财务供应链风险

财务供应链风险（共12篇）

财务供应链风险 篇1

一、财务供应链及财务供应链风险

(一) 财务供应链。

关于财务供应链, 目前国内外学术界尚无统一的定义。财务供应链的概念首先是由基伦联合公司提出的, 认为:财务供应链是代表与现金流通有关的所有交易活动, 从客户下订单、冲账到买方付款, 其功用和实体或物资的供应链同等重要。国内目前主要有两种定义, 一种是财务供应链是指用信息技术手段, 通过供应链上下游及金融机构间的业务整合, 优化收付流程和减少支付成本, 有效管理企业的营运资本占用, 也就是供应链中的现金流, 学者对这种观点认同的比较多;另一种是财务是资金流, 从财务的角度来看, 一切供应链均可看成是财务供应链伴随着实物流, 自动会有资金流的流转过程。

目前国内外关于财务供应链的研究并不是太多, 主要有以下三种类型:第一类是关于财务供应链模型的构建。如对财务供应链的信息架构方面进行研究;针对财务供应链模型的构建及其实施环境进行研究, 并从一般供应链的角度建立了从顾客到零售商、分销商及制造商再到供应商的简单财务供应链模型;从部门职能角度根据管理目标构架财务供应链模型;财务供应链管理系统的构建。第二类主要是从财务供应链的流程设计与优化的角度来进行相关研究。如在财务供应链管理的视角下对企业财务流程的优化进行研究。第三类则主要是从相关概念理论意义的角度对财务供应链进行研究。如就财务供应链及管理进行分析, 并提出应改善财务供应链并建立相应的财务供应链模型;从概念、构模及模型的角度介绍财务供应链, 并提出优化财务供应链流程, 创造更多竞争优势。

(二) 财务供应链风险及与企业财务风险的区别。

财务供应链风险是指由于供应商、制造商、分销商以及顾客间的定价、融资、支付等各项财务决策所引起的整条供应链财务状况恶化或财务成果损失的不确定性, 是整体价值预期与价值实现严重偏离而导致的整条供应链困境和财务危机。企业财务风险是指在各项财务活动过程中, 由于各种难以预料或控制的因素影响, 财务状况具有不确定性, 从而使企业有蒙受损失的可能性。根据财务供应链风险与企业财务风险的定义以及作用方向, 可得出这二者之间的区别:

首先, 财务供应链风险包含财务风险, 财务风险只是财务供应链风险的一部分。财务供应链风险其作用范围是横向的, 贯穿整个供应链系统流程, 而企业财务风险则是纵向的, 仅是企业内外部的不确定性。在供应链系统中, 企业财务风险仅仅是财务供应链风险的一部分, 整个供应链各成员的财务风险及其他相关风险等构成了财务供应链风险。其次, 二者的成因不同。企业财务风险的一般成因有以下几点:企业财务管理宏观环境的复杂性是其外部成因;企业财务管理人员对财务风险的客观性认识不足;财务决策缺乏科学性导致决策失误;企业内部财务关系不明确。财务供应链风险是由供应商、制造商、分销商以及顾客间的定价、融资、支付等各项财务决策所引起的整条供应链财务状况恶化或财务成果损失的不确定性, 是整体价值预期与价值实现严重偏离而导致整条供应链困境和财务危机。显然财务供应链风险要比财务风险更加复杂, 影响范围也更加广泛。

二、财务供应链风险的特点、流程及分类

(一) 财务供应链的特点及流程。

财务供应链是供应链不可缺少的重要组成部分, 包含着直接影响现金流和营运资本的流程与交易, 它是从供应商或购买者的选择出发, 通过支付流程、信息报告和分析以及现金流预测进一步向外延伸的财务 (金融) 活动和资源链条。财务供应链的特点是复杂性、敏感性贯穿其整个流程, 而这些特点使得财务供应链在供应链运行中存在许多不确定性因素, 由不确定性因素产生了风险。基本的财务供应链模型是由顾客、零售商、分销商、制造商及供应商等基本成员组成的。供应商在整个供应链系统中无疑具有很重要的地位和作用, 从传统角度来说供应商是供应链的起点, 是制造商、分销商、零售商及顾客的上游企业。近年来, 人们对供应商的研究越来越多, 往往从采购方的角度来研究供应商的选择情况, 但是却忽视了从供应商角度研究的情况, 尤其是供应商的财务供应链管理情况。众所周知, 在整个供应链运行的过程中, 都存在相应的风险即财务供应链风险。供应商的财务供应链状况往往不仅影响到其本身的稳定与发展, 而且会影响到采购商的发展。供应商的财务状况直接影响到其交货和履约的绩效, 如果供应商的财务出现问题, 周转不灵, 就会影响供货进而影响企业生产, 甚至出现停工的严重危机。在有些行业, 换个供应商即可, 但对于更多的行业, 更换供应商会带来很多问题和不确定因素, 成本很高。所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的做法。财务供应链具体由分析、协议、价格、保证、发票、审核、争端、支付及结算这九个基本流程构成, 但并不是严格按照顺序排列的, 是随着整个供应链交易流程而运行的。

(二) 财务供应链风险分类。

根据财务供应链的特点及流程, 我们可以将财务供应链风险分为筹资风险、投资风险、营运风险、分配风险及其他风险, 或者按照一般分类将其分为内部风险和外部风险。详细分类见图1。

1. 筹资风险。

是指企业根据其生产经营、对外投资和调整资本结构的需要筹措资金而产生的丧失偿债能力的可能性, 以及对供应链其他节点成员造成不确定性的影响, 进而产生的风险。筹资产生的主要风险有: (1) 信用风险又称违约风险, 是指交易对手未能履行约定契约中的义务而造成经济损失的风险, 使授信人的预期收益与实际收益发生偏离的可能性。 (2) 融资风险。这里的融资主要是指能否按时足额地筹集到资金, 保证供应链上物流、资金流和信息流顺利进行, 包括外部融资和内部融资。利用企业内部和外部的资金渠道在短期内筹集到所需的资金是关系到整条供应链活动能否成功的关键。 (3) 债务风险, 主要是指财务结构中债务所占比例不当所造成企业丧失偿债能力的不确定性。

2. 投资风险。

投资风险是指对未来投资收益的不确定性, 在投资中可能会遭受收益损失甚至本金损失的风险。主要的风险有: (1) 市场风险, 市场经济风险是指由于市场经济体制、经济周期等市场经济因素给投资收益所带来的不确定性影响。 (2) 利率风险, 利率波动会给投资收益的稳定性带来不确定性影响, 进而通过供应链影响到其他节点成员。

3. 营运风险。

企业在日常生产经营活动过程中, 供应链各个环节之间紧密配合程度, 给财务供应链的稳定运行带来的风险。主要的风险有: (1) 资金流动性风险, 指在财务供应链流程中各节点企业的资金流动的不确定性对上下游成员的影响; (2) 应收账款风险, 是指由于企业应收账款所引起的坏账损失、资金成本和管理成本的增加 (在财务供应链中, 供应商的应收账款风险表现的尤为明显) ; (3) 价格风险, 价格的波动影响到供应链上的供应商及制造商的生产成本的波动, 从而影响到财务供应链的运行, 进而影响到下游的供应链成员的正常运行; (4) 按时交货率, 按照客户要求的天数, 或在客户要求的天数之前, 或在原计划的交货天数之前执行订单的百分比。

4. 分配风险。

是指由于收益分配可能给企业的后续经营和管理带来的不利影响。主要风险有: (1) 收益分配风险, 主要是指企业内部分配对企业发展带来的风险; (2) 利益关系协调风险, 则是指供应链各节点企业之间的经济利益关系协调对财务供应链的运行带来的风险。

5. 其他风险。

是指财务供应链外部的风险, 产生的主要风险有政治法律风险、非关税壁垒风险、自然灾害风险。政治法律风险主要是指由政府或者政府相关组织所做出的行为及相关法律政策而产生的不确定性。非关税壁垒主要是指直接非关税壁垒 (如进口数量) 限制以及间接非关税壁垒 (如技术壁垒) 而产生的风险。

综上所述, 财务供应链作为供应链的一个重要组成部分, 在对供应链运行起着流程控制、金融服务及利益协调等的支撑性作用的过程中, 由于各种不确定性因素会导致各种风险出现。

三、财务供应链风险的防范对策

针对财务供应链在供应链运行中所存在的各种风险, 应该采取一定的防范对策, 降低因风险带来的影响, 从而达到规避风险的目的。

(一) 在供应链中加强对财务供应链的重视程度, 加强管理与控制。

目前大部分企业并没有认识到财务供应链的重要作用。企业应加强对财务供应链风险的认识, 提高对风险的重视程度及防范意识。

(二) 建立战略合作伙伴关系。

要求各节点成员加强彼此之间的信任, 建立正式的合作机制, 促进供应链成员之间的合作健康和谐发展。

(三) 供应商加强应收账款的管理及资金流动性管理。

加强应收账款管理, 提高资金的流动性, 减少资金的不必要占用, 减少运营不畅和机会损失, 从而促进财务供应链健康稳定运行。

(四) 建立良好的财务供应链金融服务体系。

在为各节点企业进行日常金融服务的同时, 将供应链内部各节点企业之间的财务信息进行整理, 加强企业信用评估。根据信用评估结果, 通过信贷买卖或者信用担保为有需要的企业解决融资的问题, 从而降低财务供应链运行中的信用风险和融资风险。

(五) 加强供应链成员之间的信

息交流与共享, 建立有效的信息平台, 使各节点企业及时共享市场经济信息、相关法律政策变化, 及时调整经营策略, 从而达到规避相应风险, 降低信息不确定性的目的。

(六) 建立公平有效的利益分配机制。

公平有效是指能够利益共享, 既满足较大企业的利益, 又不侵害到小企业的利益, 使利益分配达到最优。同时采用一定的激励机制, 促使企业加强合作信心, 从而降低收益分配不均带来的风险。

摘要：随着企业供应链的快速发展, 财务供应链所起到的作用越来越不容忽视, 企业对财务供应链也越来越重视。本文从供应商的角度对财务供应链风险进行了分析, 并将财务供应链风险进行了分类, 提出相关建议, 以期帮助企业更加了解财务供应链风险, 采取必要的措施来降低风险。

财务供应链风险 篇2

(1)风险转移：利用投保支付保费的方式将风险转嫁给保险公司;也可以通过部分非核心业务外包的方式转移至其他企业。

(2)风险自留：利用一些企业内部资源为损失进行计划，自己承担部分或全部损失。

(3)损失融资：利用金融衍生工具对风险进行对冲，如对冲由于利率、价格、汇率变化带来的损失。

(4)风险控制：通过加强企业内部管理来规避、降低经营

风险。

由于供应链是由链上多个伙伴企业组成，以上企业风险管理工具并不适用。供应链风险管理核心在于对供应链伙伴关系、合作关系的管理、监督与控制。

6 供应链风险防范与对策

6.1设计、构建供应链时应充分考虑到风险问题

在最初设计和构建供应链时就应认识到供应链存在风险性，根据其结构、环境等特点分析风险因素，区分风险类别，尽早识别风险，有利于制定风险管理目标，合理选择风险工具。

6.2优化合作伙伴选择

供应链合作伙伴选择是供应链风险管理的重要一环。一方面要充分利用各自的互补性以发挥合作竞争优势，一方面也要考量伙伴的合作成本与敏捷性。

6.3加强伙伴间的沟通和理解

合作伙伴应将供应链看成一个整体，而不是由采购、生产、分销、销售构成的分离的块功能。只有链上伙伴坚持并最终执行对整条供应链的战略决策，供应链才能真正发挥成本优势，占领市场份额。

6.4建立企业成员间的信任机制

建立企业成员间的信任机制可以降低供应链结构成本，减少内部交易成本。加强契约规定等规范建设，促使伙伴成员以诚实、灵活的方式相互协调彼此的合作态度和行为。

6.5增加供应链透明度，加大信息共享程度

供应链透明性指供应链上所有成员从供应链一端看到另一端的能力。如果不能得到清晰和没有失真的视野，就会降低成员企业之间的信任，迫使成员企业在信息不完全情况下做出错误的判断或决策。

6.6 加快信息流通速度

加快信息流通速度有利于提高供应链反映速度，提高竞争力。

6.7 整合供应链流程，提高供应链效率的同时保持供应链的弹性

供应链风险管理 篇3

【关键词】　供应链管理；风险管理；风险厌恶

1　引言

供应链是指由原材料获取，加工成半成品直至产品，并将产品送到顾客手中的一些企业或部门组成的网络。对供应链的构成、运作、协调等各方面的研究和实践形成了供应链管理这一新的经营与运作模式[1]。企业实际运作过程中存在大量诸如需求不确定、信息不对称以及供应商不稳定等随机因素，这些因素的存在导致供应链管理中的巨大风险性，基于1989—2000年间的827个样本数据估计了供应链扰动对于公司财富的长期影响，发现供应链突发风险的发生导致公司平均正常收益下降了33%～40%。由于供应链风险和不确定性因素对公司效益产生的越来越大的影响，供应链风险管理就是与供应链中的各方共同协作或者独自进行，运用风险管理的工具去处理那些由物流或相关活动引起的或受其影响的供应链中的风险和不确定性。这个定义既包含了供应链企业个体面临的风险，又强调了供应链企业作为一个整体在相互协作中所面临的风险。

2　供应链风险管理中的几个关键问题

一般说来，风险可以根据其发生的概率和事后危害性这两个维度进行简单地划分。两类典型的风险：一类属于日常风险，其特点是发生概率大、事后危害性不大、易于控制；另一类属于突发事件，其特点是发生概率小、事后危害性大、不易控制。将第一类风险称为供应链管理的日常风险，客户需求的不确定性和供应环节的供需不平衡是这类风险产生的最根本的原因；称第二类风险为供应链管理的突发风险，供应链环节中无法预料的突发事件是这类风险产生的最根本的原因。纵观最近10年该领域的文献，供应链风险管理中的关键问题主要有以下4个方面：

2.1　供应链信息风险与规避

供应链中的信息流覆盖了从供应商、制造商到分销商，再到零售商等供应链中的所有环节。如何对供应链中的信息流进行计划、组织、协调与控制，实现供应链整体效率与效益最优化，是供应链管理的一个重要内容。由于信息的不确定以及信息在供应链传递过程中的扭曲失真引起供应链的效率下降、成本增加，称之为供应链中的信息风险。从以上定义可以看出信息风险可以分为两类，一类是信息本身的不确定性引起的风险，利用信息更新方法来设计供应链采购合同是降低信息不确定性的一个重要措施。另一类风险是信息在传递过程中扭曲引起的。在供应链操作中，各节点企业基于自身利益的考虑，只根据各自相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策，使得需求信息向供应链上游传递时产生逐级放大的现象，供应链的源头获得的客户的需求信息的偏差远远大于零售商，这称为“牛鞭效应”（Bullwhip　Ef-fect）[2]。牛鞭效应和信息共享问题密切相关，信息共享被认为是解决牛鞭效应的有效手段，也是实现供应链管理的基础。

2.2　供应链模型的风险分析

以往关于供应链模型的研究主要采用风险中性模型进行分析，决策目标是企业期望利润的最大化（或期望成本的最小化）。然而，近年来关于供应链管理的研究与实践表明：企业管理者已不仅仅关注企业利润的最大化，而且更注重企业获得预期利润的可能性以及面临的各种风险问题。因此，最近几年大量的研究都是基于风险厌恶型决策者假设进行分析，决策目标已不再仅仅考虑企业期望利润的最大化，而是大量采用金融理论中诸如均值方差、效用函数、风险价值等风险工具刻画供应链中的风险指标，建立具有风险度量机制的多目标权衡决策的目标函数。

2.3　供应链突发事件的应急管理

上述风险管理建立在当前运作环境为正常状态以及对未来一段时间内环境的预测的基础之上，属于日常风险管理。供应链中还有另外一类风险：环境突然发生变化会使得原来的最优计划或运作不能平稳地进行。该类风险发生的概率比较小，但人们并不能确定其分布，且一旦發生引起的损失将是巨大的。供应链应急管理的定量研究，根据所研究模型的性质可分为确定性模型和随机性模型。扰动主要表现为生产启动成本、存储成本、生产成本及需求等参数的突然变化。研究的模型包括经典的EPQ模型，一个制造商和一个零售商以及一个制造商和两个零售商组成的两级生产存储系统。研究的主要目的是如何对该系统进行实时管理，即扰动发生后，如何尽快求出相应的解决方案，并对最优解进行定性分析。该类模型的一个特点就是引入了偏离成本。偏离成本的存在，使得当扰动幅度不太大时，继续执行原来的计划可能是最优选择。确定性模型主要解决扰动发生后供应链恢复问题，而随机性模型主要是对一些应急管理措施进行事前评估。应急管理措施主要有两大类，预防性措施和应急措施。预防性措施主要有购买保险、持有库存和多头采购等。应急措施主要包括重新制订计划和需求管理。目前关于供应链中突发风险应急管理的定性研究工作比较丰富，提出了一些事前预防措施和事后处理措施，来建立高效的供应链来应对突发风险带来的损失。但是这些措施是有成本的，必须对其在效用和成本之间进行权衡分析。现有研究工作主要以期望成本或期望收益为目标函数，显然是不够的。由于突发风险的发生概率小且难于预测，但带来的损失却往往十分巨大，其度量函数和处理方法也应该不同于日常风险。如何选择合适的度量工具来评价这些措施是一个值得研究的问题。除了理论上的问题，实际应用研究都需要去开展。这是非常值得关注的一个研究方向。

3　结束语

作为供应链管理的一个重要内容，供应链风险管理的发展与其它学科一样，是一个不断发展的过程。在这个过程中，理论与实践在不断相互促进。理论研究受到当时的研究工具与方法、实践环境和条件等因素的限制。同时，实践的发展也不断的给理论研究提出新的挑战和问题。综合这些因素，作者认为以下几个主题是未来一段时间值得关注的发展重点。

（1）已有关于供应链风险的工作对于日常风险管理研究比较多，比较成熟，而应急管理由于其一旦发生事后产生的严重危害性更加引起社会的关注，也更加具有实践意义。

（2）除了物流、信息流，供应链中还有资金流的管理，将金融风险和供应链风险结合起来进行研究已经成为供应链管理中一个新的研究方向。

（3）综合物流系统的风险控制大都以降低期望总成本为目标，假设决策者为风险中性的。在考虑决策者的风险敏感态度下如何对综合物流系统进行集成优化，使得企业中的各部门之间及各企业之间实现协调运作、风险共担、利益共享，是理论和实践中亟待解决的一个问题。特别应该指出的是，供应链风险管理最终目的是在实践中能够建立敏捷而富有弹性的供应链，取得较好的效益的同时又能够应对各种风险，保证供应链的连续运作。

参考文献

[1]马士华，林勇.供应链管理[M].北京：机械工业出版社，　2005

[2]谢科范，彭华涛.供应链管理中的“牛鞭效应”与信息风险[J].中国机械工程，　2003，　14：　1510—1513

财务供应链风险 篇4

一、企业供应链系统指标体系构建原则

指标体系须能够反映评价目标的层次性和条理性, 选取指标要符合实际情况, 建立指标评价体系需运用系统思想分析问题, 针对企业供应链的财务风险, 提取风险因素, 分析各因素的关系, 筛选评价指标, 确定指标层次结构, 建立评价指标体系。企业供应链财务风险评价指标须能够反映行业特点, 具有代表性, 考虑到企业供应链财务风险影响因素的复杂性和动态性, 指标的选取不局限于财务指标, 评价指标既包括能够量化的财务指标, 又包括能量化的非财务指标。在选取企业供应链财务风险的评价指标时应遵循代表性原则、可行性原则、整体与局部结合性原则和财务指标与非财务指标结合性原则。

企业供应链中出现的不确定因素都有可能直接或间接对企业财务状况产生影响, 因此需要区分主要因素和次要因素, 抓住对企业供应链财务风险有显著影响的关键因素。由于企业供应链本身的复杂性, 使某些指标数据的收集和计算过程比较困难, 为了提高指标体系的可用性, 可以用简单实用的指标代替复杂指标。在指标的收集和整理过程中应考虑获取指标的成本和收益性, 从经济性角度和可行性角度综合判断。企业供应链中某一或某几个节点企业存在财务问题、供应链成员企业消极合作、行业信誉度降低等都有可能导致产品价格下降, 影响供应链的财务状况。需要考虑整体和局部结合性原则, 从多个角度对企业供应链的财务风险进行评价, 该指标体系中既包括反映整体状况的指标, 又包括用以评价单一经济实体的指标。

例如, 郑州市瑞茂通供应链管理股份有效公司就针对煤炭供应链建设了一套涵盖信息采集发布、煤炭营销、物流管理、订单处理的供应链信息平台, 打造了一个覆盖整个煤炭供应链管理中各个环节、涵盖相关客户和供应商的高性能网络信息化体系。在该供应链信息平台中, 信息采集、发布系统通过对各类信息数据的分析为公司提供做出正确决策的有效参考资源;订单管理系统帮助运营部门对信息资源进行调配, 平台将订单执行情况传至客户终端, 客户也可在平台进行查询;物流系统提供多种物流服务, 并对运输情况进行监控, 将监控信息传至平台和客户;煤炭营销系统则根据信息数据进行媒体资源购销, 并将出入库数据、盘点数据进行存储和处理, 通过与财务系统的对接实现数据共享;客户关系管理系统通过电话、网络等手段与客户沟通、交流, 将营销、销售、客服等信息做集成和自动化处理, 为公司战略制定提供信息支持;决策支持系统引入商务智能即时分析平台, 对公司各类数据进行全面分析, 通过分拆、切片、汇聚、旋转等处理实现信息数据的即时分析。

二、企业供应链系统财务指标筛选与指标处理

按照企业供应链财务风险的基本特征, 从核心企业、经销商、供应链系统、外部环境五方面选取常用指标。财务风险指标是成本和价格变动情况, 企业财务风险指标主要是总资产报酬率、净资产收益率、流动比率、周转率、盈余现金保障倍数、销售增长率、营业收入现金率。经销商财务风险指标主要是周转率、总资产负债率、销售毛利率、退货率。供应链系统风险指标主要是信息共享程度、流通成本、需求预测偏差风险。价格变动容易发生财务风险, 将物资价格变动情况和产品价格变动情况作为价格变动情况的替代指标, 将存货周转率、资金流阻塞度作为企业财务风险水平指标周转率的替代指标。流动比率体现企业短期偿债能力, 速动比率扣除变现能力较差的存货影响, 选择速动比率作为流动比率的替代指标。通过赊销比率体现违约风险对企业供应链财务风险的影响, 由于产品品牌信誉度直接影响供应链的收益状况, 环境风险中对企业供应链财务风险影响较大的包括自然环境和经济环境两个因素, 自然环境风险一般难以预测, 我们将自然环境风险包含在突发事件风险中进行综合考量。

企业供应链财务风险的评价指标有定量和定性, 有正指标和逆指标, 因此无法直接判断供应链财务风险的大小。需对指标数据进行标准化处理, 使各指标属于同趋势和同类型。数据的标准化处理包括数据同趋化处理和无量纲化处理。数据同趋化处理是使性质不同的指标具有相同趋势;数据的无量纲化处理是把单位、数量级等不同、直接相加没有意义的指标变为能够直接加总可进行综合评价的具体数值。定量指标包括正指标和逆指标, 正向指标指标值越大, 评价越好;逆向指标指标值越小, 评价越好。由于模糊综合评价法的数据通过专家打分方法获得, 对定量指标统一按定性指标处理。定性指标量化方法是按照专家打分法的方式, 将定性指标打分分为5、4、3、2、1, 依次对应企业供应链财务风险等级为高、较高、一般、较低、低。对通过专家打分获得的数据, 归一化为[0, 1]区间上的数值。

三、企业供应链系统风险评价方法

企业供应链财务风险评价方法分别是定性评价方法、半定量评价方法和定量评价方法。定性评价方法需要的定量数据较少, 是根据经验和知识对被调查对象所处环境、管理、信息等方面存在的影响因素进行定性评价, 如叙述性方法、检查表法等。半定量评价方法是专家根据自身的相关经验和知识对评价因素评分, 对评分结果进行数学运算, 赋予各因素相应的数值, 采用合适的合成算子对数值进行合成, 最后综合合成结果确定相对等级的方法。定量评价方法是根据概率论和数理统计量化各因素及各因素间的关系, 得出某个确定数值的方法。上述三类评价方法都存在一定局限性, 虽然定量评价方法适用范围广, 但需大量数据资料和时间对被研究对象进行综合分析。

模糊综合评价法是将模糊数学理论中的隶属度应用到评价中, 解决因素间的边界划分不清楚、因素无法定量化等问题。该方法能对被评价对象进行排序确定综合评价结果, 还能根据最大隶属度原则确定被评价对象隶属的评价等级, 能够解决无法进行数量分析的问题, 但不能解决因素间彼此不独立造成的评价重复问题。人工神经网络是通过模拟生物体中的神经元结构处理信息的评价模型, 主要功能是处理输入、传输、输出的信息, 优势在于每个信息处理单元可根据实际需要输出多个并行的链接。功效系数法是根据多目标规划原理, 对每一项评价指标确定满意值和不允许值两个界限值, 分别对应指标值上限和下限, 通过确定各项指标的功效系数, 计算出各指标综合得分, 根据得分确定评价结果。该方法适宜于评价单一企业财务状况, 指标的满意值和不允许值没有统一的标准, 且难以确定。

四、企业供应链系统风险测评创新

随着我国社会生产模式的不断发展和进步, 市场竞争方式从传统的客户关系竞争逐渐向供应链竞争转变, 供应链内部的各方利益之间存在各种方式的重叠与交错, 供应链上游的供应商再也无法通过过去常用的传统式信贷方式向银行求得资金支持, 资金的短缺极易使后续的各项程序和环节出现停滞。在这一背景下, 为了提高供应链的生存几率和资金运转能力, 降低供应链成本, 供应链金融应运而生。在供应链金融运作中, 银行向企业提供融资服务, 并向企业供应商提供贷款、预付款代付及其他存货融资服务, 这种服务是企业与银行间的面向整条供应链所有成员的融资服务。

供应链金融是B2B模式的互联网金融, 更多地依赖于准确、及时的上下游数据作为企业授信手段和风险控制手段。供应链金融系统向企业提供财务报表数据、企业经营数据, 为企业的财务指标体系管理和商业经营决策提供有力支持。同时, 企业可利用供应链金融服务所在的云平台、金融服务平台及其涵盖的加速器软件和快企业应用等, 构建与供应商、经销商、物流商、金融服务商之间的数字化业务网络, 获取并利用业务网络数据价值, 开展企业风险管理和信用等级管理, 实现能充分满足驱动需求的企业管理高效协作, 使企业互联式网络化管理进一步升级。例如, 2015 年4 月, 上海文沥信息技术有限公司就与上海华夏邓白氏商业信息咨询有限公司在利用新型供应链数据技术创新企业经营风险评估模型项目上展开了合作, 双方利用供应链金融数据分析企业经营风险表现特征, 并运用专业方法建立企业经营风险评估模型, 评估、预测企业的经营实力和信用等级, 创立标准化的信用评估、信用风险分析方法, 提高金融产品投放的准确性和有效性, 还一同研究了贷后关键监控和贷后风险监控机制。双方在供应链金融上展开的合作利用专业的分析预测工具和敏锐的商业洞察力, 为客户提供最值得信赖和最具参考价值的市场销售方案、风险管理方案和全球范围内的商业资讯, 帮助客户进行有效、安全的风险管理, 构建了积极、稳定的商业关系。

五、结论

现阶段对于供应链管理的相关研究已趋于成熟, 对于供应链财务风险的研究大都集中在理论层面上或是供应链财务风险的某一方面, 如风险评价、风险传递等, 对企业供应链财务风险的研究较少, 供应链的崩溃最终都表现为资金链断裂, 对企业供应链的财务风险研究能够进一步帮助企业识别、评价和控制企业供应链系统财务指标体系的财务风险。

参考文献

[1]朱永永.基于公司治理的会计政策选择策略嬗变[J].中国注册会计师, 2011.2.

[2]贺世强.中小企业非财务指标绩效评价探讨[J].商业会计, 2013.12.

供应链风险管理体系 篇5

是什么让这些制造巨人为自己的产品所困扰，是整个供应体系的哪个环节出了差错?

肯德基与麦当劳一样，其物流系统有GMP标准，可实现产品标识与可追溯性。无论是订单、发货，都必须有详细的记录，配送的过程中送给谁了，谁接手的，生产质量部门是谁，都有基于批号的文件记录。一旦产品出现异常，理论上可通过记录对每一起货源进行跟踪。也就是说，肯德基有能力在文件记录下，将所有来自基快富食品有限公司的那批含苏丹红的原料进行回收。

肯德基之前对供应商采取的是星级评估系统，根据每年对供应商的综合评估来决定供应商在下一年度中业务量的份额。苏丹红事件后，肯得基方面也表示将强化苏丹红的检测措施，从以前供应商提供没有苏丹红的书面确认，改为要求供应商对每个批次的调料都要提供专业检测机构的检测报告。

从上面的例子看出，任何一家企业的供应链构成都是复杂且脆弱的，涉及到产品的设计、生产、销售一直到回收的各个环节，如果平常不注重对供应链等的管理，一旦其中的任何一环出现了信息的缺失或管理上的问题，供应链的其他环节都会将问题进行几何级别的放大，从而导致整条供应链的失控。

供应链是指围绕核心组织，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。随着信息技术的飞速发展和互联网技术的普遍应用，世界正从工业经济社会向信息经济、知识经济社会迈进。进入21世纪，经济全球化的趋势更加明朗，竞争的形式已经由企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争。对于集团公司来讲，有了大的优势，怎样以核心子公司为主体，充分发挥供应链的整合优势，是集团公司一个重要的管理课题。

竞争的加强导致了供应链管理越来越具有挑战性。供求不确定性越来越大，市场的全球化，产品和技术生命周期越来越短，大量增加制造、分销和物流合作伙伴以致国际供应网络关系复杂性的增加等等，这些因素都导致供应链风险的剧增，

一条供应链中复杂和不确定的力量还能引起供应链“混乱”风险。这些混乱的结果通过供应链的以下反应造成，包括反应过度、不必要的干涉、事后诸葛亮、不信任和信息扭曲等。牛鞭效应就是供应链混乱的一个例子，它描述了订单量从供应链下游厂商到上游厂商被逐渐放大的现象。这种不断增加的神经过敏理所当然会通过过量订货和过量存货，导致更高的成本和低效率。

通过分析研究表明，供应链面临的常见风险因素有以下几种：

1、协调风险

供应链属于一种战略性合作体，链上企业作为合作博弈主体，其策略选择受到各自利益驱动的影响。同时因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其它政治、经济、法律等因素的变化，而导致各种风险的存在。

当供应链规模日益扩大，结构日趋繁杂时，信息传递延迟以及信息传递不准确的可能性都会增加，并使整个供应链陷入困境。供应链管理中产生的协调风险是理性成员所运用的优化行为的结果。每一个成员都是理性人，为了保证自己的利益最大化，他们会隐藏一些敏感信息，涉及商业秘密的信息不外泄;为了满足消费者的需求，会夸大一些公用信息(例如消费者的订货量等)，使信息失真，造成信息风险。从整条供应链看，每一个成员的利益最大化，并不一定带来整条供应链的效益最大化，往往这种“内耗”会大大影响供应链的整体运作水平及竞争力。

为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意结果，必须采取一定的措施规避供应链运行中的风险，如提高信息透明度和共享性、优化合同模式、建立监督控制机制等，尤其是必须在企业合作的各个阶段通过激励机制的运行，采用各种手段实施激励，以使供应链企业之间的合作更加有效。

通常供应链的整体协调需要有一个核心企业，或是权威企业。虽然不像企业那样靠权威进行资源配置，但也必须有一个类似权威中心的企业，进行协调、倡议之类的活动。这个核心企业也是理性的市场主体，其针对供应链的决策行为不可避免地会维护既得利益。

供应链融资的信用风险控制 篇6

【关键词】中小航运企业；供应链融资；信用风险

1供应链金融风险概述

作为一种有效的融资新模式，供应链金融业务给中小航运企业带来很大的融资便利和优势，同时也因为供应链及物流企业的参与，转移和分散银行的部分风险，从而大大提高银行的信贷积极性。然而，在供应链金融业务的具体运作中，资金、货物(商品)和单证(仓单)等的流动关系涉及银行、物流企业和客户等多方利益，因而在给各方带来诸多益处的同时也存在着信用、市场、运营操作和法律等各种潜在风险[1]，而其中信用风险尤为重要。下文以供应链金融信用为重点，分析如何进行风险控制。

供应链金融信用风险是指处于供应链背景下中小航运企业的综合信用风险，不仅包括企业自身原因造成的信用风险，而且还包括供应链的风险因素给中小航运企业带来的信用风险，如信息传递、财务状况和市场波动等风险。一方面，供应链金融可以提升中小航运企业的信用状况，给企业带来融资优势；但另一方面，其使企业所面临的环境更加复杂多变，影响因素更多。供应链的各个环节环环相扣，彼此依赖，若其中任何一个环节出现问题都可能涉及其他环节，从而影响整个供应链正常运行。中小航运企业由于自身经济能力的限制，面对危机的自我反应和调节能力较低，因而受供应链的影响就更明显和难以克服。因此，商业银行如何加强相应的信用风险管理，有效地控制信用风险，是供应链金融业务能否成功的关键。

2供应链融资信用风险成因

供应链融资信用风险成因很多且很复杂，与其相关的因素、事件都有可能成为导致并影响信用风险的因素。

2.1供应链宏观层面

供应链给中小航运企业带来的风险主要有独家供应商的风险和物流配送、信息传递、财务状况、市场波动及合作伙伴等风险，这些风险因素对中小航运企业的生产和运营状况直接产生影响，进而给中小航运企业带来信用风险。

（1）独家供应商和物流配送。供应链管理一般是独家供应商供货，这就不可避免地存在很大风险。一旦供应商供货出现差错（缺货、时间延迟和质量不达标等）必将影响整条供应链，供应链的其他环节就不可能正常运行。同样，生产过剩和运输过程的不稳定在整条供应链中将会造成物流配送延迟，并由此导致供应链物流中断，影响供应链下游企业的运营。[2]

（2）信息传递。随着中小航运企业的发展，供应链规模日益扩大，信息传递延迟以及信息传递不准确现象都会增加，并使整条供应链陷入困境。例如，牛鞭效应就是因信息传递不准确导致链上各类库存严重积压，供应链的整体运营成本增大，运营风险随之增大。[3]

（3）财务状况不稳定。大多数中小航运企业在生产运营中可能会占用上下游企业的大量资金，如果其财务状况不够稳定，将随时给整条供应链以致命打击，随之给供应链的各个企业带来风险。

（4）市场波动。影响销售的市场因素很多，一旦出现不可预料的不利因素就可能导致销售量下滑，市场出现逆转。中小航运企业的集中化经营风险可能使整条供应链濒临崩溃。

（5）合作伙伴。供应链各企业之间在技术水平、管理水平、人员素质、企业文化和职业道德等方面都存在着差异，这些差异不同程度地影响供应链的整体竞争能力和获利能力，以及各个合作环节应该获得的利益，其间的平衡决定着供应链稳定与否。

2.2中小航运企业微观层面

（1）融资信用能力。目前，我国社会信用程度普遍较低，相当数量的企业或单位信用意识淡薄，不能严格信守合同约定。一部分中小航运企业缺乏对融资信用的重视，不愿意守信还贷，在一定程度上影响了中小航运企业的整体信用形象；还有一部分中小航运企业由于没有还款能力，信用风险偏高，银行不愿意放贷。

（2）偿还能力。受宏观经济因素影响或者自身经营不善等原因，中小航运企业偿还能力发生变化，无法在规定的信用期内还款，从而使得信用风险增大，是中小航运企业融资难的最直接原因之一。

（3）财务信用。财务信用缺失是中小航运企业信用缺失的突出问题。为了逃税避税，不少中小航运企业都曾提供过虚假的财务报告，制造虚假的财务数据，甚至有些企业通过设立分公司，开设多个不同的账户，以达到其套利的目的。虚假财务信息欺骗了投资者和银行等金融机构，造成大量资金误投和流失，从而加大中小航运企业的信用风险。[4]

3供应链金融信用风险控制流程

3.1风险识别

风险识别是进行银行信用风险管理与控制的第1步。风险识别是指通过统一的标准分析确定可能导致风险因素的行为，目的是预见风险，在业务流程中找出可能产生风险的因素和产生风险的节点，防患于未然。[5]

对供应链金融的风险识别不仅包括对中小航运企业基本素质、偿债能力、营运能力、盈利能力、创新能力、成长能力、信用记录以及行业状况等影响因素的考察，还包括对企业所处供应链整体运营绩效、上下游企业合作状况、供应链竞争力及信息化共享程度等因素的综合评价，从而更加全面、系统和客观地反映供应链各中小航运企业的风险影响因素。

3.2风险衡量

风险衡量是指通过制定统一标准来测算及比较所有的授信风险，将风险的可能性进行量化，得到由于某些风险因素导致在给定收益情况下损失数额或在给定损失情况下收益数额的行为。[5]

风险管理是通过数量化风险度量逐步发展起来的，如果没有风险的数量化度量，就不可能控制风险或设置限额。近年来，这种数量化度量已得到极大改进。CreditMetrics是由MORGAN与其合作者在已有风险度量制方法基础上创立的一种专门用于对非交易性金融资产，如贷款和私募债券的价值和风险进行度量的模型。因此，CreditMetrics可用于供应链金融信用风险的度量，通过掌握借款企业的相关信息资料（借款人的信用等级资料、在下一年度该信用级别水平转换为其他信用级别的概率和违约贷款的收复率等），便可计算出任何一项非交易性贷款、债券的P值和值，从而最终可利用受险价值方法对单笔贷款或贷款组合的受险价值进行度量。

3.3风险控制

根据对供应链金融信用风险的分析，中小航运企业仍存在违约的可能性，因而银行等金融机构就存在潜在损失的风险。结合信用利差期权的相关理论，商业银行可以向投资机构购买欧式利差看涨期权，来转移和对冲中小航运企业潜在的信用风险。银行可以信贷期限作为期权的有效期，在信贷发生日，对中小航运企业进行信用评级，得出企业的信用等级，以确定其相对于无风险债券(同期限的国库券)的利差，作为参照利差。在信贷到期日，若债务企业履约，按时还款，则期权作废，债权企业损失的仅仅是期权费；若中小航运企业违约，则再次对其进行信用评级，重新确定其信用利差。此时，投资机构以两次信用利差差额作为支付依据，对银行等信贷机构进行赔偿支付，从而弥补或减少债权企业因中小航运企业违约带来的经济损失。

4中小航运企业供应链融资信用风险控制实例——信用利差期权转移的技术

财务供应链风险 篇7

一、XB公司供应链制定环节财务风险管理中的问题

(一)各环节衔接不够有效

就供应链而言,主要是把产品生产过程中的具体环节有效衔接起来,衔接的过程中应尽量求大同存小异,提升各环节的适应性。XB公司为了提升运营效率,在市场相对平稳的情况下,把供应链中一些重要性不大的环节分包出去,希望能够降低运营成本,同时又保证供应链自身的稳定性。但市场环境的相对平稳也是有时限的,XB公司并未能进行及时的调整,从而导致交易成本过高。例如,XB公司现在共有63间正规的授权代理商,基本上每年经由这些代理商可以实现55%的销售额,不难看出代理商已经成为了公司销售产品的主要渠道。由于代理商质素的提升,XB公司已经将订单均值由2004年的少于1万元,提升至了2011年的2万元,尽管这明显提升了公司的销售业绩,可同时也提升了公司面对的财务风险。如果XB公司没能妥善处理该问题,就不可能成功控制供应链制定环节的财务风险。

(二)成本控制存在不足

XB公司若想在激烈的市场竞争中立于不败之地,价格是相当关键的影响因素。但公司想要获得价格方面的竞争优势就必须降低成本,因此成本是XB公司需要加大控制力度的重要因素。但实地调研后发现,该公司2008至2012年未能有效控制产品设计以及制作成本,导致在这两个环节上存在很高的财务风险。

(三)账目处理不规范

查看XB公司的财务记录发现,当前公司在和客户进行交易的时候,并没有及时做好账目记录以及凭证存档工作,甚至有些重要的原始会计凭证都没有留底,也没有建立起审核方面的规范机制。另外,该公司并没有实行银行存款调节机制,造成了严重的财务风险管理漏洞。

(四)成本核算不够科学

XB公司针对供应链制定环节进行的财务风险管理模式非常单一,而且不成系统。作为生产大型高压电器绝缘开关的制造企业,XB公司面对的行业以及市场环境都非常复杂,这无疑导致影响公司成本的因素又多又散乱,从而导致成本和产量之间的关联程度下降。基于这种情况,XB公司当前核算的产品成本其实并不能真实反映成本水平。所以,必须进行更加科学以及有效的成本核算,并在制定供应链环节时将其纳入重点环节之一,从而控制其可能产生的财务风险。

二、XB公司供应链制定环节财务风险管理的优化建议

(一)提升财务风险的预测能力

(1)科学安排风险预测工作。XB公司在制定供应链的时候,最重要的就是确定合作伙伴,建设经济合理的新生产线,以当前资源为基础构建供应链系统等。进行以上工作时,XB公司必须负起选择的责任,同时控制好该过程中存在的财务风险,从而保证确定的供应链可以保证公司的财务安全。而所有工作的第一项就是预测财务风险,主要就是预测供应链上各企业可能出现的资金流风险,同时对其采取应对措施。

(2)进行风险识别与预测。在综合分析了XB公司的实际情况之后,认为其可以使用风险地图法进行风险的识别与预测。X轴代表风险发生的可能性,Y轴代表风险的实际强度,坐标系内的各点采自公司的各项业务数据线。

图1将风险分成了四大类:右上角属于“高可能性、高强度”的财务风险,会给公司带来巨大经济损失,因此,公司的管理层必须给予其足够的重视,尽可能避免这类风险;至于“低可能性、高强度”的财务风险,公司需要时刻警惕,并通过合理的业务操作方式将风险转移出去;至于“高可能性、低强度”的财务风险,公司需要加大管理力度,从而降低风险发生的可能性;至于“低可能性、低强度”的财务风险,公司只需将其纳入日常成本控制体系中即可。

在系统计算了XB公司过去的财务风险情况后,总结出2012年该公司营运能力方面因素引致的财务风险总计有6起,造成的经济损失总额达到130万元;盈利能力方面因素引致的财务风险总计有21起,造成了严重的经济损失,总额达到1270万元;偿债能力方面因素引致的财务风险总计有3起,造成经济损失总额达到27万元;成长能力方面因素引致的财务风险总计有1起,并未造成经济损失;现金流方面因素引致的财务风险总计有27起,造成经济损失总额达到58万元。

建议XB公司采取图1中的方法对各类财务风险进行应对,通过实践观察获得了比较理想的收效,该公司2013年的各项风险数据显著降低,证明有效控制了财务风险。

(二)构建风险等级评估与控制模型

(1)构建流程控制模型。XB公司应该结合自身的业务特点,借助流程控制模型来管理财务风险。这其中十分重要的步骤就是进行风险预警以及预处理,至于预警信号则可以按照经营情况来灵活设置。通常来讲,对于不同强度的风险可以提示不同深度的颜色。具体构建出的财务风险控制模型见图2。

(2)评估XB公司供应链制定环节的财务风险。在评价具体项目可能产生的筹资风险时,往往会考察以下三方面:首先,投资项目能否根据投资方案中设置的时限投产,能够收到预期的经济收益;其次,投资项目运行过程中是否出现了短期亏损,或者尽管未出现账面亏损,可利润率超低;最后,投资项目尽管运营状况暂时处于相对理想的情况,可明显差于投资主体其它的投资项目。以上三方面都非常有可能导致投资主体的资金运作效率受到打击,并逐渐变得越来越低。假设投资主体进行的投资表现出了上述迹象,表明项目存在一定的投资风险,可以将其纳入风险投资的行列。通过相关的数据模型计算,可以比较不同方案的预期收益以及风险,从而综合比较各投资方案的优劣,进而选择适合公司目前发展情况的投资项目。

另外,进行风险评估的时候还有几个辅助因素要考虑:一是宏观经济环境。如果经济环境出现了巨大变动,那么迫使产业进行运营转变的因素就会增多,相应对供应链造成的影响也就越明显,公司也许要面对原材料供应紧张或者价格飞涨的局面,甚至可能会导致供应链断裂。不过,这类风险通常是长时间累积形成的,因此对其进行控制的难度也会小一些;二是借助过去的数据预测非可控因素。三是按照供应商的综合状况,评估其运营对供应链可能造成的风险。通常如果供应商出现了变动,那么供应链就会发生根本性的变化,所以,对这类风险进行评估对XB公司来说至关重要。根据上述情况,构建了适合XB公司的供应链制定环节的财务风险控制指标整合表,见表1。

(三)科学分析现金流

(1)界定财务风险控制。结合XB公司的具体情况,其进行的财务风险控制基本上包括:分析之前的财务数据,并按照风险管理经验对未来的财务风险进行预测,之后深入分析不同业务环节中存在的财务问题,并根据问题的性质与严重性决定是否将其外包出去,同时科学控制供应链制定环节可能引致的道德风险。

(2)控制财务风险的基本方法。XB公司在控制财务风险时,可以将现金流作为重要的风险评估指标。

一是投资回报率。投资回报率的计算公式是:ROI=年实际利润/总投资额×100%。也可以利用现金回收率来衡量ROI的实际水平。现金回收率是相对指标,其计算过程为:

需要注意的是,如果用了上面的计算公式,那么得出的投资回报率就是单纯的资金回报率,而不包括其它形式投资产生的回报率。

二是分析现金净流量。XB公司的现金净流量,即公司在运营时现金毛流量减去各项资本增加金额后,剩余的现金流量总和。计算公式为:现金毛流量=息前税后利润+折旧与摊旧。借助分析现金净流量能够找出公司当前管理现金流的方法,从而判断管理过程是否科学。

另外,还可以借助营业现金回笼情况来分析公司的现金流是否正常,计算公式为:

假设上面公式的结算结果为95%-100%,则代表销售工作相对正常;假设上面公式的结算结果低于95%,则代表销售工作出现了问题;假设上面公式的结算结果低于,则代表销售出现了非常严重的实际亏损。

三是分析固定付现费用支付能力。公司的固定付现费用支付能力是用来表示公司当前拥有固定支付能力的,能够有效反映公司经营的稳健程度。指标的计算公式为:

通常来讲,如果这个比率低于1,就代表公司当前没有充足的经营资金,存在一定的财务危机,导致这种情况的原因可能有:经营状况滑坡,公司收入出现了明显降低;资金使用过于高昂,造成公司需要背负巨额外债;因为商业投资规模过大,导致固定支出大幅提升;机构冗余人员太多,导致人力资源成本居高不下。

四是分析资金来源比例。根据公司当前的资金来源,将其分成了自有以及借入两类。借助分析公司资金来源可以得出更为真实的资产负债率。至于自有资金,则可以通过如下公式计算:

企业自有资金=经营活动现金净流量+吸收权益性投资收到的现金+投资回收的现金-分配股利或支付的现金-支付利息付出的现金

通过上式可知,公司自有资金完全是自己拥有的资产。至于借入资金,则可以通过如下公式计算:

借入资金总额=发行债券获得的资金+通过各类借贷获得的资金

通过上式可知,公司借入资金是负债。由此可以通过下式计算公司的资金来源比例:

若是该比例太高,就代表公司当前的资金来源结构需要调整,负债的比率太高,会影响公司未来的发展。

(四)应对供应链制定环节存在的财务风险

(1)选择供应商环节。选择供应商的质素不同,对公司进行的供应链管理产生的实际影响也明显不同,以此,XB公司在选择供应商的时候要结合自身的实际情况以及供应商的运营情况。针对不同的业务类型,设定不同的供应商选择标准,从而提升整个供应链的稳定性。

(2)应对供应商自身的财务风险。XB公司在选择供应商的时候,必须考虑供应商自身存在的财务风险,并分析能否降低这些风险对供应链安全性的影响。若是供应商的财务风险有可能威胁到公司的生存,那么就需要将其剔出供应链。通常情况下,遇到这类财务风险的时候会进行以下分析:首先,公司当前的资金运作情况,借助分析资金流评估自身能否对抗可能由供应商引起的财务风险;其次,分析供应商存在的资金问题,从而确定其能够应对将来进行的业务合作,同时保证业务运作过程中拥有充足的资金保障,即使出现临时性的资金短缺也有能力迅速筹集到相应的运作资金。

(3)应对道德风险。XB公司在制定供应链具体环节的时候,必须正视整个过程中无法避免的信息不对称情况。例如:首先,如果供应链上临近环节的企业出现了诚信问题的话,他们有可能会对商品自身的问题进行遮掩,或者是偷偷降低服务的质素等,这种情况在供应链运作的时候经常发生,这是因为供应链中很难防范的道德风险;其次,采购人员在采购的时候进行了违规操作,从而引致了道德风险。比如拿了供应商的回扣之后对产品质量睁一只眼闭一只眼,导致整批产品质量不过关,消费者对产品产生了强烈的质疑;最后,市场信息不对称引起的采购环节风险,比如价格折扣、优惠等问题,也会产生道德风险,令公司的运营效率降低。

(4)完善供应商管理。XB公司首先需要重组业务流程,借助重组提升自身内部各部门之间业务流程的配合程度,从而提升内部业务流程的运作顺畅程度。重组流程能够有效改善与供应商对接业务时的协调程度,并对供应商提出对接业务的相关要求,从而提升流程运作的协同效应。另外,XB公司应以重组业务流程为契机,优化自身的组织结构。这里需要注意一点,优化时必须综合考虑供应链特点,同时尊重重组之后的业务流程,这样就能建立起既适合公司发展,又能提升和供应商配合程度的组织机构,从而实现有效控制财务风险的目的。具体到财务风险的控制,XB公司应拆解各业务流程中可能产生的各类成本风险,并通过科学的计算方法对这些风险进行评估,之后将评估结果作为进行风险管控的指导,采取针对性的风险应对措施,从而形成公司内部的快速反应风险防控系统。这样不但能够保证实现顾客满意,还能保持和供应商之间的良好合作关系,自然能有效控制成本。

参考文献

[1]王冬梅、吕本富:《财务供应链管理提高企业短期财务绩效的实证研究》,《数学的实践与认识》2010年第2期。

[2]何伟:《供应商占主导地位的供应链协调模型研究》,《科技和产业》2009年第12期。

财务供应链风险 篇8

关键词：供应链,财务风险,传导机制

一、供应链环境下财务风险传导机制的定义

供应链财务风险是指供应链节点成员企业供应商、制造商、分销商各自的经营、财务管理决策中, 由于管理不当, 导致企业本身的财务损失, 由此而引起其他供应链节点成员企业的整体供应链的财务状况转向不好的方面, 或者是引起不必要的财务亏损的不确定性, 如果情况严重, 甚至会导致整个供应链陷入财务危机[1]。供应链企业节点的成员的财务状况会直接影响到与其存在相连业务往来的各个节点的财务状况。对供应链环境下企业财务风险传导机制问题的研究可以对供应链财务风险采取相应的防范与控制。供应链环境下企业财务风险传导机制主要体现在以下三个方面:1、流动性风险供应各节点企业出现短期的资金短缺, 强大的债务负担, 影响正常的财务支付的可能性, 其在使用现金交易支付的企业间显得十分突出。2、融资风险各企业是否可以准时的筹划收集到满额的资金, 以确保供应链上的各项流动畅通进行, 融资直接影响整条供应链活动的正常运转。3、投资风险包括投资套牢风险、回收风险。投资具有不可逆性, 有时企业对某项目的投资运营不善, 会发生套牢风险, 资金的不到位会影响到原本业务的拓展, 与其有紧密业务的上下游企业自然就会受其影响, 出现资金回收风险[2]。

二、供应链环境下内企业财务风险传导的方式

供应链财务风险传导方式是财务风险因素在财务传导借助体推动下所体现出的传播路线或者说是作用的方式。供应链环境下企业财务风险传导的方式主要分为三类:

(一) 供应链内部的直接风险传导

供应链内部整体链条的各节点企业间都有着紧密的业务来往与利益关系, 各项业务在进行往来交易的过程中, 节点企业内部的财务风险能够借助于资金、合同等载体的进行, 从而影响到另一个供应链的节点企业的财务情况转向坏的方面。

(二) 供应链内部的间接风险传导

在整条供应链成员的不断增长下, 供应链环境下的业务经营与利益关系由直接关系扩充为间接关系, 也就是说, 各节点企业之间的资金出现间接或都是中转的关系, 在这种情况下, 如果节点企业出现财务风险, 就会对与其有业务往来及有资金联系的企业造成侵害。

(三) 供应链外部的风险传导

随着企业的各项多元化发展, 财务风险由一个整条供应链扩展到多个与其有业务联系的供应链的扩散, 以至于影响到多个链条。

三、供应链环境下企业财务风险传导的机制及流程分析

财务风险是在一个单独的节点企业下滋生, 它是在一个较为保守的环境下发展, 而后借助于传导因素把财务风险扩散或者转移到与其关系最紧密的企业, 但在这个财务风险涉及到另一企业的时候, 其自身的财务风险有可能得到改善, 也有可能一成不变, 所以供应链环境下的财务风险传导机制存在不确定性[3]。供应链环境下企业财务风险的传导机制大概分为以下几种:

(一) 集聚传导

供应链环境下的业务往来及利益关系具有广义的复杂性, 它可以使很小的财务风险通过传链条发现能量的集聚效应[4]。在供应链的环境下, 当一个内在企业发生财务风险后, 这个风险会随着密切关系的业务开始扩散, 并逐渐波及到整条供应链下的各个企业集这就是聚传导的机制, 它由一个独立的财务风险因子传播到下一个企业, 一层一层的波及。若是这个风险因子的集聚传导不能及时的控制, 则会出现在整条供应链下的每个企业成员, 并且还有可能诱发其他的风险, 使整条供应链防御能力降低。

(二) 放大传导

基于蝴蝶效应引发。如果节点企业内部不起眼的财务风险没有合理有效的解决, 就会导致整条供应链环境下的财务出现状况。当最初的生产企业的生产成本提高时, 就会对产品提高价格或者是其它方式把古本压力传送到产业链的下游企业, 而下游企业会以同样的方法去制约它的下游企业, 以此类推, 如果得不到及时的控制, 整条供应链就会加大成本压力, 严重影响各个节点的企业财务状况。

(三) 助推传导

基于破窗示范效应分析得出的结论。比如, 在供应链内部的交易中, 甲是乙的原材料供应商, 乙如果因经营问题出现了资金问题, 无法及时的对乙进行原材料款项支付, 那么甲就会受到影响, 可能发生资金回垄困难, 如果甲没有对乙给予及时的处理, 那么其它企业会受暗示也会采取甲的这种行为, 从而对乙造成严重的的财务风险。

四、供应链环境下企业财务风险传导的防范措施

(一) 加强供应链企业成员的整体财务风险传导管理意识

大部分供应链环境下的企业成员对个整条财务风险传导了解不多, 影响了财务风险传导防范机制的建立, 所以首先要加强意识。

(二) 提高对资金流的管理, 特别是各节点企业对上游企

业的应收款项, 从而降低资金的占用浪费, 使资金的流动性得以活跃, 降低各种不必要的损失及运营受阻的发生率;对有关业务合作的企业进行财务信息及信用做综合的评估, 以减少融资风险。

(三) 适当创建供应链环境下各节点企业的财务信息共享和交流平台。

参考文献

[1]邱映贵, 冯自钦, 程国平.供应链视角下企业财务风险传导机理与模式研究[J].财会通讯, 2010 (2)

[2]赵小惠, 梁建锋.汽车制造企业供应链风险评估研究[J].西安工程大学学报, 2010 (1)

[3]魏光兴, 周靖.基于信息熵与灰关联法的快递企业竞争力研究[J].科技管理研究, 2010 (7)

财务供应链风险 篇9

一、供应链的特征及供应链风险管理

(一)供应链的特征。

供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从原料采购开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到终端客户的一个整体的功能网链结构。供应链主要有以下特征:(1)复杂性。供应链往往由多个、多类型甚至多国企业组成,其结构模式比一般企业更为复杂;(2)动态性。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要,其中节点企业需要动态地更新,从而使得供应链具有明显的动态性;(3)面向用户的需求。用户的需求是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源;(4)交叉性。节点企业可以是多个供应链的成员,众多的供应链形成交叉结构,增加了协调管理的难度。

(二)供应链风险管理。

供应链风险包括所有影响和破坏供应链安全运行而导致不能如期实现供应链管理的计划目标,造成供应链运行效率低和成本增加,导致供应链网络失败或解体的不确定性因素或风险事件。供应链风险管理是指为了增强供应链的竞争力,企业采取的减少不确定性事件的发生和降低风险事件发生造成的损失的管理措施。为了增强供应链的竞争力,必须采取有效措施避免可能对其产生破坏的风险,尽量降低风险给供应链带来的损失。这些目标只有通过合理的风险识别和控制措施才能实现。

二、当前我国中小企业供应链管理面临的主要风险

(一)客户需求波动风险。

是指在供应链中,下游企业或者顾客的需求变化对中小企业造成的风险。其来源主要有:(1)中小企业往往只能依托于少数大客户,处于供应链中核心地位的主要客户的需求变化对企业具有较大的影响;(2)中小企业对存货的管理能力偏弱,在市场需求不足时,存货过多导致企业大量资金占压,而在市场需求旺盛时存货不足,难以充分满足需求,导致顾客流失;(3)中小企业的产品在短期内难以形成品牌效益,因此,具有很低的客户忠诚度,使企业面临需求的不确定性。

(二)原料供应风险。

是指供应链上游原料供应商供货能力变化给中小企业而带来的风险。其来源主要包括:(1)中小企业供货渠道单一,往往依赖少数供应商的供应,其需求具有刚性且缺乏与供应商的谈判能力,无论供应商选择提价策略还是减少供给策略,都会对中小企业产生严重的威胁;(2)供应商供货质量存在问题,则会让中小企业陷入被动的地位。

(三)资金短缺风险。

是指中小企业在生产运营环节由于资金占压导致资金循环不畅产生的周转困难。其来源主要包括:(1)信息不对称。中小企业财务信息公开程度不高,财务报表及其他信息披露不透明,导致资金提供方难以基于财务分析对企业价值作出足够判断;(2)缺乏可供抵押的财产。银行等资金提供方在实际操作中往往要求企业用固定资产来抵押,而中小企业通常固定资产规模小,缺乏金融机构所认可接受的不动产抵押物;(3)担保资源匮乏。由于中小企业抵抗市场风险的能力较弱,一般难以找到合适的担保人。

(四)信息传递风险。

当信息传递不准确时,就会导致供应链行为主体决策失误,中小企业在获取市场信息方面具有劣势,获取的信息滞后、不完全的风险较高。其来源主要包括:(1)中小企业资金、技术投入不足,对信息获取能力不足以及反应不灵敏;(2)上游信息供给企业凭借自身优势牢牢控制着信息的传播和供给。

(五)合作风险。

是指供应链中由于企业之间的文化、管理及决策系统的差异,中小企业与上下游企业的合作存在的不确定性风险。其来源主要有:(1)利益分配风险,在供应链利润一定的情况下,核心企业要提高自身利润,必然会减少中小企业的利润,而后者在利益分配机制上缺乏话语权;(2)信任风险,中小企业的由于自身实力不强,得不到上下游企业的充分信任。

三、中小企业供应链风险应对中的财务策略选择

(一)应用集中性市场策略。

市场集中(Concentrated Marketing)是指企业集中力量为某一个或几个特定的细分市场提供最好的服务,更好地满足目标客户的特定需求。中小企业如果面向整个市场,在本行业所有领域开展竞争,其各产品线巨额研发和运营资金投入是其无法承担的,只有集中力量围绕产业链核心企业需求,开发一种理想的产品,进行高度专业化的生产和销售,在一个较小的细分市场上取得较高的、甚至是支配地位的市场份额,通过批量生产的规模效应有效减低产品研发及制造成本,取得比较优势。

(二)强化供应链成本管理。

供应链成本管理是一种跨企业的成本管理,其视野超越了企业内部,其目标是优化、降低整个供应链上的总成本。对于中小企业来说,作业成本法(Activity Based Costing,ABC)是比较适合的成本控制方法。供应链作业成本法是站在供应链的视角上,以作业和交易为基础分析间接费用来优化产品或服务的总成本:企业内部的间接成本以作业为成本动因进行分析,而企业间的间接成本(交易成本)就需要以企业间发生的各种交易行为,如谈判、买卖等,为基础进行分析。通过作业成本法识别出与最终顾客的效用无关的作业,并通过减少或完全剔除这类无增值作业来降低成本,这样企业就可以更好地对市场需求做出反应并增强自身的竞争力。

(三)拓展供应链融资渠道。

供应链融资是指从整个产业供应链的角度展开综合授信的贸易融资,是贸易融资顺应供应链整合发展趋势的一种创新。主要融资模式有:(1)保兑仓融资模式,即以供应链中核心企业承诺回购为前提,以核心企业在银行指定仓库的既定仓单为质押,以控制中小企业向核心企业购买的有关商品的提货权为手段,由银行向中小企业提供融资的授信业务,可用于对中小企业某笔专门的预付账款进行融资;(2)存货融资模式,即银行等金融机构接受存货动产作质押,并借核心企业的担保和物流企业的监管,向中小企业发放贷款的融资业务。(3)应收账款融资模式,即以中小企业对供应链下游核心企业的应收账款凭证为标的物(质押或转让)向金融机构办理融资。

(四)搭建供应链信息化平台。

针对中小企业由于资金、技术有限,在信息技术方面投入力不从心的现实情况,选择业务外包即应用服务提供商(Application Service Provider,ASP)模式是较为可行路径。ASP模式是通过第三方为企业搭建信息化所需的网络基础设施以及软、硬件平台,并负责前期的实施、后期的维护等一系列服务。这样,中小企业通过外包方式,既充分享受应用服务,满足企业管理需求,又能大大节省投入,从而把资金用于提高企业的核心竞争力。

(五)完善利益协调机制。

供应链上的企业在合作中的利益既有统一的一面,也有相互对立的一面。如何做好利益协调,使中小企业个体利益在整体利益增长的同时也得以提高,是供应链合作的重要问题。主要协调途径有:(1)制定供应链利益分配机制。为有效调动各个成员的积极性,有必要制定一套相对稳定的绩效评估、激励和风险分担机制,以书面形式规定企业的责任和利益分配。(2)合理配置股权结构。中小企业可以综合考虑本公司发展战略、在供应链中的地位作用、特有竞争优势等因素,通过增发、换股等方式引进核心企业进行战略投资,在壮大资金、技术的同时充分实现自身价值。

摘要：当前,在经济全球化不断发展的趋势下,企业间的竞争逐渐演化为产业链间的竞争,中小企业供应链管理能力上存在不足,面临客户需求波动、运营资金短缺、信息传递等方面诸多风险,需要在市场策略选择、供应链成本管理以及供应链融资等方面加强财务应对。

关键词：中小企业,供应链风险,财务策略

参考文献

[1]吴军,李健,汪寿阳.供应链风险管理中的几个重要问题[J].管理科学学报,2006(06)

[2]谢琨,刘凯.供应链库存管理中的风险问题研究[J].中国安全科学学报,2003(13)

[3]郭倩.我国中小企业供应链风险管理研究[J].经济师,2014(5)

供应链风险来源及风险管理探讨 篇10

面对21世纪的全球性市场竞争环境，企业要想取得竞争优势仅仅依靠自身的单打独斗是远远不行的，加强上下游企业间的合作和协调才能为其提供更大的利润空间。于是，供应链管理(SCM)成为企业决策者关注的提高企业竞争力的新模式。供应链管理的实施可以大大降低企业成本，提高运营效率。但事实上，成功实施供应链管理的企业并不多。因为供应链涉及的参与者众多且彼此联系紧密，使供应链系统具有很大的脆弱性，很容易遭受各种供应链风险的攻击。任何一个环节的突发问题都可能给整个供应链上的其他企业带来不利影响。

在全球范围内，已经出现了多起重大的供应链中断事件。“9.11事件”、印尼海啸、“苏丹红”事件、美国西海岸工潮等等，这些突发事件给相关行业造成了重大的打击。面对供应链风险，不同的企业表现出了不同的应对风险的水平。飞利浦公司在美国新墨西哥洲芯片厂是爱立信和诺基亚共同的芯片供应商。2002年该工厂的火灾中断了二者的芯片供应。爱立信失去芯片供应，新款手机无法生产，白白失去了市场，市场份额从12%降低到9%。而诺基亚及时有效的风险管理保住了市场，坐稳了手机市场的第一把交椅。可见，供应链风险管理是供应链管理的重要环节，对提高企业竞争力至关重要。供应链风险管理成为企业管理者关注的新焦点，为其带来了新的挑战。

随着供应链管理模式在全球范围内的广泛应用，国内外对供应链风险管理的关注是从20世纪末和21世纪初开始的。

关于供应链风险的分类，Juttner(2002)将供应链风险划分为供应链外部风险、供应链内部风险和网络风险。外部风险包括政治风险、自然风险、社会风险以及行业/市场风险;内部风险包括从劳动力、生产到IT系统的各种企业内部不确定性;网络风险是指供应链成员组织之间的相互作用所产生的风险。韩景丰和丁建时(2006)将供应链风险分为供应链外部环境风险、供应链系统风险和供应链资源流风险。王燕和刘永胜(2008)从三个角度对供应链风险进行分类。按照供应链风险起因可分为外部风险和内部风险;按照影响程度可分为偏离风险、中断风险和灾难风险。按行为主体可分为供应商风险、生产商风险、批发商风险、零售商风险和物流服务上风险。

关于供应链风险管理，国外学者Norrman和Jansson(2004)详细描述了爱立信公司的风险管理过程。中国的丁伟东等(2003)结合模糊评价方法和风险因素分析方法，提出了评价供应链企业可靠性水平的具体步骤。刘永胜和白晓娟(2006)提出按照灵敏性、灵活性、综合性、定性定量指标相结合的四个原则构建供应链风险预警指标体系，并给出了供应链风险预警的综合评价方法。刘志华(2008)总结了风险处理的几种方法，包括规避风险、减少风险、接受风险、共担风险和保险转移风险。

目前对于各个学者对供应链风险的分类还很不统一。另一方面大多数学者也主要将目光放在单个供应链风险管理环节。文中将供应链风险管理提升到战略层面，并对供应链风险管理过程进行了更全面系统的探讨。

2 供应链风险及供应链风险管理的定义

2.1 供应链风险的定义

供应链风险是指对一个或多个供应链成员产生不利影响，从而降低供应链运行效率，甚至导致供应链中断和失败的不确定性因素或意外事件。

国内外很多学者都对供应链风险进行了定义，角度不同，但都体现了其核心内容。我们不难总结出供应链风险的基本特征，即(1)不确定性，供应链风险的不确定性是指我们无法准确判断风险会在何时何地以何种形式出现以及其后果如何;(2)传递性，风险因素的传递性主要体现在，风险因素不只是影响当事企业，由于供应链上的企业关系紧密，它还会给上下游企业造成损失，影响整个供应链的正常运作。

2.2 供应链风险管理的定义

供应链风险管理(SCRM)是指通过与供应链成员的协作，采用风险流程工具识别、评估供应链内外部风险，并建立包含监控与反馈机制的一整套系统而科学的管理方法，综合处理供应链风险，以降低整体供应链的脆弱性。

要进行有效的供应链风险管理，需要遵循以下几点原则：(1)为供应链风险管理提供组织基础。企业应当设立专门的风险管理部门，来统筹协调风险管理活动。该部门的人员组成应当包括各相关部门的代表。(2)建立科学的供应链风险管理系统。该体系应提供完整的供应链风险管理流程，并与企业的其他业务流程相整合。同时要采用与企业自身情况相适应的风险识别和评估工具及方法。(3)加强供应链上各成员的合作。供应链风险会对供应链上的其他成员造成连带影响，因此，供应链风险管理的成功需要各成员企业的合作。首先，应当通过走访游说各成员企业，获得他们的认同和支持，以保障企业的供应链风险管理顺利实施。更积极的做法是使成员企业也都实施供应链风险管理，并对有效的工具和方法进行分享。

3 供应链风险的分类

对供应链风险进行分类为风险识别及风险评估方法、工具的研究提供统一的分析基础。了解并识别这些风险因素对参与供应链的企业来说是非常必要的。

国内外的学者对供应链风险的分类有多种不同的解释，尚未形成统一的分类标准。国内的学者大多比较认同将其分为外生风险和内生风险两类。总的来说，各个学者对外生风险认识的一致性程度较高。对于内生风险的理解则存在较大差异。

文中认为，按照风险来源可以将供应链风险分为供应链外部风险、供应链上各企业内部风险和企业间的合作风险。

供应链外部风险主要来源于外部环境中的意外突发事件，通过影响供应链上的一个或多个成员造成供应链中断。对于这一类风险，企业无法避免，更难以预测何时会发生，只能通过采取及时有效的行动将不利影响减至最小。

企业内部风险来源于内部各个职能部门或运营流程中的不确定性，通过影响企业自身的运营效率和合同履行程度来增加整个供应链的脆弱性，使得这些企业成为供应链中最薄弱的一环。

合作风险是随着经济一体化发展和供应链管理模式的广泛采用而逐渐凸现的风险类型，它是供应链各个成员相互作用中产生的不确定性。合作伙伴的选择和伙伴关系的维护都隐藏着风险。不同于供应链外部风险，供应链成员可以通过调整战略、改善伙伴关系、加强信任等措施在一定程度上减少合作风险，避免由于合作风险导致供应链的中断。

三种风险来源的关系如图1所示：

4 供应链风险管理

供应链风险事件具有突发性和不确定性，发生频率低，但是一旦发生，却会造成严重的危害，甚至会威胁到企业自身和其它供应链成员的生存。因此，有必要首先将供应链风险管理提升到企业的战略高度，从资源规划入手，确定供应链战略，以应对供应链风险。并建立一套完整的流程进行日常供应链风险管理。

4.1 供应链风险战略选择

4.1.1 建立供应链战略联盟

一般来说，企业构建供应链的方式主要有三种：正常交易、纵向一体化和战略联盟。在正常交易方式下，供应链上的企业通过传统的市场交易手段联系起来，共同实现供应链的物流功能。但是这种短期的安排无法带来长期的战略优势。纵向一体化可以强化核心企业对供应链的控制，增加其价格谈判的优势，但是不利于企业核心竞争力的形成和发挥，降低企业的管理效率。

战略联盟是介于二者之间的供应链管理模式。供应链战略联盟是指供应链上两个或两个以上的企业，为了实现资源共享、风险共担、优势互补等特定的战略目标，在保持自身独立性的条件下，而建立的较为稳定的合作伙伴关系(解琨，刘凯，周双贵，2003)。供应链战略联盟中的企业之间是基于价值链的竞争性合作关系，目标是在长期的合作中实现共赢。

企业进行战略联盟是为了获得资源优势，实现优势互补，提升各自企业的核心竞争力。越来越多的企业通过与上下游企业建立战略联盟加强合作。在一定程度上，建立战略联盟也可以规避风险。很多文献提到可以通过信息共享、风险共担、加强供应链成员的相互信任等手段进行风险防范。但是这些措施在一般情况下很难实现，与供应链上的合作伙伴尤其是主要供应商建立战略联盟则为其提供了组织基础。因为战略联盟中的企业之间是长期稳定的战略合作伙伴关系，彼此的合作是建立在相互信任基础之上的，信息高度共享，同时还可以保障信息安全。互通信息和规避风险本身就是战略联盟形成的动因之一，可以有力地缓解了前面所提到的道德风险、信息风险、信任风险等合作风险。一旦突发事故发生，战略联盟成员之间也可以迅速沟通，进行共同决策，共同采取应对措施，将事故对供应链的不利影响降至最低。战略联盟中企业获得了更多的资源承诺，当突发事故影响物料供应时，战略联盟中的制造商可以对供应商“施压”，使需求首先获得满足，避免物料供应的中断。另一方面，建立战略联盟，可以促使各成员均实施风险管理，促进风险管理中各种有效的方法和工具的共享。

然而没有一种策略是可以一劳永逸的。供应链战略联盟也是一把双刃剑，一方面它可以缓解某些风险，另一方面，它又带来了一些新的风险，由于战略联盟中企业建立的是长期合作关系，不可避免的会承受成员“锁定”风险。成员间相互依赖性增加，更容易被其它成员牵连。因此，如果不能对供应链战略联盟进行有效管理，战略联盟就无法发挥其减少风险的作用，变得名存实亡。

我们应当从以下几个方面对供应链战略联盟进行有效管理,使其在规避风险、实现共赢方面发挥更大的作用。

(1)科学谨慎地选择联盟伙伴

在供应链战略合作中，供应商的选择不仅仅依赖于价格，还应当考虑战略目标、企业文化、技术革新能力等多方面的因素。能否选择合适的联盟伙伴，决定着战略联盟成功与否。因此，企业应当建立有效的评估机制，选择与自身优势互补、能力匹配、企业文化和发展目标一致、运作效率较高的企业作为战略合作伙伴，促使企业自身核心竞争力的形成和充分发挥，同时还可以提高整个供应链的质量。

(2)签订完善的协议条款

签订界定严格、目标明确、兼顾各方利益的协议是维护伙伴关系、保障联盟高效运行的前提。在合作协议中，联盟各方应当确定权责利关系，信息沟通的渠道方式，信息共享的范围，还要签订保密协议，既能保证联盟内的信息高度共享，又可以保障信息安全，避免重要信息泄露。

(3)建立激励和收益共享机制

通常，每个企业都会追求自身利益的最大化，有时甚至不惜牺牲供应链其它企业的利益。因此，为了使供应链上的合作伙伴能够采取对整个供应链有利的行为，企业应当对合作伙伴进行激励，提高他们的合作积极性，避免他们的机会主义行为。收益共享的基本要求就是在联盟成员间进行公平的利益分配。只有实现收益共享，才可能实现供应链的风险共担。

4.1.2 建立柔性供应链

在新经济环境中，企业广泛采用“精益生产”、全球采购、业务外包、集中化等策略，这些策略以流程精简、成本节约、准时供应为核心，却不可避免地使供应链比以往任何时候更容易受到风险的影响。建立柔性供应链成为供应链发展的新趋势。建立柔性供应链可以采取以下几种措施：

(1)建立动态联盟

与供应链上的成员建立战略联盟可以缓解大部分合作风险，但是也难免会增加成员“锁定”风险和能力风险，对于这一点，企业可以引入动态联盟。这里所说的动态联盟是指，联盟企业不断对合作伙伴进行跟踪评估，确保合作伙伴的各种能力能够支持供应链的高效运行。当共同的能力和利益相对变化导致的战略目标的调整超过一定程度的时候，就应当考虑结束旧联盟，寻找替代伙伴建立新的联盟。

(2)建立柔性合同体系

柔性合同在内容上提供了许多根据市场变化情况和合同进展情况而定的灵活性选择条款，与传统的确定性合同有很大不同。合同的执行是分阶段进行的，根据前一阶段的执行情况确定下一阶段执行的条款，一般不采取一次性合同。在工作的不同阶段采用不同的合同形式，有效规避风险。

(3)设立具有柔性的多头供应链体系

为确保产品的稳定供应,供应链上应该避免独家供应商的情况,否则一旦出现问题,必会影响整个供应链的正常运行。除了设立多供应商外,还应设立多供应渠道,它包括多种付款方式、物流方式和采购模式。设立多头供应链体系是解决供应链瓶颈、预防供应链风险的重要举措,保证了产品的稳定供给。2008年年末俄罗斯与乌克兰的天然气之争使欧洲多国断了天然气来源，影响了人民的生活及生产，尽管已经恢复通气，欧洲各国仍不得不考虑开辟新的输气线路，避免新的风波导致天然气供应中断。类似的例子在企业中更是屡见不鲜。

但是这里的“多”并非多多益善，这与精益生产的要求是背道而驰的。因此，企业应当维持少数几家高质量的供应商，同时还应当寻找供应商作为后备供应商，使得供应中断时可以迅速获得新的供应来源。

4.1.3 营造供应链风险管理文化

做好风险管理最重要的是企业人人都重视风险。爱立信公司的哲学就是“人人都是风险经理”，足见其风险管理已深入人心。因此企业应该营造一种风险管理的文化氛围。提高全员的风险意识，普及有关风险的知识。当风险事故发生时，能够得到员工的重视，积极面对，迅速采取行动，而不是相互推诿。最重要的是能够及时告知相关风险管理人员及供应链上的其他企业。

4.2 供应链风险管理过程

企业日常进行管理的过程一般包含四个环节，分别是风险识别、风险评估、风险处理、风险监控。风险识别是识别公司面临的主要风险的过程，风险评估主要是评估风险的性质、重要性以及对公司的影响，风险处理是事先制定一系列应对风险的措施。另外在日常管理中要持续对风险进行监控，以便防范风险发生或在风险发生时能够及时采取应对措施。

4.2.1 风险识别

风险分类是进行风险识别的基础。风险的种类很多，各个企业基本情况不同，所面临的风险也有差别。企业可以通过仔细考察自身的业务流程，发现影响企业供应链安全的主要风险，针对这些风险有的放矢地制定应对措施。

广泛应用于财务风险识别的技术也可以用于供应链风险的识别，包括情境分析法、历史分析法和流程图法。情景分析法是从诸如采用新技术、组织结构变革等当前发生的事件中挖掘可能存在的风险。历史分析法则是通过对历史事件的分析识别潜在风险，但是历史事件并不会频繁发生，而且使用历史分析法很难发现从未发生过的潜在风险。流程图法通过清晰地展示整个供应链的工作流程，对每一个环节的深入分析，更完整地识别出风险。虽然流程图法较前两者要复杂的多，工作量大，但仍是一种非常有效的方法。

4.2.2 风险评估

风险评估是对所识别的风险因素采取适当措施的必经一步。通过风险评估，企业可以对其面临的风险进行排序，对风险程度高的风险要给予重点关注。

风险程度可以从风险事件发生概率和风险事件对企业影响大小两个维度来衡量。由企业内外部的专家从概率和影响两方面对不同的风险因素评分，使得风险程度数量化，便于比较。风险事件发生的概率主要依据经验进行主观评定，风险商业影响则可以从财务角度衡量风险对企业可能造成的损失。例如，可以首先预计生产恢复时间，用生产恢复时间内损失的利润、设备闲置成本、其他零部件的库存成本等的总和作为商业损失，以此评定对企业的影响大小。

4.2.3 风险处理

这一阶段是为重要的风险事先制定一套应对措施。风险的处理方法主要包括规避风险、减少风险、接受风险、共担风险和保险转移风险。企业要根据自身的情况以及风险的性质，制定具体的应对措施。企业的风险经理为某一特定风险制定应对计划时需要分析风险来源、可能影响、发生概率，并提出若干处理措施，对比这些措施成本和收益，从中选择更合理的措施。通过进行推测和计划工作，保障事发时及时采取行动。

4.2.4 风险监控

对于那些风险水平高、减轻风险难度大的风险因素需要进行严密的日常监控。风险监控不是某一企业的工作，供应链上的各个企业都应当重视。建立风险预警体系是风险监控的行之有效地办法。预警的体系依赖于风险评估的实施，并通过建立警戒线，将风险评估值与警戒值比较，了解供应链当前的风险状况，对潜在风险进行预测、预报。一方面可以尽早发现隐患，进行风险控制;另一方面当意外事故发生也可以保证第一时间采取应急措施。

5 结语

物流供应链风险成因及对策分析 篇11

关键词：供应链；风险；对策

中图分类号： F273.2 文献标识码：A

一、供应链风险的成因分析

1.供应链组成要素形成的风险

机会主义风险。由于信息的不对称，供应链合约的一方从另一方那儿得到剩余的收益，使合约破裂，导致供应链的危机。在整个供应链管理环境中，委托人往往比代理人处于一个更不利的位置，代理企业往往会通过增加信息的不对称，从委托合作伙伴那儿得到最大的收益。

信息沟通障碍风险。由于每个企业都是独立经营和管理的经济实体，供应链实质上是一种松散的企业联盟，当供应链规模日益扩大，结构日趋繁复时，供应链上发生信息错误的机会也随之增多。信息传递延迟将导致上下游企业之间沟通不充分，对产品的生产以及客户的需求在理解上出现分歧，不能真正满足市场的需要。同时会产生牛鞭效应，导致过量的库存。

企业运作风险。现代企业生产组织强调集成、效率，这样可能导致生产过程刚性太强，缺乏柔性，若在生产或采购过程的某个环节上出现问题，很容易导致整个生产过程的停顿。

渠道成员风险。分销商是市场的直接面对者，要充分实施有效的供应链管理，必须做好分销商的选择工作。在供应链中，如果分销商选择不当，会直接导致核心企业市场竞争的失败，也会导致供应链凝聚力的涣散，从而导致供应链的解体。

物流运作风险。物流活动是供应链管理的纽带，这就需要供应链各成员之间采取联合计划，实现信息共享与存货统一管理。但在实际运行中是很难做到这一点的，导致在原料供应、原料运输、原料缓存、产品生产、产品缓存和产品销售等过程中可能出现衔接失误，这些衔接失误都可能导致供应链物流不畅通而产生风险。

2.供应链外部环境风险

市场需求识别风险。供应链的运作是以市场需求为导向的，供应链中的生产、运输、供给和销售等都建立在对需求准确预测的基础之上。市场竞争的激化，大大增强了消费者需求偏好的不确定性，使准确预测的难度加大，很容易增加整个供应链的经营风险。如果不能获得正确的市场信息，供应链无法反映出不断变化的市场趋势和顾客偏好。一条供应链也会由于不能根据新的需求改变产品和供应物，而不能进入一个新的细分市场。最后，市场机会也会由于不能满足顾客快速交货的需要而丧失。

经济波动风险。市场经济的运行轨迹具有明显的周期性，繁荣和衰退交替出现，这种宏观经济的周期性变化，使供应链的经营风险加大。在经济繁荣时期，供应链在市场需求不断升温的刺激下，会增加固定资产投资，进行扩大再生产，增加存货、补充人力，相应地增加了现金流出量。而在经济衰退时期，供应链销售额下降，现金流入量减少，而未完成的固定资产投资仍需大量资金的继续投入。此时市场筹资环境不理想，筹资成本加大。这种资金流动性差的状况就增大了供应链的经营风险

经济政策风险。当国家经济政策发生变化时，往往会对供应链的资金筹集、投资及其他经营管理活动产生极大影响，使供应链的经营风险增加。例如，当产业结构调整时，国家往往会出台一系列的产业结构调整政策和措施，对一些产业的鼓励，给供应链投资指明了方向；对另一些产业的限制，使供应链原有的投资面临着遭受损失的风险，供应链需要筹集大量的资金进行产业调整。

法律环境风险。国家法律代表国家的利益，制约着人们的行为。供应链成员所面临的法律环境的变化也会诱发供应链经营风险。每个国家的法律都有一个逐渐完善的过程，法律法规的调整、修订等等不确定性，有可能对供应链运转产生负面效应。

二、供应链成员对待风险的态度

1、风险爱好（Risk-Love）型企业

对于这种供应链企业来说，它不顾可能发生的危险，仍实施某项行为和进行某项决策活动。其效用函数是凸型的，期望效用必然小于概率事件的期望效用。风险爱好企业获随机收益比获取确定收益所承担的风险要大，而机会则小。该类企业倾向于风险投资，遵循风险越大收益越大的经营信条，其有利的一面是易抓住市场机会，于风险处获取第一桶金，其弊端是遇到风险有可能颗粒无收，甚至一蹶不振。

2、风险厌恶（Risk-Averse）型企业

这种企业较保守，回避可能发生的风险。其效用函数是凹型的，期望效用必然大于概率事件的期望效用。风险厌恶型企业宁愿获取确定收益而不愿获取随机收益或不确定收益，即尽可能回避风险。此种类型的企业容易错过良好的潜在商机，由于担心投资决策失误而不敢贸然进入投资回报率高的行业，发展相对缓慢。

3、风险中性（Risk-Neutral）型企业

这种企业既不冒险也不保守，而是介于风险爱好与风险厌恶之间。我们可以看出，概率事件的结果与概率事件本身无差别。这类企业属于理智型投资偏好类型，投资选择在仔细分析市场机会的前提下，敢于抓住商机又不贸然行动，即寻求稳妥又不固步自封。

三、供应链风险防范对策

企业文化整合不是将原两个企业的文化简单叠加和拼凑，而是将其优秀部份的融合和升华，是在共性认识的基础上建立起的具有连续性和一致性的新文化，是对两种不同文化进行的整合重塑，是借机创新的过程。可以考虑对经营宗旨的整合；价值观念的整合；道德行为准则的整合；组织机构的整合。只有形成近乎一致的供应链团队文化，才能减少成员间的信息不对称，互通有无，共避风险。

加强节点企业的风险管理。供应链从采购、生产到销售过程是由多个节点企业共同参与而形成的串行或并行的混合网络结构。其中某一项工作既可能由一个企业完成，也可能由多个企业共同完成。供应链整体的效率、成本、质量指标取决于节点指标。由于供应链整体风险是由各节点风险传递而成。因此，通过对节点企业风险的识别与判断，进行风险调整和优化，将大大加强整个供应链的风险控制。

建立应急处理机制。供应链管理中，对突发事件的发生要有充分的准备。对于一些偶发但破坏性大的事件，可预先制订应变措施，制定应对突发事件的工作流程，建立应变事件的小组。同时，要建立一整套预警评价指标体系，当其中一项以上的指标偏离正常水平并超过某一“临界值”时，发出预警信号，及时做出处理。

加强信息交流与共享，提高信息沟通效率。供应链企业之间应该通过建立多种信息传递渠道，加强信息交流和沟通，增加供应链透明度，加大信息共享程度来消除信息扭曲，比如共享有关预期需求、订单、生产计划等信息，从而降低不确定性、降低风险。

优化合作伙伴选择，形成价值同盟。供应链合作伙伴选择是供应链风险管理的重要一环。一方面要充分利用各自的互补性以发挥合作竞争优势，一方面也要考虑伙伴的合作成本与适应性。合作伙伴应将供应链看成一个整体，而不是由采购、生产、销售各环节构成的分离的功能模块。只有链上伙伴坚持并最终执行对整条供应链的战略决策，供应链才能真正发挥成本优势，占领更大的市场份额，达到供应链价值的最大化，实现各成员的共赢。

作者单位：潍坊学院

参考文献：

[1]李晓英，陈维政.供应链风险形成机理研究[J].中国流通经济，2003，9:45-47.

供应链风险与管理 篇12

供应链是指由原材料获取, 加工成半成品直至产品, 并将产品送到顾客手中的一些企业或部门组成的网络。对供应链的构成、运作、协调等方面的研究和实践形成了供应链管理这一新的经营与运作模式。

供应链中各组织成员是紧密相连的, 相互建立了一种战略合作伙伴关系, 组织成员建立跨部门的管理流程, 并使这种流程突破组织内部界线, 与上下游、前后向关系的贸易伙伴、用户相互连接起来, 这样能够增强组织快速反应能力, 从而提高整个供应链的运作效率。由此可见, 供应链的涵义可以确定为:执行采购原材料, 将它们经过生产制造等环节转换为中间产品或成品, 并且将成品销售到最终用户的功能网络。供应链是以核心企业为中心, 通过对信息流、产品流、资金流的控制, 即从采购原材料开始, 然后制成中间产品或最终产品, 最后通过分销网络把产品送到最终用户手中, 这样将供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户连成一个整体的功能网络结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链, 而且是一条增值链, 物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加价值, 给组织成员带来收益。供应链的打造能减少不必要的流通环节, 降低成本, 有效配置及优化资源, 提高企业参与市场竞争的能力。但供应链是多个企业组织的结合体, 在其运行中受到多种不确定因素的影响, 分析供应链的风险成因, 加强对风险要素的管理, 是供应链高速、稳定运行的重要保证。

二、供应链风险分析

(一) 需求风险。

供应链的组建是为了回应市场需求, 抓住市场机遇, 快速开发、生产出市场需求的产品, 缩短供货时间, 及时占领市场, 但由于市场需求变动的不确定性和需求信息的虚假, 容易引起企业自身的投资风险。

1、用户需求的不确定性。

产品市场供给的充足使得用户选择的自由度增大, 需求多样化, 对企业产品的忠诚度降低, 容易从一个产品转向另一个产品。供应链的协调运作需要事先制定完善的计划, 而计划要求对产品市场需求的准确预测。需求不确定性会使供应链上各成员的计划调整和执行难度增大, 运作风险提高。

2、需求信息的虚假。

用户需求信息是成员企业进行生产、库存决策的重要考量指标, 由于用户产生的虚假需求信号, 会沿着供应链的传播逐步扩大, 企业根据虚假信号做出的理性反应, 就是通过增大库存来消除不确定性。其结果是:用户端的虚假信息使供应链成员扩大库存, 提高了库存成本, 降低了供应链的整体竞争力, 最终供应链成员蒙受高运营成本的风险, 这就是所谓的“长鞭效应”。

(二) 信息资源风险。

信息共享可以有效减少上述“长鞭效应”, 使得供应链上的各成员能够根据充分信息安排生产作业和库存配送计划, 降低运作成本, 提高用户满意度。但信息共享容易导致成员企业信息资源损失、核心技术及商业机密泄漏, 增加经营风险。因此, 成员企业为了自身的战略发展和增强核心竞争力会降低信息共享程度, 严密保护自己的信息, 造成了供应链信息的不对称, 增加了成员企业的决策风险。

(三) 经济波动及利润波动风险。

经济周期变动对原材料的供求产生影响, 在经济高速增长时期, 原材料出现短缺影响制造商的正常生产;而经济萧条时期, 产品囤积在仓库, 使得产品成本上升。供应链整体利润是以各成员企业利润为基础的, 在整体利润一定的条件下, 各成员企业的利润分配是此消彼长的关系, 某些企业获利水平低会导致他要么拒绝合作, 要么在合作中消极, 不利于供应链的高效运行。

(四) 契约风险。

从概念上讲, 供应链契约是指通过提供合适的信息和激励措施, 保证买卖双方协调销售渠道绩效获益的有关条款;即使供应链达不到最好的协调, 也可能存在Pareto最优解, 保证每一方的利益至少不比原来差。而供应链契约风险是指由于信息的不对称, 契约的一方从另一方那儿得到剩余的收益, 使契约破裂, 导致供应链的危机。

三、供应链的风险管理

(一) 建立多种供应渠道。

为确保物料和产品的稳定供应, 供应链应发展多个供应渠道, 不能单一地依靠某一个供应商, 否则一旦出现问题, 势必影响整个供应链的正常运行。如果欲与供应商建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系, 必须首先分析市场竞争环境, 目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效, 必须知道现在的产品需求是什么, 产品的类型和特征是什么, 以确认用户的需求, 确认是否有建立供应链合作关系的必要。如果已建立供应链合作关系, 则应根据需求的变化确认供应链合作关系的必要性, 分析现有供应商的现状和供应上存在的问题, 对供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面也要做充分的调查。一旦发现某个供应商出现问题, 应及时调整供应链战略。

(二) 建立高效快捷的信息传递网络。

建立高效快捷的信息传递网络, 以预防信息传递风险。在物资采购网络建设中, 应充分应用以EDI、POS为代表的现代商务信息技术, 有效地降低信息传输错误, 及时对风险进行控制。在内部信息建设中, 一要充分利用信息技术, 建立高效快捷的物资供应网络系统, 建立统一标准的各种数据库, 开发物资可视系统和运输控制系统;二要尽快在各物流系统建立局域网及相互畅通的全局网。

(三) 加强成员企业柔性设计。

用户对产品需求的多样化和个性化要求企业能够及时、快速地调整其生产供应周期, 满足用户的需求。要求供应链上的企业尤其是处于核心地位的企业, 尽可能提高自身的柔性, 对用户需求及时地进行产品变型、工程更改, 缩短新产品投放市场的时间, 以期在最短的时间内以最小的成本将新产品送到用户手中, 提高用户满意度。

(四) 通过3PL降低风险。

供应链的成员企业可以实行多职能的外包策略, 将自身在供应链中所担负的职能外包给3PL, 以降低风险。通过3PL可以降低成本, 促使成员企业转型, 提高经营水平, 弥补内部作业能力不足;向竞争对手看齐, 获取竞争优势, 提高生产能力, 增加销售额, 提高服务水平, 降低库存, 提高存货效率和周转能力, 缓解资本投入, 增加现金流量, 将固定成本转变为可变成本或其他有形或无形的收益等。

四、供应链风险管理研究发展趋势

(一) 目前存在的问题。

目前, 企业虽然已经意识到了风险问题, 但在实践过程中仍然存在一些问题:

1、对供应商缺乏分类管理, 缺乏长期合作意识;对维护合作伙伴关系缺乏风险意识。

2、在企业合作过程中, 企业在追求自身利益最大化时, 往往忽视其他伙伴的利益和伴随的相关风险, 缺乏高效的利润与风险分享机制。

3、缺乏灵活的契约机制, 企业间在契约制定过程中, 往往忽视双方对待风险的处置态度, 对双方的风险偏好考虑不周, 造成双方期望利润不能达到最优值。

(二) 进一步研究方向。

通过分析, 本文认为, 供应链风险管理需在以下几方面做进一步的研究:

1、多供应商选择的优化组合方法。目前的方法主要集中在对供应商的单一最优选择上, 如何构建出适合于选择多个供应商的优化组合方法, 过程中考虑到供应商之间的相关性和差异性是一个亟待解决的问题。

2、市场需求函数。目前, 大多数模型中将需求函数要么假定为稳定需求, 连续性随机变量, 要么假定需求函数符合正态分布, 泊松分布等。然而考虑到市场需求的波动, 通过利用计算机仿真技术, 模拟出更符合市场需求变化的需求函数是一个新的研究问题。

3、联合策划、预测和补充策略。可以促进供应链伙伴之间更为紧密的协调和合作, 但目前此策略还没有成熟的模型, 需要进一步深入研究。

五、结束语

供应链充满风险, 对其风险因素进行识别并加以有效的管理, 让成员企业分享供应链的整体优势, 增加供应链上各加盟企业的利润, 提高其自身的市场适应能力, 从而降低经营过程中的风险。