战略性薪酬管理体系（精选12篇）
战略性薪酬管理体系 篇1
摘要：在当今知识经济时代, 全球经济一体化和高科技飞速发展, 社会竞争日益激烈。而社会竞争的核心又是人才的竞争, 人力资源已经真正成为当今社会的第一资源。对于大多数企业来说, 人力资源是企业生存和不断发展的关键性战略资源之一。薪酬战略不仅是人力资源管理的主要内容, 也是组织总体发展战略的重要一环, 构建与组织总体发展战略相匹配的战略性薪酬, 对强化员工的激励, 增强组织的团队精神与凝聚力, 提高组织绩效, 促进组织发展具有关键的作用。
关键词：战略性薪酬,传统薪酬,框架,设计
一、战略性薪酬的理论背景
提到战略性薪酬管理的理论背景, 首先要谈及资源基础理论, 它属于战略管理的范畴。学术界一般把潘罗斯1959年出版的《企业增长理论》作为资源基础理论的源头。1984年Wamtefelt《企业资源基础观》一文的发表, 标志着资源基础理论的正式诞生。巴尼 (Barney1991) 提出, 企业的资源如果能带来持续的竞争优势就必须是 (1) 有价值的; (2) 稀缺的; (3) 不能完全模仿的; (4) 难以替代的“动态能力”战略观的形成稍晚于资源基础观。1990年, Prahalad和Gary Hanel在《哈佛商业评论》上发表的“公司核心能力”一文, 将资源基础理论向实践方向推进了一大步。而明确提出“动态能力”战略观的则Teece.Pisano和Shuen (1997) 的《动态能力与战略管理》一文。他们把演化经济学的企业模型和”资源基础观结合起来, 提出了一个“动态能力”战略观的框架。这个框架强调以前的战略观所忽略的两个关键方面。第一, “动态”是指为适应不断变化的市场环境, 企业必须具有不断更新自身胜任的能力;第二, “能力”是指战略管理在更新自身胜任 (整合重构内外部组织技能、资源) 以满足环境变化的要求方面具有关键的作用。
20世纪90年代以来, 伴随着外部环境的巨变, 人力资源管理对企业发展的制约和促进作用, 越来越大且越来越明显, 企业管理者迫切需要从企业发展战略的角度来思考和实施人力资源管理, 人力资源管理者也逐渐从作业性行政性事务中解放出来, 更多地从事战略性人力资源管理工作。因此, 企业人力资源管理部门也逐渐由原先非主流的职能性部门, 转而成为企业经营业务部门的战略伙伴。战略性人力资源管理的提出, 证明了企业的人力资源管理已由传统的人事管理, 即只注重员工个体工作绩效和满意程度等微观问题, 向帮助企业获取企业持续竞争优势, 实现员工贡献最大化这样一种全新角色的转变。资源基础观和动态能力战略观的提出, 使得管理者把目光集中于企业自身的力量上, 帮助管理者识别那些能够产生持续竞争优势的资源, 并重视员工自身能力的提升, 同时建议他们从资源和提升公司核心能力的角度来制定企业战略和进行决策, 这些观点使得人的因素从幕后走向了前台。而薪酬管理作为人力资源管理的一个不可分割的子系统, 随着战略性人力资源管理的提出, 这就为薪酬管理从微观到宏观层面的发展提供了理论上的支持, 为从战略的角度研究薪酬管理奠定了理论基础。战略性薪酬管理就是整合各种资源, 为企业形成核心能力提供帮助, 而其本身也成为企业的一种独特能力, 能够帮助企业在激烈的竞争环境中赢得持续竞争优势。
二、战略性薪酬的概念
战略性薪酬是组织根据外部环境存在的机会与威胁及自身的条件所做作出的具有总体性、长期性、关键性的薪酬决策。凡是具有战略性的薪酬决策都属于薪酬战略, 但不能简单地认为薪酬战略等于薪酬决策。其一, 薪酬战略不仅指薪酬决策, 也包含薪酬管理。其二, 并非所有的薪酬决策都是薪酬战略, 薪酬技术与业务管理方面的决策不属于薪酬战略, 只有对组织绩效与发展具有重大影响的战略性薪酬决策才属于薪酬战略。薪酬战略的特征主要体现在以下三个方面:
1. 薪酬战略是与组织总体发展战略相匹配的薪酬决策
薪酬战略作为组织总体战略系统的一个子战略, 它必须与组织总体发展战略的方向、目标相一致, 必须体现和反映组织发展模式与趋势, 贯穿并凝聚组织文化和经营理念, 反映和体现组织发展不同阶段的特征。薪酬战略应依据组织总体发展战略来制定, 根据组织总体战略来确定薪酬的水平与结构、薪酬的文化理念、薪酬的管理与政策。这样, 薪酬战略与组织总体发展战略才能形成一种整体协调、相互促进的互动关系。例如, 某公司总体发展战略是一种多元化经营战略, 那么, 相应地在薪酬方面应采取富有弹性、以绩效薪酬为主、分权式管理的薪酬战略。
2. 薪酬战略是一种具有总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理
总体性指薪酬战略是对整个组织的薪酬从总体上构建一个系统性的决策与管理模式, 而不是仅对某个部门、某些人员的薪酬决策与管理。长期性是指这种薪酬决策与管理模式的构建不能仅考虑组织目前的状态, 还要考虑组织长远发展的趋势, 适应组织长期发展的需要。所以, 一个组织的薪酬战略要特别重视两个原则:一是系统性原则, 把一个组织的薪酬基础、薪酬结构、薪酬水平、薪酬管理及组织内各部门、各种人员的薪酬关系, 作为一个系统综合考虑。二是动态发展原则, 一个组织的薪酬战略不是静态的, 而是一个不断改革、不断完善的过程。
3. 薪酬战略对组织绩效与组织变革具有关键性作用
并非任何薪酬决策都属于薪酬战略, 只有那些对组织绩效与组织变革具有重大影响的薪酬决策才属于薪酬战略的内容。如薪酬技术层次的具体计量和薪酬执行层次的日常管理对组织绩效与组织变革虽有影响, 但并非重大影响, 所以并不属于薪酬战略的内容范围。而诸如薪酬的基础是年资、技能还是绩效, 薪酬的设计是倾向内部公平性还是外部竞争性, 薪酬管理是集权式还是分权式, 对高层管理人员是否实行年薪制、延期支付或股票期权等, 这些决策对组织绩效与组织变革具有重大影响, 起关键性作用, 属于薪酬战略的主要内容。薪酬战略对组织绩效与组织发展的关键作用主要体现为, 强化对员工的激励, 激发员工的积极性与创造力, 增强组织的外部竞争力, 强化组织的团队精神与凝聚力, 提高薪酬成本的有效性。
三、战略性薪酬与传统薪酬的比较分析
战略性薪酬管理与传统的薪酬管理相比, 主要有以下三个方面的差异:
1. 战略性薪酬管理拓展了传统薪酬管理中薪酬的内涵
战略性薪酬管理把人视作是企业获取竞争优势的核心战略资源, 取代了传统薪酬管理把人看做是成本的观念。基于对人认识的不同。战略性薪酬管理的目标也就由原来的以公司发展为重点和为企业管理员工提供支持, 进而转变为如何吸引激励和留住优秀员工。实现组织目标与个人目标协调发展, 从而有助于提升企业的核心竞争力。因此, 战略性薪酬管理中薪酬的内涵除了包括现金薪酬形式、非现金薪酬形式和外在薪酬 (物质收益) 外, 还包括由非物质形态的企业文化氛围、对工作的满意度和成就感等心理收入、个人晋升和培训发展机会等员工精神收益所组成的内在薪酬。
2. 薪酬政策的不同
传统薪酬管理的薪酬政策主要是强调薪酬的内部公平性和外部竞争力, 而战略性薪酬管理视员工为企业最重要的战略资产, 并考虑到薪酬战略要与企业战略、人力资源战略相匹配。这就意味着战略性薪酬管理下的薪酬政策不仅要考虑薪酬的内部一致性和外部竞争力外, 还要考虑员工的贡献、战略匹配、战略弹性等问题。
3. 薪酬设计依据的转变
战略性薪酬管理强调战略匹配, 在进行薪酬设计时, 就会依据企业战略、企业的核心能力和人力资源战略来设计企业的薪酬, 而不是仅仅依据工作等级。
四、战略性薪酬管理的基本框架
基于以上对战略性薪酬管理根本目的的系统分析, 企业在进行战略性薪酬管理时, 必须以企业战略和核心能力为基础, 而不能简单地搬用其他公司的薪酬制度。因此, 企业在构建战略性薪酬管理的基本框架时, 首先, 从战略层面展开分析和思考, 这样才能保证在企业战略指导下设计出来的薪酬管理体系适合本企业。其次, 应在制度层面中考虑薪酬管理系统中各个子系统的独特作用和相互关系。最后, 从方法层面上来有效设计各个薪酬管理子系统, 使它们能有效运行。
1. 战略层面, 企业战略定义了企业的核心竞争力, 使企业明确自身需要搭建什么样的架构, 如何去吸引和培养人才
在明确了企业的战略之后, 从而也就有了事业部战略, 这样也就确立了与企业战略相匹配的人力资源战略, 最后也就有了与企业战略相匹配的薪酬战略。薪酬管理作为人力资源管理的多个子系统之一, 薪酬管理也必须与企业的发展战略和价值导向匹配, 在构建战略性薪酬管理的基本框架时也必须以此为依据, 赋予企业之魂, 这样才能达到战略性薪酬管理的根本目的, 从而激励员工的行为朝公司所倡导的方向转变。
2. 制度层面, 即薪酬管理制度
制度是战略与理念得以落实的载体。在战略指引下, 制度设计的方向才会更加明确, 制度的存在才有了意义。在薪酬系统设计时要避免孤立地去考虑单个制度, 还要考虑与其他制度的关联性。因为企业处于不同的发展阶段, 遇到的问题不同.所以薪酬制度设计的出发点也不同。如果缺乏对薪酬管理制度进行系统化思考, 可能就会造成各种制度都强调一种导向, 致使各项制度的整体效用不能达到最大。因此, 各项薪酬管理制度的设计不仅要有个性化, 而且还要使各项薪酬管理制度的组合能够发挥整体效能。
3. 方法层面, 战略性薪酬管理的方法是操作层面的事情, 它是将战略性薪酬管理转换为实践的一种有用的技术
但许多人力资源专业人员经常陷入技术误区, 采用各种所谓先进的科学方法来设计制度, 而没有从战略层面来思考制度设计。方法是薪酬制度设计时运用的手段而不是出发点。如果没有运用适当的方法也很难设计出能够有效运作的制度, 也会给制度的落实带来困难。随着组织的变迁和管理的不断创新, 薪酬管理也必然要适应动态的环境。在此基础上提出了战略性薪酬管理。战略性薪酬管理作为多个人力资源子系统之一, 除了要与企业战略相匹配外, 在一定程度上, 薪酬管理还要受到其与其他人力资源子系统怎样匹配的影响。这种匹配的重要性可以通过招聘、录用, 绩效考评和晋升的关系来说明, 与绩效考评, 职务提供和晋升等相适合的薪酬必定能够受到认可。由此而言, 企业的薪酬管理往往难以被其他企业所模仿。因此, 战略性薪酬管理有助于提升企业的持续竞争优势, 从而帮助企业实现战略目标。
五、战略性薪酬的设计
在设计薪酬制度的过程中, 企业管理人员必须考虑企业的战略、企业所希望的行为、企业所坚持的报酬准则、现有的工资制度以及工资决策的程序等。企业的经营战略明确了企业的使命、宗旨、企业的发展目标和方向, 指出了企业存在和发展的根本原因以及企业发展所需要的核心能力。企业战略是企业制订薪酬制度的基础, 薪酬制度也被用来推动企业远景的实现。企业战略明确了企业需要的核心能力, 也确定了对企业发展有着重要影响的关键行为。薪酬制度应支持企业的行为, 企业通过业绩考核和奖励制度, 向雇员表明企业追求的目标, 有效地影响雇员的行为和态度, 而雇员个人的行为和态度又反过来影响企业战略目标, 对实施不同的企业工资制度有不同的看法, 有的强调报酬必须以员工个人的绩效为基础, 有的恪守“工资保密”员工不得过问的原则, 而有的则鼓励雇员与企业成为合伙人等。在制定报酬制度时, 管理人员应充分考虑企业所支持和提倡的关于报酬的最基本的原则。薪酬制度要经过一系列的程序才能制订出来, 如沟通过程、决策过程。薪酬制度的决策程序反映了企业的管理风格, 也影响到报酬制度能否顺利实施, 能否被雇员所理解、接受。雇员非常关注工资分配结果的公平性和工资分配程序的公正性。大多数雇员都把自己的工资与他人的工资进行比较, 尤其是向那些与自己从事相同工作的人进行比较, 通过与他人所享受待遇的比较来评价自己所享受待遇的公平性程度。因此, 企业制订的薪酬制度应采用恰当的方式与员工进行沟通, 让雇员理解其合理性并相信其公平性, 包括外部公平性和内部公平性。从雇员的角度看, 企业的薪酬政策对于他们的生活水平有极大的影响。企业实施新的薪酬措施对于现有的收入将会有什么影响是雇员关注的内容。管理人员在制订新的薪酬计划时, 对企业现有的工资发放制度、行政管理制度等应有全面的了解, 充分考虑到新的薪酬制度对雇员现有利益的影响。总的来说, 管理人员应在报酬准则、企业期望行为、现有工资制度三者之间取得很好的协调, 才能制定出有效的薪酬制度。如果管理人员出尔反尔, 言行不一, 可能会导致员工对薪酬制度的误解, 薪酬制度也达不到激励员工行为的目的。
参考文献
[1]王瑞永.现代企业人力资源管理职能的战略化研究[J].中国管理信息化, 2010 (18)
[2]张冠兰.战略性薪酬管理浅议[J].商场现代化, 2005 (6)
[3]冯慧.基于企业战略的薪酬体系设计[J].内蒙古科技与经济, 2007 (2)
战略性薪酬管理体系 篇2
薪酬分配的目的绝不是简单的“分蛋糕”，而是通过“分蛋糕”使得企业今后的蛋糕做得更大。价值分配绝不仅是一项技术工作，而是一种战略思考。因此，在设计薪酬体系时，必须弄清楚其根本目的，而不是局限于解决企业眼前的薪酬问题和人力资源部的专业工作。否则，眼前问题暂时解决了，薪酬制度也建立起来了，但新的问题一旦出现，薪酬制度又无法适应子，甚至会阻碍企业的发展。经常变动企业的薪酬制度必然会给企业带来震荡，甚至引发一系列问题，给企业带来灾难。从根本上来思考，企业薪酬分配的根本目的可总结为以下几点：
1．薪酬分配必须促进企业的可持续发展
企业要持续发展，必须解决价值分配中以下三对矛盾：
(1)现在与将来的矛盾
为了刺激员工的当前贡献，通过短期激励的方法就可以强化员工的行为。典型的做法是以成败论英雄，使得每个员工都关注眼前结果。但这样做的结果必然会忽视有些重要的、但不易很快见到效果的工作，如新市场的开拓、新技术的开发、经营创新与管理变革等，这些工作对于企业长远发展有决定性的影响，但工作成果往往在短时间内难以体现。如果一个公司过分地强调当前结果，必将有了今天就没有了明天；但如果不追求当前成果，企业就会活不过今天。因此，薪酬分配必须促使企业发展，并且能持续发展。
(2)老员工与新员工的矛盾
由于公司创业者在创业初期风险大，收入少，投人多，为了激发创业者的创业激情，公司往往描绘未来的美景，给员工承诺一个金色的世界。当企业发展起来后，新老员工的利益冲突日益显示出来。老员工由于历史的贡献分享今天的成果，甚至一些企业的初始出资者始终保持公司剩余价值的独享权，这样，外部的优秀人才进入公司后找不到创业的感觉，甚至感到被老员工剥削。一个公司如果不能不断地吸取外部优秀人才并激发其创业激情，公司的机能必将逐步退化，最终导致公司的死亡。
(3)个体与团体的矛盾
为了强化激励，企业往往过分强调员工个人评价与激励，但如果过分强调个人的作用，必将会影响员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂。而过分强调团体的利益，必将会导致员工吃大锅饭思想。
2．薪酬分配必须强化企业的核心价值观
一个企业核心价值观决定着企业能活多久，它并不应该像某些企业写在墙上的口号，它是企业的战略抉择和是非判断的基点，它表达了公司存在的意义，明确了公司倡导什么，反对什么。企业的核心价值观不能只装在企业家一个人脑袋里，它必须准确传达给每一位员工，并渗透到员工的灵魂中。只有公司的核心价值观被全体员工所认同，企业内部才能创造一种共同语言，才能从思想到行动形成一股合力。那么，如何通过薪酬分配来强化企业的核心价值观呢?可以从两方面来考虑：一是从各种分配形式的设计方面来考虑，如公司强化绩效导向的文化，则奖金的设置比例要大；如公司强化能力导向的文化，则基本工资的设置比例要大；二是从考核与分配的结合方面来考虑，有效的分配必须建立在客观的评价之上，各种评价要素及权重的设计，就可以强化不同公司的文化特征，如公司强化员工之间的团队协作，则考核要素中就加大团队协作的考核权重。
3．薪酬分配必须能够支持企业战略的实施
价值分配的基础是什么?是价值创造。因此，价值分配必须以价值评价为依据，根据员工对企业战略实施的实际贡献来分配价值。其基本评价点为：
(1)外部竞争性
如果一个企业采取的是成本领先战略，则价值分配必须强调内部经营管理效率的提高；如果一个企业采取的是产品差异化战略，则价值分配必须鼓励员工的创新行为。
(2)内部公平性
公司战略实施过程是一种全员行为，必须加强各部门的协作效率，因此必须根据各类人员对公司总体目标的实际贡献度进行客观的价值评价，并在价值分配上保持内部的相对公平性。
4．薪酬分配必须有利于培育和增强企业的核心能力
由于外部市场环境的易变性和不可预测性，因此许多企业开始运用基于资源的竞争战略，即通过培育企业内部的核心资源优势，使得竞争对手在短期内难以模仿，从而赢得竞争优势。企业核心能力包括：技术创新能力、管理创新能力、市场响应能力、资源配置能力、员工学习能力、响应变革能力、自我批判能力等。一个企业应该深入分析企业发展所依靠的核心能力是什么，并在价值评价中给予认可，对于公司内的关键岗位，在薪酬分配上应给予倾斜。
5．薪酬分配必须有利于营造响应变革和实施变革的文化
在快速变化的当今世界，惟一不变的是变化本身，企业要求生存求发展，必须不断地进行变革。而变革必然会给员工带来精神压力和利益变化，员工对变革的阻力是一种自然的现象。如果在价值分配上不倡导变革的文化，不对员工响应变革的行为给予鼓励，不对员工阻碍变革的行为给予处罚，则变革就没有群众基础，变革只能是流于形式或中途夭折。
基于以上薪酬分配目的的系统分析，企业在设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，而不能简单地搬用其他公司的薪、酬制度。应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度，使制度能有效运用。
益华时代管理咨询公司基于对人力资源管理理论的深入研究和在企业实践工作中的深切领悟，提出了从战略、制度、技术三个层面来系统化思考具有企业个性的结构化薪酬体系设计模型，如上图所示。
基于战略的结构化薪酬体系设计模型
战略层面：每个企业的存在都有其自身的意义，有的是为成就一项事业，有的就是为了赚钱，有的为了做大，而有的只想在某一领域做强。这种不同的价值取向必然决定了企业是关注长期利益还是短期利益，在对员工的评价上企业是鼓励创新还是因循守旧。人力资源战略必须与企业的发展战略和价值导向匹配，这样才能驱使人的行为朝企业倡导的方向转变。在薪酬制度设计时必须赋予企业之“魂”，只有从战略上来系统化设计薪酬制度才能达到薪酬分配的根本目的。
制度层面：制度是战略与理念落实的载体。在战略指引下，制度设计的方向更加明确，制度的存在才有了意义。在薪酬制度设计时要避免孤立地去考虑单个制度，这一错误很容易犯。因为企业在由小到大发展过程中遇到的问题不同，因此薪酬制度设计的出发点也不同。许多企业的薪酬制度都是在企业发展过程中逐步形成的，如去年设计了工资制度，今年设计了奖金制度，明年还要设计股权制度。企业在设计这些制度时往往没有去考虑工资、奖金、股权之间的关联性，而且设计这些制度的人可能也是不同的。因此，不能对薪酬制度进行系统化结构设计，可能会造成各种制度都强调一种导向，而不是发挥各项制度的个性化作用。各项分配制度的设计要有个性化，但薪酬系统的组合要发挥整体效能，其最终目标是：实现企业的战略目标、提升企业的外部竞争能力、促进内部组织的均衡发展。
技术层面：薪酬设计技术是操作层面的事情，但许多人力资源专业人员经常陷入技术误区，采用各种所谓先进的科学方法来设计制度，而没有从战略层面来思考制度设计。因此，经常发现企业老总对人力资源部设计的制度没有感觉。技术是制度设计时运用的方法而不是出发点。但如果没有技术也很难设计出能够有效运作的制度，也会给制度的落实带来困难。
企业如何创建整体薪酬战略？ 篇3
传统观点把整体薪酬划分为直接薪酬和间接薪酬，美国薪酬协会（WorldatWork）认为，整体薪酬包括了企业在解决人力资源问题方面的所有投资和员工在雇佣关系中认为重要的所有东西，具体而言，它包括五个方面的内容：薪酬、福利、工作-生活、绩效与认可、发展和职业机会。整体薪酬更多地是从员工整体激励体验的角度来考虑薪酬激励的理念和实践的，它是管理者所有可以用来吸引、激励和保留员工的工具的综合体。
如今，越来越多的企业宣称采用整体薪酬的方式吸引、激励和保留关键人才，但是，许多企业的整体薪酬仅仅是将上述五种薪酬因素进行随意组合，这种所谓的整体薪酬的效果往往有限。再加上，许多企业的整体薪酬要素管理分散，不同薪酬要素的管理部门可能是不同的，因而，这种所谓整体薪酬方式的效果则更差，企业的薪酬投资回报也非常有限。企业需要通过整体薪酬战略把这些不同的薪酬内容用战略性的、系统的方式整合起来。
整体薪酬战略是企业人力资源战略的一部分，它将五类薪酬内容进行整合，界定薪酬计划的目标、要素以及要素之间的相互联系，以形成吸纳、激励和保留关键人才的路线图。有效的整体薪酬战略描述了企业所有薪酬激励方案背后的理念，为薪酬方案制定和执行提供了依据，保证薪酬理念和实践的协同。
那么，整体薪酬战略应该包括哪些内容，企业应该如何制订呢？
关键议题清单
企业在开发整体薪酬战略时，必须从企业、员工和外部环境三个方面进行考虑，必须决定整体薪酬与企业战略和文化的关联、总体目标的表述、薪酬市场竞争性参照点及竞争定位、薪酬类型及其组合、突出的薪酬要素、内部公平和外部竞争性平衡的程度、绩效评估及其影响，以及薪酬沟通等关键问题。
整体薪酬战略始于公司价值观和业务战略的清晰表达，同时必须分析内部环境因素（主要指企业战略、企业财务健康状况、企业生命周期、企业文化和人力资源现状等）和外部环境因素（主要指劳动力市场和竞争者等）对于企业薪酬方案的影响，最终聚焦于现职员工和目标人才在雇佣关系中的需求（开发整体薪酬战略的关键议题清单见表1）。
步骤及其要点
“我们旨在通过聚焦于我们提供的机会（特别是可变薪酬、发展和职业进步）来使得我们在招聘和保留员工方面保持差异化。我们提供富有竞争力的报酬和福利，但是我们不寻求通过这些整体薪酬包里的要素来使自己显得与众不同。”
“我们努力提高自己作为‘一个专业化成长的理想场所’的声誉。我们给员工提供个人成长、能力提升、组织进步和雇佣保障的机会。员工的职责在于在管理者的帮助下，实现专业上的提升。我们鼓励员工具有前瞻性地发展和规划自己的职业生涯。能够发展员工的管理者将会得到认可和奖励。相反，一个不能培养下属的管理者需要接受辅导，很有可能被替代。”
这是两个优秀企业关于自身“整体薪酬战略”的表述。从其他正在实施整体薪酬的企业实践总结来看，开发整体薪酬战略需要进行以下工作。
理解公司业务战略。公司的业务战略是为实现公司使命和愿景目标而提出的关于产品/服务的竞争性定位的计划。业务战略驱动人力资源战略和哲学。企业的业务战略行动，例如并购、规模精简或者全球化拓展等，一般都会产生许多人力资源问题，从而影响薪酬模式、薪酬构成、薪酬支付方式、绩效评估等的选择。
“链接”人力资源战略和业务战略。“激励什么，就得到什么！”行之有效的整体薪酬战略能够在人力资源战略和业务战略之间建立联系。
整体薪酬战略需要对员工队伍进行细分，识别实现企业目标所需要的能力和期望的绩效行为与产出，发现人力资源现状的差距，以在薪酬战略中明确如何在薪酬激励、人员能力、绩效行为和业务战略之间建立联系，明确整体薪酬在企业的业务战略地图中的角色和功能。例如，把团队协作作为业务运行模式关键支撑的企业，在整体薪酬战略方案中应采取主要基于团队绩效的薪酬形式，而排斥主要基于个人绩效的薪酬形式，以支持企业的业务战略和人力资源战略。与此同时，还必须将与整体薪酬组合相关的人力资源战略转化为具体的计划，这些整体薪酬组合必须能够支持人力资源哲学和战略。
一般而言，为链接人力资源战略和业务战略，整体薪酬战略需要确定：
◎ 每一个员工群体的最佳整体薪酬组合。在这些组合中可能在某一薪酬内容上保持高水平而在另一薪酬内容上则是低水平。例如，很多企业现在都变得更加重视工作-生活平衡。
◎ 分配每一个薪酬内容的决定基础或方式（绩效还是职位、激励个体还是激励团队等）。
◎ 在根据行业、规模、地理位置和绩效等标准划分的市场中，每一个员工群体适合的细分劳动力市场。
◎ 每一个员工群体期望的在市场薪酬的竞争性定位。
实践应用：业务上实行尾随战略的高科技企业，对于研发队伍的弹性和速度要求一般都比较高。因此，为了快速获得相关的技术，这种企业更倾向于凭借极具竞争力的薪酬包从市场招聘，甚至直接从竞争对手的研发队伍里“挖角”；同时该种企业更加关注短期绩效，绩效成为员工薪酬的关键决定基础。如果要在业务战略和人力资源战略之间建立有效的“链接”，企业针对研发队伍的整体薪酬战略至少须包括以下关键内容：市场领先的整体薪酬包；具有创造性的薪酬激励形式；薪酬主要取决于个人的绩效。
开发整体薪酬的路线图。在开发整体薪酬战略时，企业不能局限于单独的项目设计，也不可能一次性进行系统的变革，企业应该从更大的视角来设计整体薪酬战略，将整体薪酬融入到企业人才吸纳、激励和保留的路线图之中，确定整体薪酬变革的“蓝图”，明确整体薪酬战略中聚焦的薪酬内容、不同薪酬内容的地位以及相互联系、变革时间表等。
nlc202309040252
如果要让整体薪酬计划的启动建立在稳固的基础之上，就必须列出已经存在的薪酬项目清单，对每一个项目的效果进行评估排序，并且分析这些报酬项目和企业战略之间的联系。好的薪酬项目十分重要，但是使整体薪酬与企业战略有机联系起来才是关键。以下是评估现有薪酬项目并使之与企业战略形成关联的关键工作。
◎ 列举清单。列举薪酬组合中已经存在的所有项目、计划、额外津贴，甚至是现在已经没有使用的薪酬项目；
◎ 评估排序。评估每一项薪酬计划的效果，并且评估它和本行业中最佳实践之间的差距。项目的效果可以通过多种方式来确定。例如，低参与度往往意味着较低的兴趣，或可能是较低的理解程度。询问直线经理，列出五个最有效和五个无效的薪酬项目；
◎ 建立关联。这是简单的却是十分重要的一步。梳理一下企业战略，标注出薪酬项目能够在哪些方面驱动企业战略。
实践应用：当前，多数企业都提供多种形式的薪酬项目，例如，固定薪酬、浮动薪酬、长期激励、多种形式的福利和津贴、多种形式的员工发展和认可计划等，但是由于管理职能分割等原因，这些计划之间往往缺乏系统考虑，部分薪酬项目的功能可能相互矛盾，薪酬项目和企业战略之间的联系缺乏分析。例如，企业战略需要改变当前部分职能领域人员“板结”的问题，但企业却一直在执行鼓励长期为公司服务的“服务奖”。因此，一份经过以上步骤的整体薪酬路线图是十分必要的。
确定财务影响，获得高管的支持。即使完成了之前的所有工作，但那只是“家庭作业”而已，真正的“考试”是：你需要获得高管的支持。高层管理者的支持是整体薪酬战略推行的关键。而一般而言，高管会根据自己的诉求去决定是否支持一个项目。因此，在确定整体薪酬方案之后，非常重要的是必须计算该方案的财务影响，以确保投资是合理的，这是获得企业高层管理者支持至关重要的信息。
沟通和执行整体薪酬战略。整体薪酬战略的执行须包括许多行动，以确保该战略能够成功地实现其目标。但在执行过程中，除了具体的运行环节技术问题处理之外，有效沟通对于实现整体薪酬战略的目标至关重要。企业最初引入整体薪酬的概念时，有效的沟通能够使整体报酬的理念和实践融入到组织文化之中；当企业推进整体薪酬的改革时，有效的沟通能使员工充分认识到雇主所提供的所有薪酬内容的价值。整体薪酬沟通还能够增加企业和员工之间的信任，减少员工把薪酬当作应得权利的心态，说服员工改变他们的行为和选择，更好地把公司的业务目标与个人努力挂起钩来。根据著名管理咨询机构美世咨询2005年的调查，96%的企业都把沟通当成促进整体薪酬项目成功的最关键因素。美国薪酬协会还专门开发了一系列在整体薪酬沟通中应该回答的战略和战术问题（见表2）。
监督和评估。整体薪酬战略需要进行监督和评估，以确保其能够持续满足企业的业务目标，并且和企业的使命、愿景和价值观建立联系。在具体执行过程中，整体薪酬计划可能需要调整，以找到方案成本和价值的平衡点。企业可以通过沟通活动从员工那里获得很多反馈，从反馈中可能发现需要解决的问题，并确定这些问题的优先级。在整体报酬战略的实践中，监督和评估是一个持续的过程，以使整体薪酬战略的价值最大化。
在高度市场化的雇佣关系中，企业和员工之间的关系变得更加脆弱，员工流动率高企，员工对企业忠诚和信任的基础正在动摇。近年来，整体薪酬被认为是解决人才吸纳、激励和保留的关键举措，获得越来越多企业的关注。然而，整体薪酬并不是多种薪酬内容的随意组合，创建整体薪酬战略是企业引入整体薪酬方案的关键。企业通过整体薪酬战略的创建，整合各种薪酬要素的理念和实践，建立整体薪酬、人力资源战略和企业战略之间清晰、紧密的关联性，使不同的薪酬要素保持协同，使整体薪酬的投资回报最大化。（本文内容为国家社会科学基金课题（11CGL065）和教育部人文社会科学研究基金课题 （09YJC630238）的阶段性成果）
企业战略性薪酬管理的策略研究 篇4
一、企业薪酬管理研究成果及作用
在企业管理者的眼中, 如何对薪酬进行合理性的分配是当前工作中的一个主要问题, 薪酬在不同的阶层分配的多少是具有差异性的, 也正是因为如此, 才应该更加关注对薪酬的有效管理, 从当前的发展情况上进行分析, 薪酬管理应该从四个方面展开研究。
首先, 员工在薪酬方面应该朝着多元化的角度进行发展, 在过去企业的管理过程中, 有关薪酬方面的管理都是相对单一的, 无法促进员工积极性的提高, 但是在多元化的薪酬管理下, 员工除了拥有固定收入以外, 还包括不固定的收入, 这部分收入视员工的个人表现而定, 进一步凸显了薪酬管理的多元化发展。
其次, 企业在制定薪酬方案的过程中, 应该保证能够起到激励性的作用, 让企业员工在薪酬的引导下进一步凸显其自身的价值, 因此这就需要在薪酬管理的过程中保证风险收入的比例, 在企业中, 不同员工具有不同的工作职责, 工作的性质也是不尽相同的, 所以在不同岗位上的风险比重也是不同的。
第三, 在薪酬管理的过程中, 应该重视对员工的业绩进行评价, 并且将其当作员工薪酬的组成部分, 让员工不断成长, 能够在薪酬的激励下不断促进自身能力的提高, 从而获得更好的业绩, 同时企业在不同的成长阶段, 要注意对业绩绩效评价予以适当的管理, 这样才能进一步凸显薪酬管理的合理性。
最后, 企业经营管理者在制定业绩评价指标的过程中, 具有不同的特点, 每种业绩评价指标并不是完美的, 其中必然会存在一定的优点以及不足之处, 在这种情况下, 只有能够综合性的对员工的业绩进行评价, 并且对这一评价进行及时的反应才能够保证员工的薪酬得到合理的发放, 而员工的业绩成绩上去了, 企业也就能够获得更多的收益。
很多企业管理者十分重视如何才能够对薪酬进行更加有效的管理, 这一问题十分重要, 因为对薪酬进行科学化的管理对于企业的发展来说具有十分重要的意义。其主要体现在以下两个方面。首先是在企业制定经营战略方针的过程中, 人才是企业发展的第一力量, 只有对人力资源进行了合理有效的管理, 才能激励企业进一步发展, 而在人力资源管理的过程中, 薪酬管理又是其中最为核心的组成部分, 保证企业的发展需要从薪酬管理入手, 让发展战略可以更加顺利的得以实现。
二、企业薪酬管理的策略
首先, 应该让薪酬制度变得更加稳定, 在此基础上实现灵活性的发展。在薪酬管理的过程中, 应该注意到这是企业发展的重要组成部分之一, 只有满足制度上的要求, 才能保证员工的利益受到保障。所以在薪酬管理的方面, 需要维持稳定性, 这样员工的稳定性才能得到重要的保障。企业也不会因此而出现较大的波动。企业从中能够获得稳定的业绩, 维持正常的发展要求。但是在社会不断变迁的过程中, 企业也需要成长, 如果薪酬管理制度单一, 不能得到灵活性的变化, 那么就会造成不能与社会的发展相适应, 在具体的工作中, 应该按照社会的发展灵活性的制定战略方针, 保证员工的合法权益都能得到有效的实施, 这样才能防止为企业埋下较大的安全隐患, 为构建和谐社会作出重要的保障。因为企业在发展的过程中, 薪酬变化与外界的环境变化息息相关, 所以要具有变通的特点, 灵活性的为企业的发展创造一个美好的背景。
其次, 以战略性为首要前提对企业薪酬进行科学化的管理。在战略性的角度上, 我们能够更加直接的发现企业在经营管理过程中存在的不足, 从长远的角度为企业发展提供建议。在个人自主性的基础上能够解决人力资源管理过程中存在的激励机制的问题, 挖掘其本质以及根源。企业的薪酬管理之中人力资本的运营之中, 薪酬管理占据着比较重要的地位。企业为了维护和保障人力资本, 应将人力资本所有者投入转化为股权, 按照股权平等的原则参与公司经营管理和利润分配。
第三, 企业薪酬的策略需要与企业的核心价值观相配合。薪酬分配制度的确立要有利于企业价值观的实现。企业应该通过薪酬分配制度来不断强化企业的核心价值观, 企业核心价值观的体现可以从分配形式中表现出来, 比如奖金设置的比例大小可以体现出来企业对此项活动的重视程度, 企业还应该注重考核与分配的结合, 独立自主的分配必须建立在客观而理性的评价之上, 各种评价要素及权重的设计, 可以强化不同公司的文化特征, 通过奖金的倾斜, 可以体现出来。
三、结语
总而言之, 在时代发展的环境下, 加强企业发展水平的进一步提高, 就要重视起企业的薪酬管理, 这是人力资源管理中的重要组成部分, 对于企业的发展起到重要的促进与牵引作用, 希望相关企业管理者在本文的论述下, 能够引起一定的重视。
摘要：在企业的人力资源管理过程中, 除了要对员工进行必要的管理以外, 对于薪酬方面的管理是十分必要的, 因为这与企业、员工都具有密切相关的联系, 本文重点对这个方面的问题进行了详细的分析, 为了进一步维持薪酬的稳定性以及灵活性作出重要的贡献, 本文将以战略性为首要出发点, 坚持企业的薪酬管理应该满足企业的核心价值, 对薪酬管理采取规范化的手段, 希望通过本文的论述能够进一步让人们了解企业的薪酬管理。
关键词：战略性,薪酬管理,策略
参考文献
联合信息的薪酬战略 篇5
根据联合信息所处的行业特点，联合信息应制定自己的薪酬战略:保持在同行业有竞争力的薪酬水平，以员工为企业创造的价值和绩效作为薪酬分配的依据，采用现金和非现金等多元化的手段，激励和回报员工，薪酬向技术和专业性强的岗位倾斜。
薪酬体系结构
在薪酬战略的指导下，设计如下薪酬体系结构，公司薪酬由工资、奖金、福利、分红和员工持股五部分组成。
1、工资:在公司原有以职位为中心的工资体系的基础上，建立以能力为中心的职能工资制。将同一岗位的工作根据员工能力不同划分不同的级别，如人力资源管理这个岗位，划分为:助理人力专员、人力资源管理专员、高级人力资源管理专员、人力资源部主管、人力资源总监，不同级别对应不同的基本工资。这样，随着员工能力的提高，可以在自己的专业系列晋升职位并获得相应的报酬。任务工资仍是依据部门和员工每月的业绩和考核成绩确定。将原有工资体系中的“工龄工资”取消。
2、奖金:分为年终奖和特别奖金。
年终奖。如果公司在年终时有赢利，则利润的30%用于发放全员年终奖金(其中利润的15%用于发放公司经营团队和核心层员工的奖金);如果公司通过一年的经营没有获得利润，则没有年终奖
(2)特别奖金。
①项目奖:给在项目中作出重要贡献或给公司带来较高利润人员的特别奖励。
②特殊销售奖:颁发给在销售方面作出杰出贡献的员工，优秀员工奖:颁发给评出的先进个人、优秀员工、优秀部门经理等。
③其他:颁发给在自己的工作领域里作出突出贡献的员工，如商务之星、管理之星、提案之星、市场之星奖等。
3、福利:福利是指组织为员工提供的保险和其他如健康、安全、保障这类常规的报酬方案，它是一种经济报偿，但通常并不直接使用货币形式支付给员工，福利对所有的员工都适用。虽然福利一般与工作效率无关，起不到鼓励员工提高业绩的作用，然而，有吸引力的福利待遇却有助于招聘和留住合格的员工。福利始终是现阶段最主要的留人机制。
公司为员工提供的福利包括国家规定的保险和福利及企业自助福利两类。
（1）国家规定的保险和福利。公司为所有正式员工购买社会养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险这5项国家规定的保险。
(2)企业自助福利。就是给员工机会，在许多的福利项目中自由地选择自己喜欢或者最需要的项目。这就要求企业根据自己的实际情况、支付能力、员工需求等因素，确定一组福利项目。如公司年底有赢利，则利润的20%用于核心层员工和优秀员工的福利改进，如为最优秀员工购房和培训、旅游等。公司的自助福利包括以下几种方式:商业保险、出资培训、旅游、带薪假期、购房贷款等。
4、年终分红:年终分红是指公司为了激励中高层管理人员，提高他们的短期绩效而实施的一种在年终向他们分发红利的激励性方案。具体方法是:
(1)如果公司在年终时有盈利，则利润的30%用于分红。具体方案:大股东出让部分出资的分红权。比例如下:总经理80万出资的分红权、副总经理60万出资的分红权、总监40万出资的分红权、部门经理30万出资的分红权、副经理及技术骨干20万出资的分红权。
(2)有分红权员工在当期只能兑现分红、年终奖金及部门完成任务提成奖金的10-30%，其余资金用于逐渐购买本人所拥有分红权的股权。
5、员工持股:员工持股是一种雇主在公司内向员工提供公司股票的所有权激励计划，其优点是:加强了员工的合作精神和对企业的义务感，增强了员工合作的积极性，提高了员工的长
远意识，因为这种办法增加了物质激励的机会，创造了新的合作精神，有助于高效完成工作。联合信息应将核心技术人员和管理人员纳入员工持股行列，避免员工的高流动性，也可以从一个方面培养员工的忠诚度。
总之，联合信息要建立对内公平合理，对外有竞争力，能吸引和留住员工，充分发挥激励作用的薪酬政策。具体可以通过以下方法实现:
1,进行薪酬调查，在企业经营状况允许的情况下，保证联合信息在同行业有竞争力的薪酬水平。
2、工资调整与员工的职业生涯发展相结合，使员工随着能力的提升、经验的增加而在同一种等级内逐步提升工资等级。
3、充分发挥员工的专业特长，即使其不在管理岗位上，也一样可以拿到与部门经理或主管一样甚至更高的工资。
4、短期激励和长期激励相结合，如员工持股、分红等。
5、方式多样，物质激励和精神激励相结合。
4.5 实施绩效管理
4.5.1 绩效考核的误区
提起绩效考核工作，大多数公司的人力资源部门都会觉得这项工作很重要，也很有实施的必要。但据某咨询公司在给企业做咨询项目时，问过许多企业的管理人员:如果把贵公司现行的业绩考核取消，会不会对公司的业绩产生影响?70%以上的人回答:没有影响。
战略性薪酬管理体系 篇6
关键词：薪酬战略；人力资源效能；人力资本；心理契约
中图分类号：F406.15文献标识码：A文章编号：1000-2529(2008)03-0095-05
薪酬必须明确其根本目的，必须与企业战略和价值导向匹配，只有从战略上进行薪酬的系统化设计才能发挥薪酬效用的最大化。薪酬战略实际上是看待薪酬职能的一整套崭新的理念，它的核心是作出一系列薪酬战略决策。一般情况下，企业需要首先作出一系列根本性决策，即确定企业的战略：本企业应该进入并停留在什么行业，企业靠什么赢得并保持在本行业或相关产品市场上的竞争优势，一旦企业战略确定下来，企业需要接着回答的一个问题是：企业如何依靠薪酬战略来帮助企业立于不败之地。
一、引言
戈麦斯等人认为，薪酬战略是能对组织绩效和人力资源的利用的有效性产生影响的关于薪酬决策的选择，这些薪酬决策能适应企业面临的内外环境制约，能引导各个部门和员工为实现企业的战略目标而努力。薪酬战略的核心是以一系列薪酬选择帮助组织赢得并保持竞争优势，薪酬方案选择的成功与否取决于这种方案与当时的组织的权变因素是否相符。Gomez-Mejia(1988)从薪酬的宏观角度来理解，认为薪酬战略是管理人员根据具体的经营环境，可以选择的全部支付方式，这些支付方式对企业绩效和有效使用人力资源产生很大的影响，它包括：薪酬的决定标准；薪酬的支付结构；薪酬的管理机制。米尔科维奇指出，薪酬必须支持企业的经营战略，战略视角的薪酬要关注那些能帮助企业获取和维持竞争优势的薪酬选择；不同的经营战略决定着不同的薪酬战略，企业经营战略与薪酬战略之间的联系越紧密或彼此越适合，企业的效率就越高；设计成功的薪酬，可支持企业的经营战略，能承受周围环境中来自社会竞争以及法律法规等各方面的压力；它的最终目标是使企业赢得竞争优势，保持竞争优势。
薪酬战略与组织绩效之间关系引起研究者广泛的关注。早期研究集中于证明薪酬战略对组织绩效的直接贡献，近期研究者则关注解释薪酬战略与组织绩效之间的中间作用机制。到目前为止，研究者做了大量的理论和实证工作，试图证明薪酬战略契合对组织绩效的贡献和影响，解释薪酬战略契合与组织绩效之间的作用机制。总的来说，实证研究已基本证实薪酬战略对组织绩效变量有正向影响。但是研究者还没有解决薪酬战略通过何种作用机制影响组织绩效这一问题，这两者之间仍然是个“黑箱”(Becker and Gerhart，1990；Becker and Huselid.1998；MoMahan etal，1998；Dyer and Shafer 1999)。因此解释薪酬战略与组织绩效之间的关系，构建两者之间的作用机制，打开这个“黑箱”，是目前人力资源管理研究者有待解决的问题。人力资源管理系统(HRM)是一个投入一产出过程。在战略人力资源管理(SHRM)中，我们必须对人力资源效能和组织绩效加以区分。人力资源效能是实现组织绩效的中间过程，它的可控性更强，可以通过人力资源管理政策、活动等来实现，而较少受外生变量的影响；而组织绩效则是各个因素互相促进、影响的结果，它包含了组织系统以及系统外部的各个变量。人力资源效能主要包括人力资本和员工行为心理两个方面。
二、薪酬战略与企业绩效：人力资本的中间效应
基于资源基础观的战略，人力资源管理理论强调战略的执行必须建立在企业资源和能力的基础上，企业竞争优势只有在独特于竞争对手并且创造高绩效的价值时才会出现。企业主要通过资源的创造和保持两个阶段获取竞争优势(Chen和Kuo，2004)。资源创造关注建立竞争优势的资源，而资源保持则关注如何保持这些资源。企业在资源建立阶段必须利用和加强员工的素质能力。素质能力是那些嵌入员工之中、具有创造竞争优势潜力的特征(Chen和Kuo，2004)。在高度竞争的环境中，成功的经验通常迅速遭到严重的模仿，因此在资源保持阶段，企业强调如何保护资源而胜于关注资源的创造；员工在生产过程中积累的经验和强化的固有技术有利于生产工艺流程的创新、降低成本、增加产品性能等，从而使产品更加复杂，具有竞争力而不利于竞争对手理解和模仿。Wright等(1994)认为员工的特征只有通过员工行为的展现才能对企业产生价值，而员工首先必须具备表现预期行为的能力。员工通过改进产品和服务的运转流程不仅能够降低成本，同时也能够增加产品的可靠性和顾客满意度(Youndt和Snell，2004)。员工的素质能力能够带来企业绩效和竞争地位的提升。Delanev和Huselid(1996)则把人力资源管理活动分类成关于员工技能及知识、关于激励的和关于工作结构的三类，并认为人力资源管理通过这三个方面来影响组织绩效，而前两项都与薪酬战略直接相关。
人力资本作为智力资本的一个重要组成，指个体员工的知识、技能和经验(Youndt和Snell，2004)。人力资本理论认为，组织能够通过内部开发现有员工的知识和技能或在外部劳动力市场吸引具有高知识和技能水平的员工来增加企业的人力资本。人力资本能够通过开发新的创新流程、去掉耗费成本的步骤、降低投入、增加有效性等帮助企业降低产品和服务的运转成本以改善绩效，提升竞争优势(Youndt和Snell，2004)。Wright等(1994)认为高水平的人力资本(或者员工技能)能够使企业具备更高的能力开发满足生产要求的更有效的方法，并应对外部环境的变化，从而使企业获得持续的竞争优势。与企业战略相一致的薪酬系统通过提高有竞争力且结构合理的薪酬吸引高水平的人才，使得组织可以挑选出对组织具有承诺感的新员工；能够通过薪酬的筛选效应，选择符合企业战略要求的、具有重大价值的人力资本，提高员工的动机水平，进而提升员工努力为本企业工作的意愿(Pfeffer，1998)；通过薪酬的激励效应，对高水平的人力资本的工作态度和积极性产生巨大的作用；通过薪酬的保障效应与企业其他管理制度的配合，能够减少高人力资本的流失率。如果企业的人力资源管理措施能够影响员工的动机和能力，就可能影响员工对企业的贡献水平从而促进企业的整体绩效水平(Bailey，1993)。
薪酬战略激励了员工发展专用性人力资本或通用型人力资本，形成不同类型的企业绩效和竞争优势(见图1)。通过员工的在岗学习。员工能够培养更多的针对于本企业的特殊的能力(赵曙明，2001)。员工在工作中往往通过干中学形成专用知识。这样的人力资本只对特定企业具有价值，一
旦员工离开该企业则该人力资本的价值便急剧下降。专用性人力资本使得员工和企业形成了相互锁定的交易关系，员工和组织之间形成了较强的关系型契约，鼓励相互忠诚。另外一个方面，员工具有的专用性人力资本也使得企业能够获得较高的市场绩效。资源基础的企业观认为，企业能够获得较高的绩效，在于企业是否拥有稀缺性、难以替代的核心资源。通用性人力资本在市场上很容易购买，难以成为企业竞争优势的基础。当一个企业拥有的员工具有的都是通用性人力资本的时候，企业便难以获得超额利润。相反，如果一个企业拥有较多具有专用性人力资本的员工，企业很容易构建自身的核心能力，从而得到较高的绩效表现。专用性人力资本使得员工和组织之间形成了交易锁定，从而降低了员工的流动率(Williamson，1975)。员工流动率的降低能够降低企业的招聘成本、培训成本等，从而提高企业绩效(程德俊等，2004)。专用性人力资本还能够使得通过在员工和企业之间形成关系性心理契约，提高员工满意度和忠诚感，从而诱导员工更多的组织承诺。因此，不同的企业战略与不同类型的薪酬体系相契合，会引导员工积累不同的人力资本，或通用型人力资本，或专用型人力资本；导致不同的企业绩效，或短期绩效或长期绩效，最终形成不同的竞争优势，或临时或长期而稳定的竞争优势。
三、薪酬战略与企业绩效：组织成员关系和行为的中间效应
行为科学理论把员工行为作为组织战略和组织绩效的调节变量，并认为人力资源管理的目的是为了引导和控制员工的态度和行为(Jackson，1989)。由于组织特征和组织战略不同，员工的态度和行为对组织绩效的影响也会有所差异。因此，有学者认为应该强调人力资源管理体系与企业战略的匹配，从而促成适合组织战略发展需要的员工态度和行为。Schuhr和Jackson运用行为科学理论论证了这一观点，同时提出除了人力资源管理体系与员工态度和行为的横向匹配外，还要实现人力资源管理体系同组织过程的纵向匹配即人力资源管理必须与组织其他资源实现整合。因此不断变化的组织战略需要不同的人力资源管理活动和员工行为与之匹配。Mckinley等人的弹性理论认为：基于企业员工技能和行为的多种组合(即人力资本的多样性)和企业确认、开发与发展员工技能和行为的人力资源管理体系(即灵活的人力资源管理政策和活动)能够保持员工行为和战略匹配的灵活性。Wright.Dunford和Snell于2001年提出了应该关注的三方面内容：一是横向匹配和纵向匹配；二是提高人力资本的多样性；三是提升组织成员关系和行为，包括心理契约、组织公民行为等。
心理契约之所以引起学术界和企业界的共同重视，主要原因在于心理契约的违背对员工态度和行为的负面影响，以及进一步造成的组织效益的损失。过去的研究一致认为雇员对心理契约违背的认知与不良的雇员行为(包括离职行为、渎职行为)存在高度正相关；与积极的雇员行为(如工作绩效、组织公民行为、组织承诺、呼吁行为)和态度(如工作满意度、组织忠诚度)存在高度负相关Turnlev ＆ Feldmau提出了心理契约违背的食言模型(discrepancy model)(见图2)。Turnlev & Feldman指出，并非所有对心理契约的食言都被理解为心理契约违背，并非所有的心理契约违背都造成雇员的敌对态度和行为。将食言理解为心理契约违背的影响因素主要有三个：雇员期望的来源、心理契约破裂的具体因素、食言本身的性质；心理契约违背对雇员行为的影响主要受到个体差异、组织实践、劳动力市场特征等中间变量调节。为了分析心理契约与组织效果之间的关系，国外学者进行了大量的实证研究。这些研究结果表明，心理契约破坏会降低满意感(Robinson et al，1994)、组织承诺(Coyle-Shapiro&Kessler，2000)、留职意图(Turnley & Feldman，1999)以及角色内和角色外绩效(Robinson，1996)。当组织满足员工的期望，保持员工与组织之间的心理契约关系时，员工会回报更高水平的组织支持、感情承诺、角色内和角色外绩效以及更低水平的离职意图(Turnley et al.，2003)。此外，还有很多研究为进一步阐明心理契约和组织公民行为之间的联系提供了实证支持(Robinson，1996)。虽然心理契约的履行程度会影响员工面向组织和个人的组织公民行为，但与面向组织的行为更相关(Turnley et al.，2003)。
Wirght & Snel(2001)基于员工的认知和态度是其行为的关键前因，假设人力资源管理通过态度影响其行为和努力程度，将集体的态度(用工作满意度和承诺度来表示)作为中间变量，研究了一个企业中174个独立的工作小组的人力资源管理与集体行为(如离职率与缺勤率)的关系，结果表明工作态度部分地中和了人力资源管理对企业绩效的影响，证实了态度确实部分地扮演着人力资源管理与企业绩效之间的中介角色。Seven(2001)的研究假设在服务型企业中雇员的态度、行为会极大地影响服务的质量，人力资源管理可以通过影响雇员的组织承诺度对顾客满意度发生影响，他选择了13个服务型企业中35个工作小组的样本，验证了人力资源管理、组织承诺度和顾客满意度之间的关系，结果证实了假设，组织承诺度确实是人力资源管理与企业绩效之间的中间变量。
分析企业内战略性薪酬管理的策略 篇7
美国著名的薪酬管理学家科维奇提出的战略薪酬概念指出“将薪酬上升到企业的战略层面, 来思考企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理体系来支撑企业的竞争策略, 并帮助企业获得竞争优势”。
二、设计战略性薪酬管理策略的原则
1. 战略向导原则。
薪酬策略是企业策略、业务发展策略的附属系统, 企业策略及业务发展战略决定着薪酬策略, 薪酬策略则必须以企业策略、业务发展策略为向导。
2. 战略匹配原则。
薪酬策略必须与企业策略、业务发展策略达成一致, 达到互相配合、互相补充的效果。而独立于企业策略、业务发展策略之外或与之相距甚远的薪酬策略, 无论设计得多么科学和完善, 也不会是好的薪酬策略。
3. 尊重自身规律原则。
虽然薪酬体系是企业人力资源体系的若干组成成分之一。但它在整个人力资源管理体系中却起着带领、维持、变革、诱发的作用。所以它虽然是一种从属性策略, 也应必须充分尊重其自身规律。
三、战略性薪酬管理的策略分析
1. 制定绩效工资制度
(1) 绩效工资制度的推行要想成功, 员工必须要了解到他们为了达到一定的生产份额所作出的努力会使他们的薪金增加, 如此之后他们才会运用其技术和精力去完成工作目标。
(2) 实行绩效工资制度的企业, 除了最高管理者必须保证有充足的资金来实现对员工报酬的承诺, 相应的人力资源管理人员还必须完善奖励制度和考核流程, 使员工的绩效可以被精确地测评出来。
(3) 此外还要有能够准确评价员工绩效的评价标准, 具体应该包括测评流程和最终结果。主要的绩效考核标准应包括工作时间、工作效率、工作质量、工作数量等。
2. 应对不同战略要求的薪酬策略。
企业可以根据不同的战略要求从以下四种薪酬策略中择优采纳:市场领先型策略;市场跟随型策略、市场落后型策略、混合型策略 (如图) 。
(1) 市场领先型薪酬策略, 即企业的薪酬水平高于同期市场的薪酬 (图中的MB段) 。市场领先政策明显适合于有发展性战略规划的企业, 企业需要在其所在行业竞争市场份额。主要目的是为了吸引和稳定重要职位的优秀人才以及增加投入性企业发展规划的资金, 例如研发和开拓市场。
(2) 市场滞后型薪酬策略, 即企业的薪酬水平在同期市场薪酬线之下 (图中的AM段) 。市场滞后政策适合低成本的企业发展规划, 但这样会导致企业员工流失, 尤其是高素质、高能力的企业管理人才, 降低企业在市场中的竞争能力和创新开拓能力, 最终会丧失向市场供应产品的资格。因此企业在考虑成本节约的同时还应注意生产力水平和产品质量的问题。
(3) 市场跟随型薪酬策略, 即企业的薪酬水平与市场薪酬线齐同 (图中的M点) 。市场对应政策对企业来说是一种相对安全的办法, 但这一薪酬制度明显并不适合低成本企业规划, 但却有可能更适合于区性别战略, 因为有些企业是采取市场对应的政策来节约资金以满足其高成本的企业经营或人力投资, 例如购买设备和人才培训, 从而达到区别战略的目的。
3. 注重薪酬内在的激励作用。
从战略性角度分析, 薪酬的形式可分为内在薪酬和外在薪酬两类。内在薪酬是指员工在工作过程中获得的自我满足和心灵收入, 即对工作的成就感, 自信感, 达到了有价值的贡献和较大的影响力等, 企业则可以通过工作内容、工作设计、工作合作伙伴等来发放内在薪酬, 让员工从工作本身中得到锻炼和提高。
4. 让员工参与薪酬制度的设计与管理。
企业在制定薪酬制度时, 要企业上下相互沟通和协调, 沟通、参与和信任会显著改变人们对薪酬的看法及对薪酬制度含义的理解, 同时也会积极做出相应的回应。同时让员工参与薪酬制度的设计、与企业对薪酬制度的目的进行沟通, 能够增加管理者与员工之间的信任度, 这不仅能使带有缺陷的薪酬系统变得更加有效, 也会增加企业的创收。此外举行企业薪资听证会, 寻找双方都满意的结合点, 也会实现劳资双赢。
四、总结
薪酬作为人力资源管理中战略性激励的核心之一, 应该根据企业行业特点和市场具体情况, 设计和实施具有战略性激励功能的薪酬策略体系。这是企业人力资源管理所面临的一个重大任务, 是员工在工作过程中所追求达到的个人目标和工作积极性产生的源泉, 是决定企业战略性激励有效与否的关键因素。
摘要：薪酬作为人力资源管理中战略性激励机制的核心之一, 是工作人员为企业劳动所追求的个人目标和工作动机产生的直接源泉, 是决定企业战略性激励有效与否的关键因素。企业制定的薪酬策略必须在企业发展规划的指导下进行。一般来说企业选择的薪酬策略有以下几种:领先型薪酬策略, 跟随型薪酬策略, 滞后型薪酬策略和混合型薪酬策略。
关键词：薪酬,企业,人力资源管理,激励,策略
参考文献
[1]刘洋.浅议企业战略性薪酬管理[J].黑龙江科技信息, 2008, (7) .
战略性薪酬管理体系 篇8
一、关于战略性薪酬的研究
(一) 国外研究
1. 内涵和定义
最早的关于战略性薪酬的定义来自Milkvich (1988) , 他认为战略性薪酬是一种薪酬决策, 它通过消除能够对组织绩效产生影响的外部环境威胁和合理利用外部环境中的机会, 来对组织绩效产生关键性作用, 使薪酬能够始终符合组织发展目标需要 (1) 。Luis R.Gomez Mejia和Theresa M.welboume (1988) 则认为战略性薪酬是企业选择的一系列主要的报酬支付方式, 这些报酬方式能够有效促进企业人力资源的合理使用, 对企业绩效产生积极影响 (2) 。Edilberto (1996) 初步对战略性薪酬的内涵进行了详细分类和拓展, 他认为战略性薪酬至少包含薪酬哲学 (薪酬发放的目的) ;外部竞争性;员工个体奖励 (薪酬包含基于员工个人绩效的奖金) ;支付与管理 (制定薪酬政策要重视员工的参与) 等四个方面 (3) 。Luis R.Gomez.Mejia在长期研究的基础上, 于2000年对战略性薪酬的概念和内涵进行了进一步完善, 他认为战略性薪酬包括薪酬的市场定位、薪酬计划的设计、薪酬决策的选择等一揽子活动 (4) 。Heneman在2001年提出了新的战略性薪酬内涵的内容, 他认为战略性薪酬包含四个方面的组成, 它们分别是:薪酬的哲学、薪酬的评估、薪酬的支付方式、薪酬的支付结构 (5) 。与Luis R.Gomez.Mejia一样, Milkvoich在长期研究的基础上, 于2002年对战略性薪酬的概念和内涵也进行了进一步完善, 在概念上他认为战略性薪酬是企业的一系列重要薪酬选择——这些选择的目的是为了提高企业竞争优势;他同时还提出了制定战略性薪酬的几个具体步骤 (6) 。
2. 与企业的匹配问题
Kerr在1985年第一次把“匹配”这一概念引入到薪酬研的究范畴, 他认为薪酬战略与企业的匹配性体现在促进组织绩效上——它和多元化战略一样, 可以促进企业产生高绩效 (7) 。Gomez Mejia在1987年提出, 制订企业的薪酬战略时要遵循权变理论原则, 要及时随企业战略目标的变化作出相应调整 (8) 。Milkovich (1988) 认为, 为获得高水平的组织绩效, 企业内部的薪酬战略应不断随着经营战略的改变而调整 (9) 。Edilbert (1996) 认为, 薪酬要为企业的长期发展做贡献, 就必须在设计制度的时候从战略的角度来考虑 (10) 。Andrew (2001) 从增强企业自身竞争优势的角度对企业薪酬战略的适应性进行了研究, 他认为经济不断发展使竞争日益激烈, 企业要想在激烈的竞争中不致失败, 它的薪酬战略就必须要能够适应外部环境的一系列变化, 这些变化包括企业重组、并购等11。托马斯B威尔逊认为企业在设计薪酬体系时, 首先要确定其战略目标及其成功的关键因素, 并把员工的努力导向这些关键要素, 从而将员工的薪酬与组织战略目标的实现有效挂钩12。Balkin and Gomez Mejia在1987年提出, 企业在设计员工的薪酬体系时, 要更多考虑与之相关联的组织战略目标、部门职责使命等因素, 要从战略角度来设计薪酬, 使这些因素与薪酬有效且紧密地联系在一起13。
(二) 国内研究
1. 内涵和定义
张建国 (2002) 在论述薪酬与企业可持续发展、企业核心价值观、企业总体战略、企业核心能力、企业文化等几个方面的关系和在其中应起的作用后, 认为薪酬体系设计更多是一种对组织战略的思考, 而不是仅仅局限于操作层面的技术工作14。高喜臣 (2006) 认为, 战略性薪酬是一种投资行为, 它关注的重点是如何高效的利用和整合企业现有资源, 实现企业人力资源效用的最大化15。肖波 (2008) 认为, 战略性薪酬指站在战略高度来选择企业的薪酬策略和管理体系, 从而获取竞争优势16。岳意定、李军 (2008) 则把战略性薪酬看成是薪酬职能的新理念, 其核心是作出薪酬战略决策17。胡正友、王绮 (2009) 认为, 战略性薪酬是组织为了更好应对威胁和机会, 结合自身条件所做出的一系列薪酬决策, 这些薪酬决策事关组织全盘和长期目标18。刘显凤、聂红斌 (2011) 在从多个角度综合论述了国外战略性薪酬管理相关理论后, 认为战略性薪酬是一种薪酬计划, 它的实施能够提高员工的积极性, 并使个人奋斗目标与组织目标相一致19。
2. 与企业战略的关系
王凌云 (2004) 等论述了与企业激进型多元化战略和谨慎型多元化战略相匹配的薪酬战略模式20。李燕萍和张玉静 (2004) 分析了实践中企业薪酬制度与经营战略不相适应的多种具体表现形式21。彭璧玉 (2004) 在总结影响战略薪酬设计的各种因素基础上, 指出企业薪酬战略必须与经营战略相容, 并分别论述了低成本、差异化、专一化、稳定、快速发展、收缩等不同企业战略背景下, 应当选择的匹配性薪酬战略22。李游 (2007) 认为战略性薪酬要与企业业务战略、生命周期、组织结构、工作性质相匹配23。王凌云、刘洪和张龙三人 (2005) 认为, 企业战略从发展方式、进入模式和竞争方式三个角度可以分别划分为内部成长战略与外部成长战略、相关多元化战略与非相关多元化战略、进攻型战略与防御型战略三个组群, 薪酬战略体现为机械式和有机式两种模式, 其中与谨慎型、激进型两种不同经营战略匹配的薪酬战略是分别是机械式和有机式24。李军 (2009) 认为, 企业战略可以分为激进型、谨慎型、过渡型三种, 而与之匹配的分别是有机式、机械式、过渡式三种薪酬体系25。
3. 实证研究
刘新义 (2007) 利用战略性薪酬理论重构了TCL集团的战略性薪酬体系26。刘莉萍 (2008) 为南航财务公司设计了更加符合公司战略需求的综合型战略薪酬体系27。刘嘉 (2009) 运用现代薪酬管理理论对松原供热公司的薪酬体系进行了再设计28。弭素伟 (2010) 从竞争优势角度对陕西高科技企业的战略性薪酬管理进行了实证研究, 提出了基于竞争优势的战略性薪酬管理系统的构建方法29。
二、关于高校 (高职院校) 薪酬的研究
(一) 国外研究
薪酬影响因素方面, Hooker (1978) 主要从高校内部来寻找影响青年教师薪酬的因素, 这些因素主要包括学术水平、生产力水平、服务和资历等。Hansen (1998) ) 则认为影响高校教师薪酬有三类因素:外部因素、市场竞争、制度力量30。关于高校教师薪酬的类型, Passiotto、Hammond&Mcdermott、Clardy等诸多美国学者认为, 在美国高校实施的绩效薪酬制度能够融合本土的文化习惯, 注重用业绩来衡量报酬, 因此更容易为教师们接受, 也有利于学校发展。Hansen则在1998年指出, 因其管理简便, 等级工资制度和绩效薪酬受到大部分高校的欢迎, 而其对工资发放的公平性不仅有利于促进教师群体之间的合作, 也增强了他们的积极性, 促进教学和科研更有价值和成效31。Diamond (1993) 认为, 合理的薪酬制度应为学校的发展服务, 既要体现个人差异, 又要满足教师生活所需, 在此基础上薪酬的标准应当有所浮动, 从而体现公平和科学, 同时还要注意操作的简便性32。另外, 还有不少学者分别利用代理理论、动态激励理论从多个视角对教师薪酬制度的效率问题进行了研究。
除此以外, 国外还有不少研究专门论述高校内部薪酬中收入歧视、收入不平、平均主义等多个方面的问题。
(二) 国内研究
国内学者对高校薪酬进行专门的研究主要是从90年代开始。早期的高校薪酬研究主要侧重于薪酬平均主义, 有论述产生平均主义原因的, 也有提出政策建议的。后期随着各高校岗位津贴制度的实施, 更多集中于高校薪酬的制度合理性方面。肖绍清 (2000) 认为对于教师而言, 高校是一种功利组织, 因为平均主义盛行等原因, 使其功利性组织所应有的积极作用被淡化了, 而其消极一面则被拔高。同时, 作者还针对存在问题提出了改革的三个切入点33。林仲湜 (2002) 深入分析了高校工资中存在的工资档次过多等三大问题, 并从推进人事制度改革、简化工资结构、合理拉开收入差距等三个方面论述了改革的思路34。林健、李焕荣 (2004) 在比较了以职位为中心、以能力为中心和以业绩为中心三种高校现行薪酬制度模式后认为, 激励型整体薪酬模式将是高校薪酬模式的新趋势, 并提出了设计该模式的基本思路35。刘灿国、邓多文 (2005) 认为现行高校分配制度存在激励缺乏心理需求分析、奖励时间缺乏弹性、平均主义分配、重报酬轻工作满意度、分配标准缺乏效度、缺乏有效的竞争机制等缺陷, 并提出三项改革具体措施, 在此基础上还提出了探索建立延期分配制度, 从而保持对人才的竞争优势36。赵春、李显扬 (2005) 在系统回顾了北京化工大学薪酬制度改革三个阶段的措施及其成效后, 认为高校薪酬改革的方向应该是打破工资统一标准发放的传统, 制定更加灵活、多种标准共存的薪酬管理模式37。张婉斐、江燕明 (2009) 从现行津贴分配模式、薪酬激励考核指标、岗位津贴与业绩津贴导向关系等三个方面论述了目前高校薪酬制度存在的主要问题, 并提出制订薪酬制度时必须考虑的五项原则38。丁志同 (2006) 在深入分析高校在收入分配制度改革方面面临的形势和发展的现状之后, 提出了战略导向性、外部竞争性、公平性、经济性报酬与非经济性报酬相结合等制度创新基本原则, 并从放权搞活、薪酬设计、薪酬水平、非经济性激励手段与技巧等四个方面提出创新的思路39。
关于高职院校的薪酬研究, 国内学者的研究内容和类型大体与关于高校的研究一致。但因为高职院校在近几年才蓬勃发展, 所以在研究的深度、广度上还远不及对高校的研究。一些新颖的研究有:高明、王平安 (2010) 尝试将委托──代理模型引入薪酬决策过程, 并根据模型的求解结果提出建立高校薪酬激励机制的方法40;张健 (2005) 从高职院校人才流失归因和防范角度, 提出高职院校薪酬分配机制的目标和方向41;钟虹、李化树、杨继芳等 (2011) 从厘清高职院校、政府、企业三者关系和职责的角度出发, 提出要明确各级职责, 推进绩效工资实施42。
三、国内外研究现状综述
关于战略性薪酬, 国外专家学者关注得比较早, 研究得也比较深入, 特别是对其内涵、组成部分、效果、体系框架等进行了深入的探讨, 对战略性薪酬维度、战略性薪酬的影响因素研究较为广泛。当然, 西方国家学者的这些研究背景主要是西方的社会制度和文化, 因此, 尽管研究本身对企业发展起到了很好促进作用, 但这种研究范式本身在通用性上还是存在一定的局限性。而国内的研究基础是在改革开放后很多国内企业照搬西方理论取得一定成效后才开始的, 本身就比较缺乏系统性, 研究也基本上沿袭了国外的框架, 或介绍理论, 或照搬理论进行实证分析和主观性的价值判断。此外, 国外和国内的这些研究都侧重于企业, 在将战略性薪酬管理引入公有体制范围内的高职院校管理领域的尝试还非常少。
关于高校薪酬的研究, 尽管研究者们基本都能深入剖析高校薪酬制度本身所存在的主要问题及其原因, 但是在如何对现有薪酬制度进行改进或者改革问题上, 大部分还是没能站在更高的角度上来提出改革方向, 因此所提出的一些改革办法基本都是停留在具体操作的技术层面, 而没有能够从战略的高度来思考, 即把薪酬当作有效实现高校战略目标的重要辅助手段来进行研究。而作为在中国新兴起的教育主体, 高职院校本身薪酬制度的问题受到的研究就更加少和不系统了。
摘要：文章主要在理论层面对国内外关于高校 (高职院校) 薪酬管理、战略性薪酬管理的研究现状进行梳理。
竞争战略的企业薪酬管理 篇9
一、基于竞争战略的企业薪酬战略管理界定
薪酬战略是企业管理者在经营战略目标指导下制定的一系列薪酬选择, 以帮助企业赢得井保持竞争优势。薪酬战略一般从三个维度来衡量:薪酬决定标准、薪酬结构和薪酬管理制度。薪酬决定标准是指决定薪酬高低的依据, 岗位、技能、资历、绩效和市场状况等都可能是决定薪酬的依据。薪酬结构是指薪酬的各个构成部分及其比重, 通常指固定薪酬和变动薪酬、短期薪酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比重。在这一过程中, 企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬作出决策。同时, 作为一种持续的组织过程, 企业还要持续不断地制定薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通, 同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。薪酬制度管理是指制定和调整薪酬制度的行为方式和决策标准, 包括授权程度、员工参与方式、薪酬内外导向性、薪酬等级状况、薪酬支付方式以及薪酬制度的调整频率。选择什么样的薪酬战略取决于企业的内外环境和自身的战略愿景。不同的竞争战略确定的企业核心竞争能力和核心人力资源会影响薪酬战略的设计。
竞争战略确定企业薪酬体系的激励方向和重点, 企业竞争战略的差异性会导致薪酬战略及薪酬体系设计的差异性。随着企业竞争战略的变化, 薪酬战略也会随着作相应的调整变动。
二、基于竞争战略的企业薪酬战略管理研究
企业实施有效薪酬战略管理, 通过设计有竞争力的薪酬体系, 才能吸纳、留住企业需要的核心人才, 保证企业竞争战略的顺利实现, 通过设计出公平的分层分类薪酬战略方案, 帮助企业有效激励员工, 促进员工行为与企业目标保持协调一致, 确保企业竞争战略的实现。
其一, 树立以人为本的薪酬管理理念, 设计基于竞争战略的薪酬管理体系。在激烈的人力资本竞争中树立优势, 重新设计薪酬体系, 已经成为目前我国企业改革中的一项紧迫而重要的工作任务。在建立薪酬制度时必须树立以人为本的薪酬管理理念。所谓以人为本的薪酬管理是指把以人为本的思想贯穿到企业的薪酬或管理当中, 从而真正起到激励人才、留住人才的目的。建立以人为本的薪酬制度, 首先要做到真正了解员工的需求, 按照情境领导理论, 领导者必须对下属进行认真的分析, 找出差异, 从而实施不同的领导方式, 才能取得最佳的领导效果。完整的薪酬管理体系由薪酬目标、薪酬政策、实现薪酬目标和薪酬政策的薪酬技术三个部分组成。在薪酬体系中, 薪酬目标是设计薪酬制度的核心, 是变革薪酬制度的出发点和着眼点, 亦可说是薪酬制度的灵魂;设计基于竞争战略的薪酬管理体系, 体现了企业薪酬体系的价值观, 并直接影响和决定着员工行为, 达到薪酬管理的提升竞争力的目的。
其二, 有效设计企业薪酬战略, 匹配企业竞争战略与薪酬体系。企业要充分发挥薪酬战略对其竞争优势提升的作用, 取决于薪酬战略的有效设计, 匹配企业竞争战略与薪酬体系。企业实行不同的竞争战略, 就应采取不同的薪酬体系。防御型战略与机械式薪酬体系匹配, 前瞻者战略与有机式薪酬体系匹配, 分析型战略与过渡式薪酬体系匹配。
企业战略选择一般分为三个层次:在公司层次, 根本性的战略选择是我们的事业应该是什么;在事业层次, 战略选择将转变为我们怎样获得和支持竞争优势, 我们怎样在哪些事业中取得胜利;在职能系统层次, 战略的选择是薪酬应该怎样帮助获得和支持竞争优势。企业将这些战略性选择与追求竞争优势结合起来。薪酬战略是依据企业经营战略而设定, 并服务于企业经营战略。最终实现企业竞争优势提升的目的。总之, 企业竞争战略决定薪酬体系, 后者要随前者的变化而变, 但与企业竞争战略相一致的薪酬体系也会影响企业战略的实现, 对提升企业业绩和核心竞争力有着积极的影响。
其三, 薪酬设计要考虑竞争战略的需要, 创新竞争战略导向下的薪酬实践。企业的战略决定人力资源战略, 而人力资源战略又决定企业的薪酬制度选择。因此, 不同的战略选择就决定了薪酬设计时薪酬类型的选择。企业竞争战略一般分为成本领先和差异化两种类型。与以上竞争战略相适应的人力资源政策则为:对于低成本战略来说, 必须要降低单个雇员的生产成本, 达到最低成本战略目标所需要的雇员角色, 包括重复和可预见的行为、相对短期的工作重心、主要依靠自治和个人活动、对产量和结果的高度关注, 通过薪酬实践奖励高效率的工作, 鼓励雇员有规律地重复这些行为。对于差异化战略, 雇员的关键角色包括富有创造性的行为、相对长期的工作重要、合作和相互依靠的行为和更大的风险性, 与低成本战略相比, 差异化战略需要依靠员工的创造性, 勇于革新和承担风险的精神, 需要更长时间才能为这些行为提供足够产生效益的机会。同时, 还要创新竞争战略导向下的薪酬实践。薪酬实践的重点就是寻找为创造性解决方案的关键技人员提供有竞争力的薪酬。对于低成本战略, 奖励的是高效率行为。相应人力资源管理就需要开展大量的培训工作以提高员工工作效率和工作技能。因此, 薪酬实践可以采用知识工资。短期看, 知识工资好象和低成本战略有冲突, 增加的培训成本、员工参加培训造成的停工, 以及员工为掌握技术而影响现有工作的效率都会在短期内增加成本, 但从长期看知识工资还是能满足低成本的要求。当然, 因为差异化战略要求有创造性、思想开放的员工来建立新工作方式, 承担更大的风险, 公司设立的目标也更长远。新科技可以带来产品的客户化, 要求有足够的技术和想象力按照顾客的需要定制产品, 以及需要人际交往的技巧提供优质服务。因此, 在薪酬设计时需要考虑竞争战略的需要, 设计相对应的工资制度。
参考文献
[1]田效勋:《薪酬模式设计》, 《企业管理》2003年第10期。
战略性薪酬管理体系 篇10
1.1 缺乏战略性和整体性思维。
企业要想在日益多变的环境中求得生存和发展, 就必须选择和确定自身的发展方向, 并通过各种管理活动加以实现, 薪酬管理也是实现这个目标的重要组成部分。目前国有企业的管理者在进行企业薪酬制度设计时往往只是单从一个方面或者角度出发, 而没有从战略上和整体上去设计企业的薪酬制度, 这对于一个企业的发展是致命性的。
1.2 考核和分配缺乏依据。
一方面是没有把例行性考核结果与薪酬分配挂钩, 而是完全由管理者来决定。另一方面是表面上由公司考核, 而且规定了考核如何与分配配挂钩, 但是实际上该考核缺乏可操作性或无效性。因此, 建立合理的考核制度, 增加分配的透明性成为突破传统薪酬管理制度瓶颈的关键。
1.3 传统薪酬制度不健全。
传统的薪酬制度主要是按品位分类, 而不是按职位分类, 人们的工资是身份工资而非职位工资。这就造成了传统企业管理中薪酬分配以资历和年龄为导向, 而不是以能力和绩效为导向, 结果就是严重制约了员工工作积极性和创造性的发挥。
2 战略性薪酬管理的内涵及其体系设计
2.1 战略性薪酬管理的内涵。
美国著名薪酬管理专家米尔科维奇认为战略薪酬即将薪酬上升到企业的战略层面, 来思考企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理体系来支撑企业的竞争策略, 并帮助企业获得竞争优势。根据以上定义我们可以这样理解:战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据, 根据企业某一阶段的内外部情况, 正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理, 使之促进企业战略目标实现的活动。
2.2 战略性薪酬管理的设计体系。
战略性薪酬体系的构建并不是一墩而就的, 具体来说, 战略性薪酬体系设计大概包括以下几个方面:
2.2.1 对薪酬的意义和目的作出初步预测和评估。
任何行动, 在我们做出决策之前都要对它的意义和目的进行初步试验以减少其盲目性, 合理的薪酬体系的设计也不例外, 这要求对企业所在的行业情况以及企业计划怎样在此行业中竞争做出了解, 对员工的价值观、社会、经济、政治和文化环境同样做出分析。因此, 在进行薪酬体系设计时应首先考虑员工不同的薪酬需求, 为合理的薪酬体系的建立做出良好的铺垫。
2.2.2 要使设计出来的战略性薪酬体系同企业经营战略和环境相匹配。
利用SWOT分析策略, 对企业所处的内外环境和经营战略进行充分的分析, 开发支持企业经营战略、提升企业竞争优势的战略性薪酬。这就要求企业的管理者在设计薪酬体系时高瞻远瞩, 站在总体性和战略性的角度来设计合理的薪酬体系。
2.2.3 将战略性薪酬付诸实践中。
通过设计薪酬体系来实施战略性薪酬, 薪酬体系是将薪酬转变成薪酬管理的实践。这个过程比较漫长也比较复杂, 在具体实施过程中肯定会遇到一些意外的情况发生, 管理者必须用动态的方法去解决实际中的问题, 任何一项理论的建立必须经过实践去检验, 只有经得起检验的理论体系才算是合理的。
3 战略性薪酬管理在当今企业管理中的意义及其作用
3.1 战略性薪酬管理在当今企业管理中的意义。
3.1.1 战略性薪酬管理是企业增强外部竞争力的需要。
市场需求的变化、竞争对手的变化、资源供给的变化以及政府宏观政策的调整等, 都将引起企业生产经营管理的变化, 企业要想在这些变化中求得生存与发展就必须实施灵活的薪酬措施来适应外部的挑战, 增强其竟争力。
3.1.2 战略性薪酬管理是适应市场经济的需要。
随着市场经济的进一步发展, 我国企业尤其是国有企业的改革是适应市场经济发展的必然趋势。企业的改革是多层次、全方位的, 这其中就涉及到薪酬体系的改革, 薪酬的改革也就是利益关系的重组, 而这往往是员工最为重视的。
3.1.3 战略性薪酬管理是顺应科学管理的需要。
企业的战略性管理需要科学的管理制度作为支撑, 这些制度主要包括:战略决策管理制度、生产运行管理制度、市场营销管理制度、技术研发管理制度、战略性薪酬管理制度等。在这些制度建设的基础上形成科学的管理体制。其中, 战略性薪酬管理是科学管理制度的有机组成部分。
3.2 战略性薪酬管理在当今企业管理中的作用。
3.2.1 推动企业战略目标的实施。
企业的竞争实力在很大程度上取决于其是否制定了适应市场环境的战略, 是否具备实施这种战略的能力以及所有的员工是否认同这一战略。企业所处的环境是不断变化的, 因此当企业经营战略发生变化时, 薪酬战略也必然随之发生变化。只有当一个企业的薪酬战略与企业的战略相适应时, 它才能有效地激励员工, 增强他们对组织目标的承诺, 促使他们帮助组织成功地实现企业战略目标。
3.2.2 加深对企业的核心价值观的认识。
核心价值观是企业战略抉择的中心和支撑点, 它暗含了企业存在和发展的内涵, 明确了什么样的行为、态度以及业绩是受到鼓励的, 是对企业有贡献的, 是企业所必须具有和坚持的。只有得到员工认可的核心价值观才能从思想到行动形成一股合力。因此, 战略性薪酬管理就是要引导员工的工作行为和工作态度, 塑造并向员工传递优秀的企业文化。因此, 许多企业文化的变革往往都伴随着薪酬制度的变革, 甚至是将其作为变革的先导。
3.2.3 培育和增强企业的核心能力并获取竞争优势。
企业要想在日益激烈的环境中立于不败之地, 就应该利用手中的资源积极探索并寻求突破。战略性薪酬管理把薪酬看成是培育和增强自身核心能力的一种资源, 即发挥其导向作用来支持经营战略和增强企业的外部适应力, 它的最终目的是使企业获得并保持竞争优势。
4 战略性薪酬管理对我国企业管理的启示
4.1 制定好与企业战略管理目标相一致的绩效和薪酬管理模式。
绩效管理和薪酬管理一直是人力资源管理的难点和重点, 只有将二者凝合在一起才能最大限度的发挥功效。传统的薪酬管理更加注重薪酬与品位挂钩, 较少的与职位挂钩, 造成了干多干少一个样, 干好干坏一个样的局面, 严重挫伤了员工的工作积极性, 大大的降低了组织的工作效率。同时由于我国多数企业现有的效益水平和薪酬支付能力有限, 薪酬水平的外部竞争力较低, 所以薪酬分配的外部公平性目前还难以充分实现。所以我们在进行薪酬体系设计时, 可以从两方面人手:一是减少固定薪酬比例, 扩大浮动薪酬比例。二是让员工参与利润分享, 采用以绩效为基础的薪酬管理模式。
4.2 注重对员工的人文关怀。
用好人和留住人是人力资源管理成功与否的关键, 而薪酬又发挥着至关重要的作用。由于我国还处在社会主义发展的初级阶段, 大多数企业也还处在生命周期的起步和发展阶段, 企业的实力和资金都不是很充足, 也都比较强调低成本。但这仅适用于简单加工的劳动密集型企业, 企业要想获得发展、培养自己的核心竞争力还是要靠吸引人才、留住人才来获得。因此企业在薪酬体系设计时应该有意识地向员工尤其是核心员工倾斜, 给他们足够的激励。
摘要：薪酬管理作为企业人力资源管理的重要组成部分, 在市场经济和全球一体化的大背景下, 随着人力资源管理在战略层面上发挥着越来越重要的作用, 传统的薪酬制度已经与这种战略化的要求不相匹配, 并越来越限制着企业的发展。从这个角度出发, 本文首先分析了我国企业传统薪酬管理存在的主要问题之后, 然后介绍了战略性薪酬管理理论及其体系设计, 并初步研究了战略性薪酬管理在企业管理中的意义及其作用, 最后探讨了战略性薪酬管理对我国企业管理的启示。
关键词：战略性薪酬管理,薪酬体系,绩效管理
参考文献
战略性薪酬管理体系 篇11
关键词:薪酬;薪酬体系;激励
中图分类号:F244.2 文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)08-0007-02
薪酬体系在企业经营工作中起着强大的支撑作用,体系设置的是否有效直接关系着员工积极性的调动,继而也影响企业经营效益与效率的产出。如何建立有效的薪酬体系,发挥薪酬激励作用,已成为现代企业人力资源管理的重要核心之一。
1薪酬的概念与构成
美国薪酬管理专家米尔科维奇认为,不同的国家对薪酬概念的认识往往不同。他将薪酬界定为:雇员用为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入,以及各种具体的服务和福利之和。从这个定义可以看出米尔科维奇更多地把薪酬看作是雇主和雇员之间的一种价值交换。而美国的薪酬管理专家约瑟夫.J.马尔托奇奥则认为:雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励。并将薪酬划分为外在薪酬和内在薪酬。
在我国对薪酬的定义是:企业向员工提供的报酬,用以吸引、保留和激励员工,具体包括:工资、奖金、福利、股票期权等。
依据对薪酬的定义,那么薪酬的构成在企业通常有基础工资、绩效工资、奖金、津贴、福利、股权六个部分组成。
2薪酬体系的组成部分
根据薪酬构成的组成部分,我们可对薪酬进行组合,建立有效的薪酬激励体系。将薪酬归纳为三个组成部分即:基础薪酬、绩效薪酬与激励薪酬。
基础薪酬是指是企业按照一定的时间周期,定期向员工发放的固定报酬。是员工基本生活的保障,体现一个企业在当地是否具有薪酬竞争性的表现。
绩效薪酬是指根据员工的月度绩效评价的结果而确定的对基础薪酬的增加部分,它是对员工完成工作绩效的一种奖励。
激励薪酬是指按照季度与年度员工的绩效评价结果而确定的奖金部分或突出重点业务经营导向而设置的奖金。它是对员工优良绩效表现的一种奖励,是薪酬管理中与企业战略目标密切相结合的且促使企业战略目标实现的有力保障。
这三部分在薪酬体系中的大致占比可根据企业自身情况设为50:30:20.即在整体薪酬总额数量范围中,基础薪酬和绩效薪酬控制在80%的额度,预留20%的薪酬额度作为激励薪酬。
那么激励薪酬如何使用与控制,我们可从以下几个方面进行操作。
3激励薪酬的使用原则
①按照“公开、公正、择优、创效”的原则,面向基层,倾向一线。
②避免普遍激励,突出重点的原则。
③保证重点经营业务激励导向的原则。
④专项激励专项使用的原则。
4激励薪酬设计的依据
激励薪酬管理系统是用来支撑企业的竞争战略,并帮助企业获得竞争优势的。因此必须基于组织的战略来展开。一是公司战略,包括整个公司的战略目标、计划、愿景和价值观等;二是业务单元的战略,它是建立的整个公司战略基础之上的,以及实现这样的战略目标需要采取的竞争策略。三是依据薪酬战略在人力资源在企业战略规划中的作用。
5激励薪酬的预算
在年度人工成本预算中,人力资源部薪酬主管要对薪酬总额进行分解并测算。根据激励奖金20%的额度,具体分解薪酬使用项目。如季度(年度)激励***万元、专项经营业务激励***万元、评先奖优激励**万元、技术达标激励**万元等。
6激励薪酬的具体使用模块
6.1季度、年度员工激励奖金
根据员工季度、年度绩效考核管理办法,激励奖金的比例要拉开差距,突出优秀。这里主要涉及两个方面,一个是如何确定个人奖金的基数,二是如何根据考核结果确定奖金发放的比例。后者主要是绩效考核所要解决的问题,在这里主要详细介绍员工奖金基数的确定。
奖金基数的确定主要有两种不同的方式,一种是根据基础薪酬来确定奖金基数,这是一种传统的仅仅考虑个人因素的奖励方式;另一种是根据组织和团队的整体业绩来进行自上而下的奖金切分,这是一种综合了组织奖励、团队奖励和个人奖励的三位一体的激励奖金计划。在此重点介绍这种方法。
第一,根据企业的整体经济效益确定企业可以发放的奖金,再根据组织的其他非经济类指标的结果,来确定在这一部分可发放的奖金中具体可以有多大比例能够用来进行奖金发放,从而确定企业的总体奖金包。
第二,在确定企业的总体奖金包的基础上,企业需要进一步将奖金包分配到各个部门。而分配的主要依据是各部门对企业的战略贡献的差异,这就需要对各部门的战略贡献能力进行评价。比如:通过对各部门的战略贡献能力进行评价,将组织内的各部门分配比例界定为三个等级,分别为1.2:1:0.8,那么这三种部门的平均奖系数分别为:1.2:1:0.8.这样结合各部门的人数便可得到各部门的奖金包。其计算公式如下:
部门i的可发奖金包=(部门i的奖金系数*部门i的人数)/∑
第三,部门i的可发奖金包还不能代表总部门i能够实际发放的奖金数量,它还需要根据部门i 的KPI指标的考核结果确定部门i 的实发奖金数量,当部门i的业绩高于组织期望时,就能够得到超额奖励,反之,就要从奖金包中扣除一部分。
第四,在得到各部门实发奖金包的基础上,需要进一步进行部门内部人员的奖金分配。这种部门内部奖金分配需要对部门人员进行价值评价,这种价值评价通常可以采用两种方式来进行,一种方式是根据职位评价点数来进行,另一种方式是以部门内各员工的基础薪酬作为依据。其具体方式可以参考组织奖励的内部分配方法,在此不再介绍。
6.2年度战略经营业务目标实现激励导向
这个项目的激励是来源于公司制订的战略目标。为了保证战略目标的实现,可设置特定的项目进行激励。如增收盈利激励。激励对象可为市分公司的总经理、书记、副总经理,县、区分公司的经理、副经理。考核办法:增收盈利激励以市分公司为考核主体,奖金由两部分组成:奖金总额的74%以整体净增收入、净增盈利为指标考核发放;26%以主要产品的收入、利润预算完成率为指标考核发放。①对净增收入、盈利的考核、奖励:奖金总额=净增收入*激励系数M+净增盈利*激励系数N。{2}分配办法市分公司领导班子激励额占奖金总额的60%,另40%是对县、区经营班子的激励总额使用额度为***万元。年度由省公司进行统一核算发放。
6.3专项业务激励
根据某阶段工作部署,为了实现目标值,设置的激励奖励。
如:***3A达标奖励:3A达标奖设立一等奖、二等奖、三等奖和组织奖,年底评审一次。通过总部规定的3A达标验收标准时,各市级分公司及省分相关部门均有资格获得3A奖励。奖励额度为***万元。依据奖项评选的标准,对不同等级分别进行激励。
SF酒店战略薪酬管理研究 篇12
关键词：SF酒店,战略薪酬,薪酬管理
SF酒店是N县唯一一家中外合资三星级酒店, 集餐饮、住宿、会议、婚礼、休闲娱乐于一体, 占地面积七千多平方米。自2000年开业以来, SF酒店以优质的服务, 良好的信誉赢得了国内外客人的好评和信赖。
面对日趋激励的市场竞争, 酒店面临着新挑战, 为此, SF酒店提出的经营战略是:“向客人提供一流的服务, 并与其他同行区别开来, 通过提高管理水平与服务质量吸引更多新客人, 同时留住老顾客, 力争三年内成为N县地区最具竞争力的四星级酒店。”
1 SF酒店薪酬管理体系现状
SF酒店目前实施的是以固定薪酬为主的岗位等级工资制, 按岗位等级确定的岗位工资是整个薪酬体系的主体。员工的薪酬由岗位工资和奖金等组成, 实行垂直薪酬制度, 即制定薪酬的基本依据是员工在酒店的岗位差异和职级高低以及工作年限, 不同岗位的薪资等级不同, 而职级越高, 获得的薪酬也越多。
尽管岗位工资每个级别划分了3个档次, 但目前所有新进员工的均执行的是该岗位的次低标准工资, 即C档工资, 所有晋升员工执行的也是其晋升后岗位的C档工资。
奖金方面, SF酒店视酒店年收入及利润制定年终奖金发放方案, 每年向全体员工等额发放200—500元不等的年终奖金。
整个工资方案按照易岗易薪的原则, 目前还没有统一的调薪政策。
2 SF酒店目前薪酬体系的问题分析
通过对SF酒店现有薪酬体系的诊断, 以下分别从薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构和薪酬分配方式四个方面进行问题的分析与归纳:
第一, 薪酬策略未能与酒店战略相匹配。SF酒店的战略是“力争三年内成为N县地区最具竞争力的四星级酒店”。而目前的酒店薪酬体系与酒店的发展战略之间缺乏内在联系, 完全倚重于岗位等级制使得员工薪酬既没有与酒店的经营状况挂钩, 也不能体现员工的努力程度、工作表现和工作绩效, 这样必然导致员工积极性和主动性的丧失, 从而影响顾客的满意度和酒店的经济效益。
第二, 薪酬整体水平偏低。SF酒店的整体薪酬水平略低于市场平均水平, 而这与SF酒店“力争三年内成为N县地区最具竞争力的四星级酒店”的战略目标不相匹配。这样的薪酬水平无疑是不具有市场竞争力的, 所带来的后果就是企业很难吸引优秀人才的加盟, 同时原本酒店的中高级核心人才也开始逐渐流失。
第三, 薪酬结构比例不合理。目前SF酒店实施的是岗位等级工资制式的僵化的薪酬制度, 这一依岗位确定的薪酬制度中, 固定薪酬占整个薪酬的很大比重, 而以奖金、津贴等形式表现的可变薪酬比重过小。这样的薪酬结构带来的结果是保障有余, 激励不足。工资与个人技能及工作业绩没有合理联系, 不能激励员工, 导致员工流失率高, 关键岗位员工经常缺乏, 无法提供持续、稳定、高质量的服务, 因而不利于酒店战略目标的实现。
第四, 薪酬分配模式过于单一。目前SF酒店所有岗位均采取岗位等级工资制的薪酬制度, 显然, 这一过于同一的分配模式不能充分体现各个岗位的不同员工在创造不同价值上的绩效差异。这种带有“大锅饭”性质的分配制度无疑将出现“柠檬市场”现象, 优秀员工不断流失, 而业绩平庸的员工不断沉淀, 酒店最终将可能沦为充斥着“柠檬”的“柠檬市场” (“柠檬”一词在美国俚语中指“次品”或“不中用的东西”) 。
3 SF酒店薪酬体系的优化方案
3.1 构建战略薪酬体系的必要性
3.1.1 外部环境的压力
截止2011年3月, N县共有三星级及以上酒店10家 (不包括在建酒店在内) , 其中四星级酒店2家, 三星级酒店8家。两家四星级酒店分别于2009年和2010年建成, 与此同时还有3家三星级酒店相继落成。数量众多的酒店加剧了酒店业的竞争, 导致N县酒店业整体步入低利时代。在激烈的竞争中, 酒店业的档次, 管理水平和经营规模不断提升。酒店业在档次上拼抢高端, 服务上贴近大众的竞争态势将愈发明显和加速。严峻的市场形势对酒店的管理和服务提出来更加严格的要求, 而管理和服务的竞争实质上是人才的竞争, 能否拥有高素质的人才队伍是SF酒店能否在这场激烈的角逐中获胜的关键。
3.1.2 人力资源的压力
一方面, N县距珠三角地区较近, 大部分劳动力选择外出务工, 留给酒店等服务行业的劳动力供不应求;另一方面, SF酒店开业十年的时间培养了不少酒店行业的精英, 新开 (新挂牌) 的高星级酒店和其他餐饮企业有针对性的利用高薪等优越条件向SF酒店“挖人”, 这给酒店的人力资源队伍带来了很大的威胁。
3.1.3 现有薪酬体系的缺陷
从酒店现有薪酬体系存在问题的分析中可以看出, 酒店在薪酬政策与战略的匹配度、薪酬水平、薪酬结构的设计、薪酬分配样式等方面都存在明显的缺陷和不足, 这样的薪酬体系在运行过程中所发挥的作用是有限的, 它对酒店的生存发展造成了负面的影响。
3.2 战略性薪酬设计的决定要素
通过上文对SF酒店现状及问题的分析可知, 其最大的问题是酒店目前的薪酬管理体系与战略目标不相匹配, 归根到底是没有充分考虑到以下决定战略性薪酬设计的关键要素。
3.2.1 行业选择
SF酒店属于劳动密集型的服务业。从该行业的职业特点和从业人员特点来看, 酒店服务业在向员工提供基本的岗位工资基础上, 更加倾向于对员工进行绩效考核, 将他们的劳动贡献作为可付酬因素, 使得工资随绩效浮动。
由于隶属于传统服务行业, SF酒店的薪酬水平无法比之其他高科技行业, 而更加倾向于采用滞后或者匹配市场工资水平的策略, 由工资结构决定的工资差别也同样小于高科技行业。
此外, 酒店业作为典型的服务行业, 应到把奖励重点放在努力提高顾客满意度上。那些能够有助于酒店吸引新顾客, 保留老顾客, 增加顾客满意度的相关人员都应当获得足够的奖励。
3.2.2 企业生命周期
经过十年的积累与探索, SF酒店在该地区知名度不断提升, 尤其以餐饮业备受顾客赞誉。近几年, 酒店整体经营状况稳中有升, 营业收入与利润逐年递增, 正处于酒店生命周期中发展与成熟的中间阶段。
在这一过渡时期, 酒店应逐渐明晰各岗位的基本职责, 促使内部管理更加规范, 在保持薪酬具有外部竞争力的同时更加注重薪酬的内部公平性, 整体上应缩小不同岗位的工资差别, 以确保公平和员工队伍的稳定, 因而, 此时建立以职位为基础的薪酬体系更加容易。
3.2.3 市场定位
SF酒店要实现成为该地区最具竞争力的四星级酒店这一战略目标, 其提供的薪酬待遇水平也须在同级别酒店中具有竞争力, 因此, 应选择市场领先型的薪酬水平定位。
由于营业利润和净收益比较稳定, 现金流较为充裕, SF酒店也基本具备了采用市场领先型薪酬策略和实施战略性薪酬体系转型所需的物质基础。
3.2.4 经营战略的选择
既然从属于服务行业, SF酒店的经营战略无疑应当更加关注顾客, 其经营战略目标也充分体现了重视顾客这一要求。
在具体的薪酬制度设计中, 要体现战略导向, 就应注重以与顾客的交往为依据评价工作和技能, 同时, 以顾客满意度为基础设计激励工资。
3.2.5 人才激励
SF酒店的首席厨师等核心人才, 财务会计、人力资源管理人员等通用人才, 安全工程维护人员等独特人才, 服务员、保安、清洁工等辅助性人才。对于不同类型的人才, 往往采用不同的薪酬激励措施。为了吸引和保留核心人才, 可将其薪酬水平定位于领先市场水平, 同时拉大其薪酬差距, 充分体现激励性。而辅助性人才由于其战略价值较低, 市场替代率较高, 为将人力成本控制在一定范围内可将其薪酬水平定位于匹配或稍微滞后于市场水平。
3.3 建立基于战略的薪酬管理体系
通过对上文决定战略性薪酬设计的关键因素的分析可知, 要想在竞争激烈的酒店行业脱颖而出, 实现战略发展目标, SF酒店必须建立基于战略的薪酬管理体系。
设计基于战略的薪酬管理体系, SF酒店应主要从以下几方面展开:
薪酬水平方面, 为实现“三年内力争成为N县地区最具竞争力的四星级酒店”的战略目标, SF酒店的薪酬战略应定位于市场领先者的位置, 把核心人才的薪酬水平定位于市场高端水平, 独特人才的薪酬水平略高于市场水平, 其余通用型人才以及辅助性人才的薪酬水平定位于等于或略高于市场中等水平。
薪酬结构方面, 应改变固定薪酬占绝大部分比重的“岗位等级工资制”, 建立适合酒店的, 基于“3P”的混合薪酬体系, 即以岗位付酬、以个人能力付酬和以绩效付酬相结合的混合薪酬方案。新的基于战略的薪酬结构可以适当拉大可变薪酬的比例, 增加激励性的同时兼顾保障性, 保证酒店内部的相对公平性和外部的竞争性。
薪酬分配方面, 应打破传统的单一式薪酬分配模式, 根据各岗位设置和工作性质不同, 实现不同岗位不同的薪酬分配方案。对于奖金福利分配, 应打破传统的平均分配方式, 以酒店整体经营业绩、部门和个人绩效考核为依据, 按不同权重进行奖金分配, 体现“能者多得”价值导向。
4 结束语
薪酬体系不仅是人力资源管理中最重要的环节, 而且还决定酒店经营战略能否最终实现。同时, 酒店的战略会影响到薪酬战略, 那么一个科学合理的基于酒店战略的薪酬体系无疑也将反作用并促进酒店的战略目标的实现。
新的薪酬体系在满足内部一致性与外部竞争性的基础上, 还应当具备战略性、识别员工个人贡献、经济性和合法性。只有这样的薪酬体系才能得到员工的支持, 起到激励员工, 提高其积极性的作用, 才能在酒店能够承受的预算范围内, 提升酒店的核心竞争力, 才能最终实现酒店的经营发展战略。
本文主要站在酒店战略发展的高度, 从宏观战略层面对SF酒店的薪酬设计提供了构思与建议。至于今后SF酒店基于战略的薪酬管理体系能否顺利实施, 还需要对每个环节进一步的细化与落实。在本次薪酬体系中, 没有涉及到经理等高管的薪酬待遇, 而如何设置更科学合理的薪酬, 来激励和保证高管经营管理行为的长期化, 也是一个亟待解决的问题。
参考文献
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