人力资源管理诊断论文

人力资源管理诊断论文（精选3篇）

人力资源管理诊断论文 篇1

电网诊断分析管理的理念即全面贯彻落实国家电网公司电网诊断工作部署, 坚持“全面分析、客观评价、推动发展”的方针, 落实“大规划”体系要求, 全面开展电网诊断分析管理工作。通过运用定量和定性分析的方法, 从电网规模、安全水平、利用效率、设备状况、经营状况、政策环境等方面系统评估电网和企业现状, 诊断电网薄弱环节, 结合发展形势、经济环境和政策环境, 认真查找影响电网发展和企业发展的主要原因, 把握电网发展方向, 明确电网投资重点, 推动电网科学发展。

1 电网诊断分析工作管理的主要做法

国网山西省电力公司阳泉供电公司 (以下简称阳泉公司) 紧紧围绕深化“两个转变”、建设“一强三优”现代公司战略目标要求, 综合考虑电网发展需求、电力电量增长预期以及投融资能力, 提高电网发展质量和效益, 大幅度提升电网安全运行水平, 按照国网山西省电力公司统一安排, 组织开展年度电网诊断分析工作。

1) 加强领导统一组织。阳泉公司成立了生产副总经理挂帅的工作组, 工作组办公室设在发展策划部, 成员包括财资部、安质部、运检部、建设部、营销部、调控中心、阳泉市经济技术研究所 (以下简称“经研所”) 等相关部门的骨干力量, 充分发挥“大规划”体系支撑作用, 组织经研所做好技术支撑, 推进电网发展诊断分析工作。工作组每周召开工作进度会议, 对各专业工作进展进行通报, 交换意见, 集中讨论出现的问题, 即时分析, 并及时制定解决方案。通过针对性地提出并解决问题, 能够有效地促进电网诊断分析工作的完成。

2) 明确指标规范算法。一是构建科学的电网发展诊断分析指标体系。从定义指标、规范计算方法、提高诊断分析的科学性等多方面入手, 为电网规划滚动和投资安排提供参考。其中第一类为电网和企业发展基础数据, 包括国民经济、电源装机、电力需求、电网规模和企业经营;第二类为电网发展诊断指标, 主要包括电网发展诊断和企业经营诊断两大类, 涉及76项详细指标。二是针对基层工作人员理论基础薄弱问题, 先后举办两期业务知识和技能培训班, 邀请行业内的专家前来授课, 系统地讲解电网发展诊断分析指标体系中76项详细指标的具体定义、计算方法、统计范围、统计口径。

3) 数据真实计算准确。数据信息是电网诊断分析的基础, 为保证基础数据的完整性和准确性, 电网诊断分析过程中以电网调度自动化系统记录数据、财务决算数据和统计数据为依据, 加强数据间的紧密衔接和逻辑分析, 通过严格的责任制度和考核制度, 确保数据真实、计算结果准确。在定稿过程中严格审核, 通过自下而上、自上而下的二次循环, 确保数据的准确性, 计算结果的有效性。

4) 深度分析找出对策。由于地市经研所新近成立, 业务人员数据分析能力有限, 使得部分数据分析做得不够到位, 应急预案的制定也不全面。针对这一症结, 公司采取由发展部牵头, 会同相关管理部门组成专家组, 组织召开市、县两级公司电网骨干分析座谈会, 讨论各地区、各发展阶段的电网实际情况, 分析电网发展诊断工作开展状况, 核实报告中的突出问题、难点问题、亟待解决问题, 并进行意见建议的征求。同时, 公司积极与省公司沟通, 选择某一县城作为典型区域, 邀请省公司专家现场指导工作, 提高公司、经研所规划、计划专业人员对业务的理解和把控能力。

对于各指标的分析计算, 明确具体审核的管理部门, 即电网发展规模指标统计及分析由发展部负责审核;电网安全性指标统计及分析由安质部负责审核;电网利用效率指标统计及分析由调控中心负责审核;电网设备水平指标统计及分析由运检部负责审核;企业经营状况指标统计及分析由营销部及财资部负责审核;政策影响相关信息的收集与分析由发展部、营销部及财资部负责审核。通过管理部门及专家的审核、指导, 对报告进行会诊, 逐一梳理公司系统内各地区、各电压等级电网发展状况和存在的问题, 认真分析研究电网发展的重点和难点, 对报告提出修改意见, 开出诊断“处方”。

5) 建立信息采集长效机制。经研所作为新成立的技术支撑单位, 在信息数据的收集、汇总等方面存在着盲区, 在提供技术支持的同时, 缺乏准确的实质数据信息库。针对这一症结, 公司领导高度重视, 提出建立电网发展诊断相关信息采集的长效机制。将数据采集分专业、分部门划分, 各专业及部门按照规定的数据采集模板, 按时上报数据报表, 由经研所进行统计分析。公司分管领导对各专业指标分析诊断和管理改进情况进行点评, 对重点指标和综合性、交叉性指标存在的问题进行讨论和协调, 安排部署下一步工作。

2 电网诊断分析管理工作的成果

一是通过召开工作组周进度工作会议, 针对性提出并解决各类问题21条, 有效促进了电网诊断分析工作的开展;二是通过对诊断指标、算法的规范和培训学习, 极大地提高了4个县公司基层工作人员的理论基础和业务技能水平, 保障了工作的优质高效完成;三是通过对电网及相关形势深度分析, 共形成电网诊断结论21条, 提出针对性建议16条, 充分利用规划落地相关成果, 修整了公司2015—2020年电网规划, 明确电网投资重点, 切实推动公司电网科学发展;四是通过建立常态化机制, 固化电网发展诊断数据采集与各单位技术支持联动的工作流程, 为大规划提供了更详细的参考数据, 为大运行提供了更经济的调控指导, 并协助生产单位对诊断出的薄弱环节及时制定应急预案。

3 电网诊断分析管理工作启示

按照每年编制的电网诊断分析报告, 阳泉公司对诊断结论及针对性措施建立档案, 实行销号制度, 并将诊断分析结论反馈至公司各专业部门、县 (区) 公司, 要求以提升电网发展质量、增强企业可持续发展能力为目标, 在实际工作中进行贯彻落实, 切实有效地指导公司规划、项目、投资、建设、经营等各项工作。

1) 滚动优化电网规划。结合诊断分析结论, 定期开展公司电网发展规划调整, 不断增强规划的科学性和指导性。每年对市级电力公司及县级电力公司层面规划报告及项目清册, 及时进行滚动修编, 确保规划项目的实用性、可操作性。

2) 深化项目前期论证。针对电网薄弱环节和突出问题, 梳理项目需求, 认真开展前期工作, 加强技术经济分析和多方案比选, 避免低水平重复建设和低效、无效投资。同时加强项目可研深度管理, 确保项目规划准确率提高。

3) 合理安排投资计划。统筹处理好发展需求与发展能力之间的矛盾, 突出发展重点, 优化投资结构, 着力提升电网发展质量和投资效益。强化基础、精准投资、精益管理, 深化技术论证, 增强建设改造的针对性, 着力解决结构不合理, 设备重载过载和低电压、卡脖子等突出问题。

4) 加强经营管理。制定切实可行的措施, 努力巩固和开拓电力市场, 千方百计增供扩销, 严控成本费用, 优化支出结构, 实现增收节支, 提升发展效益。

5) 建立诊断分析和项目后评价常态工作机制。深化电网发展诊断分析, 选取有代表性的重要项目开展项目后评价, 形成持续改进提高的投资闭环管理机制。针对报告中所提到的问题及整改措施进行定期监督回访, 对实际的改进效果进行评估。

4 结束语

电力企业应加强区域所属电网诊断分析管理, 通过对电网各类指标的定量分析和定性分析, 系统评估电网和企业现状, 精准诊断电网薄弱环节, 结合当地经济发展形势, 正确制定电网发展方向和投资重点, 推动公司和电网的科学发展, 助推智能电网的新发展。

摘要：阐述了电网诊断分析管理的理念, 通过分析国网山西省电力公司阳泉供电公司电网诊断分析工作管理的主要做法, 提出应滚动优化电网规划、深化项目前期论证、合理安排投资计划、加强经营管理、建立诊断分析和项目后评价常态工作机制等针对性措施。

关键词：电网,信息采集,电网诊断

人力资源管理诊断论文 篇2

人力资源作为企业的第一资源，其管理好坏将直接影响到企业的经营业绩，因而进行人力资源管理诊断，了解人力资源管理状况，并提出相应的改进措施，对于提升企业的管理水平具有非常重要的作用。本文主要针对人力资源管理诊断的主要内容进行分析，为企业进行人力资源管理诊断提供一个参考思路。

企业人力资源管理诊断一般应包含三个层面：人力资源层面、人力资源管理层面和人力资源效率层面，以下将对这三个层面的诊断内容和诊断方法进行介绍。

首先是人力资源层面的诊断，主要是针对人力资源现状进行分析，具体可从数量、流动性与结构方面进行统计分析：

一、人力资源数量分析

针对人力资源最基本的分析，主要是统计期内（一般为经营），期初人数、期末人数与平均人数。

期初人数一般是统计期初人数，期末人数为统计期末人数，平均人数的计算可分为：

月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数 或：=（月初人数+月末人数）÷2>>

季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3>>

年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12 或：=（年内各季平均人数之和）÷4 >>

二、人力资源流动性分析

主要的分析指标有人力资源流动率、人力资源离职率等。

1.人力资源流动率是指统计期内流动（流入、流出）人数占总人数的比例。重点考察员工稳定性，由于人力资源流动直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培训新进人员的成本。若流动率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。但一般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好。流动率的计算公式是：

流动率=（报告期内流入人数＋流出人数）÷报告期内员工平均人数>>

2.人力资源离职率指统计期内离职总人数与统计期平均人数的比例。离职率可用来测量人力资源的稳定程度。离职率常以月、季度为单位，如果以为单位，就要考虑季节与周期变动等影响因素。一般情况下，合理的离职率应低于8％。离职率的计算公式是：>> 离职率＝离职总人数÷统计期平均人数×100％

＝（辞职人数＋辞退人数＋合同到期不再续签人数）÷统计期平均人数×100％

三、人力资源结构分析

人力资源结构分析，是对企业人力资源的岗位结构、学历结构、年龄结构、专业结构、技术等级结构等方面的统计分析。

1.岗位结构，是对各岗位类别所占比例的统计，一般而言，企业的岗位类别可分为五大类：管理人员、技术人员、市场人员、生产人员和服务人员（后勤人员），管理人员又包含人力资源管理、财务管理、研发管理、工艺管理、质量管理、生产管理以及其他管理人员；技术人员又包含研发人员、工程人员、测试人员、质检人员、工艺人员，市场人员包括销售人员、营销人员、市场技术支持人员；生产人员包括基本生产工人和辅助生产工人；后勤人员指招待员、清洁工、司机等。

2．学历结构，是对各学历所占比例的统计。

3.年龄结构，是对各年龄段所占比例的统计。年龄段划分一般为25岁以下、26岁－35岁、36岁－45岁、45岁以上四个区间。对年龄结构进行分析，可以判断组织人员是否年轻化还是日趋老化，组织人员的稳定性和创造性，组织人员吸收新知识、新技术的能力，组织人员工作的体能负荷和工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。以上四项反应情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表45岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表36岁－45岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表20岁－35岁的低龄员工。

4.专业结构，是对员工所学专业进行的统计。

除以上结构分析外，还可进行如技术等级结构、职称结构等的分析。

一般而言，单一的统计某项结构往往不能充分说明问题，所以一般在进行人力资源结构分析时，需要将几个维度相结合进行分析，如可针对管理人员的年龄结构、学历结构及专业结构进行统计分析，针对技术人员的年龄结构、学历结构及技术等级结构进行统计分析等。以上是企业人力资源诊断的主要内容，而诊断的主要方法是进行资料收集与分析。人力资源诊断对于企业人事资料要求较高，因此，为了提高企业管理效率，企业人力资源部门应加强人事档案的更新维护，以便在进行人力资源分析时有资料可查。

人力资源管理诊断的第二个层面是人力资源管理方面的诊断，具体包括人力资源规划、岗位管理、招聘与选拔、培训与发展、薪酬管理、绩效管理等方面。

一、人力资源规划诊断

二、人力资源规划是根据企业战略，通过对人力资源规划分析，明确企业对人力资源的需求（员工队伍规划）及所需制定的人力资源管理政策（人力资源管理规划）。人力资源规划诊断主要应包含的内容是：1.分析企业是否进行了人力资源规划；2.员工队伍规划方面的诊断；3.关键人员规划方面的诊断；4.人力资源管理改进规划方面的诊断。

1.人力资源规划职能诊断。许多企业人力资源管理还处于基础人事阶段，因而人力资源规划职能缺失，并且人力资源部本身就不具备人力资源规划能力；同时，人力资源规划不仅仅是人力资源部门的工作，因为人力资源规划的基础是公司战略，所以人力资源规划工作需在公司战略目标清晰的基础上来开展。

2.员工队伍规划诊断。所谓员工队伍规划，主要是对员工数量、结构、员工费用、员工技能及员工流动性等方面进行分析，具体分析方法前文已做阐述。

3.关键人员规划诊断。关键人员的判断，需将员工根据工作难度和重要性进行分类，对企业来说相对重要，且其工作难度较大的岗位即为关键人员。关键人员规划诊断，就是要分析企业是否明确哪些人员为关键人员，以及是否进行了关键人员队伍规划。

4.人力资源管理改进规划诊断。人力资源管理改进规划诊断。主要是分析企业是否根据员工队伍的规划与关键人员规划，提出了相应的人力资源管理改进计划。

二、岗位管理诊断

岗位管理方面的诊断，主要诊断的内容包括工作分析方法、岗位职责描述、工作环境与时间、工作联系及任职资格等方面。

1.工作分析方法。工作分析是人力资源管理的基础，一般而言，工作分析需要通过访谈或问卷调查的方法，在了解部门职责的基础上，对该岗位工作内容与工作流程进行分析，掌握该岗位的工作信息与任职资格方面的要求。而很多企业所开展的工作分析，往往是人力资源部组织各部门自行填写，而各部门则应付了事，只是对工作职责进行简单描述，没有采用系统、规范的工作分析方法，因而工作分析的结果无法应用到人力资源管理各方面。

2.岗位职责描述。岗位职责描述要求做到清晰、明确。而很多企业所做的岗位职责描述往往不清晰，或是缺乏针对性，不同岗位的职责描述接近，这不利于员工工作开展，同时对新入职员工缺乏指导性。

3.工作环境与时间。工作环境与时间一般是针对制造行业而言的，由于某些岗位的工作环境相对恶劣，如高温、低温、接触有毒气体等，这对于员工岗位评估有直接影响，所以对工作环境与时间界定清楚，便于员工理解该岗位工作性质。许多企业往往没有描述工作环境和时间，因此在人力资源管理部门制定相应的激励措施时，可能缺乏针对性。

4.工作联系。一般包括内部联系与外部联系，对该岗位内外部工作联系进行描述，便于了解该工作主要接触的部门或外部单位，以便掌握该岗位是否需要经常沟通，对沟通能力方面的要求。不对工作联系进行描述，将造成人力资源管理部门无法了解该岗位是否经常需要进行沟通，在界定任职资格方面则缺少依据。

5.任职资格。任职资格的确定，需要根据该岗位工作职责与任务，了解该岗位在工作经验、专业、知识技能等方面的要求。很多企业所制定的任职资格，是在未对工作职责与任务清晰描述的基础所做的，因而往往是按照固定的模式撰写，而非具体根据该岗位要求所做的有针对性的分析。

三、招聘与选拔诊断

招聘与选拔诊断，主要诊断的内容包括招聘制度、招聘方法、招聘渠道、内部选拔等方面。

1.招聘制度。对招聘制度方面的诊断，主要是对是否建立了招聘制度，是否有明确的招聘流程，招聘过程中各相关人员职责是否进行了具体规定，以及招聘制度是否得到了严格执行等方面进行分析。许多企业往往存在尽管建立了招聘制度，但是没有按照制度严格执行，经常出现照顾亲戚朋友的现象。

2.招聘方法。招聘作为企业选拔人才的重要手段，对于企业人才体系建设的关键过程。对招聘方法的诊断，主要是分析企业负责招聘的人员是否根据岗位要求制定了相应的招聘标准，并掌握了专业的人才选拔方法。许多企业都存在招聘标准不够清晰，并且负责招聘的人员又缺乏专业性，常常是通过个人的经验进行招聘，之后又发现招来的员工不符合需要，造成企业成本的增加。

3.招聘渠道。对招聘渠道方面的诊断，主要是分析企业是否通过多渠道招聘，还是单一渠道或是不对招聘渠道进行调整。因为招聘渠道决定了人才的来源，企业如果持续采用相同的招聘渠道，则容易造成人才同质化，影响了多元化人才的引进。

4.内部选拔。对内部选拔方面的诊断，主要是分析企业是否建立了明确的内部选拔机制，内部选拔的公平性以及内部选拔是否与员工职业生涯规划相结合等方面。有些企业往往存在对内部人员不信任，盲目地引进往来人才，这样则容易造成员工对未来发展缺乏信心；有些企业则在岗位空缺时，由领导安排接任人员，引发员工的不满和不公平感受。

四、培训与发展诊断

培训与发展诊断，主要诊断的内容包括培训规划、培训管理、培训课程、职业生涯管理等方面。

1.培训规划。培训规划，是指根据公司战略对员工能力的要求，明确培训的目的与目标，制定相应的培训内容与培训方式，以达到员工能力的提升。对培训规划方面的诊断，主要包括是否制定了培训规划、培训规划制定的依据以及培训规划的内容是否合理等方面。许多企业培训体系的建设，往往只有零散的培训项目与简单的培训管理制度，没有进行系统的培训规划；或是虽有培训规划，但是并非基于公司战略，未对员工能力状况进行分析后进行规划，只是制定了3-5年的培训课程，表明企业缺乏对培训的战略认识，没有将培训与战略实施联系起来。

2.培训管理。培训管理，包括培训运作管理、培训资源管理与培训管理制度，对培训管理的诊断也包含这三个方面。

（1）培训运作管理诊断，主要分析如何开展培训需求分析、是否制定了有效的培训计划、培训实施组织及培训效果评估等方面。有些企业未作培训需求分析即制定培训课程；或是虽有培训需求分析，但缺乏科学性，如只是根据岗位职责来确定培训课程，而没有根据员工绩效评估及能力差距等方面来进行的分析，导致员工不认同培训内容，或是对培训缺乏兴趣。由于没有进行有效的培训规划，必然会造成培训计划的有效性不足；另有些企业培训计划的制定，往往是由人力资源部培训管理人员“编制”出来的，没有与各部门进行充分沟通。培训实施组织的成功，需要做好培训前、培训中、培训后各方面的准备工作，否则必然失败。培训效果评估方面，许多企业评估方法不正确，只是对讲师进行简单打分，而不是对培训课程效果、培训知识运用效果等方面的综合评估，因而造成评估流于形式，未发挥真正作用。

（2）培训资源管理诊断。培训资源包括培训师资、培训课程、培训设备与培训费用。培训师资诊断，主要是分析企业是否建立了内部讲师培训机制及外部讲师选择、评估机制。

（3）培训管理制度诊断。系统化的培训制度应包含培训讲师管理制度、课程管理制度、设备管理制度、费用管理制度等各方面制度，培训管理制度的诊断则是对是否建立了这些制度，以及制度是否清晰、规范、明确。

3.培训课程。对培训课程的诊断，主要是分析培训课程的开发、课程数据库的建立与维护以及课程的系统性与前瞻性等方面。培训课程开发，是基于培训需求分析，未进行有效的需求分析，所开发的课程必然不能满足实际需要。建立课程数据库，便于管理与查询，因

而是否建立了课程数据库，也是对企业培训课程管理情况的评估因素。课程的系统性与前瞻性，则是分析企业所建立的课程是否根据不同要求进行了分类，如根据企业核心能力要求建立核心能力类课程，根据对管理能力要求建立管理类课程，根据岗位专业要求建立专业类课程。

4.职业生涯管理。对职业生涯管理方面的诊断，主要是分析企业是否根据不同职类的员工设计了不同的职业发展通道，是否为员工设计了职业生涯规划，职业生涯规划队员工激励的效果等方面。

五、薪酬管理诊断

薪酬管理诊断，主要诊断的内容包括薪酬体系设计方法、薪酬管理制度、薪酬水平、薪酬结构、薪酬发放等方面。

1.薪酬体系设计方法。对薪酬体系设计方法的诊断，主要是分析企业是如何进行薪酬体系设计的，是否进行了岗位评估。一般而言，薪酬设计，应该针对不同岗位在企业的相对价值给予相应的薪酬。所以，是否进行了岗位评估，是评价薪酬体系设计方法科学性的关键。此外，如果进行了岗位评估，还应对评估因素的合理性进行分析，以了解评估是否公平合理。

2.薪酬制度。对薪酬管理制度的诊断，主要是分析企业是否建立了明确的薪酬管理制度，是否对员工入职薪酬的确立、薪酬调整等方面进行了规定。薪酬制度是企业员工较为关心的制度之一，许多企业所制定的薪酬管理制度，往往不够清晰，导致员工对薪酬如何计算，薪酬如何调整不明确，造成薪酬的激励性降低。

3.薪酬水平。对薪酬水平的诊断，主要是对薪酬的外部竞争性、内部公平性以及自我公平性等方面进行判断。薪酬外部竞争性，需要结合对行业内其他企业、或是本地区规模相似企业薪酬水平进行调查；内部公平性则是了解是否根据岗位价值制定了不同水平的薪酬，自我公平性则是是否根据员工绩效表现给予了相应的奖励。

4.薪酬结构。对薪酬结构的诊断，主要是分析不同类型岗位薪酬结构与比例，一般而言，薪酬结构应包含固定与浮动两部分，而不同类型的岗位，由于工作性质不一样，因而薪酬结构比例理应不同。如销售类岗位，为了加大对任职人员的激励性，其浮动部分比例应增大；而行政类岗位，由于浮动工资对其工作绩效的影响不大，因而其浮动部分比例不应太大。

5.薪酬发放。对薪酬发放的诊断，一般是对奖金的发放方式的分析，有些企业对在奖金发放方面采取发放方式，由于激励是有时效性的，奖金发放如果不及时，可能会使激励效果大打折扣，因而合理的薪酬发放也是影响激励效果的重要因素之一。

六、绩效管理诊断

绩效管理诊断，主要诊断的内容包括绩效管理思想、绩效管理制度、绩效指标、绩效目标与评估标准等方面。

1.绩效管理思想。对绩效管理思想的诊断，主要分析企业对绩效管理的认识。许多企业对绩效管理的认识，大部分只是停留在绩效考核上，即只是对员工设立了绩效计划，当绩效考核期结束后对员工业绩进行评价。绩效管理不仅要了解员工工作结果，还应对员工的工作过程进行监控，即过程管理，在设立了绩效计划后，管理人员应对员工的绩效计划实施过

程进行监控，并保持与员工的沟通，及时给员工以指导，从而帮助员工提升绩效，在考核结束后，还应给出绩效改进意见。

2.绩效管理制度。对绩效管理制度的诊断，主要是分析企业是否明确了绩效管理组织者、绩效管理对象、绩效管理过程设计是否明确，绩效周期设计是否合理、绩效结果的应用是否有效等。绩效管理组织，需要明确各方职责，谁组织、谁参与、谁决策；绩效管理对象，分析考核是否包含部门绩效与员工绩效；绩效管理过程，需分析绩效管理各阶段的主要工作是否清晰、明确；绩效周期设计，需分析考核频率是否合理，是否能够起到及时监控的作用；绩效结果应用，需分析绩效管理对员工的激励效果。

3.绩效指标、绩效目标与评估标准。对绩效指标、绩效目标与评估标准的诊断，主要是分析企业绩效指标的来源、绩效指标的合理性、绩效目标是否可实现，评估标准是否合理等方面。绩效指标的来源，需分析企业绩效体系设计思想，一般而言，绩效管理体系设计思想不同，绩效指标则不同，如果是基于战略来设计绩效指标，则应该先明确公司层面的绩效指标，再分解到部门，然后分解到岗位；而很多企业所设计的绩效指标，一般是根据岗位职责，因而缺乏与公司战略的结合。绩效目标的设立，需了解绩效目标的设立方法，有些企业在设立绩效目标方面，未进行历史数据分析，而是盲目设立，造成目标的不可实现，从而影响对员工的激励效果。评估标准，需分析评估标准的量化或可描述性，有些企业没有设计明确的评估标准，导致评估缺乏依据，无法量化，因而造成员工对评估的公平性提出质疑。

人力资源管理诊断论文 篇3

查找问题

1、职工培训管理力度不够，深入区队检查督导较少，没有发挥好职能部门的监管作用。

诊断分析：对区队日常培训管理沟通较少，没有深入研究培训管理技能的有效管理方法，造成对培训工作的效果不佳。整改措施：建立健全分公司职工安全培训制度及安全培训考核制度，强化职工安全技术培训，认真落实职工安全教育。建立新工人入职培训制度，加深新工人对分公司及时了解，提升新培职工的素质。对待平时的工作要积极主动，认真负责，严格按照工作程序和流程，无条件服从上级领导，与相关部门相互协作，努力提升职工培训工作管理质量。

查找问题

2、工作中还存在执行不到位的问题，虽然已经具备了较为完备的工作计划和具体工作项目，但是在很多情况下不能按计划与方案完成领导要求的工作任务。

诊断分析：工作责任心不强，执行力度不深入，落实问题不到位。