物资供应链管理

物资供应链管理（精选12篇）

物资供应链管理 篇1

一、引言

目前,随着我国经济的迅速发展,中国经济在国际经济的舞台上也得到了拾级而上,面对国际经济带来的风险,企业之间的竞争也逐渐由单打独斗的模式转变为企业市场覆盖率和占有率之间的竞争,所以产品的研发和设计,以及采购等各个环节,只有在用户、分销商,以及供应商等之间形成一定的利益,进而形成风险共担的合作关系,最后才能在企业竞争之间获取最大的利益。

二、供应链管理的基本概念

供应链管理主要是指在不同的国家、企业,以及地区之间跨地方的集成物资供应的管理。其具体的管理流程是通过前馈的信息流下,然后将反馈的物料流及信息流结合形成供应整体,比如,加工订货合同等,因此也就是供应链是一个从供应商一直到用户的庞大整体。

三、物资贸易企业供应链管理中存在的主要问题

就目前来看,大多数的企业并没有将供应链管理纳入到企业的管理工作当中,还没有被重视,就目前国内的管理状况来说,还是始终停留在对供应链的宣传上,大部分企业根本还不知道供应链是什么,没有太多成功的案例。

1.企业文化方面的问题

在一般的商业模式中,供应商和制造商,以及经销商是独立的,他们在互相供应的基础上,能够各自闭环结构。但是,供应链管理却正好打破了原来的结构,有效地将价值链上的各个环节做到了信息的共享。另外,物资贸易企业也存在着同样的问题,它与上游的供应商信息基本没有共享,在短期的需求关系上占据了一定的地位,这样最后的结果就是让终端的客户需求与实际的信息不相符,因此供应商也就做出了错误的判断,使得企业也受到了一定的影响。

2. 忽视了客户的地位

在供应链的管理过程中,要突出供应商要以客户为中心才能形成有效的对应关系,目前,随着我国加入世界贸易组织以后,中国经济面对全球化的市场竞争,有了很大的冲击,因此,在这样的环境下,合理的供应链管理能够有效提高企业的效益,让其获得最大的利益,使其不管在生产还是在交付到客户的过程中,都能够实现完整的产品营销,将成本降到最低。因此,客户才是实现生产最重的目的。也就是说,在管理过程中要始终把客户的需求放在第一位。这就进一步要求我们在对物资贸易企业的管理过程中,要对其实际业务进行改革,在管理过程中重视客户的重要性,增强其服务意识和经营理念,不断把客户的需求放在企业的运作当中管理,实现与客户的信息交流与沟通,最后形成快速的物资商业流通。

四、物资贸易企业供应链管理的一般模式及管理策略

1. 供应商管理的策略

(1)在与供应商合作方面的措施。

首先要建立互惠互利的合同。建立好合同是合作的根本保证,合同的主要目的是确定了双方的承诺、信任,以及持久性。诚实守信是商业活动取得成功的关键,也是商业活动中必须遵循的商业原则。供应商与采购客户若都不具备基本的信任,那么根本谈不上保持长期合作关系,即便建立了合作关系那也是暂时性的。拥有持久性的合作关系才能确保长期的合作关系,没有长期的合作,双方彼此就更难做出大的改进与付出。机会主义和短期行为是工序合作关系中的两大禁忌,对双方的合作关系必将产生极大的阻碍。

与供应商建立起长久稳固的双赢关系,首先要建起立信息交流和资源共享机制。对于该策略.可以从以下几点做起:

一是加强供应商与核心商对相关成本、计划、质量控制等方面的信息的及时交流,确保信息的一致性与准确性。二是设立专门的组织商讨解决共同关注的问题。在供应商与核心商之间组建起一个专门的团队,共同解决在供应过程或者制造过程中出现的各种问题。三是供应商与制造商之间要加强沟通。供应商与核心制造商的相关部门要多加沟通,必要时要亲自登门拜访,及时发现双方合作中出现的问题,共同及时解决,为建立良好的合作关系而努力。四是利用现代网络技术,及时快速地进行有关数据的传输。

(2)对供应商建立合理的激励机制。

对于该机制的建立与实施,必须采取对供应商的业绩进行评价,督促供应商不断进行改进。但是若没有合理的评价方法,就无法对供应商的合作效果进行评价,这必会削弱供应商合作的积极性,影响双方合作的稳定性。对供应商的合作评价要有针对性。重点抓其主要指标或者其中的主要问题,如交货质量是否得到改善,预期交货时间是否缩短等。通过进行合理的评价,把信息反馈给供应商,并与其共同商谈解决。

2. 客户关系管理的策略

客户关系管理是一种管理理念,其核心思想是把企业客户看作企业最重要资源,通过高质量的客户服务和对客户的深入了解来满足客户的需求。它源于西方的营销理论,产生并发展于美国。它又是一种新型管理机制,能够改善企业与客户之间的关系,它应用于企业的市场营销、销售、服务等与客户有关的领域,它要求企业转变传统的模式由以产品为中心向以客户为中心的转变,换言之,企业要把客户关系作为企业发展关注的焦点。

客户关系管理强调对客户的全面分析,其分析内容包括7个方面:

一是对客户概况的分析,主要包括对客户的爱好、习惯、层次等的分析。二是对客户忠诚度的分析,主要是指客户对企业产品、企业的忠诚度、持久性等的分析。三是对客户利润的分析,主要指的是客户对消费产品的给企业带来的利润,总利润、净利润等内容。四是对客户的性能分析,主要是指对客户消费的产品进行归类划分,可以按照其种类、渠道、销售地区等进行划分。五是对客户未来的分析,指的是客户的数量、类别等情况的发展趋势、吸引客户的手段等。六是对客户产品的分析,包括对产品的设计、供应链等方面的分析。七是对客户促销的分析,包括对产品广告、产品宣传等活动的管理分析。

客户关系管理侧重的是企业与客户之间的沟通与交流,把客户作为企业经营的中心,转变以产品或者市场为中心的经营模式。客户之所以成为企业的经营中心,源于全球性的产品过剩及产品的同质化,导致企业发展模式不得不进行改变。

3. 防范供应链风险的策略

(1)科用先进信息技术,建立起信息资源共享机制。

很多时候信息的不对称,会给企业带来不必要的损失,所以供应链上的企业要重视对信息技术的利用,建立起企业的信息资源共享平台,及时分享各种信息。企业在生产经营过程中,可以利用因特网实现信息资源的共享,缩减信息流通过程,及时得到反馈信息,建立起完善的信息共享平台,确保供应链中的信息的完整性、及时性和可靠性。

(2)建立起应对多个供应商、多个供应渠道的供应链体系,并对供应商及时进行评估。

一方面可以确保产品的稳定共给,降低供应链风险。另一方面对供应商的评估,利于保证产品供应的速度和供应产品的质量。

(3)建立起对企业的激励机制。

该机制的建立可以应对供应链上出现的风险如道德风险,采取一定激励措施可以让合作双方取得更大利益。

(4)制定应对供应链风险的应急措施。

供应链不可避免地会出现意外风险事件,因此,供应链企业要提前制定应对风险的措施,在风险出现时能把损失降到最低。

五、结语

总之,企业要把对供应链管理纳入企业管理的范围,并要加以高度的重视。本文就供应链的概念、我国物资企业供应链管理中的问题进行了阐述,并提出了应对策略,希望对物资企业供应链管理工作有参考价值。

参考文献

[1]胡军,王姗姗.供应链管理案例精选[M].杭州:浙江大学出版社,2010.

[2]Sunil Chopra,Peter Meindl著,陈荣秋等译.供应链管理(3版)[M]].北京:中国人民大学出版社,2011.

[3]侯梅媛,李永先.供应链风险管理研究综述[J].科技信息,2012,(11):228~229.

[4]朱文捷.供应链条件下的企业客户关系管理分析[J].现代商贸工业,2011,(09):339~340.

物资供应链管理 篇2

(一)部管工程项目、省管工程项目的物资供应，包括订货、清关、运输及其他服务工作由市局物资管理处配合中国邮电器材总公司及邮电器材公司工作。

(二)为保证全网的通信质量，便于集中监控维护管理，对集中管理通信产品的技术规范和选型，原则上在省局指定的范围内，结合本市的特点，由市局科技处负责会同业务部门、物资处等相关部门一起选定适应市通信市场和通信网络特点的设备，择优选定生产厂家和供货商。

(三)对省局规定集中管理的通信产品，由市局集中向省局或供应商订购，由市局签订合同，并负责合同实施，各单位要积极配合。各邮电单位要将计划提前报市局物资管理处，物资管理处汇总平衡后会同其他相关处室进行审核后呈报省局。任何单位不得越级向省局订购，更不能擅自在市场上采购。

(四)集中管理范围内的通信产品的采购一律由市局统一组织，并按以下三种情况分类实施：

1.对于通信基建工程项目，市局根据本市的通信发展规划制定全局的年度工程计划，集中申报市或省计划立项，在项目批准立项后，要尽快制定实施时间表。通信基建工程要严格按照建程序实施。在某一项目的可行性报告得到有关主管部门批准后，由科技处负责制定技术范书，市局要尽快成立该项目工作小组。一般情况下项目工作小组由总工程师担任组长，必要时也可由分管局长担任，为了方便开展工作，总工可根据情况委托副总工程师或其他领导担任组长，工作小组由科技处、基建处、物资处、计财处、电信处或邮政处、使用单位等派人组成。项目工作小组要尽快制订项目实施计划、方案，报局领导批准后开始实施。项目或设备的招标书、技术规范书、询价书或类似的信件必须由组长签字后方可发出，项目工作小组要认真做好设备采购的计划、询价、选型、谈判、签定合同等工作。合同签订后，物资处应负责设备采购或引进的合同审批、支付、运输、清关、设备到货验收、售后服务以及合同的执行管理工作。

2.对于属工程配套用的或是更新改造项目需要的，或者是设备维修用的设备或配件，使用单位应提前一个季度向市局物资处报计划。通信工程、设备维护、抢修中急需的数量较少的配件、设备可在征得市局物资处同意的前提下，各使用单位直接向有关单位采购，订购合同要在物资处备案。合同的内容、设备的型号、价格及其他条件要符合有关的规定，必要时，科技处、物资处及专业室可不定期组织检查。

3.对移动电话手机、计算机终端、调制解调器及其他终端设备，各使用、销售单位提前一个季度报计划给市物资处，由市局物资处汇总各需要单位所报计划后，根据进货价低于省局确定的最高限额售价、“三证”齐全的原则，集中采购，统一进货的渠道。

(五)市局计财处应参与设备采购的计划制定，并负责所有合同的资金统筹和操作管理，所有通信物资的采购、引进，必须在明确了资金来源(利用外资或自筹、贷款)和支付计划的情况下，方可开始进行商务谈判。重要合同的商务谈判，计财处要派人参加。物资处负责所有合同的商务结算工作，各使用单位应按项目的支付计划提前十天将相关款项付给物资处。未经同意，各单位不得将合同款直接付给省局指定部门或代理商、供应商。

(六)为了调动各单位参与统一组织订货的积极性，以达到利益共享，提高总体效益的目的，按照省局的规定返回的通过规模订货得到的优惠数，在扣除合理的操作费用后，40%留在市局，60%返回各订货单位。

(七)在物资采购过程中，各单位要严肃、认真地执行邮电部、省局、市局的各项管理规定和外事工作纪律。

参加物资采购的人员要严格自律，加强法制观念，自觉抵制不正之风，任何人不得私下收受回扣或酬金。无论是技术、商务谈判，要保证参加人数不少于两人。

参与合同谈判的各相关部门，既要明确分工、明确责任、互相配合，还要注意发挥互相监督的作用，确保企业的利益不受损害。有关价格、选型及其他重要的技术、商务谈判，无论合同大小，一律要求有两个以上的部门派人参加。

(八)各单位要根据省局的《规定》和实施细则以及本补充规定的内容，认真对本单位的贯彻执行情况进行监督检查，发现问题及时纠正。除上述说明的特殊情况外，任何单位的领导都不能越权签订购买合同。市局将上述规定的执行情况列入方针目标考核的内容，市局纪检、审计部门将会同物资、计财、科技等相关处室不定期地对各单位进行检查，对有令不行，问题严重的单位进行严肃处理，并追究单位领导的责任。

(九)除省局《集中管理的通信产品目录》中的18项物资以外的其他通信物资(包括设备、材料、用品、用具和单式)的采购办法仍按深局物字(1991)001号文和深局物字(1992)2号文严格执行。

(十)本规定由市局物资管理处负责解释。

物资供应链管理 篇3

【关键词】物资供应；现状；管理措施

企业在制造和发展的过程中需要投入大量的人力物力，为了更好的服务企业各项生产任务，就需要每个企业的物资管理人员尽职尽责，要认真分析当前企业物资供应现状，及时的发现企业在物资管理方面的漏洞，并采取有效的物资供应管理措施，只有这样才能够加强企业在物资管理方面的力度，在保证企业正常的生产情况下，不断地通过控制物资的浪费来推动企业的发展，保证收益的最大性。作者对物资供应现状及管理进行了思考和分析。

一、目前国内物资管理状况

通过深入的了解，大部分的企业在物资定额消耗、物资供应、物资储备、物资采购等方面依然存在着问题，并影响企业的效益，具体表现如下：

1.物资购买准备不充分：一部分企业在物资的购买时没有将设备运转周期、营销计划、生产任务等因素考虑进去，分析不到位，导致盲目采购，形成备料不足或积压浪费的局面，影响企业的经济效益。

2.物资购买过程有一定风险：采购时，采购意外、价格变动、合同变更、质量不达标、供应商延期交货等都会对采购产生影响，这些风险的存在对企业的生产和发展都有影响。

3.物资储备过大或过少：不但会造成成本的投入增加，使资金无法流动，甚至保质期短的物品长时间不用积压过期，造成直接浪费。而且还会使企业生产出现物资供不应求、物资短缺的现象。

4.库存管理不够完善：清仓利库工作滞后，导致库存的产品和物资没能及时利用，最终浪费。物资保养没有根据物资的各方面要求分别加以妥善保管。管理比较落后，跟不上科学的速度，管理人员责任心不强，经常会出现物资摆放错误，分类不够准确的事情；而且由于对合同内容的模糊和不了解，造成原料剩余，长期堆放不用，最终浪费。

5.物资消耗定额管理、原始记录不健全：在制造过程中，物资的领用、支配毫无章法，监控无依据，记录不够完善、健全，生产用料浪费大，有时甚至会发生公物私用的事情。

6.管理人员水平不够：他们对物资管理的重要性了解不够，而且物资管理制度也不够完善、特权思想严重、管理的方式方法比较落后、管理意识淡薄，最终导致物资的浪费。

二、改善企业物资供应管理的有效措施

1.改善管理理念，树立良好的竞争意识

要想充分发挥企业内部的物资供应管理的作用，就要将以往的管理理念摒除，改善原有的管理方式，摆脱按照指令性计划的观念，树立良好的市场竞争意识，不断地创新改进，学习专业性的知识和技能，着力提高自身的企业物资供应管理水平和技能，并与企业的战略发展目标相结合，成立与企业相适应、具有可持续发展特性的物资供应和采购方式，为企业的生产奠定坚实的物资基础。除此之外，在做好企业物资供应的同时还应加强管理技能的创新，就要对供应管理的相关体制进行完善和优化，从而使企业的效益得到提升。

2.增强对物资库存的管理力度，提高管理水平

作为一名物资供应的管理人员，就应该对物资进行统一管理，明确各个物资的对应编码，将管理流程规范化、标准化，有效的结合和统一物资管理各环节，从而实现物资供应管理一体化，并通过物资管理信息系统来对企业物资的使用情况进行实时的监控和管理。这样做一方面可以明确物资的库存量；另一方面还可以对物资的结构进行科学合理的配置，以此来为物资供应奠定基础，并在此基础上，与企业实际对物资供应消耗定额进行科学动态的修订和完善，以便于可以更好的对库存结构进行优化，在降低库存存储的同时提高资金的运转速率，在物资库存管理方面保持科学性和合理性，进而为企业的发展和经济效益的提升发挥其应有的作用。

3.强化物资供应管理人员的素质和专业技能

企业物资供应管理水平的提高离不开高效的物资管理团队。因此，就需要企业不断加大力度，强化对物资供应管理人员的培训，使其自身的专业技能、知识和身心素质得到提高，为企业做出更具实质性的工作。在企业物资管理人力资源管理中，要注重对管理人员的素质培养，以引进先进人才为辅，通过多种方式来强化对相关人员的培训，并建立具有激励和约束性质的奖惩体系，使人员可以对企业恪尽职守，保持良好的工作态度，以便于为企业增添素质、技能及知识为一体的物资管理人才，为企业发展奠定基础。

三、结语

在市场经济条件下，企业成本的降低、经济效益及社会效益提升的关键就是对物资的供应进行严格、规范的管理。所以，就要用科学性的管理方法，严格控制物资的质量、入库及发放，使物资得到有效的利用，避免浪费。此外，还应健全相应的管理机制，将供应流程、环节进行规范化管理，以提升供应管理水平和质量。为使企业的竞争力得到有效的加强，就要与时俱进，在新时代中不断摸索、创新，把物资供应管理工作当做企业开源节流的重点要素来抓，充分提高自身素质，不断培养管理型人才，使企业得到持续、稳定的发展。

参考文献：

[1]宋威. 浅谈企业物资供应管理[J]. 现代物业（中旬刊），2014，10：20-22.

[2]于波，徐秀峰. 物资供应现状及企业物资供应管理[J]. 中国新技术新产品，2010，15：207.

[3]宋金安. 物资供应现状及企业物资供应管理[J]. 东方企业文化，2011，22：41.

[4]段洪涛. 物资供应现状及企业物资供应管理[J]. 民营科技，2012，07：187.

论基于供应链理论的企业物资管理 篇4

关键词：供应链管理,物资管理,关系,特点

一、物资管理的概念

传统的物资管理概念:是指对企业生产经营活动所需要各种物资的采购、运输、验收、供应、保管、发放、合理使用、节约使用和综合利用等一系列计划、组织、控制等管理工作的总称。它主要包括物资供应计划的编制、物资的订货和采购、物资消耗定额的制订和管理、物资储备量的控制、仓库管理、物资的节约和综合利用、供应商的管理等。

现代的物资管理概念:为了满足顾客的需求, 按照系统思想和管理科学原则, 通过计划、组织、控制, 对企业向顾客提高服务的过程中所需物资进行管理, 其目标是实现顾客和企业利益最大化。可以说, 物资管理的涵义是随管理理论的发展而变化的。

二、供应链管理与物资管理的关系

供应链管理的实质就是对供应链物流、信息流、资金流、价值流、工作流的管理。根据定义, 供应链管理主要涉及到五个主要领域:需求 (Demand) , 计划 (Plan) 、物流 (Logistics) 、供应 (Sourcing) 、回流 (Return) 。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导, 以各种技术为支持, 尤其以Internet/Intranet为依托, 围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施的。

物资管理是内部供应链的范围, 局限于企业内部。这种以生产为核心的企业物资管理模式不再适应当前新形势, 必须从整体上考虑企业运作, 把生产看作整个供应链的一具环节来考察, 即把原料供应、运输、仓储、生产制造、产品运输、客户及客户需求作为一个整体来对待, 通过供应链管理和优化, 实施降低成本, 提高产品质量, 提高生产柔性, 改善客户服务, 提升竞争优势。

供应链管理注重总的物流成本 (从原材料到最终产品的费用) 与用户服务水平之间的关系, 为此要把供应链各个职能部门有机地结合在一起, 从而最大限度地发挥出供应链整体的力量, 达到供应链企业群体获益的目的。

三、基于供应链理论的企业物资管理特点

随着全球经济一体化和企业的国际化经营, 应把企业物资管理置于全球网络供应链中。供应链管理是一种新的管理思想, 与传统的物料控制和管理有很大的不同, 主要体现在如下几个方面:

1. 供应链管理将供应链看成一个不可分割的整体, 涵盖了由供应商到消费者的全过程。

2.强调和依靠战略管理。“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念 (任两节点之间都是供应与需求关系) , 同时它又是一个有重要战略意义的概念, 因为它影响或者可以说决定了整个供应链的成本和市场占有份额。供应链管理强调核心企业与相关企业建立战略合作伙伴关系, 实现优势互补, 共同提高竞争力, 合作伙伴之间的竞争是一种双赢的关系, 而不是一种简单的赢和输的关系。

3.供应链管理最关键地是要求采用集成的思想和方法, 统筹控制整个供应链的各个功能, 将企业内部及供应链各节点企业进行整合, 对供应链中采购、制造、分销、消费等功能优化组合, 成为一个整体功能过程, 而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。

4.供应链管理具有更高的目标, 通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务, 而不是仅仅完成一定的市场目标。

5.库存概念发生了变化, 它不一定是必需的, 而是起平衡作用的最后工具。库存管理不再是简单的物流过程管理, 而是企业之间工作流的管理。

6.快速的响应需求。其内涵不仅包括对当前需求的快速响应能力, 并且包括对未来需求的快速适应能力。

物资采购是企业产品增值的起点, 是企业核心业务流程的始端。更深一步理解, 物资采购不仅仅是简单的从市场购买所需的原材料, 而是把一个组织的制造能力扩展到外部资源, 即供应商身上。从供应链的角度来说, 采购处于企业和供应商的连接界面, 它在供应链上的企业之间, 为原材料、半成品和产成品的生产合作交流驾起一座桥梁, 沟通生产需求与物资供应的联系。是实现供应链系统的无缝连接, 提高供应链上各企业运作效率的关键环节。

在供应链管理的环境下, 企业的物资供应管理特点主要表现在以下几方面:

(1) 为订单而采购

在传统的采购模式中, 采购的目的很简单, 就是为了补充库存, 即为库存而采购。采购部门并不关心企业的生产过程, 不了解生产的进度和产品需求的变化, 因此采购过程缺乏主动性, 采购部门制定的采购计划很难适应制造需求的变化。在供应链管理模式下, 采购活动是以订单驱动方式进行的, 制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的, 然后, 制造订单驱动采购订单, 采购订单再驱动供应商, 这种准时化的订单驱动模式, 使供应链系统得以准时响应用户的需求, 从而降低了库存成本, 提高了物流的速度和库存周转率。

(2) 重视外部资源管理

传统物资采购管理的不足之处, 就是与供应商之间缺乏合作, 缺乏柔性和对需求快速响应的能力。准时化采购思想出现以后, 对企业的物流管理提出了严峻的挑战, 需要改变传统的单纯为库存而采购的管理模式, 提高采购的柔性和市场响应能力, 增加和供应商的信息联系和相互之间的合伟建立新的供需合作模式。

一方面, 在传统的采购模式中, 供应商对采购部门的要求不能得到实时的响应, 另一方面, 关于产品的质量控制也只能进行事后把关, 不能进行实时控制, 这些缺陷使供应链企业无法实现同步化运作。为此, 供应链管理采购模式的第二特点就是实施有效的外部资源管理。

供应链管理思想就是系统性、协调性、集成性、同步性, 外部资源管理是实现供应链管理的上述思想的一个重要步骤——企业集成。从供应链企业集成的过程来看, 外部资源管理是供应链企业从内部集成走向外部集成的重要一步。

(3) 战略协作伙伴关系

供应链管理模式下采购管理的第三个特点, 是供应与需求的关系从简单的买卖关系向双方建立战略防作伙伴关系转变。

在传统的采购模式中, 供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系, 因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题, 而基于战略伙伴关系的采购方式为解决这些问题创造了条件。这些问题是:

第一, 库存问题。在传统的采购模式下, 供应链的各级企业都无法共享库存信息, 各级节点企业都独立地采用订货点技术进行库存决策, 不可避免地产生需求信息的扭曲现象, 因此供应链的整体效率得不到充分提高。但在供应链管理模式下, 通过双方的合作伙伴关系, 供应与需求双方可以共享库存数据, 因此采购的决策过程变得透明多了, 减少了需求信息的失真现象。

第二, 风险问题。供需双方通过战略性合作关系, 可以降低由于不可预测的需求变化带来的风险, 比如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等。

第三, 通过合作伙伴关系可以为双方共同解决问题提供便利的条件, 通过合作伙伴关系, 双方可以为制定战略性的采购供应计划共同协商, 不必要为日常琐事消耗时间与精力。

第四, 降低采购成本问题。通过合作伙伴关系, 供需双方都从降低交易成本中获得好处。由于避免了许多不必要的手续和谈判过程, 信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。

第五, 战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍, 为实现准时化采购创造了条件。

(4) 信息集成和共享

信息共享是供应链管理的基石。供应链网络结构上的节点企业要协调彼此之间的产品流、资金流和信息流, 他们就需要能够访问反应供应链状态的准确和及时的信息。因此, 所有合作伙伴企业对供应链上各信息及时准确的掌握程度, 成为提升供应链性能的一个关键因素。

要保证供应链是真正地由消费者需求来驱动, 那么信息共享是关键。我们知道消费者需求信息是会经常失真的 (著名的“牛鞭效应”理论) , 信息共享是我们在处理信息失真问题时的一个有效措施。当供应链上某一节点企业根据局部信息制定需求预测, 并且将之传达到上游合作伙伴时, 往往就出现了信息失真。而且这种信息失真在供应链中从一个企业向另一企业传递时会被逐级放大。因此, 信息失真是降低供应链管理效率的一个主要因素。

有效避免“牛鞭效应”的方法是增加需求信息的透明度。需求信息的透明是整个供应链有效管理的基石, 需要参与供应链整合的所有合作伙伴共享销售数据、存货数据、生产调度数据、需求预测数据, 以及配送计划数据等多方面的信息。

参考文献

[1]张咏梅葛学韬刘立华:基于供应链管理理论的煤炭企业物资超市的建立与实施[J].煤炭经济研究, 2007, [05]

现代企业物资供应管理模式 篇5

（浙江长广（集团）有限责任公司）郭险峰

[摘要]现代企业的物资供应管理是一个企业经营的关键因素之一。本文在分析物资供应管理模式的基础上，指明了企业物资供应管理存在的主要问题，并针对这些问题提出了行之有效的应对策略。

[关键词]现代企业；物资供应管理模式；问题；发展策略

物资供应管理作为是一项综合性的经济工作,是现代企业经营管理的重要组成部分。它是企业对采购、仓储等活动进行有效管理，以确保企业的正常物资供应而实施的计划、组织、协调、控制等活动，体现出供应管理和服务经营的双重职能。因此，企业建立一套科学合理的物资供应管理模式具有十分重要的意义。从目前大多数企业的物资供应管理模式看，仍然存在诸多问题，有必要调整管理思路和方法，以推动企业的良性发展。

1.现代企业物资供应的管理模式

现代企业物资供应管理模式是为保障企业正常物资供应的基础上，结合企业的现实设计的一整套包括管理的理念、内容、工具、程序、制度和方法等的方法论体系，从而以最优的服务和最低的成本为企业提供服务和物资供应。一般而言，企业的物资供应管理模式主要有三种：传统物资供应管理模式、创新采购管理模式和零库存管理模式。

传统物资供应管理模式由于存在供货方式单

一、交易成本高、交易风险大、合作不稳定、库存结构不合理、信息系统不完善、产供销协调链难形成等缺陷，在现代企业的管理中已难觅踪迹。现代企业的物资供应管理模式更多地采用创新采购管理模式和零库存管理模式两种。创新采购管理模式主要包括准时化采购模式和集中式战略采购模式，其优势在于企业能够把控全局,及时把握市场动态，调整整体管理战略，制定可行性的的采购目标计划，从而有利于形成价格规模效应，密切与供应商的战略合作关系，从而达成企业利益最大化以及双赢的效果。零库存管理模式是在流通领域与生产领域以准时化方式提供物资供应，最大程度降低库存量，使之最小化，从而在激烈的市场竞争中提升企业的竞争力及竞争优势,帮助企业在经营中获得最大化利润。

2.存在的问题 2.1采购成本高

一般而言，企业在采购过程中出现的问题大多在采购环节。大多数企业重视采购商品的价格而忽视采购全过程中的成本控制是一个普遍的现象。这固然与采购管理质密切相关。有些企业在物资采购之前未能进行周详的调查和分析，所制定的采购计划并不符合生产实际，从而出现采购成本居高不下，物资短缺或积压，加大了产品的成本，也降低了企业的生产效率。采购成本居高不下的另一原因是采购人员的徇私舞弊、选择供应商的情况，从而导致成本增高，直接影响到企业的经济效益。2.2信息交换慢

企业物资供应工作的一个重点在于了解最新的市场信息动态，这对采购人员而言，最为重要，无信息搜集就无法完成采购工作，无法预测市场对企业物资的供求状况，也无法确定物资未来价格，难以确保科学合理的采购决策。大部分企业没能利用计算机技术建立高效的信息交换系统，或者技术手段陈旧，未能得到更新，无法及时提供市场物资信息，导致高价买进原料，无形之中提高了物资的采购成本，也增加了采购的风险，甚至导致灾难性的后果。

2.3管理模式偏

从目前大多数企业的物资供应管理来看，仍存在管理过程粗放、管理手段落后、成本管理的盲目性较大等的问题。其原因就在于物资供应管理体系的不完善或偏颇所致。因此，企业落后的供应管理模式，在适应现代采购物流发展和规模化经济要求的过程中，很难根据企业的生产经营实际，形成一套符合自身发展的物资供应管理模式，出现独立采购、私自采购的现象，采购过程难以形成采购规模以提高企业的采购价格优势。2.4监督机制弱

企业的物资供应管理，不仅仅要求执行力高效，也需要有强大的监督机制予以保障。从目前企业的物资采购现状看，大多数企业的物资采购重点在于事先与供应商的价格确定事宜以及事后的分析、控制过程中，缺乏事前的供应商选择论证，缺失事先深入调查市场供求情况、采购过程的事中监控以及价格成本构成的分析。从某种角度讲，企业的采购过程监控力度弱，尚未建立真正有效的物资采购监督机制。

3.发展策略

3.1严格控制采购成本

现代企业要做好物资供应管理工作，解决现存的问题。首先要从降低采购成本入手。笔者以为，降低采购成本的措施，必须从两个层面进行控制。一要提高物资供应人员的业务素质和道德法律素质，强化监督力度的同时，利用激励机制和绩效考核机制，令其恪尽职守，认真询质比价，节约成本；二是加强供应商管理，根据与供应商的合作情况建立相应的档案，以其交货周期、历史交易价格、诚信度、服务态度等评定信用等级和质量等级，每年两次考评，予以奖励或惩处，以此建立一种双赢的合作关系。3.2建立市场信息管理系统

提高物资供应效益，必须建立一套高效的市场信息管理系统，有效管理和控制企业的市场信息、物资储备、采购资金、成本费用等物资管理工作。企业应构建ERP和电子商务等企业资源管理系统，搭建物资供应管理信息网络平台，将采购的各个环节进行配合协调，以利于企业及时收集、整理、归类市场信息，根据市场变化趋势编制物资供应计划，作出科学合理的采购决策，规避采购风险，同时可以优化物资供应管理人员的配置，使产品成本最小化。3.3完善物资供应管理模式

在市场经济的背景中，市场信息的变化日新月异，物资供应计划表现出多变性的特点。这就要求企业根据市场的变化不断完善物资供应的管理模式，物资计划编制制度、集中采购制度、资源集成管理制度、供应商管理制度等的随时更新与完善，才能提高采购资金的运营率，形成规模采购，降低企业的采购风险。3.4 强化监督机制

在企业的物资供应管理过程中，强有力的监督机制发挥着重要的作用。笔者以为，针对企业目前物资供应管理工作的问题，必须建立切实可行的监督机制。事前建立采购计划审批制度，遴选优质的供应商并在采购前对供应商进行审查；事中对采购过程进行全程监控，规范采购人员与供应商的交易行为；事后反省采购中出现的问题，对每次采购作出总结报告，以积累经验，利于形成完善规范的物资供应管理模式。

基于上述，笔者认为，一个企业在激烈的市场竞争中，必须根据自己的实情建立科学合理的物资供应管理模式、切实可行的监督机制和市场信息管理系统，才能严格控制采购成本，促进采购资金运转周期,保证供应物资的质量,最大程度降低库存量,为企业创造良好的社会经济效益。

参考文献：

物资采购供应商管理 篇6

[关键词] “Q.C.D.S”原则QSTP加权标准供应商管理

物资采购是生产企业物资供应管理工作的一个重要环节，也是每个生产企业不可缺少的经营活动之一,而供应商的管理又是整个采购体系的核心，其表现关系到整个采购部门的业绩，影响整个企业的生产过程。采购管理的发展趋势就是改善企业的采购组织以及采购流程的设定，完善供应商管理体系，提升采购谈判能力，从而帮助采购人员选择最佳供应商和采购策略，确保采购工作高质量、高效率及低成本执行，使企业具有最佳的供货状态，为了与供应商保持良好的战略伙伴关系，稳定供应商队伍，建立长期互惠供求关系。对选定的供应商，企业与之签订长期供应合作协议，在协议中具体规定双方的权利与义务、双方互惠条件。一般来说，供应商开发和管理包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。

一、物资供应商的筛选及程序

如何依据企业发展、生产任务目标制定供应商需求体系和筛选与评定供应商级别的指标体系呢？

1.供应商开发和筛选的原则

供应商开发和筛选本着货比三家、价比三家的原则，择优确定供货单位.总合起来供应商开发和筛选的基本准则就是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。

(1)供应商之交期原则（Delivery）。供应商的交期原则可以从交货能力，包括:交货的及时性；扩大供货的弹性;出样的及时性;增、减订货的反应能力和现有合作状况，包括:合同履行约率;年均供货额和所占比例;合作年限;合作融洽关系等方面考虑。

(2)供应商品质原则（Quality）。供应商品质原则主要从从三个方面考虑:①质量水平，包括:物料来件的优良品率;质量保证体系;样品质量;对质量问题的处理。②技术能力，包括:工艺技术的先进性;后续研发能力;产品设计能力；技术问题的反应能力。③人力资源，包括:经营团队;员工素质。

(3)供应商成本原则(Cost）。供应商成本原则主要从其价格水平来考虑,包括:优惠程度;消化涨价的能力;成本下降空间。

(4)供应商服务原则（Service）。供应商服务原则主要指后援服务，包括:零星订货保证;配套售后服务能力。

以上四个原则中质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，满足要求的人力资源是否充足（技术人员、管理人员的能力），有没有扩大产能的潜力, 是否能保证做到按时按需供货，以及具有满足意外需求的潜力；要考察供应商售前售后服务记录。最后是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约, 在保证供应商一定商业利润的前提下实现采购费用的降低。

2.供应商筛选程序

(1)对每类物料，由采购部经市场调研后，提出5～10家潜在供应商名单。寻找潜在供应商要经过对市场的仔细分析，通过向供应商主动问询和介绍、专业媒体广告、互联网搜索等各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式和供应商的有关信息，包括注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。

(2)公司成立一个由采购、质管、技术、企业管理部门组成的供应商评选小组,邀请质管、技术、企业管理部门一起参与,他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于采购的物资在公司内部的沟通和协调，这种供应商管理的分权制度评选方法在三洋科龙集团就有成功的借鉴经验。三洋科龙引进日本的先进管理理念，通过有效的实施指导，在国内成功地进行了采购供应商管理，在供应商管理中采用分权制度评选供应商的方法具有较高的借鉴价值。

(3)评选小组初审厂家后，由采购部实地调查厂家，企业管理部审批，双方协填调查表。实地考察中要求建立许可供应商清单，并要有有效的控制程序。

(4)经过各候选厂家逐条打分，并计算出总分排序后决定取舍。打分按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意，分为5个分数段（0分～100分区间），根据各分项要素计算平均得分。如80分以上为体系合格供应商，50分以下为体系不合格供应商。

(5)核准为供应商的，始得采购；没通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。对核准的供应商发出询价文件，一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。

(6)每年对供应商跟踪评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。对供应商跟踪评估时采取QSTP加权标准，即供货质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格Price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。

(7)公司可对供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照如上筛选供应商办法。

(8)对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付货款等优惠待遇。

二、供应商管理措施

1.公司要有供应商档案管理和准入制度

供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要制定严格的考核程序和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。

2.公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员或经常对供应商进行质量检查

3.公司定期或不定期地对供应商商品进行质量检测或现场检查

质检部作为购销物资的质量检验部门，主要职责是及时、准确地对采购物资进行质量检验，并出具质量检验单。

4.公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险

每种采购物资必须由2～3家供应商同时供货，不再增多，也不能减少；供应商的供货额度有区别，一家供应商承担的供应额最高不超过80％，而且也不能超过该供应商产能的50％。这样既可保持较低的管理成本，又可保证供应的稳定性，并且在出现意外需求或是其中一家供应商停止供货时，能迅速从其他的供应商处得到补充供应。如果仅由一家供应商负责供应100％的货物，则风险较大，一旦该供应商出现问题，势必影响整个企业的生产。

5.制定各采购件的验收标准、与供应商的验收规程

公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。

6.公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可发投资入股，建立与供应商的产权关系

总之所谓供应商管理就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。其中，了解是基础，开发、控制是手段，使用是目的。供应商与买方的关系开始发生战略性变化，供应商管理的内容远远超出了压价的范围。建立供应商网络、减少供应商数量、加强与供应商的协调，所有的一切都是为适应外部变化在努力。而供应商管理的目的就是建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应，建立一套管理供应商制度，完善采购过程。

参考文献:

《计算机世界》中的《谈谈供应商管理中的策略和方法》，作者:刘靓，2003-12-19

物资供应链管理 篇7

如图1所示, 现行采购的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上, 特点是比较重视交易过程的供应商的价格比较, 通过供应商的多头竞争, 从中选择价格最低的作为合作者, 虽然质量、交货期、到货验收等也是采购过程中的重要考验因素, 但交易过程的重点放在价格的谈判上。因此在供应商与采购部门之间经常要进行报价、询价、还价等来回的谈判, 并且多头进行, 最后从多个供应商中选择一个价格最低的供应商签订合同, 订单才决定下来。

现行采购模式的主要缺点有如下几个方面:

1.1 专人负责的采购弊端很大。

专人负责的物资采购, 在供应商的选择上, 其主观性、随意性较大, 而且采购过程中可能会有行贿受贿吃回扣等现象, 如此采购回来的物资价高质差, 严重影响到企业的成本管理和产品质量。

1.2 现行采购过程是典型的非信息对称博弈过程。

选择供应商在传统的采购活动中是一个首要的任务。在采购过程中, 采购一方为了能够从多个竞争性的供应商中选择一个最佳的供应商, 往往会保留私有信息, 因为如果给供应商提供的信息越多, 供应商的竞争筹码就越大, 这样对采购一方不利。因此采购一方尽量保留私有信息, 而供应商业在和其他的供应商竞争中隐瞒自己的信息。这样, 采购、供应双方都不进行有效的信息沟通, 这就是非信息对称的博弈过程。

1.3 验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作, 质量控制的难度大。

质量与交货期是采购一方要考虑的另外两个重要因素, 但是在现行的采购模式下, 要有效控制质量和交货只能通过事后把关的办法。因为采购一方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动, 相互的工作是不透明的。因此需要通过各种有关标准如国际标准、国家标准等, 进行检查验收。缺乏合作的质量控制会导致采购部门对采购物品质量控制的难度增加, 投入大量的精力和时间, 支付各种应酬、征询费用和其他开支, 管理费用太大。

1.4 供需关系是临时的或短期的合作关系, 而且竞争多于合作。

在现行的采购模式中, 供应与需求之间的关系是临时性的, 或者短时性的合作, 而且竞争多于合作。由于缺乏合作与协调, 采购过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多, 很多时间消耗在解决日常问题上, 没有更多的时间用来做长期性预测与计划工作, 供应与需求之间这种缺乏合作的气氛增加了许多运作中的不确定性, 其间产生的纠纷比较多, 增加了成本。

1.5 相应用户需求能力迟钝。

由于供应与采购双方在信息的沟通方面缺乏及时地信息反馈, 在市场需求发生变化的情况下, 采购一方也不能改变供应一方己有的订货合同, 因此采购一方在需求减少时库存增加, 需求增加时, 出现供不应求。重新订货需要增加谈判过程, 因此供需之间对用户需求的相应没有同步进行, 缺乏应付需求变化的能力。

2 供应链重组后的采购模式特点

在供应链管理环境下, 企业的采购方式与传统采购方式不同, 主要体现在如下几方面:

2.1 从为库存而采购到为订单而采购的转变。

现行的采购模式, 采购的目的很简单, 就是为了补充库存, 即为了库存而采购。采购部门不关系企业的生产过程, 不了解生产的进度和产品需求的变化, 因此采购过程缺乏主动性, 采购部门制定的采购计划很难适应制造需求的变化。重组后的供应链采购模式下, 采购活动是以订单驱动方式进行的, 制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的, 然后, 制造订单驱动采购订单, 采购订单再驱动供应商, 如图2所示。这种准时化的订单驱动模式, 图2订单驱动的采购业务原理

使供应链系统得以准时适应用户的需求, 从而降低了库存成本, 提高了物流的速度和库存周转率。订单驱动的采购方式有如下特点:

2.1.1由于供应商与制造商建立了战略合作伙伴关系, 签订供应合同的手续大大简化, 不再需要双方的询盘和报盘的反复协商, 交易成本也因此大为降低。2.1.2在同步化供应链计划的协调下, 制造计划、采购计划、供应计划能够并行进行, 缩短了用户响应时间, 实现了供应链的同步化运作。采购与供应的重点在于协调各种计划的执行。2.1.3采购物资直接进入制造部门, 减少采购部门的工作压力和不增加价值的活动过程, 实现供应链精细化运作。2.1.4信息传递方式发生了变化。供应商可以共享制造部门、采购部门的信息, 减少了信息失真, 提高了供应商应变的能力。同时在订货过程中不断进行信息反馈, 修正订货计划, 使订货与需求保持同步。

2.2 实现了面向过程的作业管理模式的转变。

订单驱动的采购方式简化了采购工作流程, 采购部门的作用主要是沟通供应与制造部门的联系, 协调供应与制造的关系, 与实现精细采购提供基础保障。

2.3 从采购管理向外部资源管理转变。

实施外部资源管理是实施精细化生产、零库存生产的要求。供应链管理的一个重要思想是在生产控制中采用基于订单流的准是化生产模式, 使供应链企业的业务流程朝着精细化生产努力, 即实现生产过程的几个“零”化管理:零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零肥料、零事故等。供应链管理思想就是系统性、协调性、集成性、同步性, 外部资源管理是实现供应链管理上述思想的一个重要步骤一企业集成。从供应链企业集成的过程来看, 它是供应链企业从内部集成走向外部集成的重要一步。外部资源管理并不是采购一方 (下游企业) 的单方面努力就是能取得成效的, 需要供应商的配合与支持。

2.4 从一般买卖关系向战略合作伙伴关系转变。

物资供应链管理 篇8

关键词：供应链管理,企业,物资管理,具体措施

企业要想在市场竞争激烈的今天, 在市场上占有一席之地, 就必须要注重每个环节的管理, 特别是物资管理中的供应链管理, 因为供应链管理是施工企业得以正常运行的前提, 所以施工企业必须优化传统的供应链管理, 在此笔者就供应链管理在施工企业物资管理中的具体措施进行分析。

一、供应链管理在企业物资管理中的相关问题

1. 应用现状。

目前我国的供应链管理在各方面都有了很大的进步, 无论是从硬件设施建设, 还是管理理念都有所改善, 但是因为施工企业中的供应链管理还没有完全进入市场化, 所以依然存在着很多的问题, 尤其是管理思想上, 存在着管理范围广, 但是管理不全面的现象, 或者即使管理很全面但是涉及的范围都很窄, 众所周知, 施工企业的物资管理涉及的范围很广, 如果不能全面的做好这些工作, 很容易出现差错, 因为如何能够做好各方面供应链物资管理工作, 成为施工企业物资管理的重点。

供应链管理不仅在施工企业中得到了尝试, 在很多行业都有城市的经验, 比如家电行业、企业行业等, 这些行业率先做好供应链管理的企业无论是形象, 还是经济实力, 都处于该行业的领导者位置。所以施工企业应该借鉴, 它们的经验, 使得供应链管理在施工企业物资管理中发挥最大的价值, 进而规范整个施工企业的物资管理。

2. 形成过程。

供应链的形成简单的说就是某个企业为了降低生产成本, 保证企业的经济效益, 进而进行扩大再生产而寻找的联盟伙伴, 该企业与这个联盟伙伴形成供应链关系, 减少了企业在供应方面产业的冲突, 这种长期稳定的合作关系, 使得企业拥有稳定的发展环境。施工企业也应该按照这种的方法, 寻在一个能够长期稳定的供应商, 并与其形成供应链的关系, 这样不仅减少了很多没有意义的开支, 最为关键的是树立了企业的良好形象, 使得施工企业与与之形成供应链企业的经济的得到了共同的发展。

3. 管理目标。

利用供应链进行管理, 希望达到的最佳状态就是, 通过最小的投资而获得最大的回报, 但这需要供应链上的每个企业都能够进行有效的密切合作, 否则很难实现这样的目标。这个供应链上涉及的企业类型很多, 有供应商、生产商等等, 施工企业可能是上一链条的供应商, 也可能是下一链条的生产商, 所以无论是上一链条, 还是下一链条, 都要与之保持良好的联系, 一旦哪个链条出现问题, 就会影响整个供应链上的企业。总之, 施工企业要想在供应链上实现经济利益的最大化, 最基本的做法就是与供应链上的企业保持密切的联系, 做好沟通。

4. 发展过程。

企业物资管理中的供应链其发展过程可以分为三个阶段, 第一个是企业内部供应链;第二个是产业供应链;第三个是全球网络供应链, 就目前企业发展现状来说, 供应链应该处于前两个阶段, 施工企业可以有两种做法, 一是, 建立企业内部供应链, 统一管理企业的物资采购等问题, 并且与其物资采购的企业建立良好的联系, 二是, 施工企业与其他与之相关的企业共同建立一种合作的管理, 这样就能够降低采购的成本和风险, 这种合作关系并不是传统意义上的买卖关系, 而是一种持久的合作关系。

二、供应链管理在企业物资管理中的具体措施

1. 统一管理与有效管理。

企业只需要抓好采购中心的制度和纪律建设, 就可以对全企业范围内的物资采购工作进行有效的计划、组织、控制和监督等管理工作。在供应链网络中, 采购中心是服务者, 其计划由各项目部下达, 其采购是以需求拉动的采购, 这和计划经济时代的计划划拨过程正好相反。直接根据项目的用料需求制定采购计划, 可以做到真正有效的计划采购, 其采购过程由于供应商的协作, 可以做到“最优价格、及时供应、保证质量”。

2. 与供应商做好沟通。

企业与供应商通过不断地往来沟通, 形成了比较稳定的关系, 施工企业与之保持长期的联系, 这样才采购时就更加的方便, 而且大多数的供应商都满足与以往的客户进行交易, 因为这样不仅降低风险, 还能提高交易效率, 提高整体的竞争实力, 无论是在价格上, 还是在运输成本上, 双方都能够很好的协商, 这样双方就能够实现共赢。

3. 便于进行有效的质量控制。

通过集中采购和统一采购, 可以控制住主要物资进入施工现场的源头。在建立供应链的过程中, 必然也建立了所有合作企业的产品使用档案, 通过这些档案可以轻松地把有长期合作经验的厂商和不了解的厂商区分开来, 也很容易把有信誉、有质量优势、有履约能力的生产厂商从信誉和能力不佳的生产厂商中甄别出来, 从而对采购的物资进行有效的质量控制。

三、结语

综上所述, 可知供应链管理模式已经是现代企业发展中比较先进的管理模式, 通过供应链的管理可以节约企业成本。对施工企业物质管理来说, 拥有一个能够长期合作的供应企业, 不仅能够节约施工企业物质管理采购的成本, 还能优化物资管理模式, 虽然施工企业物资管理还没有完全实现供应链管理, 但是随着施工企业和与之相关的企业的发展以及相关决策层的重视, 施工企业物资管理一定能够完全实现供应链管理。

参考文献

[1]侯培赢.供应链管理在施工企业物资采购中的应用[J].铁道物资科学管理.2005 (02)

[2]尹鹏飞.供应链管理在施工企业物资管理中的应用[J].中国铁路.2009 (04)

供应链管理环境下的物资采购 篇9

所谓供应链是指由原材料的供应商、制造商、分销商、零售商、顾客等成员, 通过与上游、下游成员的连接组成的链状结构或网络结构。

在供应链中, 不同的生产过程与生产活动创造了产品或服务的价值, 同时增加了产品或服务的成本, 在其结束时形成中间产品、最终产品或服务, 并把最终产品转移到顾客手中。只有顾客购买产品或服务就是对整个供应链的认可。

供应链管理是一种集成的管理思想和方法, 它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。供应链管理是用系统的观点对供应链中物流、信息流进行设计、规划和控制, 对成本流进行分解与控制, 并使供应链中成员获得相应利益的一种管理理念。

二、供应链管理环境下的物资采购

对于一般生产企业, 其材料费用通常占销售收入的40%-60%, 占产品成本的很大比重, 而电力企业中各种材料费用占工程总费用的50%-60%。因此, 物资采购供应工作的成效对企业的利润水平影响很大, 直接影响到企业的竞争力, 关系到企业的兴衰成败, 已成为企业管理的重要方面。对于电力企业而言, 随着电力企业制度的深化改革------厂网分开, 竞价上网。在不断深入现代化企业制度改革同时, 还要尽量降低发电成本, 增强企业自身的竞争力。在物资采购的实践中, 许多企业总结出了很多方法, 如比价采购法、最高限价法、强制比例法, 等等, 有些企业还建立了科学的采购制约机制, 加强对物资采购全过程的监控。这些做法对降低企业的采购成本, 提高资金的使用效率及采购质量, 具有明显的效果。

在供应链管理的环境下, 企业的采购方式和传统的采购方式有所不同。这些差异主要体现在如下几个方面。

1. 为库存而采购到为订单而采购的转变。

在传统的采购模式中, 采购的目的很简单, 就是为了补充库存, 即为库存而采购。采购部门并不关心企业的修理、改造过程, 不了解工程的进度和物资需求的变化, 因此采购过程缺乏主动性, 采购部门制定的采购计划很难适应需求的变化。在供应链管理模式下, 采购活动是以订单驱动方式进行的, 制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的, 然后, 制造订单驱动采购订单, 采购订单再驱动供应商。这种准时化的订单驱动模式, 使供应链系统得以准时响应用户的需求, 从而降低了库存成本, 提高了物流的速度和库存周转率。同时也简化了工作流程, 采购部门的作用主要是沟通供应商与使用部门之间的联系, 协调供应商与使用部门关系。

2. 从采购管理向外部资源管理转变。

在电力企业物资采购中, 当采用物资采购项目经理制时, 为了对项目的进度与物资质量进行监控, 负责采购物资的部门会派出有关人员深入到项目工地, 对所负责的项目进行实时监管。这种方法也可以适用于制造企业的采购业务活动, 这是将事后把关转变为事中控制的有效途径———供应管理或者叫外部资源管理。

那么, 为什么要进行外部资源管理, 以及如何进行有效的外部资源管理?这是由于传统采购管理的不足之处, 就是与供应商之间缺乏合作, 缺乏柔性和对需求快速响应的能力。准时化思想出现以后, 对企业的物流管理提出了严峻的挑战, 需要改变传统的单纯为库存而采购的管理模式, 提高采购的柔性和市场响应能力, 增加和供应商的信息联系和相互之间的合作, 建立新的供需合作模式。

一方面, 在传统的采购模式中, 供应商对采购部门的要求不能得到实时的响应;另一方面, 关于产品的质量控制也只能进行事后把关, 不能进行实时控制, 这些缺陷使供应链企业无法实现同步化运作。为此, 供应链管理采购模式的第二特点就是实施有效的外部资源管理。

3. 实施外部资源管理也是实施精细化生产、零库存生产的要求。

供应链管理中一个重要思想, 是在生产控制中采用基于订单流的准时化生产模式, 使供应链企业的业务流程朝着精细化生产努力, 即实现生产过程的几个“零”化管理:零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零 (无) 纸文书、零废料、零事故、零人力资源浪费。

供应链管理思想就是系统性、协调性、集成性、同步性, 外部资源管理是实现供应链管理的上述思想的一个重要步骤----企业集成。从供应链企业集成的过程来看, 它是供应链企业从内部集成走向外部集成的重要一步。

4. 从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变。

供应链管理模式下采购管理的第四个特点, 是供应与需求的关系从简单的买卖关系向双方建立战略协作伙伴关系转变。

在传统的采购模式中, 供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系, 因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题, 而基于战略伙伴关系的采购方式为解决这些问题创造了条件。这些问题是:一是库存问题;二是风险问题;三是通过合作伙伴关系可以为双方共同解决问题提供便利的条件, 通过合作伙伴关系, 双方可以为制定战略性的采购供应计划共同协商, 不必要为日常琐事消耗时间与精力。四是降低采购成本问题。五是战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍, 为实现准时化采购创造了条件。

三、准时化采购的特点、方式与方法

1. 准时化采购的特点。准时化采购和传统的采购方式有许多不同之处, 其主要表现在如下几个方面:

(1) 采用较少的供应商, 甚至单源供应。传统的采购模式一般是多头采购, 供应商的数目相对较多。从理论上讲, 采用单供应源比多供应源好, 一方面, 管理供应商比较方便, 也有利于降低采购成本;另一方面, 有利于供需之间建立长期稳定的合作关系, 质量及服务上比较有保证。但是, 采用单一的供应源也有风险, 比如供应商可能因意外原因中断交货, 以及供应商缺乏竞争意识等。

在实际工作中, 许多企业也不是很愿意成为单一供应商的。原因很简单, 一方面供应商是具有独立性较强的商业竞争者, 不愿意把自己的成本数据披露给用户;另一个原因是供应商不愿意成为用户的一个产品库存点。实施准时化采购, 需要减少库存, 但库存成本原先是在用户一边, 现在转移到了供应商。因此用户必须意识到供应商的这种忧虑。

(2) 对供应商的选择标准不同。在传统的采购模式中, 供应商是通过价格竞争而选择的, 供应商与用户的关系是短期的合作关系, 当发现供应商不合适时, 可以通过市场竞标的方式重新选择供应商。但在准时化采购模式中, 由于供应商和用户是长期的合作关系, 供应商的合作能力将影响企业的长期经济利益, 因此对供应商的要求就比较高。在选择供应商时, 需要对供应商进行综合的评估, 在评价供应商时价格不是主要的因素, 质量是最重要的标准, 这种质量不单指产品的质量, 还包括工作质量、交货质量、技术质量、售后服务质量等多方面内容。高质量的供应商有利于建立长期的合作关系。

(3) 对交货准时性的要求不同。准时采购的一个重要特点是要求交货准时, 这是实施精细生产的前提条件。交货准时取决于供应商的生产与运输条件。作为供应商来说, 要使交货准时, 可从以下几个方面着手:一是不断改进企业的生产条件, 提高生产的可靠性和稳定性, 减少延迟交货或误点现象。作为准时化供应链管理的一部分, 供应商同样应该采用准时化的生产管理模式, 以提高生产过程的准时性。另一方面, 为了提高交货准时性, 运输问题不可忽视。在物流管理中, 运输问题是一个很重要的问题, 它决定准时交货的可能性。特别是全球的供应链系统, 运输过程长, 而且可能要先后经过不同的运输工具, 需要中转运输等, 因此要进行有效的运输计划与管理, 使运输过程准确无误。

4. 对信息交流的需求不同。

准时化采购要求供应与需求双方信息高度共享, 保证供应与需求信息的准确性和实时性。由于双方的战略合作关系, 企业在生产计划、库存、质量等各方面的信息都可以及时进行交流, 以便出现问题时能够及时处理。

2.准时采购的方式与方法。前面分析了准时化采购的特点, 准时化采购方法和传统的采购方法也有着一些显著差别。要实施准时化采购, 有三点是十分重要的: (1) 选择最佳的供应商, 并对供应商进行有效的管理是准时化采购成功的基石; (2) 供应商与用户的紧密合作是准时化采购成功的钥匙; (3) 卓有成效的采购过程质量控制是准时化采购成功的保证。

物资供应链管理 篇10

一、物流管理的目标

在企业运作中, 物流被看成是企业与其供应商和客户相联系的能力。物流作业可分成三个领域:配送、制造和采购。这三个领域的结合使在特定位置和地点、供应源和客户之间进行材料、半成品和成品等运输的综合管理成为可能。企业通过存货的移动 (存货流) 使物流过程增值。

快速反应关系到企业能否及时满足客户的服务需求的能力。信息技术提高了在尽可能最短时间内完成物流作业, 并尽快交付所需存货的能力。快速反应的能力把物流作业的重点从根据预测和对存货储备的预期, 转移到从装运到装运方式对客户需求作出迅速反应上来。

最小变异即尽可能控制任何会破坏物流系统表现的、意想不到的事件。这些事件包括客户收到订货的时间被延迟、制造中发生意想不到的损坏、货物交付到不正确的地点等。传统解决变异的方法是建立安全储备存货或使用高成本的溢价运输。

最低库存的目标是减少资产负担和提高相关的周转速度。最重要的物流成本之一是运输。这就需要有创新的规划, 把小批量的装运聚集成集中的、具有较大批量的整合运输。

由于物流作业必须在任何时间、跨越广阔的地域来进行, 对产品质量的要求被强化, 所以物流是发展和维持全面质量管理不断改善的主要组成部分。

某些对产品生命周期有严格需求的行业, 回收已流向客户的超值存货将构成物流作业成本的重要部分。如果不仔细审视逆向的物流需求, 就无法制订良好的物流策略。因而, 产品生命周期支持也是设计的重要目标之一。

二、什么是供应链管理

企业物流活动的核心是向内外顾客提供及时且精确的产品递送, 而要实现这个目标最重要的企业业务领域, 是被称为“配送或营销的渠道”---供应链管理。它是建立在这样一个合作信念之上的, 即能够通过分享信息和共同计划使整体物流效率得到提高。供应链管理使渠道安排从一个松散地联结着的独立企业的群体, 变为一种致力于提高效率和增加竞争力的合作力量。

供应链管理能够带来竞争优势, 这就是为什么大量企业把各种能力综合起来进行渠道安排。企业只有通过渠道范围内和其业务伙伴的合作, 市场营销和物流的成功配送才能得到充分满足。所以, 企业与供应商和客户的合作对供应链安排是十分重要的。

三、ERP系统—从物流管理到供应链的整合

企业的资源贯穿于企业的供应链和价值链中, 包括人、财、物及供应链中各环节的资源。从现代供应链管理的思想来看, 和企业相关的供应商及客户正是ERP (企业资源规划) 系统的重要组成部分。

传统的ERP系统主要包含财务及成本管理、人事管理、采购库存管理、生产计划及管理、销售分销管理、服务管理等。ERP系统则在此基础上扩展出客户管理、营销管理、跨企业物流网络管理、产品生命周期管理等。

现代的ERP系统, 它在强调提高企业内部效率的同时, 也注重对企业外部资源, 如供应商、客户和营运商的协调管理。它更加符合现代供应链管理的理念, 即更强调合作和提高渠道的效率。

因此, 使用ERP系统, 所有信息可以实时地在业务部门间传递, 保证了企业在任何时间点都是一个整合的实体在运作, 为采购、库存、生产、成本及变异的监控提供了坚实高效的基础。但企业在选择ERP系统时, 需要考虑以下几方面因素:

系统的集成性。包括对企业内部业务 (产、供、销、财务、人事) 的完整整合能力以及对供应链外部资源的整合能力, 如物流网络规划、运输管理、客户及营销管理。

技术的先进性, 具有开放、与流行电子商务平台集成的能力。这对帮助企业实现真正意义的供应链管理至关重要。

理念的先进性和前瞻性。如应用的个性化、全方位协同商务等。

系统的可延伸性。即系统所涵盖的丰富的业务情景以便企业可以在未来随市场环境的变化及时调整相应的业务流程, 而不需重复大量的IT系统的投入。

四、未来供应链管理的进一步整合

互联网的发展为全球企业供应链提高运作效率、扩大商业机会和加强企业间协作提供了更加强大的手段———电子商务平台。消费者开始要求能在任何时候、任何地点、以最低价格和最快速度获得产品。

如果企业能在很好地规划运作内部资源的同时, 整合其所具有的外部资源, 如供应商、代理、承运商等, 将提高其生产、采购及交货计划的准确性, 提高对客户销售及服务承诺的准确性, 使企业在强大的竞争环境中, 由于客户满意度高而保证市场优势。

为了满足这一需求, 实施与业务合作伙伴 (供应商、客户等) 协同商务的供应链管理, 高速和低成本地与客户和供应商进行交流和协作, 电子的供应链, 即ERP和电子商务平台的完美结合将承担起这一重要任务。

能源集团总部物资供应管理探讨 篇11

一、总部供应管理的基本问题

1.标准管理、基于精细化管理的能源行业物资管理来讲，总部供应管理需首先确立一套主数据管理体系，以体系的约束力保障标准化工作的正常以及可持续性的发展，紧跟社会发展以及科技进步的步伐。在这个体系中主要包括以下几个方面的内容：物资主数据管理委员会、物资主数据管理办法、物资主数据建立原则、物资主数据编码库建设等。后续结合能源行业物联网的发展，提供行业的物资主数据标准解决方案。

2.内部市场化、总部供应管理采用哪种物资管控模式，应以为能源集团带来的整体利益最大化为标准，也只有这样，才更具生命力。集团要强化市场意识，推行内部市场化，而不是单纯的行政管理。市场化运作是按照市场经济规律，供需双方按市场行为实现交易，在整个交易体系体现价值。市场化运作，有购销差价，有利润，有业绩，有市场化考核激励政策，员工就有成就感，能够调动员工的积极性，能够激发干事创业的热情，进而推进各项工作全面提升。

二、完善我国总部供应管理的对策

1.职能定位的基本原则。一是要坚持“合规、合标、合情”三项基本原则。二是坚持一体化运作，发挥规模优势和协同效应。做到集权与分权有效统一，总部集中采购与权属单位分散采购相结合，发挥上下两个积极性。三是服务生产建设，保障物资供给是规范采购行为，实行阳光采购，做到公开、公平、公正。

2.节约采购成本，实现集团效益最大化。总部供应集中整个能源集团的年用量，实行大宗物资集中采购，同时结合企业实际不断探索和完善大宗物资集中采购的规章制度、操作流程，有利于树立能源集团公开、公平、公正的阳光采购形象，提升能源集团品牌影响力。

3.优化采购渠道，净化供应商环境。从企业整体利益出发，坚定不移地按照生产厂家、合同、结算、开票“四统一”通过招标、谈判和比价过程中的精简优化，供应商由数量繁多、参差不齐向“少而优”转变，注重利用电子商务平台的线上招标模块实行电子招标，优化集中采购物资的结构。

4.贯彻“服务生产为第一”理念。总部在广泛调研基础上制定骨干权属生产企业物资保障“绿色通道”方案，为骨干矿井提供更为快捷、高效的物资保障服务；以服务生产、让利于权属企业为出发点，严格控制销售采购差价，销售价格的确定严格遵循不高于原权属企业的采购价格以及大宗物资采购价格下降部分主要由权属企业享有。

5.促进供应链贸易的深入发展。以集中采购为载体，坚持做供应商的供应商，延伸供应链贸易，为企业转调发展、做强做优做出积极贡献。集中采购能扩大总部的社会影响力，在为总部争取金融授信、与大企业战略合作等软实力方面均发挥积极作用。同时，借助内部供应资源、集团品牌等无形资产，外部贸易获得银行授信，并通过货物贸易等形式，扩大收入，增加利润，为能源集团供应物流做增量贡献。

三、以基层需求为导向，落实“六个采购”，实现源头降本

1.统一采购。统一采购是方向。按照标准化、系列化要求，提高设备的使用率。分析不同井型、地理位置、生产厂家技术性能，积极配合相关技术人员提出货物采购的流程、技术要求，制定统一标准、规范，尽可能使用标准产品，控制同类设备厂家数量，实现采购的协调性、通用性和互换性。

2.集中采购。集中采购是有效载体。通过实施集中采购，整合能源集团采购资源，避免低效率的多头分散采购，充分发挥能源集团的规模优势，降低采购成本。

3.规模采购。规模采购是重要手段。对常用性通用货物做好年度消耗总量的统计，作为年度计划进行年度集中招标，与入围厂家签订框架协议，确定最高限价。借鉴“团购”模式，与资信好的单位建立采购联盟，降低货物采购价格，尝试与其他具有战略合作关系的能源集团联合采购通用货物。

4.区域采购。区域采购是建立差异化需求、实现差异化战略的重要措施，具有满足工期、符合井型、节省运费等优势。实行“一企一策”，一是对整体扭亏无望的权属企业下放货物供应权；二是对扭亏无望的使用单位下放货物供应权；三是对无产权关系的使用单位不再纳入供应统管范围。

5.协同采购。协同采购是整合内部资源、提高市场话语权、培育市场竞争力的有力武器，可以推进战略合作关系的开展，开放各自市场，实现资源共享、合作共赢。一是与品牌企业建立战略合作关系，与国内主流的生产厂家建立战略合作关系；二是梳理能源集团现有战略合作协议，积极落实义务和权利。

6.低价位储备采购。低价位储备采购是在研判市场基础上做出的迅速反应和跟进，有效利用市场规律降低采购成本的法宝。通过对国际、国内经济形势分析，研究行业发展的变化趋势，对市场价格进行科学分析、研判，合理预测货物消耗。利用好能源集团中心库，在市场价格低位时批量采购，超前储备，降低采购成本。

四、总结

物资供应链管理 篇12

煤矿物资是随煤炭生产的进行需要不断投入的辅助性材料、设备、零配件和支护装备等。由于各矿区所需要的煤矿物资品种繁多、金额巨大, 在商品煤的直接生产成本中占有相当大的比重, 加之由于煤炭生产的特殊性, 对物资的质量要求相当严格。因此各煤炭生产企业对煤矿物资的采购都相当重视, 分别投入大量的人力、物力处理物资的采购与质量控制问题。同时, 为保证安全、正常生产, 各矿区均有大量的库存储备。

经过20多年的发展, 煤炭管理信息系统建设已经初具规模。信息系统的发展经历了从单机系统、局部网络系统到整个部门统一信息系统的多个阶段。但是, 煤炭管理信息系统的建设涉及面广、信息量大、数据交换频繁, 是一项非常复杂的系统工程。由于煤炭企业集团的管理机制尚处于改革、提高阶段, 一些管理模式、业务流程、组织机构的变化在所难免, 致使“高大全”的目标难以实现。另外, 由于业务系统标准规范不统一, 缺乏统一管理, 也给管理信息系统间的信息共享和信息交换造成了障碍。

一、煤炭企业物资管理中存在的问题

(1) 现阶段煤炭企业的物资管理中存在着很多的问题, 必须借助科学的管理方法和先进的信息技术来提高企业的管理水平, 本文采取目前流行的供应链管理思想对物资供应系统进行了分析, 建立了基于供应链的物资供应管理系统的模型。

(2) 随着信息技术的发展, 信息共享是科学管理的基本要求, 电子商务在煤炭企业物资供应中的应用是大势所趋, 对日常业务实行电子化、网络化, 信息技术是现代管理的必然手段。

(3) 传统的物资采购模式已经不适合现代企业的管理, 对其流程进行优化设计, 简化了工作流程, 提高了工作效率, 降低了采购成本。

(4) 物资供应软件系统直接影响到企业的工作效率与经济利益, 其设计的合理与否, 对整个供应链管理来说影响很大。因此, 合理的软件系统是建立在充分的调研分析基础之上, 结合先进的管理方法, 利用信息技术设计出来的管理工具。

通过信息系统的实施, 将为煤炭企业带来如下效益:提高了工作效率;提高了各环节配合运作的效率;提高资金周转流通效率;实时高效的供应链管理, 利用互联网通信和B/S软件架构, 将矿业公司、集团物资供应公司、供应商纳入企业供应链管理系统中来, 从而使得双方合作关系更加紧密而高效。

二、加强煤炭企业物资供应管理的措施

(1) 加强从价值链到供应链的转变。在企业中, 生产活动一般可分为采购、生产及地区配送。这几种活动形式的运作通常会重叠。然而, 如果把每块看作价值增值过程中的一个集成部分, 将三种运作看作一个价值链, 就可能创造出更好地利用每过程各自特性的机会。从这点来说, 每个组织, 都可以看成是一个价值链, 或一条完整价值链中的一部分。这样的由多个组织构成的完整价值链, 就构成了一个供应链。

这样的供应链, 通常由原料供应商、生产商、批发商、零售商和用户等多个组织所构成。在这一供应链中, 每个组织既是供应链中某个组织的用户, 又是另一个组织的供应商。换句话说, 任一组织实际上都是由多个组织形成的相互联系、相互作用、相互依赖的“链”或“网”中的一分子, 在其全部运作行为中, 至少有一部分是作为其他组织的用户或供应商的。供应链上的各个组成部分 (或称之为链节) 之间相互制约、相互影响组成一个有机整体, 共同实现供应链的总目标。为优化其性能, 供应链的各个链节必须以一种协调方式运作。把供应链看作一个完整的运作过程对其进行管理, 可以避免或减少各环节间的延误或浪费, 这样就有可能在更短的时间内, 用更少的成本实现价值的增值, 这就是供应链管理的基本思想。供应链管理涉及的不仅是企业内部的管理问题, 还包括企业之间的协作和责任分担问题。

因此, 在供应链管理中强调的是链节之间的协调与合作。在这种思想下, 将链上的其他组织看成是一个携手的联盟成员, 可以共同去击败真正的竞争者——其他供应链, 而不是将其视为竞争者。这是一种全新的思想, 这种协调与合作关系的基础, 是相互间的共同目标, 相互信任, 信息的自由交流和知识革新成果的共享。

(2) 供应链的集成化管理。供应链管理意味着包括供应商、生产商、批发商和零售商不同组织在内的整个链的运作行为的协调, 这种协调跨越了企业边界。而市场和企业组织的诸多动态因素 (如:利率问题、原材料供应问题、设备故障问题、定单的改变或取消等) 使这种跨越企业边界的协调变得复杂与困难, 在许多情况下, 还可能需要涉及供应链跨链协调。这样就需要在整个链上应用系统观念, 强调集成化管理。没有集成化, 链上的每个组织就会只管理他自己的资源 (如库存) , 以这种方式来防备由于链中其他组织的独立行动而给组织带来的不确定性。例如, 一个零售商需要安全库存来防止其上游分销商货物脱销情况的出现, 而分销商也会需要安全库存以防止其上游生产商出现供应不足的情况。由于在一条链上的各个界面与过程中都存在不确定因素, 如果没有相互沟通与合作, 就会出现不必要的重复库存。因此, 需要进行供应链集成化管理, 加强供应链成员间的信息沟通和相互合作, 这样就可以减少链上每个成员的不确定性, 减少每个成员的安全库存量。因此, 在供应链集成管理的协调下, 供应链上的所有成员就可以用更少的库存为顾客提供更好的服务。除降低库存外, 供应链集成管理还可以减少生产过剩情况的发生, 并增加与其它领域的协调等。通过对链上每个成员信息处理行为和产品处理行为的检查, 可以鉴别出整条链上的冗余行为和非增值行为, 从而提高整个供应链上每一成员的效益和竞争能力。

(3) 物资供应的纵向整合。在跨越企业边界的整个供应链管理中, 最主要的流动是物流、信息流和资金流。物料沿供应链的流动是最主要的流。物料沿着供应链从最初的供应商流向其下游不同的生产商、装配商, 完成整个制造过程形成产品, 又从生产商流向其下游批发商、零售商, 最后到达顾客手中, 最终实现其价值。不论的供应链管理还是供应链的集成化管理都非常注重的是这种物料流动, 如何使其在必要的时候, 流动到必要的地点;如何使这种流动所需的成本更低, 如何使流动过程中可能出现的偏差更小, 一旦出现偏差怎样尽快地加以纠正等。基于供应链管理的基本思想, 物资供应的纵向整合包含纵向上游整合与纵向下游整合两个方面, 纵向上游整合指买进供应商或自制零部件。传统的物资供应根据企业生产需要向供应商购买各种原材料或零部件以满足生产的需要, 而纵向上游整合则与供应商进行联合, 上游供应商已成为供应链中的一个链节, 企业与供应商的关系更加密切。纵向下游整合指向制造产品延伸, 缩短与消费市场的距离。一般情况下, 企业生产出来的产品不一定是最终消费品, 许多企业的产品是另一些企业的原材料或零部件, 并没有真正成为最终消费品, 与消费市场还有一定的距离。

物资供应纵向整合的目的之一的对物料的及时控制, 而及时控制必须依赖于及时、可靠的相关信息。物流与信息流二者是相互作用, 互不可分的。与物料从最初供应商流向最终消费者不同, 市场信息主要是沿相反方向流动的。为了确定什么时候何种物料流到下一环节, 其驱动信息来自下一环节。从这点来说, 实际上信息可以代替物料, 因为包含真正需求情况的信息可以避免库存, 这也正是供应链管理的重要意义所在。供应链上的每一企业, 不仅需要知道他下游用户的需求, 也需要知道他上游供应商的供应能力。因此供应链上的企业需要共同分享有关的信息。

通过上游整合, 使企业可获得资源的可能险增加及现有资源得以充分利用, 以保证生产所需各种原材料的供应, 而通过下游整合则可以拉进生产企业与最终消费者之间的距离, 对制定企业的长远发展战略非常重要。通过物资供应的纵向整合还可以增加企业的综合竞争优势, 为企业的不断发展与壮大奠定基础。供应链理论的研究将不断完善, 供应链的应用也会给企业带来更高的运作效益。

在当今迅速变化的商业环境中, 煤矿物资采购、供应的工作性质也发生了根本的变化。物资采购计划编制、物资采购、物资供给不再仅仅被看作是一种操作层面的职能, 而且是参与公司战略决策不可或缺的一部分;不再仅仅被看作是降低成本的途径, 而且是一个重要的“增值”过程;不再仅仅被看作是物资采购、供应人员的日常工作, 而且是需要公司各个相关部门积极参与的一个综合性管理过程;比如工程技术设计部门, 机电专业管理部门、财务审计部门等都要参与其中。不再仅仅局限于某一国家或地区, 而是超越国界和自由贸易区界限的全球采购与供应。比如物资采购部门香港上市、跨境采购、煤炭进出口等等。

在企业管理实践中, 企业为了获得竞争优势, 对物资需求计划编制、物资采购、供应人员特别是采购计划管理人员的要求也随之发生了根本变化;不再仅仅要求采购计划管理人员汇总基层单位需求计划、处理事物性的文书工作, 而且要求他们具有战略眼光, 并为公司最高管理层进行有关战略联盟、战略采购、与供应商联合管理库存等重大决策提供参考资料;不仅要具备某一方面的专业知识, 而且要具备煤矿所需要的物资管理和相应工程技术、机电一体化专业的综合知识和技能;不仅要具有基于广博知识的“硬技能”, 而且还要具备基于丰富经验的“软技巧”;不仅要成为能够提供和制定采购数量、规格型号的技术行家, 而且还要是谈判和商务高手。因此, 大家都深深感到了压力和挑战。特别是作为一级采购计划编制管理人员我们不但要注意学习, 时时更新知识水平、要工作创新提高计划管理水平, 而且在生产条件不断变化的煤矿, 还要经常调研、跟踪到相关部门了解生产变化情况, 才能做好物资采购供应的各项、才能保证物资采购供给准确无误、厉行节约、统筹兼顾。

参考文献

[1]李其昌.供应链模式下的煤炭企业物资采购管理研究[J].煤炭经济研究, 2011年06期.