人才供应体系战略

人才供应体系战略（精选5篇）

人才供应体系战略 篇1

一、研究背景

随着我国经济体制改革的不断深化,企业经营环境逐渐的发生了巨大的变化。管理国际化、供求市场化、投资主体多元化,竞争加剧、技术进步以及市场制度文化等都在加速变化,这就使得企业开始从传统的资金与技术竞争优势逐步的向开发或获取人力资源竞争优势转变,企业也越来越重视人才的选拔、储备、管理、培养、使用等,以期最大限度的提升企业自身的竞争实力,保障企业的人才能够合理匹配企业战略发展的需要,从而促进企业的可持续发展。

但从目前看来,很多企业尚未在人才管理方面做太多准备,在人才管理方面仍然存在诸多问题,特别是在人才的需求分析、人员供给、人员效能提升、培养规划等方面尚缺乏有效的工具和方法,企业的人才管理尚未能充分匹配企业战略发展的需要,在此情况下,非常好有必要研究企业的人才管理策略及方法,构建完整的人才需求、供给及培养体系。

二、研究目的及意义

通过构建基于人才供应链的人才培养体系,从而可以实现:

1、动态的短期人才规划:

通过人才供应链机制的构建,可以保证公司人才的合理储备与流动;人才供应链的构建过程要求管理者们应用同样的工具、相同的标准进行评价,这一过程帮助企业推行统一的人才标准,形成“人才标尺”。科学衡量公司在某一个周期内的人才培养任务及工作重点内容,实现培训管理工作与人才队伍建设、公司业务支撑的动态适配。

2、灵活标准的人才盘点:

通过评鉴技术、能力技术、测评技术,可以对公司的人才进行灵活标准的能力、效率盘点,识别公司核心人才、关键人才及各线条的人才储备情况,实现无时差的人才补给。构建可跟踪的个人端到端,组织端到端的人才培养、评价跟踪机制及个人成长档案。

3、效率最大化的人才培养:

通过人才供求机制、人才盘点、评价技术及721人才培养方式的设计,实现由“培养后再提升”转变为“提供JIT的培养以匹配新岗位的要求”,有预测性的培养通用技能,JIT培养岗位专业技能等方式,实现人才培养的快速化、多元化及敏捷性。可以提高企业对组织人才现状的了解,在高层继任上也更容易做出准确的判断。

三、研究的方法及步骤

打造人才供应链,是以人才盘点为基础,以组织中的人为核心,把人在工作中的行为与工作结果综合起来,结合组织发展的需求,对组织结构和人才进行系统管理,为公司长远发展稳定地提供保质保量的人才供给的一种机制。要打造完整的人才供应链,首先需要对企业的人员现状进行盘点,即摸清人员的现状,包括人员数量(现在及未来的需求)、人才质量(能力现状、短板情况)等。其次,在这个基础之上,综合运用能力技术、评鉴技术、人员发展三大核心技术,构建关键岗位胜任力模型,评鉴关键岗位人员能力现状;第三,通过人才盘点会议,明确关键岗位人员能力差距和发展方向以及关键岗位人才缺口,构建公司分层分类的人才梯队及人才结构,构建企业内部的人才池,设计人才动态管理机制;第四,为了保证人才供应链的动态管理机制,还需要建设人才培养E化平台,运用大数据库、商业智能分析技术,构建完整的人才招聘、培训、任用、梯队建设等四大体系。如图1所示:

图1 打造人才供应链框架图

具体步骤如下:

1、人才现状盘点

人员数量的盘点,是打造人才供应链的起点,可以对企业人才短缺状况做个评估,满足企业成长对人才的需求。利用评鉴资料,如360度评估或者评鉴中心资料,了解核心员工能力现状,根据人员质量分析找出关键人员的能力特征,考虑对企业战略运营的影响,便于企业提前采取发展策略,确定人才发展的重点。

2、构建关键岗位胜任力模型

能力模型一般分为三种:一是文化或价值观导出的能力,适用于全员或中层以上;二是采用分层级架构的方式,按照不同的领导层级进行架构,不同层级管理人员有不同的能力标准;三是分不同的职能部门与岗位,如,根据营销、生产、技术等不同的需要建构胜任力模型,如图2所示,在进行具体的能力素质模型构建的时候,需要按照五个步骤开展,首先,需要确定胜任力模型结构,结合麦克利兰素质冰山模型、能力发展和开发规律,确定胜任力模型能力结构;其次,选择胜任力指标项,在综合分析问卷调查数据、调研访谈资料、岗位职责文案资料的基础上,确定胜任力指标项;第三,优化胜任力项目并确定其权重:运用AHP层次分析法,对胜任力项进行优化,并确定每个胜任力项的权重;第四,界定胜任力行为等级:对确定的胜任力指标进行详细的行为描述,并将胜任力项分为递进式的1-5级或者结合企业客观实际,确定等级数量,同时描述不同级别相对应的行为;最后,确定胜任力等级要求:结合行为描述和企业对员工的要求情况,确定不同关键岗位员工的不同等级要求。从而,构建了系统科学、细化明确、创新适用的胜任力模型。

图2 胜任力模型在组织中的架构和运用

关键岗位胜任力模型依据能力素质冰山模型和关键岗位职责的要求,主要从能力(A-Ability)、行为倾向(B-Behavior Trend)、个性特质与态度(C-Personality Characteristic and Attitude)、知识技能(Knowledge and Skill)四个维度进行描述。

3、进行关键岗位人员能力素质评鉴

建立胜任力模型之后,企业需要使用评鉴技术对关键岗位员工加以评鉴。利用相互补充的评鉴工具来衡量其行为,就可以预测其是否能胜任岗位要求。评鉴技术包括四个方面:主观观察、行为面试、360度评鉴、评鉴中心。如图3所示,每一种评鉴工具都有其既有的使用边界及信度,在具体操作的时候,需要结合企业实践情况及评鉴对象不同而定。

图3 几种评鉴工具的应用场合

4、进行潜力人才识别

依照潜力人才识别流程,首先由主管提名,人力资源部门确定基本要求,进行能力资料绩效与测评,接着进行潜力评鉴,考察对象的行为模式,对潜力评鉴项目评判。最后,形成人才评价九宫格,选拔高潜人才。

5、进行关键岗位人才开发

基于关键岗位人才开发规律,首先,运用系统科学的知识地图构建方法,设计与培养能力素质要求相对应的培训课程知识体系,即关键岗位知识地图。不仅将关键岗位人才胜任力模型要求具体化,而且把关键岗位人才培养知识系统化与显性化。其次,开发关键岗位学习路径,通过对员工职业发展通道的设计,遵循时间序列的递进形式,合理开发关键岗位人才培养的知识点及其对应的培养方式;最后,形成关键岗位个人发展计划,个人发展计划(IDP)指结合员工岗位需要及个人发展意向,双方经沟通达成的促使员工自身素质、技能提高的发展计划,可以包括参加培训、特别指导、指派特别项目、岗位轮换等。

四、结论及展望

在全面设计企业基于人才供应链的人才发展提醒之后,还需要进行人才供给接口及评价机制设计的设计,如结合公司人力资源管控模式,细化人力资源部门与业务部门在人才培养工作中的各接口及对人才使用的反馈、回炉机制,缩短人才成长时间,提高人才培养效果。

摘要：人才供应链管理旨在瞬息万变的商业环境中,帮助企业颠覆传统的人才管理思路,构建动态的、Just-In-Time的管理模式。人才供应链是企业人才供需关系的平衡管理,人才供应链的建设包含了人才的选拔、培养、储备、使用和评价等阶段。对于企业而言,储备、建立人才供应链的目的就是要通过人才的有效管理,实现企业的远景和目标,通过人才为企业的服务,实现企业的业绩。本文首先通过对国内外人才供应链管理模式的现状分析和研究,了解国内外研究现状,并在此基础上,通过某公司的实证研究,探讨构建基于人才供应链的人才发展体系构建的目的、方法、步骤和实施路线等,试图为企业的人才培养打造一种动态的人才输入、输出机制,以提高企业的全员能力素质。

关键词：人才测评,人才培养,人才选拔

参考文献

[1]刘远我.《人才测评--方法与应用》.电子工业出版社,2011(9).

[2]寇家伦.《人才测评实战》.人民出版社,2011(11).

[3]徐淑英,刘忠明.中国企业管理的前沿研究[M].北京北京大学出版社,2004.

[4]张晶.基层央行员工职业生涯管理的阶段性.分析[J]商场现代化,2012,(2).

人才供应体系战略 篇2

相关才子对此类毕业论文这样描述：

1建立以重大危险源健康档案为代表的安全科技基础体系

科学研究是社会发展的重要支撑。安全工作涉足全社会的每一个角落，是一项非线性度极高的系统工程。安全科技工作的重点，就是在这一巨系统中划分单元，逐一寻找初始条件、边界条件，给出单元解和系统解。遵循传统文化的精髓，以“天人合一”的态度看待物质，从重大危险源人手，以几何场、物理场、生物场……等形式，抓住主要的、本质的元素，建立危险源健康档案，实现定期、不定期体检，诊断与治理。这是重要的基础性工作，是实现“预防为主”的根本。

评价物的安全度需要有其状态参数，需要用历史的、发展的对比分析，才能得出科学的结论。数字化的健康档案是安全工作走向现代化的标志，必将成为监控预警、评价分析、科学治理、救援响应等工作的决策依据，也必将会成为“科技兴安”、“科技兴国”的战略基础。2建立以标准化建设为核心的质量、安全综合体系

标准来源于科学、来源于经验、来源于教训。它应是人类的财富，决不能成为摆设。标准化是“科技兴安”的本质性工作，标准化是判别政策、成果的试金石，是推广科技成果的核心要素。在哲学层面上，标准化又是逻辑思维与抽象思维斗争的焦点。质量与安全是一对相依为命的孪生兄弟，他们会同步成长、同时消亡。因此，标准化体系建设是企业之生命、产业之生命、现代化之根本。安全生产标准化是体系，是系统工程，是需长期建设与发展的动态过程。我们既要注重标准的研发，更要注重标准的遴选，永葆标准的科学性、纯洁性与合法性。同时，还要充分发挥标准在法律意义上的强制性、权威性和规范性。从现阶段的国情分析，安全生产形势发展的趋势，必将真实地反映出安全生产标准化建设的速度与质量。3树点示范。实施

人才供应体系战略 篇3

一、引言

事业要发展，人才是根本。全面提高气象队伍的整体素质，增强气象队伍的开拓创新能力，是发展气象事业、拓展气象服务领域，保障人民生命财产安全，更好地服务于国民经济和社会发展的根本保证。为此，中国气象局提出了《中国气象局实施人才战略的意见》，明确提出了“人才强局”的战略思想。近年来，为了适应气象事业发展对人才培养的需要，中国气象局加强了国家和省两级培训基地建设，为气象事业的发展培养了许多人才。但面对气象部门5万多职工的知识更新和培训需求，由于受培训条件和资金的限制，无论是培训质量还是培训数量，离气象事业发展的要求还有相当大的差距，特别是地、市以下尤其是西部地区基层台站人员接受培训的机会极少。远程教育是一种全新的培训方式，具有速度快、效益高、形式多样、受训面广等特点，深受培训对象的欢迎。因此，在努力做好传统培训工作的同时，积极开拓新的培训领域，大力发展远程培训，对于全面贯彻实施人才战略，加快提高气象部门职工队伍的整体素质具有十分重要的意义。

二、气象部门人才队伍现状

(一)总体情况

截止到2002年4月30日，全国气象部门共有正式职工52308人，其中，中国气象局及局直属单位和八个专业所所在省(简称国家级科技队伍)6542人， 占职工总数的12．5％；其它省(区、市)气象局机关及直属事业单位(不含8个专业所所在省，简称省级科技队伍)8875人， 占职工总数的17．0％；地县气象局36891人，占职工总数的70．5％。其中，行政管理占职工总数的16％，业务科研占职工总数的60％，科技产业占职-I-,总数的24％，基本形成了事业结构三大组成部分的新格局，队伍的年龄结构比较合理，45岁以下人员占职／／2,总数的72％。本科以上学历人数只占职32,蟓数的20％，高学历人员主要集中在45岁以下年龄段。具有高级职称的人数占职工总数的6．4％，其中正高占0．4％，但主要集中在56岁以上的年龄段。

(二)主要特点

气象队伍的主要特点表现为七个方面，其中有四个方面的优势，三个方面的不足。

四个优势：人员总量控制较好，但高学历人才的增长速度较慢；年龄结构基本合理；人才的层次分布与各级气象部门所承担的业务科研工作任务对人才的需求基本一致；已基本形成了以气象业务服务科研为主、气象行政管理和科技服务并举的“三支队伍”，其人数比例已达4：15：6。

三个不足：

(1) 人才地域分布不合理，西部地区人才缺乏问题已成为西部气象事业可持续发展的严重制约因素

西部12个省(区、市)气象局现有职工19728人， 占部门总人数的37．6％，而西部地区具有本科以上学历的人数只占西部人数的15．?％，比全国平均比例低4．3个百分点；具有副高以上技术职称的人数比例比部门平均比例低2个百分点。

(2)地县级气象部门高层次人才缺乏

图1给出了本科以上学历人员层次及地域分布。由图可见，高学历人员在地县级气象部门相当短缺。在占部门总人数的70．5％的地县级气象部门，具有副高以上技术职称的有969人(其中正高7人)，占该层次单位职工总数的2．6％，比部门平均比例低3．8个百分点；具有本科以上学历的有4613人， 占该层次职工总数的12．5％，比部门平均比例低7．5个百分点。

(3)专业结构不合理，尤其是高级专业技术人员和基层台站从事监测服务的人员专业单一，拓展领域缺乏必要的人才储备

具有本科以上学历人员的73．4％集中在大气科学类专业，环境类、基础利·学类、管理及经济类专业人才严重不足。

三、气象部门的工作特点

气象部门是国务院直属并赋予行政管理职能的事业机构，具有专业性强、技术含量高、台站人员高度分散等特点，是我国目前为数不多的实行条条领导的单位。伞国有5万多职工，有2600多个气象台站，尤其是西部地区有许多人工作在条件非常艰苦、交通不便的边远地区。随着气象事业改革的不断深化，现代化发展速度的不断加快及新技术、新知识的推广和应用，给各级气象台站人员提出了新需求，都需要提高素质，加强培训，以提高工作效率和现代化设备的使用效益。如果仅仅依靠传统的集中式培训方法，不仅会受到培训条件的限制，而且势必造成工作和学习之间的矛盾，同时经费压力也非常大。另一方面，由于气象部门专业性强并在业务中广泛采用卫星、新一代天气雷达等新型探测手段和计算机与通信等高新技术，知识更新速度快，其他社会教育培训机构也难以承担起部门职工的培训任务。因此，在职人员的继续教育任务相当繁重。除了开展常规的集中式的培训外，迫切需要探索新的培训手段，以适应气象事业发展对人才队伍的需要。

气象培训的特点之一是教学内容中图形图像占很大部分，业务人员在工作中主要是利用计算机处理和分析图形图像信息，如卫星图像、雷达回波等。利用计算机多媒体技术将各种图形图像信息用动画、声音、文字等多种媒体相结合的方式呈现，可以使学员对所学的内容有直观的了解，更容易掌握。并能更好地调动学习者的学习积极性并提高教学效率。远程教育培训的特点是可以不受时间、地点和内容的限制，学员可以根据自己的需要随时、随地选择自己需要的学习内容。因此，开展远程教育对于适应气象部门培训需求、解决基层台站职工尤其是西部地区和艰苦台站职工的工作和学习之间的矛盾以及经费和需求之间的矛盾具有十分重要的现实意义。

四、气象部门的行业资源特点

气象部门由于其特殊的需求和作用，拥有本行业的气象卫星综合应用业务系统(简称9210系统)，其主站位于北京，双向站点分布到省级气象部门，单收站点分布到省、地、县(市)级，共有2000多个站点，其中绝大多数布设在基层县气象站，覆盖面非常广。单收站点除了接收常规的数据资料外，还可以接收主站播放的视频节目。双向站点除了接收主站的信息外，还可以向主站发送信息，包括译音信息(卫星电话)。试验表明，在保证气象业务正常进行的前提条件下，可以利用一部分资源，采用单向视频广播的方式进行远程培训，并利用语音系统与主站进行交互。因此，在不需要增加设备的情况下，可以依托气象卫星综合应用业务系统开展视频单向广播方式的气象远程培训。此外， “九五”期间建设了全国气象部门办公自动化系统，实现了中国气象局与各省、地(市)局，省局之间，省内各地(市)之间管理信息点对点和广播式数据通讯、语音通讯、电话会议、传真、电子邮件以及监控等功能。 “十五”期间，中国气象局还将建设全国天气预报电视会商系统，实现实时双向视频交互。所有这些都为气象远程培训的开展打下了良好的基础。

五、气象远程教育培训系统建设规划

(一)总体目标

以气象卫星综合应用业务系统和Internet技术为依托，采用卫星通信、计算机网络、计算机多媒体技术等先进的技术手段，经过“十五”或更长时间的努力，实现具有实时交互功能的、多通道和多功能(视频广播、多媒体交互式光盘、基于Internet)的、技术先进的气象远程培训，以适应气象部门实施人才战略、拓展气象业务领域的需要，适应气象部门职工尤其是基层台站职工知识更新和提高自身素质的需要。

(二)系统结构和技术方案

1．系统结构

本系统由主站(中国气象局培训中心)、二级站(省级培训中心)和三级站(地县气象局)三级子系统构成，，主站是整个系统的核心，设在中国气象局培训中心，主要任务是提供教学支持环境和教学资源，组织开展气象远程教育培训，包括教学、教务管理、教学评价等。二级站是整个系统的骨干，设在各省气象局培训中心，主要任务是负责接收主站下传的教学节目、组织本省市区学员的学习、辅导、教学管理，协助主站建设教学资源，向主站反馈有关培训信息，并与主站共同组织交互式远程教学。三级站是基层台站学习点，设在各地、县气象局(台)，主要任务主要接收主站下传的教学节目，向二级站反馈有关培训信息，必要时可以登录到主站、二级站服务器进行交流。

2．技术方案

中国气象局培训中心作为气象远程教育培训系统的主站，将建没4个子系统：

(1) 远程直播教学予系统

以多功能远程直播教室为核心，通过9210系统，将教学现场向全国气象部门进行单向视频广播。还可以在气象局系统局域网或Internet上实现教学现场网络直播。此外，完成多媒体教学课件的实时制作。

(2)基于Internet远程培训子系统

以气象远程教学网站系统为核心，提供基于网络的远程教育培训。通过基础平台、支撑平台和应用平台，实现教师、学员和管理人员的教学、学习、交流和管理等功能。

图2给出了我国气象远程教育培训系统的技术方案示意。

(3) 多媒体教育资源综合开发子系统

以多媒体教育资源开发集成环境为核心，提供资源开发的基本硬件环境、软件平台和素材库。逐步建立开展气象远程教育培训和面授培训辅助教学的多媒体课件资源库及图书文献、学习情景、虚拟、模拟试验等所需的资源库。

(4) 实时交互方式远程培训子系统

以建立实时交互方式教学系统为目标，依托全国天气预报电视会商系统和各种宽带数字化传输方式，实现现代化的远程教育培训。

根据目前国内外远程教育的发展现状，结合气象部门的需求和现有条件，气象远程教育培训系统拟采用以下4种形式相结合的方式。频交互相结合的实时制作和播放方式，远程用户在本地通过“举收站”接收下传的视频节目，并在本地进行学习。

(2)以多媒体光盘(CD或DVD)和录像带为载体的方式，远程用户在本地计算机上自主学习或在本地观看录像带。

(3)基于Internet的交互式远程培训教学、考试与管理方式。远程用户通过Internet进行各种交互(包括Email、BBS等提问、答疑、讨论)、学习，参加相关的考试，并取得相关的资格等。

(4)依托全国天气预报电视会商及电视会议系统和其他各种宽带接入方式，实现实时交互方式的远程培训。

(三)气象远程教学管理体系建设

气象远程教育培训系统的教学管理体系由中国气象局培训中心(主站)和各省气象局培训中心(二级站)二级体系组成，采用集中和分散相结合的方式。主站负责气象远程教育培训的组织和开展，管理层面到省级，各省气象局培训中心负责本省范围教学管理，汇总后上报主站统一管理。

(四)气象远程教育培训课程体系建设

围绕《中国气象局实施人才战略的意见》，主要建设以下重点培训课程体系：

领导于部综合素质培训和气象业务技术培训，包括：高新技术培训、岗位培训、重点：仁程建没培训等。

领导干部综合素质培训的对象是全国各省、地、市、县气象局和各级直属单位的领导干部，，教学目标是：围绕气象事业发展的需要，对领导干部进行政治理论和科学管理理论的教育，气象事业发展战略及相关方面教育，提高各部门领导干部的理论水平、领导能力和利，学素质。

气象业务技术培训的对象是在气象、业务服务和产业等各类技术和管理岗位上的广大职工。教学目标是：提高和加强气象业务人员在气象预报、信息网络、重点工程项目建设、拓展气象业务服务领域等方面的技术水平，促进职工学习，更新和扩展知识。对不同岗位系列的气象职工将分别组织有针对性的专业知识培训。

(五)气象远程教育资源建设

教育资源建设是开展远程教育的核心，远程培训系统能否发挥效益的关键在于能否组织并开发出一批能够满足气象部门学员学习的需要的、内容丰富、形式多样的多媒体课件。因此，需要开拓创新，走引进和开发相结合的道路，如：积极选用国内外现有的能符合我国气象部门培训需要的教学资源，为我所用，避免重复建设；组织人力(含科研、业务单位)抓紧开发出一批气象部门业务发展和人才培养急需的重点课件。

气象远程孝，：育资源建设主要由中国气象局培训中心承担，各省气象局培训中心协助建设。中国气象局培训中心负责提供资源建设的基本平台和环境，并负责指导各省气象局培训中心的资源建设。资源建设的基本流程为：首先根据重点培训课程体系，制定教学大纲和教材建设计划；在此基础上，组建教育资源建设项目小组；然后，依据教学内容进行教学设计，制定课件开发方式，确定开发平台。最后进行课件开发的各项具体工作，如编写脚本、收集素材、制作各种媒体、编写程序、调试等等。

为了使开发的课件更符合实际需要，必须发挥二级培训基地的作用，必须充分利用业务一线人员的人才资源和业务一线的数据资源。因此，在组建项目开发小组时，要注意吸收业务一线的人员参加。同时，主站的开发人员也要深入业务一线，了解一线的实际情况。两者的相互结合，一方面可以培养更多的一线人员参与课件的开发，扩大开发人员的队伍，开发更多的课件，另一方面可以使主站的开发人员更贴近业务、了解业务，从而设计、开发更好的课件。使资源建设步人有序的轨道。

高级人才战略薪酬体系探析 篇4

伴随科学技术与生产力不断向前发展的脚步, 人类社会小到个人、企业等微观主体, 大至社会经济、劳动力结构及思想生活方式, 均发生了深刻变化。作为市场主体的现代企业正面临知识经济时代, 面对趋于个性化的消费需求、复杂多变的市场环境、逐渐加快的全球一体化进程和企业柔性化生产方式的转变, 人成为组织中最活跃的要素, 特别是作为重要战略资源的高级人才, 毫无争议地成为高效企业持续发展的不竭动力, 引起国内外研究者的广泛关注。特别在1996年, 激励理论创始人詹姆?莫里斯 (James A.Mirrlees) 获诺贝尔经济学奖后, 国内有关高级人才薪酬激励的理论研究热潮初现端倪:刘兵 (1999) , 陈佳贵、黄群慧 (2001) , 张浩然 (2003) , 孟风莲、高景宏 (2008) 等国内学者从不同角度讨论了股权、声誉、岗位价值等因素对高级人才的激励作用。然而, 面对不断变化的组织内外环境, 传统人性假设及管理理论已不能完成对高级人才的系统分析, 加上高级人才作为新兴领域研究起步较晚, 理论界普遍缺乏深入、系统的研究, 结果使高级人才与近似群体, 如知识型人才等混为一谈, 没有与我国现实国情相结合, 导致提出的薪酬对策缺乏实效。另一方面, 现实中, 传统薪酬体系的种种弊端近几年来受到Jared D.Harris等诸多学者质疑, 这所造成的高级人才流失正使企业蒙受不可估量的损失。综上所述, 无论国内还是国外, 从战略高度研究高级人才薪酬激励体系有较强理论价值和实践意义。

2 高级人才定义与内涵

对于何谓高级人才, 可谓仁者见仁, 智者见智, 不同时代、不同社会、不同个体都赋予其独一无二的内涵。高级人才观中国自古就有, 但囿于历史局限性, 部分论断有失偏颇。发展至今对其定义仍无一致认识:《牛津高阶英语词典》将高级人才 (Executive) 定义为:在组织中负有对技术、销售、财务、信息等职能重要管理职责, 以维持组织运转的群体或个人。[1]现代管理理论之父切斯特·巴纳德 (Chester Barnard) 在《经理人员的职能》[2] (The Functions of the Executive) 一书中提出, 在一个企业中, 高级人才就是作为一个信息相互联系的中心, 并对组织中的各个成员的活动进行协调, 以便使组织正常运转, 实现组织的目标。以上两种定义都侧重于强调高级人才在组织中的核心及纽带作用。对于容易被混淆为知识型人才的高级人才概念, 学者黎健则明确:高级人才是相对于普通人才而言的, 通常是指企业的高层经营管理人员和从事专业技术工作的高级技术人员。[3]而在中国逐步向市场经济过渡的过程中, 高级人才标准也经历了历史变迁, “一旦拥有, 享用终身”的高学历、高职称光环逐渐淡化, 市场真正成为检验人才的一把标尺。有学者更在此基础上提出“才先德备”的新型高级人才观。但国内仍有机构沿用计划经济时期学历、职称本位的陈旧标准。

综上, 笔者认为, 高级人才是居于核心岗位的组织核心, 是学历、能力和贡献高度统一的人才。包括以下内涵:第一, 高级人才是一个相对概念, 而不应把标准唯一化、绝对化。狭义高级人才则指对组织战略、总体目标负有全面责任的高层管理人员。本文中涉及的均为狭义概念;第二, 作为企业核心的高级人才除一般人力资源拥有的通常能力外, 还应具备创新能力、知识更新能力、管理和组织能力、专业技术能力及团队协作和人际交往能力;第三, 高学历、高职称不再成为高级人才衡量的唯一标准, 取而代之的是学历、能力和贡献的高度统一;第四, 高级人才资格认证应基于“岗+人”双重甄选, 即根据图1流程由外至内进行梳理, 最终聚焦高级人才;第五, 高级人才是一个动态概念, 随时代、社会、政治制度、组织和个体发展变化而不断扩充自身内涵;第六, 高级人才具有以下个性特性 (1) 稀缺性。目前, 我国高级人才存量现状仍不容乐观, 8亿人力资源中仅有158.7万高级人才, 能跻身国际前沿的更是稀缺, 同时还伴随着严峻的人才外流问题; (2) 较高的素质。高级人才一般都具有较高的个人素质, 但高素质并非等同于高学历; (3) 独立自主性, 主要体现在流动的自主决定权方面; (4) 高流动性。各方为争夺高级人才所开展的激烈竞争及高级人才重视自我、独立自主的心理特质使其拥有高于一般性人才的职业选择权; (5) 不可替代性。高级人才的不可替代性具有动态性和相对性; (6) 复杂性。高级人才复杂性主要体现在工作过程和心理活动两方面。立于组织战略高度的高级人才, 必然承担起组织最具复杂性的工作任务, 工作结果难以量化考核。心理上, 高级人才具有更复杂的心理需求, 一方面要求充分的物质报酬, 另一方面更关注非报酬因素。

3 当前高级人才薪酬主要模式

3.1 高级人才激励分析

激励是调动人积极性的过程。通过激励, 能够激活人的潜能, 产生更多的绩效。[4]尤其在知识经济下, 如何利用激励这一人力资源管理乃至组织管理的核心职能, 为组织成员特别是高级人才营造充分发挥潜能, 实现人才价值, 在竞争日益激烈的市场环境中求得生存和发展, 成为摆在各大企业面前的首要问题。根据波特和劳勒的综合激励模型, 激励是一个不断调整的闭合系统, 即形成激励→工作绩效→内外在奖酬→满意感, 并满足回馈努力这样的良性循环。[5]由于对于不同激励对象, 组织采用的激励方式是不同的, 相应地, 激励对象对组织激励的响应也有所不同。据此本文在波特和劳勒理论框架基础上得出高级人才激励模型。 (见图2) 与此同时, 激励的核心在其有效性。为此, 首先我们需要了解高级人才激励需求特点:首先, 基于“复杂人”假设, 受教育、社会背景, 成长环境及知识结构特殊性影响, 高级人才有别于一般性人才, 拥有强烈的独立自主创新意识, 激励需求也更为复杂、波动, 难以把握, 传统单一的薪酬制度远不能满足他们的需求。其次, 从马斯洛需求层次理论来看, 高级人才需求已经超越低级的物质生理需求, 达到较高层次的自我实现和尊重需求, 加上高级人才凭借掌握的核心技术能力和知识为筹码, 面对激烈争夺的人才市场, 容易过分高估自身价值。综上所述, 要有效保留高级人才, 不仅要提供充分的物质薪酬, 更要满足他们多元化薪酬要求, 由心理层面切入, 以满足高级人才激励需求。

3.2 高级人才薪酬主要模式

薪酬是高级人才激励的核心工具。决定薪酬的因素有职位价值、绩效、人员的胜任力。因素之间的权重配比不同则形成了不同的薪酬模式, 薪酬模式主要体现为岗位、能力、绩效、资历及市场因素之间的一种配比关系。[6]据此本文将高级人才薪酬激励模式分为职位薪酬制和能力薪酬制两类。第一, 职位薪酬制。职位薪酬制是依据员工所在职位一定时期内在企业内的相对价值来决定员工薪酬的制度。这种薪酬模式下, 职位与薪酬呈现一一对应关系, 职位调整是员工薪资增长的主要途径。职位薪酬制是中国企业, 特别是国有企业典型薪酬模式, 它只需考虑职位等企业自身因素, 易于操作。但同样它带有强烈的主观色彩, 严重挫伤高级人才的积极性。它还会误导员工行为, 导致他们忽略工作绩效, 为求升职加薪不择手段, 使高级人才名不副实。第二, 能力薪酬制。西方先进企业将传统以职位为标准的薪酬制度逐渐向能力薪酬制度转变。这一制度尊重人的价值, 激励员工不断学习为组织创造价值。培养了更多符合知识经济时代需求的高级人才, 适应了知识经济的本质与特征。[6]但结果造成个人能力、工作结果难以量化, 容易导致薪酬激励水平与人才能力的严重失衡。同时随着能力及知识技能的提高, 高级人才流失率不断增加。能力薪酬制的弊端也不断出现。

3.3 当前高级人才薪酬体系缺陷

第一, 缺乏前瞻性。高级人才薪酬管理应眼于未来, 从组织战略高度出发, 前瞻性地培养高级人才, 而部分企业面对经济萧条, 为压缩经营成本却不惜破坏原有薪酬体系, 这种满于现状的做法非常危险;第二, 薪酬万能观。许多企业认为只要提供高额报酬就能吸引保留高级人才而忽略了高级人才复杂的心理因素, 对于高级人才而言, 薪酬水平关于激励边际递减, 实现自身效用最大化逐渐成为高级人才的决定性驱动力;第三, 战略导向性不明。薪酬是帮助企业实现战略目标的一种重要手段。但我国大部分企业却将薪酬管理和企业战略割裂开来, 一味追求薪酬制度的设计实施的精细化、工具化、技术化, 忽略企业战略, 忽略薪酬体系的动态调整。长此以往, 企业高级人才能力将远远滞后于时代需求, 削弱其竞争力;第四, 缺乏激励性。精神激励缺失、现金比例失调及中长期激励失衡这三大薪酬结构矛盾造成企业短期薪酬水平与员工预期薪酬之间的冲突, 从而对高级人才缺乏有效激励。有关资料表明, 我国上市公司高层管理人员平均持股同《财富》500强企业董事会平均成员持股比例相去甚远, 目前为止, 89.5% 的中国上市公司还是以中短期物质现金激励为主;[7]第五, 忽视约束作用。薪酬激励不仅具有激励的天然属性, 同时也是一种约束机制。但现实中, 高级人才薪酬没有很好地与自身责任相联系, 连续加薪并不能阻止公司高级人才经济犯罪案件数量的持续攀升, 近几年高层犯罪占企业内部经济犯罪事件的29%。加强激励中的控制, 解决高级人才薪酬激励约束难题已显得迫在眉睫;第六, 与绩效严重失衡。现实操作中, 高级人才薪酬常常与企业绩效出现失衡, 统计表明, 高层年薪与公司利润相关系数不到0.2。一边是上市公司业绩不断恶化, 一边却是高管连续加薪等现象。高级人才薪酬激励体系的非公开化、非透明化受到了公众质疑。

4 高级人才战略薪酬体系设计原则

战略性人力资源管理体系应有正确理念指导, 而作为其中重要组成部分的薪酬激励体系也不例外。但近几年, 薪酬体系设计正走向另一个极端, 即不断追求设计制度标准的工具化、技术化, 精细化, 这种趋势的发展使根据前沿技术设计的薪酬体系偏离薪酬管理的战略目标, 导致人才流失, 严重削弱企业竞争力。因此, 应该以战略眼光看待高级人才薪酬体系管理, 在战略理念指导下进行设计操作, 使正确理念贯穿高级人才薪酬管理始终, 主要应遵循以下几个原则:兼具内部公平和激励原则、外部竞争原则、合法原则、战略原则。

第一, 内部公平和激励原则。

内部公平和激励原则是任何一个薪酬体系都要考虑的首要问题。公平理论要求组织确保薪酬制度的公平有效, 平等地对待所有员工。激励建立在公平竞争的基础之上, 只有员工对薪酬制度感到公平的前提下, 才能使他们产生认同感满足感, 从而发挥薪酬的激励作用。薪酬体系的内部公平和激励原则对于薪酬设计和薪酬战略具有促进作用, 有助于实现企业的战略目标。

第二, 外部竞争原则。

所谓薪酬的外部竞争力, 实际上是指一家企业的薪酬水平高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力大小, 是薪酬给高级人才带来的心理感受中最具影响力的一种作用。[8]根据高级人才富有创造力、独立自主等有别于一般性人才的鲜明特性, 组织不仅要为高级人才提供高水平、多元化和极具创新性的经济报酬及福利保障, 薪酬还应包括非经济心理效用, 如工作氛围、职业生涯、工作成就感等, 在人才竞争中抢占先机。

第三, 合法原则。

合法性是指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定, 这是高级人才战略薪酬体系设计的首要前提。任何组织都存在于一定环境中, 受外部政策因素制约, 薪酬制度、薪酬支付标准, 薪酬发展水平、薪酬支付制度等都必须符合国家的法律法规。但合法性往往与企业眼前利益有所冲突, 在薪酬的公平性和有效性之间产生矛盾, 因此企业必须在薪酬的公平性、有效性以及合法性三大基础目标之间找到平衡。

第四, 战略性原则。

要重视组织战略对高级人才的导向功能, 通过薪酬体系的设计来反映组织的战略需求, 反映当前战略条件下所需要的能力素质, 引导高级人才乃至企业普通员工通过学习使自身能力、知识结构与企业战略保持一致。同时还应该不断根据组织战略要求进行自身调整, 不断学习、创新、更新知识, 使高级人才薪酬体系更具前瞻性, 帮助企业迎接未知挑战。

5 高级人才战略薪酬体系设计思路

5.1 高级人才薪酬体系构建步骤

高效率的机构寻求的是创建这样一种内部环境, 它既能很好地适应机构的外部环境, 又具有足够的灵活性应对外部环境变化。由于外部环境处于在始终不断地变化之中, 所以经常需要机构内部环境也作出相应改变。作为内部环境核心的战略是用来实现所确定目标的一整套一体化的和相互协调的承诺和行动。[9]而不同的企业战略对人力资源工作提出了各种不同的挑战, 薪酬体系也应随着企业战略的改变而改变。战略性薪酬管理就是整合各种资源, 为企业形成核心能力提供帮助, 而其本身也就成为企业的一种独特能力, 能够帮助企业在激烈的竞争环境中赢得持续竞争优势。[10]根据乔治·T·米尔科维奇 (Gerge T.Milkovich) 和杰里·M·纽曼 (Jerry M.Newman) 在薪酬管理一书中的观点, 形成一个战略薪酬需要四个关键步骤 (见图3) :[11]

第一步是战略薪酬环境分析, 战略薪酬无时无刻不受到宏观、微观环境等多重因素影响。因此, 在组织战略基础上, 应评价组织外部社会经济政治环境及劳动力市场状况, 评价组织自身发展阶段和组织结构、文化价值观、员工需求对薪酬的影响;第二步则在此基础上制定薪酬决策以适应组织战略和背景环境, 不同的薪酬决策支持不同的组织战略, 而企业所采取的战略不同, 薪酬水平及薪酬结构也必然会存在差异, 因此我们要根据组织战略确定正确的薪酬决策;第三步是通过制定薪酬体系来实现战略薪酬。薪酬制度使战略薪酬成为现实。合理的薪酬体系不仅帮助员工实现自我价值, 并且促进组织目标的实现;第四步是重新评价和调整战略薪酬, 并使该战略各步骤形成环状的闭合循环结构。这一步意味着战略薪酬必须不断调整以适应环境的变化。为确保这种适应性, 定期进行重新评估是很必要的。在特殊定情况下要还要对严重制约企业效率的战略薪酬体系进行变革。

5.2 高级人才战略薪酬设计要点

虽然自1978年我国薪酬体制改革以来, 借鉴国外成熟经验对高级人才薪酬激励体系进行了一系列改革并取得一定成效, 但仍存在高级人才总体薪酬水平低、薪酬结构单一、薪酬方式局限, 缺乏长期激励等问题, 这就必然造成企业短期薪酬水平与员工预期薪酬之间的矛盾, 对高级人才缺乏长效激励。为此, 本文提出以下高级人才战略薪酬设计要点。

第一, 基于组织战略。

这是战略薪酬的首要要求。所谓战略性薪酬管理, 是乔治·T·米尔科维奇在1988年提出的, 指在做出薪酬决策时对环境中的机会与威胁做出适当的反应, 并且配合或支持组织全盘的、长期的发展目标和方向。[12]简单地说, 就是将组织战略贯穿于薪酬制度设计、开发、实施、反馈全过程的始终, 通过薪酬反映组织战略对高级人才的要求。同时战略二字还体现在薪酬体系的弹性方面, 即立足过去, 放眼未来, 不断根据企业发展阶段、内外环境变化, 分阶段对薪酬体系进行纠偏和动态管理以适应企业长期发展需要。

第二, 突出团队薪酬激励。

组织当中高级人才产生的明星效应, 使个别高级人才影响力、薪酬水平远远超过企业内其他人。一旦他们离职或出现丑闻事件, 必然给企业造成无法估量的经济损失。崇德证券公司的没落和所罗门兄弟公司的经营失败都是很好的例子。因此, 个人的突出表现应受到激励, 但不能发展为个人英雄主义。组织的战略薪酬设计不能过多向极个别高级人才倾斜, 应多注重高级人才团队薪酬激励。高盛一直抵制“明星”体制, 在20世纪70年代底到80年代初领导高盛的约翰·怀特黑德一再强调的“在高盛只有‘我们’, 没有‘我’”。所以, 高盛没有因为高斯·利文的突然去世、罗伯特·鲁宾的离职从政或者马克·温克尔曼未能成为高盛总裁后离去而大伤元气, 而是保持着低人员流失率和高绩效增长率[13]。

第三, 员工参与与自我管理。

薪酬制度作为驱动公司战略的重要手段, 促进高级人才行为方式与公司战略和企业文化一致, 需要他们的充分参与, 其参与度直接影响薪酬体系作用的发挥。[14]通过建立薪酬设计小组, 使不同部门、不同背景、不同身份、不同性别的高级人才提出对于薪酬制度的意见建议, 同时在他们参与薪酬设计与管理过程中, 也提高了他们对现有薪酬体系的理解支持, 便于薪酬制度的实施开展。同时高级人才作为具备独立决策思维的群体, 可以充分发挥他们善于自我管理的优势, 自我检查和分析, 主动纠正偏差, 及时反馈信息, 更好地完善薪酬体系。

第四, 充分运用心理契约。

高级人才的核心价值和对企业的作用经常体现在一个较长时期内, 但现实中不少急功近利的企业往往只采取短期激励因素, 如高额报酬、现金补贴等, 而忽视长期激励。导致短期薪酬水平与高级人才长期薪酬预期之间产生矛盾, 高级人才流失在所难免。心理契约内隐于个人的智力模型中, 是激励、职业行为、报酬和承诺的深层驱动力, 并且作为调节高级人才期望和薪酬之间的手段发挥着越来越重要的作用。这便要求企业寻找到与高级人才需求之间的平衡点, 为他们提供培训和晋升机会、组织承诺、安全与归属感、价值认同和工作氛围等非经济激励, 从而建立心理契约。

第五, 发挥其他职能辅助作用。

高级人才战略薪酬体系的设计与实施并不只是人力资源一个部门的工作, 完成建立一套客观、科学、具有激励性的战略薪酬体系这项复杂的系统工作无法做到天衣无缝, 难免有疏漏, 这时候就需要其他职能配合共同完成, 其中包括财务部门对薪酬体系成本的估量, 信息管理部门对相关系统的开发建立, 以及实施过程中每位员工的配合与监督。这当中最重要的当属组织的企业文化, 高级人才薪酬管理与企业文化的匹配程度很大程度上决定了它的效果。组织的薪酬体系, 包括高级人才人才的薪酬体系都应在薪酬水平、薪酬结构、集权程度等多方面传递企业的核心价值观。

第六, 个性化薪酬。

基于高级人才复杂、动态、多样的激励需求, 加上不同个体之间所期望的薪酬水平和形式存在固有差异, 因此, 高级人才薪酬也应该突破单一形式。美国学者约翰·特鲁普曼在其著作《薪酬方案:如何制定员工激励机制》 (The Compensation Solution:How to Develop an Employee-Driven Rewards System) 中由十种不同性质成分组成的自助式薪酬管理方案, 这是一个交互式薪酬管理模式, 员工通过在企业提供的合理范围内选择决定薪酬组合, 使自身期望得到更好满足。这种个性化的薪酬制度留给高级人才更多选择余地, 满足了不同个体激励需求, 更好地能够吸引、保留和激励高级人才, 使组织薪酬成本的效用达到最大化。

6 小结

高级人才在知识经济条件下作用日益突出, 是每个国家、地区和企业最宝贵的战略资源。传统薪酬体系的种种弊端造成高级人才的大面积流失, 组织应以外部竞争性及内部公平性、合法性、动态性、战略性等原则指导企业薪酬体系, 建立富有激励性、人性化的战略薪酬体系, 吸引、保留掌握核心知识技术的高级人才, 使企业在市场竞争中保持不败之地。

人才供应体系战略 篇5

近年来,关于人才竞争及人才战略的研究已有一些成果,如Li Hong[2]以中国民营企业为研究对象,提出中国民营企业应实施灵活的人才吸引策略; Liu Songbai等[3]从人才全球流动的角度,分析了全球化背景下的人才战略[3]; Liu Changming[4]针对跨国公司的人才本土化战略进行了研究; 阳浙江等[5]建立了人才强国战略实施效果的评价指标体系; 郭跃进[6]从人才投入、环境建设和成果产出3方面构建了区域科技人才竞争力评价指标体系。

目前关于人才竞争或人才战略的研究主要集中在人才吸引策略的制定及在国家或区域层面上对人才战略实施效果的衡量,还没有关于企业人才竞争战略的竞争力评价指标体系的研究成果。这与企业高度重视人才竞争及人才竞争战略决策的现实是极不相称的[7],因此本文将对人才竞争战略的竞争力评价指标体系这一问题进行深入研究。

1 企业人才竞争战略分析

1. 1 人才的定义及企业人才的特征

王通讯、叶忠海等专家都提出了人才的定义。 王通讯认为,人才是为社会发展和人类进行了创造性劳动,在某一领域,某一行业,或某一工作上做出较大贡献的人; 叶忠海认为,人才是那些在各种社会实践活动中,具有一定的专门知识、较高的技术和能力,能够以自己创造性劳动,对认识、改造自然和社会,对人类进步做出了某种较大贡献的人。《国家中长期人才发展规划纲要( 2010—2020年) 》( 简称 《纲要》) 中对人才的定义为: 人才是具有一定的专业知识或专门技能,进行创新性劳动并对社会做出贡献的人,是人力资源中能力和素质较高的劳动者。 上述专家及《纲要》对人才的定义基本是一致的,本文选取《纲要》中的定义,并得出人才的内涵为: 第一,具有专业的知识和技能; 第二,进行创造性劳动; 第三,为社会发展和人类进步做出贡献[8]。

依据上述人才的定义,本文认为企业人才是具有一定专业知识或专门技能,进行创新性劳动并能够为企业的发展做出贡献的人,其特征如下:

( 1) 追求自我实现。与其他领域的人才相比, 企业制度灵活,为人才的发展提供了广阔的空间,因此企业人才自我实现的愿望更加强烈,所以说企业人才更具有追求自我实现的特征。

( 2) 自主性高。企业人才拥有较高的能力及技术水平,积极追求自我价值的实现,因此会不断学习知识,并积极投身于工作,具有自主为工作付出的特征。

( 3) 影响力大。企业人才不仅能为企业创造更多价值,同时还会对其他员工产生影响和感召。当企业人才流失严重时,将会使其他员工对企业的发展失去信心,同时流失的人才还可能泄露企业的商业秘密,使企业蒙受损失。

( 4) 稀缺性。目前企业间乃至国家间积极展开人才竞争,面对巨大的市场需求及企业对人才高标准的要求,拥有高技术、高技能的人才数量总是相对不足,故企业人才具有稀缺性。

( 5) 流动性高。由于人才能够为企业创造较多的利润,因此企业会对人才展开竞争,致使企业面临众多的竞争对手,故企业人才流动性高。

依据上述特征可知,企业人才能够为企业创造出巨大的价值,同时人才流失也可能给企业造成很大的损失,故对企业人才竞争战略的研究具有重大意义。

1. 2 人才竞争战略含义及竞争效果分析

企业人才竞争战略是指以提高人才竞争力,获得和保持人才竞争优势为目的,能够直接对企业外部人才产生吸引作用的人才战略。企业人才竞争战略的竞争力是指企业对人才争夺的能力。当企业对人才争夺的能力强时,企业人才竞争战略的竞争力强; 当企业对人才争夺的能力弱时,企业人才竞争战略的竞争力弱。同时人才竞争战略的效果可分为动作性影响和非动作性影响两类,即当企业的人才竞争战略使对手企业的人才流动到本企业内,称这种效果为“动作性影响”; 当企业的人才竞争战略能对对手企业的人才产生一定的影响,但不会使其流动到本企业内,称这种效果为“非动作性影响”。而这两类竞争效果是受企业间人才竞争战略竞争力差距值影响的。故有必要衡量企业人才竞争战略竞争力的强弱,因此构建人才竞争战略的竞争力评价指标体系具有重要意义。

2 人才竞争战略的竞争力评价指标体系 构建

2. 1 指标体系建立的依据

企业人才竞争战略竞争力的强弱,集中地表现在人才对企业的综合评价上,当人才对企业的评价高时,表明企业人才竞争战略的竞争力强; 当人才对企业的评价低时,表明企业人才竞争战略的竞争力弱,因此说人才对企业的评价,才是企业人才竞争战略竞争力的根本体现。而人才对企业的评价结果是建立在人才需要的满足上。故本文坚持满足人才自身需要即为企业人才竞争的基本观点,通过对人才择业、离职因素及最佳雇主评选等文献的分析,依据目的性、科学性、系统性及操作性的原则,建立人才竞争战略的竞争力评价指标体系。

( 1) 人才择业及离职因素分析。孟令熙等[9,10]总结人才择业的影响因素主要是个人价值实现、自我发展、收入、培训、企业文化等; 张勉等[11,12]总结人才流失的原因主要为个人因素、组织因素和组织外部因素三类。人才择业的影响因素反映着人才对需要的追求; 人才流失的因素反映出人才需要没有被满足,两者都共同的反映着人才的需要。因此通过对人才择业及流失因素的分析而设计的企业人才竞争战略竞争力评价指标,就是以人才需要为依据的。

( 2) 雇主品牌分析。雇主品牌是公司为雇员提供的工作环境、薪水和其他利益等而树立的形象标志。雇主品牌是基于员工的满意度和忠诚度而建立,而员工的满意度和忠诚度来源于其需要的满足, 因此良好的雇主品牌是企业人才竞争战略竞争力的又一体现。故本文以智联招聘的最佳雇主评选、中华英才网的最佳雇主评选、韬睿惠悦的卓越雇主评选及学者Berthon等[13]提出的雇主对人才吸引力评价4个不同主体的评价指标体系为素材,提炼企业人才竞争战略的竞争力评价指标。4个评价指标体系简介图,如图1所示。

2. 2 人才竞争战略的竞争力评价初选指标体系 构建

依据马斯洛的需要层次论及企业人才追求自我实现和自主性高的特点,结合作者的经验,提出企业人才的需要可归纳为自我实现、快乐工作、薪酬福利3个主导层次。其中自我实现同需要层次理论中的最高层次一致,快乐工作源于需要层次理论中对社交及尊重的需要,薪酬福利源于需要层次理论的生理需要和安全需要,故认为可从自我实现、快乐工作、薪酬福利三方面设计人才竞争战略的竞争力评价指标。此外,人才竞争战略的竞争力评价指标体系,不仅应包括人才需要类指标,还应包括人才流动成本类指标,这是由于流动成本影响着企业人才竞争实现的程度。依据上述分析,将自我实现、快乐工作、薪酬福利及人才流动成本作为企业人才竞争战略的竞争力评价指标体系的4个一级指标。

依据人才择业、人才流失的影响因素和雇主品牌评选的指标,并结合作者的经验,通过对比分析, 进行归类,初步提炼出自我实现、快乐工作及薪酬福利这3个主导需要的二级指标及三级指标。其中,一级指标与二级指标的对应关系如下: 自我实现类指标包括企业发展前景、人才在企业的预期成就、职业发展与地位、企业对工作认可及个人成就感和企业的社会责任5个二级指标; 快乐工作类指标包括挑战性工作、工作自主性、人才与企业匹配性和工作环境4个二级指标; 薪酬福利类指标包括有竞争力的薪酬和优越的福利水平两个指标。而对于人才流失成本指标, 可从离职成本和求职成本两方面建立评价指标。二级与三级指标的具体对应关系,如表1所示。

人才的自我实现、快乐工作和薪酬福利都是在企业平台的基础上而达成的,因此说人才对企业的评价其实就是企业人才竞争战略的竞争力。

然而自我实现、快乐工作和薪酬福利3类指标的竞争力实现还会受到人才流动成本的制约,当人才流动成本大时,即使自我实现、快乐工作及薪酬福利3类指标的综合值较大,但是由于流动成本指标的约束,将会冲减3类指标的竞争力,故在企业人才竞争战略的竞争力评价指标体系中,需考虑人才流动成本。

2. 3 人才竞争战略的竞争力评价指标体系筛选与 确认

本文通过运用层次分析法确定各指标权重,依权重的大小进行指标的筛选与确认。

( 1) 指标权重的确定。本文指标权重的确定是应用层次分析法。层次分析法是把复杂问题中的各因素划分成相关联的有序层次,使之条理化的多目标、多准则的决策方法。因此本文运用层次分析法, 依据表1中各因素的层次关系,可得自我实现类、快乐工作类、薪酬福利类和流动成本类各指标的权重。 本文运用yaahp9. 0软件,计算出各指标的权重,结果如表2所示。

( 2) 指标筛选与确认。指标筛选是从初选指标体系中,选择出权重大的指标,以评价人才竞争战略竞争力。本文以层次分析法确定的各指标权重为基础,将指标间的权重差距及保留指标的累计权重大小作为指标筛选的依据,具体为: 将指标按由大到小的顺序排序后,可以清晰得出相邻指标间的权重差距。当相邻指标间的权重差距小,表明指标间的重要程度类似,可归为一类进行考虑; 而当相邻指标间的权重差距大,则表明指标间的重要程度差距较大, 故可考虑以此为分界点,将指标分为两类,在分界点之前的指标为重要指标,分界点之后的为次重要指标。同时在选定分界点之后,还需考虑重要指标的累计权重,当累计权重过小时,所选择出的指标不能很好的代表原指标体系,故需继续分析。因此依据上述原则及表2中的各指标权重值,将各指标按照权重从大到小的次序排列,如图2所示。

由图2可知,若以指标I13为分界点,此时相邻指标间的差距较大; 且保留指标的累计权重值为0. 885,能较好的代表原指标体系,若以指标I4作为分界点,则剩余指标的累计权重值为0. 488,其代表性仍小于0. 5,故不能以此为分界点,而选择以指标I13为分界点,此时,可实现对人才竞争战略竞争力的科学评价。

因此将权重值大于I13的权重的各指标纳入人才竞争战略的竞争力评价指标体系中,同时忽略权重值小于I13权重的各指标。故在初选指标体系中, 将指标I3、I9、I10、I11、I12、I21、I22和I29删除,其余指标保留,人才竞争战略的竞争力评价指标体系,如图3所示。

综上,人才竞争战略的竞争力评价指标体系构建完成。该体系的自我实现类、快乐工作类、薪酬福利类及流动成本类指标的权重可依层次分析法确定的原始权重,进行综合得出最终权重或直接运用熵值法等确定; 各指标值的确定,可首先运用等级评价的方法明确指标评价的标准,当指标评价的标准确定后,可依该标准,确定各指标值。至此,当确定各指标的权重及指标值后,通过计算该指标体系的综合值,即可实现对企业人才竞争战略竞争力的评价。 解决此类问题的方法较为成熟,由于篇幅限制,对此不再阐述。

3 结 论