供应链战略联盟管理（精选7篇）
供应链战略联盟管理 篇1
供应链管理不仅关注企业内部资源和竞争力, 而且关注企业外部资源和竞争力, 强调在整个供应链上对资源和竞争力进行集成, 体现了供应链成员无缝连接的一体化和最优化过程。在供应链管理环境下不仅要关注客户关系管理, 科学地进行企业物流组织管理对于整个供应链管理具有非常重要的意义。近些年来, 一些新的供应链管理理念和战略联盟理念先后出现。作为两种理念的结合的供应链战略联盟, 一种先进的企业发展模式已蓬勃兴起。
一、供应链战略联盟的内涵
战略联盟是目前广泛使用的战略手段之一, 是克服市场不确定性而产生的。由于任何企业都只能在“价值链”的某些环节上拥有优势, 因此, 要实现整个价值链的迅速调整、能力深化和开发对企业发展自己的核心能力至关重要。成功联盟的关键是互补活动和功能实体的相配, 联盟的合作伙伴在带给合作企业新产品、地理市场和职能性技能方面应具有互补性。只有与价值链上其他环节具有优势的企业合作, 形成供应链战略联盟, 才能在整体获得顾客适应性预期价值最大化的前提下扩大各自利益。供应链战略联盟的内涵如以下:
1) 供应链战略联盟的前提是合作企业拥有互补的资产和技术, 任何一方都无法独立完成一起合作才能完成的事情, 内部高度一体化难以满足企业进一步发展。2) 供应链战略联盟的根本目的是通过持续的能力深化和能力开发以保持竞争优势, 最大限度地获取和引导适应性预期价值。它是一种动态的战略性联盟, 当共同的能力和利益相对变化导致战略目标的调整超过一定程度时, 既促进原联盟的巩固, 也会使联盟企业寻找替代伙伴以建立新联盟。3) 供应链战略联盟的企业在开放的信息网络环境下, 实现整条价值链上信息的交换与共享, 建立群体决策模式, 最终达到企业同步化、集成化计划与控制的目的。
作为企业的主要合作扩张路径, 企业通过供应链战略联盟对各自内部资源能力进行整合以追求战略性互惠利益, 其动机已从以往的降低成本发展为能力开发和能力深化。依据联盟中能力开发和深化的重点不同, 可将供应链战略联盟分为知识联盟、商业联盟和综合联盟三种类型。
二、供应链战略联盟管理
1) 供应链战略联盟的建立。企业在运营人员方面投资很多, 很自然地它就会考虑是否应该和其他企业共同投资以降低自己的成本。反之, 考虑到物流运作的高成本, 企业就可能寻找其他伙伴来合作经营物流, 这个伙伴应该有富余的物流运作能力、在某市场占据战略性地理位置、具有理想的技术和卓越的管理能力。当然, 这家公司本身也应该具有一定的技术和能力为对方所需要。建立一个物流战略联盟或伙伴关系会使双方都受益。那些不期望建设高水平物流管理部门的企业就会寻求一个具有较强物流能力的战略伙伴来加强自己的竞争地位。
建立物流战略联盟的基础包括相互的信任、有利于促进物流运作的信息共享、高于各自独立经营时的水平的具体目标, 各合作伙伴都要遵循的基本的操作章程, 以及退出联盟的规定。物流战略联盟能带来收益, 明显, 为什么物流战略联盟仍然为数不多呢?原因在于当供应链合并时, 潜在的合作伙伴有所顾虑。
2) 供应链战略联盟与第三方物流供应商。除了自己管理全部物流活动并建立一个庞大的物流组织机构之外, 有些企业会与其他企业共同管理物流或者将物流活动通过合同的形式外包出去, 由专门提供这类服务的公司去做, 这些专门的企业又被称为第三方物流供应商。现在, 许多企业都已经意识到利用物流合作伙伴可以获得战略上和操作上的优势, 经营成本的降低是其中最大的收益, 而客户服务水平的提高也是一个重要的方面。企业面临的最大的风险则是对关键物流活动失去控制, 如果这样, 那些潜在收益就永远无法实现。因此, 企业或多或少会将它们部分的物流活动外包出去。
采用自营物流还是寻找其他管理方式取决于下列两个因素的平衡:物流对于企业成功的关键程度与企业管理物流的能力, 企业所处的位置决定了其奉行的战略。
如果公司对客户服务要求高, 物流成本占总成本的比重大, 且已经有高素质的人员对物流运作进行有效的管理, 那么该企业就不应将物流活动外包出去, 而应当自营。沃尔玛就是这样的公司, 其供应渠道的管理非常出色。如果对于一家公司来说, 物流并不是其核心战略, 企业内部物流管理水平也不高, 那么将物流活动外包给第三方物流供应商就有利于降低成本、提高客户服务质量。
3) 合同物流。一般来说, 各个企业一直都在使用其他公司的服务来支持自己的物流活动。公共承运人提供铁路、公路运输服务, 公共仓库提供存储服务, 专业公司提供运费审计和会计服务。近几年, 主要是运输业解除管制以来, 出现一些物流公司提供全方位的服务, 即它们可以以合同价格为客户提供所有的物流运作服务, 这些公司被称为第三方物流服务供应商、一体化的物流公司或合同物流专业公司。尽管这些物流服务公司发展迅速, 但是很多公司在使用这一方式时都还很保守。
与物流战略联盟相比, 合同物流公司出售服务, 而不是与对方结成伙伴关系并从联盟各方通力合作中受益。合同物流活动外包出去的主要动力就是第三方物流服务供应商们效率更高, 因为, 物流是它们的主要业务:而物流并不是服务购买方的核心竞争力。
三、案例分析
通用电气公司供应链管理的组织结构。视变革为生命的通用电气公司很早就推行一种旨在淡化组织边界的“无边界组织”, 这是供应链管理的雏形, 该公司在供应链管理方面积累了丰富的经验, 并取得了显著的成绩。它有三大类的组织结构:一是基于产品和地域划分的部门, 印度供应链和中国供应链等:二是一些职能机构, 如财务、人力资源和法律等部门;三是一些起支持作用的部门, 如电子商务等部门, 而第二类和第三类则是我们所说的职能部门。
通用电气公司管理结构变革的启示。1) 为了使供应链上的不同企业, 在不同地域的多个部门协同工作以取得整个系统最优的效果, 必须根据供应链的特点优化运作流程, 进行企业组织结构的再造, 确定出相应的供应链管理组织系统的构成要素及应采取的结构形式。2) 供应链管理模式下的企业组织结构的设立一定是以面向客户, 能够快速响应客户需求为前提的。对于一个大型跨国公司的供应链管理, 不能因为自身庞大就有理由面对客户的需求反应迟缓。公司总体流程的目标必须直接面对客户需求, 而组织结构是建立在流程基础上的。
参考文献
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供应链战略联盟管理 篇2
知识管理的提出得益于技术与管理的结合, 实现供应链战略联盟的可持续发展, 创新的知识管理型供应链战略联盟管理方式必不可少。知识管理的基本内涵包括:一、它是关于企业无形资产或知识资本的管理;二、它是运用信息技术, 将信息与创新相结合的活动;三、它是与信息管理不同的运用智慧提升企业竞争力的管理;四、它是将个人知识转化为组织知识创造新的价值的活动;五、它是组织中有关知识的一切活动, 是知识转化并作用于组织的过程。将它应用于供应链战略联盟管理中, 能促进供应链战略联盟的运作与创新发展, 也能让供应链战略联盟企业成员实现增值、提高主体竞争力和应变力。本文将选取知识管理的基础理论三支柱模型, 浅谈其在供应链战略联盟管理实践运营中的应用思路。
二、供应链战略联盟管理之三支柱管理模型分析
知识管理产于企业管理的革命, 供应链战略联盟形式是企业提升后的创新革命结果, 将知识管理应用于供应链战略联盟管理中有重要的理论及实践意义。
1、供应链战略联盟知识管理三大环境要素驱动作用。
(1) 竞争的经济环境企业竞争环境发生根本变化, 传统商务运作模式正在受到低成本、高效率的电子商务模式的挑战, 并特别重视培育自身应对市场快速变化的核心、信息、应变能力。知识经济成为现实, 知识作为生产力要素正在融入到产平和生产过程中, 知识密集型行业正在成为未来社会的经济支柱1。 (2) 信息技术环境信息处理技术、网络和通信技术为知识的获取、组织和共享提供高效率的运行平台, 使供应链战略联盟中成员企业间知识快速识别、获取和利用成为可能。 (3) 知识社会环境知识增值需要有效的知识管理体系。知识资源正在从过去的从属要素变为核心要素, 并成为创造价值的主要动力。
2、供应链战略联盟管理三支柱模型分析。
知识管理的基础是知识的创造、表达、使用和传递。在供应链战略联盟管理中应采用自上而下的监测、推动与知识有关的活动, 创造和维护供应链战略联盟内知识基础设施, 进而更新联盟组织和转化组织内知识资产, 并使用知识以提高供应链战略联盟成员企业价值。下面将根据图1供应链战略联盟三支柱管理模型图分析供应链战略联盟三支柱管理思路。
(1) 支柱一:它对知识和知识充分性的探索;第一支柱主要是探索供应链战略联盟内的相关知识并整理知识, 包括知识的分类、分析、编码及组织。供应链战略联盟知识管理的关键在于如何将显性知识更好地在联盟内部各成员企业间共享和如何将联盟内隐性知识更好地外化、表达并得以传递。因此, 要创建一条知识链, 即以供应链战略联盟知识为核心, 对知识进行识别、获取、存储、传递、共享和创新, 将联盟内外环境、联盟成员及联盟整体联系起来, 形成供应链战略联盟知识流程即知识链。在这条知识链上的各个环节实际就是供应链战略联盟进行知识管理的具体任务, 供应链战略联盟必须采取各种方法和技术来保障其有效运行。对于整个知识链而言, 最重要的当数知识共享。知识创新的基础是充分而有效的知识共享, 员工借助知识共享增加自身知识, 改变知识结构, 在此基础上进行知识创新;而知识共享也必须以知识的获取、编码、转化、整合为基础;有效的知识交流为知识共享提供了通畅的途径。 (2) 支柱二:它的知识价值和知识相关活动;供应链战略联盟知识管理的核心在于联盟知识资本运营, 而联盟知识资本运营则是通过对知识资本的创造、收集、开发、组织、配置、传播、利用、评价等一列过程, 以实现企业知识资本最大限度的增值保值, 提高供应链战略联盟成员企业的竞争能力。知识与一般资产不同, 越是共享就越能发挥价值, 且通过共享让供应链战略联盟内的成员企业绩效呈指数的成长。如何开发利用供应链战略联盟内的现有知识, 特别是隐性知识, 是供应链战略联盟知识资本运营的关键, 而通过知识共享, 可以将隐性知识外化, 在更大范围实现知识的价值。
对供应链战略联盟知识价值的评估就是对联盟知识创造过程的评估, 包括第一支柱中提到的对知识的识别、获取、存储、传递、共享和创新等过程。对此, 作者将它分成4个阶段进行。第一, 没有很明晰、定量评估的方法, 采用调查访问发现联盟知识的潜在需求情况, 通过评估去掉无用知识、改善联盟管理环境。第二, 从三个方面进行评估:1进展考评:获得联盟成员支持率和资金支持情况;2缺口考评:识别已经存在的知识管理实践;3文化考评:联盟成员愿意进行知识共享增值吗?第三, 考评获取和编辑知识的成本和时间, 以及评估供应链战略联盟知识管理的效力, 包括用什么方法, 建立什么目标, 目标是否实现等。第四, 可使用平衡积分卡进行测评, 主要考虑财务展望、业务展望、创新和学习展望。 (3) 支柱三:供应链战略联盟知识管理活动的指导;第三支柱主要描述知识管理的相关活动, 包括知识集成、处理和控制等方面。在支柱一中, 提到对供应链战略联盟知识管理需要建立起联盟知识链, 那么所有的管理活动将围绕知识链展开, 形成基于知识链的供应链战略联盟知识管理框架, 该框架一方面关注知识的纵向发展, 避免由于联盟知识管理涉及范围广而造成的操作上的时效;另一方面关注组织知识的横向互动练习, 以联盟知识管理的技术整合、知识资本运营管理、组织变革管理和知识激励管理为供应链战略联盟管理提供支持和保证。
三、小结
供应链战略联盟管理强调联盟成员企业不是一个孤立的生产经营单元, 需要与合作伙伴和客户进行协同并存, 都与知识管理有关系。实施知识管理是提高供应链运行效率的有效措施。本文运用知识管理三支柱模型中的探索知识和整理知识、描述知识价值的衡量与评价、描述知识管理功能这三大支柱详细分析了知识管理在供应链战略联盟管理中的应用, 具有理论与实践意义。
摘要：本文从知识管理的角度探讨供应链战略联盟管理思路, 提出为什么将知识管理融入供应链战略联盟管理中, 即供应链战略联盟知识管理三大环境要素驱动作用。运用知识管理三支柱模型中的探索知识和整理知识、描述知识价值的衡量与评价、描述知识管理功能这三大支柱分析它在供应链战略联盟管理中的应用。
关键词：供应链联盟管理,知识管理,三支柱模型
参考文献
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[2] .高巍, 田也壮, 姜振寰.基于供应链联盟的知识整合研究[J], 管理工程学报, 2005, (3)
论供应链战略联盟 篇3
供应链战略联盟是指在同一条供应链中企业之间形成的合作伙伴,它们的资源、能力和核心竞争力都能结合在一起使用,从而获得企业在设计、制造、产品或服务提供上的共同利益。因此,供应链战略联盟的形成是以供应链战略伙伴关系(Supply Chain Strategic Partnership)为基础,每个成员企业都在各自的优势领域为联盟贡献自己的核心能力,相互联合起来实现优势互补、风险共担和利益共享。这里需要注意的是供应链战略联盟和供应链是两个不同的概念,供应链战略联盟是一种企业之间的关系状态,而供应链则是供应链上的节点企业为规定各自的行为所采取的一种组织形式。
供应链战略联盟体现了一种基于企业核心竞争力的战略资源整合思想。在全球化的时代,独当一面不再是实力的象征。一方面,每个企业都不能忽视战略联盟,否则就有在竞争中被淘汰的危险。另一方面,那些积极主动地寻求合作伙伴的企业可以更好地拓宽业务范围,扩大客户群,发现新的合作渠道,从其他公司的优势中获益,以及充分利用合作伙伴的品牌。这样一来,价值链中的每个环节都分别由效率最高的合作伙伴来完成,就可以实现各个环节对价值链增值的最大贡献。相应的,价值链上各节点企业也实现了最大限度的增值,从而达到“共赢”的协同效应。
2 实施供应链战略联盟的作用
供应链联盟作为一种新型的企业合作模式,打破了现存价值链的结构。供应链战略联盟的形成,对于降低供应链总成本、降低供应链上的库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、提升企业的核心竞争力、产生更大的竞争优势,以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货、用户满意度及业绩的改善和提高有很重要的作用。
(1)实现更加快速有效地响应市场,这是供应链战略联盟作用的最主要体现。无论是供应链,还是战略联盟,各种合作组织的存在,其最终目的都是应对快速变化的市场环境。供应链战略联盟也不例外,通过建立战略联盟,供应链上企业之间的合作关系大大加强,形成了更加统一的整体。所谓商机稍纵即逝,对于企业而言,一旦发现新的市场机遇,它所面临的最大挑战是能否迅速设计出一套解决顾客个性化要求的方案,但这一点往往不是单个企业的能力所能完成的。在这种情况下,企业找到具有与本企业互补能力的企业,与之组成联盟,方为上策。这样可以充分利用现有的外部资源,实现快捷、低成本的获取所需的资源和能力。各企业并行协调工作,能大大缩短产品开发周期,可以快速及时地响应市场需求。而且,为顾客提供的“个性化解决方案”,也是对需求变化的有效反应。
(2)实现优势互补。由于资源的稀缺性,每个企业所拥有的资源和能力都是有限的,而且企业要想获取企业以外的资源,所花费的代价也是很高昂的。因此,企业不能一味地去猎取各种资源,要解决资源问题,一个明智的做法就是建立战略联盟,以通过外取的方式将其他企业的优势资源为我所用。联盟伙伴间互通有无,既实现了内外资源的优势互补,又实现了资源的合理利用。这种优势互补突出表现在企业的核心能力方面,供应链企业间建立一种合作竞争的战略伙伴关系,最大限度地培育和发挥各自核心能力,通过优势互补获得集体竞争优势,提高整条供应链的竞争力。
(3)促进企业之间的相互学习。一般情况下,企业是从外部模仿竞争对手的资源,但由于许多有价值的资源往往是非交易的,又难以为外部识别和轻易模仿,通过联盟可以从资源拥有方学习获得。联盟增加了成员企业间的边界渗透力,将模仿由外部转移到内部,使模仿变得更加容易,成本也较低。此外,联盟成员企业通过信息共享及其他的交流方式互相学习,相互促进,也会进一步强化各自的核心能力。在每个企业拥有自己的核心竞争优势的同时,尽可能地掌握更多的信息和技术。
(4)促进企业达到规模经济。所谓规模经济(Economics of Scale)是指随着企业生产和经营规模的扩大而使单位成本不断下降。传统上实现规模经济的方式主要是依靠单体企业规模的自我扩大或借助购并而使企业规模不断扩大。但是,由于企业规模扩大有其自身的内部边界,传统的模式在企业规模过大而内外受阻的双重约束下,没法达到应有的效果,组建供应链联盟为企业实现规模经济开辟了新的道路。企业之间通过缔结联盟,可在更大范围内实现专业分工化,有效的降低各类成本,无须扩大企业自身的规模而实现规模经济,从而在行业内占据较强的竞争地位。
(5)有效分散经营风险。复杂多变的外部环境对企业的研究开发提出了新的要求,如缩短时间、降低成本。因此,任何一个企业想独立承担一种新产品或新技术的研究开发,必定要付出很大的代价,面临巨额的研究开发投入、错失市场机遇、运营失败等各种风险。在这种情况下,企业可以通过寻求合作,建立联盟来分散经营风险。虽然由于市场不确定性而导致的总体市场风险依然存在,但市场风险在各个供应链联盟伙伴之间得到了重新分配,使各个企业承担的风险降到最低,这在一定程度上可以分散企业的经营风险。
3 企业实施供应链战略联盟应该注意的问题
随着全球经济一体化的不断演进,企业的发展越来越离不开联盟,联盟是发展企业核心竞争力的有效途径,但并非所有的联盟组织都能朝向增进企业核心竞争力的方向发展。供应链战略联盟有成功的机会,也有失败的风险,对于处于经济开放条件下的企业来说,为了获得持续的竞争优势和保持在市场中的有利地位,必须把握建立供应链联盟应该注意的问题及影响联盟成功的关键因素,构建新的创造和发展的基础,使供应链联盟朝良性方向发展。
(1)慎重选择合适的合作伙伴。由于战略联盟中成员企业之间关系相对松散,市场和行政双重机制同时起作用,战略联盟的成败取决于企业之间真诚的合作,所以要选择有真正合作诚意的伙伴。相同、相近的价值观,尽可能地消除信息不对称所产生的影响,战略资源具有互补性,产品线完整性等几个方面是选择合作伙伴要首先考虑的问题。同时,还要考虑合作伙伴的产品和市场立足点应能够对公司自己的产品和顾客形成有益的补充。供应链联盟的最终目的是通过不同企业优势互补及资源整合达到“1+1〉2”的效果,这就要求合作伙伴最好各自具备某种竞争优势,而且这种优势应当能在一段时间内保持稳定,并具有较强的发展潜力。此外,确定协调一致的目标是保证战略联盟持续成功的重要条件之一,但事实上联盟伙伴之间的战略目标差距是存在的,这就要求联盟伙伴进行协调,寻求缩短目标距离的途径和利益契合点,并在此基础上建立相对紧密的战略合作伙伴关系,把供应链联盟作为促进和优化供应链竞争实力的长期谋划。
(2)选择适宜的联盟方式和联盟机构。供应链联盟的方式有很多,包括供应和购买协定、市场或销售协定、提供技术服务协定、管理合同等,无论采取何种形式,都必须根据企业的战略目标,依照企业利润产生的源头,规划符合企业内在发展规律的联盟机构。且联盟机构必须独立且强有力。这里需要注意的是为了保护企业自身的权益,供应链联盟必须步步为营,以避免重要资源的损失。合作是有限度的,企业不应该做出战略性妥协。战略联盟是一个不断讨价还价的过程,合作各方真正关心的内容可能超出法律协议的范围。成功的企业要经常告诫各个层次的员工哪些技能和技术不能向合作伙伴透露,并监视合作伙伴需要什么和得到了什么。
(3)注重联盟企业间的沟通与协作,加强彼此的信任基础。战略联盟可以给企业带来竞争优势,实现企业战略目标,但却非常难以管理。在建立和运营过程中有很多复杂问题和困难。因此,实施战略联盟并提高成功可能性必须有一种联盟合作思维方式及合作意识,即要使所有与战略联盟形成及运作有关的人员都清楚地理解和意识到联盟能给企业带来的利益和风险,并且加强联盟成员之间的沟通与协作,在整体战略及企业文化方面达成共识。在供应链联盟中,不同文化产生的摩擦和纠纷是不可避免的,尤其是在国际联盟中,以各民族传统文化为根基的企业文化难免会有碰撞和冲突,如果企业管理者不能及时进行信息沟通,解决跨文化融合的难点问题,供应链联盟就难以取得长期稳定的发展,企业核心竞争力就难以扩展。因此,联盟伙伴之间应当具备对文化差异的充分理解态度和灵活协调能力,彼此相互信任、忠诚守信,从而为联盟的长久生存和成员企业的共同发展打下坚实基础。
(4)要建立完善的信息沟通网络。信息在联盟体内迅速传递和处理是供应链联盟成功的重要前提,也是企业核心竞争力的重要构成之一。联盟企业必须通过积极有效的沟通,尽可能保持本企业发展目标与联盟目标的高度一致,使供应链联盟能够对瞬息万变的市场环境做出快速有效的响应,充分把握市场机会,完成供应链联盟的任务。
总之,在建立战略联盟过程中,一定要达到以下共识,即合作是以不同形式开展的竞争,也就是合作中的竞争和竞争中的合作;尽管参与合作的各方竞争目标不同,但战略目标却可能是相同的,应该相互允许在共同从事的业务中共同发展;融洽并不是合作成功的最重要标志,偶尔的冲突是合作中存在互惠互利、优势互补的最好证明;合作是有限度的,企业不应该做出战略性妥协;向合作伙伴学习是最重要的任务。
摘要：当企业面临全球化的大市场竞争环境时,任何一个企业不可能在所有业务上都是世界上最杰出的。如果所有业务都由企业自己来承担,它必然面对所有相关领域的竞争对手。只有联合其他上、下游企业,建立一条业务关系紧密、经济利益相关的供应链策略联盟,实现优势互补,协同经营,才能适应社会化大生产的竞争环境,更好地利用其他方的资源,实现资源最大化整合和被最有效利用,共同增强市场竞争力。文章主要对供应链战略联盟的概念、作用及企业实施供应链战略联盟应该注意的问题进行了阐述。
关键词：供应链,战略联盟,伙伴关系
参考文献
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供应链战略联盟管理 篇4
供应链联盟是指在竞争、合作的市场环境下,由供应链上一些相互独立的实体企业或企业内部业务相对独立的部门为实现某一共同目标而组成的联盟。每个伙伴企业在各自优势领域如设计、制造、分销等为联盟贡献自己的核心能力,相互联合起来实现优势互补、风险共担和利益共享。它是一种新的组织形式,通过建立供应链联盟,有效地整合企业内外资源,可以降低供应链的总成本、降低库存水平、增强信息共享、保持战略伙伴之间操作的一致性、提高客户满意度、提升核心竞争力,最终实现整体竞争优势和实现企业的战略目标。供应链联盟具体有以下几个特点:
(1)目标性,供应链联盟都是围绕着一个共同的目标而建立的;(2)虚拟性,它不具备实体形态,而是依靠网络实现信息共享;(3)独立性,联盟中的每个企业都是独立实体,相互间不存在隶属关系;(4)互补性,成员企业都拥有自身的核心竞争力,优势互补产生协同效应;(5)共赢性,强强联合产生大于独立行动所获得的收益;(6)复杂性,联盟中的各个企业既竞争又合作,因竞争而合作,靠合作来竞争,合作与竞争并存,从而增加了管理协调的难度;(7)风险性,供应链联盟蕴涵着一定的风险,联盟管理和合作风险、投资与战略“套牢”风险、技术与知识产权风险,等等。
二、供应链联盟的形成动因
具体而言,供应链联盟的形成动因主要包括三个方面:企业外部环境的变化,企业内部观念的变化,科学技术的迅猛发展。供应链联盟的出现与市场竞争环境的变化密切相关。经济全球化、客户需求变化以及竞争态势的变化为供应链联盟的产生营造了一个良好的外在环境,是导致供应链形成的外部原因。
而外部环境的变化迫使企业在组织与管理观念上做出了一系列重大调整,集中表现在:管理上由追求内部效率转向寻求外部效率的提升;经营方式由追求多样化转向强调专业化经营;竞争观念由奉行敌对竞争转向追求协调竞争。企业做出上述战略调整目的就是为了跟上市场节奏,获取有利的市场地位,这就为供应链联盟的产生奠定了坚实的组织与管理基础。
另外,科学技术的迅猛发展,一方面不断地将产品推向高科技化和复杂化,使得复杂的产品开发与细化的社会分工之间的矛盾日益加剧;另一方面,产品的研究与开发经费日趋庞大,单个企业难以独自承担。而战略联盟则成为企业解决这些问题的一个良好的途径,这样一来,科技的迅猛发展就大力推动了供应链联盟的形成。
三、供应链联盟成功的关键因素
影响供应链联盟成功的关键因素总体上有:供应链战略目标、合作伙伴选择、信任机制、信息共享、利益分配、联盟绩效评估。
1. 供应链战略目标的一致性
当联盟的最初目标实现后,各成员企业的内外部条件和战略目标都有了新的变化,原先的战略组合就容易被打破,联盟趋于不稳定。因此必须保持联盟的灵活性和适应性,以便及时调整目标,保持联盟战略目标的一致性。
2. 恰当选择合作伙伴
合作伙伴的选择是供应链联盟成功的关键。供应链联盟必须考虑如何选择最优的供应链合作伙伴,同时将选好的供应商、制造商、分销商、零售商等有机地集合起来,使之成为相互关联的整体。为此,企业要根据实际情况确定恰当的合作伙伴选择标准,而不能孤立地、片面地考虑某种优势,犯“以点代面”的错误。选择合作伙伴的一般性原则:
(1)核心能力原则:伙伴企业必须具有核心能力,且能贡献给联盟。
(2)总成本核算原则:实现供应链总成本最小化,实现多赢的战略目标。
(3)敏捷性原则:各伙伴企业需具有较高的敏捷性,能快速响应。
(4)风险最小化原则:认真考虑风险问题,尽量减少供应链整体运行风险。
3. 建立健全的信任机制
健全的信用可以给合作双方带来长期而可观的收益,建立信任机制主要注意以下几个方面:(1)建立对机会主义的防范机制。建立相应的监督与惩罚机制,对机会主义行为进行防范及事后惩罚。(2)提高长期合作期望,减少短期行为发生。(3)构筑便捷的信息沟通渠道,以便信息能够在联盟企业间及时传递。(4)持续的团队学习。
4. 建立信息共享机制
信息是整个供应链运作的关键因素,为供应链的决策和战略制定提供依据,要使信息为供应链中各节点的企业所获得和利用,需要企业做到以下几点:
(1)为系统功能和结构建立统一的业务标准;
(2)对信息系统定义、设计和实施建立连续的试验和检测方法;
(3)实现供应商和制造商之间的计划信息的集成;
(4)运用合适的技术和方法,提高系统运作的可靠性,降低运行的总成本;
(5)确保信息的获得是有效且与关键业务指标一致。
5. 联盟企业间合理的利益分配机制
企业通过供应链战略合作实现双赢以后,就存在着一个利益分配问题,供应链企业间的利益分配公平性将直接影响到合作企业各方的积极性。不合理的分配机制有可能导致供应链上企业合作关系的破裂。因此,供应链联盟要在坚持风险与利益相平衡原则、个体合理原则、结构利益最优化原则、多劳多得原则及民主决策原则的前提下,建立公平、合理的利益分配机制来平衡各个成员的利益。
6. 建立供应链联盟绩效评估体系
供应链联盟绩效是指:供应链联盟中各成员通过信息共享和协调运作,在供应链的硬件设施、人力资源和技术开发能力等内外资源的支持下,通过研究开发、制造、物流管理、市场营销、顾客服务等活动来创造或增加价值的总和。
供应链联盟绩效评价是指:建立供应链的评价指标体系,运用数量统计和运筹学方法,通过定量和定性分析,对供应链联盟在一定时期内的绩效,做出客观、公正和准确的综合评判。
供应链联盟绩效评估体系应具有的特点:
(1)外部性。绩效评价应重视顾客价值的评价,突出其评价的外部性。
(2)系统性。该体系必须能体现供应链整合的效率,而非利益主体的最优化。
(3)实时性。该体系应适应供应链本身的动态变化,以便随时调整管理。
(4)可组合性和分解性。供应链的绩效由顾客价值和供应链价值两部分组成,两部分可进一步分解成不同的价值组合。实际应用中,可以依评价目的和具体需要自由地选取各种组合,充分体现简洁、方便的特点。
(5)总体效益性。通过供应链绩效评估,可达到提高效率,创造最大效益。
四、我国企业建立供应链联盟的建议
在分析影响供应链战略联盟的关键因素基础上,结合目前我国企业供应链联盟存在诸如企业缺乏核心竞争力、信用机制不完善、联盟成员间的利益与责任难以协调、企业信息化程度不高、组织管理的难度加大、组织文化和战略目标缺乏融通点,导致供应链战略联盟名存实亡、企业学习能力的欠缺等问题。提出我国企业建立供应链联盟的应特别重视以下几点:
(1)愿景和目标的一致性。建立长期战略目标和“共享愿景”,杜绝合作中的短期行为,长期战略目标一致性是联盟稳定性关键因素。
(2)联盟伙伴选择的匹配性。如果联盟双方的规模和实力相当,其联盟稳定性是比较好的。
(3)分享管理控制权。供应链联盟优势企业因为技术与资金上的优势、管理经验丰富,往往把握联盟中几个关键性位置,掌握联盟实际管理控制权。劣势企业在联盟治理结构中占据不利的位置,并不能将自己的联盟目标付诸实施,导致其积极性减弱,影响联盟的整体效益。积极推进管理信息化,是减少管理滞后现象,避免管理冲突的有效途径。
(4)联盟企业文化融合。联盟伙伴之间应该具备一种对文化差异理解的态度,灵活地协调文化差异的能力,向对方长处学习的热情和相互信任及强烈的责任感等。特有的企业文化与联盟伙伴的文化具有一致性、兼容性,才能相异、相交、相合以至趋同,并在趋同过程中变异、创新、构建外向发展企业文化,这对于供应链联盟的稳定、发展具有推动作用。
(5)保持自身的核心竞争力。拥有核心竞争力是企业加入联盟的巨大优势。所以联盟企业在合作过程中,一定要保持这种优势,时刻防范合作伙伴的机会主义行为对自身的伤害。
(6)增强收益与风险防范,建立风险控制机制和监督预警机制,定期或不定期对联盟伙伴和结盟利益展开动态监测和评估,对联盟过程中可能出现的各种风险及时预警并有效控制。所以,对中国企业建立供应链联盟来说,特别要注意收益的对称性和风险的分担情况。
(7)建立学习型组织。在供应链联盟中,通过互补和协同效应实现外部知识的内部化和整体知识的优化整合,从而增强组织柔性,并带来更大的动态竞争优势。
(8)提高企业的信用。企业应该以诚信为本,建立自我可信任的形象,在市场交易中保持较高的市场信誉,这样就可以获得更多合作伙伴的青睐和信任。这对企业加入联盟后提高其在联盟中的地位有很大的帮助。
(9)建立完善的信息沟通网络、保证信息流通顺畅。信息的高度集成与共享是实施供应链联盟的基础,没有畅通的信息流就不可能形成高效的供应链。就企业内部来说,以ER P为代表的管理信息系统的建立是供应链管理的基本技术要求。就企业间来说,快速的内部网络是企业间信息畅通的保证。
摘要：供应链战略联盟融合了供应链与战略联盟两种组织形式的优点,强调供应链上的战略合作,通过企业间的合作实现联盟利益最大化;通过企业间的合作,使收益在各成员间进行合理分配。使成员企业利益都得以提高,适应不断变化的现代市场环境。本文分析了影响供应链战略联盟成功的关键因素,并提出了构建我国企业供应链战略联盟的建议。
关键词：供应链联盟,核心能力,利益分配
参考文献
[1]卢浩.供应链联盟在我国的发展[J].经济论坛,2004,(3):68-69.
供应链战略联盟管理 篇5
随着信息技术的飞速发展,电子商务与供应链日益紧密结合起来,基于WEB的电子商务企业以“生产虚拟化、商务协作化、交易高效化和便捷化”为主要特征,其出现对企业管理制度和方法产生诸多方面的影响,并使得企业间全方位的联盟合作变得真正可行。这样,一种基于B2B电子商务技术,把参与供应链的各个企业节点动态地联结起来的供应链战略联盟便应运而生。目前它正日益取代企业集团这一战略联盟的位置,成为企业战略联盟的基本形式,代表未来企业组织发展的方向。因此,作为和企业战略联盟紧密联系的供应链绩效评价也必须进行适当的调整,以正确反映电子商务模式下的供应链战略联盟绩效评价与管理绩效。
目前,供应链战略联盟的研究还处于起步阶段,基础还相当薄弱,尚未形成系统的研究体系。现有文献主要集中在供应链战略联盟的构建及其风险研究[1][2]、供应链战略联盟关系研究等[3][4]。而关于供应链战略联盟的绩效评价系统构建和绩效评价选择的文献依然是凤毛麟角,因此建立完整的供应链战略联盟绩效评价体系和评价方法,成为现代供应链管理领域中的当务之急。为此,笔者首先分析了电子商务下供应链战略联盟绩效评价所具有的新特性及其优势,然后基于平衡计分卡及中国企业管理绩效水平评价参考模型SCPR(Supply Chain Performance Metrics Reference Model)的思想,提出了一套系统的供应链战略联盟绩效评价指标体系,最后引入了模糊综合评价方法,对供应链战略联盟绩效评价做了初步探讨。因为评价对象特征往往带有一定程度的模糊性, 即具有非线性特征, 因此采用模糊数学方法进行综合评价, 将更接近于实际情况。综合运用德尔菲法和层次分析法的最小平方法来确定各项指标的权重, 提高了评价结果的客观性和准确性,因此,能够比较科学地、客观地反映各个评价指标的相对重要性和对供应链绩效的贡献度、影响度, 从而为采取措施有针对性地改进供应链绩效提供了依据。
二、基于电子商务的供应链战略联盟绩效评价的特性
目前, 虽然供应链战略联盟绩效没有一个明确的定义,但可以从供应链战略联盟的根本目的、运作方式和价值增值途径三个方面来理解它的内涵。所谓供应链战略联盟绩效是指供应链战略联盟中各成员为实现快速响应市场、共同拥有市场、共同使用资源等战略目标,通过信息共享和协调运作,供应链战略联盟各成员在各自优势领域为联盟贡献自己的核心能力,通过研究开发、生产制造、物流管理、市场营销、顾客服务等活动来创造或增加的价值的总和[4][5]。
与传统供应链绩效评价相比,电子商务环境下供应链战略联盟绩效评价的特征主要表现在以下几个方面
(一)强调管理绩效、供应链绩效、电子商务绩效的分离
电子商务环境下供应链的绩效测评,要求突出供应链管理者的综合能力,包括知识、智力和创新能力。它要求区分管理绩效与供应链绩效,把管理的效益从电子商务的功能、供应链的功能中分离出来。它的评价起点是承认供应链之间、节点企业之间差异。目前的供应链绩效测评方法与实践,大都把供应链的功能、人的努力效果混在一起测量,把客观环境差异混在一起评价。这容易导致管理者所受到的评价从一开始就不平等。这也是导致供应链管理对提高企业竞争力的重要作用和它在实际运作中表现出来的绩效相差很大的主要原因之一。
(二)具有更强的激励与约束功能
通过建立绩效管理的有效评价体系,在同样功能的供应链之间展开公平合理的竞争,巩固加强优化的供应链,根据条件培育可发展的供应链,撤销绩效性差或无绩效的链条;在同一链条中,对同类环节的绩效进行评价,根据绩效采取激励与约束。通过绩效有效性评价,明晰参与供应链的企业、部门对整个供应链管理所做的有效性贡献。因而有必要开发供应链绩效的独立标准,增强评价系统的激励与约束功能,以适应电子商务环境下供应链管理的要求。
(三)外部性和整体性
电子商务环境下供应链的绩效评价强调信息重要性的同时,注重评价节点企业的集成效益和整体效益和对环境的反应水平。即电子商务环境下供应链的绩效评价重视顾客价值的评价,突出其评价的外部性和整体性。
(四)可组合性和可分解性
电子商务环境下供应链的绩效是供应链成员通过各种活动增加和创造的价值总和,该价值由顾客价值和供应链价值两部分组成,且每一部分又可进一步分解成不同的价值组合。在实际应用中,使用者可以根据评价目的和具体需要自由地选取各种组合,充分体现简洁、方便的特点。
(五)评价指标的系统性与综合性
电子商务环境下供应链战略联盟绩效评价从传统的仅以成本为中心转变为以多样化的顾客需求为中心,关注供应链的长期发展和短期利润的有效组合,财务指标和非财务指标相互结合,实现评价指标的系统性与综合性。
三、建立供应链战略联盟绩效评价指标体系
(一)供应链战略联盟绩效评价指标体系的设计原则
随着供应链管理理论的不断发展和供应链实践的不断深入,客观上要求建立与之相适应的供应链绩效评价方法,并确定相应的绩效评价指标, 以科学客观地反映供应链的运营情况[6]。供应链绩效评价指标有其自身的特点,其内容比现行的企业评价指标更为广泛, 它不仅仅代替会计数据,同时还提出一些方法来测定供应链是否有能力及时满足用户或市场的需求。在实际操作上,为了建立能有效评价供应链绩效的指标体系,在衡量供应链绩效时应遵循如下原则:
1. 应突出重点, 要对关键绩效指标进行重点分析。
2. 要采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系。
3. 评价指标要能反映整条供应链的运营情况,而不仅仅是反映单个节点企业的运营的绩效情况。
4. 应尽可能采用实时分析与评价的方法,要把绩效度量范围扩大到供应链实时运营的信息上去,因为这要比事后分析有价值得多。
5. 要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标。
(二)建立供应链战略联盟绩效评价指标体系的依据
作为供应链管理中一个新开辟的管理层面,在吸收以往方法、经验的基础上,针对电子商务供应链本身的特点建立有效的绩效评价体系,包括测评原则、指标体系和方法,日益引起了企业管理和研究领域的普遍关注[7]。
平衡计分卡是Kaplan和Norton于1996年提出的,该方法以企业的战略为基础,将各种衡量方法整合为一个有机的整体,提出企业绩效评价和激励,应由财务、顾客、内部业务流程和创新与学习四个角度的指标组成。它要求管理的注意力应从短期目标的实现转到兼顾战略目标实现,从对结果的反馈思考转向到对问题原因的实时分析[1]。供应链联盟绩效评价指标体系的设计可以借鉴平衡计分卡的基本思想,制定出能反映供应链联盟整体战略目标的指标体系,满足供应链整体绩效评价的要求。
SCPR是由中国电子商务协会供应链管理委员会于2003年10月制定发布的,是评价中国企业供应链管理绩效水平、指导中国企业科学有效地实施供应链管理工作的指导参考模型,是中国第一个正式的、由全国性行业组织制定发布的供应链管理绩效水平评价模型。该模型指标体系由5大类指标组成,分别从订单反应能力、客户满意度、业务标准协同、节点网络效应、系统适应性等方面对企业的供应链管理水平进行评价。
(三)供应链战略联盟绩效评价指标体系设计
目前已有一些关于供应链绩效评价指标体系的文献。在具体的指标度量方面的研究已经比较成熟,笔者将不再进行分析评价,而仅仅基于对供应链联盟绩效评价指标体系构建的依据分析,提出一套适合我国供应链联盟绩效评价的指标体系。具体如表1所示。在评价供应链联盟绩效时应综合考虑客户满意度、业务流程、财务状况、创新与学习能力四个方面的内容,并分别为每个方面设定相应的评价指标。在此只给出了二级指标,如有需要,还可以进一步细化给出三级甚至四级指标,具体视研究需要而定。
四、运用模糊综合评价模型评价供应链战略联盟绩效
模糊数学方法是20世纪60年代由Zadeh L A首先提出来的。模糊数学理论可采用精确的数学方法来描述模糊性现象。目前模糊集合论在各个领域的应用已经十分广泛,如设计方案的模糊综合评价、用模糊综合评定方法评定企业的经济效益,等等。模糊综合评价是以模糊数学为基础,将边界不清、不易定量的因素定量化,进行综合评价的一种方法[8]。供应链战略联盟绩效评价问题中,其评价指标有些可以通过统计法统计,而有些则只能用专家评价法,即既存在定量指标,也存在定性指标。模糊综合评价法有单因素的模糊评价和多层次的模糊评价。对于供应链战略联盟的绩效评价,应采用多层次的模糊评价。
(一)建立模糊综合评价因素集
因为对于供应链战略联盟的绩效评价体系为多层,所以需要将因素集U作一种划分,因素集为各种指标的集合,即第一级指标集U=(U1,U2,U3,U4) , 且必须满足: U= U1∪U2∪U3∪U4,同时,对于任意的i ≠j ,(i,j= 1,2,3,4),均有Ui ∪Uj =φ。第二级指标集对第一级指标集分别为Ui = (Ui1,Ui2,…,Uim ),i意义同上,m是可变的数,其值依赖于其下级指标的个数。笔者确定二级指标,如果有更多级的指标依此定义。
(二)建立评价等级集
评价等级集是评价者对评价对象可能做出的各种评价结果所组成的集合,即V = (V1,V2,…,Vk),k为评价等级的个数。这里,由n位专家、客户及内部管理人员组成评价小组,评价等级分为5级,即V={很好,较好,一般,较差,很差}。
(三)评价指标的特征值矩阵
对于与Ui对应的第i个目标而言,m个方案评价指标的特征值可用下列矩阵表示:
undefined
j=1,2,…,m;k=1,2,3,4,5
式中xjk为第i个目标对应的第j个评价指标对第k个评价等级的特征值,一般情况下,它同时包含定量和定性指标特征值。优化的任务在于据指标特征值矩阵找出最优设计方案或设计方案的最优排序。通过适当方法,可将指标特征值矩阵转变为指标隶属度矩阵。
(四)确定隶属关系,建立模糊评价矩阵
从最后一级指标到评价集V 的一个模糊映射,可以确定一个模糊关系,一级指标有4个,可以确定4个模糊关系Ri,i=1,2,3,4 ,设各个第一级指标对应的最后一级指标个数为m,那么隶属度矩阵Ri={rjk| j = 1,2,…,m; k=1,2,3,4,5},可表示为:
undefined
j=1,2,…,m;k=1,2,3,4,5
式中rjk表示评价指标对评价集V的隶属度。
(五)给定各级指标层权重
由于评价指标体系具有明显的层次性,可采用层次分析法的最小平方法或由专家确定各指标层的权重。第一级指标U = (U1,U2,U3,U4) 对应的权重为W =(W1,W2,W3,W4);第二级指标Ui = (Ui1,Ui2,…,Uim ) 对第一级指标U = (U1 , U2 , U3, U4)的权重为Wi = (Wi1,Wi2, …,Wim)。
(六)进行模糊矩阵的运算,得到模糊综合评价结果为:
第二级综合评价公式如下:
undefined
而第一级综合评价如下:
undefined
从而可以求出供应链战略联盟的绩效的最后得分B。
五、示 例
对某供应链战略联盟绩效进行模糊综合评价。按照表1,评价的顺序应该是从第二级指标到第一级指标,但由于数据量大、计算复杂,此处并不记录逐级演算过程而仅演示第一级综合评价过程。
为尽量避免主观赋值法的人为因素,综合运用德尔菲法和层次分析法的最小平方法,得出各级权重集,其中供应链因素U= (U1,U2,U3,U4)对应的权重集为W=(0.14,0.28,0.38,0.20),对应的评价集为V={V1(很好), V2 (较好), V3 (一般), V4(较差), V5(很差)},并对专家、客户及内部管理人员抽样调查统计得到第二级各指标的评价隶属矩阵, 运用综合评价的公式从后往前运算, 得到第一级的单因素评价矩阵R:
undefined
由B=W·R求B,并归一化得B=(0.107,0.2316,0.381,0.1746,0.1058)。
如果评价等级与相应分数如表2所示,可得如下总评分:
(0.107,0.2316,0.381,0.1746,0.1058)·(0.95,0.85,0.75,0.65,0.30)T=0.72949
从对该供应链绩效的模糊综合评价结果来看,供应链绩效处于一般水平。从单因素评价矩阵R的数据分布可以作如下分析: 供应链中最薄弱的环节是业务流程(U2),因此,应在供应商、制造商、销售商和顾客之间加强发展信息技术和建立可视化程度高的信息管理系统,使信息传递更加快捷和准确,减少信息扭曲和牛鞭效应,在面对激烈的竞争时,才能保持供应链的核心竞争力和独特的竞争优势,提高供应链的综合绩效水平。
六、结 论
供应链战略联盟管理 篇6
关键词：供应链,战略联盟,核心企业
新疆是全国五大牧区之一，新疆有发展乳业的得天独厚的资源优势，然而，新疆的乳业发展却不尽人意。目前，新疆自治区有乳品加工企业75家，日加工鲜奶能力在300吨以上的企业只有3家，日加工鲜奶能力在100～300吨的企业有5家，其余均为小型乳品加工企业。虽然，自2003年以来，新疆乳制品企业纷纷通过扩大生产能力、兼并等方式提高市场份额，大批企业纷纷投资新疆奶业，盖瑞、麦趣尔、物华、天润、维维等奶业公司相继投资30多亿元，形成群雄逐鹿之势，然而，在新疆的乳制品市场上，中高档次产品全部被外省产品如蒙牛、伊利、光明等品牌所占据。新疆的乳制品企业经过多年的发展，取得了一定成效，可存在的问题也是很明显的，如企业规模不够大，资金不足，奶源供给不持续等问题，这些问题的存在，减弱了企业抗风险的能力，制约了企业的快速发展。在这个供应链竞争激烈的时代,“物竞天择，适者生存”,新疆的乳制品企业只有从战略的高度去审视供应链管理，才能迎合新疆乳业发展好的时机，迅速壮大自己，立于不败之地。本文所阐述的供应链战略联盟，就是从供应链管理的视角，为新疆乳制品企业提供了一个发展的战略，通过加强、巩固新疆乳制品企业所在的供应链上的合作伙伴关系,增强供应链的柔韧性和强度。这里所要阐述的供应链战略联盟的建立主要是从原料供给、产品销售和物流三个方面展开。
一、原料供给的后向一体化的战略联盟
对于新疆的乳制品企业来说，原料奶的供给状况，不仅关系到乳制品的质量，而且关系到乳制品企业所在的供应链的整体运作。而目前，新疆乳制品企业的原料奶供给，存在奶源分散、奶源质量不高和供给不连续等问题，针对这些问题，本文试图从供应链战略联盟的角度，来解决原料奶供给存在的问题，从而提高原料奶供给的效率。
1. 后向一体化的战略联盟介绍
所谓后向一体化是指通过收购一个或若干个供应商以增加盈利或加强控制，如汽车公司对零部件制造商的兼并与收购。而这里所说的后向一体化的战略联盟则是指通过契约等方式，与供应商进行联盟，实现供应链上的合作伙伴关系，变过去的恶性竞争为合作中的竞争和竞争中的合作，达到“双赢”的目的。
针对于新疆的乳制品企业来说，后向一体化的战略联盟主要是新疆的乳制品企业与原料奶的供应者(主要是奶农)建立一种风险共担、利益共享的联合体。这里需要强调的是，原料奶供应者与新疆的乳制品企业并不是合并，而是通过联盟，双方仍是单独具有经营权的个体，只是通过契约等方式，结成了利益共同体。最终实现1+1>2的目的。
2. 后向一体化的供应链联盟的战略选择
新疆的乳制品企业和原料奶供应者——奶农建立后向一体化的供应链联盟，对于乳制品企业而言，可以在一定程度上解决原料奶供应上存在的问题，对于奶农而言，可以增加收益。然而，供应链联盟有成功的机会，也有失败的风险，在日趋激烈的市场环境下，新疆的乳品企业必须把握影响联盟成功的关键因素，才能保持持续的竞争优势，形成动态而持续的竞争力。
(1)核心企业的确定。在后向一体化的供应链联盟中，新疆的乳制品企业应处于核心地位，这里的意思并不是说原料奶供应者——奶农要附属于乳制品企业，而是乳制品企业要对此段的供应链联盟进行管理，真正发挥联盟的放大效应。此外，由于新疆的奶农大多都是个体养殖，抗风险能力弱，加之资金缺乏，养殖的奶牛大多都是产奶量较低的褐牛，产奶量高的黑白花的奶牛数量少，严重影响了高品质原料奶的供应。而且奶农对养殖技术的掌握不足，奶牛的抗病防病性能差，死亡率高，这不仅影响了奶农的切身利益，还影响了原料奶的供应。这些问题不解决，联盟就会形同虚设。所以，新疆的乳品企业应该争取政府支持，加大对奶农的投入，主要是加大投入力度进行养殖技术和奶牛抗病、防病技术的科技攻关，投入资金引进国外的良种奶牛给奶农饲养，与奶农建成利益共同体;为奶农举办养殖技术、抗病防病技术的辅导班，提高奶农的养殖水平;出钱建立养殖基地，把分散的奶农集合起来，增强奶农的抗风险能力;积极推广机器挤奶，提高挤奶的效率。总之，作为核心企业的新疆乳制品企业要和奶农建立长久的合作伙伴关系，风险共担，利益共享，稳定乳品企业与奶农的后向一体化联盟。
(2)奶农的问题。单个奶农的实力是很弱的，在后向一体化联盟中，很难有发言权，所以，奶农应该联合起来，建立合作经济组织，一方面增强自己的实力，增加谈判的筹码，防止乳品企业在联盟中独断专行。另一方面，也可以增加抗风险能力，提高奶牛养殖的专业化程度。这也是保证联盟持久、稳定的发展的非常重要的条件。
(3)联盟的形式。在组建后向一体化联盟时，要考虑新疆乳制品企业与奶农组建联盟的形式。可采取的方式很多，在这里，主要介绍契约的方式和奶农参股的方式。契约关系是一种非资产战略联盟，主要是通过联盟各方之间签订协议而不涉及任何资产的分享的方式实现。契约这种方式的联盟有一个好处，那就是通过签订契约，联盟各方的权利义务很明晰，但这种方式也有一个很不好的方面，那就是协议的内容不可能包括联盟日后可能发生的事情，日后一旦发生这样的情况，就可能在联盟各方扯皮，从而影响联盟的稳定。要想解决这些问题，笔者认为最重要的就是联盟各方要本着相互信任的原则，平等相待，主管领导积极支持，求同存异，避免对抗。双方要加强交流，强调分配公平，保持长期的关系。总之，信任除了对对方可靠性的预期之外，还应包括相互替对方着想的因素。就目前新疆奶农的情况而言，对于新疆的乳制品企业来说，新疆的奶农处于相对弱势的地位，在这种情况下，要想保证联盟的持续稳定，新建的乳品企业应本着平等互利的原则，与奶农签订联盟协议，让奶农感到企业的诚意，真正结成利益共同体。奶农参股的方式主要针对的是股份制乳品企业，在这种方式下，主要是企业拿出一部分股份，通过某种方式让奶农持股，让他们成为企业的主人，调动他们的积极性，与企业结成利益共同体，与企业共进退。
二、产品销售的前向一体化的战略联盟
对于新疆的乳品企业来说，成品奶的销售关系着企业资金的回流及效益的高低，进而影响企业的发展。目前，新疆乳品企业的产品销售绝大多数还在新疆境内各级市场上，疆外乃至国外市场，涉及很少。在保持新疆现有市场容量的情况下，企业要想发展壮大，必须从战略的高度把眼光转向疆外乃至国外市场。本文从供应链联盟的角度，为新疆的乳品企业提供一个发展的思路。
1. 前向一体化战略联盟的介绍
所谓前向一体化是指通过兼并和收购若干个处于生产经营环节下游的企业实现公司的扩张和成长，如制造企业收购批发商和零售商。这里所提到的前向一体化的战略联盟，主要说的是生产企业与销售企业之间通过某种方式建立联盟，实现合作伙伴关系，利用销售商的销售网络完成产品的销售，实现1+1>2的放大效应。最终实现“双赢”的目标。
针对新疆的乳品企业来说，前向一体化的战略联盟主要是新疆的乳品企业与其销售商之间结成一种利益联合体。这里需要说明的是联盟各方不是收购与被收购的关系，而是相互独立的经营个体。通过联盟，新疆的乳品企业可以“借船出海”，利用对方的销售网络，达到将产品销售出去的目的。
2. 前向一体化供应链联盟的战略选择
新疆的乳品企业与其销售商建立的前向一体化供应链联盟，对于新疆的乳品企业来说，可以利用销售商的销售渠道帮助企业打开市场，销售商品。然而，正像前文所提到的，联盟可以给参与方带来益处，但也存在失败的风险，所以，必须全面把握影响联盟的各种因素，提高企业的核心竞争力。
(1)核心企业的确定。在这个问题上，就新疆乳品制造企业与其销售商建立的联盟而言，要从两个方面去考虑。一个方面是疆内市场的销售，另一个方面是疆外乃至国外市场的销售。对于疆内市场，新疆的乳品企业因为是本土企业，对本地市场相对比较了解，而且经过这么多年的培育和发展，销售渠道已经较成熟，所以，在这种情况下，新疆的乳品企业应作为核心企业组织这个供应链的运作比较合适。对于疆外乃至国外市场，这么多年来，由于种种原因，新疆的乳品制造企业几乎没有涉及，在这种情况下，笔者认为新疆的乳品制造企业应寻找实力强的销售机构，如像沃尔玛这样全球有名的零售商，加入销售商—制造商的联盟中，利用销售商庞大、发达的销售渠道，为其开辟疆外市场，乃至国外市场。
(2)联盟的形式。联盟的形式有很多，如契约性协议、非正式合作(形式很多，如可采用互相访问，也可采用在一定的时间内交换企业人员的形式)、合资、股权参与、国际联合。在前向一体化的供应链联盟中，究竟应该采取哪种方式，要根据实际情况而定，当然也可以把其中的几种方式结合起来使用。在把新疆乳品企业的产品推向疆外乃至国外市场的过程中，笔者认为契约性协议可以和非正式合作结合起来，在协议的基础上，互相访问，交换企业员工，加强沟通交流，在相互信任的基础上，联盟企业风险共担，利益共享。此外，股权参与这种方式也很好。新疆乳品制造企业作为核心企业，可以把自己企业的股份通过某种方式给予销售商持有，从而使双方真正成为利益的共同体。作为非核心企业，新疆的乳品制造企业应通过某种方式取得销售企业的股份，与销售企业息息相关，促进产品的销售。
三、物流的供应链战略
物流是整个供应链环节中不可或缺，也是非常重要的环节。物流是当今时代，谈论非常多的话题，有人说物流是一块黑色的大陆，是企业利润的源泉，是降低成本的最后一块区域。这一切都说明了物流的重要性。在本文阐述的前向一体化和后向一体化的供应链联盟中，都离不了物流。对于新疆乳品制造企业来说，各个供应链环节所牵扯到的物流可以采用自己经营和外包两种方式。
1. 企业自营方式
企业自营物流是指企业自己进行货物的运输、仓储、配送等，这种全面的自营物流的方式，需要企业投入一定的人力、物力、技术，成立专门的物流机构。然而，在当今日益激烈的市场竞争环境下，那种“大而全、小而全”的模式已经不能完全适用时代的要求，目前，全国也只是有少数几个大型生产企业如海尔自营物流。其余的都不能完全称为是自营物流，他们只是执行了物流中的某项功能如运输、仓储等。因此，这种物流的运作模式，在新疆乳品制造企业的后向一体化供应链联盟和前向一体化的供应链联盟中，要根据乳品企业的实际情况，妥善采用。
2. 外包方式
在竞争激烈的时代，企业只有专注培育和提高自己的核心竞争力，才能在竞争中立于不败之地。对于企业的非核心业务，外包给其他专门从事该业务的企业去经营，既可以节约成本，也可以集中精力发展自己的核心能力。新疆的乳品制造企业，在慎重考察自己的核心业务之后，把非核心业务外包出去，不失为一个好的选择。然而选择的恰当与否，也会给企业带来一定的风险。对于新疆的乳品制造企业来说，要根据企业实际，深思熟虑后，合理选择。
参考文献
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[3]李程,张若,李春红.国内企业如何建立供应链联盟战略[J].商业时代理论,2005,(2):21-22.
供应链战略联盟管理 篇7
针对供应链联盟(SCA)的运行国外学者进行了较多研究，普遍认为控制和激励机制等设计是联盟获得竞争力的重要保障。Marcos Singer (2003)等通过设计博弈机制改造供应商与制造商关系，提高产品质量，增进厂商利润。Marcia Perry, Amrik S.(1999)对澳大利亚的纺织、服装与制鞋业进行研究，发现有效沟通和多向信息流可提高SCA的快速反应能力，并找出其关键因素。Rohit Bhatnagar, S.Viswanathan (2000), Palmer C.M.(1996), Andrew RJ Dainty, Geoffrey H Briscoe, Sarah J Millett (2001)等对此也展开深入研究。国内目前对供应链联盟多集中于定性研究和盟员选择等方面。马祖军对SCA的概念、特点、成因进行详细界定，并提出SCA盟员选择的遗传算法;戴勇研究了基于AHP的EDA分析进行盟员选择，张永强提出日本“分包制”是SCA的初级形式，而美国的“协议制”则是较高级形式。
一、具有一定动态性的协议制汽车供应链联盟特点
经济的快速发展为我国汽车工业带来契机，同时入世后国际汽车巨头的大举入侵也形成巨大挑战。构建汽车SCA不仅是我国汽车工业自身快速发展的需要，同时也是应对国际挑战、与先进汽车SCM接轨、保持竞争力的有效手段。
（一）协议制联盟应成为我国汽车SCA的一种基本形式
从我国汽车供应链特点看，“大而全”、“小而全”的模式使零供企业对整车企业形成强大依附，反应机制落后;同时自营物流模式不但使企业分散其核心竞争力，而且物流网络不健全、资源浪费严重，造成链上物流效率低下，影响快速反应。所以协议制联盟模式有利于整车企业将零供、销售、物流企业分离出去，专注于核心竞争力的提升，通过签订协议、缔结联盟的方式与协作企业共同灵活应对快速多样化的市场需求。
（二）一定的动态性有利于我国汽车SCA的完善
信息化的飞速发展也使供应链进行快速反应成为现实，虽然目前我国汽车产业信息化程度相对其他制造型企业而言比较先进，但与国际水平相比仍存在差距，特别是大型信息平台的构建等。所以我国汽车产业要构筑国外先进企业正努力尝试的动态虚拟联盟模式并不现实，针对我国现有汽车供应链信息系统，可实现具有一定动态性的协议制联盟，在联盟管理过程中结合优胜劣汰的竞争和激励机制，实现SCA的组织柔性。
（三）联盟管理委员会是具有一定动态性的协议制汽车SCA的
核心要素联盟委员会负责SCA的运行规则及联盟内部协调工作，盟委对SCA的各种资源进行统一计划与管理。在实施过程中，由盟委分别零部件企业、整车企业、销售企业及第三方物流企业签订合同，并在合同条款中明确联盟战略目标、各成员企业的协作业务、每种协作业务的规模数量价格、支付、责任损失等。
二、汽车供应链联盟的运作管理
供应链联盟的管理大体可划分为以下方面：决策控制机制、收益分配和激励机制、冲突管理机制和建立信任机制。盟委的作用至关重要，它立足于供应链整体，集成各功能模块，提供覆盖整个供应链合作过程的决策模型，如制定基于销售报告的市场预测、基于市场需求的生产计划、确立供应链目标、协调各企业目标。通过共同管理业务过程和信息共享，改善供应商、整车厂和分销商的伙伴关系，提高预测的准确度，从而提高供应链效率、减少库存、提高消费者满意度。供应链联盟委员会致力于督促各企业提高核心竞争力、始终面向市场需求保持迅速反应能力、降低生产和物流成本。这种运作模式的集成性和协作性更强，企业在竞争赢得先发优势。
（一）决策控制机制具体如下：
(1)决策机制。汽车SCA的决策结构可以划分为三个基本层次：最高决策层、中间决策层与基层，各层次具不同决策权。
盟委是汽车SCA的最高决策层，由核心层企业、盟主企业及3PL企业的领导为主，并吸收对联盟具有一定影响的紧密层、协作层企业领导。它所作的决策通常是非程式化决策，针对联盟整体和长远的根本问题，如确定联盟的发展方向、远景规划，制定联盟内部利益分配与关系协调的有关规范，协调联盟与外部环境之间的关系等。
汽车SCA的中间决策层是根据市场需求按产品加工过程的自然顺序建立的多功能工作团队，如功能型主要针对需求稳定、可预测性高的产品的工作团队，而反应型主要是创新性产品的工作团队。联盟工作团队是SCA的利润中心，主要协调工作团队内企业的运作和进行合理组合，使联盟内受益最大化，提高联盟的竞争力。
协作层企业是汽车SCA的决策基层，从事具体的生产经营活动，实行程式化决策，着眼于充分利用资源、不断提高生产经营效率，是SCA的成本中心。
(2)控制机制。协议制是较以往我国汽车产业多采用的股权式联盟更为松散的一种组织形式，具有一定动态性的协议制联盟可在合同体系中体现动态检查机制，对合作伙伴的行为绩效予以控制。例如物流分包合同中可建立适用的指标体系：备车及时率、货损货差率、到货及时率、送货回单准时率、客户投诉率等，并明确服务环节中须达到的绩效。同时合同中还需建立一定的合作准则和技能，采用一定的策略，实现节点企业的自我控制，增强合作联盟的稳定性。
同时，为降低企业在联盟中的运营风险，在合同中还需规范风险控制，如服务价格有效时间的确定、合作伙伴资质的硬性要求、违约后的赔偿条款等。通过合同消除合作伙伴所提供服务在费率和服务上的不确定性，在合同期内保持稳定的服务水平。如果合作伙伴的实际绩效不达标，合同里还应包含相应的服务中止机制及替代机制，明确违约条款，对合作伙伴的服务水平有所约束和促进，掌握主动权。
（二）收益分配与激励机制
缔结联盟在某种程度上体现各联盟企业为实现收益最大化的要求，所以收益分配常成为联盟稳定的关键因素之一。具有一定动态性的协议制联盟可通过盟委针对联盟的不同阶段目标制定阶段性合同，在合同中明确本阶段的收益分配模式和比例，明确达到预期绩效的激励机制。而激励机制的实现则可根据联盟在该合同阶段的期望收益按比例向各联盟企业收取一定的保证金，利用保证金实现激励机制的方法来操作。实施过程中，汽车SCA委员会应站在客观公正的角度，采用各种分配和激励方法(如表1)以实现多赢。
（三）冲突管理机制
汽车SCA由多个不同类型企业共同组成，每个企业在联盟前都有其特有的管理模式、生产方法和企业文化，联盟后容易出现不融合现象，进而形成冲突，包括有利于联盟的建设性冲突和不利于联盟的破坏性冲突。无论是哪种冲突，都需要合理应对，才能保证联盟的稳定和效率。
(1)破坏性冲突。破坏性冲突会破坏团队团结，整体上削弱联盟竞争力，在联盟中应尽量避免。所以，一方面负责人应及早发现可能产生破坏性冲突的团队或个人，通过合理方式将其分隔或及时化解矛盾点;另一方面，可设立团结协作奖项以鼓励联盟内形成忠诚、团结、协作的氛围。一旦联盟内爆发破坏性冲突，可通过判定性策略或权力型策略及时加以解决。这两种策略各有利弊，判定性策略是根据冲突双方都信任的第三方判定对错来结束冲突，但耗时耗力;权力型策略是冲突一方利用其权利强行结束冲突，虽然解决速度快，但可能有失公正。所以，无论采取何种策略，最终仍要找出冲突根源妥善协调，以免为联盟的进一步发展留下隐患。
(2)建设性冲突。具一定动态性的汽车SCA基于其组织柔性，在联盟内引入竞争机制、鼓励合理竞争，适度地激发建设性冲突常常是利大于弊的。如根据协作企业的贡献进行利益分配，按上一期的完成额度进行当期的任务分配等，这都将鼓励有序竞争，帮助协作企业完善自身水平，改进联盟绩效。同时，还可从联盟外部引入一定刺激，如实行末位淘汰制更换协作企业，或引入新的管理理念、组织模式等。当然，即使是建设性冲突也应该控制在一定范围内，否则也会影响联盟内部和谐，所以适时适量的增进沟通也是非常必要的。
（四）信任机制
汽车SCA从建立初期到后期，各企业由于组织结构、文化、信息不对称、多利益集团等特点，信任也是逐步建立的。不同合作阶段有不同的信任形式，依次为：基于威慑的信任、基于认知的信任、基于共识的信任。为尽早实现基于共识的信任，汽车SCA委员会需要有意识地进行一些工作。
首先，建立公平、规范、合理的联盟制度有利于信任提升。各联盟企业和联盟整体“一荣俱荣、一败俱败”会使各方感受到自己的利益与联盟利益的统一，提高联盟业绩也成为各盟员的最优选择。其次，加强沟通和学习利于消除隔阂、提高信任。盟员企业间的沟通学习应是多层面(如企业间、管理人员间、员工间、员工与管理人员间等)、多方式(如面对面交流、电视电话会议、电子邮件等)、全方位的(企业文化沟通、技术和知识的交流学习等)。第三，建立信誉是提高信任的保障。信誉的建立取决于组织或个体行为的规范度、一致性及被认知度。严格规范各盟员企业及联盟的规则，保持目标与行为的一致性和一贯性，使社会成员对盟员企业和联盟整体具广泛了解和认可，都有利于联盟内部和外部的信任机制建立。信任的建立提高过程如图1所示。
为达到建立汽车SCA的最初目标，必须对SCA的运行进行有效管理。然而，汽车SCA不同于单个企业，它由多个法人组成，各法人具有独立的决策权，所以联盟委员会在其中起到关键作用。在汽车SCA的实际运作管理过程中决策控制机制、收益分配和激励机制、冲突管理机制和建立信任机制是核心内容。针对具有一定动态性的协议制汽车SCA，稳定性兼备动态性是最大特色，在决策控制过程中通过协议方式规范各企业的绩效、风险利于联盟的稳定;而在合理分配收益的同时，激励机制也是实现动态性的“强心剂”;有效管理联盟内部的破坏性冲突可以维护联盟稳定，而适度激发建设性冲突也刺激联盟的动态更新;建立信任是所有联盟都应该具有的基础条件，通过盟委合理的规范规则，促进企业间沟通学习，协助企业和联盟建立信誉都能保障联盟成功实现预期目标。
参考文献
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