财务供应链管理

财务供应链管理（共11篇）

财务供应链管理 篇1

财务供应链管理思想下的财务管理模式是一种面向未来型的财务管理模式。随着企业经营环境的变化, 全球采购和生产外包的兴起, 使得供应链复杂化, 资金流在各方的流动, 带来了巨大的隐性成本, 而现阶段企业普遍采用的供应链管理法在成本缩减上已无较大的下降空间。这给财务管理者带来了成本控制的新问题, 越来越多的大型企业和跨国企业意识到建立一套以供应链管理为基础的财务管理新模式对企业发展的意义。这种以经营业绩为导向, 提升企业价值为目的, 打破经营职能, 地域以及合作伙伴的限制, 整合企业资金流、信息流、物质流等各方资源的财务管理新模式, 使企业获得整合效应, 降低成本, 是一种面向未来的财务管理模式, 同时, 依据供应链管理思想形成的以提高企业价值为目的的财务管理模式, 也将成为企业的必然选择。企业需要一种新的理念对传统财务管理模式进行系统的改造, 以使其具备动态能力特征。财务供应链 (FSCM) 通过在企业内部建立一套适应外部经营环境的数字化管理模式, 提升企业的经营组织能力, 优化核心业务流程, 改善企业各部门工作效率, 最终达到降低企业成本, 提高企业市场竞争力的目的。因此, 财务供应链管理的思想恰恰为企业提供了这样一种思路和方法。

一、传统财务管理模式存在的问题

(一) 不能及时准确地提供实时财务信息

传统财务管理模式下, 企业虽然已经抛弃了传统的手工财务管理模式, 大量使用计算机进行电算化管理, 但是在财务问题的处理上仍是单个问题的逐一处理, 没有从总体上进行整合规划, 使得许多独立问题之间缺乏联系, 隐性成本升高, 财务管理效率下降。而且, 传统财务管理模式中, 无论是手工录入还是电算化管理条件下, 都具有事后核算的特点, 财务信息不能即时的、动态的反应出企业的财务状况。企业经营者在决策时, 由于缺乏关于资金、物质、人力资源等即时准确的信息, 无法准确把握时机, 增加了企业的财务风险, 增加了企业的成本, 从而影响企业的市场竞争力。

(二) 财务信息共享性差

在传统的财务思想中, 财务部门在采集数据时, 由于受到管理模式思想和技术的制约, 将业务的全部数据进行分类, 通过判断经营活动数据与财务的相关性, 即是否影响财务报表等财务账面数据, 来选择财务系统所要采集的信息。这样传统财务系统仅仅采集所有信息中与财务有关的数据, 对业务活动的全部信息缺乏完整记录, 同一经营业务数据被分割存放在不同部门人员手中, 财务人员只掌管其中的一个子集, 导致部门之间信息沟通不畅, 无法实现信息及组织知识的有效共享。

(三) 企业财务管理基础薄弱

传统的财务管理财务管理模式具有分散性特点, 网络技术也相对落后, 由于无法对信息进行及时反馈, 对下属控制力不强以及办公效率低下等原因, 传统的财务管理模式无法适应网络经济发展的要求。对中小企业信息化程度的调查表明, 我国中小企业中有80.4%的企业具有互联网接入能力, 将互联网用于企业信息化已经是44.2%企业的选择。传统的思想认为, 计算机设备的运用即可成为信息化, 认为会计电算化即为信息化。在这样的思想的指导下, 信息系统在大多数企业中只是具有记录、查询、汇总数据以及输出报表等作用, 作用局限在为管理者提供分析和决策的有用信息, 仅仅在提高信息加工和获取效率上起作用, 对企业改善企业管理流程, 建立基于信息系统的竞争优势以及提高企业效率等方面作用甚微。因此这样的传统思想严重影响了企业财务管理信息化的建设。

(四) 企业需要的复合人才不足

现代企业财务供应链的建设对人才提出了新的要求, 这类人才应该不仅具备企业财务的专业知识也应该精通软件开发和应用。在新系统建立的过程中, 传统财务管理模式和信息化管理模式之间由于差异会出现碰撞, 全新的财务理念也给财务人员带来了巨大的冲击, 这使企业暴露出了人才问题。虽然企业内部拥有各种专业人员, 但是同时具备企业财务和软件开发应用知识的复合型人才较为缺乏。懂得财务会计的人才, 往往对信息化知识知之甚少, 精通信息化知识的人员, 往往有缺乏财务相关方面的专业知识, 在一些掌握两种知识的人才中, 多数只是了解皮毛, 在知识和经验上的积累都显得不足, 给企业财务供应链建设带来了困难。

二、财务供应链管理系统构建思路

(一) 采购与付款管理系统

采购管理模块是服务于生产的, 传统管理中, 是采用手工方式, 主要任务根据生产的需求, 结合对库存量的计算确定采购量。财务管理信息化后, 采购流程依据信息系统转变为, 先由采购人员在财务供应链管理系统里面生成采购订单, 经过相关部门审批后, 仓库依据订单验货。由于整个过程的信息化, 数据实时、全面的反应到财务人员手中, 有利于企业掌握原材料的库存储备情况, 再结合企业自身现金流等财务考虑后, 制定准确的采购计划。信息化同时能够对选择供应商, 确定采购订单价格以及处理采购发票时进行实时监控, 在降低企业采购成本的同时, 提高企业的经营效率。采购管理模块还能在生成订单时, 搜集和整理所有的订单数据, 将应付账款以及交易对象的相关信息根据需要整理起来, 确定付款顺序, 给企业管理应付账款带来了极大的方便。

(二) 存货与仓储管理系统

“零库存”是许多企业存货和仓储管理的目标, 传统的管理模式中企业对存货和仓储的管理是对库存成本的优化, 希望通过库存成本的最小化达到提高企业盈利能力的目的。但是存货和仓储的时间优化也很重要, 随着信息产业和信息技术的发展, 使企业通过财务管理的信息化, 实现对时间的优化成为可能。在信息化的财务管理系统里, 信息避免了逐级传递, 在同一时间可传达到数个部门和供应商, 有利于管理层对变化的需求做出迅速反应, 在更广阔的范围内搜集数据和相关信息, 减少不确定性, 从而减少库存。准确的库存信息有利于企业实现对订单的统筹处理, 加快订单的响应速度, 缩短供货时间, 迅速应对市场的突发状况, 战胜对手;各部门之实现信息的相互共享, 有利于企业全面的掌握货品的库存和在途情况, 对现有库存。固定资产。运输工具实行重新调配, 以达到最低水平, 实现以信息代替库存的目标。

(三) 销售与收款管理系统

销售是企业生产经营成果的实现过程, 在企业经营活动中有着重要的地位, 销售实现的好坏直接关乎到企业的生存与发展。在传统的财务管理模式下, 企业的信息都是采取手工录入, 加上产、销、供、存等方面会产生大量数据, 手工信息处理量大, 处理程序复杂, 使得数据反馈出现滞后性, 经营业务和财务处理的时间匹配度低, 给企业的管理带来了极大的困难。财务供应链管理为企业业务数据的传递提供了顺畅的渠道, 保证了从销售合同的签订到合同完成的整个经营活动数据的实时获取和传递。在财务供应链管理系统中, 销售管理模块可以在销售人员实现销售时, 生成销售发票, 自动生成会计凭证, 并将数据记录到相关账簿中, 为计算机自动生成业务明细账、总账提供保证, 避免了不同部门之间账账不符、账证不符的问题。销售管理模块也可以实现应收账款的实时管理, 严格控制客户的信用度, 有利于企业及时催款和对账, 避免坏账的产生, 减少企业因坏账而产生的损失。对于产品的可供分配量、现存量、可用量、不可动用量和在途量进行动态分配, 按照销售目标控制企业的销售业务。通过以上这些作用, 财务供应链实现了不同部门之间的信息共享, 有利于企业进行存货和销售管理, 对企业的应付账款和应收账款做出更为合理的安排, 为企业的战略化发展提供决策支持依据。

(四) 财务供应链关系管理系统

财务供应链关系管理模块是为企业提供一个设计或构建财务供应链管理的平台, 可以为供应商、制造商、分销商、零售商和顾客建立网络连接的入口, 在各网络之间建立链接, 形成一个完整的网链结构, 整合财务流程和经营业务流程, 构建一个多方信息共享的动态管理平台。从企业内部看, 财务管理信息化使企业的财务业务一体化, 使企业各部门之间实现信息及时、动态、流畅的传递, 财务人员可以获得关于采购、入库、付款、生产、销售、出口和收款等当面的第一手数据, 据此对企业现金流进行准确科学的控制, 根据变化动态配置起源, 提高企业的财务能力。从企业外部看, 依托本企业建立的财务供应链网络, 在各种信息技术的支持下, 通上下游企业进行及时流畅的信息交流, 建立一种以顾客为中心的良好合作关系, 结合企业内部供应链管理, 实行动态数据交换, 与供应商建立一种互动式的关系, 并形成动态客户档案, 交流客户信息, 调查分析客户的业务管理模式, 达到快速整合企业内外部资源的目的。

三、结论

在建立新的管理模式的同时, 也应该合理延续旧系统中的资源, 顾全系统的扩展潜力, 在变革财务管理模式时, 不应该实行全盘否定, 以为求新、求全、彻底颠覆的变革, 应该循序渐进, 依据变革的整体目标, 有针对性地进行改进, 逐步推进、优化、改善管理水平, 以求最终达到增强信息的时效性、增强企业竞争力、提高经济效益的目的。

参考文献

[1]陈春晖:《企业财务管理信息化存在的问题及其发展趋势》, 《集团经济研究》2007年第3期。[1]陈春晖:《企业财务管理信息化存在的问题及其发展趋势》, 《集团经济研究》2007年第3期。

财务供应链管理 篇2

供应链导向下企业财务风险传导机制问题研究

作者：王逸远

来源：《会计之友》2013年第03期

【摘 要】 供应链上下游企业之间的财务风险传导是供应链管理风险防范中的一个重要问题，科学分析和把握财务风险是如何在供应链成员之间进行传导及其作用的具体机制，是正确地防范供应链财务风险的基础和前提。文章指出了财务风险在供应链范围内的几种传导方式，即供应链内部的企业直接风险传导、内部间接风险传导以及供应链外部企业间风险传导；接着从集聚传导、放大传导、助推传导、加剧传导、改变传导等方面具体分析了供应链导向下企业财务风险传导的机制和流程；提出了供应链导向下企业财务风险传导的防范措施。

【关键词】 供应链； 企业； 财务风险； 传导机制； 研究

一、引言

供应链财务风险是指供应链节点成员企业的经营管理决策及财务管理决策所引发的企业自身财务损失以及由于这种损失而引发的包括其他供应链成员企业在内的整个供应链的财务状况恶化或财务损失的不确定性。大量的供应链管理财务风险传导联动案例的实证研究表明，供应链企业自身的财务状况会对与其具有紧密业务往来的上下游供应商、经销商和中间商等的财务状况产生关联性影响。对于供应链中成员企业财务风险传导方式和传导机制的研究可以更好地对供应链财务风险进行防范和控制，这是供应链管理模式下企业财务风险管控的重要内容和业务领域。

二、供应链范围内企业财务风险传导的方式

供应链范围内的企业财务风险具有传导性，这已经为大量的案例实证研究所证明。供应链成员节点企业的财务风险通过供应链业务媒介作为载体向成员之间进行传播和扩散的过程称为供应链企业风险传导。供应链财务风险传导方式是指财务风险因子在财务风险传导载体的作用下所呈现出来的传播路线或作用方式。

财务供应链管理 篇3

1.难以实现企业资源的有效整合。传统财务会计流程是建立在传统分工论基础上的工业社会的会计模式，数据间联系和控制相对松散。传统会计使用会计科目表把资产、负债和所有者权益的财务度量结果分类汇总，并将汇总的数据提交给用户。然而，传统的会计系统与其他子系统并没有集成，不能提供实时的会计信息。而且传统的会计系统以货币为计量单位，而许多重要资源却无法用货币来计量，以致会计反映的资源信息不全。尽管随着企业的发展，财务会计工作也在不断改进，会计核算正向电算化迈进，但现有的会计电算化信息系统并未突破手工会计核算方式的框架，只是手工会计流程的高度仿真。这种业务流程在手工会计流程的基础上，将会计流程中许多无效的中间工作交由计算机程序完成，会计人员在计算机软件功能的帮助下仍然是按老模式办事。系统所提供的数据与信息只能满足财务会计部门的需要，而不能满足与之相关的其他职能部门的需要。由于采购部门对财务会计方面的信息缺少可视性，因而他们对供应商风险进行评估有很大的困难，难以将整个企业的资源进行整合。

2.难以满足企业全面管理的需要。在数据采集流程中，财务会计信息系统仅仅采集经济业务数据的子集，却忽略了大量的管理信息。企业业务活动的全过程伴随着资金流、物流和信息流。由于传统会计体系结构、思想和技术的制约，在日常经济业务活动中，会计人员收集数据的依据是判断该数据是否影响组织的财务报表，也就说收集的仅是符合会计事项定义的数据F集，即资金流。而对于业务活动过程中的物流和信息流，如信息使用者所需要的诸如生产力、经营状况、可靠性之类的其他信息却并未收集反映，只是散见于相关业务部门的统计报表中，使得与同一经济业务活动相关的数据被分别保存在会计人员和业务人员手中，造成了会计信息系统与其他业务系统数据不一致或重复等问题，同时造成企业管理人员很难高效率地获取决策所需要的信息。

3.难以满足企业实时监控的需要。任何企业的资金流动都伴随着物资的流动，但传统会计信息系统中，由于日常业务活动中的资金流和物流信息是由不同的人员在不同的时间采集的，而会计数据一般是在业务发生后采集的，因而传统的会计信息系统反映的资金流信息往往滞后于物流信息，而将滞后的原始会计数据经过传统的会计流程处理，使得会计账簿和会计报表的余额都不是当前时点的数据。在经济环境瞬息万变的今天，信息的实时性决定了它的有用性和控制力度，会计信息的滞后必定会使企业的实时监控无法实现，以致会计信息的价值和会计信息系统的价值都下降了。

二、实现财务业务一体化是供应商风险管理的重要举措

财务业务一体化是指通过信息系统使企业内部业务数据自动向财务系统传送，减少人为干预，做到数出一门，数据共享。财务业务一体化有利于财务会计对经济业务活动进行及时反映和有效监控、减轻财会人员的重复劳动，它是提高企业管理水平和工作效率的有效途径。

1、选择优质供应商。在企业的经营管理过程中，一些公司存在如下常见现象：停工待料；前后工序的半成品或材料不衔接；工厂内各生产部门的半成品堆积得像仓库，生产不能顺畅地运转下去；生产计划变动频繁，不是追加，就是取消;越是生产紧张的时候，供应商品质与配合方面的问题越大等。这些现象都与供应商的品质有密切的关系，因此选择拥有强有力质量管理体系的供应商对于防范供应商风险、促使企业的生产经营活动正常进行具有重要的意义。一般品质优良的供应商具有如下特点 :完善的企业管理制度;优秀的领导集体和高素质的管理人员;稳定、团结奋进的员工队伍;良好的现场管理和规划能力，生产技术先进、设备优良等。经过认真选择确定优质供应商之后，可以对其进行的激励，如适当提高采购价格、改进每月结账方式、实行数量折扣等，从而促使供应商质量的进一步提高。

对选择的供应商应根据重要性原则对其进行排序，分清哪些是提供关键产品和服务的供应商，哪些是对供货合同负责的供应商，在此基础上对供应商实行分级管理:①对于一级供应商可将其定位为战略伙伴.世行重点合作，积极改善与这类供应商的关系。②对于二级供应商可将其定位为长期供应商，与之建立长期合作关系。③对于三级供应商可将其定位为临时供应商，与之建立一般的业务往来关系。

2.加强对供应商行为的监控。首先，应对供应商进行持续的风险评估来识别异常趋势并采取改进措施。评估后，根据供应商的不同资质实行不同的策略:对于最高风险的供应商，应当停止与其合作，并将其从供应链中消除;对处于高风险范用内的供应商，要进行严格的监察，包括审核偏差、现场监察合同等;对于风险最低的供应商，可实施较少的现场监察，只通报重大事件。其次，如果供应商在风险矩阵图中的位置发生了变化.应根据风险的变化采取适当的措施，包括退出策略、增加或减少人力物力的投入等。此外，自动化系统可以通过设计供应商的关键绩效评估体系来收集供应商方面的信息，比如：采纳折扣的情况、支付条款和交货日期的改变、不能按时交付规定数量的货物、在发票到期之前需频繁催款等。

3.改善与供应商的协作关系。公司可以充分利用自己的技术优势帮助供应商改进工艺、提高品质、降低成本。只有双方都能获利，供应商才更有积极性不断改进供货。供应商是企业的宝贵资源，公司应当积极发展与供应商的关系，打破招标采购活动对采购员与供应商销售员之间私人关系的依赖，努力避免由于采购人员变动而遭受不良影响。与供应商之间的有效沟通也很重要，双方通过共同解决问题而不是推卸责任来建立一种相互信任的关系。公司应积极主动地向供应商提供自己在技术、管理等方面的信息和经验，积极地与供应商探討成本控制问题。

4.建立供应商绩效评价机制。供应商绩效评价是对供应商在过去一段时间内各方面的表现情况做出评价，以找出供应商存在的问题。评价要抓住主要指标或问题，并且使这些指标可以量化，这样才能在横向和纵向上做出比较。质量、价格、交货和创新是绩效评价的四个重要指标。绩效评价主要是对这些绩效指标进行评价，可以根据企业实际情况对指标体系进行调整，有的企业可以增加服务、管理等指标。业绩评价可以更好地激励供应商，最终吸引战略供应商、主力供应商。准确选定供应商，就可以获得企业未来发展所需要的关键货物和服务，从而可大大降低供应商带来的风险。

三、结语

在当今的经济环境中，尤其是后金融时代，供应商在企业的整个经济运作中占据着极其重要的地位，供应商风险的防范和管理引起了企业高层管理人员的重点关注。而财务业务的分离是形成供应商风险的重要因素，因此实现财务业务一体化对于供应商风险管理起着举足轻重的作用。

企业实现财务业务一体化以后，企业决策支持能力和持续发展能力得到增强，中高层管理人员能够通过多角度查询、统计和分析功能及手段来降低供应商风险 购买方和供应方的有效合作是所有组织防范风险不可或缺的条件。为有效加强供应商风险管理，进行财务会计流程再造，实现财务业务的一体化，促使财务部和采购部合作并共享信息是十分必要的。财务总监需要了解支出方面的信息，并且必须依靠采购部门与供应商之间建立的合作关系来识别和解决其中的问题。财务总监应该在建立合作关系中扮演更积极主动的角色，确保合作策略在整个供应链中得到有效的实施。通过协作，财务部和采购部可以帮助公司更好地进行营运资金管理，降低成本和减少风险。而实现这些目标并认真总结经验，可以让公司远离风险，变得更加强大。

参考文献:

[1]张瑞君,邹立,封雪.从价值链管理的视角构建财务业务一体化核算模式.会计研究.2004(12).

[2]董文栋.财务业务一体化系统特征研究.中国管理信息化.2007(10).

财务供应链管理 篇4

一、财务供应链管理的优势分析

财务供应链管理是运用信息技术手段, 通过供应链上下游及金融机构间的业务流程整合, 优化收付流程和减少支付成本, 有效降低企业的营运资本占用, 也就是对供应链中从顾客下定单、单据核对, 到付款给供应商所有与资金流动有关的交易活动的资金流的管理。完整的供应链包括五个环节, 即供应商、制造商、分销商、零售商和顾客。其中财务供应链简单来说就是供应链三流 (信息流、物流和资金流) 中的资金流。财务供应链管理的优势就在于优化核心业务流程, 加速资金周转, 降低资金成本, 提升企业的市场竞争力。

(一) 加速资金周转

传统管理模式下, 虽然电子采购过程只需要几秒钟, 但资金的流动仍需较长时间。如在常见的交易流程中, 卖方在出货时将商业发票给买方;买方的应付账款经理人核对发票和订单, 将订单先交给收货人批准, 再交给高层主管批准拨款;最后经核准的账单再送至银行转账。这种人工管理文件非常耗时, 也容易发生错误, 如价格不符、拼写错误、订单号码不对、送货错误等等, 错误的发生无形之中又使交易的过程延长。一旦实现了财务供应链管理, 财务供应链管理拥有一个高效的财务流程, 使得资金可以快速支付, 诸如接受订单、开立发票、发票审核、货款支付等都可以通过网络进行处理, 以动态实时支持整个企业的财务运作。企业结合收支项目作较长周期的现金分析决策, 从而能够对资金流有一个提前和相对准确的规划。

一般来说, 资金周转天数=存货周转天数+应收账款周转天数-应付账款周转天数。通过财务供应链管理交易平台, 企业可以提前把订单转化为现金, 这样可以缩短应收账款周转天数;对于应付账款, 手工支付电子化以后, 付款流程得到了充分地控制, 企业可以随时随地付款。如使用电子支付企业可以到折扣期或信用期最后一天付款。此外, 有了电子支付工具, 企业就可以及时、安全地付款, 并且还能以缩短付款时间为由得到更优惠的采购条件。也就是说企业可以缩短应收账款周转天数, 增加应付账款周转天数, 根据以上公式可知, 财务供应链管理可使资金周转天数大大缩短, 从而使企业流动资金状况得到极大改善。

(二) 降低资金成本

当前的供应链管理主要关注物流与信息流, 很少关注资金流, 然而随着物流成本的进一步降低, 降到一定的程度再想继续降低却非常困难, 原因就是在物流和信息流上挖掘成本缩减的潜力已经逐渐丧失。但如果把视角转向财务管理信息化下财务供应链中的资金流, 就会发现通过财务供应链管理, 使企业的收付流程流线化, 可以大大消除支付中多余的处理成本, 减少营运资金占用, 达到降低资金成本的目的。如电子出票以电子形式提供产品发票, 减少了人工核对发票的时间, 简化了交易流程, 有效缩减交易成本。

二、财务供应链管理模块的构建

企业的财务管理模块与其管理战略相辅相成, 企业若想在财务管理信息化建设中取得成功, 必须建立起与之相匹配的财务供应链管理模块。要构建一个完善的财务供应链管理模块, 支持现代企业稳步持续发展, 财务供应链应包括以下四大功能模块。

(一) 采购与付款管理模块

采购管理模块服务于生产, 在手工管理状态下, 采购管理的任务来自于生产的需求, 采购量则取决于对库存量的计算。通过财务管理信息化, 采购人员任何一笔采购都要在财务供应链管理系统里面形成采购订单, 采购订单要经过审批, 仓库要根据订单进行验货, 整个过程由财务进行监控, 管理部门可以掌握库存原材料的储备情况, 可以根据企业的生产情况, 结合财务现金流, 准确地计算物资的采购计划, 以达到对供应商选择、采购订单价格的确定和采购发票的处理等一系列活动的实时控制, 为企业最大限度地降低采购成本, 提高经营效率提供支持。如企业在发出采购订单的同时, 财务供应链管理系统会自动收集所有的采购订单, 企业可以整合所有的应付账款, 了解每笔账款的交易对象, 根据需要决定付款顺序, 给企业管理应付账款带来极大的方便。

(二) 存货与仓储管理模块

零库存”是许多企业追求的目标。企业进行存货与仓储管理的目的实质上是要提高企业的盈利能力。传统的存货与仓储问题无不例外地进行库存成本优化, 使之实现库存成本最小化。但在这个什么都讲求信息化的时代, 存货与仓储管理应不仅仅考虑成本的优化, 时间的优化也应作为库存优化的主要目标来考虑。通过财务管理信息化, 信息及时传递, 使得需求信息不再是逐级传递, 而是在同一时间到达各个供应商, 以便整个财务供应链管理更能适应变化的需求, 从而能够在尽可能大的范围内搜集供应商和客户的相关信息, 不断降低各种不确定性, 减少库存。库存水平的准确信息将会缩短供货时间, 加快订单的响应速度, 使企业在变化的市场中取胜;信息的相互共享, 使得企业能更准确地掌握库存、在途等信息, 在保持服务水平的同时, 将现有的库存、固定资产、运输工具减至最低水平, 实现以信息代替库存的企业目标。

(三) 销售与收款管理模块

在应用财务管理信息化系统之前, 企业产、销、供、存等业务方面的信息由于业务量较大, 加上处理程序的复杂, 数据不能及时反馈给财务部门, 造成业务和财务处理的严重不协调, 给企业的管理带来极大的困难。财务供应链管理顺畅的流程保证了业务数据的正确传递, 能实时获取从销售合同签订到结束全过程的经营活动信息。通过销售管理模块形成销售发票, 由计算机自动编制会计凭证, 并登录到财务系统的相关账簿, 确保了企业业务明细账、总账由计算机自动完成, 从根本上杜绝了财务与业务部门账账不符、账证不符的问题;实时管理应收账款, 对客户进行严格的信用控制并及时催款及对账, 及时掌握资金回笼的情况, 使得坏账尽可能地得到控制, 将企业的损失降到最低;动态控制产品的可供分配量、现存量、可用量、不可动用量和在途量, 控制销售业务按照既定销售目标进行。财务供应链可以使供应、生产、销售等各个环节无缝连接起来, 实现信息的集中配置和共享, 同时有利于对存货管理、销售管理进行科学分类, 方便快捷地为企业销售及收款情况做区域分析、统计分析、客户利润分析, 为企业的战略化发展提供决策支持依据。

(四) 财务供应链关系管理模块

财务供应链关系管理模块提供设计或构建财务供应链, 包括供应商、制造商、分销商、零售商和顾客, 建立网络连接入口以及相互之间的链接关系, 从而将供应商、制造商、分销商、零售商和顾客商连成一个完整的网链结构, 为财务流程与经营业务流程有机融合提供一个协调统一的信息管理动态平台。从企业内部看, 在财务管理信息化的支持下, 构建最佳的财务业务一体化流程, 使企业内部网络中信息流实时、动态、通畅地流动, 财务人员可以实时获取信息, 对采购、入库、付款、生产、销售、出库和收款等形成的资金流进行全面控制, 快速地根据市场需要配置资源, 提高企业动态财务能力。从企业外部看, 构建以本企业为核心的财务供应链, 在网络技术、电子商务的支持下, 通过信息流协同上下游企业与本企业的关系, 形成以顾客为中心的、企业内外协同运作的在线供应链, 对供应商进行动态管理, 建立互动式的动态客户档案, 借助电子数据内部交换系统, 调研和分析客户现有的业务管理模式, 实现与客户分销管理的供应链集成, 实现技术、信息和知识的共享, 达到企业快速整合内外部资源的目的。

参考文献

[1]陈春晖:《企业财务管理信息化存在的问题及其发展趋势》, 《集团经济研究》2007年第3期。

财务供应链管理 篇5

随着会计制度的日臻完善，社会对会计人员的高度重视和严格要求，我们作为未来社会的会计专业人员，为了顺应社会的要求，加强社会竞争力，也应该严于自身的素质，培养较强的会计工作的操作能力，我结合自己所学的知识对专业业务有了更深层次的认识，使自己更加地了解了理论与实际的关系.10月底我对锦州锦州市太和区粮油供应公司的财务情况进行调查，在调查过程中，得到了该公司领导及财务人员的支持和协助。现将调查情况报告如下： 一：企业基本情况

锦州市太和区粮油供应公司成立于1983年，注册资本金64万元。坐落在锦州市太和区西宁里56号，现有职工60人-100人；营业范围：粮食批发，食用油，饲料等。

二：调查内容

我们将公司的财务管理、成本核算制度、财会基础工作等作为主要调查内容，具体包括：

1、凭证附件是否齐全、原始单据是否规范、报审制度是否严格。

2、人员素质情况，包括是否有专业证书、是否专职等。

3、财会基础工作及财务管理水平等。

4、成本核算是否准确、真实。

5、借款单、收据、报销单的报批制度是否严格执行，各项规章制度传阅，保管是否健全。

三：调查结果

根据调查内容，我们经过一系列调查，发现：

1、凭证附件不齐、原始单据不规范、报审制度不严格.例如有些所

付款项，无任何支、收单位或个人签字凭据;物资采购只有经办

人无物资回厂入库单或物资验收人签字。

2、办税人员素质参差不齐，新会计不是缺理论知识，就是少实践经

验。

3、没有建立完善的成本核算制度。每个产品品种没有实行目标成本

制度，成本责任制。没有建立成本考核奖惩制度成品库帐，原材

料库帐与财务科帐不一致，成本计算缺乏准确性。成本计算单元

主要材料耗用量，无法对成本升降原因进行定量分析

4、记帐凭证的原始单据不正规，有的收入用缴款单或其他单据为据。材料领料单填制不规范，有的无申领人、无用途。甚至出现库管

员代填发料单。

5、不严格按现行权责发生制核算，说明财会基础工作有待加强，财

务管理水平有待提高。银行存款帐户未按开户行、帐号分明细，未定期编制银行存款调节表，存在管理漏洞。

四：调查体会

由于该公司领导层对财务管理意识不强，从企业建立之初就没有

着手建立一套规范的财务运作机制，以至于在以后的发展和扩张中造成成本管理失控。而且成本控制管理恰恰是企业增加盈利的根本途径，是企业求得生存的主要保障。针对公司现在具体存在的问题，我认为要做好以下几个方面的工作：

1、盘活存量：及时清理收回应收款项；清理固定资产，对不用的固定资产变现。

2、加强银行存款管理；按要求分设明细帐；按月编制银行存款调节表，由会计勾兑，出纳清理未达帐。

3、编制资金计划（季或年）表，便于灵活掌握和调度资金，提高资金利用效率。

4、建立“模拟市场核算，实行成本否决”的经营机制和管理制度。即：以市场为导向，成本为基础，盈利为目的。

5、测算每个产品的目标成本，对每个品种的制造成本准确计算，对

亏损严重的品种暂停生产。

6、在掌握每个产品的制造成本上，调整产品生产结构，对适销对路，盈利较好的品种要注意扩大生产。

7、建立建全各项成本管理制度，从材料购、消、存，到产成品入库、销售等整个生产销售环节制订相应的控制，稽核制度，严格执行。

8、建立成本目标考核制度。将目标成本层层分解到各部门、个人后，要及时对实际成本进行考核，并给予一定奖励，鼓励人人参与成本管理。

9、以财务科为主，不定期对成本核算过程进行核对，分析差异原因，提出解决办法。

10、严格执行企业会计制度，会计核算要连续、系统、真实。

11、聘请常年企业顾问，不定期对财务核算管理工作做出客观公正的评价。对会计报表进行审签，提高报表使用的可信度。经历了这次企业财务调查，我欣喜的发现自己得到双重收获，业务技巧上的日趋完善以及心灵的成熟蜕变，这次实践使我把学到的书本理论应用到实践中去，可以更加熟悉就业市场，了解社会现实，加强自身竞争意识，同时也发现自己知识结构的缺陷。实践，就是把我们在学校所学的理论知识运用到实际中去，使自己所学的理论知识有只学不实践，那么所学的就等于零。理论应该与实践相结合。另一方面，是实践可为以后找工作打基础。通过这段时间的学习，接触的人与事不同，从中所学的东西自然就不一样了。要学会从实践中学习，从学习中实践。而且当今国内外的经济日益变化，就业压力越来越大，我们拥有了越多机会的同时，也有了更多的挑战，所以只有通过实践不断的增强对社会的认识，不断的增加工作经验才能在竞争中立于不败之地。

总之，这次调查实践，对我来说确实是一笔很大的财富，激励和 鼓舞我以后应当怎样成熟的面对实际工作。

08春会计专 丛琳

供应链管理环境下的供应商管理 篇6

核心企业与供应商之间存在的问题

１、供应商所提供的供货周期不够稳定。不论是采用何种生产运作管理模式，对于核心企业来说，供应商不能提供稳定、可靠的供货周期必将在一定程度上影响需求商的生产运作计划，有时这种影响的危害是非常严重的。其危害的后果主要表现在：（１）需求商的生产排程计划受到冲击，对于任何一个在制品的生产加工过程，部分物料的短缺必然导致在制品作业计划的中断与延迟，导致产品完工期（或交货期）的延误，企业生产与交货期计划受到冲击。（２）为减少供货周期不稳定带来的生产中断，制造商将不得不对这类原材料、零部件制定安全库存，库存量由此上升，引起库存成本的增加，最终将增加产成品的总成本，产品的竞争力受到削弱。

２、供应商产品质量问题。供应商供货质量存在缺陷对制造企业有着更为严重的威胁，作为制造商一旦收到某一供应商的货物，如果质检不合格通常采用下述二种方法处理：一是整批退货，其结果通常是以中断生产、延期交货为代价。二是采用全检，从中筛选出质量合格的物品，这将导致制造方投入大量的人力、物力和时间。

３、大批量的订单与分批送货之间的冲突。制造企业有时候对一些物料的需求量很大，这些物料要么体积大，要么质量大，存放时需要占用大量库容。企业为了满足生产制造供应的要求，通常一次订货量都很大，但为了减少本方库容的大量占用，往往要求供应方进行分批送货，将短期存货的成本转移给供应方，有时供需双方的一些冲突就是由这种状况引起。

４、信用意识薄弱。具体表现的内容可分成两大类：一是在供应商方面，主要的问题有：（１）对需求商提供产品的采购提前期不确定，带有随意性。（２）提供产品的质量稳定性差。（３）经常性地出现送达的货物品种、规格、数量与合同不一致。（４）承诺的服务不到位。二是在需求商（制造商）方面，主要问题表现在：（１）不遵守合同承诺的付款方式，经常性地发生拖欠款现象。（２）经常更改合同，对已签定的要货合同在执行过程中时不时要求供应方改变货物品种、规格、数量等。（３）对供应方送达的货品，采取不合理的压制、挑剔等手段，以图获得暂时、眼前的利益。

５、频繁更换供应商造成供应链成本增加。对制造商而言，更换供应商是要付出代价的，一方面，终止与某供应商的合作关系，可能对自身的生产、供货计划带来冲击，增加管理费用和延误交货所带来的隐性损失。另一方面，重新物色供应商，制造商需要对供应商作大量的认证工作，同时还要投入大量的时间，在人力、物力和时间的耗费上将不可小视。

实施供应商管理的策略建议

１、用供应链管理新思维重新定位与供应商关系。实施有效的供应商管理就是要将危害供应链运作的冲突因子消灭于萌芽，最根本的办法是消除引起冲突的土壤。具体做法可以从以下几方面进行尝试；（１）建立有效的供应链组织机制。（２）建立公正、合理的供应链协议。（３）立足于长期的合作关系。

２、建立利益共享机制。在供应链的利益共享机制中，直接的点对点企业之间合理的利益分配机制是供应链企业利益共享机制的基础。问题是点与点之间企业的利益分配很容易失衡，交易双方中一方利益的过度获取必然是另一方的过度付出，付出方的成本加重将损害其竞争力，由此将引起整体供应链竞争力的波动。解决的方法是供应商与需求商之间建立共同的利益获取与约束机制，在共性层面上，将以供应链协议的利益分享机制为基础，在点的层面上，需求商与供应商之间的利益分配可以采取灵活的协商方式，确保双方能够共赢。

３、建立有效的双向激励机制。供应商激励在方法上可以有以下几种：

（１）订单激励，对于表现优秀的供应商，需方可以通过加大订单的方式进行激励，这是供应商最乐于见到的，也是需方最为有效的对供应商进行激励的手段。（２）付款方式的激励，通过提供更有诱惑力的付款方式来激励优秀的供应商。（３）开辟免检通道，对所供应物品长期保持优异质量的供应商，需方给予免检待遇，这对供应商具有长期、广泛的外部影响，特别是对竞争对手具有强大的震撼作用。（４）商誉激励，需方对表现优秀的供应商，可通过供应链信息平台进行发布，以获取广告效应。

激励是一种双向的行为，需方根据供应商的表现给予激励，供应商同样对可信赖的需方也能够进行激励；

（１）价格激励，需方由于提供更多的订单以及其它的激励，供应商在价格上将给与需方更为有利的价位，如给与低价位或价格折扣等。（２）提供更周全的服务项目等，如一次采购按需发（送）货（相当于提供免费仓储服务）、上门服务、长期的技术支持等。（３）允许需方改变订单需求数量，甚至取消某些订单。（４）向需方提供更简单的采购业务流程，减少采购作业成本，这需要需方有可靠的信用保证为前提。（５）提供更为宽松的付款条件。

４、建立良好的沟通管道。信息在现代社会中已上升为企业的最重要的资源，谁掌握更新、更准确、更全面的信息，谁就争得了更为有利的竞争地位。在供应链平台上，企业之间信息的沟通主要是通过可共享的信息在供应链信息网络的发布而获得，这是获得关联企业之间信息的主要渠道。除此管道之外，还应努力地开发其它沟通管道，尤其是具有感情效应的关联企业之间的中高层人员的互访，是核心企业与供应商之间建立互信机制的重要基础。

５、建立共同的质量观念。这里的质量是一个广义的概念，是围绕客户需求而展开的有形产品质量和无形服务质量。供应链要保持有效的运作，必须建立在共同认可的质量观的基础上才有保证，具体而言可以归纳到如下质量诉求：（１）供应商要向需求商提供质量满意的产品。（２）准时、按量供货，不出差错。（３）运输、装卸、仓储、流通加工各环节必须维持或提升产品质量。（４）供应商要强化服务质量，以保证供需双方接触界面的人员共同的满意。（５）供应商要努力提升创新能力以满足需方不断增长的新需求，需方必须提供必要的帮助与合作。（６）供需双方都要向对方提供可靠的信用保证并持之以恒。

财务供应链管理 篇7

当前企业的经营环境日新月异, 为了提高核心竞争力, 不少企业开始走全球采购和生产外包的创新之路, 这同时也使得整条供应链上的物料与产品流转更加复杂, 而作为“三流”之一的“资金流”同样面临着严峻的考验, 复杂的供应链使整体账户的处理频率增高, 商品成本结算管控需更加精细, 财务成本随之大大升高。这一背景下, 传统的财务模式已无法匹配企业供应链节点上的业务需求, 因此财务供应链应运而生。

1 财务供应链的定义及管理目标

“财务供 应链”是 从“供应 链”的概 念中引申 出来的 , 史蒂文斯 (Stevens) 将供应链的定义为 , 通过增值过程和分销渠道控制从供应商到用户的流就是供应链, 它开始于供应的源点, 结束于消费的终点。因此参考供应链的定义我们可给出如下“财务供应链”的定义:财务供应链是一条资金流动链, 它立足于供应链节点上的企业交易, 从选择合作商出发, 囊括担保、开票、审核、支付、分析等业务流程中所有的动态信息, 并且进一步向企业外部延伸。[1]财务供应链管理就是对这条资金流动链进行管理, 具体应包括优化流程、提高资金的透明度以及降低运营资本。这同时意味着, 做好财务供应链管理, 就要及时掌握动态财务信息, 做好信息报告与分析发挥财务指标的预测功能。

2 财务供应链管理的财务优化

财务供应链管理是一个基于互联网和计算机技术的管理信息系统。它使收付流程更加合理迅速, 减少运营资金的占用比, 并能实现系统自动支付。它还使企业可以进行为期比较短的头寸调度, 对未来资金流进行预测, 给企业提供准确的业务规划参考。此外它是在合作商之间的互惠互利、相互信任的基础上建立起来的, 将非合作博弈转化为合作博弈, 能大幅减少交易成本和运营资金, 从而提高整条供应链的竞争力。下面将介绍财务供应链管理系统的五大模块以及一大整合平台:

2.1 采购管 理模块

该功能模块主要是提供企业内部库存的实时数据, 以及与供应商相关的具体信息, 包括供应商的付款折扣和付款期限等。使企业能根据采购预算范围做出合理决策。具体而言, 应设立“供应商信息”和“产品信息”子模块。前者是通过生产能力、质量水平、售后服务等一系列量化标准对供应商进行企业环境评估, 并了解其资金运营情况。后者则详细记录各供应商的产品价格种类等信息, 以保证最大程度降低采购成本。[2]通过该模块的设置, 采购员提交的每一笔订单都会在财务供应链管理系统中有所体现, 从订单审核到仓库验货的整个过程都由财务部门进行监控。

2.2 库存和存货管理模块

供应链管理的目标之一就是进行库存管理, 存货也是构成营运资金的一大组成部分, 库存量过高会占用过多的资源, 无形中增加了企业运作的成本, 而库存过少可能导致更为严重的后果, 比如制约生产, 错过交货期, 使购货方不满。故该模块必须能及时更新在产品、产成品的数量, 以及物料的入库、出库、结存、报废、盘点等方面信息, 并合理利用这些信息对库存进行控制。此外, 供应链中需求和供给的不确定性导致了“牛鞭效应”的产生, 这就要求供应链上各节点企业充分合作, 实现信息的共享, 消除存货上的浪费。

2.3 销售管 理模块

该功能模块应提供相关市场需求信息, 以及具体客户的信用期限、付款期限。相对于采购管理模块, 销售管理模块应设立“客户选择”以及“产品售价信息”子模块。在“客户选择”子模块中, 对买家的选择应关注其资产总额、现金流量以及偿债能力指标等财务指标。在“产品售价”子模块中, 要实时反映产品的需求数量、市场价以及价格走向趋势, 制定合理的销售价格。财务供应链管理还要以加快资金回笼的速度为目标, 对供应链的投入产出和现金流进行分析与控制。

2.4 财务管 理模块

该模块应包括成本会计、财务会计、管理会计三大子功能模块。成本会计子模块的作用通过成本动因的控制准则、价差控制准则、量差控制准则对每道工序上的料工费进行控制。财务会计与管理会计模块的主要功能包括实时动态的获取企业经营过程中现金流的相关信息, 应用费用中心控制标准、利润中心控制标准、资金预算等标准以及部门费用和总额费用控制准则、个人借款限额准则等, 对费用与资金的去向进行监控, 提高资金周转率、降低各种费用, 最大限度地提升企业动态财务能力。

2.5 动态财务业务一体化平台

该平台为上述四大模块的载体, 与企业供应链与生产制造系统无缝集成, 采购、入库、付款、生产、销售、出库、收款等信息都能在平台上有所体现, 进而将有关的财务信息反映在相应的账簿和报表上, 整个流程需要财务部门与其他职能部门相互合作。另一方面, 该平台也是企业与上下游供应商和客户进行信息共享的窗口, 及时的信息沟通能够建立起以客户为中心的良好合作关系。总之, 动态业务一体化平台是对企业内外部资源的一种高效整合。

3 财务指标在供应链管理中的应用

财务指标可以系统全面地揭示企业一定时期的财务状况、经营成果和现金流量, 有利于管理者了解企业各部门任务指标的完成情况, 及时发现问题, 调整经营战略与方案。因此, 一些财务指标对供应链管理具有重要的参考意义。[3]

3.1 运营能 力指标

(1) 应收账款周转率以及应收账款周转天数。通过这两个指标 , 可以反映收回应收账款的快慢, 如果较多的资金呆滞在应收账款上, 形成坏账, 将影响流动资金的周转及企业的偿债能力。对于上游企业来说, 应收账款周转天数过短则意味着该企业对下游合作商的信用水平要求苛刻。

(2) 存货周转率和存货周转天数。存货周转速度反映库存管理水平, 管理学的主流观点普遍认为零库存是最好的库存管理, 然而零库存会带来诸如生产断档等的一系列问题, 因此企业应转而寻求较高的存货周转率。高的存货周转率意味着库存能够更快的转化为现金或应收账款, 使企业拥有更强的变现能力和存短期偿债能力。协同式供应链管理可以对存货周转率中反映的问题进一步追溯其动因。

(3) 总资产周转率和总资产周转天数。总资产周转率反映企业全部资产的利用效率。该数值越高, 说明销售能力越强, 资产利用效率越高。通过对资产运用效率的分析, 管理层可以发现并处置闲置资产以及利用不充分的资产来改善经营业绩, 还可以通过生产外包的方式来提高资产利用效率。

3.2 偿债能 力指标

流动比率是指流动资产对流动负债的比率, 它用来衡量企业流动资产可以变为现金用于偿还负债的能力。而速动比率是指除去存货等非速动资产后的流动资产对流动负债的比率, 是衡量企业流动资产中可以立即变现用于偿还流动负债的能力。偿债能力指标越高 , 企业的信用度越好 , 在与上下游合作商签订购销合同时以及企业融资时更具谈判优势。

3.3 获利能力指标

在获利能力指标中, 成本费用利润率这一指标反映了生产经营过程中的耗费。成本费用利润率是企业在一定期间内的利润总额与成本、费用总额的比率。成本费用利润率过低, 则企业管理者应反思生产经营中的无效耗费, 完善成本费用的内部控制, 加大成本审核工作的力度。

4 结语

持续增长的业务、不断缩短的产品生命周期以及产品需求的快速变化要求财务决策应该与供应链管理决策相结合, 企业如果不能使其财务规划与供应链协调一致的话, 就很难盈利。财务供应链将供应链中的生产经营信息与财务信息关联起来, 使企业的经营状况更加数据化、直观化, 同时, 各职能部门的参与以及信息化、电子化的手段也大大减轻了财务人员信息录入的工作量。此外, 将财务指标运用到供应链管理中, 从结果来追溯问题的动因, 也为管理决策提供了一大有力的分析工具。

摘要：以财务供应链产生的背景为出发点, 介绍了财务供应链的概念以及财务供应链的具体管理目标, 并基于价值导向的流程管理思想进一步对财务供应链流程进行优化。最后, 阐述了财务指标应用在供应链管理中所具有的优势。

关键词：财务供应链,资金流,财务指标

参考文献

[1]周俊霞.企业财务供应链的价值与战略应用[J].物流技术, 2013, 5:69-76.

[2]汪雯琦.财务供应链模型架构初探[J].现代经济信息, 2009, 19:202.

供应链管理中的财务问题研究 篇8

供应链是指一个企业与其供应商、供应商的供应商,以此向前直到最初的供应商,以及与其销售商、销售商的销售商,按此向后直到最终用户之间的关系网链。供应链包含所有加盟的节点企业,从原材料的供应开始,经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户,它不仅是一条物流链、信息链、资金链,而且是一条价值增值链,能给相关企业都带来收益,因此,供应链是一个范围更广的企业结构模式。

供应链管理是市场渠道各层之间的一个联接,是控制供应链中从原材料通过各制造和分销层,直到最终用户的一种管理思想和技术。供应链管理也是一种新的管理策略,它强调供应链上各参与成员及其活动的整体集成。它把不同企业的目标集成起来,以增加整个供应链的效率。有效的供应链管理不仅可以降低成本,还可以提高整个生产和销售过程的有效性,同时还可以给客户增值。

供应链管理的目的在于追求效率和整个系统的费用有效性,使系统总成本达到最小,供应链管理的重点在于采用系统方法来进行供应链管理。供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动,除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外,还包括以下问题:供应链产品需求预测和计划;战略供应商和用户伙伴关系管理;企业内部与企业之间物料管理、产品设计与制造管理、基于供应链的用户服务、企业间资金管理、内部与交互信息流管理等。

二、供应链管理对财务管理的影响

1. 对财务管理目标的影响

在知识经济时代,人力资本作为企业重要资源逐渐被人们所认同,加上理财主体的多元化发展,以“资本雇佣劳动力”模式的股东财富最大化的财务管理目标已受到挑战。企业是相关利益者间的“契约联结体”,是企业资本的所有者与人力资本的所有者共同拥有的,企业要实现其自身的可持续发展,就理应维护契约的公平性和有效性,使联结体中“各相关者利益最大化”,这是在知识经济时代财务管理目标的重新定位。在供应链管理形式下,企业的财务管理目标转换为以“相关利益最大化”的个体目标为导向,以“客户价值最大化”和“协同效应最大化”整体目标为辅助的三位一体化的目标。

2. 对财务管理对象的影响

从传统意义上讲,财管的对象是资金及其流转。资金流转的起点和终点是现金,其他资产都是现金在流转中的转化形式,因此,财务管理的对象也可说是现金及其流转。在供应链管理中,企业除了对资金流要备加关注外,也要关注其信息流,供应链中的各企业的相互衔接是通过信息予以沟通的,基本资源的调度也是通过信息的传递来实现的。因此,对资金转化为各种形式后的实物流的控制必须以信息为基础。在研究资金流和信息流的基础上,着重关注存货流的管理质量的好坏,这是供应链管理下对财务管理对象的更切实的定位。

3. 对资产管理的影响

出于服务的可靠性考虑,许多企业面向于自建配送中心,直接控制商店的运送,但这种做法给企业造成了沉重的负担,因为投资额巨大。供应链管理可以为企业节省物流设施设备的投资,供应链成员之间物流资源共享,使企业不必自建商品配送中心,减少了各企业对物流设施设备的重复投资,能为企业和社会节省大笔资金。在供应链管理中,上游企业与下游企业建立的长期的、稳固的关系,能在一定程度上减少谈判和履约费用,为企业节省资金。在实施有效的供应链管理中,通过电子数据进行交换(EDI),使各种信息由各方共享,改变了企业以前为应付顾客需求的不确定性而增加库存,多占用资金的情况,节省了大量的仓储费。

4. 对风险管理的影响

在传统的业务往来中,供应链上、下游企业之间缺乏交流与合作。供应商不知道分销商的商品销售状况、销售速度,不知道分销商什么时候会订货,因此组织生产和准备货源只能凭自己的主观判断。同样,分销商也不知道供应商的库存情况,不知道供应商能否保证及时供应,因此在确定订货数量时只能依据乙方的数据。信息不能共享,渠道透明度不高,无疑增加了供应渠道中的不确定性,加上市场中本已变化多端的顾客需求,使得各企业面临的经营风险加大。

而在有效的供应链管理中,上述情况可以避免,因为在实施供应链管理的企业之间,通过电子数据交换系统,关于生产、销售、库存、配送的信息和数据能由各方共享。这样,供应链中的各个成员便能及时、清楚地掌握整条渠道中原材料、在产品和制成品的流动情况,在途运输或配送情况、库存情况、商品销售情况和顾客需求状况,渠道风险和不确定性大为降低。

三、财务管理与供应链管理的融合

一个典型的供应链管理计划包含五项基本活动:采购、制造、运输、存储和销售。进行供应链管理要优化和重组企业内部和外部的产品、信息以及资金流,最后在其关键领域如库存、运输等环节提高质量和生产率,缩短订单履行时间,降低成本。上述的采购、制造、运输、存储和销售五项基本活动,同时也是资金和价值的流动,也说明在供应链管理这种跨组织的管理之中,财务因素是一个不可忽略的方面。供应链管理必然包括财务管理,但这在当前供应链管理中却普遍被忽视。例如,当前人们普遍采用“供应链分析一价值链分析一作业链分析一成本动因分析”的流程来寻找成本缩减的机会,不可否认在成本的缩减过程中可以起到很好的作用,能够避免供应链某个环节的变化导致整个价值链成本增加、效率下降。但反复运用该成本分析流程以及作业成本法和目标成本法等成本控制工具,成本缩减的潜力已无多大的空间,而整合了资金流、信息流和物资流的财务管理却能进一步挖掘成本缩减的潜力。供应链财务管理的基本理念是物流和财务活动之间密切整合和信息交换,以达到成本节约和为股东创造价值的目的。

在此理念中,由第三方物流或银行提供的下列财务管理服务对消除财务成本驱动因素的影响如下:首先电子出票以电子形式提供产品发票,减少人工核对发票的时间,简化了交易流程,以致消除计价能力这一成本驱动因素,有效缩减交易成本;银行提供的在线支付和外汇交易是建立在现代信息的基础上的,实现了财务服务与物流及信息流的无缝整合,实现了供应链企业各个部门业务的协同和信息的共享,这就消除了信息障碍、缺乏协调这两个财务成本的驱动因素。因此,银行在供应链财务管理中提供的出票、支付和在线交易等服务大大削弱了上述计价能力、信息障碍和缺乏协调等财务成本的驱动因素的影响。其次,应收账款管理不仅包括持有价值折扣后的应收账款,而且包括协助客户履行自己的财务义务。银行或第三方物流通过应收账款管理,在折扣期内替客户归还欠供应商的应收账款,一方面供应商可以及时回笼资金,消除由于客户延迟支付而导致应收账款变为坏账的风险,另一方面银行或第三方物流可从客户那里收取应收账款占用资金的利息和从供应商那里收取因提前支付所奖赏的价值折扣。因此,应收账款管理不但消除了延迟支付这个财务成本驱动因素,而且能够为银行和第三方物流等供应链参与者提供实质性的价值增值。此外,银行或第三方物流提供的库存融资、交易信用管理和保险等财务管理服务,这是以从提供的融资服务中获得增值机会,是通过为供应链参与者管理库存风险、降低库存成本和及时融资保住交易信用等级。因此银行或第三方物流提供的库存融资、交易信用管理干”保险等财务管理服务不仅消除了库存等物流成本的驱动索而且还从融资服务中获得增值机会。

财务供应链管理 篇9

一、财务供应链及财务供应链管理

目前, 学术界对财务供应链 (Financial Supply Chain, FSC) 的研究较少, 对其概念尚未有统一定义。贺碧云等认为财务供应链是指运用信息技术, 通过供应链上下游及金融机构间的业务整合, 优化收付流程, 减少支付成本, 有效管理企业营运资本占用。郑瞳认为财务供应链是指从购买者初始下定单、交易协调到最后付款等一系列与现金流相关的交易活动网链。本文认为, 财务供应链是供应链节点企业之间以及企业内部, 围绕产品或服务交易流程产生的财务服务网链, 其流程如图1所示。图1中制造商和供应商在产品和服务交易基础上进行金融交易, 同时产生一定的产品、服务和资金融通数量以及相应的票据流量, 其中七个流程并没有绝对严格的区分和顺序。整个交易流程中穿插着核算服务和金融服务等财务服务, 以协调供应链节点企业的经济利益关系。根据财务供应链流程图, 本文进一步提出财务供应链管理 (Financial Supply Chain Management, FSCM) 的含义, 即基于信息技术, 通过对财务供应链流程的计划、组织、控制和协调, 以获得供应链上最大的单位资金效益的经济活动。财务供应链管理的核心在于信息的获取速度和方式, 这是因为实时信息的获取, 是财务供应链管理具备良好可视性和可控性的关键。因此, 寻求一种合适的信息技术以获取实时信息至关重要。

二、基于RFID的财务供应链管理优化

RFID (Radio Frequency Identification, 无线射频标签) 是一种非接触式的自动识别技术, 具有防水、防磁、耐高温、读取距离大和存储信息更改自如等优点。随着RFID标准的完善, 越来越多的供应链企业利用该技术改进业务流程, 实现精益管理。一个基本的RFID系统由电子标签、读写器和后端应用系统三部分组成。电子标签记录物品的相关信息, 粘贴在托盘、包装箱或元器件上, 标签与读写器间通过射频信号自动进行信息传递, 后端应用系统存储或处理读写器采集的电子标签信息, 并通过读写器更新标签信息, 如图2所示。当前, RFID系统在供应链上的应用主要集中在物流管理, 即实现商品从原料、半成品、成品、运输、仓储配送、上架到最终销售, 甚至退货处理等各环节的实时追踪和记录, 以提高供应链物流管理的自动化程度, 降低人为错误率。

RFID系统获取的实时物流信息不仅有助于供应链物流管理, 还可以辅助财务供应链决策, 是财务供应链管理优化的有效途径。通常情况下, 基于RFID系统提供的物流信息, 财务供应链企业可以从下述三个方面优化管理。

其一, 改进财务管理运作。检查业务进度是否按计划和预算进行, 是供应链企业的一项关键任务。根据业务运行情况, 如现金总量的变化, 企业财务管理部门可以及时调整财务计划, 而这些都有赖于实时业务监控信息。因此, 当财务管理部利用RFID系统, 获取如图3所示的商品在生产、出货、运输过程中的位置信息时, 财务管理活动将更加高效率和低成本。

其二, 优化并创新财务体系, 缩减财务成本。根据RFID系统提供的资产定位, 企业一方面可以从贸易伙伴处取得债务担保, 缩短应收账款周转天数, 增加营运资本, 降低贸易风险;另一方面可以向银行展现精确的库存周转率, 获得低利率融资。

其三, 提升财务决算能力。为了最大程度地使用流动资金并降低融资成本, 企业的财务管理部门在财务计划基础上, 辅以RFID系统提供的业务活动实时监控信息, 可以调整应收/应付体系, 精确预测营运资本, 减少不必要的现金持有。此外, 产品级定位信息的控制, 还可以帮助企业缩减产品召回成本。

三、RFID系统对财务供应链管理绩效影响评估

RFID系统能够较大地提高财务供应链管理绩效。本文将通过案例定量分析RFID系统对财务供应链管理的影响。

其一, 仿真案例场景描述。某财务供应链由供应商、制造基地、制造商总部和用户构成。其中, 制造商的制造基地在中国上海, 负责成品的生产;制造商总部在美国加州, 负责产品的分销和财务管理, 是整条供应链的核心;供应商地处中国浙江, 为制造基地提供原材料;用户在美国, 是产品的最终使用者。制造基地接收来自总部的订单, 进行产品加工后, 每隔15天将成品海运至用户;用户接货并验货后, 在3个月以内向制造商支付货款。制造基地根据定量订货模型进行定期库存检查;供应商采用按库存生产方式。由于海上运输的不确定性较大, 产品从制造基地到用户的运输提前期较长;供应商距离制造基地较近, 提前期较短且稳定, 制造商订购的原材料一般在15天内能够到达。根据制造商和供应商之间的合同, 制造基地在收到零部件的7天内验货, 并在验货后的2个月内向供应商支付原材料货款。

其二, 仿真条件及指标。本文以供应链财务预测为目标, 考虑三种场景下制造商总部的预测销售额误差情况: (1) 财务供应链未采用RFID系统, 制造商总部使用历史数据进行销售额预测, 并据此制定财务计划; (2) 财务供应链采用RFID系统, 制造商总部获取制造基地的出货RFID信息, 进行销售额预测并调整财务计划; (3) 财务供应链采用RFID系统, 制造商总部获取用户接货RFID信息, 进行销售额预测并调整财务计划。表1是模拟模型的基础数据。表1的预测需求和实际需求取值经过预处理, 消除了季节性需求对预测影响的数据。

其三, 预测误差及结果分析。在本案例中, 由于产品从制造基地到客户的运输过程, 需要通关并经过长途海运, 运输提前期较大。图4表示不同的运输提前期对销售额预测误差的影响。图中的横坐标是运输提前期 (天数) , 纵坐标是产品预测值与实际销售额之间的差值, 三条曲线分别是运用历史数据、出货RFID信息及接货RFID信息进行预测的结果, 对三条曲线分别用 (1) 、 (2) 、 (3) 表示。从图中可以看出, 随着运输提前期的增大, 产品销售额的预测误差也越来越大, 这是由于运输提前期越大, 不确定因素越多, 预测的难度也就越大, 其预测精度也降低。在情况 (1) 中, 以历史销售额数据作为信息源, 其得到的预测误差均值和标准差都明显大于情况 (2) 和情况 (3) 下的预测结果。因此, 制造商总部的财务管理部必需根据实际运输提前期的情况设置最低的现金量。另外, 由于情况 (3) 通过RFID获得的信息比情况 (2) 精细, 其销售额误差均值和标准差都明显小于情况 (2) 。RFID系统的使用, 大大降低了销售额误差, 提高了财务预测精度, 同时, 随着RFID系统的信息粒度细化, 财务预测精度继续提高。

参考文献

[1]贺碧云、吴先金:《财务供应链模型的构建及其实施环境》, 《财会通讯》 (理财) 2006年第1期。

[2]郑瞳:《供应链管理——基于财务供应链视角》, 北京工商大学2007年硕士学位论文。

[3]Fairchild, A.Intelligent matching:integrating efficienciesin the financial supply chain.Supply Chain Management.2005, 10.

基于供应链的财务战略管理研究 篇10

一、基于供应链的企业财务战略调整

传统财务战略主要在实体企业边界之内,而供应链的发展使得企业财务战略的边界开始向外部延伸,形成了企业间的财务管理控制趋势。传统财务管理功能对内主要包括预测和控制企业所需的资金,对外主要包括资金的筹集与处理。注重如何实现财务决策最优化,其强调用科学的方法管理和使用资金。而供应链是一个网状结构,在供应链的网里有很多个体,资金是在网里运动,资金运动的有效性关系到每个节点企业,如何既能实现统一财务管理目标,又能维护各自利益,是一个非常重要的又必需要解决的问题。企业之间的关系是一荣俱荣,一损俱损,网里单个企业的资金运动会影响其他企业,这时盈利的持续性从单个企业扩大到整体同步的要求,若某个节点企业出了问题将影响整个供应链的竞争力。基于此,企业调整财务战略既要从每个节点考虑又要从整个供应链考虑。研究供应链对财务战略边界的影响作用及其机理,揭示基于供应链财务战略存在的必要性,分析企业财务战略变化的经济效益具有现实重要意义。

供应链内的企业调整财务战略要根据供应链企业间协作模式的变化进行动态调整,并且应该对供应链管理起到支撑性作用。财务战略管理的目标是使企业获得长期盈利能力并取得持续竞争优势。对供应链而言,财务战略管理的目标是要获得企业群的整体竞争优势。对供应链中的单个企业而言,必须有效利用资源,才能有效实施财务战略,才能形成企业竞争优势,即企业要不断提高资源的使用效率。但供应链中的单个企业的资源范围已发生了重大变化,其财务管理的目标要上升到供应链层次,要将单个企业的资源整体统驭,从而提高整体竞争力,这要求基于供应链的财务战略必须与供应链资源相适应。

而供应链企业之间协作模式的变化,要求企业摒弃传统的财务战略理念。企业间要树立实现“双赢”的经营理念,在构成供应链企业群的企业中,其种类和层次复杂,而入选为合作伙伴有严格的准入制度和相关协议。创造企业价值最大化依然是每个企业的经营目标,如何平衡牺牲和获利的矛盾,要有一个核心的财务战略管理模式来指导单个企业的财务战略管理活动,从而保证资金在整个供应链的顺畅运行。研究协同财务战略对单个企业和整个供应链造成的经济影响具有重要意义。而要使资金能够在供应链网内得以合理配置和有效利用,提高“链”中每个企业的盈利能力及资金使用效率是关键因素之一。因此,基于供应链的高层次财务战略具有存在的必然性和必需性。

二、供应链发展对现有财务理论的影响及理论研究的意义

企业通过财务管理一方面取得企业所需要的资金,另一方面是分配、运用和控制资金。企业为了提升竞争优势,把复杂的物流、信息流、资金流合理地集成起来,但使用传统的财务管理手段难以做到。供应链网络组织对财务管理提出了新要求,各节点企业都要基于对应的供应链系统解决资金占用问题、成本构成问题、效益考核问题等,这将产生很多不同于以往的理财活动。因此,有必要对传统的财务管理进行创新,也就是基于供应链的财务战略创新。

随着商品经济的发展,企业所面临的竞争已不仅仅是单个企业间的竞争,而是供应链与供应链的竞争。供应链中的每个企业都需要与其他企业协作,共同为同一财务战略目标努力,这样才能实现和维护各自的利益。随着专业化分工的加深,供应链管理使独立的企业运作变成供应链的整体协调运作。企业与企业形成一种战略伙伴关系,并将发展成一种长期合作的伙伴关系,即供应商、制造商与经销商之间的合作伙伴关系。供应链中各节点企业之间的关系,将是一种在一定时期内风险共担、获利共享的协作关系。

各企业通过协作站到了更高层次的竞争平台,随着对企业更深层次的竞争优势的挖掘,促使企业逐渐具备面对不断变化的市场能做出快速反应的能力。财务战略是企业战略的重要组成部分,与供应链是一个整体,基于供应链的财务战略应必然存在。通过对“链”中各企业的资金统筹管理,各节点企业合理分配运营资本,实现整个供应链财务成本的最小化以及资源配置最优化。能否实现整个供应链资金的统筹安排是决定整个供应链和各企业经营成败的关键因素。

供应链管理从最初的“横向一体化”管理思想所形成的一条从供应商→制造商→分销商(零售商)的贯穿了所有企业的“链”,已经发展到绿色供应链管理和财务供应链管理模式。这一发展过程围绕着资源的优化配置和有效使用。目前,供应链管理中对资金流的管理,主要集中在供应链的成本管理方面。所以从理论层次和应用层次上讲,基于供应链的财务战略仍处于起步阶段。但供应链财务管理对企业生存、发展有重要影响:

一是揭示供应链对企业财务战略的影响机制,研究从企业价值创造出发来探讨供应链与财务战略相结合的创新财务战略,以形成一套基于供应链的企业财务战略的系统理论。

二是推动企业的供应链管理实践。促进企业的财务战略发展。依据供应链管理和财务管理目标一致化实现企业价值最大化,把管理目标锁定在供应链的每个环节上,促进企业的财务战略发展,从而提升企业竞争力。

三、基于供应链的企业财务战略生成路径

理论的发展来自现实的需要,理论的正确需要现实检验,理论的成熟归功于现实的运用。供应链的发展是时代的需要,企业从单个打拼到整体打拼带来的优势得到了现实的验证,面对供应链网络组织发展的现状,企业要实现真正的财务战略变革,应设计一条有效路径。可考虑通过研究“供应链影响→财务战略边界变化→财务战略响应模式调整→财务战略变革”的理论路径,找到供应链管理和财务战略管理整合的契合点,使基于供应链的财务战略管理得以实现。

(一)相应目标

基于供应链的财务战略目标,首先,要理清供应链发展对传统财务战略的冲击。其次,明晰基于供应链的财务战略生成路径。第三,构建基于供应链的财务战略理论模型。供应链作为一个动态系统,在实践中不协同的问题必然存在。供应链成员往往存在着不同的、相互冲突的目标,一旦整个供应链集体非理性,没有一致的行为来优化供应链资金运作,将会造成整个供应链成本上升,从而供应链缺乏竞争优势,以致单个企业的利益受到影响。如同市场具有自我调节功能一样,财务战略也将随着供应链的发展而自我调整。因此,依据现有财务战略理论模型和目标,根据供应链的构成特点及内容,建立基于供应链的有效的财务战略理论模型。

(二)需解决的关键问题

供应链财务战略目标确定后,为实现供应链网络企业财务战略调整,需解决的关键问题如下:

1. 建立供应链企业之间财务战略的管控模式。

由于上下游间的目标不一致而产生的不协同问题会影响供应链资金管理的效率,影响供应链整体及单个企业的运营绩效。依据企业间的关系来设计财务战略管控模式,建立起有效的财务供应链至关重要。

2. 挖掘供应链财务战略响应核心要素。

供应链作为一个庞大体系,运作构成要素复杂。资源、信息、知识体系及协作关系等都是供应链运作的重要要素。挖掘影响供应链的财务战略核心要素,为建立正确有效的战略模型打下基础。

3. 识别基于供应链的财务战略变革的关键因素。

随着供应链的发展,其管理侧重点、管理范围和财务管理内容也要随之调整,以便及时识别引起财务战略变革的关键因素,这将有利于分析和转换财务风险因素,同时也利于有效模型建立。

摘要：随着供应链的发展,企业间开始通过协作打造整体竞争优势,企业与企业间是协作伙伴关系,秉持“双赢”理念,即“链”中企业基于合理统筹使用资金、降低资本运营成本和资源配置最优化为宗旨,根据企业间协作模式调整相对应的财务战略,使调整后的财务战略既符合统一供应链财务战略管理目标,也符合企业运营资本的合理分配和流动,建立有效的财务供应链,从而保证资金在整个供应链中顺畅运行。

财务供应链管理 篇11

关键词：财务管理,供应链管理,弹性

财务管理介入供应链管理当中, 就是指供应链中核心企业的财务部门作为财务管理主体, 借助国家法律法规以及财经政策和企业内部的财务规章制度, 运用各种财务管理方法和手段, 对供应链的各项对外经济行为的决策、论证和执行进行全程参与和监控, 从而有力提高经济行为的可行性和有效性, 大大降低风险系数的动态过程和管理模式。

一、供应链弹性化及其相关概念

(一) 弹性的概念

对于企业来说, 弹性就是个体或组织面对紧急状态时, 迅速设计和采取积极的适应性行为, 以使负面影响最小化的能力。弹性具有三个属性:系统能承受的数量变化;系统自身组织能力的程度;系统学习和自适应的程度 (自适应能力是弹性的一个要素, 它反映了系统响应干扰的学习行为) 。Lee提出高效弹性供应链的三个标准:对突发需求和供应变化敏捷迅速地做出反应:随市场结构和战略演化的适应能力;供应链成员构建联盟, 以便它们在最大化自身利益的同时, 能够最大化整个供应链的绩效。供应链网络系统在中断风险发生之后恢复到初始状态或理想状态的能力, 包括回到正常绩效水平 (生产、服务、供应比率等) 的速度, 从弹性的基本含义来看, 适应性、柔性和恢复能力都是弹性的本质属性。根据以上研究, 所谓企业内的弹性首先指企业必须学会规避风险, 将对自己不利的因素降至最低;其次要提升自身受到突发状况的承受能力, 能快速适应外部环境的改变;接下来为企业如何在困境中求得生存与发展, 如何将困难与机遇有机的结合起来, 在困难中需要自身发展的机遇;最后如何为自己的合作伙伴求得最大的利益, 以提升企业之间的合作持久性与稳定性。

(二) 供应链弹性化的概念

供应链管理 (Supply Chain Management, 简称SCM) 是指, 供应链中各环节内部的计划设计及管理等活动以及各环节相互之间的协作、物流、信息流、资金流和组织流的管理等。供应链中各环节包括:供应商、制造和组装工厂、分配中心、零售商和最终客户等组成的网络。美国著名管理专家Slevens教授认为:“通过增值过程和分销渠道控制从供应商到用户的流就是供应链。它开始于供应的源点, 结束于消费的终点”。我国学者认为供应链就是通过计划、采购、存储、分销、服务等一系列活动, 在顾客和供应商之间形成一种衔接, 从而满足企业内部和外部顾客的需求。而到了最近, 供应链的概念更加注重围绕主导企业的整体效应。如Robert教授将供应链定义为:“供应链是执行采购原材料、将它们转化为中间产品和产成品、并且将产品销售到用户的功能网络”。供应链虽未形成统一的定义, 但有一点可以肯定, 供应链不仅是一条连接供应商到用户的物料链, 而且是一条增值链, 物料在供应链上因加工、运输等过程而增加。供应链中存在众多的企业, 这些企业承担不同的职能。在供应链的发展过程中, 越来越多的企业进入供应链中, 由于复杂性提升, 必然会提升这种网络结构的不稳定性, 而这种不稳定因素主要来源于:外部环境的改变、供应链合作伙伴之间能否长期保持、捕捉商机。这些因素恰恰也是上文所提到的企业弹性。

二、财务管理下供应链弹性的提升

通过以上研究发现, 弹性具有四类职能:规避风险、适应环境、谋求发展和合作共赢。基于此本文以下将从财务管理的角度对如何提升供应链网络的弹性进行深入的研究。

(一) 规避风险

供应链中的企业存在于市场经济当中, 无法避免地存在很多潜在风险。在错综复杂的形势下, 企业很容易陷入各种经济纠纷的泥淖之中。财务管理则可以对供应链内企业的经济行为进行全面的可行性与必要性分析, 借助合法、合规、合理性审查过程, 结合企业的内部控制和结付终端控制, 增强和提高供应链内企业经济行为的有效性和可操作性, 减少或消除供应链内企业存在的风险潜隐, 从而大大降低供应链内企业参与市场的风险系数。同时客观、有效、合理、合法的财务管理, 可以减少供应链内企业间合作时机会成本和坏账的发生, 避免合作伙伴之间的财务摩擦。

(二) 适应环境

在外部环境不断变化的情况下, 企业只有保持自身资金链的顺畅, 才能有效而从容地面对外部环境变化对供应链内企业的冲击。面对日益多元化的资金来源渠道和资金运作方式, 供应链内企业的财务管理正逐步扭转被动理财、被动参与的局面, 向强调决策参与、科学预算、过程监控等方面转变, 其财务管理职能已涵盖了会计核算流程、计划与预算管理、资金管理、投资管理和内部控制等方面。供应链内部的财务管理人员已不只是简单的事后记账、算账、报账等事务性工作, 而逐渐成为能从事预算、参与管理、实施控制监督的有经营头脑的理财专家。

1. 事前预算决策。

预算时注重调研, 增强了预算的规范性、合理性和科学性。预算执行中, 着力维护其权威性和严肃性, 如遇特殊情况确需调整预算, 则进行合理调整。另外, 财务部门积极从财务角度对供应链内核心企业的重大经济行为进行分析预测, 参与商讨决策。

2. 事中控制监督。

如经济合同管理中, 在经济合同签署前, 财务部门对其是否符合供应链内企业的经济政策、发展目标的要求, 是否维护供应链内企业的利益进行内部控制。

3. 事后分析比评。

经济行为具有不可逆性、多样化的发展态势, 使得财务部门越来越注重事后财务分析, 加强财务监督。搞好财务分析, 是提高财务管理水平, 发挥财务管理在经济行为中积极作用的关键环节。供应链内企业的财务人员注重以财务报告和其他资料为依据, 系统分析、比较和评价企业各种经济行为的财务效果、财务状况及其变动情况, 以帮助有关领导完善决策。供应链内部的财务管理人员应客观地总结企业在一定时期的经济活动中财务管理方面的经验, 提供有利于企业管理的财务信息, 揭示企业财务管理方面存在的问题, 提出可行性建议, 并及时采取有力的措施, 促进供应链内企业的经济行为规范而有效地进行。

(三) 谋取发展

供应链内部的企业是一个整体, 要想谋取发展, 必须有效、有力地规范供应链内企业经济行为的全过程, 以此保证企业之间的资金链能够持久的延续下去。

1. 有效性。

财务部门借助预算管理、成本管理和内部控制, 增强供应链内企业重大经济事项的统筹性与计划性;通过参与核心企业的经济决策来提高供应链内企业决策的合理性与可行性;通过参与招投标等活动保证企业经济行为的合法性与规范性;通过严格的资金结付程序监控经济活动的完整性与有效性。财务管理积极介入供应链内各类企业的经济行为中, 前期增强经济活动的立项科学性, 保障资金来源, 减少市场风险和支付风险;中期推进经济活动顺利进行, 加强过程监督力度, 减少违法违纪风险;后期敦促经济活动及时完结, 减少诉讼争端及违约风险, 减少坏账损失。这样, 财务管理通过主动介入企业经济行为的全过程, 能够降低企业经济参与的风险系数, 大大增加企业经济行为的有效性。

2. 有力性。

包括调控力、执行力和约束力三个方面。凭借计划与预算管理等综合经济管理手段, 财务部门具备对供应链内经济活动的调控优势, 使得财务管理的调控力能够最大程度地释放动能;财务管理具有其他经济管理手段无法比拟的操作优势, 能够督促企业经济活动按照已有的规划, 利用有利资源和经济高效的手段, 保质保量地完成, 从而大大提升供应链内企业经济行为的执行力;约束力就是指财务预算管理、收支管理、内部控制和财务监督等对企业经济活动和经济事项的总体规制效力。财务管理的约束力是企业经济行为得以规范运行的保证。

(四) 合作共赢

供应链是一个整体, 某一企业的发展无法真正带动供应链的发展, 因此要带动供应链的发展, 在供应链内部的企业就必须做到合作共赢。要做到合作共赢, 首先, 在企业内部要建立完善的供应链财务管理体系, 因为在利益的诱惑下, 很多合作伙伴都会因为财务上的各种纠纷导致合作失败, 最终可能引起供应链的断裂;其次, 建立有效的奖惩制度, 核心企业应对供应链内的企业进行不定期的财务考评, 对绩效好的企业给予一定的奖励, 带动供应链内部企业的整体积极性, 从而提升整个供应链的竞争能力;再次, 加大内部财务管理人才的培养, 一个好的财务体系, 也需要有专业人士来进行操作;最后, 不断提升供应链的财务管理水平, 积极利用现有的、有效的财务管理手段, 如深化会计处理方式, 加强收支核算和资金结付在管理监控供应链内企业的经济行为中的屏障作用。在会计核算基础上加强财务管理的经济管理手段的运用, 以提高财务管理、决策水平和效率, 提高财务部门参与供应链内企业经济活动的水平和能力。Z

参考文献

[1].李增泉, 孙铮, 王志伟.“掏空”与所有权安排——来自我国上市公司大股东资金占用的经验证据[J].会计研究, 2004, (12) .

[2].刘煜, 熊鹏.股权分置、政府管制和中国IPO抑价[J].经济研究, 2005, (5) .