建设人力资源管理制度对企业的影响

建设人力资源管理制度对企业的影响（共9篇）

建设人力资源管理制度对企业的影响 篇1

建设人力资源管理制度对企业的影响

现代企业建设人力资源管理制度是以企业人力资源为中心，研究如何实现企业资源的合理配置。加强建设人力资源管理制度，它冲破了传统的劳动人事管理的约束，不再把人看作是-种技术要素，而是把人看作是具有内在的建设性潜力因素，看作是决定企业生存与发展、始终充满生机与活力的特殊资源。

建设人力资源管理制度不再把人置于严格的监督和控制之下，而是为他们提供创造各种条件，使其主观能动性和自身劳动潜力得以充分发挥。不再容忍人才的浪费和滥用权力造成的士气破坏，而应像为子孙后代造福而爱护自然资源一样珍惜爱护人力资源。

要从以物为中心的管理转向以人为中心的管理，更加重视加强建设人力资源管理制度，更加重视人力资源的投入，来提高人力资源的利用程度，实现企业核心竞争力与可持续发展的长远目标。

加强建设企业人力资源管理制度，人才是科技的载体，是科技的发明创造者，是先进科技的运用者和传播者。如果说科技是第一生产力，那么人才就是生产力诸要素中的特殊要素。人才不仅是再生型资源、可持续资源，而且是资本性资源。加强人力资源管理，在现代企业和经济发展中，人才是一种无法估量的资本，一种能给企业带来巨大效益的资本。

加强建设企业人力资源管理制度，人才作为资源进行开发是经济发展的必然。企业只有依靠人才智力因素的创新与变革，依靠科技进步，进行有计划的人才资源开发，把人的智慧能力作为一种巨大的资源进行挖掘和利用，才能达到科技进步和经济腾飞。加强建设人力资源管理制度，企业必须创造一个适合吸引人才、培养人才的良好环境，建立凭德才上岗、凭业绩取酬、按需要培训的人才资源开发机制，吸引人才，留住人才，满足企业经济发展和竞争对人才的需要，从而实现企业经济快速发展。

加强建设人力资源管理制度，企业人才资源的目标是吸引人、培养人、用好人，挖掘潜力，激发活力。企业应紧紧围绕经济发展目标，以人才资源开发为根本任务，从根本上解决人才的开发和利用。

1、加快建立适应各类人才成长的管理体制。加强人力资源管理，要按市场经济体制的要求，深化企业人事制度改革，加快建立起适应各类人才成长特点的新型人才管理体制。要围绕高素质领导人才、经营管理人才、专业技术人才和技术工人四支队伍建设，建立各具特色的分类管理制度，重视抓好创新型人才、复合型人才的培养和选拔使用，树立重能力、重实绩、重贡献，鼓励创业、鼓励创新、鼓励竞争的用人新理念。

熊鹤龄 —— 既具备全球500强背景又拥有北京大学学术研究经历的实战专家！

社会资历：

1、国家人力资源和社会保障部全国高级人才评荐中心高级咨询顾问

2、国务院发展研究中心《国家软实力之企业软实力标准I版》课题专家组成员

3、北京大学教育文化与品牌战略研究所战略发展部副主任

4、北京大学民营经济研究院、中国人民大学EMBA班特聘教授

企业资历：

曾先后在HP、深圳西风信息产业集团、北京春雪财务集团公司等多家顶尖企业担任部门经理、人力总监、集团副总裁、董事局秘书长职务！

现任天下伐谋咨询公司高级合伙人、独家讲师、沙盘模拟学院院长、企业商学院院长！在20余年工作实践及10余年大型企业高管、企业管理咨询和企业管理内训经历中，熊鹤龄先生悉心关注企业管理工作，具有极深的企业管理咨询的体验、感悟和认知。

2、提高对人才的激励力度。激励是现代企业人才资源开发的核心。加强建设人力资源管理制度，人才资源的潜能能否发挥和能在多大程度上发挥，在一定程度上依赖于对人才的激励力度。企业在人才引进、使用中要积极研究个人需求和制度对个人需求满足感的影响以及能产生各种激励作用的机制，制定人才队伍收入待遇及其岗位责任和业绩、贡献挂钩的原则，实行按岗位、按任务、按业绩付酬的分配制度，鼓励技术、管理等生产要素参与收益分配，最大限度地调动人才积极性，最终实现企业经济发展与人才资源开发的双丰收。

建设人力资源管理制度对企业的影响 篇2

关键词：人力资源,企业质量文化,影响

在这个经济发展迅猛的时代, 立志提供高产品质量或服务的中国企业, 越来越重视企业质量文化建设。在企业质量文化建设过程中, 人力资源管理作为企业管理的重要组成部分, 直接影响员工的行为和态度, 对企业质量文化建设的成败至关重要。

一、人力资源管理

是根据企业发展战略的要求, 有计划地对人力资源进行合理配置, 通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程, 调动员工的积极性, 发挥员工的潜能, 为企业创造价值, 确保企业战略目标的实现。

二、质量文化

是企业领导和全体员工在质量方面所共有的价值观、信念和行为规范及其表现的总和, 它是企业为保证和提高产品或服务质量, 为顾客和其他相关方创造价值的实践过程逐渐形成的。

三、人力资源管理与质量文化建设的关系

企业质量文化建设是一种以企业全体员工追求高质量的工作和高质量的服务为核心的企业文化建设。人力资源管理是运用现代管理方法, 对人力资源的获取、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动, 最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。两者在战略、制度、人力资本运营、员工能力发挥等诸多方面都有着密切的联系, 他们的有机结合是企业提升管理水平和保持科学、健康、持续发展的关键。

1) 人力资源管理都要服务于企业发展战略。当今人力资源已成为企业的战略资源, 人力资源管理体系必须围绕着战略实施进行设计和运营。要以企业的战略目标为中心, 规定人力资源管理的总体思路和规划, 制定相应的配置目标、计划与方式等。同样, 质量文化建设也必须服务于战略的需要。因为企业战略制定以后, 需要全体成员积极有效地贯彻执行。与战略匹配的质量文化能够有效推进战略的实施, 否则, 有可能制约企业战略的实现。

2) 人力资源管理和企业质量文化建设都以人为关注焦点。人力资源管理采用现代化的科学方法, 对人的思想和行为进行有效的管理, 充分发挥人的潜能、主观能动性, 使人尽其才, 进而实现企业发展壮大。企业质量文化主要是通过改造人的思想和行为, 对人进行引导、凝聚、约束和激励, 使人更关注产品质量, 使企业上下能够同心同德为提升企业产品质量而努力。两者都以人为关注焦点。

四、人力资源管理对质量文化建设的作用及影响

(一) 质量文化建设路径包括质量文化定位、组织管理与激励、文化促进过程以及测量、评估与改进。

在这四个模块中, 人力资源管理工作都发挥着重要的作用

1) 质量文化定位:人力资源管理要参与确定组织的使命、愿景和价值观, 思考企业应当怎样以及以何种代价支获取实现使命、愿景所必须的人力资源, 确保选聘人员的价值观与企业文化相吻合。

2) 组织管理与激励:岗位晋升、绩效考核、薪酬激励等人力资源管理工作都是激励机制重要组成部分。为有效推进质量文化建设, 对于人力资源管理部门来说, 在设计员工职位管理、绩效管理和薪酬管理体系时, 都要充分考虑对工作质量激励性。

3) 文化促进过程:教育培训是人力资源管理的重要职能, 人力资源管理制度建设是人力资源管理工作的基础, 加强内部沟通是做好人力资源管理工作必须重视的环节, 这些工作即是人力资源管理的重要工作, 也促进了文化的形成。

4) 测量、评估与改进, 将对质量文化建设成果的“测量、评估与改进”纳入人力资源管理的绩效管理体系, 既能确保员工的各种行为是符合质量文化的行为, 又强化了质量文化。

(二) 人力资源管理系统针对企业质量文化创建的内容进行相应的规划、设计, 能够更好地推进企业质量文化的发展

1) 人力资源管理部门要积极参与到企业质量文化建设当中去。虽然企业的人力资源部门并不是质量文化建设的主体, 但却承担着动员、协调和组织的作用。人力资源管理部门充分参与质量文化定位, 并根据文化定位, 设计或调整人力资源管理系统, 有效地支持和强化新的企业核心价值观和企业规则。

2) 人力资源战略规划要与企业的愿景、使命、核心价值观等相结合。企业文化的愿景、使命、核心价值要体现在人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和年度预算上, 要体现在人员招聘计划、工资福利计划、教育培训计划、员工晋升计划等业务规划中。这既可以使人力资源战略规划有章可循, 又能加深员工对企业质量文化内涵的理解。

3) 人力资源管理工作要通过科学的工作分析和工作设计, 传播质量文化。一方面, 可以通过科学的工作分析, 建立较为完备的职位说明书, 指导员工工作, 确保工作职责明确, 分工合理, 进而确保工作质量;另一方面, 也要重视通过合理的工作设计, 尽可能避免简单重复劳动, 增强对员工的激励, 提高工作质量。

4) 人力资源管理工作要把企业的价值观与用人标准结合起来, 在员工招聘选聘中, 既要确保候选人的客观条件符合职位要求, 又要确保候选人符合本企业文化。在面试过程中, 通过分件人的性格特点及价值观念, 与本企业文化对照, 选择对本企业文化认同较高的人员, 拒绝不适合人员入职。在职务聘任中, 要建立管理和专业技术人才发展的双通道, 为不同专长的人才提供人尽其才的发展空间;要按照公开、平等、竞争、择优的原则, 形成“能者上, 平者让, 庸者下”的用人机制, 在优化整合人力资源配置中, 传播企业质量文化。

5) 人力资源管理工作要把企业质量文化的要求贯穿于企业培训之中。质量管理始于教育, 终于教育, 质量文化的塑造离不开培训和开发。要使培训开发工作与质量文化促进的过程相统一, 一是要深入了解全体员工的质量意识、质量技能现状与组织战略的差距;二是要有针对性地开展质量文化和价值观的培训和相关活动, 形成统一的价值观;三是建立较为完善的培训体系, 深入影响质量的关键环节, 形成各类各级员工的培训全覆盖;四是通过内部培训和知识分享活动, 建立和知识分享的氛围;五是丰富培训方式, 做好一线关键岗位培训和储备干部培训, 除理论培训外, 还可以考虑团队学习、管理竞赛、工作实践、参观交流等相对灵活的方式, 将企业的质量文化有意识地传达给员工, 以达到员工的知行合一。

6) 人力资源管理工作要把企业文化激励人、约束人的作用体现在绩效管理、薪酬管理体系中。在绩效管理和薪酬管理的设计和实施过程中, 一是完善绩效目标体系, 在业绩指标之外, 要将企业质量文化的内涵注入考核体系, 作为多元考核指标的一部分。

建设人力资源管理制度对企业的影响 篇3

一、企业文化对企业人力资源管理的导向作用

１?郾企业文化是企业人力资源管理的理论基础。企业文化强调以人为中心、以各种文化手段为调节方式，是一种以激发成员的自觉行为为目的的“软管理”方式。其本质特征是倡导以人为中心的人本管理哲学，反对“见物不见人”的理性主义管理思想，主张将培育进步的企业文化和发挥人的主体作用作为管理的主导环节。在人力资源逐步成为企业战略资源的今天，企业文化理论所构建的人本管理思想体系重要的价值不仅在于阐明了一套人力资源管理的独特的文化方式，丰富了人力资源管理的内容，更重要的是为企业人力资源管理提供了理论依据。

２?郾企业文化是企业人力资源管理的目标和手段。企业文化作为一种价值观念，它对人力资源管理的导向作用产生于企业文化的二元性特征：一方面，企业文化是由个体人力资源在社会化过程中带到企业里去的社会文化、价值观念和思维方式的结果。“个性”亚文化是企业文化有机构成的微观元素，“个性”亚文化服务于企业文化，又影响企业文化，在一定条件下可实现转化。在人力资源管理中，虽然要求员工具有共同价值观，但也不能完全抹煞员工的个人价值观。人力资源管理不仅要善于利用现有先进的企业文化，还要宣传和推广某些先进的个体“亚文化”，使之转化为企业员工共同的价值观，在不断完善企业文化的基础上，促进人力资源管理。从这个意义上讲，企业文化是人力资源管理的目标。另一方面，企业文化是企业成员共同的行动准则和行为指南，直接影响员工的行为方式。而人力资源管理的基本宗旨就是要使企业的每个成员——从公司领导到最低层员工，都各得其所，各尽其才，并使每个人的才能全部地朝着有利于达到企业目标的方向发展。人力资源管理从最初的他律守则发展到自律规范，其中起主导作用的是一种文化认同，文化力量的潜移默化作用是至关重要的。因此，人力资源管理就是要以企业文化为手段，充分利用企业文化来塑造良好的企业氛围，增强企业的凝聚力和向心力，最大限度地实现人力资源的价值，进而实现企业最大价值。

３?郾企业文化要靠人力资源管理来发展和完善。任何企业都有自己的文化，而企业文化的核心内容是企业价值观的树立。人力资源管理是基于以人为本的管理，它的措施、方法，都是有目的针对员工的。只有把企业文化的核心内容价值观融入人力资源管理活动、实践，如融入员工的绩效考核，员工就会日复一日地受到企业文化的熏陶并对其做出反应。这样不同企业文化的员工就会不断修正自己原有的价值和思维方式，使自己真正成为企业的一员，而原本认同企业的员工就会加强认同感。可见，企业文化要靠企业人力资源管理来发展和完善。

二、企业文化对人力资源管理实践的影响

１?郾企业文化对招聘管理的影响。为了使选聘的员工更好地适应企业文化所决定的游戏规则，企业就要将企业的价值观念与选人标准结合起来。人力资源管理人员在设计企业的招聘政策时，要通过有目的的公关活动和广告宣传，让招聘的人员了解本企业的文化，特别是公司的核心价值观。同时要开发合适的测评工具，并且对招聘主管人员与用人部门经理进行严格的技能培训，应录用与本公司文化契合程度较高的人员。在制定职位“入职要求”时要请企业文化主管人员的参与，制定相应的员工发展政策，培养与发展那些与本公司文化契合程度较高的员工。（１）能力优秀且对公司企业文化认同度高的人员，公司应重用这类员工。（２）能力优秀但对公司企业文化认同度低的人员，公司应根据人员的具体情况进行选用。（３）能力一般但对公司的企业文化认同度高的人员，公司可对其进行培养。（４）能力一般且对公司企业文化认同度低的人员，不应录用。

２?郾企业文化对培训管理的影响。企业文化对培训管理的影响体现在，公司可以通过各类培训活动既包括企业职业培训，也包括非职业培训，来改变以往的生搬硬套的模式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，潜移默化地影响员工的行为，并最终形成统一明确的企业文化价值观。这样，培训带给企业人力资源管理的不光是培训目标的完成，而且是具有相同企业文化价值观的人力资源，无疑将促进以企业文化为导向的企业人力资源管理工作与企业的经济效益。

３?郾企业文化对薪酬管理的影响。薪酬体系体现着企业管理理念和文化倾向。凭竞争上岗，靠贡献取报酬，已经成为企业人力资源管理的共识。靠贡献取报酬，实际上就是以员工在实际工作中的绩效，作为领取工资的依据。这是充分调动员工积极性的动力本源所在，也是“按劳分配和按生产要素”进行工资分配的具体体现。企业文化是企业员工绩效管理的依据和标准。企业文化作为一种管理理念，有助于企业的规范化管理，这是因为现代企业的一大特点就是管理的规范化、制度化。这就需要一个准则来规范员工的行为，评估企业员工的绩效，而企业文化所确立的核心价值观正是员工一切行为、任务的最高依据和基础。企业文化通过确定企业制度，可以对企业中的领导和员工可以做什么，应该做什么和必须做什么等加以规范，从而实现对员工绩效管理的有法可依，有章可循。

４?郾企业文化对考核激励管理的影响。企业文化的要求应融入员工的考核与评价中，因为大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主，即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，没有双方认同的切合实际的考评指标，这就使得有些员工会不择手段以达到业绩的目的，影响了绩效考核与用人的平等。在企业人力资源调配、考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，作为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。这样，通过企业文化的注入，员工处在企业文化道德规范和行为准则的无形约束之中，若想违反必将受到舆论和情感压力约束。由此可见，企业要建立起能充分发挥人才效能的用人机制，摒弃权力、人情关系、资历等对用人的不良影响。

５?郾企业文化对职业生涯管理的影响。我们每一个人都有自己的人生目标，都希望在事业上有所建树，在物质上有所获得。企业的员工，尤其知识型员工不是为企业工作是在为职业工作，每人都有自己的职业生涯规划。因此，员工的职业生涯是企业能否留住人才的关键因素，而企业文化起着非常重要的作用。例如：企业文化是否使员工有一个明确的职业生涯目标，或如当企业有空缺职位时，企业文化是否是为了给企业内部员工提供更多的发展机会，首先从内部选拔填补；员工是否可以自愿报名，是否通过考核公平决定等，都将极大地影响着员工的职业生涯。可见，企业人力资源管理进行员工职业生涯开发、设计时，要与企业文化结合起来，以达到预定效果，吸引员工。一方面通过人力资源管理的员工职业生涯设计制度根据员工的兴趣、特点等进行具有吸引力的职业生涯的设计、开发，另一方面在企业内部营造一种为企业员工的素质提升提供有利条件，双赢的文化氛围。

建设人力资源管理制度对企业的影响 篇4

对企业人力资源管理的影响

摘要：2008年1月1日起实施的《劳动合同法》给我国的人力资源管理带来了巨大的冲击。“华为门”事件、“沃尔玛”事件、珠三角中小企业大批的关闭、迁移事件的相继发生无不用事实证明了这一点。它对我国人力资源管理提出了更高的要求。原有人力资源管理和开发的方式、手段必然需要进行调整，来适应劳动合同法的规则。但企业也不必过度恐慌，《劳动合同法》其实也是双刃剑，只要企业正确的解读，合理运用，必定能实现企业与员工的双赢。

随着市场经济的发展，我国的社会两极分化日益严重，劳资之间的力量差距越来越大，劳资冲突现象逐渐增多。为了改变这样的局面，协调劳资关系，保护弱势群体，《劳动合同法》应运而生。长期以来，我国的人力资源管理停留在成本控制的层面上，导致了劳动者对企业的忠诚度很低，员工流动率很高，劳动关系不稳定。《劳动合同法》以劳动合同为契机，强制性的稳定劳资关系。也通过此，让企业彻底转变观念，认识到人力不仅仅是企业的成本，更是企业拥有的不可或缺、无可替代的资本。很多企业已逐渐认识到了人力资源管理的重要性，《劳动合同法》无疑成为我国人力资源管理历史转型的推手。面临着空前的挑战和全新的战略机会，劳动合同法对一个企业来说，既是挑战，也更是机遇。

一、《劳动合同法》的综合了解。

（一）劳动合同法颁布的历史背景

1.经济原因。上世纪70年代以来的经济高速持续增长，中国很大程度上发挥了劳动力价格低廉的优势，但随着科学技术日新月异的发展，这也会成为制约我国经济进一步发展的因素。因此，转变经济增长模式已经是紧迫的、必须完成的任务。

2.社会原因。经济持续高速增长，全社会的财富大大增加了，但社会不公平的问题突出了。贫富两极分化引起的社会矛盾已经影响了全社会的经济稳定与和谐发展。国家政府不能长期以往地让企业无限制地扩大资本与劳动分配的差距，不能让以过分牺牲劳动者权益的代价换取企业的财富增长的现象持续下去。

3.政治原因

中国是社会主义国家，要充分考虑大多数人的利益，如果大多数人的利益得不到保障，那么社会主义的基础就会动摇，中国共产党的基础就会动摇。因此，国家必须切实保障广大人民群众的利益，让大多数人安居立业，从而保证社会稳定，共产党政权稳定。

（二）与人力资源紧密相关的劳动合同法的主要内容

为了缩小两极分化程度，适度的保护劳动者，《劳动合同法》主要规范了以下内容。

1.规范劳动合同的试用期及合同期限。在劳动试用期的期限上做了极大的细化。比如，劳动合同1年之内的，试用期不超过1个月；同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期；仅仅约定试用期的合同不成立，视为劳动合同期限等。在劳动合同期限方面明确规定了无固动期限劳动合同签订的情形。相关条款做出了更有利于劳动者的非常明确的规定。

2.提高了经济补偿金的额度，拓展了补偿范围。在延续以前的关于经济补偿金的部分规定基础上，新法还扩大和提高了经济补偿金的支付范围和金额。比如，以前规定的经济补偿金最长不超过12个月，现在不再有这个限制，而是按照劳动者的实际工作年限支付经济补偿金。以前的规定是用人单位与劳动者协商一致解除劳动合同，用人单位无需支付经济补偿金，新法规定，用人单位提出解除劳动合同与劳动者协商一致的也要必须支付经济补偿金。另外，劳动合同期满不再续签的，用人单位也要支付经济补偿金。新法还规定，以上经济补偿金如果用人单位不按期、足额支付，劳动部门在责令限期支付仍不支付的情况下，用人单位要按照应支付的50%～100%加付劳动者赔偿金。由以上可见，新法关于经济补偿金的规定，对企业的压力显然加大了，成本也增加了。

3.限制了企业要求劳动者交纳违约金条款的范围。新法只规定了两种可以约定违约金的情况，且规定了违约金的最高限额：第一，用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期、违约金；第二，用人单位与劳动者就保守用人单位的商业秘密和与知识产权相关的保密事项进行约定，并就劳动者违反约定要求其支付违约金。除此之外，用人单位不得与劳动者约定由劳动者承担违约金。这在法律上明确禁止了企业在与劳动者签订合同时违法要求劳动者支付各种违约金。

4.对于企业违反劳动合同法的行为制定了严厉的惩戒措施。比如，超过一个月未满一年未与劳动者签订劳动合同的，要向劳动者每月支付2倍的工资。再比如，应当与劳动者订立无固定期限的劳动合同而不订立，按照应当订立之日起向劳动者每月支付2倍的工资。还有关于用人单位不给劳动者合同、违法规定试用期、扣押劳动者证件、不予办理档案转移手续、非法收取劳动者财物、拖欠工资、加班费、经济补偿金等等企业违法损害劳动者权利的行为，新法都相应地制定了严厉的处罚措施。使得企业在侵害劳动者利益时所付出的成本高于其因此获得的非法利益，有利于企业规范劳动管理制度，严格遵纪守法、促进社会和谐与稳定。

二、目前我国人力资源管理现状

1.企业对人力资源管理重视程度的转型期。

中国泱泱大国，人满为患。各企业对于劳动者来说向来是予取予求，无所顾忌。也因此并不在意企业的人力资源管理。企业长期以来占有太大的主动性，使真正意义上的人力资源管理很少存在，凤毛麟角。更多的只是一个计算工资的部门而已。但随着科技的发展，社会分工的更加细化，各有专攻的人群也逐渐成为企业竞相追逐的对象。这也使人力资源管理的地位发生变化，很多企业也取消了以往行政办公室、劳资科等称呼，成立了人力资源部门。虽然换汤不换药的在多数，但也必将逐步发展。

2.现行人力资源管理过分强调企业当前利益，忽视了企业长远发展及员工利益。

现行人力资源管理过于重视人力成本控制。人力是能够创造更多价值的资源，更是一项投资而不仅仅是成本。企业对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人才能的发挥，把人看做是成本而不是可供开发的资源，把注意力集中在如何节约成本上，忽视员工培训开发；实行传统的人事管理使人不能尽其才，缺乏工作积极性和创造性。企业的种种做法，使得劳资关系紧张，员工缺乏对企业的认同，导致人力资源的潜力无法得到发挥。

3.现行人力资源管理对企业文化培育不足。

优秀的企业文化是成功的人力资源开发管理的重要依据。但若使一种文化能深入人心，普遍被接受不是件容易的事，它的形成需要长期的探索和磨合，而且要适合企业且能促进其发展，同时还要能感染每个员工，并突出自己的特色。中国企业由于战略缺位、初始条件、经济宏观及微观的局限性等限制性原因，企业文化建设有着相当的困难，最终破坏了员工的工作环境。

三、正确解读劳动合同法，利用劳动合同法颁布契机，重新审视企业的人力资源管理，制定相应新政，改变管理方法和手段。

1.塑造良好的企业文化，建立科学的薪酬结构，让员工更有归属感和认同感。

新法提高了劳动者的地位，赋予劳动者更多的选择权。因此，对所有的企业来说，吸引和留住核心员工将是企业人力资源管理的重要内容。新法虽然对于企业终止劳动合同设置了种种限制，规定了很多的赔偿条款，但是对员工与企业中止劳动合同，只是在第九十条有所规定：“劳动者违反本法规定解除劳动合同，或者违反劳动合同中约定的保密义务或者竞业限制，给用人单位造成损失的，应当承担赔偿责任。”员工转换工作变得更加容易，而企业对于员工转换工作的限制越来越小。通过提高薪金的方法来吸引员工，只会使得员工的忠诚度下降，企业间陷入工资竞争的恶性循环。要吸引和留住核心员工，企业需要科学化的人力

资源管理，塑造良好的企业文化、设计科学的薪酬结构来吸引留住核心员工。

2.制定科学的薪酬制度，建立有效的激励机制。

由于新法规定企业与员工签订劳动合同时需要规定劳动报酬，另外向员工支付经济赔偿也以员工的工资作为标准，因此，企业应更加注重全面报酬体系的观念。在降低基本工资的情况下，为了对现有的员工进行有效激励，企业会重视除工资外的其他薪酬构成要素。要加大绩效加薪和浮动薪酬的比例，注重员工持股等长期激励报酬；福利对员工的激励作用有限，企业应按法律的基本要求为员工缴纳基本的社会保险，同时设计合理的带薪休假制度；企业应更加注重灵活的工作安排，更加关注员工的健康，并在员工需要援助时向员工提供一些支持和帮助；企业应提升绩效管理能力，对于绩效计划、绩效监测和绩效反馈等环节不断改进，提高员工的工作满意度；职业发展与晋升机会是企业需要关注的另外一个重要方面，员工技能的培训、工作训练和指导以及更多的职业发展机会，会使员工在选择企业时不再过高关注薪酬因素。同时，新法第二十二条规定：“用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金”，使得组织定期培训也成为企业留住核心员工的重要方法。

3.选聘合格人才，组织定向培训。

在招聘环节，企业人力资源管理会比以往投入更多精力。根据新法规定，企业解雇员工需要向员工支付一定的经济补偿，这会直接导致企业在招聘时会比以前更加谨慎，“宁缺毋滥”的思想会成为企业人力资源招聘部门的重要原则。加强对招聘体系的管理，企业需要建立起一套素质模型，便于企业招募到符合企业文化和价值观，符合岗位核心素质、能力要求，同时又符合企业未来发展战略的人才，防止因为招聘不慎为企业带来损失。

对于企业在职员工，企业应建立完善的技术档案，提供培训机会，指导员工制定其职业生涯规划，形成积极向上、健康有序的竞争环境，对在职员工不抛弃，不放弃，从根本上降低员工流失率，实现人尽其用，人尽其才。

4.严格制定劳动规章制度，明确人力资源管理制度。

新法规定，劳动者不能胜任工作或者严重违反企业规章制度的，企业才能与劳动者解除劳动合同关系。这就要求企业必须建立起一套严格的内部人力资源管理制度，为每个职位制定科学的职位说明书和清晰的绩效指标，明确定义什么叫做“不能胜任工作”，什么叫做“严重违反企业规章制度”，让企业掌握主动权，合法合理地清退不合格人员。

四、结语

总之，我们的人力资源管理者必须明确人力资源管理的终极目标——实现企业利润最大化，并保证其可持续发展。必须了解实现这一目标的过程中，劳动者并不是这一目标的对立面，相反却是执行者、是不可或缺的资源。某些程度上劳动者的确与企业是博弈的关系，人力资源管理者要促使企业与劳动者的双赢，这才是人力资源管理的真谛。在这样的理念的指导下，《劳动合同法》也将成为人力资源管理的武器，企业的人力资源管理也必将修成正果。

建设人力资源管理制度对企业的影响 篇5

经济体系的正常不仅能够对国家整体提供帮助，而通过对电力企业整体进行的分析来看，虽然经济体系的发展可以促进电力企业实现自身的发展，但是却需要一个绝对的前提，那便是企业内部的人力资源。取决于企业的工作人员能否提升自身的竞争力，并在适应时代发展的同时，促进企业实现自身的发展。而且，基于电力企业对社会以及国家的重要性而言，都必须通过满足企业对人力资源的需求来增强企业的整体能力，并充分的利用人力资源来服务于企业，从而在增强企业经济效益的同时，促进企业可持续性发展的目的。

二、电力人力资源管理对企业经济效益的影响

（一）电力人力资源管理能为企业创造出的价值

众所周知，人力资源管理是企业体系中的一个重要环节，利用其自身的职能不仅可以解决企业管理中遇到的问题，也能够将企业体系进行完善。而且据相关理论指，人力资源管理能能够为电力企业创造相当可观的价值，也可以利用会计理论以及效益分析来对价值进行说明。而准确的说，人力资源的效益能力分析虽然取决于工作人员的工作状态以及行为能力，并分析出工作人员所能够为企业创造出的价值。会计理论则是对人力资源的综合评价中研究出来的，能够通过凸显员工自身的价值来体现出人力资源管理部门运作所为企业创造出的经济效益。

（二）为企业创造最大化的经济利益

人力资源部门的主要工作就是不断的为企业提供优秀的人才或者培养人才，并确保企业在开展工作以及维持发展的过程中能够拥有足够的人才来支撑，从而对企业工作的开展以及持续发展提供保障。而随着时代科技的不断提升，电力企业已经成为了社会体系的重要设施之一，对应的电力能源在生活中也有了不可缺少的地位。所以，电力企业对于人力资源的需求程度也随着自身的发展而不断提升，想要实现企业的可持续性发展，就必须保障人力资源的质量以及数量，从而在对电力企业对人力资源需求进行满足的同时，使其为企业带来最大化的经济利益。在具体的招聘工作中，则必须严格仔细的开展，而后期的培训工作也尽可能的做到完善，并在保障人力资源质量的同时，有效的促进电力企业自身的发展。

三、电力人力资源管理的策略

（一）建设完善的人力资源管理体系

通过对电力企业进行的调查来看，能够明显的看出电力企业想要实现自身的发展，首先要做的工作就是完善发展理念以及人力资源管理体系。对于发展理念的完善，则是坚持一人为本并保持可持续发展的特性，并以此为基础实现发展的工作。而在完善人力资源管理体系时，则需要建立起对应的组织体系，并对各个工作的职责、工作流程规范以及标准化管理方面进行提升，从而有效的完善人力资源管理体系。

（二）优化人力资源的配置

人力资源的整体能力取决于其个人的工作能力以及综合能力，而企业想要充分的发挥人员自身的价值，就需要对人员的能力进行分析，并对人力资源整体进行合理的配置和安排，尽可能使工作人员可以充分的发挥出自身的工作才能，从而为企业带来更多的经济价值。同时，企业在对人力资源进行安排时，也需要切合自身的实际情况进行，尽可能的避免人力资源出现浪费的情况，从而降低人力资源流失而对企业造成的影响。

（三）合理的.薪资待遇

众所周知，无论是电力企业的工作人员还是其他企业的工作人员去工作的初衷无非两种，即：提升自身的工作能力以及薪酬。而电力企业想要实现自身的发展，则必须根据工作人员合理的设计出薪资待遇，从而使工作人员的工作热情得到提升，对应的工作效率也会随之提升。而且，薪酬本身就是工作人員付出劳动而应得的，所以电力企业在制定薪酬时必须严格的进行。而在具体的制定中，想要实现企业的提升，就需要设计的薪资标准要高于同行，才能在帮助企业吸取新鲜血液的同时，使企业不断的壮大，从而促进电力企业自身的发展。而且，合理的薪资待遇也能够对员工产生一定程度的吸引力，并通过刺激员工工作的积极性，来提升员工的工作效率。

（四）合理的落实奖罚制度

电力企业想要对与员工进行管理，则可以建立起合理的奖罚制度，通过“奖励”和“惩罚”两种措施来辅助管理。其一、奖励。对应的建立制度可以在一定程度上提升工作人员的积极性，从而达到工作效率提升的目的。其二、惩罚。在具体的工作中，电力企业想要有效的对工作效率提供保障，就需要对工作人员的行为动作进行限制，从而对工作人员的工作质量得到提升。

四、结束语

总的来说，电力企业想要实现自身的发展，就必须合理的对于人力资源进行管理和安排，从而对电力企业的经济效益提供保障。而且，通过对电力企业人力资源管理进行的结果来看，可以明显的看出人力资源管理对经济效益的影响。但是，电力企业想要通过对人力资源进行的管理而实现对电力企业经济效益的提升，则必须对其进行深入了解和分析，并在加强电力人力资源管理工作的同时，有效的对电力企业的经济效益提供帮助。此外，根据分析的结果以及策略也能够明显的看出人力资源管理的重要性，所以，电力企业必须加强对人力资源进行的管理工作，从而有效的促进电力企业的发展。

参考文献

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企业文化建设对企业发展的影响 篇6

摘要：企业成功的关键是建立起适应经济发展的企业文化。为增加企业对企业文化的了解，推广普及企业文化，建设良好的企业文化，增强企业文化对企业发展的影响，本文采用了文献法、逻辑分析法对企业文化建设对企业发展的影响进行了简要的介绍，分析了产生较大影响的四个方面，即：企业文化为企业管理提供方向、动力及精神文化资源；企业文化作为企业核心竞争力的组成部分，是企业品牌的内涵；企业文化建设是企业健康发展的动力；企业文化建设是企业发展的精神支撑。并通过实例进行分析，企业文化建设在具体的企业发展过程中的影响，以及提出了企业文化建设当中应注意的问题。最后综合阐述了坚持加强企业文化建设的作用和意义。

关键词：企业文化建设；企业发展；影响；

前言

企业文化作为一种管理手段对企业发展有重要作用，是企业员工在经营活动中共有的理想信念、价值观念和行为准则。企业文化包括两个层面，一是以企业的价值观为核心的理念层面；二是制度和行为层面。对内它能激励职工锐意进取，重视职业道德，改善人际关系，培养企业精神;对外它有利于树立企业形象，提高企业声誉，扩大企业影响。企业文化影响企业的行为，要保证公司的可持续发展，必须建设正确的公司价值观。健康的企业文化以正确的价值观为导向，可以帮助、引导企业走向健康发展之道，促进与保持企业的可持续发展。不良的企业文化则以错误的价值观为导向，诱使企业不当行为，最终导致企业的衰败乃至破产。因此，系统探讨企业文化建设对企业的可持续发展的影响势在必行。企业的文化决定企业的价值观和行为通过对案例的实证分析，探讨了企业文化对企业行为与企业生命力的影响，提出良好的组织企业是建设与保持企业的可持续发展力的重要因素，应当给予系统的理论探讨。

1．研究目的企业的生存和发展也离不开企业文化的哺育。规范的企业文化，是企业适应环境变化和发展需求及企业各层次成员的共同需求，而建立起来的一套价值观与行为方式，它有着完整性、协调性、成熟性的特点。建设促进企业可持续发展的企业文化，建立健全的企业机制，完善企业文化，获得更多的经济效益并得以稳步的发展，须深入地了解建设企业文化对企业发展的影响，以及挖掘建设企业文化的内在价值。

2．研究方法

文献资料法：查阅相关资料，参考其他人的观点和建议。

逻辑分析法：运用逻辑思维的方法，进行归纳和推理。

专家访谈法：了解专家学者的意见和看法，为本文寻求更多的支持。

3研究结果与分析

3.1企业文化概述

企业文化是指企业在一定的社会经济文化环境下，为谋求自身的生存和发展，为达到总体目标，在长期的生产经营活动中逐步形成的，并经过企业员工认同、信守的经营宗旨、价值观念、文化思想和道德行为准则的综合反映，它是企业员工的群体意志和力量统一于企业发展方向上的产物，与一定时期生产力发展水平相适应。所谓企业文化是指在一定的社会历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境和企业产品等等。企业文化理论始创于美国，二战后针对日本企业对美国经济的挑战，美国一些管理学家研究和总结日本企业管理经验而创建这一理论。企业文化理论在美国企业界广泛运用。尤其是大企业，企业文化渗透力极强，达到了无时不有、无处不在的程度。美国人对于企业文化有着独到见解:企业文化再造是推动企业前进的原动力，企业文化是核心竟争力之一。

3.2企业文化建设对企业的影响分析

3.2.1企业文化为企业管理提供方向、动力及精神文化资源

在企业的发展中，企业文化的建设具有重要的现实意义：第一，企业文化是现代企业管理的主要组成部分。企业管理分为硬件和软件，硬件主要包括经营战略、企业结构和制度;软件主要包括人员、技术、作风和最高目标。企业文化是硬件和软件的结合，给企业管理提供了方向和动力。第二，企业竞争需要有区别于其他企业的、具有自己特点的企业文化。竞争是企业必须具备的行为机制，如果企业没有能够反映并推动企业生产经营活动的企业文化，没有包括企业文化在内的经营发展战略，企业就不可能形成有效的竞争能力和强烈的竞争意识。不难看出，企业文化对于企业的发展具有导向、凝聚、约束、激励作用和塑造企业形象、形成企业社会影响力等作用，是企业生存发展必需的要素和条件；同时企业文化还是企业的精神文化资源，是企业文明程度、发展水平、综合实力的重要标志，是推动企业不断向更高层次发展的不竭动力。伴随全球经济一体化进程的加快，经济与文化越来越紧密地结合在一起，相互推动、共同发展，而在这种背景下，企业文化已成为推进企业发展的一股神秘力量，现阶段必须注意加强对企业文化的建设。

3.2.2企业文化是企业核心竞争力的组成部分，是企业品牌的内涵

在现代经济中，消费者选择某个企业的产品，某种程度上也是选择该企业的文化，表示他对某种文化的认同。比如选择麦当劳就是选择一种美国式的开放、自由、快捷、轻松;购买索尼产品的人，认同的是一种日本式的精巧、创新;而喜欢奔驰的人所倾慕的则是德国式的严谨、精细、气派和古典。因此，企业文化相当于企业的标签。竞争是企业必须具备的行为机制，如果企业没有能够反映并推动企业生产经营活动的企业文化，没有包括企业文化在内的经营发展战略，企业就不可能形成有效的竞争能力和强烈的竞争意识。美国盖洛普咨询

公司通过训究发现，决定企业核心竟争力的因素有三大方面:一是顾客忠诚度高低和忠诚群体大小;二是员工忠诚度的高低和忠诚群体的大小;三是品牌影明度的高低和大小。而决定企业这份方面状况的正是企业文化。受欢迎的企业文化使企业赢得了客户，也就赢得了竞争。

3.2.3企业文化建设是企业健康发展的动力

企业文化是企业物质文明和精神文明的总和，它是团结职工、鼓舞斗志、弘扬企业精神的武器，是思想政治工作的良好载体，是提高职工队伍思想政治素质和业务技术素质的法宝。重视企业文化建设是顺应世界管理软化趋势的明智选择。从现代管理角度来看，特别是大的企业集团，仅仅靠产权、物质利益方面的纽带已远不能适应现代经济发展的要求，还必须有文化、精神方面的纽带统一企业理念。

3.2.4企业文化建设是企业发展的精神支撑

就短期影响来说，企业文化所造成的对员工士气的鼓舞作用会帮助企业渡过暂时的难关，从而带来企业经济效益的回升;从长远发展来看，企业文化在潜移默化中对于企业的成长壮大发挥效用，是企业发展最持久的决定因素。企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式，因此好的企业文化能够充分发掘出企业中每一个成员的潜能，激发出他们的士气。同时，企业文化作为一种精神力量，是企业无形的约束与支柱。当企业管理趋向团队化时，它就是企业内部团结的纽带、沟通的架道，是团队之内或团队之间相互默契的“共同语言”。因此，一个好的企业文化氛围确立后，它所带来的是群体的智愚，协作的精神，新鲜的活力，这就相当于在企业的深层结构中“装”上了一台马力十足的发动机，源源不断地提供给企业创新、进步的精神动力。纵观世界成功的企业，如美国通用电气公司、日本松下电器公司等，其长盛不哀的原因主要有三个，即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴。

3.3企业文化建设促进企业发展之实证分析。

海尔集团创立于1984年.是我国的一家大型民营企业。21年来.海尔集团持续稳定发展.成为一家大型国际化企业集团。海尔集团的产品己经成为在海内外享有较高美誊的国际名牌。其产品门类覆盖白色家电、黑色家电和米色家电.共计96大门类15100多个规格.出口到世界160多个国家和地区。2003年.海尔全球营业额实现806亿元。同年.海尔被评为中国最有价值品牌第一名。2004年入选世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》，是中国唯一获选的品牌。观察海尔的文化，具有如下特点：

1)创新是海尔文化的核心

海尔成功的经营业绩令世人赞叹，根本的原因在于海尔人有着强烈的创新意识和创新精神。无论是产品研发、技术发展、市场开发，还是经营策略、管理制度，海尔敢于打破常规思维，实现了一系列的观念创新、技术创新、管理创新与制度创新。“创新”，就是海尔价值观的核心，是海尔的灵魂。

2)强烈的民族责任感是海尔文化的特色

海尔从一开始就有一种强烈的民族使命感。创中国人自己的品牌、创中国名牌，是海尔人执着的追求。正因为如此，海尔能够从无到有历经磨难，创出一个在国内外响当当的海尔品牌，并跻身于世界名牌的行列。

3)诚信为本、客户至上

海尔从设立以来，就把诚信、质量、服务作为生产和经营的重点。质量观念、市场观念在海尔深入人心。海尔在服务上所做的文章，更是众所周知。在企业创建初期的经济困难时期，海尔曾毅然砸掉76台不合格的冰箱，砸出了一种高度的质量意识，也向世人表明了海尔人高度的责任感。海尔推出的“神秘顾客”计划，更是质量管理创新的绝招。通过“创造感动”的过程，海尔把企业的关心与体贴送到了客户心上。

4)心如大海、包容万象

正如海尔首席执行官张锐敏先生在《海尔是海》一文中所描写的那样，“海尔应像海，因为海尔确立了海一样宏伟的目标，就应敞开海一样的胸怀。不仅要广揽五湖四海有用之才，而且应具备海那样的自净能力，使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华”。

海尔的管理层早已洞悉了人力资源、人力资本的稀缺性，远见卓识地创造了“赛马不相马”的人力资源管理机制，给每一个员工创造一个公平的竞争机会，使得海尔有了一支平均年龄二十多岁、充满活力与创新精神、灵活而高效的管理梯队。

海尔将其终极目标，定位于“致力于对地球和人类的终极关怀”(张瑞敏语)，反映出海尔人以天下为己任的博大胸襟。正是这种大海般的抱负，成就了海尔的辉煌成就。

3.4建设企业文化应注意的主要问题

3.4.1正确理解企业文化的内涵

企业文化是企业及企业成员在长期的生产经营和企业管理中逐步形成的具有本企业特色的价值观念、行为准则、道德风范、文化形态的总和。它包括企业的外观文化、物质文化、产品文化、制度文化、精神文化等五个层次的完整体系，涉及到企业管理、企业目标、企业精神和职工积极性等方面。它既是一种文化现象，又是一种现代企业管理理论。企业要在竞争中取胜，不仅要靠资本实力和品牌优势，还要靠企业的精神优势，即员工对企业的热爱、自豪和压倒一切的进取心，以及能充分调动员工积极性、创造性的心理能源。

必须认识到，企业文化不仅代表了企业的精神风貌，更应该蕴涵企业的指导思想和经营哲学。因此，除了企业形象外，它还代表了企业的价值标准、经营理念、管理制度、思想教育、行为准则、职业道德、文化建设。较为超前的企业，能够将企业文化扩展到“以人为本”的育人层次，如海尔，不仅对人进行物质上的感怀.更立足培养员工“自我实现”的文化理念，从高层次上实现“以人为本”。也有个别企业能够使企业文化与企业制度磨合，如海信集团，对于公司管理有两条重要纽带:其一是资本，其二便是文化。在肯定它们同时，也要看到即使是这些企业，也并没有形成一个适应外部环境的价值体系，在企业指导思想和经营哲学等很多方面，企业文化的作用还不够，而这些方面恰恰构成了企业文化建构中的核心问

题。

优秀的企业文化，应该以人为本，以顾客为中心，努力服务社会，同时，平等对待员工，平衡相关者的利益，提倡团队精神，并鼓励创新，文化成为员工的自觉观念、意识和行为规则。

3.4.2 企业文化建设要注意在延续中整合和发展

延续是指企业文化在企业领导者更替过程中保持稳定，防止企业形象不稳定对企业造成的伤害。整合是指企业文化要随变化的社会环境、文化气息、企业制度而变化。发展是指企业文化的内容要不断充实，追赶甚至领跑于社会文化。在这一个过程中，要坚决杜绝企业文化的内部冲突。

成功的企业文化可以成就一个企业，失败的企业文化也可以毁灭一个企业，企业文化绝不是装点门面的摆设，而是每个成功企业必须具有的理念，它在市场大潮中发挥着无可替代的作用，是企业的核心竞争力。一批富有远见的企业家们逐渐达成共识:现代企业问的竞争，是科学技术和经济实力的竞争，更是企业文化力的较量，企业文化建设对于企业的生存和发展具有决定性的意义。如今，形成好的、受欢迎的企业文化已经成为全球各大企业所追求的目标。中国的企业同样要跟上时代潮流，充分发挥企业文化的作用，在竞争中取胜。

3.4.3组织学习是建立企业文化与企业发展良性互动的有效手段

著名学者杨振宁说：“2l世纪企业的竞争是人才与科技的竞争，是中国超越发达国家的主战场”。企业文化绝对不是片面的发掘职工体力，更重要的是发掘职工的智力资源，更注重于人的因素。况且，企业文化理论的本质特征是倡导以人为中心的人本管理哲学，反对“见物不见人”的理性管理思想，主张将培育进步的企业文化和发挥人的主体作用作为企业管理的主导环节。所以，企业不能再受商业化的束缚，在企业文化建设中，要把精力投向人，大力加强“人”的建设。只有当企业全体职工把个人利益同企业利益紧密联系在一起时才能焕发工作热情，使企业文化建设在推动企业发展的过程中给企业职工带来好处，使职工自觉认同企业文化，使企业文化深入人心，使企业文化建设由企业推动转变为职工推动，步人良性循环，避免可能出现的教条主义、形式主义。

4结论

经济发展过程也是文化发展过程，强化主体意识，着力塑造和培育企业精神，了解文化的特征及企业文化在经济中的作用，才能更加注重企业文化的地位，使企业精神始终贯穿企业文化建设的全过程常抓不懈，并转化为企业员工的自觉行为。增强企业职工的参与意识和主人翁意识，提高职工整体素质，促进企业管理水平的提高，从而提升企业综合实力。把握文化特质和企业行业特色，加强企业文化建设，发挥企业文化的作用，充分认识到企业文化的必要性和其不可估量的巨大作用，在市场竟争中依靠文化来带动生产力,从而提高竟争力，方能更有利于促进企业经济持续发展，使企业走上高质量、高科技、高效率、高效益的现代企业管理轨道。

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建设人力资源管理制度对企业的影响 篇7

一、战略人力资源管理对企业绩效的作用机理

企业的绩效包括四个方面,人力资源资本、企业员工的工作态度、企业员工的流动性及企业员工投入。人力资源资本就是指企业员工的价值,具体包括其知识、能力和经验;企业员工的工作态度包括其对工作的满意程度和忠诚度;企业员工的流动性主要指流失率;企业员工的投入包括其工作的动机及努力的程度。战略人力资源管理通过选拔、培育、任用、留下环节来影响企业绩效的四大方面,最终使员工充分发挥自身的知识和技能,强化其对企业的归属感和认可度,增强企业团队的团结协作的能力。通过这种方式员工个人的绩效就能有效转化为人力资源、战略导向、业务流程优化,从而实现战略人力资源管理对企业绩效的积极作用。

二、战略人力资源管理在提高企业绩效方面存在的问题

1.与企业的整体发展脱节。现在大多数企业的人力资源管理部门将工作的重点仍然放在选拔、招聘工作方面,主要从事认识管理,缺乏从企业的整体战略考虑,这种发展滞后的状态不利于企业在人才需要方面做出明确的规划,容易出现人才断层,缺乏后备人才储量。

2.缺乏完善的战略人力资源管理机制。目前,大多数企业在人才流动、引进、解雇方面没有完善的机制,在用人方面过于刻板,企业结构不平衡,此外,在绩效考核及人才激励方面做得也不好,员工的积极性调动不起来,优秀员工的优势也没有得到充分发挥。

3.企业的培训一般是满足紧急的需要,缺乏长远考虑。企业没有自己的核心文化,员工缺乏对企业的认同感,责任心不强,企业文化流于形式。此外,很多从事人力资源工作的人缺乏专业经验及素质,认为这个行业技术含量不高,人员素质参差不齐,反而正是制约企业发展的瓶颈。

三、运用战略人力资源管理提升企业绩效

1.转变人力资源管理观念。企业应该认识到人力资源管理与企业发展的整体战略密不可分,人力资源部门应该和其他部门有效配合,避免矛盾,信息共享,为企业任用人才,储备人才提供决策依据。只有战略人力资源管理和企业的战略协调一致,不断根据要求调整,才能构筑企业人力资本竞争优势,最终促进企业的发展。

2.优化人力资源配置。为了提高企业运作效率,应该及时精简人员,职责调整合并,因事设岗,定期对员工职业素质测评,人尽其用,优胜劣汰。

3.完善人力资源管理机制。为了发挥企业员工的最大潜能,有效整合人力资源优势,可以不断对员工通过各种形式加强激励,让员工将自身利益和企业利益相结合、

4.从企业的长远发展出发,定期对员工组织培训。充分发挥企业特色文化的凝聚力量和激励作用,一方面可以吸引优秀人才,另一方面能够增强本企业员工的文化认同感和忠诚度,使企业的生命力更加旺盛。

四、结语

建设人力资源管理制度对企业的影响 篇8

[关键词]人力资源；企业绩效；影响；作用

随着经济发展与社会进步，越来越多的管理学者开始关注并研究人力资源的战略价值。人力资源在开发与获取方面与企业独特的历史与文化呈互相嵌合关系，因此，人力资源管理是企业独特竞争优势的源泉。为了在实际工作中充分发挥人力资源作用，企业对人力资源的管理与运作必须拥有战略导向。

一、国内外对人力资源与企业绩效研究综述

Carroll and Martell对89家位居全球500强企业的旗下115家子公司进行研究后发现：40%至69%子公司人力资源部门在一定程度上全都参与了企业略规划与管理。作为人力资源管理研究的重要议题之一，Wright and Snell认为战略人力资源会影响企业人力资本存量，进而对企业绩效产生影响。

赵署明则认为，战略人力资源能够培育员工组织战略要求相关素质，使员工与组织目标达成行为一致，从而创造核心知识，提高企业绩效。杨红认为人力资源管理会从根本上改变企业员工队伍基本特征，并为为企业塑造新文化，从而提高企业知识创造力，进而提高企业绩效。

二、人力资源对企业绩效影响的理论基础

世界各国学者对在对人力资源与企业绩效的研究过程中，提出了诸多理论，本文主要以人力资本理论和资源基礎理论为研究方向，详细介绍如下：

1、人力资本理论

舒尔茨作为人力资本理论创始者，在上世纪六十年代发表了名为“人力资本投资”的著名演说，引起了理论界大地震。在演说中，舒尔茨明确阐述了人力投资基本内容与投资途径、人力资本性质与概念、人力资本对经济增长的作用等重要观点。舒尔茨的观点可以概括为：国家人力资本与国内劳动生产率成正比。

2、资源基础理论

人力资源为何会对企业绩效产生影响，“以资源为基础”便是问题的答案。资源基础理论所强调的观点在于企业内部资源将产生企业竞争优势。其中人力资源代表企业员工本身竞争力，企业资本代表了人力资源系统。因此，人力资源符合企业资源的无法替代性、不易模仿性、稀缺性以及价值性，企业通过人力资源管理，而保持自身持久竞争力，从而提高企业绩效。

三、人力资源对企业绩效影响的结构模型

（一）人力资源对企业绩效影响的模型结构构建

根据上述人力资本理论与资源基础理论可以得出以下观点：人力资源管理能够有效提升企业人力资本投资与人力资本竞争力；企业战略资源可以使企业获得持久竞争能力，从而提高企业绩效。因此，人力资源对企业绩效影响结构模型构建如图1所示。

图1 人力资源对企业绩效影响机制

（二）人力资源管理能够提升企业人力资本

1、招聘。MacDuffie与Pfeffer认为，一支高水平的员工队伍，需要企业制定并实施严格的招聘程序，招聘过程中不但要考察应聘者技术能力，还应关注应聘者个人特征，以及未来发展的潜能。技术可以提高，而内在品质与潜能无法通过培训等手段提升。只有在招聘期间严格把关，才能真正找到与企业要求相匹配的人才，从而为企业人力资源投资打好基础。2、培训。培训是人力资本投资活动中最直接的一种方式，企业需要投资于员工发展项目，才能获得符合自身发展的人力资源。3、绩效评估。绩效评估有助于提高员工未来绩效，而员工也会为了获得优异的绩效评价，而努力提升自己。绩效评估过程中应以员工发展为核心，而不是将绩效评估作为考核员工过去绩效表现的手段。4、薪金。将薪金与绩效挂钩是当前大多数企业所采取的的方法，这种具有一定变动性的薪酬具有极强客观性。5、晋升。企业如果为员工提供发展机会，就能与员工之间保持更长久的雇佣关系。晋升作为一条受保护的内部发展通道，能够充分激发员工自身发展意识，推动员工自发学习技能，培养同事关系。6、工作保障。企业内部可能存在部分员工不愿意发挥自身全部能力，反而担心锋芒过盛会引起诸多矛盾等情况。以这种假设为基础，部分学者认为企业需要为员工提供必要的工作保障，免去员工后顾之忧。

（三）企业人力资本对企业绩效的影响

人力资本具有企业战略性，是企业固有战略资产。因此，企业人力资本能够会企业提供持久竞争力，从而提高企业绩效。

1、企业资源性质

资源基础论认为同行业中企业资源具有异质性，企业可以通过不同的手段获得资源，同时也能对同一种资源采用不同的方法进行使用。基于此理论，某些学者就提出了新型企业竞争优势VRIO结构，即valuable（有价值的）、rare（稀缺的）、inimitable（不可复制的）、organizable（可以被组织的）。企业通过提高资源占有比率和质量来获得竞争优势，当这种竞争优势具有不易模仿性时，企业就拥有了持久竞争优势。

2、企业人力资本对企业绩效的作用

企业人力资本的稀缺性、价值性、难以模仿性、可组织性使其具有了战略资产特征。

2.1稀缺性。人力资本不仅代表着知识与能力，还包含了时间、健康与寿命，因此，对于人的无限需求来说，人力资源与物资资源一样都属于稀缺性资源。

2.2价值性。人力资本自身所具有的收益多重性与递增性决定了人力资本具有价值性。第一，人力资本与物质资本最大不同点在于，人力资本会在使用中增加而非减少。人力资本在使用中会获得更多学习机会，从而获得提升。第二，物资资本投资所获得的收益以货币收益居多，而人力资本投资所获得的收益并不单一，除了货币收益之外，还有社会受益与心理收益等等。

2.3不可模仿性。人力资本不可模仿性是由自身特点决定的，人力资本自身特点包括：层次性、可变性、投资不可逆推性、难以预测性。人力资本层次性由各人不同能力所决定；可变性表现在人会因为学习而进步，也会因不学习而退步；投资不可逆性指的是人力资本投资不可能收回；难以预测性则说明通过直接观察，无法得知一个人所拥有的人力资本质量与数量。

2.4可組织性。人力资本以人为载体，具备人的特征。除去人类本身主观能动性外，还具有一定的纪律性与组织性。

通过上述分析可知，人力资本作为企业战略资产能够为企业提供持久竞争优势，因此，企业的人力资本能够直接提升企业绩效。

四、实例分析

杜拉克作为一代管理大师，以他为首的经验主义学派认为大公司经验才是管理知识的真正源泉。他强调企业管理应以企业管理实践经验为基础，而不是以一般原则为出发点。所以，对大型企业人力资源管理实践经验的研究，是必不可少的工作。本文以海尔集团为例，探讨成功企业如何通过人力资源管理提升企业绩效。

海尔集团前身是青岛冰箱总厂。上世纪八十年代，该厂亏损额约为147万元，企业濒临破产边缘。然而在张瑞敏的带领下，海尔崛起与改革大潮之中，经过20余年的奋斗，发展并壮大，成为国家特大型企业，并在国际上享有很高声誉。张瑞敏说过：“企业竞争的根本优势在于人才。只要为人创造相应条件，人就能在适应中产生变化，变化中产生进步，最终形成一种用之不竭、取之不尽的资源。只要有了人才，资本就会向企业开始集中，企业就将在竞争中立于不败之地。”

（一）海尔人才观

现代人力资源管理核心理念就是“以人为本”，它将人作为企业主体，作为推动企业发展最重要因素。张瑞敏在海尔集团确立了“员工是企业上帝”的理念，并以此理念彻底扭转了传统企业重生产不重人的思维定律，彻底改变员工只能被动接受管理的地位，真正达到了企业员工互相平等的目标。在树立“以人为本”人才观的同时，海尔还以“人人是人才”作为企业哲学，每一位员工都有其长处。只要员工在岗位上不断为企业作出贡献，他就能被称为企业所需要的人才。海尔以此为人力资源管理出发点与落脚点，为员工创造成长机会与发挥才干的平台。

（二）海尔求才观

海尔求才策略可以用三句话概括：“内部选材、外部引才、多方‘借才’”。1、求才，即内部招聘。海尔在集团内部确立了“公开招聘，竞争上岗”的原则，在竞争机制上下足功夫，最终形成了一套有利于优秀人才脱颖而出的内部竞争环境。2、引才，即外部纳新。海尔每年都会在各大名牌高校中选择优秀毕业生加入海尔集团。海尔新员工招聘根据集团实际工作需求制定并进行，并严格按照人力资源规划吸纳每一位新员工。3、“借才”，即战略合作。海尔集团以资本为纽带，加强与高等院校之间的合作，开展学研联合开发工作；以经济利益为纽带，与国际大公司结成战略联盟。

（三）海尔用才观

海尔集团认为，企业缺的不是人才，而是出人才的机制。海尔为此专门设计了一种动态选拔机制，即“赛马”并非“相马”。海尔不使用“伯乐相马”，而是直接提供赛马场为企业内部人才直接创造竞争机会，选拔人才。保证旗下员工永远处于动态管理之下。海尔集团的赛马机制完全公开，人人可以参加，并向社会开放。“优胜劣汰”就是海尔赛马铁一般的规则。

结束语

经济全球化的发展导致了全球化竞争的加剧，企业想取得稳定的发展条件，必须挖掘一切能用资源作为竞争优势来源。人力资源具有竞争对手难以模仿的性质，是一种能为企业提供持续竞争优势的资源。因此，通过人力资源管理实践，以及企业对人力资源进行投资，能够有效提升企业人力资源水平，从而提升企业绩效。

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建设人力资源管理制度对企业的影响 篇9

由于水电建设企业主要是依靠承揽工程项目建设，通过“找活干”来创造企业的利润、维持企业的正常运转和发展壮大，决定了企业的价值主要通过人力资源转化产生。因而，人力资源是水电建设企业的一项重要资源，人力资源管理的成败与企业的兴衰有着紧密的联系，各企业纷纷将加强人力资本管理作为企业未来发展的一条重要的竞胜之道。怎样开发适合生产所需要的各种人才，怎样将所需要的人才引进来，将其成功留住并充分发挥其聪明才智是令大多数水电建设企业非常棘手的问题。下面结合本人工作实践，谈谈对水电建设企业的人力资源管理的看法。

一、人力资源现状

（一）观念落后，方法陈旧

水电建设行业长期采用计划经济的运行模式，受计划经济的影响深刻，许多企业的人力资源管理仍然沿用传统的人事管理模式，思想观念也没有根本的转变，分不清传统人事管理和现代人力资源的区别：

1、人事管理认为人员的开支是一种成本，人力资源管理认为人力资源是一种投资。

2、传统人事管理是一种事务性管理，人力资源管理是一种战略管理，与企业的战略相联系。

3、传统人事管理注重集体，现代人力资源管理更注重个人和团队。

4、人事管理是静态管理，而人力资源管理是动态管理。

5、人事管理是短期的，而人力资源管理更注重长期的人力资源规划。

6、人事管理是硬性管理，而人力资源管理有充分的灵活性；人事管理考虑的是数量，人力资源管理考虑的是公平。

7、人事管理在分配上考虑的是平等，而人力资源管理在分配上主要考虑公平。

很多人力资源管理人员由于自身的素质不高，将人事管理等同于人力资源管理，仍然采取传统的人事管理手段，必然决定管理的低水平。

（二）制度缺乏，手段落后。

目前，水电建设企业大都存在人力资源管理体系效率不高、相关制度没有完善、缺乏实现高效率人力资源管理所必须的制度平台和先进的人力资源管理工具等问题。很多企业没有制订人力资源战略和人力资源规划，也没有岗位测评体系、工作绩效测评体系、科学系统的薪酬体系等人力资源管理平台，严重影响人力资源各项目标的实现。一些企业甚至根本不重视人力资源管理，认为可有可无，导致人力资源管理的相关职能收缩，使人力资源管理形式化、边缘化。

（三）人力资源相对匮乏，人才流失严重。

目前，人才的流动性加大，从宏观上来说，这更有利于人才资源配置进一步趋向合理。但是从微观上来说，人才的流动使大部分水电建设企业人才流失严重，企业所需的管理技术人员缺乏，影响了企业的生产经营。

1、缺乏优秀的工程项目管理人才。由计划经济向市场经济模式转变，经营管理模式也随之变化，但是相应的人才计划跟不上生产的需要，人才成长滞后，造成项目管理人员短缺的局面。

2、缺乏熟练的技术工人，更缺乏技术骨干。有劳动能力的正式职工逐年递减，承揽工程逐年递增，致使劳动力严重不足。为弥补人力不足，降低工程成本，只有招用民工作为补充。民工队伍又得不到及时训练，所以造成操作技能水平偏低现象。

3、缺乏优秀的专业技术人才。近年来，水电系统老一代专业技术人员退岗休养；中青年中，中级以上职称的专业技术人员调走或离岗到局外打工的较多。尽管近几年加大招收大中专毕业生数额，但这些人成为骨干、尖子还要有一过程。

4、企业的激励约束机制还不太完善。思想政治工作、行政手段、经济杠杆三位一体的管理模式，在员工心目中的侧重点发生了改变。

5、人力资源储备不足。由于水电系统有一批正式职工由于没有相应的知识和技能，不能适应生产需要而下岗、待岗。招收新成员与自然减员比成负值，不能进行人力储备。

二、人力资源的吸引和稳定

随着市场经济的不断发展，企业间对人才的竞争日益激烈，水电建设企业原有的国有企业人才优势渐渐消失，对人才的吸引力出现下降现象。一些外企和私人企业不断对国有建筑施工企业进行人才“蚕食”，导致一些优秀工程技术人才和经营管理人才流失现象严重。施工企业大都存在着一部分人才不愿给企业干，也不辞职或解除劳动合同，而是脚踏两只船的现象，给一些在企业踏实工作的专业技术尖子造成负面影响，挫伤了一部分员工的工作积极性。当然，这也有企业方面的原因，如：工作环境、职务地位、工资待遇、事业发展前景等与其期望值不相符等。一些企业决策者单一追求“感情留人”，希望通过加强职工的思想政治工作来达到留住人才的目的，结果效果也不会很理想。人的需求是多样的，要充分考虑并他们的各种需求，才能真正起到激励的效果。要做好对人才的吸引和稳定，本人认为，应做好以下几点：

（一）以发展前景吸引人才，要为人才的发展提供广阔的用武之地。按照美国心理学家马斯洛的需求层次理论，人的最高层次需求是自我实现。现代人的突出特点就是具有表现自己的欲望，许多人希望自我创业、获得成功。即使不能自我创业的人才在企业图个职业，也就期望所在的企业能够不断发展，具有广阔的发展前景，借以施展自己的才能，实现自我价值。根据美国《商业周刊》报道，全球咨询公司沃?怀亚特的一份调查报告说：“尽管薪金上的竞争非常重要，但是，如果高级职员认为这家公司的经历有助于他们的成长和自我推销，他们会加入这家公司并留下来”。联想集团提出“用权利激励人的成本最低”的观点，实际上就是迎合了人才自我实现的需求，为其创造用武

之地，凝聚一批能人，促进联想集团发展。

（二）培养亲和文化氛围。良好的人际关系，有利于沟通，使人心情愉快；亲和的文化氛围，有助于凝聚人心，培养团队精神和力量。要留住身边的人才，最好的办法，最高的境界就是用企业文化这面旗帜，人才在企业文化的熏陶下，长期受到企业的价值取向和企业精神的影响，慢慢地就演变为个人的一种生活方式。

（三）提供培训机会。所谓“工欲善其事，必先利其器”“磨刀不误砍此工”，说明教育与培训的极端重要性。在人才开发上适宜的时间和金钱投入是一种立足于未来经营的投资。通过教育和培训方式，企业进而帮助人才及员工进行职业生涯设计，努力使他们的职业成长与企业的发展目标及其实现过程协调一致，融为一体，人才的流失现象将大大减少。

（四）给予合理的报酬。生理需求是人的第一需求，人们都追求更体面、更舒适、更宽畅的生活，这种生活方式的基础是经济收入，人们要求从工作中得到应有的稳定回报，是理所当然的。当然，对人才的工资、奖金和福利不一定要付出最高的，要求根据效率优先，兼顾公平的原则，使人才得到的收入报酬和享受的福利待遇与其经历、能力和业绩挂勾，作到恰如其分，公平合理，并且随着劳动生产率的提高而提高，这有待于企业设计和实施能有效激励人才的报酬制度。如果进一步采取优先购买股权、参与利润分配等方式，把企业设计为所有参与者的“经济利益共同体”就更理想了。

（五）建立科学评估机制。正确地考评人才，尊重人才的人格和价值，承认人才的劳动业绩是企业管理的一项重要的基础工作。因为，考核和评价是企业建立激励机制和监督机制的基础和前提，只有正确地考评人才，才能提供报酬管理、人事调整、招聘和晋升等方面的必要资料与依据

三、人力资源的开发

人力资源培训是人力资源管理中的重要环节，它是一种重要的人力资本投资和开发形式，虽然这一点并不为许多企业认可，但是它的重要性已经在企业的人力资源管理中得到了充分的体现。

（一）树立正确的培训观。许多企业对于员工培训在思想观念上认识不清，或者说认识不到位。企业认为员工培训是一桩花钱买卖，是企业的一种成本，它会加重企业本来就不轻松的负担。因此把培训作为一笔不小成本，企业当然选择能节约就节约，能省则剩企业用于培训方面费用补偿的不确定性更羁绊了企业对员工进行培训的实施。

（二）制订完善的短期、中期和长期培训计划并严格执行。培训是开发人力资源的重要手段，应建立起完善的培训体系，同时制订相应的培训管理制度，将培训作为一种机制和制度确定下来，并在工作中不断完善和发展。

（三）避免传统的生产技术给企业管理者造成错觉。在传统的生产技术条件下，员工只要懂得和掌握某一种技术就能终身受用，无须或很少再要进行人力投资。企业管理者有可能总是生活在“一劳永逸”的幻想中，孰不知我们现在已经处在知识经济时代，产品技术和企业生产技术生命周期在缩短，掌握该技术的员工技能生命周期也在缩短，员工对技术掌握由“终生受益”变成“终生学习”，需要不断获取知识和技能。

（四）增强员工培训的目的性，制订培训整体规划。企业员工培训既是企业发展对员工技能提出要求，也是员工为适应岗位而对自身知识、技能的提高需要。而企业由于培训意识的欠缺和各种资源的限制，员工培训从整体上看是“头痛医头，脚痛医脚”。视培训如“救火”，既缺乏整体性，也缺乏系统性。从培训对象看，不分决策层、生产作业层，也不分管理人员、技术人员、生产人员，一个专题全员参加；从培训内容上不分企业文化、规章制度、基本知识、专业技能，一个报告全员参与。这种不具有针对性培训，只能流于形式，走过常由于忽视对培训的系统管理，使得我国企业在培训经费（外企5020元/年，国企1362元/年）（资料来源：杨东龙《培训的选择与评估》，《中国经济时报》）绝对值本来就较低的情况下，有限的培训经费没有得到合理利用。表现在：培训经费使用的随意性，高层觉得什么培训好，花钱多点没关系，觉得培训不好，一分钱也不花。从培训的内容来看，一些企业是为了培训而培训，培训的内容不能适应工作的需要，导致培训的效果不佳，甚至导致有限的培训资源的浪费，因此，在培训的内容和课程设计方面，一定要结合企业实际，设计符合生产需要的课程体系。

优势定位原则。一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥其优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。

动态原则。指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终合适的人工作在合适的岗位上。

内部为主原则。在企业内部建立起人才资源的开发机制和使用人才的激励机制，从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成激励气氛，是促成公司发展的动力。但是也并非完全排斥从外部招聘必要的人才。

（三）人力资源配置模式

要合理地进行企业内部人力资源配置，应以个人——岗位动态为基础，对企业人力资源进行动态的优化配置：

人力资源规划。其是人力资源配置的前期性工作，是一个对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，它在人力资源管理中具有统领与协调作用。其目的是预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员，实现企业的发展战略和员工个人利益，任何组织或企业，要想有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划。

职位空缺与审批。人力规划更多的是对企业所需人员数量以及企业内部所能提供的人员数量的一种预测，至于具体哪些部门，哪些岗位存在空缺，则需由各部门主管提出职位空缺的申请，并由人力资源部进行仔细严格的审批，如果没有比较严格的审查，或是形式上设立这个审查而实质上根本不起作用，那么就极有可能导致公司整体人员膨胀。因此，严格的职位审批是有效的人力规划以及有效的人力资源利用与配置的基矗

工作分析。确定了所需招聘人员的岗位以及各岗位空缺人员数量后，就应对这些岗位进行分析，以确定职位工作任务、职责及任职资格条件等，事实上，工作分析应作为人力资源管理的一项基础性的工作来做，而不必等到有招聘需求时临时来进行，如果工作分析做得好，形成了规范的工作说明书，那么在有招聘需求时，就只需评价随着企业内外环境变化，该岗位的职责及任职资格等是否有新的变化。

人才测评。有了工作分析后，我们就要知道岗位对人员在知识、技能、个性等方面的要求，并据此来设计人才测评的指标，选用相应的测量工具。对求职者进行的人才测评，可以让我们了解他（她）是否能胜任某一职位，从而为人才合理配置提供依据。由于人力资源的配置很多是在企业内部完成的。因此，通过人才测评、绩效考评等手段，对企业人力资源进行普查，在此基础上建立企业人才库，将非常有利于企业进行人力资源配置。

招聘与合理配置。进行了工作分析与人才测评后，就要对从企业内部或外部招聘来的人员进行合理配置，将合适的人安置在合适的位置上达到个人——岗位匹配。实际上，个人——岗位匹配包含两层意思：一是岗位与个人素质相匹配；二是工作的报酬与个人的劳动力要匹配。

动态优化与配置。把人员招进来了并进行了合理有效的配置后，还必须通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态化的优化与配置。因为，随着企业内外环境变化，岗位的任职资格势必会有新的要求，而随着时间推移，在该岗位工作的人，也可能变得不再适合这个岗位的要求或者其能力远远超出该岗位的要求。因此，有必要重新进行工作分析与人才测评，对岗位责任，岗位要求及员工的知识、技能、能力等进行重新的定位。该升的升，该降的降，使人力资源的配置重新趋于合理。

企业采取正确的措施和手段进行合理配置后，合适的人工作在合适的岗位上，这会使得员工的工作绩效、工作满意度、出勤率等得到提升，从而提高组织的整体效能。

五、结束语

实现合理、充分地开发和使用人力资源对于水电企业来说依然是任重而道远，要提高对人力资源的认识，转变人力资源管理观念，制定与企业的长远战略相匹配的人力资源战略，建立起企业独特的企业文化，促进人的积极性和能动性，并为人员的生存和发展提供广阔的空间，形成符合企业健康发展的价值取向。制定科学的人力资源管理机制，不断开发满足企业生产所需的各类人才，发挥人力资源的最大效用，达到“用人唯贤、人尽其用”，“专业的人做专业的事”实现人与事的完全匹配。

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