强企人才战略（精选8篇）
强企人才战略 篇1
实施人才强企战略推进铁路跨越式发展
人才队伍的建设是企业生存与发展的基础，特别是在按照铁路跨越式发展战略，推进主辅分离、辅业改制中，房建系统作为辅业，如果没有高素质的人才队伍，是无法在激烈的市场竞争中立足的。为此，房建系统必须紧紧抓住培养、吸引和用好人才三个环节，大力实施
人才强企战略，为实现铁路跨越式发展提供人才保证。
目前房建企业主要需要三类人才：第一类是熟练的技术操作型人才。他们一般经过系统的专业技术学习和严格的岗位培训，能熟练地单独操作，并能独立处理操作中出现的技术问题。因为，无论多么先进的企业，多么好的产品设计，不管使用多么现代化的技术和先进的管理方法，都必须经过一定的程序，经过工人、技术人员和管理者的精心策划、组织和操作，才有可能把它从图纸变成产品，没有一支高素质的能熟练操作的工人队伍，企业的正常运营就难以保证：第二类是专业技术人才和具有较强管理技能和组织协调能力的经营管理人才。与之相配套的还要有一支熟悉本企业历史，献身于企业发展，精通本企业主导产品的生产技术，受过专门训练，并经多年的实践锻练而积累了丰富的领导才干的中层管理人才：第三类则是最高层决策人才。他们—般是企业的领导干部，或是专业技术和经营管理人才中的优秀分子，他们大都具有坚定的意志和百折不挠的毅力，眼界开阔，思维超前，以自己卓越的胆识和智慧领导企业，他们能以自身的优秀品质及人格魅力赢得企业内外人员的尊敬和爱戴，并逐步成为企业的灵魂和核心。
以上所需人才应通过三个阶段进行开发与培养。
一是知识技能培训。即通过开办培训班，让有差距和不足的员工和管理人员增长知识，热练掌握岗位所必备的技术和技能，从而提高工作效率，增加企业经济效益。二是职业教育。随着技术的进步和企业的发展，仅仅对员工进行技术和岗位技能培训是远远不够的，要使企业员工和工程技术人员、管理人员真正成为企业的核心力量，增强企业的凝聚力，发挥团队精神，除技术、技能培训外，还应对其加强职业道德、价值观、企业文
化方面的教育和培训，这种培训也被认为是“软培训”。
三是终身学习。人力资源开发应突出人的能力的培养和提升，从而提高企业的核心竞争力。通过学习和培训，使企业的同级之间、上下级之间互相学习，共同提高，不断地提升企业职工的知识水平，并且把知识转化为工作能力，从而最大限度地体现企业职工的创造力。重视人才培养，不能停留在形式土，企业必须要在人力资源开发上舍得投资，应把对人力资源领域的投资视为“一本万利”的事业。只有这样，企业人力资源开发工作才有坚实的基础和保障，培训经费、场地、设备、教师、教材等问题才容易解决。这里，企业一把手的观念和胆识是至关重要的，他不仅是培训工作的倡导者、支持者，而且应以身作则，带头学习，亲自关心培训工作，作学习型企业的优秀楷模。—个企业在这样—把手的带领下，—定会重视员工的培训工作，一定会创造一个“人人在学习、天天在进步”，不断提高，不断变革的人才管理制度，陈旧落后的用人观念是影响人事制度改革的最大障碍，为此，企业必须
破除旧观念，树立新观念，才能达到合理使用人才的目的。
一是破除“求全责备”的旧观念，树立“用其所长”的新观念。“人无完人”，若一味“求全责备”，就无人可用了，所以企业选用人才最主要的是要考虑这个人的长处是什么，让他做什么工作最能发挥他的长处，善于用其一技之长。
二是破除“论资排辈”的旧观念，树立“唯才是举”的新观念。青年是整个社会最积极、最有生气的一部分，他们思路敏捷，锐意进取，肯学习，少保守思想，开拓创新始终离不开他们。为此，企业用人要坚持以业绩为标准，不搞平衡照顾，谁德才兼备就用谁，真正做到唯贤是举，唯才是用。也只有这样，才能使各种优秀人才尽快脱颖而出，使企业更加兴旺发
达。
三是破除“唯文凭论”的旧观念，树立“注重实绩”的新观念。学历或文凭是选拔使用人才应考虑的一项基本条件，但是只看学历或文凭，即认为文凭就是才能和知识水平的标志，这是不全面的，由于每个人掌握知识、运用知识及实践经验的多寡等多种因素的影响，有文凭而没有水平，有学历而没有能力的人也不少见。为此，企业在选拔任用人才时，既要重视
文凭，更要重视实际水平，切忌“唯文凭论”。
四是破除“可迟可缓”的旧观念，树立“讲求效率"的新观念。人一生的工作时间是有限的，如不能好好把握，便会留下极大遗憾。企业对人才的使用要讲求效率，这不仅仅是为了提高企业的效益，也是对人才的一种负责态度。“可迟可缓”的旧观念，是对人才使用的—种极大浪费，同时给企业也会造成一种很大的损失。为此，企业要采取上下交流，横向交流、党政交流，岗位互换等形式，把优秀的人才放到机关、基层、技术、党群等多层次、多
岗位上，经受全面锻炼，丰富工作阅历，从而提高人才的综合素质。
在建立吸引人才的机制方面，重点耍解决人才待遇问题，解决人才待遇问题也是建立留人机制的关键问题。一是建立富有竞争力的薪酬待遇。在薪酬待遇上必须合理公正，突出关键岗位薪酬的竞争性，要适度领先，对中层管理人员、高级技术人员及高风险、高难度工种要与普通岗位大胆拉开差距。这样既突出了市场竞争力，体现了激励作用，又有效地控制了人工成本；二是为人才搭建发展平台。优秀的人才不仅看重物质待遇，而且还更为看重个人发展的空间和自身价值的实现，为此企业必须为人才搭建发展平台，为人才创造有利的条件，人才进入企业后，在已有的专业知识和技术能力的基础上，配合企业发展目标进行有计划的学习和锻炼，提升他们的综合素质，而且在职务晋升方面，也要及时给予考虑。另外，必须
给人才委以重任，让他们承担一定的责任，并且给予相应的权利，只有责、权、利相统一，才能使人能有作为，安心工作；三是实行情感化管理。企业必须贯彻“以德治企”的方针，一位优秀的领导者如果具有忠诚坦荡的人格魅力，学识渊博的知识魅力，高人一筹的智慧魅力，就能感召凝聚企业人才。企业领导应以宽容的心胸来对待不同人才，工作和生活是动态的，复杂的，难免有不同的意见或是产生矛盾，作为领导者更需要有宽广的胸怀，善于理解和谅解，并积极创造条件，使每个人都能在宽松和谐的气氛中工作、学习和生活，从而使大家的工作积极性、主动性和创造性得到充分发挥；四是实行企业文化激励。企业文化作为一种新的管理理念，在企业的改革发展中发挥着不可替待的独特作用。它包括企业宗旨、企业精神、价值观念、行为规范、企业形象等内容。企业员工各有自己的价值观、道德观，要统一全体员工认同和遵守的价值观念和行为规范，是很不容易的事情。因此，强调以人为本、全面发展”的企业文化，是以团队感情和工作氛围吸引人，可以提高职工的凝聚力和向心力，保持职工队伍的良好形象，促使他们更加理解企业的奋斗目标，进一步激发他们的工作热情，从而达到事半功倍的效果；五是实行经营战略激励。实质上是以高尚的事业鼓舞人，企业领导应巧妙地利用战略目标和规划，描绘企业的光明前景和宏伟蓝图，让员工充分感受到本企
业是有前途、有发展的，能在这里工作是一种自毫和骄傲。
总之，跨越式发展的号角已经吹响，主辅分离已成必然之势，房建企业要想更好地生存与发展，首先需要大批的优秀人才做支撑，作为领导要牢固树立“人才资源是第一资源”和“人人可以成才”的观念，大力实施人才强企战略。企业培养人才如同经营生产一样，必须支付一定的成本，经营生产要讲究成本核算，同样，培养人才也要进行成本核算，企业不能光计算人才报酬提高后经营成本的增加，更应该计算出管理人员被激发出的热情和干劲将会给企业带来的经济效益和长远影响。只有这样，企业才能得以长足发展，从而在激烈的市场
竞争中占有一席之地。■
要紧紧围绕公司“十二五”发展战略的实施，把领导班子和干部队伍建设摆在更加突出的位置上，以改革创新的精神，继续抓紧、抓实、抓好，为公司“十二五”发展提供坚强的组织保证。刘振亚提出了加强公司干部队伍建设的五点要求：以解放思想为先导，切实提高领导干部思想政治素质；以创先争优为动力，强化“四好”领导班子建设；以建设世界一流电网、国际一流企业目标为引领，进一步加快干部培养步伐；以培养引进紧缺人才为着力点，大力实施人
才强企战略；以关键岗位领导干部为重点，切实加强干部监督。
当前和今后一个时期，中央企业改革发展面临的环境和条件十分复杂，国际金融危机的影响还未完全消退，世界经济发展的不确定因素依然较多，这对我们既是挑战也是机遇。虽然西方发达国家的企业在这次危机中遭受重创，但经过危机考验后，未来的竞争力将会更强。中央企业要在未来更高层次、更高水平、更为激烈的国际竞争中赢得优势，必须靠人才来引领。
中央提出把中央企业调整到80-100家，培育50家左右具有国际竞争力的大公司大企业集团，目的就是希望我们尽快成长为能够全球配置资源的“国际巨星”，在建设创新型国家中发挥主力军作用，在实施“走出去”战略中发挥国家队作用，在紧要关头、关键时刻发挥顶梁柱作用。中央企业要真正肩负起党和国家赋予的历史重任，也必须把人才工作摆到优先发展的战略地位，加快培育造就一大批优秀人才。各中央企业党委（党组）一定要把人才资源作为实现科学发展的第一推动力，在新的起点上更好实施人才强企战略。
到2020年，中央企业人才发展总的目标是：培养造就规模适度、结构合理、素质优良的出资人代表、经营管理人才、党群工作者、科技人才和技能人才队伍；人才规模合理增长，整体素质明显提高，高层次人才队伍不断壮大，重点培养造就100名左右战略企业家，复合型党群工作者达到95%以上，国家级和集团公司级科技人才从目前的3.4万人增加到8万人以上，技师、高级技师占技能人才的比例从目前的5.4%提高到9%以上；国际化人才在目前0.75万人的基础上翻两番；人才使用效能显著增强，对企业发展贡献度大幅提高，实现人均营业收入翻一番、累计有效专利翻两番；人才发展环境持续改善，体制机制创新取得重大进展，为加快打造具有国际竞争力的大公司大企业集团提供坚强的人才保证。
强企人才战略 篇2
1 深刻认识新形势下企业人才队伍建设中存在的问题
面对“十二五”发展规划目标及企业中长期发展战略要求,分析现有人才队伍建设状况,主要存在5个矛盾和4个问题。主要矛盾:一是日益先进的科学技术与装备水平和加快施工生产的需要与现有员工技术技能素质之间的矛盾;二是企业主业扩张性发展和新项目建设对管理、技术、技能骨干大量现实需求与在岗人员成长缓慢、培养周期较长之间的矛盾;三是面对国内和国外两个市场、传统和非传统两个板块以及多元发展中,项目管理经营和生产技术要求与所需管理经营和技术人才之间的矛盾;四是发展愿景和转型跨越发展的战略目标与复合型、职业化高层次管理人才队伍建设以及后备领军人物能力建设之间的矛盾;五是企业现有的人力资源管理方式以及深层次体制、机制和制度上的安排与员工日益个性化、多元化的职业发展需求之间的矛盾。主要问题:一是思想认识有差距、不到位。目前,对人才工作思想认识上仍然存在“说起来重要忙起来次要”,重使用轻培养、重眼前轻长远的问题。二是人才招聘引进与管理使用脱节。实际工作中,招聘引进的只负责招聘引进,单位和部门只负责管理使用,两者没有有机融合,缺乏有效沟通,影响人才效能发挥。三是人才结构不够合理。行业领军人物、非主业高级技术人才和熟悉企业经营管理的基础性人才严重缺乏。四是培训质量不高。存在培训的针对性、实效性不强,形式大于内容等问题。
2 全面落实科学人才观,努力构建充满生机与活力的人才工作体制和机制
全面贯彻落实科学人才观,更新人才观念,健全人才制度,创新管理模式,努力形成与现代企业制度相适应的人才工作新体制、新机制。人才工作的总体要求和工作目标是:坚持党管人才的原则,认真贯彻上级人才工作会议精神,紧紧围绕企业改革发展工作中心,大力实施人才强企战略,牢固树立“三个观念”,切实抓好“三个环节”,建立健全“三个机制”,培养造就“三支人才队伍”,狠抓人才规划纲要的贯彻落实,为企业转型升级跨越发展和全面完成各项战略目标提供人才保证和智力支持。重点做好以下5个方面的工作。
2.1 坚持科学人才观,牢固树立“三个观念”
一要树立“人才工作人人有责”的人才工作观念。二要树立“人才投入是效益最大的投入”的观念。三要树立“适者为才”的观念。
2.2 切实抓好“三个环节”,推进人才队伍建设
一要突出抓好人才引进工作。二要分层次抓好各类人才培养工作。三要留住和用好人才。
2.3 建立健全“三个机制”,激发人才工作活力
实施人才强企战略,最根本的是建立和完善充满生机与活力的人才工作体制和机制。
2.3.1 建立健全以能力和业绩为重点的人才评价机制
根据德才兼备的要求,从建立健全岗位目标责任制入手,探索建立以业绩为依据,由品德、知识、能力等要素构成的各类人才评价指标体系。要不断完善人才评价手段,大力推广应用现代人才测评技术,努力提高人才评价的科学水平。
2.3.2 建立健全有利于优秀人才脱颖而出和充分施展才能的选人用人机制
进一步加大公开选拔、竞争上岗的力度和广度,坚持公开、公正、平等、竞争、择优的原则,真正打破“论资排辈”的观念和做法,任人唯贤、唯才是举,不拘常规、不拘一格,形成“岗位靠竞争,收入凭贡献,有为就有位”的共识和氛围,努力创造一个有利于优秀人才脱颖而出、人尽其才的良好环境。
2.3.3 建立健全调动人才积极性、创造性的分配激励机制
进一步建立健全与工作业绩紧密联系、充分体现人才价值、有利于激发人才活力和维护人才合法权益的多元化人才激励体系。坚持效率优先、兼顾公平,各种生产要素按贡献参与分配,建立鼓励人才创新创造的分配制度,将人才的收入与岗位职责、工作业绩、实际贡献以及成果转化产生的经济效益直接挂钩。要定期组织优秀人才外出疗养、学习,对员工个人发明以名字命名推广,有突出贡献的要大张旗鼓地表彰奖励,真正让人才“亮”起来、“香”起来、“火”起来。
2.4 立足企业实际,加强“三支人才队伍”建设
根据企业可持续发展需要,以培养学习能力、实践能力和创新能力为重点,加快推进“三支人才队伍”建设。
2.4.1 着眼增强员工创新能力,加强经营管理人才队伍建设
以提高企业现代经营管理水平为核心,突出领导班子和管理人员队伍建设。通过加强学习培训和实践锻炼,提高各级领导班子和经营管理人才队伍的战略决策能力、经营管理能力、市场应变能力、开拓创新能力、风险防范能力和驾驭复杂局面的能力。要优化经营管理人才队伍专业结构,注重培养引进熟悉公司治理、资本运营、风险防控、金融以及战略新兴产业等方面专业的人才,与现有人员形成互补。要采取内部竞争上岗、同行业企业竞聘、面向社会公开招聘等方式,不拘一格选用人才,形成一支具有战略眼光和现代经营理念的高级经营管理人才队伍。
2.4.2 着力提升企业核心竞争力,加强专业技术人才队伍建设
技术是企业发展的原动力。着眼于适应企业自主创新、技术进步和提升核心竞争力,要以提高专业水平和创新能力为核心,以专业领域带头人、技术专家为重点,打造一支规模合理的高素质专业技术人才队伍。大力开展专业技术人员知识更新工程,加大教育培训力度,加快知识更新速度,使他们掌握最前沿的知识和先进技术。加强与高等院校、科研院所之间重点攻关项目、重点学术的交流与合作,吸引科研院所、高等学校科研人才参加重大科技攻关、重大工程技术改造,全面提升专业技术人才的素质能力。探索建立研发项目和资金合同管理制,以及适应科技创新的薪酬制度,充分调动专业技术人才的积极性。
2.4.3 着眼提高员工岗位操作技能,加强高技能人才队伍建设
高技能人才是推动企业技术创新的重要力量。在发达国家,高技能人才占技工总数的30%～40%,企业高级技工、熟练技工紧缺问题比较突出,必须引起重视,加大投入,强化培训,切实加快高技能人才队伍建设。要广泛开展技术比武、技能竞赛、岗位练兵等群众性技能提升活动,努力造就一批业务精湛、技术过硬的高技能人才队伍。
加强各类人才后备队伍建设,重点部门、关键岗位要按1:3的比例确定后备人选,分别建立后备人才库,进行重点跟踪培养。后备人才队伍中40岁左右人员要占到50%以上,进一步优化人才队伍年龄结构,形成“老、中、青”梯次结构的合理配备。
3 进一步加强对人才工作的组织领导,推进人才强企战略深入实施取得实效
把人才工作摆到与企业发展同等重要位置,高度重视,统筹安排,加强督促指导,形成工作合力,保证人才工作各项任务落实。
3.1 加强对人才工作的组织领导
人才工作是“一把手”工程,应建立起主要领导亲自抓、分管领导具体抓、人力资源部门直接抓、相关部门积极支持配合抓的组织领导体系,形成齐抓共管人才工作的强大合力。
3.2 抓好人才重点工程的落实
企业人才的重点工程,是人才工作规划的重要抓手,精心设计工程方案,做到与企业发展战略、重大规划和重点项目相结合,与各类人才项目相互衔接,每项工程目标、任务、措施明确,并可操作、可检测、可评估。加强工程统筹协调,重大人才工程需要各部门各单位协调、协同,人力资源管理部门要发挥职能作用,用人单位要发挥主体作用,形成互动、高效的工作机制。
3.3 强化督促检查和表彰奖励
加强对人才工作的指导检查,定期进行考核,并把考核结果作为衡量领导班子和领导干部政绩、对领导干部调整使用和奖惩的重要依据。对工作开展好的单位和作用发挥好的个人进行表彰奖励;对重视程度不够、进展缓慢、落实不力、效果不明显的单位,要进行通报批评;对问题整改不及时、不彻底,人才工作长期无起色的,调整单位主要负责人。
3.4 加强人才工作者队伍自身建设
加强从事人才工作人员的自身建设是做好人才工作的基础。企业要选好从事人才工作的人员,建立起一支能力强、作风正、素质高、热爱人才工作的工作队伍。要采取上挂下派、业务培训、经验交流、参与重点工作、实践锻炼等方式,大力加强人才工作者队伍自身建设,使他们熟知人才工作政策、掌握人才成长规律,不断提高做好和服务人才工作的能力水平。
事业造就人才,人才成就事业。“十二五”时期,是企业推进转方式调结构、提升经济发展质量的关键阶段,也是大发展、大跨越,实现做强做大的重要战略机遇期。面对新形势、新任务,必须牢固树立“人才资源是第一资源”的观念,进一步增强责任感、使命感和危机感,积极应对市场化、国际化竞争需要,大力实施人才强企战略,加大人才投入力度,创新人才工作体制机制,提高人才效能,以人才优势构建企业的发展优势,为企业提升核心竞争力提供坚强的人才支持和智力保障。
摘要：人才问题事关企业兴衰成败,企业需要一支与其形势、目标任务相适应、相匹配的人才队伍。文章提出全面落实科学人才观,努力构建充满生机与活力的人才工作体制和机制以及加强对人才工作的组织领导的对策建议,从而为实现企业转型升级提供人才支持和智力保障。
强企人才战略 篇3
关键词：人才强企战略；人才聚集效应；人才节约陷阱；人才密集型企业
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）04-0025-02
一、实施人才强企战略的背景
突破人才节约陷阱的需要。装备制造企业发展过程中存在人才节约型技术进步导致人才涌现在一定程度上受到抑制的陷阱。人才节约型技术进步表明，并不是所有的企业做大以后都必然带来与之相对称的人才聚集，人才节约型企业的发展、聚集带来的是与之不相称的人才聚集，存在着人才聚集弱化的现象，这是因为资本和普通劳力会对人才产生挤出效应。不少制造企业由于装备依赖路径，步入人才节约陷阱，而发展后劲不足，导致发展中断，公司领导吸取教训，高瞻远瞩，谋划转型发展、创新发展、跨越发展，摸索突破人才节约陷阱的“人才强企、创新驱动”路径。
二、人才强企战略规划——三阶段三步走打造人才密集型煤机企业
人才聚集与企业发展变迁。不同生产要素在企业发展的不同阶段的重要性是不同的，企业发展的不同阶段中对劳动力素质的要求也不相同。企业发展过程中先后呈现出依赖资本、人才为核心资源的现象。在人才化程度由低到高的演变进程中技术进步遵循由人才节约型技术进步为主经中性型技术进步为主过渡到人才密集型技术进步为主，这三种技术进步在企业演进的不同阶段分别依次扮演着重要角色。企业发展的演化以人才节约型企业经中性型企业过渡到人才密集型企业。资本增量和资本增量结构的变化是推动企业高级化、现代化的直接原因，技术进步是推动和实现企业变革的动力，而实现技术进步主要依赖研发设计人员、经营管理人员等人才群体。人才要素在产出和分配中对资本、人力资本、普通劳力具有强外部性，人才聚集的强大作用推动着企业朝着更加合理化和高级化的方向演进，增长方式由高投入、高产出向低投入、高产出的方向转变，向可持续发展的方向转变。
（一）人才节约型技术进步阶段，实现装备现代化
随着煤炭行业的整体向好，2006～2008年这一阶段，公司通过外购机器设备、专利等实现技术进步实现产出增长。资本边际生产率的增加超过人才边际生产率的增加，资本与人才的相对价格也维持不变，资本装备率上升。公司先后购置各类数控设备、进口设备近300台套，有效保证了产品产出、产品质量和性能。在人才节约型技术进步阶段（装备现代化阶段），资本扩张的规模大于人才聚集的程度，在适度增长目标下，企业对人才需求的量小于对资本需求的增量，因为追加当量人才要素带来的产值增加部分小于对应当量资本要素空缺引起的产值减少部分。
（二）中性型技术进步阶段，突破人才节约陷阱
中性型技术进步阶段，因当量资本要素投入空缺引起的产值下降能被追加对应当量人才要素带来的产值增长弥补。如果资本与人才的相对价格不变，资本积累与人才涌现、人才聚集将同时发生，并按一定的比例同时增加。资本的积累与人才聚集程度相当，资本与人才对经济增长是同等的重要，人才对资本的可替代性明显增强。中性型技术进步可以避免资本对人才的挤出效应，使得抑制人才的形势得到扭转。
企业人力资源管理对人才聚集有重要影响。制度创新和产品创新是人才聚集的原因，也是人才涌现的动力源。反之，传统守旧是人才受抑制、人才流失的原因。一般来说，在企业之间边际收益差异的影响下，人才会从人才节约型企业流向人才密集型产业、公司人力资源政策也是人才流动的原因，公司通过长期的人才政策，大力引导企业朝向人才密集型发展。中性型技术进步取代人才节约型技术进步使得人才化进程大大加快，而人才化推动企业又好又快发展，经济增长方式转变，产业结构高级化。
（三）人才密集型技术进步阶段，支撑可持续发展
人才密集型技术进步阶段，通过少量资本积累伴随大量人才聚集以实现产值增长的技术进步，在人才边际生产率的上升超过资本边际生产率的上升的情况下，即使资本与人才的相对价格不变，产值增长也需要依赖更多的人才，资本的扩张规模小于人才聚集的程度。资本与人才的产出弹性在数值上的比值减小，产值增长对人才的依赖超过对资本的依赖。人才对企业发展的作用大于资本对企业发展的作用，充分显示出人才不仅可以使资本得以增值，还使得凝结在劳力身上的人力资本实现较高增值，人才的强外部性使得人才资源成为企业发展的第一资源。企业要注重从基层和生产一线选拔优秀干部，形成人才集聚、人才辈出、人才大展身手的生动局面。人才在企业中的资源共享促进了人才涌现，使得人才涌现速率远大于人才沉淀速率，进而人才群体增长加速。
三、提升人才聚集效应突显人才聚集效果
人才聚集是为实现成果产出、人才涌现、产值增长等特定目标，企业创造性地进行优化并按照一定的聚集模式构造成为一个有机整体系统，从而更大程度地提升聚集体的整体性能，适应环境的变化，更加有效地实现其目标的过程。人才聚集效应是在企业内外和谐环境作用下，相关人才按照一定的相互联系相对集中在一起所产生的超过各自独立作用的效应。
人才规模效应扩大了市场占有率，降低了生产成本。规模是事物发展到一定程度发生质变的临界点。企业中人才聚集规模大小不同而引起的在复杂技术创新、产品设计、产品制造效果和效率方面的差异，称为规模效应。没有规模就没有规模经济，同样，没有一定的人才聚集规模也就没有聚集效应。加总效应的产生是以一定的规模为条件的，有了一定规模不一定必然发生规模效应，但没有一定的规模一定不会发生规模效应。企业整体功能的发挥与人才聚集规模的大小有关，没有必要的规模支撑，可能无法产生人才涌现与超重型刮板输送机产出的整体特性。
科技型人才涌现与技术创新的良性互动。复杂性涌现具体包括人才涌现与复杂性成果涌现。企业中的技术创新和管理创新会大大降低企业发展的不确定性或风险，其自反馈作用又会产生人才聚集条件下的创新积累优势，在各种聚集效应的共同作用下，各种各样的“子技术”或“模块技术”以实现复杂性成果的涌现和人才的涌现，进而助推企业可持续发展。人才在企业中的资源共享促进了人才涌现，使得人才涌现速率远大于人才沉淀速率，进而人才群体增长加速。
参考文献
[1] 牛冲槐，郭英坤，张永红．综合集成创新网络中的人才涌现研究[J]．科技进步与对策，2010，（10）．
[2] 牛冲槐，郭英坤，张永红．综合集成创新网络中的资源共享研究[J]．科技管理研究，2010，（1）．
作者简介：郭英坤（1983-），男，山西神池人，中煤張家口煤矿机械有限责任公司中级经济师，研究生；马海燕（1985-），女，山西天镇人，中煤张家口煤矿机械有限责任公司中级经济师，研究生。
（责任编辑：周加转）
强企人才战略 篇4
建立健全激励机制 实施人才强企战略 (1)
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人力资源部副经理张顺虎介绍说，分公司员工比较多，经过整合，目前在岗人数达15300人，其中具有高级职称的175人，中级职称的1080人，初级职称的1298人，工人技师92人。面对如此大的人力成本压力，公司的原则是增产不增人，因此，除了高科技人才需要引进外，自行培养和内部挖潜是人才产生的主要渠道。为此，公司广泛开展岗位培训、特种作业培训、质量体系管理人员培训、生产人员技术等级培训、职业技能鉴定培训和转岗培训，仅培训经费就达541万多元，培训员工达15104人次，全员培训率达98.5%。
公司还针对管理人员和专业技术人员开展继续教育，以培养一批具有不断跟踪世界铝工业前沿科技、精通专业、勇于创新的管理和技术人员，每年此项继续教育培训参加的人数均在人次以上。
，公司针对主管层人员开展了“管理创新与领导艺术”培训，同时根据岗位的需要，在中层管理人员中挑选有发展前景的进行MBA(工商部管理硕士)培训，并从技术人员中选派32人参加与东北大学合办的在职冶炼工程硕士研究班学习，迈出了培养高端人才的稳健步子，
《建立健全激励机制 实施人才强企战略 (1)》()。
张顺虎说，4月，分公司与贵州铝厂顺利完成机构整合、人员重组。与此同时，全国的铝工业也在蓬勃发展，铝工业专有人才稀缺的矛盾日渐突出，铝工业生产的专门人才需求迅速增大，员工跳槽现象时有发生，而我们沿用的却是以前的激励手段和方法，如知识分子享受每月5元的书报费，高级工程师每月30元的知识分子补贴;取得职称且聘任后，不论贡献大小，收入上没有差距，严重阻碍了工程技术人员的积极性、创造性的发挥。为此，公司决定构建工程技术人员和技术工人激励机制，以充分调动他们的积极性，增强公司的活力，提高公司的经济效益。
首先完善岗位管理职责，明确任务，便于考核以及提高工作效率，科学、合理地设置各级工程技术人员和技术工人的岗位。各单位、部室共撰写318个岗位的说明书，所有岗位由专家、经营管理人员组成的评价小组，通过使用统一的评价标准对其进行考评，得出相对价值。
强企人才战略 篇5
叶 佑 华
（二0一四年四月二十四日）
各位领导、各位股东、各位来宾：
大家上午好！
乘着第四届麻城杜鹃文化旅游节的春风，我们相聚在美丽的麻城，共商东方运输集团发展大计。2013年集团公司在各级政府、各部门的正确领导下和各股东单位的鼎力协作及支持下，迎来了新一轮的大发展。我非常荣幸成为集团逐步向现代化客运企业转型的见证人和亲历者。今天，本人受董事会的委托，向各位股东汇报集团2013年生产经营情况及2014年的工作思路。
一、2013年工作回顾
2013年是东方运输集团腾飞的关键一年，在国家‚进一步推进企业深化改革‛的方针指导下，我集团扬长避短，群策群力，始终坚持把‚解放思想、产业升级、做强做大‛作为全年的工作方针；始终坚持把 ‚预防为主、安全第一、综合治理‛作为工作开展的基础；始终坚持把‚开源节流、务实求真、保障有力‛作为日常经营管理的重心，在各股东单位的共同努力下，集团优化结构、产业升级、拓展领域，保持了蓬勃发展的良好态势。主要表现在以下几个方面：
（一）强化了安全生产管理
‚安全就是效益，以安全促发展‛，本着‚安全生产，预防为主‛的管理理念，我们把安全生产管理工作放在了各项工作的重中之重，常抓不懈、防患于未然。
英山全顺公司强化安全检查和安全宣传工作，全年开展4次安全生产大检查，召开安全例会20余次，签订安全管理责任书186份，纠正违章37起，制作安全生产宣传板报12期，悬挂标语横幅12条，做到安全无小事，防患于未然。
罗田连通公司强化安全管理，责任落实。推行‚一岗双责‛，从总经理到基层员工，人人都是安全责任人，层层签订安全生产责任状242份，坚持每月逢‚五‛安全学习，通过‚安全生产日‛和‚安全知识竞赛‛活动，使安全教育常态化，长期化，建立起长效机制。累计检查车辆1023台次，发现大小隐患73起，做到安全管理不留死角。
浠水环通公司在去年的基础上，进一步加大黑车打击力度和深度，有效遏制黑车数量，同比下降30%。同时，在所有客车上播放安全知识宣传片，将‚安全重于泰山‛的意识贯彻到司乘人员和广大乘客的脑海里，有效堵塞安全危害源头。
团风长安公司加强山区班线安全管理。整合山区线路营运车辆，使原来各自为阵、散兵游勇经营模式走向制度化、规范化、集约化的经营模式。极大的巩固了班线安全工作。
武穴宏森公司狠抓安全‚双基‛管理，落实安全责任制度。安
全管理工作已初步迈入智能化台阶，并于2013年以813分和807分的成绩通过全省交通道路运输企业安全标准化验收。为整个集团的安全验收工作提供了宝贵的经验和各公司学习的榜样。
（二）加快了节能减排步伐
为大力推进国家关于节能减排工作，提高集团运输效率和经济效益，满足适应现代化运输市场的需求。
集团有限公司投资576.4万元购置LNG车辆29台，更新巴河班线、罗田班线、黄鄂班线、英山班线和汉线营运车辆，提升线路营运能力，降低运营成本，改善旅客乘车环境。
英山全顺公司投资297万元购置11台LNG车辆，改善英汉班线和英陶班线车辆耗损严重的现状；蕲春晨光公司投资864万元将现有85%左右的燃油型营运车辆更新为LNG车辆。
浠水环通公司斥资410万购置13台LNG车辆，更新巴黄班线，浠汉班线，提升了运营能力，同时自身开展节能降耗、油料考核活动，落实各项奖惩制度。
开发区公司投资167万元购置6台LNG车辆，充实武汉班线营运能力；武穴宏森公司投入资金800万更新48辆客车，达到省际车辆高档化、市际车辆豪华化、县际车辆舒适化。
集团2013年全年共更新99台LNG车辆，实现替代燃油量2283.5吨标油，节约燃油成本700多万元。取得了显著的节能降耗成效，大大提升了集团整体形象和市场竞争力。与此同时，集团积极深研国家节能减排扶持政策，争取专项资金补贴。各单位
积极配合，通力合作，排除万难，在省局规定的申报期限前完成节能减排专项资金申报材料编写，提交省局领导审批，此项工作正在进行中。
（三）加快了站场建设速度
为方便人民群众乘车，各子公司不断加大乡镇和二级站场建设投入力度。罗田连通公司投入5000万元，征地64亩，新建一座现代化功能齐全的二级长途客运站，方便山区群众出行，同时，投资35万元，完成胜利脱甲岭车站征地和规划工作，将与县境内已建成的几个五级客运站形成网络覆盖，积极扩展农村客运市场；蕲春晨光公司投资100多万，对老车站进行改造，在新站搭建旅客出站专用廊棚，通过系列措施改善旅客候车环境；麻城宇通公司克服困难，筹措190万元，完成金通湾车站附属设施建设，已投入使用。英山全顺公司为了更好的满足市场需求，着力于内部挖潜增效，与龙帮物流，全峰快递联手，组建车站物流托运中心，使车站功能更齐全；武穴宏森公司提升窗口形象和服务功能，投入1.6亿，新建一座占地115.69亩的二级长途客运站，同时，相继完成了11个等级乡镇客运站的建设，实现了城乡联网售票业务，大大方便了市民出行。
(四)拓展了企业经营渠道
企业的生存和发展如逆水行舟，不进则退。本着‚改革促发展，发展促效益‛原则。
麻城宇通公司以麻城杜鹃文化节为契机，在管理部门的要求
下，安排详细运输计划，抽调精兵强将，起早贪黑，日晒雨淋奋战15天，安全转运旅客8万人次。极大提高公司经济效益和社会知名度。
罗田连通公司紧抓国家大别山旅游开发战略机遇，筹措500万元购置14台客车投入天堂寨景区旅客转运，打造绿色旅游服务品牌，该项目的开发已经成为新的经济增收点。
蕲春晨光公司筹措资金160万元，完成兴远建材厂区建设和设备购置，投产至今营业收入过千万元，其修理厂除满足自身车辆维修外还将业务发展到周边县市。
英山全顺公司以新车站为载体，配套建设修理厂、住宅小区、大型购物中心等，打造多用途综合性客运车站，辐射周边，带动整个片区。
武穴宏森公司加快内部机构与经营单位建、并、设的步伐。陆续注册成立了东森货运公司、宏森广告公司、宏森园林公司，组建成立了大新分公司，合并了长顺达公司和宏森巴士公司的行政管理，收购了广全驾校，建设鄂东森林公园，逐步完成综合化经营雏形。
集团有限公司迎接市场挑战，抓机遇，谋发展。一是拟与省客集团、开发区公司三家组建经营实体，进行资源整合共同经营黄冈至武汉班线；二是在市委、市政府的大力支持下，依托湖北新捷500万方天然气LNG工厂项目，在黄州火车站经济开发区征地110亩组建东捷物流公司。形成产销一条龙服务；三是计划投资2000
万元建立黄冈市第一座大货大客培训、考试基地，解决黄冈社会大货大客驾驶员‚荒‛的问题。
集团积极寻求班线运输改革措施，积极参与全省城际约租客运业务和跨省长途接驳运输试点竞标，经过各部门通力合作，终于取得长途接驳运输评选第一名的可喜成绩，为集团后期的长途客运事业打下了坚实基础。
上述方方面面的多元化发展进程，将为集团实现可持续发展提供强大的动力和连绵不断的源泉。
（五）丰富了企业文化内涵
各公司为提高员工队伍的凝聚力，增强企业发展后劲力，实现‚以学习提高水平、以水平带动服务、以服务促进质量、以质量创造效益‛的运行机制。
武穴宏森公司编印《宏森文化手册》，发行《宏森报》，开展民主座谈会、调研会、征求意见会达300多人次。同时，开展全员拓展训练，磨练毅力，增进对集体的参与意识和责任心，建立起价值观输出长效机制；
罗田连通公司培养入党积极份子3名，提升党组织实力，组织机关干部职工培训学习十二次，党员学习四次，用知识武装大脑，举办‚攻坚杯‛劳动竞赛，加强操作技能升级。同时，组织全体驾驶员深入学习‚张兵‛，倡导争做‚‘三零’驾驶员‛活动，并利用学习宣传这个平台，提升职工良好的服务形象，打造客运品牌。
麻城宇通公司继续深入开展‚两评两促‛活动和党员登记活动，进一步提高全体党员的思想品质、能力素质、纪律作风、办事效率和工作方法，使公司各项工作明显进步，员工呈现一片积极向上、朝气蓬勃的精神面貌。
蕲春晨光公司积极参与‚三城联创‛‚爱心送考‛等大型活动，提升企业社会影响力；英山全顺公司通过全体员工努力，获得省市两级诸多荣誉，同时借助网络媒介宣传企业文化，倾听旅客意见，为公司稳定快速发展创造良好舆论氛围。
集团公司的党建和工会建设，一直走在全市非公企业的前列，科学发展观和理想信念教育实践等大型教育实践活动，以其组织严密，部署全面、落实具体、效果显著而获得省市各级党委、统战部、总工会等上级部门的表彰和奖励，先后获得全省非公有制企业先进党组织、黄冈市先进基层党组织、全省工人先锋号、全省劳动保障诚信单位、黄冈市五一劳动奖状等荣誉称号。
二、2013年集团经费收取情况
根据集团公司章程，为确保集团公司业务的正常开展，集团收取了一定数额的管理基金，现将2013基金的收取和支出情况予以公布：
（一）收取情况：2013集团及各子公司管理基金应收21.15万元，实际收取21.15万元，（二）支出情况: ①集团公司股东会议开支 1.5万 ②各子公司往来及往来单位业务支出 6.0万
③差旅费 0.3万 ④通讯费 0.4万 ⑤办公费 0.8万 ⑥公务车费 0.8万 ⑦参观学习费用 20.3万 全年实际支出为30.1万元，收、支两抵为-8.95万元。
三、2014年工作思路
2014年是关键的一年，稳定健康发展与提高经济效益仍将是集团经济发展的两大任务。认清形势，审时度势，才能获得集团整体效益的增长。为此，我们必须要重点突破，坚持以多元化的项目建设为发展主题，推进品牌、形象来促进发展；要千方百计的寻找项目，争取资金，拓展经营领域，确保集团经济效益增长平稳。下面就2014年工作开展讲几点看法：
（一）做好城际列车开通的应对工作
据悉武汉至黄州的轻轨将于2014年5月开通，开通后日发12班，票价在26-30元之间。其优势在于行驶时间快，运行安全性高，不受路况天气影响。相对于道路客运滚动发班运行和一票直达而言，其劣势在于无论在武汉还是黄州，旅客都必须转乘。使其在时间上大打折扣。因此，我们需采取如下方案，谋发展：
一是实行弹性票价。参照轻轨票价，客运票价平时可采取低位运行，以此吸引旅客，节假日可适当调高。与此同时，可探讨实行预售回程票机制，实行联买票价打折模式。
二是调整车辆结构，满足不同层次旅客需求。对现有运力进行调整，投入更多节能的LNG客车，降低运输成本，从而降低票价，以满足较低收入旅客的需求；投入高档次的商务车，提高乘车环境以满足一部分公务员、经商人员和其他高消费旅客；投入机动性更强的轿车，节约旅客整个出行时间，实现‚门对门‛服务，由此打造的三种车型并存的新型动力运输结构，必然能抓住更多的客流，创造新的经济效益。
三是加强车站网点建设。在现有的站点基础上，在主要人口密集区、各大院校增设互联互通售票网点，其次向民航学习‚一票制‛预约接送旅客，送达车站安检后直接送上车，同时，借助网络信息技术，采取电话预约、网上订票、送票上门甚至电子客票，方便旅客购票。
四是合理安排车辆发班。轻轨实行‚少拉快跑‛模式，并不符合国家节能减排政策，我们应发挥道路客运的优势，客流高峰期可提高客车发班密度，客流低峰期可降低客车发班密度，对于乘坐商务车和轿车的高端旅客，可以根据需要随时发车。
五是加快轻轨枢纽旅客输送。再次打造道路运输的安全、方便、快捷、舒适特色。发展火车枢纽的城郊线、公交线和站点接驳运输，积极发挥道路中短途优势，加快轻轨支线的旅客输送。
（二）做好节能减排体系建设工作
坚持开发与节约并举，以效益为本。突出节能减排工作的战略地位；坚持优化结构原则，依靠加强管理、结构调整、科技创新、技术改造，实现节能工作的持续有效开展，实现节能减排和发展双赢目标。因此，我们要做好以下几点：
一是成立集团节能减排领导小组。建立和完善节能减排常设机构，设立能源管理岗位，明确节能工作岗位的任务和责任，建立和完善节能减排专职管理、能源计量机构，明确责任和任务，按时统计、分析和报告节能工作的进展情况，定期召开会议，及时提出加强节能的措施和建议，把节能减排目标落到实处。
二是加大LGN车辆购置。集团在2013年已完99台车辆更新为LNG车的基础上，2014年将更新数目提高到151台，逐年递增，最终达到集团营运客货车辆新能源节能型车辆为80%以上。
三是加强设备管理，有效降低维修费用。要改变被动维修的局面，加强车辆的二级维护和保养，变被动维修为主动养护，并平衡好设备更换与维修的关系，有效降低维修费用，提高设备有效运转率。
四是建立和完善节能减排奖惩制度和绩效考评办法，实现制度化、规范化管理。集团管理按照‚分段负责、分级管理‛的原则，在工作中采取领导责任制、定期通报制、责任追究制以及绩效约束激励机制等方式，将节能减排列入绩效考核的重要项目，严格监督考核。
五是认真做好节能减排宣传工作。集团要在日常工作中广泛宣传节能减排的重要性、紧迫性，将节能减排宣传纳入主题宣传活动。组织开展经常性的节能减排宣传与培训。使广大员工了解公司节能
减排目标和任务，提高认识，增强做好节能减排工作的紧迫感和使命感。
(三)做好企业转型科学发展工作
近年来，随着铁路、航空运输业的大力发展，道路旅客运输竞争愈来愈激烈，中长途客运市场份额大部分被蚕食，在这样的宏观情况下，整个道路运输产业经济形态被逼转型。转型是一种主动求新求变的过程，无论转型的内容和方向如何多样，但有一点是共同的，就是要实现更效率、更精细化的管理和企业效益的提升。要做好转型这篇文章，我们必需做好以下三点：
①思想转型。统一思想，从思想上认识到为什么转型、如何转型，转型到哪里去。由于集团长期耕耘于道路客运行业，广大员工熟悉整个行业运作特性，经验充足，要大家转型，不仅企业有阵痛，个人也有阵痛。所以大家要有大局意识，来理解企业转型的必要性和必然性，摆脱固有的思维，理解行业重构现状，进而支持企业的转型。只有这样，才能在转型过程中获得主动，才能实现转型事业稳步推进。
②产业转型。产业转型要着力解决集团内部道路客运存在的问题，以应对国家经济调整以及市场变化对集团盈利力的影响，基于道路客运市场被压缩的大模式下想要实现跨度增长难以为继，所以寻求利润水平相对较高的其他领域和行业是集团当前的主要工作开展方向。因此我们要积极从集团产业链上发挥融资、技术和管理优势，通过扩大产业领域，形成强大的集约优势，不断沿着我们的
产业链和价值链拓展发展空间。
③管理转型。只做规模，那是粗放式外延式增长，做好效益这篇文章，才能真正解决集团持续性发展的问题。必须从管控能力上下功夫，集团的管理要以服务为基点，及时梳理管理流程，从专业化和模块化角度，不断优化组织结构、规范企业制度；不断完善集团内部协作关系；充分发挥信息化对企业管理的技术作用，实现管理系统的常态化应用。通过思想转型、产业转型和管理转型同步进行，集团才能突出重围，做强做大。
（四）做好全省安全标准化验收达标工作
随着经济社会发展，我国公众出行量在快速增长，旅客的安全出行是我们道路客运企业的首要工作。2013年集团乘着全行业 ‚平安交通‛活动的东风，内修外炼，落实了安全生产法规制度和标准化建设，严格了安全生产准入条件，加强了科技创新和教育培训，提高了安全和应急保障能力，严密防范和遏制了重大安全事故的发生。今年我们更要积极进取，借助全省开展的交通道路运输企业安全标准化达标验收活动，完善集团现有的各种安全生产制度，严格驾驶人员的准入关、车辆技术状况的检验关、各项安全生产的监督关、教育培训的机制关。积极完善安全管理基础工作。目前，武穴宏森公司、浠水环通公司两家已通过了全省交通道路运输企业安全标准化验收合格，集团公司力争在今年全部安全达标，这样，才能更好创造经济效益和社会效益，才能使企业的生命得到健康稳步的发展。
(五)做好长途接驳运输体制建设工作
众所周知，班线是一种资源，它能带来效益，能发展壮大企业，因此我们要进一步深化开发班线资源。今年我们列为了全省开展长途客运接驳运输试点单位，我们要以此为契机，上下一心、通力合作。并开展好以下几项工作：
一是坚持‚安全第一、积极稳妥‚的原则，加强组织领导，推进相关制度的落实，完善后勤保障措施。
二是择优选择接驳点，并完善落实好接驳点的后勤保障，人员管理和安全管理工作。
三是选派集团优秀驾驶员参与接驳工作，并要严格遵守国家道路客运相关的法律法规，文明驾驶，严禁超速、超载、超疲劳、等违法驾驶行为。
四是认真做好车辆的‚三检‛工作、车辆动态监控工作和接驳运输管理工作。
五是以首期参与长途接驳运输的71台车辆为试点，深入研究接驳运输各环节衔接问题，认真总结接驳经验，为后期扩大化接驳运输事业打好扎实基础。
六是通过长途客运接驳运输，整合集团现有优势资源，优化运输组织，促进集团内部各子公司之间更加集约化、更加规范化、更加紧密化合作经营。
各位领导，各位股东，各位来宾，新的一年，新的征途，新的任务在召唤着我们，让我们毫不动摇地坚持以科学发展为主题，以
经济效益为中心，以更加坚定的信心、更加昂扬的斗志，更加自觉的行动、更加务实的作风，乘势而上，努力开创新局面，2014年将是东方运输集团化茧成蝶，再创辉煌的一年。
在这里，我代表集团感谢黄冈市交通运输局、黄冈市道路运输管理局、麻城市交通运输局和麻城市道路运输管理所对本次会议的支持，同时，感谢郑州宇通客车股份有限公司对本次大会的赞助。
强企人才战略 篇6
澄合铁运分公司 杨XX 党的十八大报告提出扎实推进社会主义文化强国建设，强调建设社会主义文化强国必须走中国特色社会主义文化发展道路，并就实现文化强国目标提出四项任务及一系列具体要求。这标志着我国向着社会主义文化强国目标迈进，已经成为全党和全国人民的共同理想与企盼。十八大关于文化强国建设的战略部署，顺应了时代发展要求，对于把我国建成小康社会，实现中华民族伟大复兴具有重要作用。我们作为陕西省重点国有企业，如何用“文化强企”落实党中央“文化强国”战略部署，兴起社会主义文化建设新高潮，提高企业文化软实力，充分发挥文化引领风尚、教育群众、服务社会、推动发展的作用，本文做一下浅薄的分析。
一、实施“文化强企”的必要性和重要意义
改革开放以来，特别是这些年的发展，我们党和各级组织越来越深刻地认识到，无论是推动经济社会又好又快发展，还是改善民生、促进社会和谐，都要求我们必须加快文化改革发展步伐，提高国家文化软实力，兴起社会主义文化建设新高潮，建设社会主义文化强国。同样，只有扎实推进社会主义文化强国建设，才能更好发挥文化引领风尚、教育人民、服务社会、推动发展的重要作用，推动文化建设与经济建设、政治建设、社会建设、生态文明建设协调发展，夺取各项事业的新胜利。
我国煤炭行业普遍明确推广实施企业文化建设也走过了近十年
是影响企业行事规则的最重要的无形财富，是现代企业最具战略性的管理思想与管理方法，是直接影响企业核心竞争力、决定企业兴衰的关键因素。要想在激烈的市场竞争中生存并实现不断追求卓越的目标，企业文化就必须与时俱进。那些与当今新的形势不相适应的思想和做法就必须引起高度重视并不断给予加强和改进，其主要表现在以下几个方面：
1、注重企业文化建设的形式而忽略了实质内涵
在一些行业企业文化建设过程中最突出的问题就是盲目追求企业文化的表象形式，而忽略了企业文化的实质内涵。企业文化活动和企业CI形象设计都是企业文化表层的表现方式。企业文化是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工，通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系，是影响企业适应市场的策略和处理企业内部矛盾冲突的一系列准则和行为方式，这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形成的对人性的基本假设、价值观和世界观，也凝结了在创业过程中创业者集体形成的经营理念。将这些理念和价值观通过各种活动和形式表现出来，才是比较完整的企业文化，如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念，这样的企业文化是没有意义的，难以持续的，所以不能形成文化推动力，对企业的发展产生不了深远的影响。
2、认为企业文化是打造提炼企业精神而与企业管理关系不大 企业文化是以企业为手段，以管理为目的的，因为企业组织和事业性组织都属于实体性组织，它们是要依据生产经营和一定的业绩来
展壮大，适应激烈竞争而生存起着越来越重要的作用。在开创中国特色社会主义文化事业新局面的进程中，文化的力量愈益显示出它的功能，综合国力的竞争是这样，企业实力的竞争也是这样。所以，企业文化建设要紧跟时代步伐，及时调整思路，进一步推动社会主义企业文化大发展大繁荣，最终实现“文化强企”的目标。
1、把握文化强企的正确方向
党的十八大《报告》指出，建设社会主义文化强国，必须走中国特色社会主义文化发展道路，坚持为人民服务、为社会主义服务的方向，坚持百花齐放、百家争鸣的方针，坚持贴近实际、贴近生活、贴近群众的原则，推动社会主义精神文明和物质文明全面发展，建设面向现代化、面向世界、面向未来的，民族的科学的大众的社会主义文化。我国社会主义性质和企业所处的社会市场经济体制环境，这就决定了文化强企是符合党的文化强国战略、符合企业发展实际的发展方向。也就是在遵循企业文化建设发展规律中不断加强社会主义核心价值观体系建设，不断提高职工道德素质，不断丰富职工文化生活，不断增强企业整体实力和竞争力。
2、正确处理企业文化与企业发展的关系
随着经济发展中的文化因素日益增多，文化的经济功能也愈发强大，文化产业对经济发展的贡献率也逐步提高，文化产业正在成为转变经济发展方式的重要引擎。在企业文化建设中，不能将文化指标化，应把社会效益摆在第一位，发挥市场在文化资源配置中的积极作用，避免将文化功利化的倾向，从更高的层面把握文化的价值和功能。
文化发展纳入企业发展规划中。一是队伍宣传企业良好形象，适应现代企业的发展。二是利用网络文化平台，积极推进企业文化建设的发展繁荣。三是把握企业舆论等发展方向，为企业发展提供良好发展环境。
5、加强组织学习，激发全员创新精神
在全球化激烈竞争的今天，最成功的组织将是“学习型组织”。因此，企业文化建设必须建立学习型组织，营造浓厚文化氛围，以学习提升职工素质。要充分利用理论学习、党团活动、举办知识竞赛、创办简报、网站、组建文艺演出团队等形式，使职工个人和团队整体的学习力得到提升。同时，要把强化培训作为提高干部职工素质的有效途径，努力打造出一支有文化、有思想、有技术、有能力的高素质干部职工队伍。
强企人才战略 篇7
1 观念问题
在“人才强企”战略实施中, 必须真正解放思想, 转变观念。首先要充分认识到, 在企业的各种资源中, 人力资源是第一资源, 人才是企业各要素中第一要素, 是企业的核心竞争力, 是企业的效益中心, 更是企业能够持续稳定创新发展的动力源泉。二是要树立科学的人才观。《决定》提出:“人才存在于人民群众之中。只要具有一定的知识或技能, 能够进行创造性劳动, 为推进社会主义物质文明、政治文明、精神文明建设, 在建设中国特色社会主义伟大事业中作出积极贡献, 都是党和国家需要的人才”。这是党和国家在新时期的人才观。人才有大小之分, 有行业、专业之分, 但没有本质的区别, 只要是人才, 都是国家所需要的, 各条战线、各个领域都有自己的人才。要成才, 并不是高不可攀, 只要努力, 人人都可成才。三是要“人才强企”, 企业领导人必须真正把开发人才资源, 提高人才资源的素质放在各项工作的首位, 高度重视, 常抓不懈, 切忌重眼前利益、短期效益和个人政绩。人才培养是一个循序渐进, 长期积累, 逐步优化的过程。突击培训, 急功近利都是不行的。四是对人才不能苛求完美, 也不能因瑕掩瑜, 要用其所长, 避其所短, 要创造好的环境, 让人才有用武之地。小才不可大用, 大才也不可小用。人才的激励, 既要有精神的激励, 更重要的是重视物质激励。只有克服改变陈腐落后的观念, 真正树立科学人才观, 才能为实施“人才强企”战略奠定科学的思想基础。
2 流失问题
据统计, 2001年至今, 我厂流失的骨干人才达280人, 而同期引进的人才仅为93人, 流失流入比为3:1, 人才流失已成为国有企业亟待解决的问题。怎么认识人才流失?对于流入人才方叫引进, 对于流出人才方叫流失。站在整个人才市场看, 叫人才流动。《决定》提出要建立和完善人才市场体系, 促进人才合理流动。进一步消除人才流动中的城乡、区域、部门、行业、身份所有制限制, 疏通三支队伍之间, 公有制与非公有制组织之间、不同区域之间的人才流动渠道。国家促进人才合理流动的目的, 就是要使人尽其才, 才尽其用, 用市场机制调节人才结构, 促进区域平衡, 促进合理有效地使用人才。人才流动不可阻挡, 国家还要大力推动。那么用人机制落后的企业怎么办?为政之道, 重在得人, 在激烈的人才竞争中, 必须尽快扔掉传统的用人机制, 扭转被动和不利的局面, 想方设法留住人才。为此, 要在人才管理制度、激励制度, 成才环境, 创业条件, 薪酬待遇等方面, 构成吸引人才和留住人才的强磁场, 使人才能够施展才华, 实现个人价值。石化企业乃技术密集型企业, 科技含量高, 更应重视人才, 留住人才。
3 培养问题
人才不是天生的, 人才是在一定条件和环境下逐步成长起来的, 虽然主要因素在个人, 但外因的作用也非常重要的, 特别是实际能力是在书本上学不到也在学校学不到的, 必须在实际工作中才能逐步提高, 因此对人才的培养是非常重要的。国有大型企业特别是石化企业, 自改革开放以来, 人才培养一直被放在重要的战略地位。石化企业的培训事业从无到有, 从小到大, 目前已建立起集团公司与下属分公司较为完善的培养体系, 建立健全了一整套培训及管理制度, 专业化培训基地已形成网络化, 中国石化的人才培训工作成绩斐然, 为中国石化的发展、壮大, 跻身世界企业500强立下了汗马功劳。随着中石化现代企业制度建设的深入与改革, 企业三支队伍建设的任务依然很重。以荆门石化为例, 三支队伍的年龄结构、学历结构及职称结构目前虽然尚属合理, 但这是因为近几年来经过内部减员形成的, 这是我厂劳动力结构的最佳时期, 也是劳动力的盈利时期, 不过这个时期是短暂的, 再过10年就是劳动能力的付息期, 如果不加强后备人才的储备, 这种良好的结构将会彻底改变。同时, 结构合理, 并不能说明人才竞争力强。从《荆门石化“十一五”人才队伍建设规划》中的数据显示:企业现有人员素质与中石化的发展要求尚不完全适应;经营管理人才队伍中复合型, 创新型人才缺乏;专业技术人才队伍中高级专业技术人才的比例较少;技能操作人才中, 高级技师、技师的所占比例小, 后备力量不足, 有可能出现断层。
有人认为, 企业招聘人才, 可以代替人才培养, 企业内部的培训无足轻重。这是一种糊涂认识。众所周知, 我国现在的普通教育, 培养的大量是初级人才, 要使之真正能够在企业里发挥核心作用, 还需企业精心培养, 成才有一个过程, 这个过程必须在实践中来完成, 企业除了可引进所需 (下转第172页) (上接第170页) 高端人才外, 大量的岗位人才都是自己培养的, 只有自己培养的人才才能真正为企业所用, 才能忠于企业, 为企业服务。那种轻视甚至放弃企业内部培训, 用金钱去购买人才的想法是行不通的。人才培训是一种投入, 这种投入是最具价值的投入。人才培养带来的效益虽然不好直接计算, 但实践证明, 也是世界公认的, 人才培养所带来的效益是任何其他投入无法比拟的。在人才培养上缺少投入的企业是没有后劲的, 是没有发展潜力的, 是没有希望的。企业的人力资源开发只能加强不能削弱, 一切忽视人才培养重要性的行为是短视行为, 将给企业带来灾难性的后果。企业领导人一定要高瞻远瞩, 要有强烈的历史责任感, 要把人才资源的开发真正放在企业发展的战略地位。
4 机制问题
人才问题最重要的是人才管理机制问题。有了科学的人才管理机制, 不仅使优秀的人才能够脱颖而出, 而且还能充分发挥人才的作用与效益。
首先要建立健全科学的的人才评价体系。人才标准为建立科学的人才评价体系提供了指导思想。建立了人才评价体系, 还要建立科学的评价机制, 就要彻底摒弃“长官意志”。“说你行, 你就行, 不行也行, 说你不行, 你就不行, 行也不行。”这首流传很广的“民谣”反映了过去我们在人才评价上不良行为和弊端。不能公正、公平、科学地评价人才, 就会压制甚至戕害人才的成长和出现。
其次是要建立科学的选人用人机制。《决定》指出:“要建立以公开、平等、竞争、择优为导向, 有利于优秀人才脱颖而出, 充分施展才能的选人用人机制”。一是要扩大选人用人的民主化、透明化, 加强监督, 坚决反对在选人用人上的腐败行为, 不搞暗箱操作, 不任人唯亲, 不拉帮结派, 不搞裙带关系, 一旦发现, 坚决制止。二是要形成市场机制, 竞争上岗, 给各类人才平等竞争的机会。三是完善正常的退出机制, 优胜劣汰。四是合理流动, 让人才找到能充分发挥才能的更为合适的平台。五是完善激励机制。精神激励与物质激励相结合, 尤其不能忽视物质激励。建立科学的分配机制和激励机制, 既能消除人才的后顾之忧, 又能够激发人才奋发向上, 积极创业, 为全面建设小康社会, 实现社会主义现代化做出贡献。
“人才强企”是一个战略问题, 企业应该制定详细的战略步骤与方案, 认真加以实施, 而不能把“人才强企”作为一个美丽的口号, 需要时, 喊几声, 喊完之后, 依然故我。十年树木, 百年树人, 人才战略是关系企业发展, 关系国家前途命运的大事。
摘要：“人才强企”是一个战略问题, 企业应该制定详细的战略步骤与方案, 认真加以实施。人才战略是关系企业发展, 关系国家前途命运的大事。实施人才强国战略是党和国家一项重大而紧迫的任务。
人才强企的路径 篇8
科学谋划人才强企行动计划
2005年集团第一次党代会明确提出把北京二商集团打造成中国食品产业强势集团和到2009年实现“双百亿、翻一番”的宏伟目标，要顺利实现这一目标，关键是要有强有力的人才资源队伍作支撑。党代会结束后，我们根据集团发展对人才的需要，着力盘活现有人才资源，为制定集团人才强企行动计划提供基础。经过对各出资企业人才资源现状调研，基本摸清了家底：2004年底，集团各类管理人员1778人，占在岗职工总数的16.6%，专业技术人才1525人，占职工总数的15.7%，高技能人才789人，占技能劳动者总数的13.1%。通过对人才资源分析，我们发现：集团人才资源总量严重不足，尤其是高级管理人才、专业人才、高技能人才和复合型人才明显缺乏；集团各类人才队伍普遍存在年龄偏大，出现明显断层；一部分企业高层经营管理者综合素质不高，现代企业的经营管理理念、知识相对薄弱；集团招收的高校毕业生流失现象严重、存留总量较少等问题。集团党委对此高度重视，研究制定了全国加强五支队伍建设（企业经营管理者队伍、党务工作者队伍、出资者代表队伍、专业技术人才队伍和高技能人才队伍）的人才强企战略，纳入集团发展战略的重要内容，将人才培养指标逐年分解，形成了《二商集团人才强企发展战略行动规划》，为开展大规模培训人才奠定了基础。为了全面落实《北京二商集团人才强企战略行动计划》任务，集团明确提出了2005年～2010年“五支人才队伍”的具体目标：培养享受国务院政府特殊津贴人员、享受北京市委组织部优秀人才资助人员达到数十人；培养高级经营管理人才、高级党务工作者数百人；培养专业技术人才和高技能人才数千名（简称“十百千人才工程”）。3年来，集团以“十百千人才工程”为抓手，大力加强了人才培养体系建设，不仅增加各类人才数量，而且注重提高人才综合素质，逐步建立起一支素质高、能力强、懂经营、善管理的优秀企业经营管理人员队伍。干部队伍中，具有硕士研究生学历的164人，比2004年增加66人，增长67%；大学学历的773人，比2004年增加167人，增长28%；专业技术人才1696人，比2004年增加171人，增长11%，其中高级专业技术人才101人，中级专业技术人才434人；高技能人才1501人，占技能劳动者的25%，比2004年增加712人。2005年以来，有1人获得国务院特殊津贴，10人获得市委组织部优秀人才资助；40人获得高级职业经理人、职业经理人资格，1人被评为市优秀青年企业家。
加强人才能力建设，
全面提高企业管理人才队伍素质
企业的竞争就是人才的竞争，没有人才就失去了竞争的后劲。我们始终坚持以能力建设为核心，坚持学习与实践相结合、培养与使用相结合的方针，建立健全人才培养机制。制定规划，做到长计划，短安排。制定了《2005-2010年集团干部培训规划》和《关于开展大规模培训干部工作的实施意见》以及各年度培训计划与安排，举办各类培训班，提高领导干部综合素质与工作能力。在培训过程中，我们突出抓了企业领导业务素质和工作能力的提高。近5年，共投入教育经费近2772万元，共举办各类脱产培训班66期，培训各级干部3550人次。随着国有企业改制不断深入，公司治理结构日趋完善，为了提高出资者代表的履职能力和综合素质，我们及时举办了企业领导干部调训班、现代公司治理专题培训班、董监事职业资格培训班和提高执行力、精细化管理知识培训班等9期培训，培训干部1000人次，有54人取得了内部董监事职业资格证书。组织学历教育，有48名领导干部参加了市委党校经济管理专业在职研究生的学习并取得毕业证书。同时，还组织境外培训，开阔视野，3年来共组织了197人次的干部赴境外培训，累计境外培训时间2100天。
建立健全业绩考核制度，
加强对企业领导人员的管理
建立以能力和业绩为导向、科学的人才评价和考核机制，为人才资源的科学管理提供准确依据。我们建立了企业领导干部实绩考核制度，坚持每年考核一次，并逐步改进和完善考核方法和程序，提高了考核工作的质量。建立了以正确政绩观为指导，以绩效考核为主要内容，加之以品德、知识、能力以及忠诚勤勉等为要素构成的绩效评价、考核和奖惩管理体系。具体是：定性评价和定量评价相结合，组织企业负责人述学、述职、述廉。为进一步加强对各出资企业负责人的管理，建立以职责管理为中心，定性评价和定量评价相结合，个人述职、业绩考核和民主测评相结合的评价考核体系，集团组织了各出资企业主要负责人述学、述职、述廉，各出资企业负责人就自己一年来的工作、学习、廉政等情况分别向集团董事会和集团党委作了述职报告。述职后，由集团领导、总部各部室负责人和述职单位的领导班子成员、职工代表对每位述职人员进行民主测评，测评结果具有科学性和可参考性。按照集团党委的统一部署，由各出资企业党委组织本单位副职述学、述职、述廉，并进行了民主测评。述职、测评结束以后，集团党委将测评结果分别反馈给出资企业主要领导。同时注重考核结果的运用，坚持把实绩考核结果作为选拔任用干部的重要依据之一，每次考核后，根据考核结果及时作出处理。3年来，根据考核结果，提拔了数十名管理人员走上了企业领导岗位。
创新人才激励机制，
营造有利于人才发展的环境
薪酬激励。从提高员工待遇、改善员工生活和工作环境入手，切实为各类人才诚心诚意办实事、尽心竭力解难事、坚持不懈做好事，让大家分享企业发展所带来的经济和事业上的成果。我们对各出资企事业单位的党政主要负责人均实行了年薪制，按照集团与各出资企业签订的《经营目标责任书》确定的各项指标进行考核，有奖有罚，奖罚分明，将个人收入与企业经济效益挂钩，年薪制在激励经营者的同时提高其风险意识。领导班子其他成员由出资企业按照集团确定的原则也实行年薪制，极大地调动了企业高级管理人才的积极性、主动性和创造性。近3年来，由于企业发展较快，员工收入平均每年增长15%左右。
事业激励。人的最高需求是价值的自我实现。企业要留住人才，首先必须使企业的目标与员工的目标结合、统一起来，使人才感到如鱼得水、如虎添翼。发挥“压担”效应,充分挖掘人才潜力;发挥“定点”效应,巧妙安排最佳位置;发挥“盘活”效应,适度调整工作岗位，使一流人才得到一流待遇、一流贡献得到一流报酬,真正做到靠事业吸引人,创造一个人尽其才、才尽其用、用当其时的格局。近几年，集团以重点建立一支职业素养好、市场意识强、熟悉国内国际经济运行规则、在生产经营、资本运作等方面具有较高理论水平和实践能力的企业领导人员队伍为目标，以创新机制、优化结构、规范管理、提高素质为重点，按照“三个一批”（即“交流一批、调整一批、提拔一批”），本着有利于企业长远发展，有利于促进调整重组顺利进行，有利于班子成员优势互补，有利于调动企业负责人积极性，有利于班子整体功能、个体素质提高的原则，积极推进出资企业领导班子建设。3年来共交流、调整近百名出资企业领导班子成员。在选拔任用方式上，采取民主推荐与组织推荐相结合，以民主推荐为主；在用人导向上，始终坚持“效益为先、业绩至上”，业绩面前人人平等，以业绩论英雄、以成败论英雄的理念，能者上，庸者下，平者让。这些举措有力地促进了领导班子结构调整，班子平均年龄下降，文化水平提升，进一步优化了人才资源配置，对调动干部的创造性和能动性、激发人的内在动力和活力起到了积极的作用，使一大批素质高、能力强、群众公认的年轻优秀人才脱颖而出，班子的活力和凝聚力空前提高，营造了一种人人想干事、人人能干事、人人能干成事的良好选人用人氛围。
感情激励。有效的感情激励包括对人才的尊重、理解与支持、信任与宽容、关心与体贴。同时，树立“以人为中心”的管理思想，倡导“团结、进取、高效、创新”的企业精神，塑造企业良好的诚信形象，形成积极进取，崇尚竞争的企业文化，进一步促进了企业的团结、合作精神。“团结出人才、团结生财富”，增强了企业集团的凝聚力和战斗力。如：集团每年组织部分优秀共产党员、劳动模范、优秀专业技术人才和高技能人才外出参观学习、疗养，组织部分企业高级经营管理人才外出学习、交流，开展“明星工程”创建活动，等等，对优秀人才起到了良好的感情激励作用。
推行岗位聘任制,
选好用好人才,培养和造就高素质的专业技术人才队伍
一是建立健全专业技术人才管理体制。在专业技术职务评审、聘任等方面向有利于提高整体素质、调动科技人员积极性方面倾斜;在专业技术职务任职资格评审时,坚持优胜劣汰,彻底打破论资排辈观念,加大工作业绩、获奖成果及解决企业实际问题能力的比重,鼓励优秀青年专业技术人员申报高一级专业技术职务:专业技术职务聘任,重视德才兼备原则,注重工作实绩,实行竞争上岗,评聘分开,择优聘任。目前,各级各系列职称未聘人员有数十人,打破了过去有技术职称都聘的作法,强化了竞争意识。
二是坚持以人为本的人才观,建立人才激励机制,充分调动专业技术人员的积极性、主动性，促进集团科技队伍的成长壮大。建立健全企业科技进步管理体系，集团加大对在技改发展、科研开发、科技成果推广应用及产业化等工作中作出重要贡献的集体和个人进行奖励,以此激励科技人员在自主创新、成果转化、新技术推广、技术改造等方面取得的创造性成就,使科技人员在为企业创造财富的同时,也得到相应的回报。
三是在尊重人才的同时,培养、重用人才,尤其是努力为年轻的专业技术人员提供发展的机会,营造用人的良好环境。目前,在企业生产、科研、经营管理等关键岗位上,大批年轻的专业技术人员脱颖而出,起到了骨干作用。
四是推行岗位成才制度,努力建设一支以新技术为主的技术工人队伍。针对集团技改发展步伐加快,新工艺、新技术推广应用普遍的实际情况,健全了职工技能鉴定(考核)规章制度,建立了考评体系,基本实现了计算机管理。通过职工技能鉴定、技术比武等多种灵活有效形式,进一步增强了技术工人学习业务技术、学习科技知识的积极性和主动性。通过开展制冷、餐饮、酒店服务等技能大赛,有效地提高了技术工人的技能水平,培养造就了一支适应集团生产经营需要、具有丰富实践经验、熟练掌握新技术专业技能、多层次、高素质的技术工人队伍,为集团又好又快和谐发展奠定了坚实的人才基础。
以提高履职能力为重点，
以职责为中心，
加强领导班子和干部队伍建设
一是健全“双向进入、交叉任职”的管理体制，坚持集团董事会与各单位行政领导在签订《经营业绩考核责任书》的同时，集团党委与出资企业党组织负责人签订《党建工作目标责任书》，从制度上和组织上有效地保证了党组织参与企业重大问题决策，发挥政治核心作用。集团公司党委9名常委中有7人担任了董事，21名党委委员中有11人担任了本级或下级董事，占全体委员的52%。集团出资企业党委书记、副书记61人中有38人进入了同级董事会、监事会和经理班子，占党组织负责人的62.3 %。
二是以提高四种能力、强化四种意识、实现四个一批为目标，认真开展“政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好”的“四好”班子创建活动，不断加强领导班子建设。在全面考察出资企业领导班子和领导成员的基础上，加大企业班子成员交流调整提拔力度。同时，对集团和基层后备干部进行了调整充实，进一步优化了企业领导班子整体结构，提高了班子的活力和运行效率。
三是以“人尽其才、才尽其用、合理配置”为目标，坚持“党管干部”、“党管人才”，坚持各类人才组织配置与市场配置相结合，加大公开选拔力度。通过竞聘上岗、聘任制、落实企业经营者对副职的提名权以及干部交流、社会招聘、培养选拔优秀年轻干部等方式，近百名同志先后走上了包括集团副总经理、总部部门正副职及公司级正副职在内的领导岗位。集团积极探索和推行了企业负责人薪酬管理办法、业绩考核办法，试行了经营管理者年薪制，逐步形成了业绩优先、群众公认的干部考核评价体系，健全完善了企业领导人员激励和约束机制，将精神激励、人文关怀与物质奖励、职务晋升等相融合，从而最大限度地调动了各方面积极性，为集团的快速发展提供了强有力的组织保证和人才保证。
注重建立、培养、
使用后备人才，
为企业发展储蓄力量
企业后备人才队伍建设是关系企业发展的长远大计。为此，我们把企业后备人才队伍建设作为重要的基础性工作来抓。一是建库纳才，层层建立后备人才库，集团（一级）、出资企业（二级）、出资企业所属企业（三级）均建立了后备人才库；二是对储备人才实行动态管理，坚持每年对后备人才进行一次全面考察，据此进行调整充实；三是集团重新制定了《关于完善后备人才选拔、培养、管理工作的办法》，对后备人才队伍进一步规范，本着群众公认、综合素质测试和全面考察的原则，对后备人才进行了调整；四是加强培训，近年来先后举办了9期企业后备人才培训班，对后备人才进行了政策理论和综合知识培训；五是加强实践锻炼，有计划、有组织地安排28名后备人才进行了横向交流和岗位轮换；六是加大企业后备干部选用力度，我们始终坚持“早使用早成才”的思想，积极为后备人才的使用“挪椅子”、“腾位子”，坚持成熟一个，提拔任用一个，对锻炼成熟、一时无位子可安排的，将其安排为助理职位，以保证后备人才在实践中锻炼成长，早日成为合格的管理人才。近几年来，后备人才中的80%走上了领导岗位。