电力物资供应

电力物资供应（精选12篇）

电力物资供应 篇1

电网企业物资管理面临的新挑战

电网企业与制造企业在运营特点和战略目标上有着显著的不同, 其物资供应管理模式也不同。电力工程物资需求的特点是, 复杂多样、不同工程需求差异化大、需求不确定性强, 同时, 涉及的部门多、协调工作量大。目前, 随着电力物力集约化管理的深化, 电网企业原有的工作模式和管理理念也在发生变化, 物资管理在新的环境下面临着新的挑战。

1.物资供应的快速响应要求越来越高

随着各级电网建设步伐的加快, 工程建设周期也在不断压缩, 因而对物资供应的快速响应要求越来越高。“十二五”期间, 全面建设统一坚强智能电网, 各级电网建设任务十分繁重, 物资供应面临的形势严峻、任务艰巨。农配网建设、生产运维所需物资种类多、配送地域分布范围广, 对物资供应响应速度要求高。工程建设物资采购量大、品种繁杂, 项目节点管控要求越来越高, 对供应响应时间的快速和准确要求越来越高, 加剧了部分物资供需之间的矛盾。

建设物资供应快速响应机制, 不断提升物资供应链快速、准确的响应能力, 是物资业务服务于“五大”专业、保障物资供应的必然要求。

2.供需信息协同力度有待进一步加强

随着国网公司物力集约化管理的全面深化, 供需信息协同力度有待进一步加强, 物资供应管控力度与资源统筹能力有待进一步提升。

(1) 公司全面深化物力集约化管理, 加强“四个机制”建设, 提升“五种能力”, 物资供应管控和资源统筹能力明显提升。然而, 物资供应的前后端物流信息流传递及内外部协同力度不够, 在一定程度上带来信息传递失真、运作效率下降, 需加大供需信息协同力度。

(2) 物资供应快速响应能力还需增强。建设物资供应快速响应机制, 强化全供应链业务融合、过程管控、专业协同, 已成为深化物力集约化管理的内在需要。

3.部分物资供需矛盾突出

(1) 随着物力集约化管理深入推进, 集采模式下部分需求特性的物资原有供应模式已不适应采购模式的变化, 导致物资供应响应效率一定程度上受到影响。

(2) 工程建设物资采购量大、品种繁杂, 项目节点管控要求越来越高, 对供应响应时间的快速和准确的要求越来越高, 加剧了部分物资供需之间的矛盾。

因此, 在深入研究国家电网公司集采模式下物资采购供应运作特点的基础上, 差异化设计不同的物资供应模式, 系统构建电网物资供应快速响应机制, 使物资采购供应运作体系与物资需求响应要求相适应, 使之无缝衔接, 对于全面提高电力物资服务水平, 整体提升供应链运营绩效, 加快构建国内领先、国际一流的企业集团快速响应柔性供应链管理体系具有重要意义。

相关理论研究与应用启示

1.供应链理论研究

供应链管理把供应商、生产厂商、分销商、零售商等作为一个整体并对之进行优化, 使企业与相关企业形成了一个融会贯通的网络整体。供应链管理的发展, 总体上划分为成本型供应链、可靠型供应链、快速响应型供应链、智慧型供应链4个阶段 (见图1) 。

(1) 成本型供应链, 具有面向最小化成本的供应链计划、注重降低浪费和成本压缩、上下游协调降低链上总成本等特征。

(2) 可靠型供应链, 是在关注成本的基础上, 增加了质量要素, 具有关注准时交货率、缺货率、强调链上各节点的订单完成能力、供应链风险防范能力等特征。

(3) 快速响应型供应链, 是在保障型供应链的基础上, 增加了效率要素, 具有快速反应变化的需求、业务流程重组、信息共享、精准预测、精益生产与供应、通过联合计划、预测与补货的供应链协同管理等特征。

(4) 智慧型供应链, 是在理论层面最新提出的概念, 主要是在管理的基础上, 增加了技术应用与融合, 是未来供应链发展的趋势。

2.以时基为基础的快速响应理论研究

(1) 快速响应的核心是时基竞争, 把时间作为提高企业竞争力的重要战略资源, 通过追求企业运作所有方面提前期的减少, 快速满足瞬息万变的市场需求。在时基竞争中, 对涉及生产、销售以及新产品开发整个过程的时间管理成为提高企业竞争力的主要方面。

(2) 快速响应的目的, 是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存, 最大限度地提高供应链管理的运作效率。

(3) 快速响应的目标, 是提高顾客服务水平, 降低供应链的总成本, 增加零售商和制造商的销售能力和获利能力。

(4) 快速响应业务成功的前提, 是零售商和制造商具有良好的关系, 意味着双方必须建立起贸易伙伴关系, 提高向顾客供货的能力, 同时降低整个供应链的库存和总成本。

(5) 快速响应供应链系统的实施策略包括, 滚动预测策略、供应商管理库存策略、公司结合滚动预测策略、安全库存策略。

3.电力企业物资供应快速响应机制建设的启示

基于快速响应型供应链的理论和方法, 给电力企业的物资供应快速响应机制和方法带来了以下启示:

(1) 运用快速响应型供应链理论, 研究电力企业构建快速响应的物资供应体系的方法, 为进一步提高电力企业物资管理水平、提升电力物资的快速响应能力提供指导。

(2) 建立资源整合和优化配置理念。通过对企业既有资源的整合, 将资源配置从内部扩展到外部, 从一个企业扩展到多个企业, 从一个链条扩展到多个链条, 全面提升物资供应的资源整合效率, 保障物资供应快速准确高效。

(3) 构建差异化需求驱动下的快速响应标准。针对不同类型需求特性的物资, 制定差异化的物资策略和供应模式, 形成每种快速响应模式下统一标准的运作流程和环节, 构建差异化的快速响应服务标准。

(4) 基于物力集约化建设, 可进一步深入分析影响电网物资快速响应的制约因素, 研究电网物资快速响应机制的建设方法。如:物资标准化程度提高物资替代性, 降低物资供应和响应的中断风险;采购模式和方式的适应性调整, 一定程度上建立和实施区域供应商战略合作伙伴关系, 可以提高采购供应效率;推行双向服务承诺及供应商处罚区域性联动, 加大供应商不良行为处罚力度, 保障快速响应标准的实施等措施的设计和实施, 有助于电网整体快速响应能力的建立和快速响应效率的提高。

(5) 全面构建综合保障能力, 是实现快速响应的重要基础和前提。供应链理论的关键是采用系统的思想和方法, 揭示物流体系中各个链条之间的关系。电力物资供应和管理应避免局限于物资系统内部, 应运用各条线协同运作理念, 使物资供应的各个环节、链条形成一个协调发展的有机整体, 从而形成物资供应的保障能力。

(6) 现代信息技术手段搭建信息共享平台, 是实现快速响应的重要抓手。信息化是现代物流与传统物流的根本区别。电力物资供应管理必须充分重视信息技术和网络技术的开发、集成与运用, 搭建合作各方信息共享的平台, 从而加强供应链各方的信息沟通, 实现电力物资供应管理的一体化。

电力配网物资需求的特点及应对

1.电力配网物资需求的特点

电力配网工程大多是“短平快”项目, 工程量大而集中, 周期短, 计划性弱, 物资标准化和典型设计不及主网工程情况。因此, 所需物料偏多样化, 需求易集中, 响应要求高。其物资供应快速响应运作特点属于需求导向型, 体现对配网工程中物资供应不确定性的即时触发式服务响应。

2.应对

(1) 电力配网工程物资主要采用 (项目采购) 协议库存和库供方式, 实现敏捷响应模式的实施, 其快速响应关键举措主要有, 策略制定、需求预测和执行预警、关键相关方协同运作机制, 从而实现敏捷项目模式。

(2) 需求量大、物资标准化程度高的, 生产厂商可通过均衡生产达到规模效益的, 通过协议库存方式供应, 厂商以提前一定比例备货方式解决生产不均衡、短时期产能不足问题。

(3) 需求型号有限的几种、需求零散、供应达不到规模的, 采取库存定额储备供应。

电力配网物资供需矛盾快速响应问题与管理优化策略

1.物资供需矛盾快速响应问题

解决物资供应系统中的不确定性, 是提升系统快速响应能力、建设快速响应机制的关键。物资供应系统中的不确定性主要来自三方面的不确定性, 即需求侧、生产侧、供应侧。按照不确定性来源, 又可将供需矛盾问题分成三种类型:需求不确定型、生产瓶颈型、响应不足型。造成三类供需矛盾的具体原因是:

(1) 需求不确定型。一是需求提前期不足;二是需求提报不精准。物资需求提报不精准包括需求型号、需求数量和需求时间。

(2) 生产瓶颈型。一是原材料及主部件储备问题;二是定制延迟制造点对生产的影响;三是生产的设备标准不统一, 通用性不强;四是需求规模造成生产瓶颈问题。集采模式下采购规模大, 工程集中物资需求集中, 容易造成中标厂家短期内产能不足。

(3) 响应不足型。一是协议采购量不足, 主要是由于协议库存预测及预警管理引起的;二是库存储备量不足, 主要是定额设置和储备策略不合理造成的;三是供应履约协调力度不够, 主要是由于供应履约信息掌握不足、未能及时发现问题、相关履约协调力度不够。

2.快速响应管理优化策略

分析各类物资造成当前供需现状的影响因素, 有针对性地通过物资标准化、信息流优化、需求预测与管理优化、供需时间匹配优化、提前储备优化、管理机制优化等策略, 优化物资供需关系 (见图2) 。

(1) 标准化策略。推进物资标准化、固化采购标准、优化和固化采购策略, 是实施推进快速响应的基础。一是扩大物资采购标准系统固化范围, 深化物资采购标准在招标采购、合同签订等环节的应用, 提高物资采购需求把握的精准性和采购标准应用效率。二是强化物资采购标准应用, 完善物资主数据发布模式, 加强采购标准宣贯, 实施技术规范书系统固化, 建立健全审查机制, 提高前端物资需求确认的准确性和效率。三是强化运检、基建、设计、物资等各项标准的协同性, 并通过进一步推进典设图纸, 促进图纸确认环节的时间压缩, 在一定程度上为物资采购供应实施争取很大时间。

(2) 信息流优化。信息流优化是实施快速响应的前提。物资供应快速响应的实施, 在信息流优化上包括, 组织内部信息流的快速、准确、实时传递, 以及与供应商之间的信息共享、协同与无缝衔接, 实现整个供应链信息流快速传递、高效协同, 确保信息流与物流实时同步, 提高整个供应链的快速响应效率。

(3) 需求预测与管理优化。一是提高需求预测能力。建立一套物资需求预测方法及协同运作机制, 有效收集预测和计划各方信息, 全面协调沟通, 提高预测精准性, 进而提高物资需求计划的准确性和采购管理的效率。二是通过物资内部管理优化, 压缩全环节管理链条和导期。针对快速响应的要求不同, 生产特点和供应方式的不同, 通过物资管理优化, 进行全环节管理链条压缩和导期优化, 实现需求的快速响应。

(4) 供需时间匹配优化。供需时间匹配优化, 是解决供需矛盾最直接的一种优化策略。主要包括3个方面的优化举措:一是需求提前期的优化。具体措施是:通过强化对需求侧的有效管理, 明确需求提报要求和提前期标准, 需求提报提前期增加;通过标准化推进和业务流程的优化, 物资需求的提前期增加。二是供应时间的压缩。具体措施是:供应时间的压缩取决于物资标准化程度、协议储备策略的优化和管理。物资标准化程度高、协议储备策略合理的物资供应环节较少 (订单处理—订单分配—物资配送) , 响应速度较快;对协议储备策略采取寄售的物资来讲, 供应响应环节由供应安排—物资配送组成, 供应响应时间会更快。对有一定定制要求的物资来讲, 增加了定制生产周期时间, 响应速度就会下降。因此, 对框架采购的物资来讲, 供应时间的压缩, 主要是针对这种框架采购方式下供应环节的减少及具体环节处理时间的压缩。三是供需时间的同时优化。就是上述两种时间压缩的综合方法。

(5) 储备策略优化。根据电力物资需求特点和生产供应情况, 合理的储备策略、科学的储备定额、有效的储备方式, 是提高物资供应快速响应能力和效率的必要途径。如果储备结构不合理, 就会造成供需矛盾突出的物资或紧急需要的物资不能及时响应, 储备的物资周转效率低。如果储备定额设置不科学, 就会造成库存物资储备不足造成需求无法响应。如果储备方式不合理, 就会造成在响应效率下降的同时, 公司资金占用严重和仓储成本的上升。从快速响应实现目标和工作要求的角度, 根据电力物资供需特性的特点, 合理确定储备策略、储备定额、储备方式, 通过强化供需矛盾突出的物资储备策略和管理模式, 加强这类物资提前储备的缓冲作用, 促进这类物资供需关系的优化, 从而提高这类物资的快速响应能力和效率。

(6) 管理机制优化。针对目前电力物资供应中矛盾较凸显的、不确定性大的物资需求, 进行快速响应提升是进行电力物资供应快速响应课题研究解决的重点问题之一。而以往电力物资供应系统中的机制优化, 成为解决供应响应能力和速度的重要策略之一。快速响应机制是基于时间的各项机制的建立和优化, 是通过提高系统的响应速度和柔性, 获得物资供应工作在时间上的竞争优势。包括需求预测机制、计划协同机制、信息协同机制、联合和协同储备机制等。例如, 计划协同机制, 是指加强需求计划协同管理, 加强物资与相关专业之间的协同沟通, 落实需求计划对综合计划和预算的全面覆盖, 推进综合计划、财务预算和物资采购协同执行, 实现采购供应与项目建设的协同匹配。

总之, 电网企业应分析电力集采模式下的配网物资需求供应特点, 从造成供需矛盾突出的物资供应“瓶颈”环节入手, 确定管理需求, 寻找构建关键要素, 制定物资供需关系优化策略, 强化需求侧、供应侧、生产侧协同运作的高效性, 提高整个供应链的快速响应性, 全面构建供应体系的快速响应机制。

电力物资供应 篇2

一、供应价格的确认

1. 乙方向该工程供应钢筋的价格在每季度初由甲、乙双方协商确定。

2. 供应价格组成包括：材料采购价格、保管费用、运输费用、利润等。

3. 材料采购价格按照定价时材料的实际市场价格，并综合考虑材料涨价因素后确定。

4. 供应价格一经确定，在本季度内不再随市场价格浮动，乙方以此价格向该工程供应材料。

5. 供应价格确定后，由双方指定谈判人员签字并加盖公章后生效。

二、钢筋供应数量

预计供应钢筋(Ⅰ)XXXXT ，钢筋(Ⅱ)XXXXXT ，最终以经确认的供应量为准。

三、钢筋款项结算

1. 甲方根据材料供应情况支付乙方一定的流动资金，有偿使用。

2. 乙方每月将该工程项目部材料管理人员、项目经理签字和加盖项目部印章的签收手续送达甲方处，甲方依据该签收手续向乙方足额付款。

四、甲方的责任和义务

1. 甲方派专人协助和协调乙方向该工程供应钢筋的相关事宜。

2. 甲方应按合同约定及时向乙方支付材料款。

五、乙方的责任和义务

1. 乙方必须严格按照XXXXX项目质量标准供应合格的材料，质量达不到规范要求的，必须无条件退货。

2. 乙方与甲方经常保持沟通，及时核定供应材料量，在达到预计供应量后要经甲方同意后方可继续供应钢筋，否则一切后果由乙方承担。

3. 乙方必须遵照本合同约定的价格产生方法、结算办法、质量要求等，通过合法的方式确定合格的供应商。

4. 乙方必须接受甲方指定的材料管理部门的监督管理，招标、议标程序及结果报甲方备案。

5. 乙方必须接受甲方财务部门的监督管理，按照甲方的要求提供相关财务报表及单据，配合甲方组织的财务监督检查。

6. 乙方必须严格执行甲方制定的《物资管理办法》的各项要求。

7. 乙方原因造成材料不能及时供应，影响甲方项目施工进度的，甲方有权停止乙方供货资格，并与乙方协商另行指定供应商。

六、争议解决

1. 若合同在履行过程中发生争议，双方应本着公平、合理的原则，及时协商处理。

2. 协商不成的，向地方中级法院提起诉讼的方式解决。

七、附则

1. 本合同未尽事项，双方可另行协商解决，签订补充合同，补充合同与本合同具有同等法律效力。

2. 经双方确认的会议纪要、图表均为合同的组成部分。

3. 本合同自双方法定代表人或其授权代理人签字并加盖单位公章后生效，合同约定的全部内容履行完毕即终止。

4. 本合同正本2份，双方各执1份;副本4份，双方各执2份;正副本不一致时，以正本为准。

甲方：XXXXXXXXXXXXXX公司(盖章)

法定代表人或

其授权代理人：

乙方：XXXXXXXXXXXXXXXXX公司(盖章)

法定代表人或

其授权代理人：

电力物资供应 篇3

【关键词】电力物资；供应模式；流程

一、前言

物资供应作为现代职能的重要组成部分，肩负着保障及提高企业装备水平、提升资产使用效益的职责。是提高企业经营效益、增强核心竞争力的重要于段。现代供应链管理要求企业的物资管理要对采购物资的上下游乃至整个供应链系统进行计划、协调、控制和优化，在提高供货可靠性和灵活性的同时，降低企业成本、实现企业整体流程品质最优。

二、供应链管理在电力物资中的重要性

1.供应链的基本原理

一是需求管理的管理。通过以采购日录管理和采购标准管理为基础，根据规划、投资、可研、运行情况、历史数据等信息，提前评估预测，形成批量采购需求；借助信息系统整合项目信息、需求信息、市场信息、库存信息，形成采购计划，并对需求管理执行过程进行监控与绩效评估；结合合约品控、仓储、逆向物流管控过程的信息，预测下一周期的物资需求，完成需求的闭环管理。

二是采购与供应商管理。以公开、公平、公正和诚实信用为原则，实施招标活动，以“严格准人、量化评价、过失退出、动态管理”的原则开展供应商管理。

三是合约与品控管理。以标准合同范本为基础，规范签约、履约行为，围绕进度计划，实现供应节点的精细化管控；以关键点品控为核心，将质量品控工作延伸至原材料采购、制造工艺等环节。四是仓储与配送。遵循“定额存储、动态补仓、按需配送”的原则，通过高效的信息系统，形成流转顺畅的配送网络，保证物资高效运作。五是逆向物流管理。加强退运物资入库前的回收、保管、移交、鉴定、核价、修复管理，监控报废物资遵循“集中处置、程序规范、周期清零”的原则，加快处置。

2.完善实施供应链的管理是为了更好的提高电网企业的效益，重点做好物资的准时性配送供应。

一是加强设备合同签订时间、设备交安时间、供应商排产计划、图纸确认等的管控。要求物资部门与建设单位、施工单位、监理单位、供应商等建立信息交互平台，共享物资排产、配送进度，通过滚动更新土建交安时间，及时修订到货时间，将二个时间紧密衔接，从而实现物资准时性供应。

二是合同双方要严格执行合同，严格按照合同的质量、进度、支付条款执行，按照条款进行处罚，提高合同执行的刚性。

三是加强关键物资的管控。为不影响施工进度，需要對主变压器、GIS组合电器、开关柜、铁塔等生产周期长、对施工进度影响大的关键物资加强有效管控。

三、具体的采购实施流程

1.以满足建设运维为基础，强化需求计划的导向作用，研究降本增效的措施

管理层应该要敏感把握时势的分析到该流程对企业的意义性，这也是对企业物资计划中的必要性，还有强劲的辨别能力，才能够帮助到企业的成长。需求计划管理遵循“提前介入、加强预测、分级管理、准确需求”的原则。作为集团化、一体化运营的大型企业，应不断提升物资采购的集中度，综合考虑物资的需求分析、特性及风险分析、供应市场分析等信息，组织制订各类物资的采购策略，并实行动态管理。

2.以公开招标为主要方式，确保采购质量和效率的同时，降低采购成本，实现规模效益 研究制定关键物资指导供货周期，对采购、配送、供应各环节进行节点控制，保证物资采购供应与工程项目进度的无缝联接。按照国家和行业相关政策，鼓励重点新技术、新产品的应用，推行绿色采购。在采购策略方式，对于标准化程度较高、供应资源充足的物资品类，逐步提高评标标准内价格权重的设置，协助行业内主流供应商主动探索质量与成本控制分析，研究降低成本的措施；对于标准化程度不高，暂不具备推广及量产条件的物资品类，重点做好以往采购案例分析，在综合考虑社会制造成本调整的裕量的基础上，确定采购最高限价。

3.以供应商分级、分类管理为主要方式，丰富择优选择供应商伙伴的方式方法

供应商管理的目标是创造良性竞争环境，逐步优化供应商结构，建立一支高素质、稳定的供应商队伍，逐渐深化与优质供应商的合作关系，提高服务质量，实现采购质量、成本、服务、效率综合效益最优。常态化对供应商实行登记、资质能力评估、绩效评价、廉洁诚信等综合性全周期动态闭环管理工作。优化供应商筛选机制，对供应商整体资质能力评价和绩效评价结果是选择供应商并实施激励和处罚措施的重要依据。

四、结束语

供应链管理与价值链管理理论的出现十分有成效的解决了这一理由，特别是成本制约成为企业盈利前提的经济环境情况下，尤其是供应链管理。电力物资对电力企业有着十分重要的作用，也能影响着企业的经营效率。树立物资管理服务理念，达到质量、成本和效率的综合效益最佳，规范供应链管理包括需求管理、采购与供应商管理、合约与品控管理、仓储与配送管理、逆向物流管理等五项核心业务，实现集约、规范、高效的物资管理战略目标。

参考文献：

[1]张建国.电力物资供应模式与流程分析[J].经营管理者，2013，31：

电力物资供应 篇4

关键词：电力物资,合同,履约风险

1 电力物资供应的特点

电力物资是整个电力系统运转的基础, 一般包括直接物资、间接物资和辅助物资。电力物资供应时效性要求较高, 对物资的质量要求也较高。无法循环使用、库存时间较短等特点使得电力物资的供应较其他一般物资显得更为特殊。国外多数国家在电力物资供应方面的研究已经比较成熟, 电力物资供应的各个环节基本实现了市场化运作, 市场化程度较高, 竞争比较充分, 市场资源配置方面较为合理。然而, 国内电力物资供应的研究尚处于探索阶段, 由于电力物资供应对人员素质要求高、专业性强, 建立起合适的物流供应管理机构, 还需要做出更多的努力。

2 电力物资供应合同的履约风险

合同的签订意味着各合作方之间权利、义务及责任的划分, 同时也面临着相应的风险, 即自身准备不足、能力不足、法律意识淡薄及疏忽大意或者外界干扰造成合同不能正常履约所带来的风险。

合同风险通常表现为合同条款不全面、不平等, 合同定义不明确等情况。在合同条款不全面的情况下, 一旦发生违约, 可能会出现责任人不明确的现象, 从而使电力物资的损失无法得到赔偿。电力物资供应不及时将给电力企业造成巨大损失, 不利于电力企业的持续发展;在出现不平等条款风险时, 中标单位往往处于劣势地位, 鉴于电力物资供应处于买方市场的特点, 易出现业主横行霸道、蛮不讲理的情况, 中标单位在物资供应合同约束下如果没有坚持自己的原则, 将给自身造成巨大的损失;在合同定义不明确的风险中, 中标单位同样处于劣势, 由于对一些问题的定义描述不准确或者混淆, 一旦出现问题, 业主往往会按照自己的意愿曲解, 承包商所享有的权利往往被缩小化, 这就难免使中标单位的损失增大。

3 合同履约管理中存在的问题

电力物资是电力企业发展最基本的保障, 也是电力系统发展和维护的基础。同时, 电力物资也是一种特殊的物资, 涉及范围较广、供应时间要及时、所需质量较高, 因此加强电力物资合同履约管理显得尤为重要, 但目前电力物资招标履约管理中还存在各种各样的问题。

3.1 签订合同缺乏后续管理

在一些电力企业中, 合同订立初期人们往往比较重视, 合同一旦签订, 便束之高阁, 至于合同中规定的合作双方的权利和义务更是无人问津, 所以在合同履约阶段最易出现问题。部分管理人员合同管理意识淡薄, 对合同履约情况没有进行科学和完整的分析, 对合同管理的专业化不够重视。目前多数单位没有健全的合同管理体制, 甚至没有专人对合同进行管理, 致使合同徒有形式, 难以真正施行, 导致合同对工程的约束力下降, 不能对工程进行有效的监管。一旦出现违约情况, 很难及时采取有效措施减少企业的损失。

3.2 供应商由于各种问题不能履约

电力物资供应商本身存在一定的风险, 其本身可能会因为一些无法避免的问题导致无法及时保质保量地供应物资, 这时如果电力企业没有对供应商进行科学的分析与管理, 提前做好防范工作, 就可能导致合同无法正常履行, 甚至造成工程无法顺利进行, 给电力企业带来巨大损失, 从而造成严重的资源浪费, 阻碍电力企业的正常发展。更为严重的是, 虽然合同中明确规定不能转包或违法分包, 但在实际建设管理中, 有的中标单位仍无视合同中的相关规定, 对合同疏于管理, 派出的合同管理人员专业素质不高, 当出现合同纠纷时, 会使物资供应不够及时, 所需物资质量难以保障, 影响工程顺利进行, 极大地损害电力企业的利益。

3.3 合同履约过程中缺少必要的沟通和监管

一项项目的顺利完成, 离不开各部门的协调合作, 只有这样才能减少问题的发生。但是在合同履约的过程中, 很容易出现各部门各顾各, 忽视与其他部门的配合, 在问题出现时就造成了互相推脱责任的现象。同时在合同履约过程中缺乏必要的控制, 使得履约过程缺乏科学性、规范性和时效性, 易出现违约现象, 给电力企业的发展带来巨大的损失。

4 合同履约管理对策

以上种种问题使得电力物资合同违约情况时常发生, 会导致电力建设和维护不能正常开展, 造成了人力资源和财力资源的浪费, 给整个电力系统带来了不利影响。因此, 有必要加强电力物资合同的履约管理。

4.1 电力企业物资部门要对合同履约情况进行科学合理的分析

电力企业物资部门要对供应商的物资供应状况进行实时跟踪掌控, 对在物资履约过程中发生的违约情况进行实时管理。电力企业物资部门要发挥对整个物资合同履约过程的指导、考核和监督作用, 要对每个供应商的合同履约情况进行系统分析和整理, 并加以存档, 从而为日后的招标工作提供参考。需求单位合同管理人员要熟悉合同的起草、订立和签订等操作流程, 熟悉合同中相关权利和义务制定的依据以及赔偿等相关知识, 同时加强对合同履约过程的监管, 做到问题早发现、早提出和早解决, 从而保证合同履约过程的高效进行。

4.2 供应商不能履约时要及时通知电力企业物资部门

供应商在签订合同时由于各种原因不能及时履约时应当及时通知电力企业物资部门, 使物资部门在进行实际考察和确认后尽量减少和避免最大的损失, 对电力企业的正常运转减少不利影响。物资部门查明确因供应商违约造成的损失, 应当由供应商按照物资合同规定做出相应赔偿。同时, 供应商应积极学习和熟悉合同条款, 熟悉合同中规定的双方的权利和义务, 加强对合同法律知识的学习, 分析各种违法行为和后果, 有效预防可能发生的违约行为, 切实保护自身的合法权益。

4.3 建立和健全物资合同管理和监督制度

合同履约过程的顺利进行, 离不开健全的合同管理和监督制度的保障。在合同履约过程中, 我们唯有健全物资合同管理和监督制度, 才能为合同履约过程的管理提供约束力和依据。

(1) 完善合同履约管理制度。要不断完善、修订合同中的规定, 减少死角, 同时增强合同管理人员的合同变更意识, 推动合同不断完善, 为合同履约过程提供保障。

(2) 健全合同履约跟踪监督制度。电力企业应当设立专人对物资供应合同的履约过程进行监督和跟踪, 从而全面掌控合同履行情况。要对供应商履约情况及时做好统计和整理, 为以后的合同履约管理工作提供借鉴。

(3) 提高各级领导和从业人员的法制观念, 增强其合同法律意识。电力企业合同从签订到履行的整个过程, 离不开各级领导权力的运用, 因此各级领导的法律意识和决策就起到了至关重要的作用。所以, 在合同履约过程中, 加强对各级领导权力运用的监督, 增强他们的法律意识, 尤为重要。

5 结语

企业的合同管理要建立一种科学、完整的全方位管理体系, 企业的经营发展离不开企业合同的有效管理。因此, 企业不仅要重视合同订立和签订初期的工作, 更应该重视合同签订的后续管理和全面管理。只有明确合同中规定的权利和义务, 并依法履行合同中的相关规定, 在实施履约过程中不断变更和完善合同内容, 才能更好地维护自身的合法权益和良好信誉, 有效规避和防范风险, 不断提高经营水平, 促进电力企业健康有序发展。

参考文献

[1]董付梅.电力物资采购合同管理流程探讨[J].中国电力教育, 2012 (33) :118-119.

[2]李涛, 刘佳宾, 李正忠.电力物资物流服务模式选择与供应流程设计[J].中国储运, 2011 (12) :125-126.

物资供应管理考核办法 篇5

（讨论稿）

为加强物资（配件）供应管理，督促、落实物资（配件）的供应各项工作，特制定本办法。

第一章 物资（配件）采购管理考核

1、物供中心应及时对物资进行市场调查、了解、比质比价，不断提高物资性价比。如在同等条件下车间自购物资比招标小组审定的物资价格低15%以上，其低于15%以上的金额用于奖励车间。奖励车间的金额考核物供中心（采购科员按40%、库房管理科员按30%、物供主任按30%扣款）。如奖励车间金额达到1万元时，物供相关人员调离物供岗位。（上报部门：车间 考核部门：技术保障部）

2、新增物资必须由物供采购科员定期报批，招标小组审定。未实施报批程序报批，扣采购员200元，物供主任扣100元。（考核部门:技术保障部）

3、常用件未及时采购导致待料，按公司绩效考核办法考核。

4、物供中心检查库房物资储备量设置，如未设置物资最高、最低数量或未及时上报采购计划导致计划性缺料，每次扣库长10元。（上报部门：物供中心 考核部门：技术保障部）

第二章 物资（配件）的检验、条码张贴管理考核

1、采购物资（配件）的质量未进行检验入库，每次扣检验员5元。

2、未按物资（配件）的条码张贴规则张贴条码或未核对物资（配件）的价格、品牌，每次扣检验员5元。（上报部门：物供中心 考核部门：技术保障部）

第三章 物资（配件）的配送考核

配送员未及时将检验后的物资（配件）配送各库，导致待料，每次扣配送人员5元。（上报部门：车间 考核部门：技术保障部）

第四章 物资（配件）的入库管理考核

1、物资（配件）未经检验、条码张贴入库，每次扣办理入库者10元。

2、物资（配件）未进行条码扫描录入或未核对后签字盖章，每次扣办理入库者款5元。

3、物资（配件）未进行手工台帐登记或未核对数据是否正确，每次扣办理入库者款5元。

（上报部门：物供中心 考核部门：技术保障部）

第五章 物资（配件）的储存管理考核

1、库房人员未按时盘存及上报盘存表，每次扣库长10元。

2、库房物资（配件）出现盘赢，每次扣所管系列人员20元。

3、库房物资（配件）出现盘亏情况，每次扣所管系列人员 20 元并按物资损失金额的65%扣款，库长按损失金额的20%扣款，车间主任按损失金额的15%扣款。

4、物供中心抽查库房帐卡物时发现不符，每次所管系列人员5元。

5、库房物资（配件）未及时上架或不按规定摆放、卫生不清洁，每次扣当班人员5元。

（上报部门：物供中心 考核部门：技术保障部）

第六章 物资（配件）的发放管理考核

1、领料时无领料单或领料单数据不全发料，每次扣发料人5元。

2、物资信息未录入或未电脑扫描实物出库造成物资损失，除每次扣5元外，由该发料人赔偿。

3、库房人员发料时未按物资先进先出发料，每次扣发料人5 元。

4、库房人员未交旧件发料，每次扣发料人5元，扣未交旧人员10元。如车间每月有10%以上旧件未收回，车间主任负领导责任，除赔偿损失外，处罚200元。

5、库房人员未检查所退料是否完整或退料物资残缺，除办理退料人员赔偿物资外，每次扣10元。

6、维修班组员工未对所领物资（配件）进行检验，每次扣款10元。（上报部门：物供中心 考核部门：技术保障部）

第七章 物资（配件）料单信息核对管理考核

1、未按时核对库房各项数据，每次扣材料员5元。

2、未按时复核材料员收发料单，每次扣库长5元。

3、未按时核对库长复核材料员料单，每次扣车间核算员5元。（上报部门：物供中心 考核部门：技术保障部）

第八章 物资（配件）结算管理考核

1、未及时出具、核对结算表，每次扣库长10元。

2、未按合同规定的价格、付款方式与供应商结算，每次扣采购员、核算员、库长各10元。

（上报部门：物供中心 考核部门：技术保障部）

第九章 物资（配件）的质量管理考核

未及时索赔有质量的物资，每次扣物供主管质量科员10元。（上报部门：车间 考核部门：技术保障部）

第十章 物资（配件）索赔管理考核

1、各车间未及时将每月供应商供料情况上报，每次扣车间主任10元。（上报部门：物供中心 考核部门：技术保障部）

2、物供中心未及时按协议条款对供应商进行扣款，每次采购科员20元。（上报部门：物供中心 考核部门：技术保障部）第十一章 物资（配件）价格、品牌变更审批管理考核

未按物资价格、品牌变更审批程序执行，每次扣采购人员10元。（上报部门：车间 考核部门：技术保障部）第十二章 燃料燃料供应及管理考核

1、未按照加油（气）流程及规定，除赔偿直接经济损失外，每次扣驾驶员 200元。情节严重者，依照《中华人民共和国消防法》，移交公安部门处理。

2、如发现套取现金转买燃料，在车辆油箱中抽油，作其他用途，或弄虚作假，损公肥私的行为；违反企业管理制度，不服从公司管理，损坏企业形象的行为，视同票务违章，按照《公司票务违章处理办法》处理。情节严重者，依照《中华人民共和国刑法》，移交公安部门处理。

电力物资供应 篇6

【关键词】物资供应；现状；管理措施

企业在制造和发展的过程中需要投入大量的人力物力，为了更好的服务企业各项生产任务，就需要每个企业的物资管理人员尽职尽责，要认真分析当前企业物资供应现状，及时的发现企业在物资管理方面的漏洞，并采取有效的物资供应管理措施，只有这样才能够加强企业在物资管理方面的力度，在保证企业正常的生产情况下，不断地通过控制物资的浪费来推动企业的发展，保证收益的最大性。作者对物资供应现状及管理进行了思考和分析。

一、目前国内物资管理状况

通过深入的了解，大部分的企业在物资定额消耗、物资供应、物资储备、物资采购等方面依然存在着问题，并影响企业的效益，具体表现如下：

1.物资购买准备不充分：一部分企业在物资的购买时没有将设备运转周期、营销计划、生产任务等因素考虑进去，分析不到位，导致盲目采购，形成备料不足或积压浪费的局面，影响企业的经济效益。

2.物资购买过程有一定风险：采购时，采购意外、价格变动、合同变更、质量不达标、供应商延期交货等都会对采购产生影响，这些风险的存在对企业的生产和发展都有影响。

3.物资储备过大或过少：不但会造成成本的投入增加，使资金无法流动，甚至保质期短的物品长时间不用积压过期，造成直接浪费。而且还会使企业生产出现物资供不应求、物资短缺的现象。

4.库存管理不够完善：清仓利库工作滞后，导致库存的产品和物资没能及时利用，最终浪费。物资保养没有根据物资的各方面要求分别加以妥善保管。管理比较落后，跟不上科学的速度，管理人员责任心不强，经常会出现物资摆放错误，分类不够准确的事情；而且由于对合同内容的模糊和不了解，造成原料剩余，长期堆放不用，最终浪费。

5.物资消耗定额管理、原始记录不健全：在制造过程中，物资的领用、支配毫无章法，监控无依据，记录不够完善、健全，生产用料浪费大，有时甚至会发生公物私用的事情。

6.管理人员水平不够：他们对物资管理的重要性了解不够，而且物资管理制度也不够完善、特权思想严重、管理的方式方法比较落后、管理意识淡薄，最终导致物资的浪费。

二、改善企业物资供应管理的有效措施

1.改善管理理念，树立良好的竞争意识

要想充分发挥企业内部的物资供应管理的作用，就要将以往的管理理念摒除，改善原有的管理方式，摆脱按照指令性计划的观念，树立良好的市场竞争意识，不断地创新改进，学习专业性的知识和技能，着力提高自身的企业物资供应管理水平和技能，并与企业的战略发展目标相结合，成立与企业相适应、具有可持续发展特性的物资供应和采购方式，为企业的生产奠定坚实的物资基础。除此之外，在做好企业物资供应的同时还应加强管理技能的创新，就要对供应管理的相关体制进行完善和优化，从而使企业的效益得到提升。

2.增强对物资库存的管理力度，提高管理水平

作为一名物资供应的管理人员，就应该对物资进行统一管理，明确各个物资的对应编码，将管理流程规范化、标准化，有效的结合和统一物资管理各环节，从而实现物资供应管理一体化，并通过物资管理信息系统来对企业物资的使用情况进行实时的监控和管理。这样做一方面可以明确物资的库存量；另一方面还可以对物资的结构进行科学合理的配置，以此来为物资供应奠定基础，并在此基础上，与企业实际对物资供应消耗定额进行科学动态的修订和完善，以便于可以更好的对库存结构进行优化，在降低库存存储的同时提高资金的运转速率，在物资库存管理方面保持科学性和合理性，进而为企业的发展和经济效益的提升发挥其应有的作用。

3.强化物资供应管理人员的素质和专业技能

企业物资供应管理水平的提高离不开高效的物资管理团队。因此，就需要企业不断加大力度，强化对物资供应管理人员的培训，使其自身的专业技能、知识和身心素质得到提高，为企业做出更具实质性的工作。在企业物资管理人力资源管理中，要注重对管理人员的素质培养，以引进先进人才为辅，通过多种方式来强化对相关人员的培训，并建立具有激励和约束性质的奖惩体系，使人员可以对企业恪尽职守，保持良好的工作态度，以便于为企业增添素质、技能及知识为一体的物资管理人才，为企业发展奠定基础。

三、结语

在市场经济条件下，企业成本的降低、经济效益及社会效益提升的关键就是对物资的供应进行严格、规范的管理。所以，就要用科学性的管理方法，严格控制物资的质量、入库及发放，使物资得到有效的利用，避免浪费。此外，还应健全相应的管理机制，将供应流程、环节进行规范化管理，以提升供应管理水平和质量。为使企业的竞争力得到有效的加强，就要与时俱进，在新时代中不断摸索、创新，把物资供应管理工作当做企业开源节流的重点要素来抓，充分提高自身素质，不断培养管理型人才，使企业得到持续、稳定的发展。

参考文献：

[1]宋威. 浅谈企业物资供应管理[J]. 现代物业（中旬刊），2014，10：20-22.

[2]于波，徐秀峰. 物资供应现状及企业物资供应管理[J]. 中国新技术新产品，2010，15：207.

[3]宋金安. 物资供应现状及企业物资供应管理[J]. 东方企业文化，2011，22：41.

[4]段洪涛. 物资供应现状及企业物资供应管理[J]. 民营科技，2012，07：187.

电力物资供应 篇7

近年来,随着电网建设和升级改造加快,电力物资需求不断增长,若电力物资供应环节出现问题,会直接影响工程进度。因此,电力物资供应是制约电网发展的关键环节,是保证电网工程建设和维护电网稳定运行的基础。

过去,针对物资供应风险只是单纯将管控工作重点放在物资供应环节,而未针对供应链全流程风险进行管理。现在,基于供应链视角将物资供应风险管理工作提前到前期,以供应链全流程管控的理念,从供应商环境、财务、供货、质量、柔性、合作等若干因素引发的风险点出发,对供应商运营中存在的风险进行识别和分类,超前筹划好风险评估和管控路径,组织采用积极的措施来控制风险点,降低风险发生的概率,减少风险带来的损失。

二、电力物资供应风险管理提升的必要性

经过多年的物资集约化管理探索与实践,电力物资行业形成的一系列电力物资供应业务流程和管理规范仍无法有效规避供应风险。

因为物资履约为供应链中流程顺序较后、弹性较小的环节,一旦物资供应问题发生,物资履约环节的工作则会较为被动,对物资供应保障有效支撑不显著。

因此,从供应商和外部环境等多角度出发,重新梳理物资供应全流程中潜在风险点,对供应链全流程的节点进行风险分析识别,切实提升物资供应风险管理能力,持续加强规范管理、防控风险,为电力物资供应提供有效保障十分有必要,同时对于提升电力物资管理水平、维护电力企业整体经济利益具有现实经济意义。

三、供应链视角下电力物资供应风险的识别与评估

1. 供应链视角下电力物资供应风险识别

供应风险是电力物资各类风险中较为常见的,对于此类风险的识别应该要从供应链全流程出发进行归纳分析,以供应链视角全局审视防范风险工作。

通过总结梳理日常工作,归纳出供应风险主要源自内外部环境、供应商财务、供应商供货、供应商质量、供应商柔性生产和供应商合作等六个方面。

(1)内外部环境:外部环境风险包括政治环境风险、经济环境风险和社会环境风险;内部环境风险是供应商企业运营环境风险。

(2)财务:破产风险和供应商成本控制风险等。

(3)供货:物资供应可靠性风险和物资供应速度风险。

(4)质量:产品质量风险。

(5)柔性生产:图纸更改或者技术要求提高导致供应商无法快速响应或无法响应,从而影响物资供应的风险。

(6)合作:履约风险和业务外包风险。

以上是将风险识别管控向前端向外部环境进行延伸和拓展,使得影响物资的风险尽早全面纳入管控范围内,将所有风险可能造成的影响或损失降到最低。

2. 供应链视角下电力物资供应风险评估

对风险发生可能性和风险产生后果的严重性进行二维分析,可以对电力物资供应风险做出进一步的评估,明确风险管理的重点。

通过二维分析可以得出四级风险分级分类,并以此对六类风险点进行归纳评估。评估结论如下:

四、供应风险管理提升建议

1. 健全稳固的电力物资供应风险防范管理模式

电网公司应持续开展物资供应风险辨识,合理改进风险管控策略,落实各单位职责与考核标准,督促相关单位明确在物资供应风险防控工作中的主要职责,构建稳固的电力物资供应风险防范管理模式。

2. 建立并推广供应商产能风险预警机制

建立基于用电量分析的供应商产能风险预警机制,依托供应商用电量信息,应用预测模型对各类物资生产平均能耗情况、月度用电量波动情况进行分析,深入研究供应商用电量和供应商产能的关系,实现供应商产能的动态监控,提高因供应商供货风险防范能力。

3. 强化监督和考核全流程风险管控工作

加强对物资相关部门的指导、监督和检查,对各单位发现的问题,及时督促整改到位。组织相关各单位通过加强组织领导,强化内部监督,建立责任追究机制,全面落实物资供应风险防范相关要求,确保防控工作取得实效。

4. 落实物资供应风险防控长效机制

强化内部防控机制建设,分析供应链中各风险因素,按照风险评估等级,逐步跟进各个风险点的管控计划,规范工作流程,切实有效防范各类潜在电力物资供应风险,形成以岗位为点、以流程为线、以制度为面的风险防范长效机制。

五、小结

电力公司物资供应风险复杂多样,对其风险识别、评估以及管控等提出了更高的要求。面对各类物资供应潜在风险,从供应链全流程的视角出发,充分考虑供应商和外部环境,重新识别和衡量各种影响物资供应的潜在风险,将风险管理工作提前到前端,及早介入风险管控,以此全面提升电力物资供应风险管理能力。此外,物资供应风险管理可以按已有的分析角度,可以逐步细化到风险点,按制定的实施方案开展,具体的管控措施将是下一步实践研究的重点。

摘要：风险管理是指在一个存在风险的环境中,将某项事务蕴含风险可能造成的影响降到最低的管理过程。本文以供应链视角,从供应商和外部环境等角度出发,重新梳理电力物资供应全流程中潜在的风险点,深入剖析目前在风险管理上存在的问题,对供应链全流程中各工作节点进行风险分析识别、评估,从而有针对性地对物资供应风险提供全面有效的管理,以提升电力物资供应风险管理能力。

关键词：物资供应,风险管理,供应链视角

参考文献

[1]牟萍.电力物资采购合同风险管理研究[D].华北电力大学(北京),2011.

[2]王冠男.基层电网公司物资风险管理研究[D].华北电力大学(北京),2011.

[3]高正平.电网企业电力物资采购风险管理[J].物流技术,2005,(10):309-313.

电力物资供应 篇8

一、电力企业物资管理存在的问题

(一) 物资采购管理体制不够健全。

采购是企业物资供应部门按已确定的物资供应计划, 通过市场采购、加工定制等各种渠道, 取得企业生产经营所需要的各种物资的经济活动。采购过程控制是对企业供应环节员工行为与物流的控制, 其目的是保证生产原料的质量、数量和时效, 降低采购成本。但是, 当前很多电力企业物资采购管理粗放, 要求不严, 执行不力, 考评机制不太完善, 力度不大, 工作有时严谨有序不够, 管理的规范化、制度化、系统化、科学化有待加强。例如, 采购价格缺乏有效的制约。现在很多电力企业物资管理部门并没有对物资的采购制定一系列的价格标准体制, 大部分企业的采购计划, 都有类似的情况, 就是计划中提供采购价格是历史采购价格的加权平均价格, 这些数据并不具备足够的约束力, 很难说会出现虚报价格的情况;询价以及产品供应商选择缺乏有力监督。很多电力企业物资管理的采购从咨询价格到初步确定物资供应商和物资价格都放在采购部门的内部进行。在询价单对外发出的过程中, 向哪些产品供应商发出询价则是由采购部门最终决定, 在整个询价过程中, 缺乏外部的监督与管理。

(二) 物资现场管理不规范。

首先, 电力设施破坏问题严重。电是国民生产中的重要能源, 社会不可或缺的生产资料, 却正在经受着严重的威胁。一旦电力设施遭破坏造成停电或电压、频率波动, 都将带来严重后果, 外力破坏造成电力设施停运, 必然给社会造成不同程度的影响。电力设施保护正面临前所未有的压力和考验。例如, 很多盗窃分子将目标从低压线路转向了高压电力设施, 尽管盗窃者触电身亡的事件常有发生, 但也阻止不了作案人员的盗窃行为, 而这也牵涉到有色金属尤其是铜的价格上升的因素, 盗窃分子因而铤而走险。其次, 安全生产基础不牢固。一是安全生产规章制度得不到有效贯彻执行。个别单位存在安全责任不清、职责不明, 安全管理制度无法落实的问题。有的管理人员存在怕得罪人的思想, 平时管理松弛, 要求不严, 事后追究也是大事化小、小事化了, 安全生产规章制度在执行中缺乏刚性。二是现场安全监督管理不到位, 安全防护措施不完善, 安全自保、互保、群保意识差, 管理违章比较突出。

二、强化物资供应管控提升电力企业管理水平

(一) 建立严格的采购制度, 规范采购基础工作。

首先, 建立严格、完善的采购制度。这不仅能规范企业的采购活动, 提高效率, 杜绝部门之间扯皮, 还能预防采购人员的不良行为。采购制度应当明确规定物资采购的流程、采购合同的签订评审、各有关部门的责任和关系, 物资采购的申请、审批权限等, 强化对请购、审批、采购、验收付款等环节的控制。其次, 规范采购基础工作。采购业务规范化管理, 对于进一步理顺采购关系, 规范采购活动, 提高服务水平, 保证采购质量, 提升物资采购保障能力, 推动采购制度改革和促进军队物资采购机构正规化建设具有重要意义。因此, 笔者认为, 物资采购工作需要以资金、成本管理为重点, 将采购计划管理、采购质量控制、采购信息管理、采购人员管理、采购台帐管存等方面的工作制度化、程序化、规范化, 建立科学的运作机制。

(二) 规范物资现场管理机制。

首先, 强化电力设施保护力度。电网安全是公司安全生产的重中之重。电力设施的健康状况不仅决定着供用电的秩序, 而且直接影响到公共安全。一旦遭受盗窃破坏, 造成事故, 将会给国家、集体和人民生命财产带来安全隐患。因此, 笔者认为, 电力企业要加强自身设备管理, 确保人防、技防、物防相互协调。电力设施点多、面广、线长、暴露野外的特点, 从而给电力设施保护工作增加了一定的难度。我们电力企业要积极创造条件, 多从本企业内部找问题, 要从提高职工的责任心着手, 对电力设施保护工作中存在的突出问题, 要及时向公安部门反映, 请他们帮助解决行政执法中出现的问题。其次, 强化安全生产基础。当前, 我国经济社会正处于高速发展的大好时期, 对电力需求十分迫切;与此同时, 我国电力工业体制正处在改革的关键时期, 电力生产安全显得尤为重要。因此, 各级领导要树立“管理就是责任, 责任重于泰山”的思想, 要以身作则, 带头遵守好《安规》和各项规章制度, 进一步健全完善各级安全网络。在日常工作和生活中, 要了解每一个员工的思想状态和喜怒衰乐, 既严格要求他们, 又热忱关心他们。此外, 我们还要对全体人员进行深入细致的安全思想教育工作, 努力提高全体职工自保、互保意识。

三、结束语

电力生产又具有高度的连续性, 生产和消费同时完成, 供电安全与供电质量具有广泛的社会影响, 从而对物资的选用和匹配比一般工业企业提出了更高的要求。因此, 加强电力企业物资管理, 稳步提高物资管理水平, 对保证电力生产的安全经济运行和基建工程的顺利投产, 提高全局的经济效益和社会效益, 都有着积极的意义。

参考文献

[1] 、韦志农;浅议如何确保电力企业物资供应规范管理[J];机电信息;2011年12期

[2] 、胡新艳;浅议电力企业基建物资管理[J];现代经济信息;2011年06期

电力物资供应 篇9

电力物资作为电网公司的一个重要组成部分, 其面临的风险对电网安全、平稳高效运行起到重要的基础性作用。由于电力物资具有质量和安全性要求较高、专业性强、种类繁多等特点, 对电力物资的管理要求更加严格。及时准确、保质保量的物资供应是确保电力物资有效性的前提。在电力物资供应链流程中, 风险评估与应对是其中的基础性工作和重要环节, 其目的是确定电力物资供应过程中所面临的威胁、存在的弱点、造成的影响, 并对三者综合作用所带来风险的可能性进行评估, 进而有针对性地提出应对策略, 帮助企业建立应对预案。

2 电力物资风险管理现状

电网行业涉及物资种类多, 管理难度大。在国家电网公司的物资分类标准中, 涉及到输变电物资十三大类, 两千多小类。与此同时, 由于各省和自治区的自然条件、地理状况不一, 电网企业不可避免地使用非国网标准的物料。如此种类繁多的物资供应基本都是由各电网企业的物资分公司负责。在物资供应的实际工作中, 需要面对种类繁多的物资需求, 资质各异的供应商, 供应过程也采用不同的采购、配送、仓储等方式, 不但容易导致各种风险的发生, 也给电力物资供应链风险管理带来了极大的困难。

风险管理流程一般包含风险识别、风险评估、风险分析和风险应对几个环节。电力物资供应存在很多主要问题:管理流程方面, 风险管理体系目前还不够完整;供应商管理方面, 存在信息披露不足, 缺乏对供应链上游的管理等问题;风险评估方面, 研究多流于理论, 缺乏切实可行的评估方法;风险提示方面, 缺乏有效的风险预警机制。其中亟待解决的是风险评估与应对问题。进行风险评估的前提是风险识别。一般而言, 电力物资供应风险可以分为五个方面, 分别是:控制风险、供应风险、需求风险、信息风险和财务风险。文章在这一分类前提下, 运用相应的方法对风险进行评估, 并提出相应的应对策略。

3 风险评估方法研究

电力物资供应风险评估方法的优劣将直接会对评估过程中的每个环节产生影响, 甚至可能改变最终评估效果。因此, 在电力物资供应链运行过程中, 应根据实际情况选择合适的风险评估方法。

3.1 定量评估方法

定量评估方法是指运用可以赋予具体量化值的某些指标, 对风险进行量化评估。这种方法为人们提供了一个科学、客观的数量分析法, 其评估结果直观、具体。常用的定量分析方法有聚类分析法、聚类分析法、多目标决策法、线性与非线性回归模型等。

3.2 定性评估方法

定性的评估方法是指对事物的特性描述和分析之后, 制定出定性的评估标准。定性评估往往比较全面, 但是由于主要依靠评估者的知识、技能等, 主观性比较强, 要求评估者有较高的技能和素质。定性评估方法一般包括:因素分析法、历史比较法等。

3.3 基于AHP的风险评估模型

单一的定性或定量评估方法有其自身不可消除的缺陷, 在实际风险评估运作流程中, 将定性、定量评估方法的优点融合, 组成定性和定量相结合的风险评估方法, 应用到电力物资供应风险管理中。

在定性定量组合的风险评估方法中较为常见的是层次分析法, 这一方法广泛应用于多目标、多准则、多要素、多层次的非结构化的复杂决策问题, 特别是战略决策问题。它的基本思路是将复杂问题中的各种因素分为若干个相互联系的组合因素, 然后根据一定的主观判断把各种因素划分为有序的层次结构, 将一层次各元素之间两两比较进行定量描述, 从而确定出相对重要的因素, 利用数学指标计算相应的权值。

在电力物资供应链流程中, 做出风险识别之后, 需要依据大量的风险识别信息, 并运用数量化的方法, 对风险发生的概率和风险发生后造成的损失进行评预测和估计, 最终确定风险水平, 为决策是否采取该措施提供一定的保障。

风险值的衡量可以用风险发生的可能性与风险造成的损失度的乘积大小来表示。这一理论得到了广泛的认可和应用, 其常见表述为:R=P×L, 其中, R表示对风险度量值, P表示风险发生的可能性, 一般用风险发生的概率大小来表示, L表示风险造成的损失度, 一般用经济损失来表示。由于供电业务的特殊性, 仅用电网企业自身的经济损失来衡量电力物资供应风险是不够的, 还应考虑人员可能违规、电网稳定等因素。综合国内外学者的观点以及各种因素的考虑, 应从人员违规、电网稳定、经济损失和社会形象四个角度进行评估。在具体的评估过程中, 对风险发生的可能性可以采用分级评价方法, 即将其分为极低、低等、中等、高等、极高五个等级。同样, 对风险造成的损失可以分为极小、较小、中等、较大、严重五个等级。

4 风险应对策略研究

在对电力物资供应风险进行识别、评估后, 应当及时作出相应的风险应对策略来减少风险的发生。企业应当从自身实际出发, 对其面临的供应风险选择相应的风险管理策略, 实施不同的处理方式。从电力物资供应链运作流程角度分析, 文章提出四种风险应对策略: (1) 风险转移。电力物资供应风险转移, 是针对在供应链流程中存在的不可避免或无法消除的风险, 对于此类风险, 一般采用保险、分散两种方式。风险分散是将供应链中的某一节点转移到另一节点的过程, 而保险转移往往是讲风险转移到企业外部。由于供应链本身具有传递性, 而电力物资的特殊性要求其风险必须转移到外部才能解决问题。当发生不可预见因素导致的损失, 且风险造成损失较大、涉及面较小, 采用保险转移的策略比较合适。 (2) 风险规避。风险规避是指企业发生损失之前采取一定措施避开风险的发生。一般情况下, 物资供应风险具有涉及范围广、发生概率高、风险类型复杂的特点, 只有规避风险产生的操作方法和操作流程, 使风险隔离在供应链流程外, 才能有效的规避风险。 (3) 风险控制。风险控制主要指企业内部的控制, 内部因素除了有关企业生产经营和管理的有关的因素外, 还包括企业内部人员导致的风险因素。在实际物资供应链流程中, 企业采取一定措施, 对内部的人员、设备、资金等的控制, 从而达到减少风险的目的。当风险发生的可能性比较小、损失较小的情况下, 在内部采取一定的措施和方法应对物资供应风险是相对较容易的。 (4) 风险自留。企业出现风险无法规避而又不好转移的情况下, 企业直接承担风险时, 就发生了风险自留。这种情况下, 风险发生的可能性较小, 并且对企业造成的损失很小, 在电力物资供应链运作流程中涉及的范围较小, 企业可以选择忽略。

5 结束语

强化和规范好电力物资供应风险管理, 把握好物资采购和供应, 直接关系到整个电力行业供电安全、电力工程建设的优质性以及高效的经济效益。因此, 必须对电力物资供应风险加以科学分析和评估, 并在此基础上采取相应的措施, 建立风险预警机制, 实现对电力物资供应过程的有效监管。文章关注于物资供应链的运作流程, 通过风险评估与应对对电网物资供应链风险进行全面管理, 从而为电网公司在对电力物资进行科学管理时提供了一种风险管理视角和实用的内部控制措施。

参考文献

[1]安姝羽.电力行业物资供应链风险管理研究[D].武汉.华中科技大学, 2012.

[2]杨建国.推行电力物资供应链管理促进电网应急物资保障[J].市场研究, 2011 (9) :52-54.

[3]吴志威.电力物资管理工作中存在的问题及其对策[J].中国高新技术企业, 2012 (6) :27-28.

电力物资供应 篇10

一、电网建设工程物资供应管理现状

按照“物力集约化、机构扁平化、服务专业化”工作目标, 要不断推进物资供应专业化管理。经过剖析和诊断分析, 江苏电力物资供应专业化管理仍存在以下几方面的问题。

第一, 传统的项目物资履约服务缺乏针对重点项目和重点物资供应的差异化保障策略, 没有专门的机构、人员和日常工作机制保障常态化的跟踪服务, 造成重点项目和重点物资的供应保障服务水平不足。

第二, 传统的项目物资履约服务从合同环节开始, 偏重于关注已签订合同物资的履约协调, 缺乏从项目立项开始的全程参与和跟踪。由于缺乏前瞻性, 对于部分工期紧的项目从招标阶段开始即陷入被动状态, 难以保障供应。

第三, 由于没有专门机构为重点项目物资供应提供服务, 造成项目现场物资供应问题发现滞后, 协调处理困难, 物资供应工作处于被动状态;对于部分工期延迟的项目, 也不能及时协调供应商调整排产、生产、供货进度。

第四, 当前物资调配平台尚未具备现场项目现场进度反馈、重点项目和重点物资履约协调记录、定期预警提醒等功能, 沟通协调主要依靠电话和邮件联络, 存在信息不及时、不同步现象, 一定程度上阻碍了项目物资供应协调效率的提高。

二、项目制管理相关理论

1.项目制管理理论

项目制管理是项目的管理者在有限的资源约束下, 通过项目经理和项目组织的合作, 运用系统的观点、方法和理论, 对项目涉及的全部工作进行有效地管理。项目制管理模式是在现代企业的支撑和决策支持下, 由项目经理负责的、进行项目全过程集成管理的模式, 主要内容包括组织架构设计、职责分工、管理制度、项目经理责任制、项目管理目标责任书、设立项目目标体系、控制项目目标、项目考核评价指标及评价、重要问题的决策机制和程序等。

2.电网建设工程物资项目制管理的相关研究

一般来说, 对电网建设工程进度目标构成影响的包括设计因素、环境因素和物资因素等三个关键因素。同时, 工程进度的不确定性影响了物资供应的及时性。

(1) 设计因素

设计变更是工程进度执行中最大的干扰因素之一。工程施工过程中的设计变更不仅会导致项目进度提前或停滞, 随之带来的是物资供应计划变更, 物资供应的提前和延迟, 不但会带来库存的积压, 极端情况下, 供应商由于集中生产计划外订单, 会造成工期的延误。

(2) 环境因素

电网建设工程进度的外部环境主要是指电网工程开工建设所涉及到土地征用、线路通道等问题。外部环境影响工程进度, 也会对物资供应造成间接的影响。从物资供应管理的层面出发, 供应商、 工程施工单位的协同状况是采取项目制供应管理的外部因素。

(3) 设备因素

物资的生产周期对于满足工程的进度需要有着非常大的影响。 比如电力主变压器, 它们的制造期一般至少在半年以上, 在过去几年的电网建设项目中, 因这些设备未能按时供货或质量存在缺陷而造成的工期延误的现象也常有发生。

项目物资的供应受工程项目建设进度的影响, 根据对上述三个因素的分析, 采用物资供应项目制管理是非常必要和合理的。工程项目的进度, 受许多因素的影响, 尽管在预测和编制进度计划时已经做了充分的考虑, 但在进度计划执行过程中, 依然会遇到新情况、新问题。因此对项目物资供应采用项目制管理的方式, 平衡工程项目进度和供应商生产进度, 实现项目物资供应与项目需求的匹配, 实现项目物资供应的全过程管控。

三、基于项目制管理的物资供应管理模式研究

1.构建基于项目制管理的物资供应管理模式

依据项目制管理理论和供应链协同理论, 结合物资供应管理现状, 对存在的问题进行深度剖析。本文通过以下五个方式上的转变, 再造物资供应业务流程, 实现对电网建设工程物资供应的全过程管理。

(1) 转变组织方式, 组建项目物资供应项目组

根据江苏电力的相关要求, 成立服务于电网基建项目的物资供应项目组。通过物资供应项目的运作, 加强物资供应过程的精细化管理, 通过物资供应项目组将物资供应管理与项目建设管理单位实际需求、供应商实际排产、生产进度关联起来, 将物资供应管理范畴向设计和施工、监理延伸。

(2) 转变服务方式, 强化省直管库对现场供应服务的支撑

改变依托属地供电公司为省经研院提供物资供应服务的模式, 由省物资供应公司直接服务对接“五大”专业公司。以直管库为依托, 为“五大”专业公司提供物资供应协调、履约跟踪、组织验收、现场物资供应服务等工作, 直接掌握项目现场物资需求及供应商生产进度。

(3) 转变管控方式, 实现物资供应链过程管控

合同履约方式上, 由被动协调向主动履约转变, 由事后协调向超前谋划转变, 由单一环节管控到全业务链协同管控转变。将物资需求计划、合同签订、物资到货等各个环节与项目进度进行对应跟踪, 实现监控预警与提前管控, 解决因项目建设进度的不确定性, 对服务、成本的影响。同时, 建立按项目跟踪的模式, 关注项目立项时间、开工时间、项目进度、投运时间等相关信息, 按照项目里程碑计划以及物资需求计划、招标、合同签订、生产、供应等环节周期, 倒排物资供应计划和时间节点。

(4) 转变工作方式, 完善物资调配机制

深化“月计划、周协调、日调度”工作机制, 积极开展履约跟踪协调工作, 每月汇总、维护后滚动发布物资供应计划, 每周跟踪协调物资供应计划执行情况, 每天根据项目现场需求和供应商产能情况, 通过电子商务平台协同通知供应商发货。

(5) 转变沟通方式, 健全信息化支撑手段

按照相关要求不断拓展物资调配业务实用化功能, 完善管理制度, 梳理工作标准, 明确岗位职责, 以ERP、ECP 和物资调配平台为信息支撑, 整合现有资源, 利用物资调配平台物资供应全过程业务监控预警信息发布和处理功能, 对物资供应各环节的业务开展情况分析。

2.预计实施成效

(1) 提升电网建设工程的物资供应保障能力

由于物资供应项目组提前介入物资供应进度协调, 供应商的排产计划更加准确、生产进度更加可控;供应进度存在问题时, 项目组能提前发出预警, 紧急介入协调, 有效缩短了物资供应周期, 电网建设工程物资供应保障能力得到了极大地提升。

(2) 保障电网建设质量, 加快电网建设进度

推行物资供应项目制管理方式, 从物资计划提报阶段介入物资供应的管理, 关注物资的生产、排产、供应、验收等全部环节, 确保物资到货的及时性和质量, 通过对供应商的监造、供应计划的调整以及履约协调业务的开展等避免了由于物资质量问题和物资到货不及时而导致电网项目建设的延期投运, 保障了电网建设质量。

四、结论

为响应“三集五大”体系建设总要求, 提升电网建设工程物资供应的专业化水平, 本文针对电网建设工程物资供应管理现状, 基于项目制管理理论, 构建了基于项目制管理的物资供应管理模式。 通过组织方式、服务方式、管控方式、工作方式、沟通方式等五个方式的转变, 再造物资供应业务流程。不仅提升了电网工程建设工程的物资供应保障能力, 同时也保证了电网建设质量, 加快电网建设进度。下一步, 江苏电力将不断夯实项目制管理的组织体系, 为电网建设工程提供更及时、更全面的物资供应管理服务。

参考文献

[1]吴萍萍.基于战略供应链管理的政府电子采购浅析[J].中国市场, 2013, (46) :106-107.

物资采购供应商管理 篇11

[关键词] “Q.C.D.S”原则QSTP加权标准供应商管理

物资采购是生产企业物资供应管理工作的一个重要环节，也是每个生产企业不可缺少的经营活动之一,而供应商的管理又是整个采购体系的核心，其表现关系到整个采购部门的业绩，影响整个企业的生产过程。采购管理的发展趋势就是改善企业的采购组织以及采购流程的设定，完善供应商管理体系，提升采购谈判能力，从而帮助采购人员选择最佳供应商和采购策略，确保采购工作高质量、高效率及低成本执行，使企业具有最佳的供货状态，为了与供应商保持良好的战略伙伴关系，稳定供应商队伍，建立长期互惠供求关系。对选定的供应商，企业与之签订长期供应合作协议，在协议中具体规定双方的权利与义务、双方互惠条件。一般来说，供应商开发和管理包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。

一、物资供应商的筛选及程序

如何依据企业发展、生产任务目标制定供应商需求体系和筛选与评定供应商级别的指标体系呢？

1.供应商开发和筛选的原则

供应商开发和筛选本着货比三家、价比三家的原则，择优确定供货单位.总合起来供应商开发和筛选的基本准则就是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。

(1)供应商之交期原则（Delivery）。供应商的交期原则可以从交货能力，包括:交货的及时性；扩大供货的弹性;出样的及时性;增、减订货的反应能力和现有合作状况，包括:合同履行约率;年均供货额和所占比例;合作年限;合作融洽关系等方面考虑。

(2)供应商品质原则（Quality）。供应商品质原则主要从从三个方面考虑:①质量水平，包括:物料来件的优良品率;质量保证体系;样品质量;对质量问题的处理。②技术能力，包括:工艺技术的先进性;后续研发能力;产品设计能力；技术问题的反应能力。③人力资源，包括:经营团队;员工素质。

(3)供应商成本原则(Cost）。供应商成本原则主要从其价格水平来考虑,包括:优惠程度;消化涨价的能力;成本下降空间。

(4)供应商服务原则（Service）。供应商服务原则主要指后援服务，包括:零星订货保证;配套售后服务能力。

以上四个原则中质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，满足要求的人力资源是否充足（技术人员、管理人员的能力），有没有扩大产能的潜力, 是否能保证做到按时按需供货，以及具有满足意外需求的潜力；要考察供应商售前售后服务记录。最后是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约, 在保证供应商一定商业利润的前提下实现采购费用的降低。

2.供应商筛选程序

(1)对每类物料，由采购部经市场调研后，提出5～10家潜在供应商名单。寻找潜在供应商要经过对市场的仔细分析，通过向供应商主动问询和介绍、专业媒体广告、互联网搜索等各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式和供应商的有关信息，包括注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。

(2)公司成立一个由采购、质管、技术、企业管理部门组成的供应商评选小组,邀请质管、技术、企业管理部门一起参与,他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于采购的物资在公司内部的沟通和协调，这种供应商管理的分权制度评选方法在三洋科龙集团就有成功的借鉴经验。三洋科龙引进日本的先进管理理念，通过有效的实施指导，在国内成功地进行了采购供应商管理，在供应商管理中采用分权制度评选供应商的方法具有较高的借鉴价值。

(3)评选小组初审厂家后，由采购部实地调查厂家，企业管理部审批，双方协填调查表。实地考察中要求建立许可供应商清单，并要有有效的控制程序。

(4)经过各候选厂家逐条打分，并计算出总分排序后决定取舍。打分按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意，分为5个分数段（0分～100分区间），根据各分项要素计算平均得分。如80分以上为体系合格供应商，50分以下为体系不合格供应商。

(5)核准为供应商的，始得采购；没通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。对核准的供应商发出询价文件，一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。

(6)每年对供应商跟踪评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。对供应商跟踪评估时采取QSTP加权标准，即供货质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格Price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。

(7)公司可对供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照如上筛选供应商办法。

(8)对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付货款等优惠待遇。

二、供应商管理措施

1.公司要有供应商档案管理和准入制度

供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要制定严格的考核程序和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。

2.公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员或经常对供应商进行质量检查

3.公司定期或不定期地对供应商商品进行质量检测或现场检查

质检部作为购销物资的质量检验部门，主要职责是及时、准确地对采购物资进行质量检验，并出具质量检验单。

4.公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险

每种采购物资必须由2～3家供应商同时供货，不再增多，也不能减少；供应商的供货额度有区别，一家供应商承担的供应额最高不超过80％，而且也不能超过该供应商产能的50％。这样既可保持较低的管理成本，又可保证供应的稳定性，并且在出现意外需求或是其中一家供应商停止供货时，能迅速从其他的供应商处得到补充供应。如果仅由一家供应商负责供应100％的货物，则风险较大，一旦该供应商出现问题，势必影响整个企业的生产。

5.制定各采购件的验收标准、与供应商的验收规程

公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。

6.公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可发投资入股，建立与供应商的产权关系

总之所谓供应商管理就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。其中，了解是基础，开发、控制是手段，使用是目的。供应商与买方的关系开始发生战略性变化，供应商管理的内容远远超出了压价的范围。建立供应商网络、减少供应商数量、加强与供应商的协调，所有的一切都是为适应外部变化在努力。而供应商管理的目的就是建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应，建立一套管理供应商制度，完善采购过程。

参考文献:

《计算机世界》中的《谈谈供应商管理中的策略和方法》，作者:刘靓，2003-12-19

电力物资供应 篇12

电力系统面临物资类别庞杂、供应商基数巨大, 据不完全统计, 电力设备的采购成本占到电网生产运营成本的30%~60%, 而供应商作为电力物资的生产制造单位, 其提供产品的质量、进度、价格、服务直接决定了电力系统的整体运营情况, 密切关系到电力系统的安全稳定可靠运行。如何科学有效地对供应商进行挑选, 成为降低电力物资采购成本、保证物资质量可靠的重要前提。

近年来, 随着我国国民经济的高速发展, 社会用电需求量不断提升, 电网固定资产投资力度不断加大, 电网建设具有社会影响广、工程项目多、设计难度高、工期要求紧等特点, 对于物资供应保障工作来说更是时间紧、任务重、压力大, 在物资采购品类众多、设备材料规格型号纷繁复杂、供应商资质能力良莠不齐的形势下, 加强供应商的精细化管理显得尤为重要。从外部市场环境看, 与供应商的关系已由传统的买卖关系转向更加紧密的供应链上下游协同关系;从公司内部环境看, 供应商管理也肩负着提供稳定优质的供应商资源以保障物资供应为电网建设和运行服务的重任。

从国内外大量先进企业的供应链管理实践来看, 供应商管理体系的建立和发展大致可分为以下三个阶段[1]:

(1) 第一阶段是“监控式”供应商管理。在这一阶段, 采购商对供应商不做系统评估, 只是监控, 没有后续的综合评估和差异化管理。采购商忙于解决供应商所带来的质量问题, 不重视供应商分类管理。供应商质量管理和采购相对割裂, 不具备协同联动机制。

(2) 第二阶段是“评估式”供应商管理。在这一阶段, 建立了完整的供应商前、后评估机制, 能够围绕关键质量维度和评估指标进行量化评估, 优化供应商的选择。在对供应商的发展和提升过程中, 能定期向供应商反馈, 并进行供应商分类管理。

(3) 第三阶段“引导式”供应商管理。此阶段公司已建立了完善的供应商绩效追踪体系, 能够充分考虑长期发展的战略需求。在综合评估和差异化管理中, 能够综合战略和运营进行考量、全面评估, 且评估结果直接指导采购和供应商发展。在对供应商的发展和提升中, 可以综合战略评估, 为供应商指明发展方向。同时具有完整的激励机制保证供应商改进的积极性, 并且建立了专业的供应商支持中心, 通过这一系列举措形成协同联动机制, 可以通过供应商分级等方式决定供应商采购量。

目前, 国内外对供应商分类研究仍不成熟, 在已有的研究成果中, 对供应商分类可以整合为两个角度:一方面是基于物料的角度进行分类, 如基于采购物料成本价值比重和市场风险程度两个细分准则建立二维分类矩阵[2];另一方面是基于供应商的角度进行分类, 如基于企业与供应商的合作紧密程度进行分类[3], 对供应商的分类模型工具通常采用线性或非线性规划模型、成本比率模型、层次分析法、多目标决策法、模糊函数模型、人工神经网络算法等[4]。

1 供应商分类指标体系的构建

由于电网类企业采购规模庞大, 采购物资既涵盖电力设备如变压器、电抗器、组合电器、断路器、继电保护装置、自动化系统及设备等, 又涵盖装置性材料如铁塔、绝缘子、导地线等, 不仅品种繁杂, 且各类物资供应商的特性也千差万别。为了更好的对各类物资供应商进行科学合理地分类分级, 首先需要一套科学完善的供应商分类指标体系。

鉴于电力物资的上述特点, 结合已有研究和工作成果, 通过调研和深度访谈, 广泛征求有关专家意见, 从电力物资属性和供应商属性两个维度建立供应商分类指标体系。

1.1 电力物资属性

电力物资是电网建设的基础, 供应商提供的电力物资属性直接决定了供应商的重要程度[5]。电力物资属性这一指标又可以进一步细分为电力物资重要性、电力物资采购单价、电力物资市场成熟度、电力物资采购需求量。其中, 电力物资重要性是衡量电网建设对该电力物资依赖程度的一个指标, 电网建设对该电力物资依赖程度越高, 则该物资重要性越高, 对电网建设的增值率也越高;电力物资价格则直接影响到电力物资采购成本, 其高低是衡量供应商所提供的电力物资价格占总采购成本比例大小的一个指标;电力物资市场成熟度是衡量电力物资市场供应风险情况的一个指标, 如果电力物资市场成熟度越高, 则可选择的供应商越多, 越容易获得该电力物资;电力物资采购需求量是衡量一种电力物资在物资采购过程中的采购规模大小, 如果供应商提供电力物资在电力物资采购中需求量较大, 就要求这类供应商必须具有较高的生产能力。

1.2 供应商属性

供应商属性反映一个供应商的公司规模、技术实力、人才队伍、财务状况、质量管理、供货及运行业绩、履约及技术服务水平、所提供电力物资现场运行情况。公司规模主要体现在供应商的注册资金、员工数量、厂房面积、生产制造及试验装备水平以及年生产能力五个方面;技术实力主要体现在供应商的自主知识产权水平和行业内的所获奖励情况等多个方面;人才队伍主要体现在供应商的员工知识层次、人员素质及管理团队等几个方面;财务状况主要体现在供应商的偿债能力、运营能力、获利能力、发展能力四个方面;质量管理主要体现在供应商的工艺技术水平、生产及试验管理水平、原材料组部件管理及仓储管理等几个方面;供货及运行业绩主要体现在供应商已供物资或已在电网系统投运的业绩数量, 一定程度上可以反映该供应商所提供产品的市场占有率;履约及技术服务水平体现在供应商在签订合同后的履约、技术支持、售后服务等方面;所提供电力物资现场运行情况可以体现在供应商所提供的物资的实际运行情况、事故率、故障率及使用寿命等多个方面, 可以从侧面反映出供应商所提供产品质量的优劣。

2 层次分析法的数学原理

层次分析法 (Analytic Hierarchy Process, AHP) 是由T.L.Matty等人在20世纪70年代提出的多因素决策方法。这是一种定性和定量相结合的、系统化的、层次化的分析方法。过去研究自然和社会现象主要有机理分析法和统计分析法两种方法, 前者用经典的数学工具分析现象的因果关系, 后者以随机数学为工具, 通过大量的观察数据寻求统计规律。近年发展的系统分析是又一种方法, 而层次分析法是系统分析的数学工具之一。

2.1 建立层次结构模型

层次分析法的基本思路与人对一个复杂问题的思维、判断过程大体是一样的。在多目标决策中, 会遇到一些变量繁多、结构复杂和不确定因素作用显著等特点的复杂系统, 这些复杂系统中的决策问题都有必要对描述目标相对重要度做出正确的估价。而各因素的重要程度是不一样的, 为了反映因素的重要程度, 需要对各因素相对重要性进行估测 (即权数) , 由各因素权数组成的集合就是权重集。权重是指标本身的物理属性的客观反映, 是主客观综合量度的结果。把复杂问题中的各因素划分成相关联的有序层次, 使之条理化的多目标、多准则的决策方法, 是一种定量分析与定性分析相结合的有效方法。

2.2 层次分析法相对权重计算

确定系统中各因素之间的关系, 建立系统的递阶层次结构。递阶层次结构中的层数一般可不受限制。

2.2.1 构造判断矩阵

以A表示目标, ui、uj表示影响因素。uij表示ui对uj相对重要性数值。由uij组成A-U判断矩阵P。

其中uij表示影响因素ui与uj相对于某一准则重要性的比, uij>0, uij=1/uji (i, j=1, 2, …, n) 。通常采用Matty的1~9标度作为定性等级量化值, 方法及含义如表1所示。

2.2.2 计算重要性排序

根据判断矩阵, 求出其最大特征根λmax所对应的特征向量w, 方程如下:

所求特征向量w经归一化, 为各评价因素的重要性排序, 即权重分配。

2.2.3 一致性检验

以上得到的权重分配是否合理, 还需要对判断矩阵进行一致性检验, 检验所用公式:

式中, CR为判断矩阵的随机一致性比率;CI为判断矩阵的一般一致性指标。

RI为判断矩阵的平均随机一致性指标, 1~9阶的判断矩阵的RI值如表2所示。

当判断矩阵P的CR<0.1时或者λmax=n, CI=0时, 认为P具有满意的一致性, 否则需调整P中的元素以使其具有满意的一致性。

组合一致性检验:在应用层次分析法做出重大决策时, 除了对每一个成对比较矩阵进行一致性检验外, 还要进行组合一致性检验, 确定组合权向量是否可以作为最后的决策依据。

组合一致性检验可以逐层进行。若p层的一致性指标CI1p, …, CInp (n是第p-1层因素的数目) , 随机一致性指标为RI1p, …, RInp, 定义:

则第p层的组合一致性比率为:

第p层通过组合一致性检验的条件是CR (p) <0.1, 定义最下层对第一层的组合一致性比率为:

对于重大的项目, 仅当CR*适当的小时, 才认为整个的层次比较通过了一致性检验。

2.2.4 计算各层因素对目标层的合成权重并进行排序

合成权重的计算要自上而下, 将各单准则下的权重进行合成直至最低层的方案层。假定已求出第k-1层上n个元素相对于总目标的权重向量:

第k层t个元素对k-1层上各元素的相对权重向量:

由此可得递推合成权重表达式:

3 供应商分类方法设计

首先, 抽取电力行业相关专家组成项目评审小组, 然后填写调查表, 对各项指标进行打分, 从而确定分类权值, 在此基础上抽取专家对待分类供应商进行评分, 综合各项评分后, 计算出待分类供应商的排序, 结合具体排序和工作的实际需要, 可以将供应商分为A、B、C三类, 针对供应商的优缺点, 对供应商实施差别化和个性化管理, 从而达到帮助供应商总结提升, 引导供应商良性发展。最终实现供应商与电网企业的双赢和共同成长。

从电力物资属性和供应商属性两个角度出发, 构建电网类企业供应商分类管理递阶层次结构模型, 如图1所示。

4 应用举例

当前有10家供应商可供分类:500 k V及以上铁塔供应商1 (M1) , 220 k V铁塔供应商2 (M2) , 35 k V及以下开关柜供应商3 (M3) , 500 k V及以上变压器供应商4 (M4) , 220 k V及以下变压器供应商5 (M5) , 500 k V及以上变电站计算机监控系统供应商6 (M6) , 电力设备在线监测供应商7 (M7) , 电容器供应商8 (M8) , 220 k V及以下导地线供应商9 (M9) , 500 k V及以上互感器供应商10 (M10) 。

经专家小组会议讨论, 分析每一层的因素相对于上一层次的单排序情况, 由两两比较方法可以构造供应商选择问题的判断矩阵。矩阵PA表示的是准则层A的要素A1、A2对于目标O的判断矩阵。矩阵PA1表示A1所支配的子准则层元素B1、B2、B3、B4对于A1的判断矩阵;矩阵PA2表示A2所支配的子准则层元素B5、B6、B7、B8、B9、B10、B11、B12、B13对于A2的判断矩阵;接下来依次确定出供应商M1, M2, …, M10对子准则B1, B2, …, B13的判断矩阵, 矩阵PB1表示供应商M1, M2, …, M10对于子准则B1的判断矩阵, 依次类推, 可以分别确定出判断矩阵PB2, PB3, …, PB13。

经专家小组讨论、调研、汇总计算后, 第一层准则层要素的比较矩阵为:

依此类推, 可以列出第二层准则层要素的比较矩阵为:

同理, 可以计算出第三层比较矩阵:

与此类推, 可以分别计算出PB2、PB3、PB4、PB5、PB6、PB7、PB8、PB9、PB10、PB11、PB12、PB13。

使用EXCEL软件对上述数据进行AHP求解, 并进行一致性检验, 计算出这10个供应商对准则层A1、A2的层次权重, 结合相对权重和供应商的得分, 逐层叠加计算得出各层的综合得分如表3所示。

根据上述综合得分, 可以得出排序M4、M6、M8、M1、M10、M2、M9、M3、M7、M5。

综合上述分析, 可以将该10个供应商分为3类。其中, M4、M6、M8为A类供应商, M1、M2、M9、M10为B类供应商, M3、M5、M7为C类供应商。

5 结语

从电力物资属性和供应商属性两个维度对电力物资供应商进行分类, 构造层次结构, 并且引入层次分析法进行权重计算, 从而实现对不同物资类别的供应商进行科学分类, 从而为下一步供应商的引导与发展提供参考依据。

摘要：采购价格合理、质量过硬的电力设备, 是电力行业物资采购部门的重要任务。从电力物资属性和供应商属性两个维度建立了供应商分类指标体系, 引入层次分析法进行权重计算, 实现对不同物资类别的供应商进行科学分类。应用实例结果表明, 基于层次分析法的电力物资供应商分类方法为电力企业优化采购策略、完善供应商管理体系提供了参考。

关键词：层次分析法,供应商,分类

参考文献

[1]于淼.供应商管理[M].北京:清华大学出版社, 2006.

[2]池洁, 武鹏.基于物料分类的供应商选择及采购策略研究[J].重庆交通大学学报:自然科学版, 2009, 28 (1) :151-155.

[3]林勇, 马士华.供应链管理环境下供应商的综合评价选择研究[J].物流技术, 2000 (5) :30-32.

[4]田景文, 高美娟.人工神经网络算法研究及应用[M].北京:北京理工大学出版社, 2006.