物资供应流程（共12篇）
物资供应流程 篇1
1 企业现行采购模式及其缺点
如图1所示, 现行采购的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上, 特点是比较重视交易过程的供应商的价格比较, 通过供应商的多头竞争, 从中选择价格最低的作为合作者, 虽然质量、交货期、到货验收等也是采购过程中的重要考验因素, 但交易过程的重点放在价格的谈判上。因此在供应商与采购部门之间经常要进行报价、询价、还价等来回的谈判, 并且多头进行, 最后从多个供应商中选择一个价格最低的供应商签订合同, 订单才决定下来。
现行采购模式的主要缺点有如下几个方面:
1.1 专人负责的采购弊端很大。
专人负责的物资采购, 在供应商的选择上, 其主观性、随意性较大, 而且采购过程中可能会有行贿受贿吃回扣等现象, 如此采购回来的物资价高质差, 严重影响到企业的成本管理和产品质量。
1.2 现行采购过程是典型的非信息对称博弈过程。
选择供应商在传统的采购活动中是一个首要的任务。在采购过程中, 采购一方为了能够从多个竞争性的供应商中选择一个最佳的供应商, 往往会保留私有信息, 因为如果给供应商提供的信息越多, 供应商的竞争筹码就越大, 这样对采购一方不利。因此采购一方尽量保留私有信息, 而供应商业在和其他的供应商竞争中隐瞒自己的信息。这样, 采购、供应双方都不进行有效的信息沟通, 这就是非信息对称的博弈过程。
1.3 验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作, 质量控制的难度大。
质量与交货期是采购一方要考虑的另外两个重要因素, 但是在现行的采购模式下, 要有效控制质量和交货只能通过事后把关的办法。因为采购一方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动, 相互的工作是不透明的。因此需要通过各种有关标准如国际标准、国家标准等, 进行检查验收。缺乏合作的质量控制会导致采购部门对采购物品质量控制的难度增加, 投入大量的精力和时间, 支付各种应酬、征询费用和其他开支, 管理费用太大。
1.4 供需关系是临时的或短期的合作关系, 而且竞争多于合作。
在现行的采购模式中, 供应与需求之间的关系是临时性的, 或者短时性的合作, 而且竞争多于合作。由于缺乏合作与协调, 采购过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多, 很多时间消耗在解决日常问题上, 没有更多的时间用来做长期性预测与计划工作, 供应与需求之间这种缺乏合作的气氛增加了许多运作中的不确定性, 其间产生的纠纷比较多, 增加了成本。
1.5 相应用户需求能力迟钝。
由于供应与采购双方在信息的沟通方面缺乏及时地信息反馈, 在市场需求发生变化的情况下, 采购一方也不能改变供应一方己有的订货合同, 因此采购一方在需求减少时库存增加, 需求增加时, 出现供不应求。重新订货需要增加谈判过程, 因此供需之间对用户需求的相应没有同步进行, 缺乏应付需求变化的能力。
2 供应链重组后的采购模式特点
在供应链管理环境下, 企业的采购方式与传统采购方式不同, 主要体现在如下几方面:
2.1 从为库存而采购到为订单而采购的转变。
现行的采购模式, 采购的目的很简单, 就是为了补充库存, 即为了库存而采购。采购部门不关系企业的生产过程, 不了解生产的进度和产品需求的变化, 因此采购过程缺乏主动性, 采购部门制定的采购计划很难适应制造需求的变化。重组后的供应链采购模式下, 采购活动是以订单驱动方式进行的, 制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的, 然后, 制造订单驱动采购订单, 采购订单再驱动供应商, 如图2所示。这种准时化的订单驱动模式, 图2订单驱动的采购业务原理
使供应链系统得以准时适应用户的需求, 从而降低了库存成本, 提高了物流的速度和库存周转率。订单驱动的采购方式有如下特点:
2.1.1由于供应商与制造商建立了战略合作伙伴关系, 签订供应合同的手续大大简化, 不再需要双方的询盘和报盘的反复协商, 交易成本也因此大为降低。2.1.2在同步化供应链计划的协调下, 制造计划、采购计划、供应计划能够并行进行, 缩短了用户响应时间, 实现了供应链的同步化运作。采购与供应的重点在于协调各种计划的执行。2.1.3采购物资直接进入制造部门, 减少采购部门的工作压力和不增加价值的活动过程, 实现供应链精细化运作。2.1.4信息传递方式发生了变化。供应商可以共享制造部门、采购部门的信息, 减少了信息失真, 提高了供应商应变的能力。同时在订货过程中不断进行信息反馈, 修正订货计划, 使订货与需求保持同步。
2.2 实现了面向过程的作业管理模式的转变。
订单驱动的采购方式简化了采购工作流程, 采购部门的作用主要是沟通供应与制造部门的联系, 协调供应与制造的关系, 与实现精细采购提供基础保障。
2.3 从采购管理向外部资源管理转变。
实施外部资源管理是实施精细化生产、零库存生产的要求。供应链管理的一个重要思想是在生产控制中采用基于订单流的准是化生产模式, 使供应链企业的业务流程朝着精细化生产努力, 即实现生产过程的几个“零”化管理:零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零肥料、零事故等。供应链管理思想就是系统性、协调性、集成性、同步性, 外部资源管理是实现供应链管理上述思想的一个重要步骤一企业集成。从供应链企业集成的过程来看, 它是供应链企业从内部集成走向外部集成的重要一步。外部资源管理并不是采购一方 (下游企业) 的单方面努力就是能取得成效的, 需要供应商的配合与支持。
2.4 从一般买卖关系向战略合作伙伴关系转变。
在传统的采购模式下, 供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系, 因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题。而基于战略伙伴关系的采购方式为解决这些问题创造了条件, 这些问题是:2.4.1库存问题。传统采购模式供应链各级企业、各级部门之间无法共享库存信息, 各节点都独立的采用订货点技术进行库存决策, 不可避免的产生需求信息的扭曲现象, 供应链的整体效率得不到充分提高。在供应链模式下, 通过双方的合作伙伴关系, 共享库存信息, 因此采购的决策过程变得透明, 减少了需求信息的失真现象。2.4.2风险问题。双方的战略合作伙伴关系可以降低由于不可预测的需求变化带来的风险, 如信用风险、质量风险等。2.4.3降低采购成本问题。通过合作伙伴关系, 供需双方都从降低交易成本中获得好处。由于避免了许多不必要的手续和谈判过程, 信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。战略性伙伴关系消除了供应过程的组织障碍, 为实现准时化采购创造了条件。
物资供应流程 篇2
乙方：
根据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》及有关法律法规和本项建设工程的具体要求，甲乙双方在协商一致基础上，本着自愿、公平和诚信的原则，就 工程所需的 供应事宜签订本合同，以资共同遵守。
第一 条 材料交货地点、供货期限
1、交货地址：
2、供货起止时间： 年 月 日 至 年 月 日
第二条 供应要求及价格见下表：
第三条 付款方式
1、合同约定材料款总额 万元。合同签订，全部材料到位后.视单位资金情况予以支付。乙方应为甲方提供正规的税务发票。
2、送到工地，甲方应指定专人在发货单上签字作为收货确认。但签字不视为乙方材料合格，有关材料质量应按本合同第五条约定办理。
第四条 质量标准和验收
1、乙方应对供应材料的质量负责。
2、材料应符合现行国家质量要求和行业有关标准，符合业主要求。
3 、乙方货到后甲方应组织人员初验，初验合格的，甲方签收;初验不合格的，甲方退回乙方，由此引起的损失由乙方自担;如果本项工程对材料验收有特殊要求的，应按此规定办理;甲方初验合格，不意味材料最终完全合格，甲方将在实际使用过程中进行进一步检验和验收，如发现质量不合格或不能满足施工要求，甲方应立即通知乙方更换或作退货处理，乙方应立即作出处理，并承担相关损失和费用，否则甲方有权从未付材料款中扣除相关款项。
第五条 甲方的责任和义务
1、甲方应根据施工进度，提前______天向乙方提供货要求通知，通知包括但不限于书面、口头、传真、电话、电子邮件方式。
2、乙方按时送达材料后，甲方应及时组织初验，初验合格的，及时签收确认，初验不合格的，通知乙方退货或作换货处理。
第六条 乙方的责任和义务
1、乙方应按合同要求及时保质保量供应材料，如不能按时供应，或供应的材料不合格，由此给甲方造成的损失，乙方应负责赔偿。
2、乙方应按国家有关规定及时向甲方提供相关资料。
3、乙方应遵守施工工地有关的规章制度，并负责乙方人员及设备的安全。
第七条 甲乙双方其他约定条款
1、材料使用后甲方若发现质量问题，应在____小时内通知乙方，甲乙双方应及时协商解决。
2、双方约定由材料在运到乙方指定的地点前，产品毁损、灭失的风险由乙方承担。
第八条 违约责任
1 、乙方不能按期交货的，应当承担本批货款总价的1%的惩罚性违约金，并继续履行合同。甲方提供的产品质量不符合双方约定的质量标准，应当承担合同总造价的1%的惩罚性违约金，如不能继续履行合同的，甲方有权单方面解除合同。
2、因不可抗力造成本合同不能履行的，任何一方均可解除合同，并互不承担违约责任。
第九条 争议解决条款
1、因履行本合同发生的争议，由当事人双方协商解决
2、如仍未解决，依法向甲方企业法人住所地有管辖权的人民法院提起诉讼。
第十条 合同生效及其他
1、合同经甲乙双方签字盖章后生效。本合同一式______份，甲乙双方各执______份，每份具有同等法律效力。
2、本合同未尽事项，可由双方约定后签订补充协议，补充协议与本合同具有同等效力。
甲方(签章): 乙方(签章):
物资供应流程 篇3
【关键词】物资供应；现状；管理措施
企业在制造和发展的过程中需要投入大量的人力物力，为了更好的服务企业各项生产任务，就需要每个企业的物资管理人员尽职尽责，要认真分析当前企业物资供应现状，及时的发现企业在物资管理方面的漏洞，并采取有效的物资供应管理措施，只有这样才能够加强企业在物资管理方面的力度，在保证企业正常的生产情况下，不断地通过控制物资的浪费来推动企业的发展，保证收益的最大性。作者对物资供应现状及管理进行了思考和分析。
一、目前国内物资管理状况
通过深入的了解，大部分的企业在物资定额消耗、物资供应、物资储备、物资采购等方面依然存在着问题，并影响企业的效益，具体表现如下：
1.物资购买准备不充分：一部分企业在物资的购买时没有将设备运转周期、营销计划、生产任务等因素考虑进去，分析不到位，导致盲目采购，形成备料不足或积压浪费的局面，影响企业的经济效益。
2.物资购买过程有一定风险：采购时，采购意外、价格变动、合同变更、质量不达标、供应商延期交货等都会对采购产生影响，这些风险的存在对企业的生产和发展都有影响。
3.物资储备过大或过少：不但会造成成本的投入增加，使资金无法流动，甚至保质期短的物品长时间不用积压过期，造成直接浪费。而且还会使企业生产出现物资供不应求、物资短缺的现象。
4.库存管理不够完善：清仓利库工作滞后，导致库存的产品和物资没能及时利用，最终浪费。物资保养没有根据物资的各方面要求分别加以妥善保管。管理比较落后，跟不上科学的速度，管理人员责任心不强，经常会出现物资摆放错误，分类不够准确的事情；而且由于对合同内容的模糊和不了解，造成原料剩余，长期堆放不用，最终浪费。
5.物资消耗定额管理、原始记录不健全：在制造过程中，物资的领用、支配毫无章法，监控无依据，记录不够完善、健全，生产用料浪费大，有时甚至会发生公物私用的事情。
6.管理人员水平不够：他们对物资管理的重要性了解不够，而且物资管理制度也不够完善、特权思想严重、管理的方式方法比较落后、管理意识淡薄，最终导致物资的浪费。
二、改善企业物资供应管理的有效措施
1.改善管理理念，树立良好的竞争意识
要想充分发挥企业内部的物资供应管理的作用，就要将以往的管理理念摒除，改善原有的管理方式，摆脱按照指令性计划的观念，树立良好的市场竞争意识，不断地创新改进，学习专业性的知识和技能，着力提高自身的企业物资供应管理水平和技能，并与企业的战略发展目标相结合，成立与企业相适应、具有可持续发展特性的物资供应和采购方式，为企业的生产奠定坚实的物资基础。除此之外，在做好企业物资供应的同时还应加强管理技能的创新，就要对供应管理的相关体制进行完善和优化，从而使企业的效益得到提升。
2.增强对物资库存的管理力度，提高管理水平
作为一名物资供应的管理人员，就应该对物资进行统一管理，明确各个物资的对应编码，将管理流程规范化、标准化，有效的结合和统一物资管理各环节，从而实现物资供应管理一体化，并通过物资管理信息系统来对企业物资的使用情况进行实时的监控和管理。这样做一方面可以明确物资的库存量；另一方面还可以对物资的结构进行科学合理的配置，以此来为物资供应奠定基础，并在此基础上，与企业实际对物资供应消耗定额进行科学动态的修订和完善，以便于可以更好的对库存结构进行优化，在降低库存存储的同时提高资金的运转速率，在物资库存管理方面保持科学性和合理性，进而为企业的发展和经济效益的提升发挥其应有的作用。
3.强化物资供应管理人员的素质和专业技能
企业物资供应管理水平的提高离不开高效的物资管理团队。因此，就需要企业不断加大力度，强化对物资供应管理人员的培训，使其自身的专业技能、知识和身心素质得到提高，为企业做出更具实质性的工作。在企业物资管理人力资源管理中，要注重对管理人员的素质培养，以引进先进人才为辅，通过多种方式来强化对相关人员的培训，并建立具有激励和约束性质的奖惩体系，使人员可以对企业恪尽职守，保持良好的工作态度，以便于为企业增添素质、技能及知识为一体的物资管理人才，为企业发展奠定基础。
三、结语
在市场经济条件下，企业成本的降低、经济效益及社会效益提升的关键就是对物资的供应进行严格、规范的管理。所以，就要用科学性的管理方法，严格控制物资的质量、入库及发放，使物资得到有效的利用，避免浪费。此外，还应健全相应的管理机制，将供应流程、环节进行规范化管理，以提升供应管理水平和质量。为使企业的竞争力得到有效的加强，就要与时俱进，在新时代中不断摸索、创新，把物资供应管理工作当做企业开源节流的重点要素来抓，充分提高自身素质，不断培养管理型人才，使企业得到持续、稳定的发展。
参考文献：
[1]宋威. 浅谈企业物资供应管理[J]. 现代物业（中旬刊），2014，10：20-22.
[2]于波，徐秀峰. 物资供应现状及企业物资供应管理[J]. 中国新技术新产品，2010，15：207.
[3]宋金安. 物资供应现状及企业物资供应管理[J]. 东方企业文化，2011，22：41.
[4]段洪涛. 物资供应现状及企业物资供应管理[J]. 民营科技，2012，07：187.
莱钢物资供应管理流程再造的实践 篇4
流程再造是现代西方发达国家管理活动中支撑企业不断改进、取得竞争优势的重要的管理方法之一。是对企业战略、增值营运流程, 以及支持这个过程的体系、企业战略、组织架构的快速、彻底、急剧的重塑, 以达到工作流程和生产效率的最优化, 显著提升企业在成本控制、质量管理、服务水平和工作效率等各个方面的绩效。它的核心思想是将企业由管理职能为中心的运行模式转变为以流程优化为重点的新型流程导向型企业。坚持以流程为导向的原则、以人为本的原则和顾客导向的原则是流程再造的核心原则。
莱钢供应部是物资供应的职能部门, 基于传统的以职能为中心的原有组织模式, 内部机构以职能划分, 与以流程为中心的流程导向型企业相比有很大差距。各部门员工的出发点是完成本部门和本职工作, 对整个流程绩效关心的较少;由于分工过细、管理环节多, 致使非增值性活动多、人员多、效率差;招标模式单一, 致使分承包方厂家较少、中间商较多, 很难做到质量稳定、价格最低;信息交换手段落后, 难以充分利用不同地域的有效资源, 致使库存大、积压报废多。按照流程再造的核心原则及操作性原则, 莱钢实施了物资供应管理流程再造过程。
二、建立供应商认证和测评系统
正确评价和选择供应商对于提升企业的采购管理绩效是非常重要的。可靠性强、财务状况稳健的供应商, 是建立合作伙伴关系的合适对象, 可以有效的保障企业的市场竞争力。供应商认证和测评系统, 将供应商供应的材料品质、供应能力、供货价格、供货提前期、财务保证以及服务水平等输入系统中, 并及时更新内容, 将各项指标予以量化, 据此定期或不定期的对供应商进行综合评价。一是评价供应商的业绩, 衡量指标包括供货的及时性、连续性, 技术上的先进性, 品质的可靠性, 价格的合理性, 交货提前期的长短以及优质服务等;二是选择业绩稳定、信誉好的供应商。对供应商实施动态管理, 建立合格供应商档案, 采取优胜劣汰机制, 积极引进实力强、信誉好、诚实守信的供应商, 形成有序竞争和良性竞争环境。
三、构建战略合作双赢机制
通过企业的内部信息系统, 及时获得有关生产计划和材料需求计划的信息, 并根据实际的生产需要, 在正确的时间将正确的材料送到正确的地方。与供应商建立战略伙伴关系, 可以获得一定的价格优惠, 并保证材料质量稳定、供应及时。供应部运用ABC分类原理对采购的物资按照重要程度进行分类, 对钢材、润滑油脂、钢丝绳、输送带等影响产品质量、设备运行安全的A类物资供应商, 通过对其生产规模、履约能力、产品质量、售后服务、企业信誉等进行综合评价, 与其建立战略合作关系, 实现了供需双方的双赢。
四、推行准时制采购策略
一方面通过建立材料超市和材料配送中心实现, 凡便于存储运输的生产常用的五金、交电、化工、杂品、劳保护品、办公用品都可进入超市, 约占供应部现供应品种规格的70%, 每个品种规格可选二至三个品牌。进入超市的供应商必须经过招标、择优确定, 并且必须是经认证测评业绩优秀的。材料超市和材料配送中心实行即时送货, 材料发出后月底与供应商结帐。
五、依托企业ERP系统, 实现物资管理业务流程再造
把客户的需求、企业的制造过程以及供应商的外部资源融合在一起, 形成一个企业完整的供应链体系, 实现对外部市场、客户需求、产品定单、物资采购、生产制造、仓储管理、产品销售等资源的有效整合, 极大地提升了企业供应链各环节管理水平。莱钢供应部原有的以职能为中心的业务流程模式, 物流、数据流、信息流无法实现同步, 物资供应各部门, 有一半的人力将大量的时间和精力用于单据和报表的制作和传递上, 一个数据, 往往被很多人填在不同的单据、表格上, 不但造成大量的重复劳动, 而且很容易受人为因素的影响出现差错, 如数据处理错误、人员传递时间过长等, ERP就是要使任何信息只须在整个供应链的任何一个点上输入, 就可以为整个供应链共享, 这种方式不仅使得不再需要不停的重复输入, 而且也不会出现数据冲突的问题, 人为出错的可能性大大降低。为企业决策层提供及时、准确、完整的企业信息资源, 从而实现企业的效益目标最大化, 有助于企业潜能的充分发挥。
六、组建以流程为中心、以顾客为导向的团队式组织
通过清除、简化、整合、自动化处理, 再造物资供应业务流程, 进而调整组织结构。传统的以职能为中心建立的组织, 往往将一个流程分割到多个部门, 部门之间的联系、协调、等待, 大大降低了流程绩效。以顾客为导向, 就是以顾客标准为标准、最大限度的满足顾客要求。物资采购供应的顾客就是物资需用单位, 物资需用单位的要求就是质量好、价格低、供应及时, 但过去的供应提前期往往较长, 工作效率低。原因是环节多, 如计划的传递程序:需用单位提出计划——供应站计划员——计划科计划员——业务科计划员——采购员——供应商, 按照“在信息的产生地处理信息”的原则, 完全可以将此流程调整为由需用单位将计划直接传递给采购人员甚至供应商, 当然这需要由技术、组织和制度的调整作为前提。坚持以人为本的团队式管理, 让员工从“要我做”变为“我要做”, 这是企业流程再造的最高境界, 在传统的组织中, 员工专业性很强, 每个人都只是专心做好自己的本职工作, 流程的绩效与自己无关。而团队式管理的组织, 是学习型组织, 员工必须接受多种技能的训练, 可以从事多种工作, 团队成员共同关心流程的绩效, 真正做到分工不分家、有活大家干。如计划员和仓库保管员, 还有其它地域相近共同为一个流程服务的人员, 都可组成一个团队, 这样可以大大提高工作效率和办事质量, 体现以流程为中心、以顾客为导向的团队的高效性。
摘要：在经济全球化, 市场竞争激烈的严峻形势下, 企业提升竞争力的一种有效手段就是降低经营成本, 提高效率。建立企业供应链管理, 实施物资供应流程再造, 是适应企业生产规模不断扩大和自身发展的需要。大量实例证明, 企业要在激烈的市场竞争中取得优势, 求得生存和发展, 就必须时刻保持变革创新的能力和流程再造的活力。
关键词：流程再造,供应链管理,供应商
参考文献
[1]水藏玺.流程优化与再造[M].中国经济出版社, 2011.
物资供应中心汇报材料 篇5
尊敬的领导：
物资供应中心现有12人，主任、副主任各1人，专责6人，保管员4人，党员5人，中心平均年龄为44岁，最小年龄26岁，最大年龄60岁，具有高级技术职业资格证书6人，中级职称2人（含高级技术职业资格证书），初级职称2人。
一、2015年主要工作
2015年物资采购计划完成率100%，合同履约完成率95.27%，采购管控指数100%，物资采购标准执行率97.18%，物资质量管理完成率98%，库存周转率95%。物力集约化同业对标排名第五，同比提升7位。
2015年中心共上报物资计划上报共498条，签订物资合同2275份，合同金额20474.5万元；通过完成2015年库存“一本帐”规范性自查工作，开展库存资源盘活利库工作，完成盘活利库物资245.02万元，完成废旧物资网上竞价处置929871.54元。
二、存在的主要问题
（一）协议库存全年实际提报与计划数量偏差过大，量多的执行期内剩余过多，量少的影响工程进度。
（二）在物资审查会上技术规范出现错误较多，需进一步加强公司技术规范内审工作，培养评审专家。
（三）目前到货物资抽检工作未能有效开展。运维检修
2作，促进指标稳步提升。
物资供应流程 篇6
关键词：电力物资；供应链管理；应急物资保障
中图分类号： F252.21 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）32-25-2
0 引言
所谓的电力系统供应链管理，就是充分利用现代信息技术实现对电力物资供应整个过程，包括物流、商流、信息流、资金流等的系统规划与管理。该管理过程的最终目标通过找到并建立一种平衡关系，而这种平衡关系必须充分体现出物资供应商、监理公司、施工企业以及业主之间的密切联系，确保整个物资供应链科学合理，避免物资浪费现象出现。在国家电网企业，构建电力物资供应链体系，并通过将企业的各个部门联系在一起，实现电力物资供应链管理的一体化，提高电力物资供应链管理的应急反应能力。
1 实施电力物资供应链管理的必要性
1.1 实施电力物资供应链管理是电网建设物资供应保障的需要
电力物质供应對电网的正常运行具有重要影响，并且随着电力企业的快速发展，电网对电力物资供应的安全性要求越来越高，也就是说，电网能否正常运用，在很大程度上依赖于电力物资供应是否安全[1]。因此，为了能够提高电力物资供应的安全性，需要对电力物资供应链进行管理。在传统的电力物资供应链管理过程当中，由于不同的部门、不同的环节所需要考虑的利益点不同，使得整个供应链缺乏系统性、整体性管理观念，也正是由于这个原因，才使得电力物资在采购和使用过程中出现混乱、无序现象，这种现象的长时间存在，也影响了电力物资的安全性能，对于电网的正常运行极为不利。随着企业的不断发展和进步，电力企业也开始不断完善电力物资供应链，并使得电力物资供应链系统向着集约化方向发展，极大促进了企业的进一步发展。
1.2 实施电力物资供应链管理是提高物资供应服务水平的需要
电力企业在电力生产、电网建设以及运行维护等多个方面，都离不开电力物资供应系统的支持，尤其是当前电力物资供应的相应时间过长，无法满足客户的用电需求，迫切需要建立电力物资供应的一体化管理体系，而建立该体系，首先应该从加强电力物资供应管理开始，确保电力企业在物资供应的各个环节，包括材料采购环节、加工生产环节、电力配送环节等能相互配合，协同工作，进而降低电力物资供应链的总体成本，提高物流服务质量，加快物流反应速率，缩短电力补给周期，减少库存量，实现商流、物流、信息流、资金流的完美结合，达到增加企业经济效益的终极目标[2]。
1.3 实施电力物资供应链管理是提高电力物资经济效益的需要
国家电网的建设以及生产，对电力物资的供应效率要求较高，如果电力物资供应不足，将会对电网的整体建设和生产效益产生重大影响，给电力企业带来巨大经济损失，可见，实施电力物资供应链管理是增加电力企业经济效益的有效途径。
2 实施电力物资供应链管理，提高应急物资能力的可行性
2.1 现代物流理论的发展为电力物资供应链管理提供了理论支持
供应链理论的核心内容就是供需，同时供需也是供应链理论发展的动力源泉，电力企业可以将供应链理论作为管理依据，进而提高企业在市场中的竞争力。电力企业想要实现这个目标，可以借助现代化的信息技术手段，并以此作为支撑。目前，这种现代化的供应链管理方式，已经成为供应链管理体系中的主要方式，并且通过这种管理方式，实现了对物资的高效管理。现代化电力物资供应链在不断的发展过程中，为电力物资供应链管理提供了理论支持。因此，电力企业应当以此为基础，对企业内部进行整合，实现企业组织一体化管理，站在电力物资供应链管理的高度，制定相应保障机制，实现电力企业的效益最大化。
2.2 集约化管理的成果为实施供应链管理奠定了基础
目前国内电力物资管理部门为实现便捷高效、质量高、成本低的目标，也为进一步实现领先物资供应体系的战略目标，正在实施的线路为管理模式转型，工作上分别从供应基础和专项业务能力两方面考虑实施。在电力系统中的四横五纵，主要是指供应链的标准、人才体系、组织体系、信息平台化，以及全面战略管理、供应商管理、物资质量监督管理、物流网络精益化、特殊专项物资供应等内容。
3 实施电力物资供应链管理，保障应急物资供应的对策建议
3.1 推进电力企业内部组织一体化体制建设
所谓电力企业内部组织一体化，也可以称为“企业纵向一体化”，其主要目的是优化企业内部资源管理。针对电力企业而言，当发生恶劣的自然灾害时，电网或者变电站可能因为受到破坏而停止供电；电网和变电站运行的过程中，也可能由于其他因素造成电网和变电站停电。我们知道，现代社会对电力的要求极高，长时间的停电将严重影响其他企业的生产，这就需要电力企业提前储备相应物资，以便在短时间内可以恢复电力供应，避免对其他行业造成过大的经济损失，而这类物资就是我们常说的应急物资。因此，电力企业应当加强对电力物资供应的管理，在电力企业内部设立废旧物资评估体系，并利用相应的再利用与处置机制，建立必要的运维物资储备机制，同时还需要实时掌握内部周转物资信息，确保应急救援物资供应充足，为实现企业内部组织一体化体制建设奠定基础。
3.2 加强电力物资横向供应链建设
电力物资横向供应链建设，是相对于企业纵向一体化建设而言的，即电力物资供应的横向一体化建设，主要是对供应商、制造商、采购商和用户的管理。需求方和供应方，在供应链管理模式中，应当属于合作关系，其中供应商提供的产品是经过资格认证的，质量有保证，可信度较高。我们可以将需求方的材料库与供应方的产品库进行整合，减少工作量，提高应急物资的响应效率。
3.3 积极使用高科技物流设备，改善物流管理技术
随着现代科技的不断发展，电力企业也需要充分利用现代高科技，改善企业的物流管理技术。例如，电力企业应当积极引进计算机专业人才，使其根据电力企业的特点，发展专用的应急车辆，同时在装卸和仓储技术等方面进行创新。此外，还需要积极引进国外先进的物流管理技术，改变传统的垄断保护观念，提高电力企业的物流管理技术，缩小与现代物流的差距。
3.4 整合电力系统信息化建设，实行信息共享
電力系统信息化建设中，物资技术共享即实现信息共享，可以从一方面减少冗余物资的备货，另一方面可以减少不必要的采购流程，另外对于电力应急物资需求也可以最快地找到附近的物资存储单位，进行最快的物资调配。对于电力系统中临时需要的物资或是项目建设需要的基础物资，可以集体采购，这样将几个项目或地区的物资需求集中采购，可以极大地减少成本浪费。对于信息共享的物资管理模式，从采购、仓储、配送等环节进行统一管理，减少了仓储浪费也减少了单独少量采购的成本浪费。这样重点是可以实现物资共享化，在第一时间将需要的物资配送到需要的地点，减少事故损失。
3.5 做好废旧物资的回收再利用工作
ERP系统和PMS系统在废旧物资回收及再利用工作上起到了关键的作用。对于某些已停产的物资及濒临停产的物资做好替代品预算。另外对于废旧物资的回收再利用方面要对物资的材质，生产厂家，产品设计图纸进行详细登记，这些物资可以作为后期项目改造或应急物资替代品来使用，以便于整个物资供应链的正常运行。
4 结束语
作为我国的支柱性企业，电力企业的正常运行对于社会的稳定具有重要作用。不过，电力企业很容易受到外界因素的干扰，造成电力供应中断，这就需要电力企业做好应急准备措施，一旦出现突发事件，必须尽快恢复电力供应，以免造成不要的损失。因此，电力企业必须加强对物资供应链的管理，通过推进企业内部组织一体化管理、加强物资横向供应链建设、改善物流管理技术、做好废旧物资回收再利用等措施，为电网应急物资保障提供支持。
参 考 文 献
[1] 王晔.推行电力物资供应链管理促进电网应急物资保障[J].民营科技，2013，09：104.
物资供应流程 篇7
现代物流企业的崛起是由于社会生产过程中需求的产生, 所以, 物资的供应部门和物资使用部门应该形成一种信息互动、互为协作的关系, 使物资使用部门扮演物资需求的主体, 也成功参与到过程中, 成为进度控制的参与者。
1.1 便于信息收集和工作安排
为确保供应原料的质量, 使用部门的采购部门和供应原料的生产管理部门需要经常交换资讯。原料是使用部门应该提前通知采购部门与产品有关的产品生产计划和物料需求计划, 保证采购部门能够有充足的时间需求资源来源, 通过与供应商的协调最大限度降低成本。如果生产计划或采购计划中数量、时程发生变化, 应该迅速与对方取得联系, 及时根据实际情况进行调整和配合。
1.2 促进物资需求的标准化
技术部门在设计物料规格的时候, 不仅要进行创新, 还应该考虑价格和市场因素, 当然, 采购部门也应该在注重物料价格的同时, 对物料品质进行严格的要求。所以, 技术部门在进行物料规格设计的时候, 应该合理采纳采购部门的意见, 采购部门也应该根据市场情况, 在技术部门设计新产品的时候, 向设计部门提供有关物料规格、性能以及价格等最新资讯供其参考。管理创新可以有效推动现代企业物流发展, 但前提是必须加强进度控制, 加强工程部门与采购部门的联系, 保障公众安全和利益, 进而促进现代物流企业发展。
2 管理创新推动现代企业物流的工作原则
2.1 强基固本
现代物流企业要在激烈的市场竞争中占据优势地位, 应该深入贯彻物资管理各项制度规定, 加强建设统一的物资供应管理体制, 对传统业务进行不断的创新和优化, 在巩固管理体制的基础下进行不断的创新, 利用创新推动现代物流企业的进一步发展。
2.2 资源优化
在现代物流企业中对物资资源进行不断的优化和整合需求资源、供应商资源、储备资源以及人力资源, 使资源能够得到有效应用, 避免资源的闲置和浪费, 最大限度提供资源配置的效率和质量, 从根本上促进现代物流企业的发展。
2.3 协作联动
部门之间加强联系可以有效提高工作质量和效率, 因此, 在物流企业中, 尤其是物流企业标准化采购、区域协同采购、联合储备以及科学性采购的特性, 必须建立跨部门、跨企业的团队协作和快速联动机制, 只有这样才能保障现代物流企业的进一步发展。
3 管理创新推动现代企业物流的工作重点
现代物流企业在进行物资进度控制的时候, 一般会将物资控制过程分为计划、采购和执行阶段, 而进度控制点的重点内容主要包括计划控制、供应商控制、价格控制、合同控制、进度控制、质量控制、物流控制、资金控制等环节。
3.1 计划阶段
3.1.1 物资需求计划控制
建立物资需求计划编制、提报、审核、审批等程序, 制定出相应的管理制度, 严格落实责任追究制度。在物资供应处应该建立油田层面的管理制度, 对于不及时、不准确提报的需求计划, 应该严格追求提报单位和审核部门的责任, 并在各生产单位供应站建立详细的计划管理制度, 对于影响生产、建设的, 应该追究相关部门的当事人的责任。在现代物流企业形成科学的物资需求计划, 物资部门应该介入到需求计划形成的整个过程, 提前掌握需求, 为需求计划形成提供资源状况、合理制造周期等计划, 保障物资使用单位能够严格按照合理的采购周期准确提报需求计划。在现代物流企业不断推进需求的标准化管理, 对于指定采购应该进行严格审批和履行公示程序, 只有这样才能再管理创新中推动现代物流企业的发展。
3.1.2 物资采购计划控制
现代物流企业的物资供应处应该加强物资消耗规律分析和研究, 牢牢把握住物资消耗规律, 编制出科学、合理的年度计划, 充分展现规模化采购优势, 为全年物资供应工作提供充分的保障。严格制定出采购计划编制、审批程序, 加强物资供应处资源平衡利用和积压物资改代利用工作, 合理利用现有的物资资源, 加快库存物资的周转, 加强采购计划审批实行的三级管控制, 明确物资质量类别、进度级别以及相应工作措施, 对于质量控制中的一二级物资, 应该编制全流程的采购控制计划, 并对其进行及时的维护。
3.1.3 对执行计划进行跟踪评价, 严格落实计划责任追究
物流企业的物资供应处主要处理业务单位接收、审核以及处理等需求计划, 实时监控需求计划出现的异常情况, 对于评估需求计划变更带来的生产和库存积压影响, 应该及时向物资供应过程控制科反映。针对需求计划提报不及时、不准确影响生产、建设形成库存积压的, 应该及时申报单位、审核部门, 并严格追究责任。
3.2 采购阶段
采购阶段主要包括供应商控制、价格控制以及合同控制, 对于供应商的控制, 应该严格供应商准入, 对申请准入的供应商, 应该全面审查其资质证书、经营状况以及质量保证体系, 对书面资质审查合格的供应商, 应该按照统一的标准进行现场考察。在选择供应商的时候, 一般应该选择历史表现好、业绩优秀以及排名靠前的供应商, 科学理性选择供应商, 通过公平的竞争确定交易供应商, 严禁制定固定的供应商, 对于风险大的供应商应该进行现场考察。并每年对供应商进行年审, 淘汰不合格的供应商, 不断优化供应商的结构。
3.3 执行阶段
执行阶段作为现代物流企业的关键性质量控制阶段, 加强执行阶段的物流进度控制, 可以有效促进现代物流企业发展。所以, 在现代物流企业中必须加强执行阶段的质量控制、进度控制、物流控制以及资金控制, 制定出全流程的采购控制计划, 对每个计划节点的执行状态进行严格监控, 每月维护更新, 对于列入重点工程项目的重要物资, 应该建立过程控制台账, 实行线下过程控制, 对物资控制进度的质量进行实时跟踪, 控制风险, 加强执行情况监督, 促进现代物流企业管理创新。
4 结束语
总之, 管理创新能够有效推动现代企业物流进一步发展, 尤其是在激烈市场竞争背景下, 要促进石油企业的进一步发展, 必须对管理模式进行创新, 使石油企业的管理模式能够紧随市场发展潮流, 促进市场经济的进一步发展。
参考文献
[1]杨大志.物流企业业务渗透经营模式研究——兼论广西高速物流公司经营模式的创新[D].广西:广西大学, 2012.
[2]苏传朴.试论贸易经营模式的创新及多元化发展的研究策略-以瑞通物流公司为例[J].齐鲁师范学院学报, 2014, (5) :103-108.
煤炭企业物资供应思考 篇8
关键词：煤炭,物资供应
自2012年以来钢铁市场持续低迷, 处于钢铁企业上游的焦炭、煤炭企业也受到了冲击。煤炭市场供大于求, 煤炭库存一直处于高位, 煤炭企业面临的形势严峻。在这种情况下, 促使我们从各个方面来审视煤炭企业内部的管理工作, 在外部市场形势不好的情况下, 深挖企业的内部潜力, 改善煤炭企业的管理工作, 提高企业的运行效率, 降低成本, 从而帮助企业度过难关。
物资采购在企业中占据的地位非常重要, 物资采购的各个环节都是对实现企业效益的有力支撑, 物资采购系统运作的好坏关系到企业的生存和发展, 尤其在目前的经济形势下, 采取何种方法、如何对物资采购工作进行改进显得更为重要。
现阶段我们煤炭物资供应公司多由原煤炭企业的供应部门转型发展而来, 在20世纪90年代中叶和21世纪初, 国有煤炭企业基本实现了由工厂制向公司制的转变和主辅分离的改革, 相继建立了现代企业制度。在集团化的管理体制下, 物资管理业务与煤炭开采主业剥离, 重组为专业化的物资分公司, 担负着集团的物资采购与供应职能, 同时也从事物流贸易和对外物资销售的职能。
从形式上说, 现在煤炭企业的物资公司已逐步转变成为相对独立运营的物流公司。应该说这有利于集团和公司的利益要求。但在实际运作过程中, 还存在着一些问题, 值得我们去思考。
1 现在的物资供应流程还没有完全适应煤炭企业的特点和现代物流管理理论的要求
以某大型煤炭企业集团为例, 物资分公司负责整个集团生产物资的采购供应工作。一份物资需求计划从产生到进入采购流程需要经历以下环节:煤业基层生产单位→煤业公司物管科→物资公司驻矿供应部→物资公司计划部→物资公司采购部。这其中每个环节都要进行计划的审核和审批, 并做出计划的删改。从现实的运作情况看, 这种业务处理模式存在着以下弊病:一是环节过多, 造成生产单位计划流转时间过长, 这中间还需要经过层层审批, 由于煤矿生产的特殊性, 许多物资都是生产急用, 如此多的环节不利于节约采购时间;二是由于环节重重, 根据供应链管理中的“牛鞭效应”理论, 需求计划在传递过程中会有不同程度的失真, 环节越多, 失真的程度越大, 造成最后采购的物资与真实需求之间存在较大差异;三是由于涉及环节、人员众多, 容易造成权力分散导致各环节人员责任心不强。因此对于目前物资计划的处理流程及模式还应该继续研究并加以改进, 必要时进行业务流程再造, 同时将现代物流管理的理念融入到工作中。
2 现行体制下采购决策的科学性、合理性有待提高
我们仍以某物资公司为例, 目前该公司负责整个集团公司所有生产物资的采购, 采购的模式主要有以下几种:
(1) 对于频繁发生, 单价不是太高, 并且需求较有规律性的常用物资实行代储管理。
代储物资由物资公司报集团公司招标中心招标, 每类物资选定3-5家供应商, 由使用单位在这些供应商中自主选择, 使用单位与物资公司结算后, 物资公司与供应商结算。这种采购模式从初衷上说是好的, 一方面减少了物资公司采购资金的占用, 降低了成本, 另一方面选择权给使用单位, 一定程度避免了物资公司业务人员与供应商之间的暗箱操作。但在实际操作中, 物资公司将资金占用的压力转嫁到供应商身上, 在一定程度上挤压了供应商的利润空间, 供应商有可能在物资质量和价格上寻求平衡, 到最后受损失的是物资公司和使用单位, 同时选择权给了使用单位后, 会出现供应商与使用单位之间的暗箱操作, 结果是性价比高的中标供应商没有业务, 而性价比次之的供应商业务量很大, 出现“劣币驱逐良币”的现象。
(2) 对于列入固定资产的设备、单价较高或金额较大的大宗物资按规定由物资公司报招标中心统一采购。
这样做有利于对采购过程的控制, 减少人为因素的影响, 使采购过程尽可能的公平公正。但在实际操作过程中, 也会出现一些问题, 比如招标过程中出现串标、围标;利用某些煤矿所需物资的特殊要求人为地设置障碍, 排除部分供应商;在专业性强的设备招标中, 使用单位的意见往往非常重要, 因此会出现供应商与使用单位的暗箱操作等, 同时在现实工作中还存在着招标过程比较复杂和漫长, 每次招标的时间都在一两个月甚至更长的时间, 这就无法保证那些生产急需设备或物资的采购。
(3) 除了以上两种采购模式, 对于金额不是很大的物资, 由物资公司来进行采购决策。
这种采购模式的特点是决策迅速, 能够满足生产急需。但是在决策过程中也存在着不科学、不合理的现象, 人为因素还存在。很多物资公司没有一套科学合理的供应商选择机制, 供应商选择很大程度上是某一个或几个人决定, 过程不透明, 无依据, 主观性较强。同时由于内部监控机制的影响, 在采购决策中, 决策者怕承担责任, 更倾向于选择价格最低的供应商, 对于那些价格稍高但性价比很好的供应商则不敢或不愿选择, 如果这种情况频繁发生, 势必会损害本企业及供应商的利益。因此, 引入科学的供应商选择机制是非常必要的, 这样可以让决策过程更客观公正, 避免人为因素的干扰, 从长远来看对维护企业利益很有益处。
3 供应商管理方面还存在一定的问题
虽然很多煤炭企业都实行了供应商准入制度, 但管理并不规范, 一是供应商的准入没有量化的标准, 存在着靠人情和关系办准入的情况, 这导致一些有实力的优秀供应商无法进入, 而准入的供应商有的实力较差。长期如此, 企业的利益和信誉都将受到影响。二是没有建立供应商分级制度。建立供应商分级制度可以为采购决策提供科学的依据, 避免人为因素的影响。三是没有供应商的竞争或淘汰机制, 供应商一旦进入了某些煤炭企业的供应商名录, 就如同进入了保险箱, 没有竞争的压力, 某些企业虽然制定了供应商评价系统, 但流于形式, 没有真正发挥作用。因此建立科学有效的供应商管理系统是非常重要的。
4 信息化是现代物流管理的标志
应该说对物资供应企业来说, 利用现代化的物流信息系统, 通过对库存物品的入库、出库、移动和盘点等环节的控制和管理, 确实可以实现降低库存、减少资金占用, 杜绝物料积压与短缺的目标。许多煤炭企业也认识到这一点, 纷纷投入巨资上马ERP系统。但就实际情况来看, 效果差强人意。以某物资公司为便, 由于各种原因, 本公司的ERP系统与集团的财务系统、设备管理系统没有实现数据共享, 集团公司外埠单位的物资供应也没有纳入这个系统中来。另一方面, 有的ERP系统针对性不强, 操作性差;系统过于复杂, 功能过分追求全面, 不适应煤炭企业的现实情况。因此, 煤炭企业的物资公司在引入ERP系统的问题上要慎重, 要不要上、要具备什么功能、要达到什么效果、能不能适应煤炭企业的特点等等问题都要考虑清楚, 不能头脑发热, 一哄而上。
以上是我结合部分煤炭企业物资公司的实际情况, 对目前煤炭企业供应工作的一些思考。应该说近年来煤炭企业物资供应工作的成就是主要的, 这通过前段煤炭企业发展的良好态势就可以看到, 但正如我前面所说的, 目前煤炭企业面临的形势很严峻, 这就要求我们不能只看到成绩, 将目光投向企业自身, 从多方面发现我们管理中存在的问题, 改进我们的管理工作, 降低企业成本, 提高企业的竞争力, 帮助企业走出困境。
完善煤矿物资的供应管理 篇9
煤炭企业的企业管理牵扯到多方面的内容, 能源市场的不间断需求和新能源技术的改革, 对煤炭企业发展的意义都非常重大。如果缺乏相应的物资供应管理, 煤炭市场就难以发展成规模化的市场。
1.1 煤炭物资管理决定着煤炭开采中的安全系数
大多数煤炭开采是地下作业, 不同地区由于不同地质情况, 开采条件差别很大, 要根据本矿区的实际情况制定合适的开采方式, 确保生产经营顺畅、安全展开。而在这个过程中, 生产需用物资占据着非常重要的位置。
1.2 煤炭物资管理是煤炭企业生产顺利进行的保障
煤炭从生产到投入市场, 整个过程都贯穿着物资的供应, 按时、保质、保量的生产需要不间断的物资供应, 这也是日常生产、解决突发问题、革新技术等的前提和保障。另外, 也能大大缩减运营成本。
1.3 煤炭物资供应管理是提高市场竞争力的重要手段
根据测算, 节约5%的物资成本等于增加25%的销售额所获得的利润。由于销售受生产、市场等诸多因素的影响, 要增加25%的销售额极为困难, 而通过加强物资的管理工作, 降低5%的成本是可以做到的。因此, 加强的物资的采购、销售, 使煤炭企业的物流顺畅, 是煤炭企业提高市场竞争力的重要手段。
2 当前我国煤炭企业供应管理中存在的问题
物资管理是企业管理的重要组成部分, 但由于受传统观念和错误思想的指导, 煤炭企业的物资管理管理没有引起相关部门的重视, 没有起到积极的引导作用, 不能适应市场经济的要求, 满足用户需要, 主要存在以下问题。
2.1 采购成本较高
这主要是由于不当使用材料设备, 使其使用周期不断缩短, 加之流动资金短缺, 使有些大宗材料如钢铁、支架等, 必须经过中间商采购, 增加采购的中间环节, 加大采购成本。
2.2 库存较大, 占用资金大
受自然储存条件的限制, 要经常调整生产经营计划和生产组织计划, 物资部门为避免出现物资短缺的情况, 常常一次性采购大量物资, 增加库存数量, 造成积压报废, 浪费现象严重。
2.3 物资计划难以控制
受突发事故的影响, 使采购计划形同虚设。有时材料存储过多, 造成浪费, 有时由于存储不够, 且无法及时与供应商联系而使采购计划落空, 停工待料, 影响生产的正常进行。
2.4 人员素质差, 观念落后
由于煤炭企业的工作人员学历偏低, 缺乏对业务知识学习的自觉性和主动性, 竞争意识不强, 仅凭经验采购和管理, 造成物资管理方法、手段落后的现象, 导致物资管理效率不高。
2.5 材料消耗增加, 吨煤材料费逐年上升
这主要是由于物资供应管理不到位而造成的浪费。原材料耗费提升, 吨煤的材料费就会上升, 另外, 社会物价和开采成本的上升也会增加物资成本。
3 煤炭企业在物资供应管理上采取的解决办法
3.1 转变物资管理的观念
煤炭企业的物资管理要整合矿区物资供应系统的资源, 建立高度集中统一的物资管理体制;再造业务流程, 建立起从计划、采购、合同、比价、质检到考核相分离的监督制约机制;制定出相应的管理办法和规章制度, 应用先进的计算机信息系统, 实现物资管理的规范化、制度化、科学化、和物流的合理化。
3.2 将物资采购加入到供应管理中以降低成本运营
降低采购成本要首先建立完善的比价招标制度, 对资金量大的物资采取公开招标的办法, 利用资源优势, 在保证生产需求的前提下降低综合成本。对资金量小但常用物资采取供应商准入资格的招标, 选择可靠的供应商队伍, 实行供应商管理库存, 减少资金占用, 降低生产运行成本。
3.3 加强物资储备管理
物资储备是保证企业正常生产的一种手段, 要对储备资金实行严格的考核管理。物资储备的原则是在满足生产正常周转的前提下, 把库存压缩到最低限度。通过物资管理系统的网络化管理, 科学计算最优库存, 合理设置库存警戒线, 通过对物资购销存物流的有效监管, 加速物资周转。
4 结语
煤炭物资的供应管理已不再是传统意义上的煤炭需求物资供应, 而是通过管理找到降低成本的新办法, 以最少的消耗和最大的产出来保证煤炭物资供应资源的充分利用。煤炭物资供应管理涉及的最主要的内容就是市场价格的变动, 在既定预期的产出量下, 如果供求出现偏差, 价格就会迅速发生波动, 进而影响供应格局。因此, 搞好煤炭物资的供应管理, 既要强化物资管理, 又要发挥集团优势, 还要顾及经济效益。当前我国的煤矿物资供求管理仍存在许多不足之处, 只有用行之有效的办法进行改革, 才能保障改革效果, 促进企业发展。
摘要：在当前的经济形势下, 国际经济逐步形成了互动、联动式的市场, 不再是单一的市场形势, 市场中的商品也不再受单纯因素的影响而发生价格变动, 煤炭物资的市场竞争也伴随着国际经济形势越演越烈。面对复杂多变的形势, 煤矿企业如何做好供应管理是机具挑战意义的事。本文分析煤炭物资企业在供应管理过程中出现的问题, 并针对这些问题提出相应的解决办法, 促使我国煤炭物资在供应管理上开辟新局面。
关键词：煤炭物资,供应管理,问题,解决办法
参考文献
[1]张向阳.加强煤矿物资供应管理的几点思考分析[J].科技致富向导, 2013 (14) :257.
怎样编制煤矿物资供应计划 篇10
搞好煤矿物资的供应计划编制, 可以优化流动资金使用, 减少储备资金占用, 避免购而不用长期积压甚至造成报废。怎样才能编制出合理、准确、适用的物资采购计划, 笔者从几个方面谈了自己的一些看法。
煤矿物资需用的特点与其他建筑业、产品制造业、工程业不同, 没有固定的需求规律, 一个工作面与另一个工作面需要的设备型号、材料规格不同, 单件设备维修也很少雷同, 物资需求的不规律性、临时性非常突出。搞好煤矿物资的供应计划编制, 优化流动资金使用, 减少储备资金占用, 避免购而不用长期积压甚至造成报废, 从事计划人员的责任性、严谨科学性和工作态度优为重要。下面就煤矿物资的计划编制与跟踪使用谈谈个人看法。
一、深入基层调查对物资使用跟踪
常言道没有调查就不能发言。供应计划人员深入现场是自己职能的一部分, 而不是业务的一种延伸。必须定位在是自己份内的工作。只有和生产、维修作业现场人员同步同思维, 只有了解现场第一手信息, 掌握现场第一手资料, 才能不出现断层现象, 自己编制的计划才是符合生产要求。一定要避免简单抄袭基层单位的提报计划。
怎样深入现场了解现场情况呢?笔者认为深入现场要有制度有目的, 制度作保障, 建立考核机制, 才是事情做好做到位的一半。比如每周下一次井, 到采煤工作面掘进工作头与班组长交流, 了解生产作业状况, 已采了多少吨煤, 割渣情况如何, 工作面顶底板情况如何, 运行负荷大小等等。要了解的生产、维修和设备运行状况都可事先拟好格式条款, 做有准备的问题问答, 带着问题带着责任编制的计划肯定与一般的编制计划质量、效果不一样。
跟踪是对投入的设备备件、原材料在使用过程中有无质量问题、使用好与坏、多与少的有效控制, 不够用了则马上补充, 尽量减少提报计划中间环节, 突出一个“快”来, 从而也体现了特殊情况特殊对待, 落实到想生产所想, 急生产所急上来。使用单位投入生产剩余物资, 收回地面仓库做进一步的处理。将物资供与管到第一线, 是为生产一线服务的具体体现。
二、定额参考是基础
笔者认为严谨务实的计划编制工作, 不外乎是消耗定额的制定与控制、实施与应用。因为我们历年的消耗水平, 同行业的先进定额的参考是最有力的纵横证据。定额好像准绳一样, 是标准、依据, 参照他知道现场使用管理的好坏与否, 作为再深入一线进一步了解的依据, 针对使用的多少分析出是使用手段的问题, 还是供应商供应的质量问题, 为编制精确采购计划, 选择优质供应商提供依据。定额的制定应遵循适度从紧的原则, 防止偏激, 过左会使使用者费力也完不成定额任务, 打压使用者的工作积极性, 容易出现一种破罐破摔的情形, 从而降低定额使用者的积极性。过右则会造成铺张浪费, 使得定额管理失去意义。
三、供应计划应与矿上的大计划为依据
了解生产进度, 尽早地主动地获取工作面搬家、倒面信息, 每天参加生产调度会, 转变服务职能, 为采购物资预留充足时间。供应计划制定必须参考单位大计划, 对将要终止的设备和备件抑制供应, 讲究够用、拼凑、调剂使用原则, 最大限度地避免因设备停用造成成批积压浪费, 也要为新工作面将要投入的设备和备件做好准备。最大限度地实现不多不少、不迟不早的目标。
四、利库工作
现代化的局域网络为我们提供了强有力的硬件支持, 仓储物资数据库的建立, 使库存管理的动态化、便捷化、共享化得以实现。对做到及时利库使用, 集团内调剂使用, 避免重复采购起到决定性作用。所以编制采购计划之前, 利库工作是不可缺少的一项重要工作。
五、物资供应计划人员的业务培训
不可小视
随着市场经济的变化, 物资供应工作改革创新不断升级, 新的供应管理体制和工作思路, 需要从事物资供应工作人员学习新的管理理念, 学习新世纪不断升级的业务知识和管理知识, 用全新的思路和工作方法, 用科学的方法解决和处理现代的新问题, 那么就的的积极地学习新知识。
熟悉物资使用与维护、保养说明, 懂得配置标准, 一般情况下按标准配置计划采购, 提高配置级别会造成不必要的浪费或降低配置级别会难以满足生产、安全的需要。熟练掌握自管物资属性, 对于不同厂家同一品种物资, 能否相互替换, 要清清楚楚。如SGB620/40T刮板输送机和SGB630/150C刮板输送机上的联接环都是18×64, SGB630/150C刮板输送机的联接环能代替SGB620/40T刮板输送机联接环, 而SGB620/40T刮板输送机联接环不能代替SGB630/150C刮板输送机的联接环, 类似这些, 要求计划员心中有数, 知道那些产品能够互换, 那些产品能够代替, 有时库存有货闲置待储, 还急得去外面采购, 不但影响生产, 而且会造成库存积压。而这些问题靠网络电脑是解决不了的。
我们要总结经验, 提炼出内容丰富的知识, 与不同行业比比看看, 互相学习、互相进步, 需要要从事物资供应工作每个人员以企业主人翁的姿态看待学习, 从思想上真正重视起来, 落实到行动上, 做到虚心求教, 沉下心来, 集中精力, 认真学习, 通过向书本、教授、同事和有关技术人员学习业务, 在学习过程中要结合单位的工作实际, 把学习与思考很好的结合起来, 力求做到学以致用, 把所学的理论知识运用到工作上去。
六、市场调研不可缺少
市场调研是从事计划管理人员一定要做的一项工作, 高新科技、节能产品的应用应该及时提供给本单位设计或使用部门。另外价格信息、煤安产品信息、供应商的保障能力等等都是制定计划中选定品名、数量、价格的必要参考, 不可忽视。
总之, 为了使自己的计划编制的更加准确, 应该深入现场掌握第一手资料, 并熟悉掌握每种物资的定额, 跟使用单位进行信息沟通, 才能编制出合理、准确、适用的物资采购计划。
摘要：搞好煤矿物资的供应计划编制, 可以优化流动资金使用, 减少储备资金占用, 避免购而不用长期积压甚至造成报废。怎样才能编制出合理、准确、适用的物资采购计划, 笔者从几个方面谈了自己的一些看法。
企业加强物资供应管理的途径 篇11
关键词：企业物资供应管理；问题及对策
企业物资供应管理是企业降低成本，保证物资和服务质量的重点环节，受到现代企业的高度重视。物资供应管理主要是对企业采购、入库、出库等各个环节的管理，能够有效保证企业物资供应的及时性和有效性，是对企业物资进行合理规划和调节的主要方法。企业物资供应管理的根本目的是为企业的生产经营活动服务，为企业创造良好的物资环境，以最小的支出创造最大的效益。
一、企业物资供应管理中存在的问题
（一）企业物资供应管理混乱。一是缺乏制度约束。许多企业在物资管理上没有制定明确制度，因而管理较为混乱。二是物资供应采购人员凭借主观经验和判断选择采购物资，没有按照严格的要求制定采购计划，导致采购质量低、采购不足等现象，影响企业生产和运行。三是受利益驱动影响，有些企业物资供应采购人员与物质供货方人员互相勾结，吃回扣，采购质次价高的物资，给物资采购企业造成损失。四是由于企业物资供应管理人员缺乏扎实的专业知识和业务技能，其采购手段和能力相对低下，无法做到灵活变动和调整，使管理显得极为混乱。
（二）物资管理环节存在缺陷。在采购过程中，由于采购人员对于各部门所需物资没有深入的了解，常常因缺乏确切依据，所采购的物资有部分被荒废，使企业资金被无效占用，影响企业资金的流转，甚至给企业资金运转造成阻碍。
（三）管理系统不完善。由于企业物资供应管理缺乏有效的监督机制，对物质供应周期、质量等没有严格的控制，导致物资无法投入正常生产。由于职责不明确，当物资管理出现问题时，各部门之间相互推卸责任，没有明确的奖惩、监督机制。
二、加强企业物资供应管理的途径
（一）建立企业物资供应集中式采购管理模式。集中式战略采购模式主要体现在企业内部实现跨组织的综合采购，将各组织需要采购的物资和采购流程进行统一规划。集中式战略采购管理模式的最大竞争优势是成本优势，目的在于尽可能降低供应链的成本，这种模式要求供应链上的众多成员在各个环节上相互合作，以实现成本的最小化。集中式战略采购管理模式具有战略优势，它能够最大限度地提升企业的市场竞争力。在这种管理模式下，企业能够通过集中化采購与企业整体管理战略相结合。通过对企业内所需进行集中采购，能够了解到企业部门的关键物资，从而进行优先采购，以保证企业生产和业务的正常进行，缩短产品生产周期，在供应商方面也有利于战略伙伴关系的建立，减少供应市场不稳定因素的影响。
（二）建立物资供应信息化管理与控制系统。首先，应当完善物资供应管理的方式，实现管理的信息化和科学化。从企业的实际情况出发，建立一套科学的、规范的、合理的物资供应管理与控制系统。物资供应管理作为企业成本控制的主要环节，对物资供应管理的要求也随之越来越高。一方面，应当对现代企业物资供应体制进行改革，建立起以集中招标、储备和配送的物资供应模式，进而充分的发挥其作用，保证物资的供应价格、质量和交货期等。另一方面，建立健全信息化物资管理控制平台，根据企业生产所需用物资，把计划、采购、储备、管理、成本和资金等相关内容都纳入到物资信息化管理系统中，全面覆盖物资供应管理系统，实现全面物流业务跟踪的目的。
（三）制定科学的物资采购计划。企业物资供应管理部门应当对需要采购的材料进行科学合理的规划。采购计划包括采购材料的分类、材料数量和预期到货时间，管理者应当对这三个方面着重进行审查，根据企业总体财务预算，确定出合理的采购量，对于预算不足的情况要及时申报，尽快修正，对于不必要的材料，要给予排除，从物资供应的第一步起就做好节约成本的工作。企业管理层要对供应计划做仔细的审批工作。
（四）建立一支业务过硬的物资供应管理团队。现代企业物资供应管理的好与差，与其物资供应管理团队息息相关。为此，企业一是要选拔那些政治可靠、业务精湛的人员充实物资供应管理团队。二是通过各类专业化培训提高企业物资供应管理人员的综合素质。三是通过对物资供应管理人员的政策教育、法律教育、纪律教育、企业文化教育，进一步培养他们热爱企业、廉洁奉公、遵纪守法的高尚品格。四是建立激励机制，定期对为企业发展做出贡献的员工进行嘉奖，并给予精神上和物质上的双重奖励，调动他们的工作积极性。
（五）创造齐抓共管新局面。企业生产所需用的物资在生产过程中被消耗，这要求现代企业物资供应部门要与生产部门的产量计划相结合，科学地、合理地制订出物资消耗计划，对于物资的领用，要严格进行审核，避免物资领用过程中浪费现象产生。同时，企业还要严格进行考核，注重节约提效。同时，从我国的国民经济发展来看，在一定时期内的相关物资资源与资金是有限的，加强企业物资管理，合理的利用物资并加速物资的运转，让同量的物资资源和资金能够为社会提供更多的产品，对促进我国国民经济发展有着十分重大的意义。
参考文献：
[1] 曹传红.浅谈企业物资经济管理[J].科技资讯2012年14期.
现代企业物资供应管理方法综述 篇12
关键词：物资供应,管理方法,综述
一、供应链管理
由于受到目前国际市场竞争激烈、用户需求不确定性的增加和信息技术的迅猛发展等因素的影响, 供应链管理提出的时间虽然不长, 但是已经引起了广泛的关注。国际上一些著名的企业, 都在物资管理中实施了供应链管理思想并取得了较好的效果。
与传统的物料控制和管理有很大的不同, 供应链管理强调核心企业与相关企业建立战略合作伙伴关系, 实现优势互补, 共同提高竞争力, 实现双赢。
二、现代物流系统
现代物流认为, 物流系统作为一个经济行为系统, 按其机能可以划分为作业子系统和信息子系统, 前者包括输运、装卸、保管、流通、包装等机能, 以力求省力化和效率化;后者包括订货、发货、在库、出货管理等机能, 力求完成商品流通全过程的信息活动。这两大子系统组成一个有机的整体, 通过相关各项活动的相互结合, 利用必要的资源, 开展物流服务, 促进商流有效、合理地展开。
物流系统的内在特征在目的上表现为实现物流的效率化和效果化, 以较低的成本和优良的顾客服务完成商品实体从供应地到消费地的运动, 以满足7R原则, 即适合的质量, 适合的数量, 适合的时间、适合的地点、适合的印象、适合的价格、适合的商品。很明显, 要实现物流系统的有效运转, 并达到目标, 需要物流的系统化管理, 对物流系统进行计划、组织、指挥、监督和调节, 实现既定的物流目标, 提高向消费者和用户供应商品的效率。
现代物流认为物流活动包括供应商、批发商、零售商等有关联企业在内的整个统一体的共同活动, 因而现代物流通过这种供应链强化了企业间的关系。具体地说, 这种供应链通过企业计划的连接、企业信息的连接、在库风险承担的连接等机能的结合, 使供应链包含了流通过程的所有企业", 从某种程度上说, 物流管理也是一种供应链管理。而这种管理所带来的直接效应是产需的结合在时空上比以前任何时间都要紧密, 并带来了企业经营方式的改变, 不仅要求物流活动能实现经济效益化和顾客服务化, 而且还必须及时了解和反映市场的需求并将之反映到供应链的各个环节, 以保证生产经营决策的正确和再生产的顺利进行。显然, 这要求物流活动的管理应超越部门和局部的层次, 实现高度统一的一体化管理, 因此对管理活动本身也提出了相当高的要求。
三、电子商务
随着计算机网络、通信技术和Internet在全球的普及应用, 电子商务作为21世纪信息时代商业贸易领域中一种先进的交易方式, 已成为Internet最广阔的应用领域。
电子商务是在网上开展的一种先进的交易方式, 计算机网络是电子商务的最基本构架。电子商务的运作是在一个范围广阔的开放的大环境和大系统中, 利用计算机网络技术将参加电子商务活动的各方, 包括生产商、供应商消费者、运输商、金融机构以及政府管理部门等联系在一起, 实现交易过程的全面电子化。互联网上的电子商务市场是一个资源丰富的信息库, 它能够实时地为用户提供所需的各类商品的供应量、需求量以及买卖双方的详细要求, 从而使供需双方能够更方便、迅速地研究市场, 更准确地了解和把握市场动态。
目前电子商务已涉及和可以进行的业务包括:商家在销售前后向客户提供所销售的产品和服务的相关细节、销售过程的处理等服务在交易后采用电子资金转账、信用卡、电子支票、电子现金等多种形式进行电子支付;对客户所购买的商品进行发送管理和运输跟踪;在互联网上组建一个虚拟市场来提供产品和服务交易, 并组织相关业务公司和贸易伙伴加盟, 共同拥有和运营共享虚拟市场的商业模式;政府部门和某些企业通过互联网进行作业流程和业务处理等。
四、ERP管理
ERP企业资源计划, 是建立在信息技术基础上, 利用现代企业的先进管理思想, 全面地集成了企业所有资源信息, 为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。企业的所有资源简要地说包括三大流;物流、资金流、信息流。ERP也就是对这三种资源进行全面集成管理的管理信息系统。
随着Internet和信息技术的迅猛发展和多年来的实践应用, 特别是电子商务模式的广泛应用, 使ERP有了更为深刻的内涵, 推动传统的供需链管理向着信息时代的信息管理系统方向发展。
基于电子商务的企业资源计划系统是一种科学管理思想的计算机实现, 它是按照电子商务的要求, 重新设计企业资源管理逻辑, 将电子商务这种以服务和省略中间环节为中心的思想和设计方法, 辨证地运用到企业ERP的设计过程中, 最大限度地开发出适合企业需要的信息化系统。
五、零库存管理
在相当长时期内, 企业生产计划管理的基本思路是:建立产量、库存和销售三者之间的合理关系, 然后来寻找利润达到最大或库存成本最小的产量规模, 再以此规模来制定生产计划。为此需要制定最佳库存计划。然而现在欧美企业对库存概念又有了新的理解, 即不再刻意追求最佳的库存水平, 而是要求库存物资越小越好, 乃至无库存。例如DELL公司和丰田公司就是实行无库存管理的样板企业。80年代以来, 美国企业也在大范围地推广无库存管理。
企业能够推行无库存管理的根本原因, 在于市场机制的完善, 物资的社会配送业务发展迅速, 物资供应呈现“向心式"的特点, 即供货单位通过多种方式在企业附近设点及组织物资配送到现场。实行无库存管理的物资具有的共同特点是有一定的规律性的使用周期和使用频度。
另外, 一些工业企业为降低成本, 避免本企业的仓储、运输、汽车队等物流基础设施的维持费用上升, 将这些物流基础设施从企业结构中剥离出来, 组建专门从事物资供应和储存的供应公司, 工业企业公司及其他企业与供应公司签订长期合同, 由后者为它们提供物资供应和储存服务。显然, 无库存管理和物资的社会配送不仅可以加速企业资金周转和降低物流费用, 而且有利于企业集中精力做好主业, 提高竞争能力。
然而, 工业企业推行无库存管理, 并不是完全废弃自设库存, 对不具备社会配送的物资仍保持一定的库存。因而推进库存管理的现代化就成为国外现代先进企业物资仓储管理的另一特征。在现代化的大企业中, 将现代信息技术应用于仓库管理;仓库搬运手段则向着机械化、自动化的方向发展;立体仓库、无人仓库、活动仓库等陆续出现。
参考文献
[1]曹传红.浅谈企业物资经济管理[J];科技资讯;2012年14期[1]曹传红.浅谈企业物资经济管理[J];科技资讯;2012年14期