且过。

4.内部分配机制僵化。

铁路的薪酬机制与市场脱轨，带有明显的计划经济分配色彩，不注重经营效益，干多干少一个样。不区分劳动力的价值体现，分配模式单一，个人收入差距不大。造成大量简单、低级劳动的劳动力价格远远高于时常的平均价格水平，而高技术含量、高风险的岗位工资水平又远远低于市场劳动力价格，从而影响了职工工作积极性的发挥。特别是高学历的年轻技术人员在现行工资制度下工资较低，加之铁路实行福利制度改革后，其在医疗、住房、养老等福利方面优势逐渐消失，愈加对铁路失去信心。

三、优化铁路企业人力资源管理的措施及对策

1、建立以人为本的企业发展战略。

企业管理的核心和动力都来自于人，各种物质资本若没有人的组织和管理就会成为一堆无用之物。在这个意义上讲，人力是智力资本的持有者，也是企业资本的增殖者。

实际上我们在企业管理理论和实践中，也反复强调“以人为本”，然而在具体操作上却做法各异，效果也相差甚远。所以，我们应树立新型的人才观，充分把握人才的生理、心理需求的特点，正确认识人才在企业经营活动中的价值，在充分考虑人才的基本需求和创造性劳动的基础上，把人作为企业最重要的资源，放在企业管理活动的主体位置，积极地加以开发和利用，以达到企业和企业人才自身的共同发展。

2、建立有效的人力资源管理机制。

建立有效的人力资源管理机制。就是要合理配置企业的人力资源，运用恰当的管理方法激励员工，使得人尽其才，人适其用，并且能使员工最大限度地挖掘和发挥自己的潜能。

1、制定科学合理的工作岗位。

要针对铁路企业各单位、各工种工作内容的不同，重新设计和制定岗位职责、工作制度，编制岗位的职务说明书，通过“按需设岗、按岗定编、岗有规范”。指导每一位职工根据自己的能力、兴趣和需要、选择适合自己的工作岗位。对于那些“关键性技术人才”，可以量体度身，为其单独设计相关职务，以扬长避短，提高其工作的满意度。

2、建立科学的引人留人机制。

要做好人才建设规划，制定人才培养阶段性目标，使人才的培养与企业的需求相吻合，做到人才的成长、使用呈阶梯状链接：要创造人才发展环境，大胆提拔使用年轻干部和年轻技术人员，多为他们创造良好的工作与生活环境，给他们早压担子，通过给项目、给课题、给任务、给位置，让年轻人在有所为中尽快成长，做到环境留人、事业留人。

3、建立科学合理的人才流动机制。

根据人才培养的方向和需求，对年轻的管理干部要有的方矢地进行多岗位的轮换，拓展其知识面。创造其工作经历，促进其快速成长。

4、改革人事制度。

建立科学、完善的用人机制，广开渠道、广纳贤才，实行企业内部各级管理人员公开招聘制度，择优聘用，让能干的人干其想干的工作；通过定期科学、有效的绩效考核，促进各级管理者不断追求上进，自觉干好本职，并根据考核结

果及时调整岗位不称职者，形成管理人员能上能下制度，通过优胜劣汰、新陈代谢，使企业保持发展的后劲和活力。

3、健全完善分配体制。

通过对制度的创新与改革，促成“凭本领拿钱”的氛围，鼓励职工：“肯干、多干、会干”。

1、要打破员工干好干坏一个样的大锅饭意识，实行按岗位、按技能、按贡献大小的明细工资制度，对有特殊贡献者给予及时奖励，提供适当的福利政策，并且“按绩效计酬、按贡献分配”的原则实施，使组织的薪酬管理系统同时达到公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性、有效性、平衡性。

2、建立健全全方位待遇分配体系。根据新的收入分配理论，积极探索按生产要素分配的具体形式。如就技术和信息参与分配而言，可按生产要素产生效益值的一定比例予以回报；或让个人资本与技术成果入股，按股本份额获得红利等，把按生产要素分配作为按劳分配的补充形式，来丰富企业内部的分配体系。

3、创新多种“按劳分配形式”。主要是打破档案工资的限制，以劳动的实现形态做为分配依据，重视劳与酬的高度统一。通过定额工资、绩效工资、功效挂钩工资以及年薪制等多种工资形式，全方位发挥工资杠杆的激励作用，以求调动职工在生产经营工作中巨大的积极性和创造性。

4、按市场机制的要求，制定一些特殊的工资政策。对外以高薪和特殊待遇吸引高级人才；对内则逐步推行谈判工资制，建立起企业与职工之间平等协商的工资机制。

4、重视人才自身需求，营造人才培养的良好氛围。

1、为优秀青年专业技术人才开展科研、技术攻关创造有利条件。对省、部、局级科研课题，路局业务主管部门下达的技改项目，积极推荐优秀青年专业技术人才参与。对分局级和基层单位的课题或技改项目，有选择地面向优秀青年专业技术人才公开招标。对于优秀青年专业技术人才申报的科研课题，优先立项、优先资助、优先组织验收、优先申请鉴定、优先参加评奖。

2、完善专业技术职务聘任制，促进优秀专业技术人才成长。对条件成熟的专业系列试行专业技术职务评聘分开，进一步规范聘任程序，完善聘任办法，健全专业技术人才评价体系。在适度范围内，逐步拓宽具有高级专业技术资格的优秀人才良性流动、竞争上岗的渠道，加大优秀青年专业技术人才晋升高级专业技术职务的力度。对符合晋升高级专业技术资格条件的人员进行认真摸底，并采取有针对性的措施加以培养。

3、加大人才培养力度。大力开展专业技术人员继续教育，提高培训质量。以铁路主体专业为重点，运用多种形式开展学历教育。调整现行自学获得的奖励规定，鼓励专业技术人员利用业余时间通过自学提高学历；积极选送专业技术人员利用业余时间通过自学提高学历；积极选送专业技术人员参加不脱产学历班，以中青年专业技术人才为主，有针对性地选送并培养工商管理硕士和主体专业工程硕士。积极选拔优秀专业技术干部出国考察，为他们提供外向型培训的机会。努力培养具有国际眼界和战略思维，能够借鉴国外铁路建设的经验教训，熟悉国际惯例的优秀人才。

本文通过对铁路企业人力资源的研究与现状分析，发现了铁路企业人力资源在开发与管理中存在的问题，并对这些问题的成因与解决对策进行了探讨。根据科学发展观的可持续发展原则,树立人力资源管理理念,采取积极有效的人力资源管理策略,实现优秀的人力资源配置, 促进铁路企业现代化建设,推动铁路企业又好又快发展,为企业在市场经济的大潮中立于不败之地作出重要贡献。

参考文献：

1.赵曙光，罗伯特.马希斯，约翰.杰克逊《人力资源管理》电子工业出版社 2004

2.钱志新著《新经营革命》江苏人民出版社 2003

3.芮明杰主编《管理学》上海人民出版社 1999

浅议提高企业职工素质的有效途径 篇6

随着知识经济和全球经济一体化的快速发展，阳煤也进行了体制转换，由以前的阳泉矿务局改名为阳泉煤业（集团）有限责任公司。但目前阳煤还没有真正进入知识经济时代。随着社会主义市场经济体制的建立和国有企业改革的深化，为适应市场竞争的需求，为适应我国经济建设的需求，为加快阳煤经济建设的步伐，关键的因素是要提高企业职工的素质。

一、企业职工素质的基本内涵

素质是一个外延很广的概念，最初出自心理学，而后为其它学科所广泛应用，从心理学上讲，素质是指一个人心理生理状态的外在表现，是人生来具有的解剖生理特点，主要是神经系统，感觉器官和运动器官方面的特点，它是人的心理发展的生理条件，是能力形成和发展的自然前提。以哲学的观点来看，素质是指事物的本来性质，“素”即本来的，原有的意思，“质”就是一事物区别于他事物的内在规定性。从社会学角度上讲，素质就是素养，它是通过社会实践磨练修养而成的某种能力，职工素质则是指企业劳动者为了适应本职工作的需要所应有的基本技能和素养，包括身体素质、政治素质、知识素质、业务素质、心理素质等方面的内容。职工素质是职工从事企业生产经营活动所必须的基本要求，职工素质的高低是反映企业活力的大小的一个主要标志，更是社会生产力高低的一个重要标志，在社会主义市场经济条件下，随着国企改革的进一步深化，企业职工素质也应有明显的提高才能适应形势的要求，现在企业已经不仅要求职工有良好的身体素质，而且要求职工要有更高的技术，更丰富的知识才能适应生产的需要和市场的需要，随着科学技术的不断进步，产品技术含量的不断提高，企业职工素质已是制约企业发展的一个重要因素，尤其是我们煤炭企业，职工素质普遍偏低已严重影响企业的生产经营的进一步发展。

二、提高职工素质的必然性和必要性

1、提高职工素质是迈入知识经济时代的必然要求。

目前我国仍然是一个农业大国，农业还是我国经济的基础，我国还在努力地向其工业化国家的目标迈进，在这一进程中，我们已经有了很大的进步，虽然我国国民经济总值中的科技贡献率还不是很高，但是，各行各业的生产仍然需要丰富的知识，只是目前我国的各行各业的职工素质水平不一致，特别是我们煤炭企业的职工素质更是比较低，已经与现有的煤炭生产技术水平有了很大的差距，更不用说要迈入知识经济时代。就是我们煤炭企业依靠科技进步，增加产品科技含量也有一定的困难。尽管如此，人类社会总是要向前发展的，我国迟早也是要进入知识经济时代的，不过知识经济时代可不是我们坐等就能等到的，而是需要我们经过刻苦努力才能实现的。这其中最主要的就是我们人人要有丰富的知识，掌握一定的技能才能实现。因此，提高职工素质就成为我们的一项具有战略性的任务，而这项任务是知识经济时代对我们提出的必然要求。

2、提高职工素质是企业提高产品竞争力的客观需要

我们现有实行的是社会主义市场经济，各个企业是不同的利益主体，都在市场上参与竞争，竞争的外在表现虽然是体现在企业的产品上，但真正的较量却是企业实力的竞争，而这实力的竞争最关键的还是表现在企业职工的素质上，就是说职工素质的高低是企业竞争力强弱的一个关键因素，这一点在我们煤炭企业表现得更为明显，另外，煤炭企业目前还属于劳动密集型企业，煤炭产品的生产，就我集团公司而言，虽然机械化程度已经达到百分之百，但是机械设备的操作仍然需要职工来完成。如果职工素质不高就很难顺利地进行产品的生产，这种状况的直接结果就是产品的生产成本必然会增高，而成本的增高势必会直接影响产品在市场上的竞争力，所以说，提高职工素质是企业提高产品竞争力的客观需要。

3、提高职工素质是职工队伍建设和职工自身建设的客观要求。

尽管我们煤炭企业的产品目前的技术含量还不是很高，但就其生产过程来说，也是需要丰富知识的，不是说现在的生产不需要知识，而是我们现在的企业职工素质偏低，与现代化的大工业生产有较大的距离，再加上由于历

史的原因，我们的煤炭企业职工的整体素质本来就比较低，文化水平低，业务素质低，技术水平低，外在形象也不是很高，要改善这种状况，就需要加强职工队伍的建设，这其中很重要的就是职工整体素质的提高，而职工整体素质的提高有赖于职工自身素质的提高。同时，职工个人为了适应企业生产的需要和岗位竞争的需要，也需要不断提高自己的素质。更何况而在电子计算机使用已日益普及，职工原有的文化已远远不适应现代化生产的需要，所以，职工素质不提高必然会影响自身适应竞争的需要，更会影响职工整体素质的提高，所以说提高职工素质是职工队伍建设和职工自身建设的客观需要。

三、提高企业职工素质的有效途径

1、大力加强就业前的培训

职工素质的提高是可以通过社会实践磨练来实现，这是毫无疑问的，但是仅靠这一途径，需要较长时间才能实现，而且还是不完全系统的知识，感性的成份较多，理性认识较少，存在一定的片面性，与生产活动所需要的知识相差甚远，为了满足工作的需要，职工素质的提高，有效的途径之一就是通过就业前的培训来实现。就业前培训是指职工在参加工作上岗之前，为适应工作的需要，由有关教育部门对职工进行有针对性的岗位技能教育，采取先培训后就业的方法来提高职工的素质。采取这种方法有利于职工对职业的适应能力。使企业对劳动力的数量和质量要求得到满足。目前在我集团公司就业前培训的方式主要有：技工学校培训、职业中学培训。这种培训方式的时间一般有2－3年，它已为我集团职工素质的提高做出了很大的贡献，现在我们仍然有必要继续实行这种方法，但目前的培训内容要符合现代煤炭企业生产经营的要求。

2、大力加强岗位技能培训

我们集团公司现有员工近10万人，目前职工的素质虽然比前几年有了很大的提高，总体素质上了很大的台阶。但是，由于现有职工原有的技术、业务知识都是以前形成的，即便有相当一部分职工是从大学、中专或通过成人教育取得的相关专业知识。但是，现在的企业生产经营活动中所需的技术和业务知识已经不是职工原有知识能够胜任的，加上科学技术的迅速发展，新设备、新技术、新工艺的应用，知识的爆炸，电脑的普及，职工的知识老化

程序已经相当严重。这样，要使职工素质能够有进一步的提高，就必须采取有效措施加强对职工进行岗位技能培训。对职工进行岗位技能培训可以采取需要什么就培训什么，缺什么就补什么的方法，有针对性地进行培训。通过岗位技能培训的方法，能较快的使职工掌握本职工作所需要的相关业务知识，这是一条较快的提高职工素质的有效途径。

3、采取先进的教学手段来提高培训效果

现在我们对职工的培训已经不仅是只能采用课堂面授的方式方法了，我们可以充分利用各种现代化的教学方法，如电视、电教、电脑等先进的教学手段，可以利用VCD、录像带等方法，利用电脑进行交互式的方法，对职工进行素质教育，而且采用这种方法，学得全，记得住，见效快，尽管这种培训方法要进行必要的投资，但这产生的长期经济效益是非常可观的，我集团公司应当在目前经济形势下，抓住暂时困难时期，对职工进行素质的培训，以便一旦经济形势有所好转时，能够迅速地在市场竞争立于不败之地。

4、鼓励职工通过自学的方法来提高自身的素质。

职工素质的提高还可以通过职工自学的途径来实现，我们可以采取积极有效的措施来鼓励职工自学，正如上文所言，学习是一个人知识更新的有效途径，而自学则完全可以由职工自己根据需要来安排学习内容。但是，由于人具有一定程度的惰性，在没有一定的压力和动力的情况下，有些人的自学意志可能不坚定，这就需要通过适量的鼓励来促进他更好地进行自学，企业可以利用物质奖励和精神奖励的办法，对刻苦自学的人进行必要的鼓励。

浅议企业人力资源管理创新的途径 篇7

一、人力资源管理绩效评价的内涵与外延

绩效评价是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准, 对中央部门为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度, 及为实现这一目标所安排预算的执行结果所进行的综合性评价。在具体的实践中, 绩效着眼于标准工作的差异性, 通过纵向比较不同部门员工的技术水平、处理问题的能力、工作态度等参量, 较为客观的反映员工的资质。一般而言, 绩效评价是电力企业人力资源管理的重要手段, 起到考察的作用。

二、目前电力企业人力资源管理绩效评价的现状

1. 职工基数大, 专业技术人才所占比例不高

职工基数大, 非必要人员过多, 专业技术人才所占比例不高是当前电力企业人才储备现状。计划经济时代, 作为大型国有企业的电力企业最显著的特点就是粗放式管理, 领导独断的决策方式使得人才引进暗含盲目性, 加之人情关照, 职工数量大于实际需要, 人浮于事的状况甚为普遍。此外, 内部就业制度, 也就是子承父业的铁饭碗制度更是加剧了人员超标, 竞争压力较低使得进入企业的职工专业素质低下, 保守的工作氛围与企业文化有难于吸引高精尖人才, 出现了有兵无将的局面。

2. 人才层次均匀化, 高精尖人才缺口巨大

人才层次均匀化, 大量的工作人员是普通的胜任简单工作的非技术工, 高精尖人才缺口巨大, 少数的技术人才在茫茫多的普通工人中被均匀化。进入二十一世纪, 现代电网的改造升级抬高了对于专业技术人才的需求, 受制于传统管理体制, 落后的人才引进制度已沦为劳动力引进制度, 针对旧有职工的技术培训往往由于职工本身素养而收效不显著, 走过场流于形式。

3. 思维僵化, 绩效考评体系不够完

当前人力资源考核评价主要以领导发话, 民主测评的形式进行。然而, 领导发话往往根据的是印象分, 特别在某些情况下根据的是领导的私人关系, 不仅不能从专业技术的角度给予员工科学的评价, 更有可能滋生腐败, 其参考价值就很有限了。民主测评一般以工作小组为单位进行, 评价的甲方与乙方都是熟悉的工友或者同事, 评价结果常常被人员关系的亲密疏远程度等因素左右, 民主测评优秀的人并不一定是专业技术优异的人, 更不一定是工作表现突出的人, 而有可能只是人缘好的人甚至是无所作为的“老好人”, 如实的测评又会间接产生不和谐因素, 起到反作用。

三、电力企业人力资源管理绩效评价的改进策略

1. 严格管控员工基数, 规范电力企业人才招聘制度

优秀的企业善于控制非必要的边际成本, 占据企业成本半壁江山的人力成本是电力企业人力资源的主要内容, 尤其是传统电力企业优先考虑的问题。严格管控员工基数, 可以减少企业的成本支出, 提高员工的工作效率, 是企业的长期战略。为实现绩效评价的优化, 需要企业严格控制招聘指标、提升人才准入门, 按照企业中长期的发展需要制定最优解的人才招聘策略, 并将这一策略制度化、规范化。

2. 积极合理调节员工结构, 努力打造专业化技术人才集群

人才是企业发展的原动力, 高素质的专业化技术人才是企业的核心竞争力。电力企业人力资源管理的另一个侧重点就是优化员工的结构, 不仅仅在数量上打造一支专业化技术队伍, 也不仅仅在单点技术上打造行业内领先的技术队伍, 而是要在全产业链上打造出结构合理、技术优异的专业化技术人才集群。专业化技术人才集群本身就是企业的核心竞争力。此外, 管理层应该意识到只有在专业化分工的基础上进行绩效评价, 才能保证评价结果的准确性与真实性, 才能在人力资源管理工作中起到激发职工潜力、调动职工积极性的作用。

3. 提升管理工作的科学分析能力, 努力使得绩效评价指标贴合实际

当前电力企业的绩效评价因为缺乏科学合理的工具, 对于岗位、部门的分析处于混沌不明确状态, 这就要求我们有明确的必要性对岗位工作进行细致划分、明确职责, 使得绩效评价更要具有针对性和适应性, 面对不同的部门的不同工作, 进行内容不一的但参数一致的归一化测评, 从而充分发挥作用其考核、反馈的作用。

四、结束语

综上所述, 绩效评价是人力资源管理的核心内容, 人力资源管理又直接关系到电力企业的具体经济效益, 因此做好绩效评价工作具有十分重要的意义。电力企业管理人员应该穷尽智慧于严格管控员工基数、规范电力企业人才招聘制度, 积极合理调节员工结构、努力打造专业化技术人才集群, 提升管理工作的科学分析能力、努力使得绩效评价指标贴合实际, 将人力资源管理绩效评价工作领入科学化、规范化的道路, 从而促进电力企业在市场经济背景下又好又快的发展。

参考文献

[1]王萍.我国中小企业人力资源管理绩效评价问题研究[J].法制与社会, 2010, (16) :221.

[2]陈霞.中小企业人力资源管理存在的问题及对策[J].人力资源管理, 2012, (3) :29-31.

[3]毕建华.关于企业人力资源管理与绩效考核的关系研究[J]现代商业, 2011, (2) :187.

浅议企业人力资源管理创新的途径 篇8

【关键词】人力；资源；　管理；　途径 随着市场经济的飞速发展，煤炭企业倘若无法真正的吸引人才、管好人才、留住人才，其用于替换新人所付出的高额代价将会很高昂，而企业的实际损失远远不仅于此，倘若企业流失过多人才便会重新履行招聘环节，令其人才管理成本居高不下，势必会影响煤炭企业的快速发展进程。因此企业实施科学的人力资源管理非常重要。笔者结合自身的长期的一线的实践经验浅谈如下自己的看法与观点：

1落实科学发展观，树立“以人为本”的观念

党的十七大也明确提出要贯彻落实科学发展观，“以人为本”是科学发展观的本质与核心，“全面协调可持续”是科学发展观的基本要求。企业要又好又快和谐发展，必须深刻认识科学发展观的内涵，做好企业人力资源管理，也就是说人力资源是企业发展的命脉。打造“人才资源是第一资源”、“人才资源是党和国家的重要战略资源”的管理理念。树立起现代人才资源开发新理念，以爱才求才为共识，用长远发展的战略眼光和辩证的观点进行人力资源管理，提升人才工作的战略地位和工作水平，制定人才资源开发工作的方针政策与人才队伍建设规划，确保煤炭企业人才强企战略顺利实施。因此，企业必须树立“以人为本”的管理思想，企业领导必须要有科学的人才观。

2传统煤炭企业人力资源管理现状

煤炭企业，要让人力资源管理获得优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。国有煤炭企业在人力资源管理方面还存在诸多问题。表现为以下几个方面。

2.1对人力资源管理的重要性认识不足。 无论自身体制的转轨还是思想观念的转变都跟不上市场的变化。对煤炭企业人力资源的特性、作用、影响力还缺乏深入细致的研究，对人力资源本质认识不足，尚未树立“人力资源是第一资源”的意识。人力资源开发、管理处于较为落后的状态。

2.2人力资源开发的投入少。 一些企业管理者把人才看作是单纯的成本和劳力，对人才只使用不培训，不能很好地开发人才、培训人才、合理使用人才、管理人才，企业的人才开发能力只停留在现有水平上，不能挖掘人才的潜能，不能有效地激发员工的创新能力，不能调动员工的积极性和主动性。

2.3高素质人才流失严重。 近年来，煤炭企业深化改革、转换机制、优化产业结构、减人提效方面都已取得了明显成效，但冗员问题仍十分严重。同时，高素质人才流失严重，大多数是人力资本含量高的管理、技术骨干和高级技能人员。

2.4人力资源配置不合理。 井上井下人力资源不平衡。地面单位人力资源过剩，而井下人力资源特别是高质量的人力资源缺乏，专业技术人员少、管理人才多，一线技术人才少、机关人员多。

2.5开发人力资源潜能的方法过时。 在调动职工积极性的方式上过分依靠工资、奖金、福利、住房和提升等外激励手段。很少采用与职工工作内容、性质有关的内激励手段，使职工可能通过工作获得多种满足转化为单一满足，降低了职工工作兴趣和主动性。煤炭企业由于职工素质的差距比较大，很难形成统一的价值观念、行为准则。煤炭企业应从战略高度审视人才流失的隐患，充分认识到人才是企业持续发展的关键。

3新时期实现煤炭企业人力资源科学管理的途径

3.1树立以人为本的管理理念。 企业的决策者要真正认识到人是企业的第一资源，把人的管理从简单的人事管理上升到现代真正的人力资源管理，认识到人力资源管理不仅是人力资源部门的事，而是各级管理人员的职责，为企业人力资源管理发展奠定一个良好的基础。同时坚持个体化的原则，了解不同员工的不同需求，根据其不同特点采取不同的激励措施。

3.2煤炭企业岗位管理。 煤炭企业的岗位必须在分析和评价的基础上进行管理。重点是对岗位的动态与制度化管理，同时开发出与煤炭企业战略相匹配的组织结构、工作流程和工作岗位，通过工作再设计以适应劳动力多元化，提高员工的工作满意度和工作的内在激励性。

3.3积极留住核心员工。 目前，要让有限的资金投在人力资源上，发挥最大的作用。必须重视以下人员：　（1）企业的决策管理层。这部分人是企业人力资源的核心部分，具有极大的可开发性。决策正确是企业兴旺发达的基础，决策失误是最大的失误。在知识更新周期日益缩短的今天，企业要重视这类“管理层经营”的人力资本投资。（2）企业的科技人员。这类人员在技术研究、技术革新中具有不可替代的作用。对这部分人员要加大投资力度，使宝贵的财力真正用在刀刃上。（3）生产一线的技术工人。这类人群技术操作水平的高低，直接影响企业产品质量、劳动效率和经济效益，最终关系到企业的兴衰。从煤炭企业情况看，技术工人正在逐步减少，青黄不接、工艺绝技失传。个别关键技术受制于人。解决矛盾的唯一办法是培养和造就一大批适应市场需要的技术工人。

3.4建立绩效管理模式。企业的吸引力和凝聚力决定着企业的生存和发展。企业制定顺应时代的工资方案和奖励机制，建立切实有效的绩效管理模式，将个人绩效与部门绩效、企业绩效结合。充分发挥绩效考核在企业人力资源管理中的作用。企业应根据不同的对象，加强绩效考核，实施不同类型的激励与约束机制。考核评价内容分为量化指标、评议指标、综合指标，不同的高层管理人员，其评价指标的权重不同。把高级管理人员绩效考核结果作为其报酬兑现的依据，与其应付薪酬的计算直接挂钩。对一般员工绩效考核应坚持守法机制、公開化原则，简便适用、客观真实的原则，差别、反馈及激励与惩罚相结合的原则，考核方式可分为操作岗位考核和管技岗位考核。从而突破原有煤炭企业重定性、轻定量，指标、权重体系设计等不科学的界限，制定科学、合理的绩效考核制度，将会极大的提高企业员工的积极性。

3.5完善人力资源开发的培训机制。作为煤炭企业培训一定要紧贴自身实际，增强针对性，采取多途径、多形式、多层次进行，　（1）人才培训工作要与企业发展战略目标相适应，保证培训工作的经常化、规范化和制度化。（2）可以采取全脱产、半脱产和业余短期培训相结合；特定专业对象和非业余的短期培训相结合（3）采取选送高校、联合办学、职业技能培训等措施来提高企业员工的整体素质，培养和造就一批企业急需的骨干人才。（4）以煤矿专业人才和生产一线急需的技能型人才为重点，加强人才培养工作。（5）注重职业生涯管理。职业生涯设计是确定适合自己的职业方向、目标，并制定相应的计划，为个人的职业成功提供最有效的路径。煤炭企业进行职业生涯管理有助于企业的长远发展，可最大限度地提高职工创造和创新能力。