人力资源绩效管理的论文

人力资源绩效管理的论文（通用8篇）

人力资源绩效管理的论文 篇1

关键词：绩效考核,绩效管理,人力资源管理,进步

0 引言

绩效是决定企业生存与发展的关键, 企业的发展离不开高效的绩效管理, 绩效管理可分为绩效沟通、绩效计划、绩效考评、绩效诊断、辅导这五个阶段。从绩效考核到绩效管理有利于促进人力资源管理理念的进步, 改变传统的人力资源管理理念方法, 管理人员在原有企业生产、经营活动中的管理角色转变为教导者。

1 绩效考核与绩效管理的概念及区别

1.1 绩效考核绩效管理的概念

绩效考核是检验个人绩效结果的标准, 企业建立完善的绩效考核制度、绩效考核指标评价体系, 运用相关制度与规定对员工工作情况进行评价、测量, 观察其职责的完成度, 对每位员工的工作情况有了大致的了解, 也使员工认识到自身的不足, 在后续的工作中加以改进和完善。绩效考核是一种有效而系统的管理方式, 制定整体绩效目标、个人绩效目标, 充分调动员工的工作积极性, 使其以完成目标为主, 组织全体员工为目标服务, 将个人利益与责任捆绑在一起, 不断推进全体职员为完成绩效目标而努力。绩效管理是一个完整、系统的过程, 绩效考核是绩效管理活动中的一部分, 绩效管理通过长期的动态化交流、沟通, 将组织绩效与个人绩效联系在一起, 使整体效益得到提升, 促进企业总体目标的顺利落实。绩效管理与人力资源管理有效的衔接起来, 其相较于绩效考核管理面广、系统性高, 因此, 绩效管理在人力资源管理中具有较高的功能, 起到了重要作用。

1.2 绩效考核和绩效管理的区别

以往的绩效考核是对员工工作情况的审查与测量, 便于对员工进行管理, 考核结果作为员工竞聘、薪资、调职的参考指标, 此种方式易于引起员工的抗拒, 不愿服从企业管理者的指令, 大多时候还需企业采取一系列必要手段才能使员工配合工作。极大多数企业绩效评价指标尚未建立完善, 考核结果存在较多的人为干扰, 绩效考核缺乏真实性、可靠性、科学性, 结果往往不太理想。绩效管理适用于企业内部的管理活动, 使个人明确自身职责与绩效任务, 完成个人绩效目标, 促进企业整体目标的实现, 绩效考核在此过程中起到辅助作用。没有绩效管理参与的考核方式功能性不高, 会出现这种情况的原因是没有调动员工的参与, 集体感、组织感不强, 考核双方缺少基本的交流, 绩效考核与绩效管理的区别如表1所示。

2 绩效管理的环节和条件

2.1 绩效管理的环节

企业首先应从实际情况出发, 制定与之相应的绩效计划, 便于开展接下来的组织活动。由管理者与员工进行沟通、交流, 分析员工近期内的工作任务、工作职责, 关于绩效考评、任务等级水平等问题作出探讨, 并建立同样的意识, 有助于绩效管理工作的顺利实施。绩效计划可为员工确立工作方向及目标, 绩效考核用于考核完成之后对其作评价与分析, 前者具有前瞻性, 后者具有回顾性。有效的绩效管理应将每位员工任务目标与企业整体目标联系在一起, 在企业管理者建立绩效任务及标准前期, 让员工对现阶段企业的经营情况作出评价和总结, 并制定自身年度工作目标, 与管理者进行交流和探讨, 加强员工对个人任务的责任感、使命感。好的绩效任务及标准应具有一致性、挑战性、可量性、可及性、接受性、时间性、团队性, 个人绩效任务与整体绩效任务、目标一致;不断追求更高的绩效进度、标准;保证员工工作结果的可量化;任务目标与员工实际的工作情况相适应;个人工作目标均获得上级主管的同意;根据绩效目标制定完成周期;绩效目标与组织相结合, 加强组织协作, 必要时管理者还可与员工商议, 达成更高任务标准的共识。

绩效沟通是绩效管理重要环节之一, 这也是绩效考核、绩效管理最大的差异, 在个人实现绩效目标的过程中与组织建立起长期、动态的沟通, 保证整体绩效目标都在掌握之中, 能够在第一时间发现问题解决问题, 并不断改进和完善绩效计划。绩效管理中绩效考核既是重点也是难点, 有效的管理方法可以减少或规避绩效考核的潜在风险, 保证考核结果的真实性。加强绩效考核与绩效计划的融合, 运用绩效沟通减少员工的抗拒心理, 在保证长期动态的绩效沟通中, 员工与管理者有着共识, 绩效考核便是其中一项, 员工与组织者相互沟通相互协助, 共同完成绩效目标。绩效诊断、辅导不是对员工工作情况作批判, 而是使员工认识到自身的不足, 并且勇于自我批评, 加强绩效沟通, 这是一个员工与管理者沟通、合作的过程, 管理者根据掌握的资料, 找出其中存在的问题, 帮助员工提高绩效。

2.2 做好绩效管理的条件

绩效管理改变传统的人力资源管理理念方法, 在原有企业生产、经营活动中管理者的角色转变为教导者。绩效管理对企业管理人员素质要求较高, 管理者在企业绩效管理活动中的管理职责、内容均发生改变。现代人力资源管理中管理者有了新的称呼, 即叫做教练, 管理者角色的转变, 创造了更多新型的管理方式, 新时期管理内容、管理范围更加宽泛, 管理者是引导员工参与工作的主体, 是现代化人力资源管理的新技术。教导者应坚持以人为本的基本原则, 激发员工的潜在能力, 及时掌握每位员工的工作情况与心态, 使其保持在最佳状态下开展工作, 不断创造自身价值, 实现工作效率与质量的提高, 教导者以挖掘员工潜力为目的。

在以往的企业管理活动中, 人员的管理是主管者始终密切关注的问题, 过于制度化的管理, 会对员工创造成果的能力有所制约, 过于灵活的管理, 企业管理又缺乏规范, 管理应如何去做、去做好这不是一件容易的事。区别于以往的管理者, 教导者具有一定的优越性, 以往的管理人员通常只做技术类工作, 对员工的工作进行辅导, 根据员工提出的问题找出最佳的方案, 将其解决。因此, 以往的管理较多针对具体的事务, 而教导者则以人为主, 管理方法大多以激发员工潜力、挑战员工极限为目标, 使每位员工发挥出最大限度的价值和作用, 运用创造性思维找出解决问题的最佳方案。企业教导者注重培养员工的学习、创新、沟通等潜力, 对员工素质进行预测, 重点培养员工的专业技能与素质水平, 有利于实现团队-自我-管理。

3 结束语

综上所述, 企业应坚持以人为本的原则, 只有做好人力资源管理, 才能最大限度的提升个人潜力与价值, 实现企业经济效益的增长。绩效考核是所有企业关注的重点, 当前大部分企业已认识到绩效管理才是提高绩效的有效措施, 绩效考核只能作为一种辅助手段, 为了培养企业的市场竞争力, 所有管理活动应做到以绩效为主, 提高企业竞争优势, 实现企业的持续发展。

参考文献

[1]李越, 李业昆.事业单位实现从绩效考核到绩效管理转化条件研究[J].人力资源管理, 2012 (12) .

[2]李瓃妮.实现国有企业从绩效考核到绩效管理的转变[J].知识经济, 2012 (24) .

[3]周景坤, 陈季华, 刘中刚.从绩效考核到绩效管理——地方党政领导环保绩效提升的有效方法[J].环境污染与防治, 2009 (7) .

人力资源绩效管理的论文 篇2

关键词:企业绩效管理;人力资源管理;管理责任

企业的绩效管理体系应是企业对其战略目标的实现过程进行控制的一种重要机制,它可以为人力资源管理部门制定人力资源政策和进行人力资源决策提供重要依据。一个企业如果缺乏有效的绩效管理体系,就难于保证企业战略目标的达成以及生产经营活动的顺利进行。

一、绩效管理与人力资源管理环节的关系

(一)绩效管理与组织职能保障

人力资源部门和各直线部门要共同承担绩效管理的工作。组织缺位将导致绩效管理的效用不能充分发挥,同时,组织职能不足,难以形成一个良性循环,无法为公司发展提供有力的支持。

(二)绩效管理与人力资源战略和规划

企业应该根据人力资源战略和目标进行人力资源的系统规划,绩效管理将成为人力资源战略和规划中不可或缺的重要组成部分。如果绩效管理的理念或方法严重滞后,没有从战略的高度看待人力资源问题,人力资源将还停留在简单的人事管理上。同时,企业不能根据外部环境和发展战略的变化制定相应的绩效管理体系,企业目标的实现将出现难于克服的障碍。

(三)绩效管理与工作分析

工作分析是绩效管理的重要基础,它是针对某些特定的工作、岗位做出明确规定,并确定完成这一工作所需的知识技能等资格条件的过程。一个好的绩效管理体系离不开工作分析,企业忽视了针对各个岗位的工作分析,就无法为有效的绩效管理创造基础条件。

(四)绩效管理与薪酬管理

绩效是决定薪酬的一个重要因素,如何建立绩效管理和薪酬之间的联系是难点和关键所在。实践告诉我们,绩效结果应用于员工薪酬的岗位级别划分,同时通过一定的时间跨度与薪酬挂钩,既可以促进员工改善工作,提高或保持较好的绩效,又可以减弱员工将绩效换算成工作的想法,使绩效管理真正做到与薪酬管理相一致的目的,也是绩效管理系统成功的关键。

(五)绩效管理于人员招聘选拔

在人员招聘过程中,或对人员进行开发的过程中,通常采用各种人才测评手段,这些人才测评方法主要针对的是人的“潜能”部分所进行的,侧重考察人的一些潜在的能力倾向或性格与行为风格特征,以此推断人在未来的情境中可能表现出来的行为特征。而绩效考核则是对人的“显质”的评估,侧重考察人们已经表现出来的业绩和行为,是对人的过去表现的评估。尽管两者有时会采用表面上相似的手段,但目的有所不同。为了对一个人进行全面了解,这两种评估手段可以相辅相成,共同提供个体特征的信息。

(六)绩效管理与培训管理

绩效结果在员工培训管理的运用主要侧重于培训需求分析和培训规划。培训需求分析通常采用一种有效的方法——绩效差距分析法,也叫问题分析法,就是将绩效结果与绩效的标准和目标进行对比,分析其间存在差距的原因,然后进一步分析知识、能力和行为改善方面存在的差距程度,最后确定培训的具体选择。现代培训需求的分析重点是考察未来组织战略目标和绩效需求与现实绩效结果之间的差距,因此,绩效差距分析将组织战略目标、绩效结果、员工培训三者紧密结合起来。根据绩效差距分析,即可制定出详细的培训规划,针对不同情况采取不同的培训方法和培训内容。

(七)绩效管理与人力资源激励

企业的人力资源激励机制必须有赖于绩效管理的成果,人力资源激励已成为绩效管理重要的组成部分和目标。目前制约企业人力资源激励的主要因素有两方面,一是企业的激励手段单一,无法对员工形成有针对性的激励;二是企业激励机制不合理导致员工产生不公平心理。因此,现代企业必须形成绩效结果与激励机制互为因果的关系,并以此融入企业文化之中。

(八)绩效管理与员工职业生涯管理

员工职业生涯是企业绩效管理的重要目标,绩效管理的目标应以人为本,以员工职业生涯发展作为企业绩效管理的终极目标,必将带来管理效率和员工效率的双丰收,在辅助员工实现个人目标的同时,也营造一种以人为本的企业文化,最终带来组织绩效的提高和组织目标的实现。

二、绩效管理的管理责任

(一)组织的管理责任

企业的总体目标被分解到组织中的各个部门,个人目标的达成构成了部门目标的达成,企业的整体目标是由各个组织单元以及每个员工的绩效来支持的。人力资源部门是企业中最重要的绩效管理部门,它是绩效管理的启动者和发动者,是企业绩效管理体系的计划、设计和制定部门,在整个绩效管理中负有主要的监管责任,要参与企业绩效管理的全过程,同时也要对企业的绩效管理做出整体评价,同时,人力资源部门自身也有绩效管理实施的责任和义务。

人力资源部门对企业绩效管理主要承担如下责任:一是在绩效管理系统的建立和实施过程方面,必须从企业目标角度决定绩效管理的政策,指引绩效管理的方向;二是负责企业人员招募、培养和岗位配置。就企业的长期目标、短期目标和基本价值理念与企业员工实现有效沟通,及时了解并掌握员工在工作中的变化,进行人性化的动态管理,为员工分别提供个性化的发展机会;三是在企业员工的提升方面,按照绩效管理的要求,及时发现优秀员工、发现人才,建立企业重要岗位的梯次人才接替队伍;四是在企业劳动关系方面,负责进行企业管理人员和员工的人事档案、劳动合同管理,对所有员工进行动态管理,适时进行员工的培训和开发计划,并与其他部门配合共同完成及实施;五是在员工的工作能力认定方面,严格按照绩效管理的考评结果,正确使用绩效考评的数据和信息;六是负责管理并组织实施企业员工的业绩考核工作,按照绩效管理的结果,提供各类人力资源数据统计及分析总结,并且为企业的高层决策者提出人力资源管理方面的决策和制度建议。

(二)其他部门的绩效管理责任

除了人力资源部门的其他部门,在组织目标分解和组织文化沟通的过程中往往起到承上启下的作用,也是绩效管理中的重要枢纽。在企业绩效管理中的管理责任实质上就是如何配合人力资源部门进行正确的绩效管理活动。其管理责任主要有以下几点:一是要正确地把握绩效管理的内涵,让员工正确地了解和理解绩效管理,从而有效的贯彻实施绩效管理;二是必须做好工作目标的分解,明确员工完成的工作职责,让所属员工接受各自的工作目标,以明确的条款说明“工作完成的好”的标准;三是必须准确把握考评指标,并以此与所属员工的工作有效性结合起来,这样才能够促进员工之间和上下级之间的合作精神,才能够维持、完善和提高员工的绩效,增强员工的工作满意度和工作积极性。

(三)部门各类人员的管理责任

部门经理或主管的管理责任。作为实施绩效管理的主体,部门经理或主管起着桥梁的作用,上对企业的绩效管理体系负责,下对下属员工的绩效提高负责。不同层次的部门经理或主管对员工进行管理和考评,都是考评中员工绩效管理的主导者和最主要的考评者。其主要责任:一是必须负责下属(被考评者)工作目标的设定,并且要进行员工工作的组织和管理,对员工进行必要的工作训练和指导;二是必须按照企业的绩效管理政策,做好员工绩效管理指标标准、程序等工作的宣传、辅导、解释和制定工作的责任。同时,应该恰当地、合理地进行员工工作进度的安排,帮助员工提高工作绩效;三是必须负有让下属充分发挥其知识和技能的责任;四是必须负有解决绩效管理矛盾的责任和能力;五是按照现代绩效管理的要求,部门经理或主管还必须充当好四个角色:员工的合作伙伴的角色、员工绩效辅导员的角色、绩效纪录员的角色以及绩效管理专家的角色。

(四)员工在绩效管理过程中的管理责任

作为被考评者的员工,在企业的绩效管理过程中不应该处于完全被动的地位,他们对企业绩效管理系统的有效性也负有管理责任:

一是在日常工作中,员工应该从绩效考评中获得能够使自己正确从事工作的信息,应该准确知道自己应该做什么,应该做得多好,应该在什么时候完成工作,应该从绩效管理过程中正确判定自己工作行为的有效性,应该能够愉快地接受管理者帮助自己提高工作绩效的行为和手段。

二是在企业的绩效管理过程中,员工认为企业需要改进的方面,应该主动配合主管进行个人目标和部门目标的沟通,积极阐述自己的观点,利用不同的方法使主管注意并接纳自己的观点和建议,使主管能够充分相信分配给自己的工作任务自己能够胜任。

三是为使企业绩效管理步入科学化、规范化,员工有责任自动发表对绩效标准的建议和看法,将自己对绩效指标的理解利用面谈机会,参与到影响绩效的决定之中。完善和提高绩效管理的水平也是每个员工必要的责任。

四是员工应该感到绩效考评帮助自己成长和发展,员工的知识和技能就是绩效管理的过程中得到体现的,员工的职业生涯发展计划或职业生涯阶梯计划也是在绩效管理的过程中进行制定和提高的。只有员工在绩效管理中得到尊重和认可,才能够最终提高员工工作的满意度。

三、目前企业绩效管理存在的主要问题

现代许多企业在实施绩效管理的过程中存在的问题和不足,一方面使在绩效管理认识环节上存在误区,更多的方面是在实际操作中存在不少问题,集中表现在绩效考评环节。主要有以下几方面:

(一)绩效管理方案设计的非科学性

主要症状有:绩效管理方案表现为考评目的不明确;考评原则不一致甚至自相矛盾;绩效考评体系缺乏严肃性,任意更改。

(二)绩效管理与考评信息来源的单一性

最常见的就是绩效管理和考评往往是单一的上级对下属进行的,作为考评者的直接上司,其主观因素在很大程度上影响绩效考评结果,同时,考评者常常由于相关信息的缺欠而难于给出令人信服的考评意见,甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。

(三)绩效管理过程的形式化

形式化的结果就是无人真正对绩效考评结果进行认真和客观分析,没有真正利用绩效考评过程和考评结果来帮助员工在业绩、行为、能力、态度等方面得到切实提高。

(四)使用绩效管理新方法的盲目性

不少企业热衷于追捧国际上最新的绩效管理理念和方法,而不考虑该理论和方法对企业的实用性,其最终结果就是企业管理资源的浪费。

(五)对绩效管理考评结果的封闭性和结果资源的浪费

主要症状:一是绩效管理考评结果没有反馈机制;二是绩效管理的资源信息未能及时运用到企业的用人决策和员工的职业发展等人力资源管理活动中而造成浪费。

(六)考评者态度的极端性和特权性

极端性表现为绩效考评的过分宽容和过分严厉,这两种情况都使绩效管理失去意义。特权性表现为管理者往往借绩效管理之名反映自己的意志而缺乏公平公正。

(七)绩效考评方法的不适用性和指标选择的单调性

绩效管理有多种绩效考评方法和考评技术,每一种都有其适用性和优缺点,如何准确选择并组合考评技术与方法对绩效考评方案设计者提出了很高的要求。同时,在确定企业的关键业绩指标时过于格式化,最终必然导致方法的不适用性和指标选择的单调性,使绩效考评方法不具有针对性、指标不适合企业特征、考评结果失真等,难以获得员工的认可。

(八)绩效考评反馈面谈的缺位性

除了上述列举的主要问题和缺陷外,还有考评对象角度的片面性、考评结果确定的“权威性”、岗位分析的不规范性等问题。这些问题在不同程度地影响着企业管理水平和效果,严重妨碍和削弱了人力资源绩效管理的作用。

人力资源的绩效管理3 篇3

摘要： 绩效管理是企业人力资源管理的核心，目的是分析了绩效管理在人力资源管理中的作用，达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，并研究了当前绩效管理存在的问题，最后提出了相应的改进措施及建议。

关键词：人力资源；绩效管理；考核；激励

一、绩效管理存在的问题

当前，企业人力资源管理在企业绩效管理方面已经取得了一定的经验，但是仍然存在一些较为普遍的问题。

（1）绩效管理空于形式

很多的企业在处理绩效管理方面流于形式，只是表明他们有这样一个管理体系，并没有切实落实，只是简单的在月末、季末、年终的时候将一些文字性的表格发给各个部门的领导，由这些领导对员工的表现进行评价及简短的评语。这并没有实现绩效管理考核的内在含义。

（2）过分强调“业绩”

这里的“业绩”就是指的为企业带来的直接经济效益。很多的企业在对员工进行绩效考核的时候就只看这一点，并没有综合考虑员工所在部门的市场行情，一些员工们由于部门优势而带来了工作便利，一些员工很敬业，但是带来的“效益”却有限，如果因为这样而降低这些员工的绩效考核，那么就会打击员工的士气。

（3）主观随意性大

作为绩效管理考核的考核者，主要是部门领导，他们往往只是看到了员工的某个表现或是某个片面的表现，从而就对该员工的整个工作表现进行考核评价，这样是片面的，主观性太大，影响了绩效考核的可信度。

二、绩效管理存在问题的改进措施

针对上述绩效管理中存在的问题，本研究认为应该从以下几个方面进行改进。在实践中，绩效管理是按照一定的步骤来实施的，这些步骤可以归纳为4各阶段：准备阶段、实施阶段、反馈阶段和运用阶段。

（一）建立良好的绩效管理考核制度

企业的人力资源管理机制的完善是有效施行企业绩效管理制度的前提。企业应该建立和绩效管理相适应的人力资源管理体制，让绩效管理和人力资源管理的开发、薪酬管理及人事变动等相互关联及促进。

（二）提高企业员工对绩效管理的认识

企业要充分利用思想政治工作及宣传资源的优势，做好员工对于绩效管理观念的转变，同时将企业的战略目标、重难点工作及业绩指标落实到各部门，再由各个部门分配到各个员工。积极将绩效管理与员工的薪酬福利、职位升迁挂钩，提高企业员工的战斗力。

1．上级

上级，在绩效考核时居于特别重要的位置，应当十分重视直接上级的考评意见。但由于考核者的主观因素往往会影响到考核的客观性与公正性，有时还需要更高层级的上级做二次考核，以减少偏差。

2.下属

对于管理者的工作作风和领导能力，其直接下属最有发言权。对管理人员的考核有必要引入下属作为考核者，以得到更为全面的考核结果。

3.同事

由共同工作的同事参与绩效考核会使考核结果更为客观全面。因为通常会把自己最好的一面展现给上级，但是与其朝夕相处的同事却可以了解到更全面的信息。使用同事考核对上级考核进行补充，有可能得到更有说服力的考核结果。

4.客户

客户包括外部客户和内部客户。外部客户是企业产品和服务的接收方，内部客户指工作服务对象或工作流程中的下一个环节。由客户对员工进行考核有助于养成员工的客户意识，形成良好的合作行为。

5.外部专家

对一些专业性较强的岗位进行评估，往往需要外部专家的参与。一般情况下，外部专家考核会得到较为客观的结果，而且具有较高的权威性。

6.自我考核

由员工本人对自己进行考核。这种方法可以提高员工参与度，给员工一个思考自身优缺点的机会。同时，自我考察在考察员工发展潜力方面也有积极的意义。

（三）完善绩效管理体系

绩效管理体系的目的是客观地发现及评价各个员工工作的优缺点，进而实现扬长避短、提高绩效的战略目标，最终达到员工与企业的共同和谐发展。所以必须建立统一的绩效管理体系。首先，重新梳理绩效管理的各个环节，夯实工作基础。其次，明确人力资源部门在绩效管理中的地位及作用，广泛听取员工的意见及建议，对现有的管理体系进行进一步强化与完善。实现业绩考核与素质考核相结合、定性考核与定量考核相结合及重点考核和一般考核相结合。

（1）组织管理水平和文化氛围

需要考察组织管理规范制度、基础管理水平、管理者的素质水平和员工自我管理能力、企业文化等因素，以此确定相应的绩效考核方法。一般而言，管理基

础比较薄弱的组织，适用一些简单易行的考核方法，而那些管理规范化程度较高、员工自我管理能力强的组织则可尝试较为复杂精细的考核方法。

（2）工作特征

工作特征包括工作的稳定性、合作的紧密程度、独立性和工作程序上的重复性等。选择考核方法上，首先应考虑工作岗位是否长期存在，工作内容是否稳定。对于重复性的岗位较为采用结构化、低成本的考核方法，如量表法。创造性的岗位则不能通过多注重工作过程的考核，这类岗位更适合适用以动态工作任务为侧重点的考核方法。

（3）绩效标准的主观性或客观性程度

绩效标准的客观性强时，可以根据运用衡量工作成果的客观标准直接对比考核；而绩效标准的客观性弱时，则应考虑用量表评分法和行为锚定评分法。

（四）合理科学地运用绩效考核结果

绩效考核的结果应通过计算机信息手段，实现与人才能力开发及使用相结合的目的。建立员工绩效管理档案，积极体现绩效考核结果在绩效工资分配、优秀人才选拨、评选评模、专业技术职称评定、岗位变动、职务变动等方面的重要性。如何合理科学的运用绩效考核结果是人力资源管理中的重要工作。采用绩效考核的结果来指导企业员工的工作技能及工作业绩的提升，通过发现企业员工在完成工作中遇到的问题及工作技能的缺陷，进而制定有针对性的企业员工培训计划，从而达到提升员工综合能力的目的。

二、绩效管理的基本原则

绩效管理包括绩效计划制定、绩效考核评价、绩效辅导沟通、绩效结果应用及绩效目标提升这几个过程，在整个过程中，企业管理者与员工一起参与实施，最终达到提升个人、部门机企业的整体效益的目标。绩效管理需要遵循以下几个原则。首先，需要明确企业战略目标。企业的战略目标是绩效管理的基础，这样可以保证企业各部门建立共同的意识。其次，需要遵循平衡性、客观性的原则，企业绩效考核既要兼顾各个部门，也要对各个岗位进行细化。最后，需要与物质奖励、精神奖励及职位提升挂钩，只有这样才能真正提高员工的积极性，为企业带来切实的效益。

三、绩效管理在人力资源中的作用

在人力资源管理中，绩效管理的作用主要体现在三个方面。这三个方面从不同的方面反映着企业员工之间的联系。

（1）选拔人才的依据

绩效考核是判断员工道德素质、工作能力及各方面优缺点的重要管理体系，因此是企业选拔人才的重要依据。

（2）激励人才的有效手段

对企业员工的奖惩是企业绩效管理的主要内容，因为有切实的物质、精神方面的奖励，因此绩效管理是激励人才的有效手段。

（3）调配人员的依据

绩效管理除了可以区分企业员工的工作态度与积极性外，还可以区分企业员工对于其所处在的岗位的胜任能力，以此发掘各个员工的优势，所以也是调配人员的依据。

三、结论

绩效管理是企业人力资源管理的核心，是企业保持长足竞争力，是实现企业与员工和谐发展的根本，因此，人力资源管理者应该充分认识到绩效管理的重要性，积极建立并完善企业绩效管理制度，合理制定绩效考核方式，科学的运用绩效管理结果，实现人才的资源最大化利用。

参考文献：

1.中国学术期刊网；

2.吴宝华《人力资源管理实用教程》北京大学出版社.2012年3月

3.赵曼《人力资源开发与管理》，中国劳动社会保障出版.2002年

人力资源管理中的绩效评价 篇4

摘要：绩效评价一直作为人力资源管理的重点而被人们所重视，但目前绩效评价仍存在一些问题。本文在对目前绩效评价存在的问题进行阐述的基础上，对绩效评价提出相应的改进措施。关键词：绩效评级；指标体系；公平公正

一、绩效评价及作用

绩效评价（PA）是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。绩效评价是人力资源管理中对员工工作行为的测量过程，即用过去制定的标准来比较工作绩效的记录以及将绩效评价结果反馈给员工的过程。主要涉及企业员工的工作能力、工作态度、工作成绩等方面。这个过程可起到检查及控制的作用。

在市场经济条件下，企业内部的管理是企业能否在激烈的市场竞争中生存的一个重要环节，因此如何对企业员工进行正确合理的绩效评价至关重要。这里所谓的绩效就是个体或群体的能力在一定环境中表现出来的程度和效果，即个体或群体在实现预定的目标过程中所采取的行为及其做出的成绩和贡献。绩效管理是组织、团队和个人取得更好成果的一种手段。绩效管理首先要在组织内部目标和成就、能力的评判标准达成一致，然后在此基础上理解和管理绩效。绩效管理可以定义为一个过程或一系列过程。在这些过程中，人们应该取得什么样的成果，以及如何在长期和短期内管理和提高生产率达成了一致。绩效管理是一个连续过程，由经理和员工共同负责。它不仅能提高工作成果，还可以改善工作关系。良好绩效管理意味着，人们很清楚地知道他们做事的优先顺序，他们现在应该做什么，他们的目标应该是什么，应该达到的能力水平，以及他们的表现对团队和公司绩效的贡献。绩效管理是从经理、员工和团队之间公开、积极和建设性的讨论中发展起来的，最后在三者之间就如何才能做好工作达成一致。个人与组织的绩效评价是管理的根本。

首先，没有绩效评价就无法做出最佳人力资源管理与开发决策。绩效评价可以使管理者及其下属制定计划，纠正任何可识别的工作失误；其次，绩效评价提供的资料可以作为提升职务、工资晋级以及进一步培训提高的依据，这是绩效评价最常见的作用；第三，绩效评价使管理者及其下属有机会坐下来，考察一下该下属的工作行为。实际上，大多数人都需要并希望了解其他人对自己工作情况的评价，特别是当这种评价对自己有益处时更是如此，而绩效评价提供了这种反馈。

二、绩效评价存在的问题

尽管在企业管理中，绩效评价可以起到很多作用，但是在人力资源管理工作中，绩效评价往往因种种原因而很难真正起到应有的作用。如绩效评价须适合很多目的，从评价成效到评定一位管理者的效能，评价培训的能力，以至做出奖励决定；还有，绩效本身就是一种很难的测量工作，因为有很多因素，包括环境、组织、个人因素等等，都会影响绩效。越来越多的实践表明，绩效考核存在着其自身无法克服的局限和不足。

1、考核目的简单化。考核目的是指南针，是行动标杆。如果目的指引发生偏差，则会影响全局。从理论上说，绩效考核的目的应该是多元的，考核结果不仅是薪酬奖金、职务晋升的可靠依据，更应成为雇员

发展的指导标杆。然而，实际上绩效考核却常常流于评定及判断，而少于改进。组织中经常可见的现象是考核完了还是“一人一把号，各吹各的调”。更有不少组织把绩效考核的目的和用途简单化。对他们来说，“考核=打分=发奖金”。其实质是搞“秋后算账”，造成绩效考核目的错位，绩效考核也往往成为组织中一场政治游戏。绩效管理提倡考核的公平性，提倡考核促进员工之间的竞争，激发员工的士气，但是，这样的考核手段却使得员工的士气在不断衰竭。

2、考核指标设置的偏离问题。做过绩效考核的人大都有一个感触，那就是考核方案的设计最后都聚焦在指标体系的设置上，如何挖空心思、想方设法建立和完善考核指标体系成了整个考核方案的重心工作。然而，“德能勤绩”式固化的思维模式常常使我们设置的指标体系偏离实际，抓不住工作重点。事实上，过多的考核指标只会分散员工的关注重点，而并不能提高工作绩效。管理需要付出成本，面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力。而且更无法识别和判断个体和团队的发展潜能，而这恰恰可能是组织加速发展获取竞争优势的关键所在。

3、考核方法的误用。对我国的各个组织来说，考核评价从自上而下的单向评价发展到360度全方位评价，可以说是方法上的一大进步。然而，现实中似乎存在着对这种方法误读的现象。第一，360度考核不仅费时低效，而且多元的评价主体使其结果的可靠性值得怀疑；第二，考核主体的多元化可能造成负面影响，导致组织内部人际关系紧张。当组织没有优秀文化牵引，很难避免出于部门和个人利益的考虑，利用考核泄私愤、图报复的现象；第三，从国外进口的360度考核在国外企业是存在的，但称为“360度考核反馈”，它只是在对员工的绩效进行具体评价之前的一个信息搜集过程，并且主要目的不是通过这种方式来评价员工的业绩，而更多的是从对员工的工作提出改善意见，是对员工进行开发的角度来展开的。

4、考核中的公平性难以保证。从20世纪六十年代中期开始，学术界开始重视组织内部的公正性问题。研究表明，绩效考核结果的公正性很难得到保证。首先，绩效考核没有唯一科学的标准。管理人员的价值观决定了考核评估的内容，按什么标准进行评估，不同的人有不同的标准。很多时候评估意图才是影响评估准确性的更重要的原因；其次，评估者的能力有限，评估结果可能会有所偏颇；再次，员工往往有偏袒自我的倾向，他们往往高估自己的投入而低估他人的投入。当取得好的工作业绩时，员工更倾向于认为这是自己努力的结果；当工作业绩不理想时，员工往往寻找各种外部因素为自己解脱。

5、考核效果不尽如人意。首先，考核容易引起人们的焦虑情绪，会在一定程度上影响工作绩效。“没有人愿意分为三六九等”。绩效考核是一件容易让人引起焦虑的事情。因为当一个人知道自己将要被别人评价时，或者一个人评价别人时，往往会感到有些焦虑，而绩效考核就是一个评价与被评价的过程，所以由此而产生的焦虑是不可避免的。这种焦虑有时会引起对评估的回避、抵触，甚至影响工作绩效；其次，考核与提升组织绩效的关系值得进一步验证。对于我国的组织来讲，从没有考核，到没有标准、随心所欲的考核，再到有标准的考核，已经是个不小的进步。但是，考核就能提高绩效吗？目前还没有有效的研究证实，有组织实施绩效考核，状况就会更好。更多的是一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下，建立了绩效考核系统。但是，在实施过程中，就会发现由此产生的弊端和问题，在没有见到绩效考核的效果之前，就已经让企业领导焦头烂额。

三、改进企业人力资源绩效评价的若干建议

1、确定科学的人力资源绩效评价原则，评价目标系统化。要进行客观的人力资源绩效考核，必须树立科学的考核原则，在进行人力资源绩效考核时应遵循公平、公正的原则和差别原则。考核等级之间应当有鲜明的差别界限，针对考核的不同结果在工资、奖金、晋升等方面应体现明显的差别，这样才能充分体现考核工作的激励作用。界定切实可行的人力资源绩效考核的内容，制定客观明确的人力资源绩效考核的标

准，选择科学合理的人力资源绩效考核的方法。人力资源考评过程中，应该注意人力资源考评不仅与员工的奖惩挂钩，还要与人力资源培训、职业生涯规划、企业战略管理相协调，使人力资源考评的目标系统化。

2、设置合理的评价指标体系。从“绩效评价”一词的字面上看，应以实际成效为考核中心，注重劳动成果，但仅仅看最终的“绩效”显然是不够的，还必须把员工的工作态度和行为也作为考核的重点内容，将“德、能、勤、绩、廉”五个方面的考核内容作为一个既有所联系又有所侧重的有机的整体。在实际操作中，应将每个员工的工作根据其岗位做工作分析，在工作分析的基础上将职位依据工作性质、繁简程度、责任轻重和所需资格条件做区分并加以分类，以此作为人力资源考核标准，设置实际可用于考核的各项详细指标，将考核的各项指标的具体分值、打分标准合理地进行分配，以绩为考核中心。绩效考核中，要尽量采用客观的、与工作密切相关的考核标准，考核标准要明确，考核指标应以可实际观察并可测量的量化指标为主，量化、细化岗位职责和工作目标，根据具体的工作岗位职责和工作目标范畴制定出便于比较的科学合理的标准体系，保证考核的客观公正。

3、选择适合的评价方法。正如上文所述，国外先进的方法未必是放诸四海而皆准的，在实际的人力资源评价工作中，各企业应选择适合本企业的评价方法，而不是照搬照抄。在绩效考核中应根据考核的内容和对象、个体的情况选择具体的考核办法，运用多种方式，从多层次、多角度、全方位进行考核，既有定性考核又有定量考核；既有集中考核，又有分散考核，还有集中分散相结合的考核；既有上级考核，又有下级考核；既有同级考核，又有自我评价，在条件许可的情况下，尽可能地选用多种不同考核方法结合使用，以提高考核结果的准确性、可行性。

4、加强绩效考核者的业务和职业道德素质培训，确保评价的公正性、有效性。绩效考核能否有效执行，还有赖于考核者的综合素质，如：思想是否端正，为人是否正派，处理事情是否公正，原则性是否坚定，素质是否过硬，所以在选择考核人之后，要对其进行培训，这是提高考核科学性的重要手段。可以考虑用模拟考核的方式，从考核过程的实际操作，对考核人的技能及思想素质等方面进行全方位的培训。通过培训，可以减少考核者因晕轮效应、宽严倾向和集中倾向等所引起的考核误差，让考核者正确了解考核项目的意义和评价标准，掌握常用的考核方法；通过培训，还让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果，以避免这些问题的发生。

人力资源绩效管理的论文 篇5

17-18世纪，英国要把大批囚犯押到一座荒岛，船只都是租用私人的。为了赚到更多的钱，船老板都尽可能多地装运犯人，还克扣他们的伙食等费用。恶劣的生存条件使不少囚犯死于途中，即便逃过此劫，未死的还得躲避被船老板推下海之难。这样一来，真能运到荒岛的只剩下不到20%.残酷的现实令英国政府大伤脑筋，虽想了很多办法但都没收到好的效果。后来，有人发现了问题的症结之所在，便提出一种新的结算方式：不再按上船的人头付费，而按运到荒岛的人头付费。此举果然奏效，押运犯人的死亡率由原来的80%以上一下子降低到1%.故事很古老，道理很绩效：制度建设至关重要。

对国家如此，对企业更是这样。没有必要的培养机制和制度建设，企业哪怕采用“师傅带徒弟”这样的好方法，也会流于形式，效果不佳。

制度建设至关重要，新近某企业的一个实例就是很好的证明。该企业很重视人才，也舍得花代价培养新人，但遗憾的是，他们招了一批又一批新人却总是留不住，就算留住了，其成长却很慢。为了解决这个问题，我建议企业让老业务员带新业务员，即师傅带徒弟，以为师傅经验丰富、实战经验强，有他们“传、帮、带”，徒弟容易熟悉业务、上手快；然而，想法看似不错，效果却不尽人意，没出2个月，该企业新招的6个徒弟跑得一个不剩。对此，师傅牢骚满腹，徒弟怨声载道。之后，类似情况接连发生过2次。

难道，这种极为有效的知识转移方式与该企业无缘？

经过认真调研与分析，我发现在采取师傅带徒弟前，没有弄懂弄通3个问题：    老业务员有没有带新人的能力？ 有没有时间去带？ 会不会影响自己的收入？

事实回答了我的问题。由于缺少必要的考核与激励制度，老业务员大部分把带新人看成额外工作，为了完成任务，有的甚至抢新业务员开发的客户，导致徒弟不堪忍受师傅盘剥而选择离开，而流失的员工将给公司造成很大的负面影响。对此，该企业调整了战略，重新进

行制度设计，营造了一种知识分享文化，让老员工乐于带新人，新人愿意向老员工学习。很快，企业的绩效就明显提升。

简要来说，该企业现在实施的是刚性管理，强调“以规章制度为本”，即制度文化。其中，规范化和标准化是企业大规模生产的基本要求，是任何先进管理思想得以实施的基础。特别是在一些规模大、工序繁多而且生产战线长的制造企业，只有制定严格的规范，企业具体工作才能按章进行，主管人员才能集中精力研究企业的大政方针和处理少数“例外事件”，工人的行动才有章可循。

论人力资源管理中的绩效管理 篇6

1 对企业绩效管理的认识

在企业的绩效管理过程中, 作为管理者日常管理的一部分, 其主要内容是对企业中各岗位员工进行一定的指标量化的过程, 通常从工作计划中来展开相应的工作安排, 从对员工的实际成绩进行反馈来促进员工有效地完成自己的工作和计划, 以实现对企业整体工作目标的完成。绩效管理的初衷是为了实现更好的管理, 并通过沟通的手段来确保企业管理者与员工之间的一种协议关系, 主要内容有对员工工作计划的制订, 对员工工作状态及工作成绩的信息收集和分析, 对员工的工作表现的评价与界定, 对员工的工作积极性的调整, 对员工薪资待遇的调整, 以及对员工人事任免的调整等环节。在进行绩效管理时, 考核作为绩效管理中的一种控制机制, 关键在于对员工工作出现的偏差进行发现和纠正, 以促进员工不断地发展自己的工作计划和改进自己的工作方法。

2 在企业人力资源管理中的绩效管理的常见问题

2.1 从思想上对绩效管理的认识不够

在企业人力资源管理中, 特别是大中型国有企业集团中, 由于管理者对企业的绩效管理工作认识不够, 对员工的工作表现未能与其考核的指标进行衔接, 人浮于事, 难以从根本上实现对员工的有效管理和考核, 如有些考核的政策在实际工作中不能兑现, 该奖励的不推行, 该惩罚的不执行, 长此以往, 不仅从心理上给员工带来了抵触情绪, 也使得绩效管理的初衷难以有效地贯彻。

2.2 对企业的绩效管理目标制定不明确

绩效考核的目标在于提升员工的工作积极性和责任感, 提高员工的工作效率, 而在企业的绩效目标制定上, 很多企业没有认清当前的工作目标, 一味地将绩效管理进行任务性的分配, 不仅从心理上增加了员工的工作压力, 还引发员工对绩效管理产生抵触情绪, 再加上绩效管理又停留在事后的评估阶段上, 不能很好地对员工的绩效问题进行及时的提醒和引导。

2.3 缺乏企业绩效管理文化的构建

企业文化是凝聚企业员工工作状态的有效环境, 优秀的企业文化不仅能够营造出和谐的工作氛围, 还能对员工进行个性化的发展和激励, 促进员工人生价值的实现与企业绩效管理的目标相一致, 而企业对绩效管理文化的漠视, 致使企业人力资源管理中的矛盾日趋激烈, 严重威胁到企业的稳健运行。

3 加强企业人力资源管理中的绩效管理的措施和途径

3.1 从绩效管理的目标管理中构建合理的指标体系

对绩效管理指标的制定不是简单数据整理, 而是要根据企业各岗位的工作实际, 结合岗位职责与要求进行量化、细化, 以实现对员工工作成绩的有效反映, 并确保员工的对考核指标的认同。为此, 在制定时要从企业战略的角度来客观衡量企业与员工个人之间的关系, 在公平、公正的条件下来推动企业绩效目标的完成。

3.2 从企业全局出发加强绩效管理体系建设

绩效管理体系的建立不是简单套用其他企业的管理理念, 而是在对企业进行客观分析, 对企业的战略发展进行全面的规划和协调, 从而实现对企业组织到各部门, 再到各员工3个层面之间, 将企业绩效管理的总体目标分解到各个管理层及员工个人层面上, 层层落实, 细化到人, 并通过对员工个人价值的实现来支撑整个企业的总体绩效。

3.3 构建良好的企业绩效管理文化氛围

优良的工作氛围是推行绩效管理的有效环境, 也是促进员工从个人价值目标到企业发展目标的渐进过程, 好的企业文化能够促进员工保持更好的工作状态, 并能够激发员工的工作潜能和热情, 推动企业员工在成长的过程中, 将企业绩效落实到个人与团队的合作中。同时, 在绩效管理体系的推进中, 从企业的发展中对员工进行必要的心理疏导和交流, 让员工从内心对绩效管理体系指标建立明确的认识, 并积极投身于企业的绩效管理中去, 及时了解员工的工作态度, 对发现的问题要给予及时的解决。

3.4 树立绩效管理责任制, 确保制度的有效落实

从企业人力资源管理的角度出发, 将人力资源中的绩效管理实行责任制, 从领导到员工, 每一个人、每一个岗位都必须承担其绩效管理责任, 并通过制度来确保绩效管理工作的有效落实, 比如一把手绩效责任人、各部门领导责任人, 将绩效管理的责任充分地分解, 以促进整个企业上下形成一致的责任体系和共同奋斗的发展氛围。

4 结语

总之, 在人力资源管理中实现高效的绩效管理, 不仅需要从现代化的企业管理体制中来加强员工的科学管理, 还要从对人力资源的开发和评估中, 实现对员工潜能和创造力的激发和引导, 构筑宽松和谐的绩效管理关系, 为员工的个人成长营造有利的发展空间, 真正将关心人、理解人、激励人融入到企业的绩效管理中去, 在促进员工实现自我成就的过程中, 增强企业自身的综合竞争力。

摘要：从人力资源管理的内容来看, 主要是对人与事, 以及人与事之间的关系进行管理, 以实现对相应组织中的人进行协调、控制和监督, 并从中实现对人的潜能的开发, 以提高其工作效率, 而在人力资源管理中, 对员工绩效的管理是重要部分, 也是实现企业各项经济指标, 调动企业员工积极性的有效途径。为此, 展开对企业员工绩效考核对当前企业人力资源管理具有重要的现实意义和经济意义。

人力资源绩效管理的论文 篇7

【关键词】人力资源；绩效考核；企业管理；问题；策略

近年来，企业管理模式伴随着社会经济发展发生了重大的变化，人力资源管理也得到了前所未有的转变。随着世界经济一体化进程的不断加快，许多企业在管理工作中出现了人力资源与绩效管理不能同意的问题，这也片面的说明绩效考核在人力资源管理中存在的一定的缺陷。为此，在目前的工作中，我们有必要对人力资源管理问题进行深入分析，以保证工作的顺利开展。

1.绩效考核相关理论

在现代化社会发展中，企业管理本身就是以人力资源管理为核心进行的，同时人力资源作为时间性强、综合性高、技术含量大且富有挑战性的工作，在工作中如何保障整个工作的顺利开展至关重要。基于这种时代背景下，绩效考核工作逐渐受到人们的重视。

1.1绩效考核的基本概念

绩效考核是一种正式员工的评估制度，它主要是通过以系统的方法、合理的原则来测量与评定企业员工在工作期间所创造的工作价值和效益，它是企业管理层与员工之间得以沟通的源泉，更是整个企业顺利发展的关键。近年来，伴随着科学技术的飞速发展，企业绩效考核工作也得以完善，它在整个管理工作中发挥出至关重要的意义，更是现代化社会发展中的核心所在。在目前的绩效考核工作中，它主要的工作方式在于调整薪酬、奖金与职务升降等，这些工作都与员工利益息息相关，为此它在开展中必然需要围绕员工进行，以员工利益作为最终的工作基础。

1.2绩效考核作用

绩效考核工作是一项系统而有复杂的工程，它的存在涉及到战略目标、责任机制、管理评价体系等多个方面，其在工作中最为核心的内容在于促进企业活力能力的提高，优化企业综合能力，提高企业管理效益。绩效考核作为提高企业管理机制的关键环节，它的成功与否直接关系到企业整体经济和发展效益，更是决定着员工履行责任的程度与发展情况。在当今的社会经济发展中，我们需要从多个不同的角度去研究绩效考核工作作用，无论是企业管理还是企业发展中，它都发挥着不可替代的意义。绩效考核作为企业人力资源管理的重要指标，它是员工工作行为和工作态度的表现，因此在工作中只有认真的总结绩效考核工作效益，才能够充分的保证员工工作激情的一发挥，为企业管理工作的开展提供扎实的指导基础。

2.国有企业效绩考核的现状及存在的问题

绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，它也是整个人力资源管理工作中运用最频繁、使用范围最广的工作方式之一，更是构成企业人力资源可操作系统的重要部门。在绩效考核管理工作中，它的工作开展是否合理直接关系到企业人力资源管理工作效益，更是影响着整个企业管理问题。在目前的绩效考核工作中，整个工作问题较为突出，它主要表现在以下几个方面：

2.1绩效考核方式的单一性

在目前的企业发展中，很多企业的绩效考核工作都仅仅是针对人进行考核，在工作中都只是针对企业员工工作中的表现来作为考核依据，如工作态度、工作热情等。这种考核机制的应用必然使得考核管理工作有待公平，使得整个管理工作的开展发生了一定的变异。一般来说，在目前的绩效考核工作中，考核的不仅仅是人，更为关键的是工作人员工作环境，综合素质。

2.2绩效考核主要看业绩或者利润

这也是现在绩效考核的一个误区。很多的企业对员工的考核靠的就是业绩。如果一个刚进入企业的员工就给安排了一个前所未有的目标并且要求按时完成，那么这样的考核从一开始就是错误的。因为考核者只简单的把考核看成了一个任务，而并没有全面的客观分析这个考核的可操作性，没有客观的考虑被考核者的自身及周围的客观环境。一个员工的考核包括的内容很多，最起码的有客户的评价、管理能力的展现、自身学习能力的表现等。

2.3绩效考核走形式

很多企业的员工都希望绩效考核能和自己的升迁挂钩，以此来激励自己的工作积极性。但很多企业只是把考核走形式，在考核之初相当的认真，给员工一种假象，让员工觉得自己升迁的希望很大。可考核只有就再无音信，结果就是本来很有潜力的员工一个个走掉。造成核心人员的流失。企业竞争力大大下降。

3.相关的预防措施

3.1考核要制定客观的标准

绩效考核，应该制定客观的考核标准，是每个员工都能明确考核标准。把员工工作能力和与劳动成果结合起来，建立客观明确的绩效考核标准。依据工作岗位和工作性质的不同而分别设立如，岗位工资等。把员工的素质和业绩这两个概念形成一个合理的比例分配。在素质达到的情况下要特别的突出业绩。

3.2及时反馈考核信息，考核与薪酬并重

绩效考核的信息要及时的犯规给被考核者，是其早工作中能更好的去认识其自身的不足，哪些方面需要改进，哪些方面是有点可以继续的发扬等。及时反馈考核信息的也是对企业自身管理的一个很好的检验，考核反馈给主管，主管就直接和被考核者面谈，就能发掘其自身潜力，拓展更好的工作空间提供了机会。

绩效考核不单纯是考核。更应该和员工的薪资待遇挂钩，才能更好的激发其工作热情和创造的积极性。建立考核和薪酬挂钩，能直接体现出员工的价值。绩效考核也就更加的公平客观。这样企业的管理就会进入全新的模式，员工自身把企业当做自己的企业，绩效考核的真正作用也就随之体现。绩效考核也就会真正融台进企业管理而不是单独存在。

4.结束语

以上所述，企业人力资源管理中的绩效考核是涉及面广、技术含量高、内容复杂的一项巨大工程。在实际的应用中应该把与人力资源管理有联系的部门或者环节都容纳进来，使其相互关联，形成一个能自己运转的有机体，那么企业就会有一个气氛独特充满人情味的考核机制，并形成企业文化的组成部分，从而使绩效考核发挥巨大作用。 [科]

【参考文献】

[1]郑卫武.浅谈企业员工绩效考核[J].科技资讯，2008（01）.

[2]温彧.现代企业人力资源管理对策分析[J].科技致富向导，2009（06）.

[3]喻世华.关于高校科研绩效考核的思考——从期刊级别与学术评价的关系展开分析[J].扬州大学学报（高教研究版），2012（05）.

人力资源管理—PDCA绩效管理 篇8

绩效管理在现代企业人力资源管理中占据核心地位，绩效主要体现为“效率”（努力用正确方法做事）和“效果”（做正确的事），具体讲是员工一段时期工作结果、工作行为、工作态度的总和及部门一段时期完成的情况以及企业在一定时期内目标管理工作完成的数量、质量、效率、赢利情况。即通常人们所说的员工绩效管理考核与组织绩效管理两大企业管理运作系统。PDCA是管理原理与全面质量管理（TQM）ISO9000演变与发展的结果。

绩效管理实际上就是企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升，挑战企业更高前景目标的过程。通过企业根据前期运作情况与发展愿境、内外环境的分析与预测，制定企业预期目标（MBO）、发展战略、各种预算、规范企业中各单位绩效活动，追踪校验并定期汇总分析与综合评估。可以讲是企业最高层表达企业文化、实施管理的重要途径，向员工表达了企业所推崇的做事方式，鼓励什么行为，什么是企业对员工的期望，员工能为企业创造什么价值，维持良好工作环境等。通过绩效管理工作中的指导、管理、奖励与发展、诊断与协调来发现企业管理的不足及影响工作绩效的组织系统因素和员工个人因素，有利于提高管理者与全体员工的综合能力。通过绩效管理有利于协调部门关系，协调员工关系，提升企业团队精神。在整个的绩效管理中，员工都是主动参与的，被鼓励发表意见，提出自己对工作的看法及建议，员工得到了企业充分的尊重，管理者与被管理者是一个工作业绩的“生命共同体”、负有共同完成即订工作目标的责任、能最大限度调动工作积极性，所以员工易获得工作的快乐感与成就感，从而提升企业员工归属感，优良企业“雇主品牌”的建立也利于提升企业对外人力资源总体竞争优势。这也是现代企业管理中“利克特管理方法Ⅳ”即“集体参与法”的体现。在企业员工绩效管理中，人力资源管理部门应为员工不断改善影响员工绩效的组织因素，如岗位轮换、工作气氛、学习氛围的营造、员工个人能力、态度、工作环境条件，工作任务与目标等。同时在企业员工绩效管理中持续不间断运用“头脑风暴法”、“脑力激荡术”、“期望与过程激励”等强化手段以及正确使用目标控制与纠正偏差措施尤为重要。总之，绩效管理是一个过程与结果并重的动态管理，但是，对员工的绩效管理是提高企业组织绩效的前提。

企业绩效管理经过持续“PDCA戴明环”的循环管理，最终应达到的目标是：

1、培养企业优良绩效文化氛围；

2、立足市场制胜业绩并维持螺旋上升；

3、建立企业高素质、高效率的员工团队；

4、鼓励并不断激励先进，健全优秀员工个人职业生涯规划；

5、不断挑战创新为企业追求卓越成效；

6、建立企业生产经营管理与人本管理相联系的循环系统。

具体讲，企业进行员工绩效管理与绩效考核的目的在于：时刻掌握员工第一手的资料，考察员工工作目标完成情况，检讨工作质量，通过各种考核手段的实施、各种考核资料的汇总分析，有利于评价企业人力资源的优劣，考察员工发展潜力，为企业人力资源计划提供依据；有利于企业人力资源管理部门正确客观地评估企业各岗位所承担的风险、贡献的大小，推动企业员工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同时，通过系统循环对企业各岗位工作说明书的反复回顾与修订，为完善企业人力资源管理中工作分析提供了详细依据；有利于企业为鼓励员工开展奖励工作；通过考核资料的收集建档，有利于企业面对产生职位空缺时进行及时调整选拔可用人才；同时，通过定期或不定期的员工考核，及时发现企业组织结构、工作分工与员工能力等缺陷问题，调整企业组织人员，制定企业员工培训计划，有针对性地组织开展员工培训工作，并通过绩效管理系统论证培训效果。可以认为：考核工作贯穿企业人力资源管理的各个环节。

在制约企业绩效发展与达成因素中，关键是：

1、员工个人：能力、知识、技能、性格、工作态度等；

2、企业组织系统：工作任务的一致与合理性、目标的复杂性、困难程度、目标间的冲突、企业运行工作准则及奖惩制度、工作环境与条件、部门划分与人员配备、工作职责详尽程度与冲突、集权与分权、工作同事、上司素质与管理艺术、团队凝聚力、各方面支持、企业稳定程度、企业价值观、企业运作方式等。个人因素与企业因素共同构成员工在具体工作中的行为，将直接作用企业整体绩效。也是企业指导与领导、控制工作环结、纠正偏差、进行绩效评价应注意的细节问题。

在绩效管理系统中，人力资源管理部门全面负责所需各种技术表格的开发设计，在其它职能部门的共同参与下，承担总体控制的责任，但因此产生的管理突破将直接受益于各职能部门。

现代企业管理中，控制工作占有举足轻重的作用，绩效管理系统的“PDCA”循环正是含盖了前馈控制、同期控制、反馈控制三个环节，从零开始，以滚雪球方式不断循环，一阶段终点即为新循环的起点，螺旋上升。在系统中，员工不是处于简单的被管理和被监控的位置，而是被充分调动积极性，参与企业绩效管理系统的建立与运行，系统强调的是员工绩效目标的提高和进步、员工个人及组织的共同发展，不是对历史的考核和算帐，通过运行绩效管理，让企业和员工在发展过程中，明确目标、及时发现问题、分析原因、解决问题、不断前进，提高员工满意度及成就感，叠加企业组织绩效的提高。“PDCA”循环流程图如下： 各阶段主要工作任务如下：

P阶段：进行绩效管理的准备、计划及系统设计

1、重新回顾公司经营指导方针，经营理念、现有组织结构，各岗位岗位任职说明书；评估公司一切与绩效管理有关的制度（如原有绩效考核制度、现行员工薪酬与福利制度，奖惩制度、劳动纪律管理规定等）的合理性；调查全体员工（含各管理层）对绩效管理的认识度与态度以及对公司的满意度；分析目前员工工作环境与状况；并对有关问题做调查问卷，整理意见。

2、设计系统循环各个细节，并作到程序化、表格化的系统硬件环境，确定循环周期。

3、统一认识，必要时组织员工培训（介绍系统运行时间安排、意义、程序、范围、表格和需要工具、确定推行总控部门及具体实施部门、督导者、员工的权利与义务等）。

4、分析过去，总结经验，通过绩效面谈确定员工绩效合约，建立目标管理卡。

D阶段：系统实施

1、部门督导主要工作：根据统领下属的性格、学历、知识、经验、能力明确不同的指导方法，既是管理者又是辅导者与参与者；根据具体实施情况，保持持续绩效沟通，掌握进度、纠正偏差、解决一切困难、并保持必要的强化手段，鼓舞士气；另外作为管理者日常工作的是收集质量、成本、客户投诉、员工能力及工作态度、生产流程及公司制度与目标完成关系、制约目标达成的原因、员工意见反馈等数据，并就完成情况、成绩优劣的KPI证据（如革新方案、合理化建议）、谈话记录、奖惩情况等做好建档汇总分析，并上报人力资源部；保证强化激励的同时，针对优劣员工以经验分析研讨会做好临时短期培训工作，激励先进、鞭策落后者。

注重聆听，以相互关心的态度开展绩效沟通，解决执行中的问题，同样以“pdca”循环方式检讨，p：部门督导领导与员工一道分析讨论问题（必要时可提请人力资源部会同相关部门共同处理），制定方案、解决方法、解决的时间期限及标准；d：被管理者执行方案，解决问题；c：部门督导在具体时间就执行中问题解决程度验证，确定状况；a：双方总结解决问题情况，提取经验，未解决的问题进入新一期循环解决。具体方法坚持正式与非正式结合的沟通，可采用：定期会谈、闲聊、聚会庆祝、晨会、周会、月总结会、定期书面报告等。

建立员工对话记录，就岗位职能、绩效回顾、未达标分析、潜力预测、未来任务及目标设定、员工为完成工作要求、员工对公司及个人职业发展看法，双方协商问题及措施等记录在案，并有考核期末整理成书面材料，双方签字后报送人力资源部作为公司经营决策会议参考。

2、员工主要工作：充分利用领导赋予的权利及自己综合能力，在团队力量下，学习“PDCA”绩效循环人类行为模式相关知识，并自觉运用到工作中提高个人工作成效。P：确定个人绩效目标，并在实施中对出现的问题制定相应纠正计划；D：实施绩效目标及纠正计划；C：日常检查，校验实施情况及纠正情况；A：总结，进一步提出改善措施。

C阶段：绩效评价与控制、诊断纠正绩效管理目标与计划偏差

运用绩效评价表格对原定绩效目标达成情况逐项对照评价（主管与员工双方评价），待完成后，主管与员工双方共同找出影响绩效达成的原因、存在的问题，解决的方法，并形成书面材料为A阶段提供依据。

在进行绩效诊断时，应作到：使用“头脑风暴法”穷尽所有问题之后，再针对每一个问题提出一个为什么，然后找出可能原因，再对每一个可能原因问为什么，如此反复最终找到问题主要原因。部门负责人与员工一起应重点考虑的是：员工是否理解目标？是否授予了足够权利？过去业绩如何？问题是新发生的吗？员工技术如何？采取过什么补救措施？培训能解决问题吗？员工工作态度如何？

该阶段流程为：

手的资料，考察员工工作目标完成情况，检讨工作质量，通过各种考核手段的实施、各种考核资料的汇总分析，有利于评价企业人力资源的优劣，考察员工发展潜力，为企业人力资源计划提供依据；有利于企业人力资源管理部门正确客观地评估企业各岗位所承担的风险、贡献的大小，推动企业员工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同时，通过系统循环对企业各岗位工作说明书的反复回顾与修订，为完善企业人力资源管理中工作分析提供了详细依据；有利于企业为鼓励员工开展奖励工作；通过考核资料的收集建档，有利于企业面对产生职位空缺时进行及时调整选拔可用人才；同时，通过定期或不定期的员工考核，及时发现企业组织结构、工作分工与员工能力等缺陷问题，调整企业组织人员，制定企业员工培训计划，有针对性地组织开展员工培训工作，并通过绩效管理系统论证培训效果。可以认为：考核工作贯穿企业人力资源管理的各个环节。

在制约企业绩效发展与达成因素中，关键是：

1、员工个人：能力、知识、技能、性格、工作态度等；

2、企业组织系统：工作任务的一致与合理性、目标的复杂性、困难程度、目标间的冲突、企业运行工作准则及奖惩制度、工作环境与条件、部门划分与人员配备、工作职责详尽程度与冲突、集权与分权、工作同事、上司素质与管理艺术、团队凝聚力、各方面支持、企业稳定程度、企业价值观、企业运作方式等。个人因素与企业因素共同构成员工在具体工作中的行为，将直接作用企业整体绩效。也是企业指导与领导、控制工作环结、纠正偏差、进行绩效评价应注意的细节问题。在绩效管理系统中，人力资源管理部门全面负责所需各种技术表格的开发设计，在其它职能部门的共同参与下，承担总体控制的责任，但因此产生的管理突破将直接受益于各职能部门。现代企业管理中，控制工作占有举足轻重的作用，绩效管理系统的“PDCA”循环正是含盖了前馈控制、同期控制、反馈控制三个环节，从零开始，以滚雪球方式不断循环，一阶段终点即为新循环的起点，螺旋上升。在系统中，员工不是处于简单的被管理和被监控的位置，而是被充分调动积极性，参与企业绩效管理系统的建立与运行，系统强调的是员工绩效目标的提高和进步、员工个人及组织的共同发展，不是对历史的考核和算帐，通过运行绩效管理，让企业和员工在发展过程中，明确目标、及时发现问题、分析原因、解决问题、不断前进，提高员工满意度及成就感，叠加企业组织绩效的提高。“PDCA”循环流程图如下：

（人力资源部在该阶段可以组织一些调查工作，如向全体员工询问公司需要改进的问题、员工对公司经营管理的意见及不满等，让员工感到公司给予的关怀，收集问题应及时交有关责任部门整改，并随时检查完成情况。）

A阶段：汇总整理及综合评估，提高绩效措施

主要工作：利用各部门汇总资料，洞悉企业隐藏的深层问题、D阶段未解决问题作出分析，制定纠正措施；进行奖励和处罚，组织员工及负责人开展培训；通过调查汇总情况及时改进组织系统。作出书面及图表分析报告，呈报公司高层，并能作为公司员工培训，验证招聘结果、建立动态员工薪酬体系、培养接班人、淘汰不和格者提供依据。奖励可以是财务工资奖励，也可以是对员工的升迁、或是心理上的激励；惩罚一般先作出绩效警告，不予调资或工作调动，不能享受公司部分福利等，屡教不改可以辞退或除名。

该阶段工作流程为：

至此，完成了一轮循环周期，可以看到公司已经站在了一个全新的高度，以更高的目标要求进入下一轮新的循环周期。

在绩效管理中，较难的工作，也是工作的重心是绩效目标的设定，即目标管理卡的签订。通过管理者与员工共同商谈确定目标的过程，易于彼此加强工作了解，改善上下级关系，获得更多支持。在确定目标时我们应坚持的原则是：挑战性目标比简单目标更优秀，但必须是可行的、有执行人；具体目标比笼统目标优秀，员工更容易明确工作方向，且更易于考核；一般说来，目标应是具体的（定义相关工作）、可衡量的、可评估的、可达到的、可接受的、与公司总方针一致的、实际可行的、有标准的，有时间限制的。

在公司的上、中、基各层构成了管理运作组织结构，因而日常工作的重心点也有一定差异，1、上层（总经理、副总经理、总监）一般关注的是：新事业的开发、新技术新产品的开发，新工艺的开发、新销售渠道的开发、新人事管理系统的导入。在日常工作例如：组织市场调查、规章制度的完善、系统引进、人员素质的提高等。

2、中层（部门负责人）关注的是：工作错误减少、作业标准化建立、浪费的排除、材料节约、工作环境改善、工作的安全性、产品质量和工程质量、节约时间等，具体体现为：公司成本、销售额、生产额、客户数、增加率、减少额、缩短时间、周转次数等；下层人员主要是处理固定工作。可以看到，上层关注目标多为难以定量化的定性目标，这种目标制定存在较大难度，某些方面实在难以量化，其制定方式可以用制定日程及内容并组织实施，实施中进行追踪调查和意见调查，并记录成果。中、下层目标一般可以获得量化指标。

获得目标的一般方法：