供应链风险管理体系（精选12篇）
供应链风险管理体系 篇1
1 引言
面对21世纪的全球性市场竞争环境，企业要想取得竞争优势仅仅依靠自身的单打独斗是远远不行的，加强上下游企业间的合作和协调才能为其提供更大的利润空间。于是，供应链管理(SCM)成为企业决策者关注的提高企业竞争力的新模式。供应链管理的实施可以大大降低企业成本，提高运营效率。但事实上，成功实施供应链管理的企业并不多。因为供应链涉及的参与者众多且彼此联系紧密，使供应链系统具有很大的脆弱性，很容易遭受各种供应链风险的攻击。任何一个环节的突发问题都可能给整个供应链上的其他企业带来不利影响。
在全球范围内，已经出现了多起重大的供应链中断事件。“9.11事件”、印尼海啸、“苏丹红”事件、美国西海岸工潮等等，这些突发事件给相关行业造成了重大的打击。面对供应链风险，不同的企业表现出了不同的应对风险的水平。飞利浦公司在美国新墨西哥洲芯片厂是爱立信和诺基亚共同的芯片供应商。2002年该工厂的火灾中断了二者的芯片供应。爱立信失去芯片供应，新款手机无法生产，白白失去了市场，市场份额从12%降低到9%。而诺基亚及时有效的风险管理保住了市场，坐稳了手机市场的第一把交椅。可见，供应链风险管理是供应链管理的重要环节，对提高企业竞争力至关重要。供应链风险管理成为企业管理者关注的新焦点，为其带来了新的挑战。
随着供应链管理模式在全球范围内的广泛应用，国内外对供应链风险管理的关注是从20世纪末和21世纪初开始的。
关于供应链风险的分类，Juttner(2002)将供应链风险划分为供应链外部风险、供应链内部风险和网络风险。外部风险包括政治风险、自然风险、社会风险以及行业/市场风险;内部风险包括从劳动力、生产到IT系统的各种企业内部不确定性;网络风险是指供应链成员组织之间的相互作用所产生的风险。韩景丰和丁建时(2006)将供应链风险分为供应链外部环境风险、供应链系统风险和供应链资源流风险。王燕和刘永胜(2008)从三个角度对供应链风险进行分类。按照供应链风险起因可分为外部风险和内部风险;按照影响程度可分为偏离风险、中断风险和灾难风险。按行为主体可分为供应商风险、生产商风险、批发商风险、零售商风险和物流服务上风险。
关于供应链风险管理，国外学者Norrman和Jansson(2004)详细描述了爱立信公司的风险管理过程。中国的丁伟东等(2003)结合模糊评价方法和风险因素分析方法，提出了评价供应链企业可靠性水平的具体步骤。刘永胜和白晓娟(2006)提出按照灵敏性、灵活性、综合性、定性定量指标相结合的四个原则构建供应链风险预警指标体系，并给出了供应链风险预警的综合评价方法。刘志华(2008)总结了风险处理的几种方法，包括规避风险、减少风险、接受风险、共担风险和保险转移风险。
目前对于各个学者对供应链风险的分类还很不统一。另一方面大多数学者也主要将目光放在单个供应链风险管理环节。文中将供应链风险管理提升到战略层面，并对供应链风险管理过程进行了更全面系统的探讨。
2 供应链风险及供应链风险管理的定义
2.1 供应链风险的定义
供应链风险是指对一个或多个供应链成员产生不利影响，从而降低供应链运行效率，甚至导致供应链中断和失败的不确定性因素或意外事件。
国内外很多学者都对供应链风险进行了定义，角度不同，但都体现了其核心内容。我们不难总结出供应链风险的基本特征，即(1)不确定性，供应链风险的不确定性是指我们无法准确判断风险会在何时何地以何种形式出现以及其后果如何;(2)传递性，风险因素的传递性主要体现在，风险因素不只是影响当事企业，由于供应链上的企业关系紧密，它还会给上下游企业造成损失，影响整个供应链的正常运作。
2.2 供应链风险管理的定义
供应链风险管理(SCRM)是指通过与供应链成员的协作，采用风险流程工具识别、评估供应链内外部风险，并建立包含监控与反馈机制的一整套系统而科学的管理方法，综合处理供应链风险，以降低整体供应链的脆弱性。
要进行有效的供应链风险管理，需要遵循以下几点原则：(1)为供应链风险管理提供组织基础。企业应当设立专门的风险管理部门，来统筹协调风险管理活动。该部门的人员组成应当包括各相关部门的代表。(2)建立科学的供应链风险管理系统。该体系应提供完整的供应链风险管理流程，并与企业的其他业务流程相整合。同时要采用与企业自身情况相适应的风险识别和评估工具及方法。(3)加强供应链上各成员的合作。供应链风险会对供应链上的其他成员造成连带影响，因此，供应链风险管理的成功需要各成员企业的合作。首先，应当通过走访游说各成员企业，获得他们的认同和支持，以保障企业的供应链风险管理顺利实施。更积极的做法是使成员企业也都实施供应链风险管理，并对有效的工具和方法进行分享。
3 供应链风险的分类
对供应链风险进行分类为风险识别及风险评估方法、工具的研究提供统一的分析基础。了解并识别这些风险因素对参与供应链的企业来说是非常必要的。
国内外的学者对供应链风险的分类有多种不同的解释，尚未形成统一的分类标准。国内的学者大多比较认同将其分为外生风险和内生风险两类。总的来说，各个学者对外生风险认识的一致性程度较高。对于内生风险的理解则存在较大差异。
文中认为，按照风险来源可以将供应链风险分为供应链外部风险、供应链上各企业内部风险和企业间的合作风险。
供应链外部风险主要来源于外部环境中的意外突发事件，通过影响供应链上的一个或多个成员造成供应链中断。对于这一类风险，企业无法避免，更难以预测何时会发生，只能通过采取及时有效的行动将不利影响减至最小。
企业内部风险来源于内部各个职能部门或运营流程中的不确定性，通过影响企业自身的运营效率和合同履行程度来增加整个供应链的脆弱性，使得这些企业成为供应链中最薄弱的一环。
合作风险是随着经济一体化发展和供应链管理模式的广泛采用而逐渐凸现的风险类型，它是供应链各个成员相互作用中产生的不确定性。合作伙伴的选择和伙伴关系的维护都隐藏着风险。不同于供应链外部风险，供应链成员可以通过调整战略、改善伙伴关系、加强信任等措施在一定程度上减少合作风险，避免由于合作风险导致供应链的中断。
三种风险来源的关系如图1所示：
4 供应链风险管理
供应链风险事件具有突发性和不确定性，发生频率低，但是一旦发生，却会造成严重的危害，甚至会威胁到企业自身和其它供应链成员的生存。因此，有必要首先将供应链风险管理提升到企业的战略高度，从资源规划入手，确定供应链战略，以应对供应链风险。并建立一套完整的流程进行日常供应链风险管理。
4.1 供应链风险战略选择
4.1.1 建立供应链战略联盟
一般来说，企业构建供应链的方式主要有三种：正常交易、纵向一体化和战略联盟。在正常交易方式下，供应链上的企业通过传统的市场交易手段联系起来，共同实现供应链的物流功能。但是这种短期的安排无法带来长期的战略优势。纵向一体化可以强化核心企业对供应链的控制，增加其价格谈判的优势，但是不利于企业核心竞争力的形成和发挥，降低企业的管理效率。
战略联盟是介于二者之间的供应链管理模式。供应链战略联盟是指供应链上两个或两个以上的企业，为了实现资源共享、风险共担、优势互补等特定的战略目标，在保持自身独立性的条件下，而建立的较为稳定的合作伙伴关系(解琨，刘凯，周双贵，2003)。供应链战略联盟中的企业之间是基于价值链的竞争性合作关系，目标是在长期的合作中实现共赢。
企业进行战略联盟是为了获得资源优势，实现优势互补，提升各自企业的核心竞争力。越来越多的企业通过与上下游企业建立战略联盟加强合作。在一定程度上，建立战略联盟也可以规避风险。很多文献提到可以通过信息共享、风险共担、加强供应链成员的相互信任等手段进行风险防范。但是这些措施在一般情况下很难实现，与供应链上的合作伙伴尤其是主要供应商建立战略联盟则为其提供了组织基础。因为战略联盟中的企业之间是长期稳定的战略合作伙伴关系，彼此的合作是建立在相互信任基础之上的，信息高度共享，同时还可以保障信息安全。互通信息和规避风险本身就是战略联盟形成的动因之一，可以有力地缓解了前面所提到的道德风险、信息风险、信任风险等合作风险。一旦突发事故发生，战略联盟成员之间也可以迅速沟通，进行共同决策，共同采取应对措施，将事故对供应链的不利影响降至最低。战略联盟中企业获得了更多的资源承诺，当突发事故影响物料供应时，战略联盟中的制造商可以对供应商“施压”，使需求首先获得满足，避免物料供应的中断。另一方面，建立战略联盟，可以促使各成员均实施风险管理，促进风险管理中各种有效的方法和工具的共享。
然而没有一种策略是可以一劳永逸的。供应链战略联盟也是一把双刃剑，一方面它可以缓解某些风险，另一方面，它又带来了一些新的风险，由于战略联盟中企业建立的是长期合作关系，不可避免的会承受成员“锁定”风险。成员间相互依赖性增加，更容易被其它成员牵连。因此，如果不能对供应链战略联盟进行有效管理，战略联盟就无法发挥其减少风险的作用，变得名存实亡。
我们应当从以下几个方面对供应链战略联盟进行有效管理,使其在规避风险、实现共赢方面发挥更大的作用。
(1)科学谨慎地选择联盟伙伴
在供应链战略合作中，供应商的选择不仅仅依赖于价格，还应当考虑战略目标、企业文化、技术革新能力等多方面的因素。能否选择合适的联盟伙伴，决定着战略联盟成功与否。因此，企业应当建立有效的评估机制，选择与自身优势互补、能力匹配、企业文化和发展目标一致、运作效率较高的企业作为战略合作伙伴，促使企业自身核心竞争力的形成和充分发挥，同时还可以提高整个供应链的质量。
(2)签订完善的协议条款
签订界定严格、目标明确、兼顾各方利益的协议是维护伙伴关系、保障联盟高效运行的前提。在合作协议中，联盟各方应当确定权责利关系，信息沟通的渠道方式，信息共享的范围，还要签订保密协议，既能保证联盟内的信息高度共享，又可以保障信息安全，避免重要信息泄露。
(3)建立激励和收益共享机制
通常，每个企业都会追求自身利益的最大化，有时甚至不惜牺牲供应链其它企业的利益。因此，为了使供应链上的合作伙伴能够采取对整个供应链有利的行为，企业应当对合作伙伴进行激励，提高他们的合作积极性，避免他们的机会主义行为。收益共享的基本要求就是在联盟成员间进行公平的利益分配。只有实现收益共享，才可能实现供应链的风险共担。
4.1.2 建立柔性供应链
在新经济环境中，企业广泛采用“精益生产”、全球采购、业务外包、集中化等策略，这些策略以流程精简、成本节约、准时供应为核心，却不可避免地使供应链比以往任何时候更容易受到风险的影响。建立柔性供应链成为供应链发展的新趋势。建立柔性供应链可以采取以下几种措施：
(1)建立动态联盟
与供应链上的成员建立战略联盟可以缓解大部分合作风险，但是也难免会增加成员“锁定”风险和能力风险，对于这一点，企业可以引入动态联盟。这里所说的动态联盟是指，联盟企业不断对合作伙伴进行跟踪评估，确保合作伙伴的各种能力能够支持供应链的高效运行。当共同的能力和利益相对变化导致的战略目标的调整超过一定程度的时候，就应当考虑结束旧联盟，寻找替代伙伴建立新的联盟。
(2)建立柔性合同体系
柔性合同在内容上提供了许多根据市场变化情况和合同进展情况而定的灵活性选择条款，与传统的确定性合同有很大不同。合同的执行是分阶段进行的，根据前一阶段的执行情况确定下一阶段执行的条款，一般不采取一次性合同。在工作的不同阶段采用不同的合同形式，有效规避风险。
(3)设立具有柔性的多头供应链体系
为确保产品的稳定供应,供应链上应该避免独家供应商的情况,否则一旦出现问题,必会影响整个供应链的正常运行。除了设立多供应商外,还应设立多供应渠道,它包括多种付款方式、物流方式和采购模式。设立多头供应链体系是解决供应链瓶颈、预防供应链风险的重要举措,保证了产品的稳定供给。2008年年末俄罗斯与乌克兰的天然气之争使欧洲多国断了天然气来源，影响了人民的生活及生产，尽管已经恢复通气，欧洲各国仍不得不考虑开辟新的输气线路，避免新的风波导致天然气供应中断。类似的例子在企业中更是屡见不鲜。
但是这里的“多”并非多多益善，这与精益生产的要求是背道而驰的。因此，企业应当维持少数几家高质量的供应商，同时还应当寻找供应商作为后备供应商，使得供应中断时可以迅速获得新的供应来源。
4.1.3 营造供应链风险管理文化
做好风险管理最重要的是企业人人都重视风险。爱立信公司的哲学就是“人人都是风险经理”，足见其风险管理已深入人心。因此企业应该营造一种风险管理的文化氛围。提高全员的风险意识，普及有关风险的知识。当风险事故发生时，能够得到员工的重视，积极面对，迅速采取行动，而不是相互推诿。最重要的是能够及时告知相关风险管理人员及供应链上的其他企业。
4.2 供应链风险管理过程
企业日常进行管理的过程一般包含四个环节，分别是风险识别、风险评估、风险处理、风险监控。风险识别是识别公司面临的主要风险的过程，风险评估主要是评估风险的性质、重要性以及对公司的影响，风险处理是事先制定一系列应对风险的措施。另外在日常管理中要持续对风险进行监控，以便防范风险发生或在风险发生时能够及时采取应对措施。
4.2.1 风险识别
风险分类是进行风险识别的基础。风险的种类很多，各个企业基本情况不同，所面临的风险也有差别。企业可以通过仔细考察自身的业务流程，发现影响企业供应链安全的主要风险，针对这些风险有的放矢地制定应对措施。
广泛应用于财务风险识别的技术也可以用于供应链风险的识别，包括情境分析法、历史分析法和流程图法。情景分析法是从诸如采用新技术、组织结构变革等当前发生的事件中挖掘可能存在的风险。历史分析法则是通过对历史事件的分析识别潜在风险，但是历史事件并不会频繁发生，而且使用历史分析法很难发现从未发生过的潜在风险。流程图法通过清晰地展示整个供应链的工作流程，对每一个环节的深入分析，更完整地识别出风险。虽然流程图法较前两者要复杂的多，工作量大，但仍是一种非常有效的方法。
4.2.2 风险评估
风险评估是对所识别的风险因素采取适当措施的必经一步。通过风险评估，企业可以对其面临的风险进行排序，对风险程度高的风险要给予重点关注。
风险程度可以从风险事件发生概率和风险事件对企业影响大小两个维度来衡量。由企业内外部的专家从概率和影响两方面对不同的风险因素评分，使得风险程度数量化，便于比较。风险事件发生的概率主要依据经验进行主观评定，风险商业影响则可以从财务角度衡量风险对企业可能造成的损失。例如，可以首先预计生产恢复时间，用生产恢复时间内损失的利润、设备闲置成本、其他零部件的库存成本等的总和作为商业损失，以此评定对企业的影响大小。
4.2.3 风险处理
这一阶段是为重要的风险事先制定一套应对措施。风险的处理方法主要包括规避风险、减少风险、接受风险、共担风险和保险转移风险。企业要根据自身的情况以及风险的性质，制定具体的应对措施。企业的风险经理为某一特定风险制定应对计划时需要分析风险来源、可能影响、发生概率，并提出若干处理措施，对比这些措施成本和收益，从中选择更合理的措施。通过进行推测和计划工作，保障事发时及时采取行动。
4.2.4 风险监控
对于那些风险水平高、减轻风险难度大的风险因素需要进行严密的日常监控。风险监控不是某一企业的工作，供应链上的各个企业都应当重视。建立风险预警体系是风险监控的行之有效地办法。预警的体系依赖于风险评估的实施，并通过建立警戒线，将风险评估值与警戒值比较，了解供应链当前的风险状况，对潜在风险进行预测、预报。一方面可以尽早发现隐患，进行风险控制;另一方面当意外事故发生也可以保证第一时间采取应急措施。
5 结语
供应链管理提高企业运行效率的同时，也不可避免地增加了整个供应链的企业的风险。某一环节出了问题，可能会导致整个供应链的中断。企业应当建立风险意识，加强供应链风险管理，提高供应链的稳定性与可靠性。企业要进行系统的风险管理，首先应从战略层面对供应链战略进行调整，其次还要建立完整的风险管理流程，开发适应企业需求的风险评估方法及工具，制定风险计划，并加强日常监控。需要强调的是，供应链风险管理不是单个企业的责任，而是依赖于供应链上各个企业的相互支持与协作。
供应链风险管理体系 篇2
(1)风险转移：利用投保支付保费的方式将风险转嫁给保险公司;也可以通过部分非核心业务外包的方式转移至其他企业。
(2)风险自留：利用一些企业内部资源为损失进行计划，自己承担部分或全部损失。
(3)损失融资：利用金融衍生工具对风险进行对冲，如对冲由于利率、价格、汇率变化带来的损失。
(4)风险控制：通过加强企业内部管理来规避、降低经营
风险。
由于供应链是由链上多个伙伴企业组成，以上企业风险管理工具并不适用。供应链风险管理核心在于对供应链伙伴关系、合作关系的管理、监督与控制。
6 供应链风险防范与对策
6.1设计、构建供应链时应充分考虑到风险问题
在最初设计和构建供应链时就应认识到供应链存在风险性，根据其结构、环境等特点分析风险因素，区分风险类别，尽早识别风险，有利于制定风险管理目标，合理选择风险工具。
6.2优化合作伙伴选择
供应链合作伙伴选择是供应链风险管理的重要一环。一方面要充分利用各自的互补性以发挥合作竞争优势，一方面也要考量伙伴的合作成本与敏捷性。
6.3加强伙伴间的沟通和理解
合作伙伴应将供应链看成一个整体，而不是由采购、生产、分销、销售构成的分离的块功能。只有链上伙伴坚持并最终执行对整条供应链的战略决策，供应链才能真正发挥成本优势，占领市场份额。
6.4建立企业成员间的信任机制
建立企业成员间的信任机制可以降低供应链结构成本，减少内部交易成本。加强契约规定等规范建设，促使伙伴成员以诚实、灵活的方式相互协调彼此的合作态度和行为。
6.5增加供应链透明度，加大信息共享程度
供应链透明性指供应链上所有成员从供应链一端看到另一端的能力。如果不能得到清晰和没有失真的视野，就会降低成员企业之间的信任，迫使成员企业在信息不完全情况下做出错误的判断或决策。
6.6 加快信息流通速度
加快信息流通速度有利于提高供应链反映速度，提高竞争力。
6.7 整合供应链流程，提高供应链效率的同时保持供应链的弹性
关注供应链优化与风险管理 篇3
经过30多年的发展，我国利用全球布局调整的机会，根据我国劳动要素成本的比较优势，建立起了纺织服装产业配套的优势体系。
然而，伴随着全球经济放缓，中国纺织工业正面临着一场前所未有的挑战，尽管今年上半年纺织服装出口增速呈回升态势，总体开局良好，但原料、用工、汇率、税率、能源、环保、终端需求等因素的影响，使得行业的转型升级和集成创新越来越被重视，如何参与供应链的全球布局？如何控制质量与成本？这些问题成为代表们热议的话题。
安全
产业安全不容忽视
中国纺织工业联合会副会长、大会主席 孙瑞哲：
经历了全球金融危机的洗礼，我国纺织服装行业对转型升级之路的思考上升到一个新的高度。那就是作为时尚产业的重要组成部分，纺织服装行业的终极目标是去营造一个健康、可持续发展的生活方式，对消费的导向进行健康的引导。
我国纺织服装产业配套的优势带来的效率让中国纺织业在今天享受着全球贸易的竞争优势。但是，今天产业安全已经上升到比产业效率更重要的高度。
原料安全
讲到纺织纤维原料的整个生产格局，我们有两个重点话题，一个是棉花，一个是PX。
棉花作为大宗商品具有金融属性。无论是国际还是国内，一些政策的变动都会对棉花的价格走势形成比较深刻的影响。今年年初，美国推出新一轮量化宽松政策，带来的是大宗商品市场价格的提升。到了4月，随着日本和欧盟这些国家货币竞争性贬值以及他们的量化宽松政策出台，带来黄金价格的暴跌以及大宗商品市场走低。由此我们可以看到美元的汇率和大宗商品是呈负相关的走势、量化宽松政策是和大宗商品走势呈正相关的作用。关注更宏观的领域和国际市场大的走势，对于整个供应链成本控制会带来非常有益的启迪。
尽管由于金融危机使得纤维的消费在增长过程中遇到压力，但纤维的消费，总体是呈上升的趋势，表现在天然纤维消费增长趋缓，合成纤维增长速度较快。
越往上游，我们在全球的产能格局里占的比重越低。中国涤纶的产能在2012年占到全球的63%，接近全球三分之二的产能。涤纶的前道原料PTA，我们在去年已经超过全球产能的一半，55%。再往前的原料PX，我们现在占到全球的四分之一。
2012年，我国PX需求量达到了1400万吨，国内的产量只有775万吨，刚刚过一半。预计2015年，涤纶产量接近4000万吨，PTA产量大概3350万吨，将会需要2200万吨的PX产量，巨大的缺口带来的安全隐患可想而知，PX主要的生产商说涨价就涨价，说降价就降价，势必对产业链的安全、健康、平稳运行带来影响。
技术安全
加入世贸组织以前关税的贸易壁垒，已经逐渐的淡出。但是以反倾销为代表的新的贸易制裁手段，伴随新的技术标准提升，对贸易安全带来的影响正在逐步显现。另外质量安全、环境保护、社会责任、公平贸易都是贸易安全必须考虑的问题。
今后碳足迹可能会形成新的验证机制，这将带来成本的提升。随着碳排放的要求临近，下一步将在碳认证方面形成一个相应的机制，一方面可能增加中国企业出口成本，另一方面在一些国际采购的过程中，我们也不排除一些国际的品牌企业会形成一些新的验证机制。
产品的设计和商业模式可以帮助企业实现错位竞争。在质量方面，如何保护消费者权益，实现消费安全，对环境负责成为了产业的责任。今年我们将在7个产业集群地围绕环境治理和可持续发展推出产业集群方面的社会责任报告。此前整个行业里已经进行了多轮的企业社会责任培训，已经有2000家企业通过了培训，为营造整个行业外部良好形象方面做出了努力。
过去中纺联帮助很多企业建立了内部检测实验室，现在一个重要的课题是帮助这些品牌企业建立他们的供应链的质量管理体系。同时，我们会在社会层面推广这种质量认证的吊牌，让消费者放心的吊牌。
供应链优化的使命，既是对劳动者和消费者的责任、对社会的责任，又是对促进就业、保障民生、稳定并优化国际供应链的责任，使得中国制造更好地惠及全世界人民。
就业安全
随着产业向上推移，技术密集度、资本密集度在不断提高，纺织服装行业已经不是传统劳动密集型行业的概念，政策制定可以提升传统产业，但是不能用简单劳动密集型行业来综合概括整个纺织工业。
在社会层面，对于人力资源的报道更多的是强调人工成本的绝对上涨，我们把这两年劳动力成本上升的状况做了一个相对成本占比的测算后发现，规模以上纺织工业的工资占整个销售成本的比重并没有上升，这些年是在持续下降的，事实上，随着原料成本、销售成本和各方面综合成本的上升，销售成本的上升，工资成本在整个销售成本所占的比例是在下降的，这也给了我们一个信号，如何通过劳动力素质的提升，降低销售成本中的工资成本比重。
我国拥有庞大的潜在就业资源，但劳动力的就业趋向发生了转变，很多年轻人不愿意到传统的制造业就业，我们怎么样通过产业的转型提升和形象的改善，形成新的人才集中度，吸引就业，这是产业升级的另外一项重要内容。此外，当今的纺织服装产业绝不会满足于传统大规模制造的模式，我们要向建立消费导向方面、建立时尚产业方面进行新的努力。
nlc202309041046
中国纺织信息中心主任 乔艳津：
全球配置资源是发展潮流
进入二十一世纪以来，经济全球化进程明显加快，跨国公司在全球范围内配置资源是一种发展潮流，这直接推动了全球采购与供应链管理的发展。纺织服装供应链覆盖了从开发设计、原料采购、产品生产、仓储物流、批发经营与终端零售的整个过程，未来企业与企业之间的竞争将主要体现为供应链之间的竞争。如何通过供应链的有效协作把资金流、信息流和物流整合起来，使企业能够获得采购、生产和销售的最佳路线，提高企业的竞争力，将是我们持续关注的问题。
在此背景下召开全球纺织服装供应链大会可以说是恰逢其时。一年一度的供应链大会经过五年的积淀已在行业内形成了较高的知名度和影响力。今天更是吸引了数百位嘉宾的参与，可谓群英荟萃。
中国纺织信息中心副主任 伏广伟：
面料馆为供应链优化作贡献
国家纺织面料馆是整合产业链上下游资源的平台，这个平台有多种功能，可以大大提高供应链上下游的配合，它对电子商务会产生深远的影响，同时也是新产品、新技术发布和推广平台，也是打击盗版、优质面料认证的平台，还是相关知识产权保护的优秀平台。
企业的每一项创新举动是否符合市场的需求，这也是企业发展中遇到的最大风险。过去很多企业主观认为创造了某项产品就会受到市场的欢迎，但是最终发现耗费了大量的人力、物力开发的一些产品不被消费者认可，这种风险不可忽视。同时，考虑到每年由于质量带来的风险是困扰我国纺织服装行业发展的突出问题，国家纺织面料馆利用遍布全国的纺织检测网络，为企业提供全方位的解决方案，避免因质量事件造成企业损失。
优化
让供应链不断增值
对于制造商来说，将零售业务、特许经营、电商业务结合在一起，可以很快地集聚优势获得成长。建立比较好的品牌优势和品牌加盟的策略，同时依靠多年延续特许经营、加盟许可的生产链，可以增加彼此之间合作的优势，更好地对利润进行合理划定，实现供应链的不断增值。
“2014年，在美国市场的品牌会加快进行换代，在过去非常流行的品牌可能在未来会面临顾客认知程度和顾客忠诚度的走低。”美国加州时尚协会主席Ilse Metchek表示，未来服装行业的自有品牌将会逐步走向繁荣，并将追逐更多的利润。“在这个过程中可能会面临更多的风险，所以我们需要更多的商业智慧，了解市场，了解我们所销售的产品会面临什么样的风险。”
法国时尚协会主席、AS Group 公司创始人MarieLaure Souweine认为，要增加供应链的价值，首先要去了解目标消费客户的需求，设计一些适应消费者需求的产品，还要把产品和价格进行很好的整合。
Marie-Laure Souweine强调，快时尚要求集中的管理，以及更好的库存管理。此外，要从质量和组织机构两个方面都去精简工作流程，使得我们的效率能够提高。“中美两国在制衣产业有很大的差别，比如说美国一条生产线不会只生产一种产品，我们一条生产线又有上衣、裤子还有毛衣。中国的生产线往往只做一样产品，对于中国的企业来说，要理解这一点是非常重要的。正是因为这样，如果一条生产线生产更多的产品，可能带来一定的问题，也可以制造更多的机遇。中国企业要理解美国的时尚业，美国时尚潮流的寿命只有十周，你十周就要改变生产线的产品，这样才能跟上潮流。”
利丰发展（中国）有限公司董事赵丽娟介绍，未来服装业的产权会变成非常重要的环节。产权不是“你买我卖”很简单的贸易关系，而是合作的关系，有一些风险要大家承担，以前只有一方面承担，现在可能要共同开拓、开发一个市场，共同接受回报和承担所有风险。
东莞以纯有限公司采购总监谢青介绍了以纯的采购系统。采购系统要实现三大功能：信息反映、资源优化、渠道重组。“以纯的采购体现了企业本身的文化及品牌的内涵，并使合作伙伴能够逐步认同这个企业文化。以纯的采购是在采购过程中能与合作伙伴一同成长，共同发展及共同进步，不仅在顺境中和合作伙伴们分享胜利的果实，逆境中也要与合作伙伴不离不弃。多年以来部分产品单一型的小型企业一直和以纯保持着友好、稳定的合作关系，而且更可喜的是，这样的队伍一直在日益壮大。”
韩国Interplan Korea市场总监Benny Kwon认为，信息流对整个供应链来说非常的重要。全球时尚行业的版图正在悄然变化。时尚行业的发展里程很长，但实际寿命很短，供应链的管理需要更多技巧，特别是在零售行业要考虑到供应链对零售会产生什么样的影响，要把握市场的脉搏和动态，才能提高终端销售。
观点集粹
中国服装设计师协会副主席、中国纺织工业联合会品牌办公室副主任 苏葆燕：
适应供应链的全球化
供应链的发展在全球化，市场和资源配置也在全球化。中国在国际品牌合作方面越来越频繁，在金融危机以及国际经济不景气的背景下，欧美许多的品牌在寻找新的出路。而中国的内销市场一直是比较稳定的，同时，我们的纺织服装产业正面临着转型升级，在这个过程中，也需要从国际品牌吸收更多的经验。如何更好的开拓好国际、国内市场，与更多的国际资源进行合作，包括与国际品牌合作，“借道出行、借船出航”是国内企业开拓国际市场重要的方法。
艺之卉时尚集团董事长 周胜：
共赢合作 共同发展
面料供应商和服装品牌其实可以成为一个利益共同体。由于艺之卉对新型面料的使用频率稍高，使得供应链的成本相对高一些。我们希望把高性价比的产品提供给消费者，所以逐步和国内的面料供应商在合作开发一些面料。此外，这种合作模式也需要寻找一些设计师品牌，与我们一起合作推广新的研发成果。总体来说，我们倾向于和研发能力强的供应商合作，通过我们的实践帮助他发展。
nlc202309041046
意大利普拉托商会主席、意大利著名纺织专家 Alexandria Bellini：
中国品牌正在和国际接轨
通过创意、创新和最快的反应速度，帮助时装品牌应对时尚潮流的发展是我们所做的主要工作。通过有效的平台运作我们串联起纺织服装上下游，从纱线、面料、服装及配饰的创新，到小批量、多品种的协作，让整个产业链完整的协作互动，这是对全球纺织服装产业链非常好的借鉴案例。
在过去的十年里，我们给客户提供量身定制的解决方案，包括服装配饰和其他产品。我看到中国有一些服装品牌做得非常不错，包括设计和营销正在和国际接轨。希望通过我们的努力，让中国的品牌有更强的竞争力，不管在国内市场还是国际市场，能够获得更大的市场份额。
时尚指南针公司创始人 Stephen Laundy ：
投资海外品牌潜力巨大
一些制造商没有别的业务只有制造，但是还有一些企业不仅是制造商，还拥有特许经营权，因此他们的产业链可以不断发展和增值，从非常小的公司变成跨国公司。在欧洲、美国、澳大利亚有成百上千的品牌都在寻找投资伙伴，因为他们确实有比较大的资金缺口。如果投资这些品牌，可以分享成长的利润，同时在制造方面也有很多的收益。投资合适的品牌能帮助中国企业更好地引导市场的发展。
和西方品牌进行合作，合作的程度、对品牌的利用度都有讲究。直接付费签订长期的合作协议，或付给设计师，或是加盟许可合同，企业要自己考虑清楚。并注意通过公共关系推动品牌渗透力，对品牌进行管理。
合作
质量与品牌整合
中国的人口在不断上升，人口上升会导致对品牌更多的需求，也意味着，客户对高端、中端的需求各有不同。引进西方的品牌要因地制宜，能够适应中国国情，了解中国零售行业的情况。质量和品牌整合不是一件容易的事，注重产品检测，接触更多的品牌，把质量和品牌有机整合，才能推动供应链的提升。
专题一 品牌创新与质量管理
乌斯特技术股份公司集团执行副总裁 蒲小平：
把好纺织质量关
客户对品牌的认可很大程度上取决于质量。乌斯特通过帮助客户优化生产，使产品达到稳定的目标质量水平，由此生产出更高的价值并提升客户品牌的附加值。今年乌斯特技术公司发布了2013最新版乌斯特公报，新版中主要增加了股纱和多种喷气混纺纱的指标。公报对有害纱疵、异纤、植物异纤进行测量和分级，并提供了毛羽长度的数据。除此之外，公报的另一新颖之处在于增加了新型纱线和流行材质的图表。
利丰发展（中国）有限公司董事 赵丽娟：
企业发展靠供应链管理
利丰拥有4万多个员工，在不同的国家有140多个办公室。利丰不直接运营工厂，而是做全球销售、全球采购。我们这么多年的发展，靠的就是整个供应链的管理。对整个供应链来说，价格不是最主要的，我们要明白客户的需求，如何提供更有价值的消费品，因为产品的标准、安全、可持续发展是供应链很重要的环节。此外，管理环节很重要，把供应链管理做好，可以实现企业更快、更高效益的发展。
The HUB展大中华区市场营销总监 Clarence Hui：
渠道多元化是趋势
电子商务在竞争中慢慢成熟，但国内电子商务和国外相比还有差距，国外消费者通过互联网买衣服，经常买几个不同的尺码回来试穿，不合适的再退掉。而国内一些卖家不愿意这么做，会询问很多理由再退。电子商务和实体商店应该是互补的关系，不会抢了实体店的生意。
北京威克多制衣中心供应部负责人 卫上飞：
品质是品牌的基础
威克多制衣中心引进了德国、日本等国家的世界顶级加工设备和计算机服装专用系统，并借鉴欧洲著名服装服饰企业的成功管理经验，构建了一整套严谨科学，并适合自身发展的经营机制和管理模式。先进的加工设备、严密的质保体系、科学的管理模式是“威可多”卓越品质的保证。
时尚指南针公司创始人 Stephen Laundy：
做品牌有很多方法
很多人觉得打造品牌是一件比较难的事情，进行特许加工也不是特别容易。制造商和特许经营联系在一起，能创造一种新型的商业业态，能让企业更好地扩展产业链。在时尚行业，可以通过品牌联盟的方式展现出不同品牌的特质，而且能够吸收不同品牌客户的具体要求，满足产业发展的需要。不管是属于高端的品牌还是中端的品牌，都应注意在引进品牌时，和当地的情况结合在一起，因地制宜。
Entrepot Asia公司总监、The HUB展联合创始人 Peter Caplowe：
多品牌店在中国面临机遇
实践多品牌的概念会对产业链进行增值，这个增值可以达到45%甚至更高的利润。特许经营和多品牌店相比较的话，多品牌店的特许经营方式会对零售有更好的拉动作用，因为如果进行特许加盟的话，一个季度，你拥有的客户是比较固定的，而不断有新元素增长的多品牌店利润则比较明显，而且客户增长的基础将更加的多元化。不过多品牌店被中国的零售业态接纳不是简单的复制过程，在实施之前应该先了解品牌与时尚。
Entrepot Asia总监、The HUB展联合创始人 Richard Hobby：
合作要在理解之上
我发现中国有一个井喷的需求，他们对品牌的需要在日益增长，特别是对于国际品牌，很多西方的品牌也愿意在中国扩展渠道。但是品牌、时尚并不是一件东西，可以随随便便进行搭建或拼凑。
中国是非常大的国家，南北差距很大，加上知识产权保护和商标保护与国外还有差距，因此品牌与品牌、与国际品牌合作要在理解的基础上进行。要尊重各自的历史，尊重各自的传承，尊重各自品牌的历史，且能欣赏各自的历史、了解各自的历史，这样才能成为全方位的合作伙伴。
OUTSIGN.lab工作室创始人 Sam Chan：
找到自己的定位
无论企业是做生产也好，还是做零售，都必须要找到自己的定位。市场上要找一个角度去做事情不难，以前一个朋友和我讲，大象很难踩死蚂蚁，只要蚂蚁能躲好。这个东西对我们来讲，我们不要去与其他的大品牌拼，或是用他们作参考比较我们今天要做的是什么。其实他们也关注着一些小品牌、小店、小生产商在做什么，反过来考虑他们所运用的策略。所以，我们是小蚂蚁也好，大象也好，我觉得我们应该找到自己的定位。
供应链风险与管理 篇4
供应链是指由原材料获取, 加工成半成品直至产品, 并将产品送到顾客手中的一些企业或部门组成的网络。对供应链的构成、运作、协调等方面的研究和实践形成了供应链管理这一新的经营与运作模式。
供应链中各组织成员是紧密相连的, 相互建立了一种战略合作伙伴关系, 组织成员建立跨部门的管理流程, 并使这种流程突破组织内部界线, 与上下游、前后向关系的贸易伙伴、用户相互连接起来, 这样能够增强组织快速反应能力, 从而提高整个供应链的运作效率。由此可见, 供应链的涵义可以确定为:执行采购原材料, 将它们经过生产制造等环节转换为中间产品或成品, 并且将成品销售到最终用户的功能网络。供应链是以核心企业为中心, 通过对信息流、产品流、资金流的控制, 即从采购原材料开始, 然后制成中间产品或最终产品, 最后通过分销网络把产品送到最终用户手中, 这样将供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户连成一个整体的功能网络结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链, 而且是一条增值链, 物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加价值, 给组织成员带来收益。供应链的打造能减少不必要的流通环节, 降低成本, 有效配置及优化资源, 提高企业参与市场竞争的能力。但供应链是多个企业组织的结合体, 在其运行中受到多种不确定因素的影响, 分析供应链的风险成因, 加强对风险要素的管理, 是供应链高速、稳定运行的重要保证。
二、供应链风险分析
(一) 需求风险。
供应链的组建是为了回应市场需求, 抓住市场机遇, 快速开发、生产出市场需求的产品, 缩短供货时间, 及时占领市场, 但由于市场需求变动的不确定性和需求信息的虚假, 容易引起企业自身的投资风险。
1、用户需求的不确定性。
产品市场供给的充足使得用户选择的自由度增大, 需求多样化, 对企业产品的忠诚度降低, 容易从一个产品转向另一个产品。供应链的协调运作需要事先制定完善的计划, 而计划要求对产品市场需求的准确预测。需求不确定性会使供应链上各成员的计划调整和执行难度增大, 运作风险提高。
2、需求信息的虚假。
用户需求信息是成员企业进行生产、库存决策的重要考量指标, 由于用户产生的虚假需求信号, 会沿着供应链的传播逐步扩大, 企业根据虚假信号做出的理性反应, 就是通过增大库存来消除不确定性。其结果是:用户端的虚假信息使供应链成员扩大库存, 提高了库存成本, 降低了供应链的整体竞争力, 最终供应链成员蒙受高运营成本的风险, 这就是所谓的“长鞭效应”。
(二) 信息资源风险。
信息共享可以有效减少上述“长鞭效应”, 使得供应链上的各成员能够根据充分信息安排生产作业和库存配送计划, 降低运作成本, 提高用户满意度。但信息共享容易导致成员企业信息资源损失、核心技术及商业机密泄漏, 增加经营风险。因此, 成员企业为了自身的战略发展和增强核心竞争力会降低信息共享程度, 严密保护自己的信息, 造成了供应链信息的不对称, 增加了成员企业的决策风险。
(三) 经济波动及利润波动风险。
经济周期变动对原材料的供求产生影响, 在经济高速增长时期, 原材料出现短缺影响制造商的正常生产;而经济萧条时期, 产品囤积在仓库, 使得产品成本上升。供应链整体利润是以各成员企业利润为基础的, 在整体利润一定的条件下, 各成员企业的利润分配是此消彼长的关系, 某些企业获利水平低会导致他要么拒绝合作, 要么在合作中消极, 不利于供应链的高效运行。
(四) 契约风险。
从概念上讲, 供应链契约是指通过提供合适的信息和激励措施, 保证买卖双方协调销售渠道绩效获益的有关条款;即使供应链达不到最好的协调, 也可能存在Pareto最优解, 保证每一方的利益至少不比原来差。而供应链契约风险是指由于信息的不对称, 契约的一方从另一方那儿得到剩余的收益, 使契约破裂, 导致供应链的危机。
三、供应链的风险管理
(一) 建立多种供应渠道。
为确保物料和产品的稳定供应, 供应链应发展多个供应渠道, 不能单一地依靠某一个供应商, 否则一旦出现问题, 势必影响整个供应链的正常运行。如果欲与供应商建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系, 必须首先分析市场竞争环境, 目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效, 必须知道现在的产品需求是什么, 产品的类型和特征是什么, 以确认用户的需求, 确认是否有建立供应链合作关系的必要。如果已建立供应链合作关系, 则应根据需求的变化确认供应链合作关系的必要性, 分析现有供应商的现状和供应上存在的问题, 对供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面也要做充分的调查。一旦发现某个供应商出现问题, 应及时调整供应链战略。
(二) 建立高效快捷的信息传递网络。
建立高效快捷的信息传递网络, 以预防信息传递风险。在物资采购网络建设中, 应充分应用以EDI、POS为代表的现代商务信息技术, 有效地降低信息传输错误, 及时对风险进行控制。在内部信息建设中, 一要充分利用信息技术, 建立高效快捷的物资供应网络系统, 建立统一标准的各种数据库, 开发物资可视系统和运输控制系统;二要尽快在各物流系统建立局域网及相互畅通的全局网。
(三) 加强成员企业柔性设计。
用户对产品需求的多样化和个性化要求企业能够及时、快速地调整其生产供应周期, 满足用户的需求。要求供应链上的企业尤其是处于核心地位的企业, 尽可能提高自身的柔性, 对用户需求及时地进行产品变型、工程更改, 缩短新产品投放市场的时间, 以期在最短的时间内以最小的成本将新产品送到用户手中, 提高用户满意度。
(四) 通过3PL降低风险。
供应链的成员企业可以实行多职能的外包策略, 将自身在供应链中所担负的职能外包给3PL, 以降低风险。通过3PL可以降低成本, 促使成员企业转型, 提高经营水平, 弥补内部作业能力不足;向竞争对手看齐, 获取竞争优势, 提高生产能力, 增加销售额, 提高服务水平, 降低库存, 提高存货效率和周转能力, 缓解资本投入, 增加现金流量, 将固定成本转变为可变成本或其他有形或无形的收益等。
四、供应链风险管理研究发展趋势
(一) 目前存在的问题。
目前, 企业虽然已经意识到了风险问题, 但在实践过程中仍然存在一些问题:
1、对供应商缺乏分类管理, 缺乏长期合作意识;对维护合作伙伴关系缺乏风险意识。
2、在企业合作过程中, 企业在追求自身利益最大化时, 往往忽视其他伙伴的利益和伴随的相关风险, 缺乏高效的利润与风险分享机制。
3、缺乏灵活的契约机制, 企业间在契约制定过程中, 往往忽视双方对待风险的处置态度, 对双方的风险偏好考虑不周, 造成双方期望利润不能达到最优值。
(二) 进一步研究方向。
通过分析, 本文认为, 供应链风险管理需在以下几方面做进一步的研究:
1、多供应商选择的优化组合方法。目前的方法主要集中在对供应商的单一最优选择上, 如何构建出适合于选择多个供应商的优化组合方法, 过程中考虑到供应商之间的相关性和差异性是一个亟待解决的问题。
2、市场需求函数。目前, 大多数模型中将需求函数要么假定为稳定需求, 连续性随机变量, 要么假定需求函数符合正态分布, 泊松分布等。然而考虑到市场需求的波动, 通过利用计算机仿真技术, 模拟出更符合市场需求变化的需求函数是一个新的研究问题。
3、联合策划、预测和补充策略。可以促进供应链伙伴之间更为紧密的协调和合作, 但目前此策略还没有成熟的模型, 需要进一步深入研究。
五、结束语
供应链充满风险, 对其风险因素进行识别并加以有效的管理, 让成员企业分享供应链的整体优势, 增加供应链上各加盟企业的利润, 提高其自身的市场适应能力, 从而降低经营过程中的风险。
供应链金融风险管理制度 篇5
1、目的
供应链融资业务是一项高风险的业务，此业务涉及多方当事人，法律关系复杂，运营环节多，本着安全第一、效益第二，防范风险是第一要务的原则，在规范中发展。为了控制供应链融资业务风险，对供应链融资业务的风险进行分类、分析并且确定具体项目的风险等级和风险点，以提出控制措施，确保该业务风险得到有效控制。
2、适用范围
本办法适用于公司的供应链金融业务风险防控管理。
3、职责
事业部各中心依据本制度履行相关职能
4、供应链金融的制度及业务流程
4.1、营销中心负责对符合公司供应链金融业务标准的客户进行收集。客户须满足以下条件
4.2、核心企业上游的供应商：须满足已经支付货款（与本次融资资金使用计划）的30% 4.3、核心企业及其上下游企业选择的行业标准：国家鼓励的新兴战略产业，如节能环保、生物高端装备制造、新能源、新材料和新能源汽车等以及其他在传统行业具有优势地位的企业。
5、融资申请表初审
5.1、营销中心部对融资方提交的融资申请表及相关资料（加盖公司公章）的真实性、合法性、有效性、完备性进行初步审核，并签署明确的审查意见。
5.2、风控中心根据营销中心提交的融资申请表、审查意见及客户各项资料进行审查，严格审查融资客户的所提供资料的真实性、融资项目的合法合规性，明确提出审查意见以及防范风险的措施。5.3、事业部负总裁对风控中心审核通过的客户相关资料及审核意见或意见进行审批是否同意进行进行尽职调查。同时，由事业部秘书向董事长报备经过事业部总裁审批的客户融资申请事项（无论审批是否通过均报备）。
5.4、工作时间：在一个工作日内完成
6、尽职调查
6.1、尽职调查以营销中心为主导，营销中心对事业部总裁审批同意通过尽职调查的客户进行尽职调查，尽职调查的范围及内容包括但不限于资格、资产状况、经营状况、还款能力等内容，尽职调查内容详见附件1—尽职调查报告模板。
6.2、风控中心根据事业部总裁指示是否进行独立进行尽职调查或第二次尽职调查。
6.3、融资方与其上下游交易的真实性，并取得相关凭证和资料。6.4、品权属证明和抵押行为的合法性，取得有效的法律文件，查验抵押品价值。
6.5、尽职调查报告由营销中心进行撰写，意见明确，调查人员双人签字，不同意见分别注明。
6.6、工作时间：尽职调查原则上在1天内完成。
7、尽职调查报告的提交及汇报
7.1、营销中心向风控中心提交尽职调查报告，同时向事业部总裁进行尽职调查情况汇报；
7.2、事业部总裁依据报告及汇报情况决定是否开评审会； 7.3、评审委员会会议召开之前由事业部秘书向评审委员会成员发送有关会议资料；
8、评审委员会会议
8.1、评审委员会成员由公司董事长、公司财务总监、事业部总裁、事业部律师、事业部风控经理、事业部秘书组成，评审会由事业部召集，会议由事业部总裁主持召开，各参会成员陈述意见，事业部秘书做会议纪要，并在会后将会议纪要发送至参会成员。
8.2、评审委员会通过会议决议形式对项目是否通过进行审批。董事长拥有一票否决权或终审权。
9、拟定交易合同
9.1营销中心负责拟定交易合同，并提交至风控中心审核。
10、合同审核
10.1、事业部风控经理对合同进行审核，提处意见或建议。10.2、律师审核。
10.3、工作时间：在一个工作日内完成。
11、合同审批
11.1、事业部总裁对是否同意签署合同进行审批，审批通过之后上报至公司董事长处（董事长秘书处），11.2、公司董事长对是否同意签署合同进行最终审批。
12、签署合同协议
12.1合同审批通过后由营销管理中心发起合同用印申请流程。合同文本一式保存三份，一份交由融资客户，一份交由供应链金融营销中心，一份交由供应链金融风控中心存档。
13、资金划转
13.1、合同协议正式生效后，由营销中心负责发起资金划转申请流程，将资金划转到合同协议约定的指定账户。
14、贷后监管
14.1、对供应商的生产经营情况以及与本次融资资金使用情况进行跟踪了解。
14.2、对融资方的质押物资进行库存管理（委托供应链事业部进行管理），对融资方进行质押物的提取情况进行跟踪。
14.3、对与本次融资有关的合同（订单）的生产及销售情况、资金回笼情况进行监管。
14.4、供应链上的核心企业的经营情况及行业发展变化情况进行跟踪。关注行业发展动态。
14.5、进行定期或不定期的实地调查走访，并向事业部总裁汇报相关情况。
15、项目退出
15.1、营销中心主导风险空中心配合完成项目退出
15.2、项目资料交接（与本项目有关的文档治疗移交至于风控中心）15.3、风控中心对项目资料进行归档保存。
16、本制度由供应链金融事业部风控中心负责制定和解释，风控中心部根据实际需要进行检视修订。
供应链风险管理体系 篇6
随着全球化的进一步发展，资本在全球范围的自由流动，我们看到了在全球经济一体化过程中，跨国公司拥有越来越长和复杂的供应链。资料显示，耐克公司的全球供应商有900个，供应链上的工人达66万人；沃尔玛则光供应商就有4万个。
一个跨国公司的完整供应链，首先是全球的，即在全球寻求最佳生产要素配置，包括从劳动力、资本到土地等各种生产要素的最佳配置组合。其次是多层次的，即供应商的关系和位置是有层级划分的。一个全球的和多层次的供应链，涉及到工人、供应商、制造商、储运中心、批发和零售商、客户多个利益相关者，以及采购、运输、制造、储存、分销等各环节的经济活动。
每一个利益相关者都存在着利益冲突和信息不对称的问题，因此供应链存在着内部和外部的风险。一般而言，供应链风险从外部来讲外部风险主要指环境风险，包括自然环境风险(如自然灾害)、社会环境风险(如恐怖事件、危机事件)和经济环境风险(如经济萧条、经济大滑坡等)。内部风险则主要包括三个方面：供应商风险、生产过程中的风险、分发和交付过程中的风险。
责任消费拷问“血汗工厂”
大家知道，长期以来，我们对一个商品的基本要求，就是品质要过关，即物美。在物美的基础上，如果能价廉，当然更好。但随着公平观念的深入，最早在西方的消费者中间开始逐渐关心商品后面的环境安全和劳工权益问题。
比如，在购买的时候开始关心这个商品在生产的过程中是否造成环境污染，生产它的工人是否在一个安全的工作环境下生产，是否能拿到能维持生计的工资，是否每月能有合理的休息时间，而不是过度加班。更期望这些工人不是未满16岁的童工，没有遭受工厂虐待或性骚扰等等。如果发现商品的生产不能符合法定要求的劳动标准和要求，这些生产商就会被称为“血汗工厂”。
自上个世纪90年代以来，从服装行业，玩具行业到电子行业，先后有多个超大跨国公司卷入“血汗工厂”的丑闻，导致西方消费者对品牌产品声势浩大的罢买和抵制活动，无论对品牌公司的声誉，还是实际财务绩效，均造成巨大损失。
“反血汗工厂”运动最后则成功地使公司开始意识到，必须认识到供应链的社会责任风险，并加以有效控制，承担供应链条供应商的“企业社会责任”, 是品牌公司经营全球供应链不能省略的必要步骤，供应链的社会责任风险控制是与产品质量控制同等重要的领域。“反血汗工厂”运动之所以能够成功，则是因为消费者作为品牌公司最重要的利益相关者，发挥了重要的监督和团结作用。
供应链社会责任风险管理的“四步曲”
供应链的社会责任风险，关涉公司品牌声誉和财务绩效，当前大部分领先的公司已经在开始发展一个系统的管理体系。
“对症下药”供应链风险管理
在风险分析方面，应首先全面了解供应链，确定公司目标中要监控和管理的供应链能够到哪个层次。通常，一个跨国公司的供应链是富于层次的，根据供应商的地位和作用，可归类5类：主要供应商、分包商、原料和服务提供商，在公司许可下管理某种产品的设计、生产和分销的持牌商（Licensees），以及作为中间人并决定产品在哪里制造，管理生产过程，售卖成品给公司的代理商（Agents）。在一个如此复杂的供应链，必须根据人力和财力，确定供应链的管理层次。有的公司目前已将主要供应商和分包商纳入监督范围，而原料和服务提供商以及其他供应商，则不在考虑范围。
之后，根据调研初步汇总供应链实际存在的风险，和不同供应商所提供的产品的社会影响，来如何确定供应商的等级。一种归类的方法是运用交通红绿灯方法。
* 红色: 非常严峻，期望得到更高管理层的认识和支持。
* 黄色: 问题是重要的，但可以在当地解决。
* 绿色: 有合适的行动计划去解决。
最后，基于对供应商社会责任表现的初步判断，和其所提供产品的社会影响的程度，把供应商归类，采取不同的管理方法。必须注意，对供应商的分类是动态的，要根据在不同时期的表现调整等次。
* 高风险供应商：采取强有力措施，直接与这些供应商对话，持续监督和改进表现。
* 中风险供应商：积极地介入供应链管理。比如，每个供应商应该经常被要求报告社会责任绩效。
* 低风险供应商: 通过制定企业社会责任标准和订购单的限制性条款要求履行，不必积极沟通。
多方利益协作机制推动供应商行为守则
供应商行为守则和供应商的行为规范是对供应商社会责任表现进行监督和改进的依据。联合国前秘书长安南发起倡导的，于2000年实施的全球契约（Global Compact）和OECD跨国公司行为准则（The OECD Guidelines for Multinational Enterprises），以及国际劳工组织的核心劳工准则，都是制定行为守则的基本参考条款。
单个公司发布自有的行为守则越来越多，令供应商应接不暇。因此很多公司也在开始进行行业类资源整合，推出行业的行为守则，比如电子行业行为守则EICC，玩具行业行为守则CARE等。还有一些注重与利益相关者对话和沟通的品牌公司，与持共同价值观的可能不属于同行业的公司、工会、NGO、大学等利益相关组织通力协作，组成多方利益协作机制（multi-stakeholder initiative, MSI）来推动共同的商业社会规范和行为守则。道德贸易行动（ethical trading initiative, ETI）和公平服装协会 (Fair labor association，FLA)就是典型的多方利益协作机制，拥有自己的行为守则。
供应商的社会审计方法亟需改进
随着企业社会责任运动的发展，一种有着全新目的和内涵的，主要针对供应商的审计，社会责任审计（social audit）自上个世纪90年代以来浮出水面。社会审计是跨国公司运用来监督和管理供应链上供应商的社会人权和环境状况，以避免供应链风险的最主要工具。
一个完整的社会审计，至少包括管理层访谈、工人访谈、文件审查（证明工时、工资、年龄等各类人力资源和劳动过程各种文件）、工作场所审查四个环节。每个环节都应涉及具体的访谈表格和审查细目。
一个好的社会审计，能够帮助品牌公司了解供应链上真实的社会责任表现，存在的问题和风险，以及需要进一步改进的领域。
由于社会审计的过程不同于财务审计和IT审计等其他审计形式，更讲究人与人之间沟通而得到的定性的数据。只有不到30年的历史，具体执行过程也是存在很多问题。
这些问题显示，社会审计方法的改进必须提到议事日程，比如进一步加强工人在审计中的角色。因为，工人是工厂最重要的利益相关者，对于工厂是否符合CSR标准，工人是最清楚的。另外，社会审计人员的培训和专业化进一步加强，一方面是道德层面的，另一方面的技术层面的，以应对供应商的“反审计”方法。
帮助供应商成长更是一种责任
很多品牌公司为了避免社会责任风险，通常在发现供应商不能达到行为守则的时候，立刻解除订单。此种方法固然能够显示品牌公司的决心和对社会责任的诉求。但反过来看，解除供应商订单在另一方面可能导致供应商破产和工人大量失业，其造成的社会影响也是十分恶劣的。
因此，一个真正履行社会责任的品牌公司，应该给予存在问题的供应商一个可以改进的空间和余地，并给予必要的资源支持，帮助供应商履行社会责任。如果供应商在适当的时间，多次重复地不能达到行为守则，才能成为解除合作的理由。供应商社会审计固然是品牌公司一个很好地发现问题的工具，但重要的是第四步，通过提供能力建设和机会，帮助供应商应该有被提供机会去增加他们社会责任表现。
通常，入厂培训，对供应商的管理层和工人进行富于针对性的培训是一个重要途径。包括一般企业社会责任概念的培训和解决具体社会风险的培训。在一般概念上，对管理层的培训应重视法律法规的运用、管理经验的传递和商业价值的认同。对工人的培训还要增加工人劳动权益，对社会审计的背景和工人在其中所能扮演的角色的认识。在具体社会风险的培训上，又可以单独就职业安全健康、女工权益、反歧视等具体议题进行案例培训。
另外，建立除审计之外品牌工厂与供应商沟通的其他机制也是重要的。比如，品牌公司可以接受到的工人投诉热线和邮箱。在供应商内建立工人、管理层平等参与的企业社会责任小组，参与到识别社会责任问题和改进社会责任问题的具体过程中。
内外结合才能更好的提高供应链管理水平
供应链社会责任风险管理关系品牌声誉、员工的道德凝聚力和士气，以及消费者的认同。从利益相关者理论出发，操作供应链风险管理的从业人员，除了做好以上本职工作，还应关注供应链外部的如下工作。
1.高层承诺和支持。没有一个公司的某种战略可以在没有最高层的管理支持下成功，供应链管理需要很多来自高层的各种资源支持。
2.内部沟通，认同价值。供应链社会责任风险的管理，具有直接的商业价值，必须清楚地与那些心存疑虑的员工和管理者沟通，尤其是与采购部门的沟通。发展一个积极的品牌认同和减少风险，是实施企业社会责任的重要价值。
3.利益相关者沟通和对话。尤其对于那些曾遭受NGO等组织批评的公司，在发展可持续供应链战略的时候，听取曾经的批评家的意见十分重要。
4.鼓励透明度。实际上，在公开公司在企业社会责任方面的各种措施和努力之前，成功的供应链管理战略并没有完成。这种透明度不应该仅仅在企业社会责任年度报告上体现，也可以通过日常的媒体和交流会来体现。
从优秀到卓越是一个过程
供应链的社会风险管理是一个公司从优秀到卓越的必要过程。这种风险管理是基于供应链过程中对采购行为的依赖。必须认识到，品牌公司对供应商社会责任风险管理的效果，不仅仅取决于品牌公司的努力，还取决于付出这种努力的品牌公司的采购量占供应商全部产品的比例，供应商的经济地位和规模。
国内外几个关于品牌公司的采购行为对供应链下端的供应商的社会责任表现的研究显示，当前国际采购行为中被称赞的几个模式实际上对供应商造成不利影响：比如，采购价格过低的问题，使供应商没有利润空间和资金来改善工厂劳工和环境状况；比如，“零库存”和即时交货（delivering in time）模式，导致工人工作时间的极度不稳定性，工人过度加班现象极为严重。这种现象实际上体现了供应链社会风险管理与供应链采购行为的绩效不一致，还有待企业社会责任部门与采购部门更紧密的对话，对真正负责任的采购行为的共识和讨论。
供应链风险预警管理研究 篇7
20世纪90年代以来,随着经济全球化趋势的增强,以信息技术为先导的现代科技革命在加快,供应链管理(SCM)作为一种最新的管理模式已成为世界管理界关注的焦点。SCM是从提供产品、服务和信息来为用户和股东增添价值,从原材料供应商一直到最终用户的关键业务过程的集成管理。[1]
SCM能够建立跨企业的信息共享与业务集成,使企业能够更好地整合和优化利用各方的社会资源,并且分享和占有更多的市场机会,为企业和社会创造更大的价值。有效的供应链管理,能够使供应链上的企业获得并保持持久的竞争优势,从而提高供应链的整体竞争能力。据有关资料统计,供应链管理的实施,可以使企业的总成本下降10%,供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上,订货到生产的周期时间缩短25%~35%,供应链上的节点企业生产效率增值提高10%以上。[2]
企业之间组建供应链已经成为大势所趋。但是,现实的情况是,实施供应链管理成功的概率却非常地小。早在1991年,Bleeke和Brist调查了9个供应链联盟,发现约有一半联盟中至少有一个成员认为联盟是失败的。Michgan大学(2003)的一项研究也发现,在美国大约有50%的企业实施供应链管理所带来的优势并不强于传统的买卖关系。[3]研究供应链失败的案例可以发现供应链风险预警管理环节的薄弱是重要的一个原因。供应链如同其它的市场组织一样,也不可避免地受到风险的侵袭,并且由于供应链组织结构的网络性和复杂性,一旦某一成员企业发生风险,风险往往会顺着供应链条传染给其他企业,进而影响整个网络。因此相对于企业风险管理来讲,供应链风险管理工作难度更大。为了更好地管理供应链风险,对风险进行预警管理是非常必要的。事前有效的风险预警,可以提醒管理人员对可能造成损失的风险进行及时有效的管理,可以降低风险管理成本,减少风险危害,提高风险管理的效率。
1 供应链风险及特征
供应链中物资从供应源流经众多节点企业,最终到达用户手中,要经过运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等诸多过程,期间伴随着商流、物流、资金流和信息流的发生。供应链是一个非常复杂的动态系统,链上的企业是一个个独立的经营主体,有着各自的经营战略、目标市场、技术水平、管理方式以及企业文化等,甚至存在一个企业同属多个相互竞争的供应链的情形,所有这一切都增加了供应链管理中的复杂性和不确定性,从而导致风险的产生。相对于一般企业所面临的风险来说,供应链联盟的风险有了如下的一些新的特征。
(1)风险再分配性。在供应链中,虽然由于市场不确定性导致的风险依然存在,但是在节点企业中得到了重新分配。
(2)风险放大性。供应链的合作过程涉及多个企业,企业之间的关系存在着不稳定性,与外部环境的不确定性相互作用会引起“风险共振”行为,导致风险加大。
(3)风险博弈性。链中各成员企业仍是独立的市场主体,存在着不同的利益取向,也存在着信息差,因此为了实现自身利益最大化,彼此之间会进行激烈的竞争博弈,争夺系统资源。
(4)风险动态性。供应链管理目标的实现是供应链整合优化的过程。实现供应链目标的过程受到内部和外部各种因素的影响,不同的成员企业和业务面临的风险因素不同。其中有些因素,随着环境和资源的变化及供应链管理目标的调整,可能会转化为供应链风险因素。因此,供应链风险因素将与供应链的运作相伴存在,具有动态性特征。
(5)风险复杂性。供应链网络复杂化、成员企业布局分散化和文化差异化的特点,导致供应链风险的来源呈现复杂性的特征。如,供应链核心企业与成员企业供应链之间的不同步、区域文化和企业文化的差异性等因素都可能导致供应链风险的产生。
(6)风险层次性。供应链的结构呈现层次化及网络化,不同层次的供应链成员如核心企业、供应商、经销商、协作层企业对供应链运作影响程度不同。因此,在供应链风险研究中,对处于供应链结构中不同层次企业的关注程度也不同。
(7)风险多元性。供应链运作决策多元化、成员多元化,因此,供应链风险管理过程需要针对供应链各个成员所处的位置以及其拥有的资源、能力状况来分析风险对供应链的影响以及可能导致的风险。
(8)风险关联性。在供应链中,存在着复杂的风险因素,并且这些风险之间存在着相互作用的关系。供应链中的风险并不是一种简单的组合,而是存在着错综的相互关联。
(9)风险传递性。由于供应链中从原材料的生产、产品的制造、产品的分销等一系列过程都是由多个企业参与的,每一个节点企业的风险会随着网链结构的传递作用部分转移给其他企业,甚至整个供应链;供应链面临的风险也会通过合作机制作用于每一个成员企业。风险的传递性要求供应链中的所有的成员企业必须具有一定的抗风险能力,除了能够防范自身风险外,还要能够有效抵制通过供应链传递过来的风险。
2 供应链风险预警管理内容
供应链系统的特殊性导致了其风险来源的多样性和复杂性,如文化风险、能力风险、“牛鞭效应”等风险。如果对这些风险不进行有效的管理,就会导致供应链的失败,严重的甚至可以导致整条供应链的解体。越早发现风险、越早采取措施,则风险管理的成本就越低,给供应链上的节点企业带来的效益也就越大。按照1:10:100的理论,在如果在第一个阶段控制风险的成本是1,那么如果到了第二个阶段才采取措施,它的成本就会是10,到了第三个阶段时的成本就将是100。因此,要强调对整个供应链的风险进行事前有效的识别和预警。
供应链风险预警管理,是指运用一定的科学方法和手段对于供应链管理过程中有可能出现的风险,采取超前或预先防范的管理方式;一旦在监控过程中发现有发生风险的征兆,及时采取校正行动并发出预警信号,以最大限度地控制不利后果的发生。通过建立供应链风险预警系统,预报风险,有助于决策者选择好适宜的应急对策,并使应急系统处于戒备状态;当风险发生时可以最佳应急方案和最快速度对风险进行控制,从而能对供应链风险进行有效控制,及时切断风险源,减小受害范围,使风险危害最小化。
供应链风险预警由风险识别、风险评估、风险预警和风险控制四大步骤组成,每个步骤之间都是相互联系、相互促进的,如图1所示。供应链的风险因素众多,但并不是在某段时间所有的风险因素都会同时发生,因此有效地识别可能发生的风险因素是非常必要的,可以避免人力、财力资源的浪费,减少不必要的恐慌。对识别出来的风险要进行评估,评估主要是运用各种数学统计方法对风险做量化处理,从而为风险预警提供支持。对评估后显示有危险的风险要进行风险预警,提醒风险管理人员的注意,以便采取风险管理措施来有效地控制风险。
2.1 风险识别
风险识别是在风险发生之前,运用各种方法系统地、连续地对供应链面临的风险加以判断、归类和鉴定风险性的过程。风险识别要求全面、完整地分析各种风险因素,并且分析风险发生的潜在原因。通过风险识别,了解面临的各种风险因素,目的是为了便于评估风险的大小,从而有利于采取最佳的风险控制方案。
风险识别的方法主要有:流程图分析法、德尔菲法、SWOT分析法、敏感性分析法、头脑风暴法和情景分析法等。每一种风险识别的方法都存在一定的局限性,不可能揭示出供应链所面临的全部风险,因此必须根据具体情况将多种方法结合使用。
2.2 风险评估
当识别出供应链所面临的各种风险之后,风险管理者就要开始对风险进行评估,评估已确定风险发生的概率及其损失程度。其基本内容为通过定性和定量分析方法测量其发生的可能性和损失程度的大小,对风险按危害大小进行优先排序和评价,从而为有效的风险预警打好基础。
2.3 风险预警
通过对风险识别、评价,把风险发生的概率、损失严重程度以及其他因素综合起来考虑,就可以得出各种风险发生的可能性及危害程度,再与事先设定的安全指标相比较,就可确定风险等级,从而决定发出何种等级的风险警报。及时可靠的预警信号,可以高效地进行风险管理,减少风险管理的成本,提高风险管理的效果。
2.4 风险控制
在前述工作的基础上,风险控制就是对供应链所存在的风险,采取控制措施,以消除风险或减少风险的危险性。风险控制的方法主要有:风险避免、损失控制、转移风险、接受风险等。
3 模糊综合评价法在供应链风险预警中的运用
模糊综合评价法是模糊数学的一种具体应用方法,它主要分为两步:第一步先按每个因素单独评判;第二步再按所有因素综合评判。其优点是:数学模型简单,容易掌握,对多因素、多层次的复杂问题评判效果比较好。供应链风险存在典型的层次性和多因素性,无法对其进行明确的界定,也很难将其评估出来,因此,本文建立了供应链风险指标体系,通过采取模糊综合评价法[4]对供应链所面临的风险综合评判。
3.1 评价指标体系的建立
供应链的风险表现在外部风险、内部风险、合作风险三个方面,而每个方面又由若干评价指标所决定。相应地,评价指标集分为两个层次:第一层,总目标因素集U=(U1,U2,U3),第二层,子目标因素集U1=(u11,u12,u13),U2=(u21,u22,u23,u24),U3=(u31,u32,u33,u34,u35),综合评价指标体系的具体含义如图2所示。
3.2 评价集的确定
评价集是对各层次评价指标的一种语言描述,它是评审人对各评价指标所给出的评语的集合。预警模型的评语共分为四个等级的模糊集合,分别为:A1(高度警报),A2(中度警报),A3(低度警报),A4(较低警报),构成评价集v=(v1,v2,v3,v4)=(高度,中度,低度,较低),并赋予评价集中个元素量值为v=(0.7,0.5,0.3,0.1)。
3.3 权重的确定
在进行模糊综合评价时,权重对最终的评价结果会产生很大的影响,不同的权重有时会得到完全不同的结论。因此权重选择得合适与否直接关系到模型的成败。确定权重的方法有很多种,如专家估计法、层次分析法(AHP)等,可根据系统的复杂程度和实际工作需要进行适当选择。总目标因素的权重集A=(A1,A2,A3),子因素的权重集为Ak=(Ak1,Ak2,…,Akn),k取1,2,…,n根据各风险包含的因素个数取值。
3.4 模糊判断矩阵的确定
选取由各成员企业风险管理人员组成的风险管理小组,对评价指标体系中第二层各个元素进行单因素评价,得到单因素模糊评判矩阵:
其中:m为评价指标集ui中元素的个数,n为评价集v中元素的个数。
式中,rim1为im第个子目标因素风险等级为高度的比例;rim2为第im个子目标因素风险等级为中度的比例;rim3为第im个子目标因素风险等级为低度的比例;rim4为第im个子目标因素风险等级为较低的比例。
3.5 综合评价
由得到的单因素模糊评价判断矩阵,进行综合评判,其中,一级综合评判模型为:
二级综合评判模型为:
3.6 评定结果的判定
根据最大隶属度原则确定风险等级,如果有为最终测评的结果,即风险的警报等级。
4 供应链风险管理小组
风险管理是供应链上各个成员企业的一个共同的课题,因此,每个成员企业都应该在本企业内部成立风险管理部门或风险管理小组对日常和重大的风险进行管理。所有成员企业的风险管理部门派出专人合并组成供应链的风险管理小组,负责整条供应链的风险管理,如图3所示。成员企业风险管理部门应服从供应链风险管理小组的指导,并且在行动和政策上要从整个供应链风险管理的大局出发,为维护供应链的稳定运作做出贡献。
供应链风险管理小组中的人员应当选择熟知企业和企业内外部环境、有较高职位的管理人员和专业人员参加。他们应当具有创新精神、善于沟通、严谨细致等素质,以便在危急的时候统揽全局,能够迅速作出决策,能够推动风险管理工作的正常进行。
供应链风险管理小组总的职责是:全面、清晰地对各种风险进行有效识别、预测,制定风险管理措施;监督风险管理部门的日常风险管理工作;在风险发生时,及时向供应链上的所有节点企业发布警报,并且对风险进行全面控制。
供应链风险管理小组要制定科学严密的风险管理计划,要从供应链日常运作中发现隐藏的风险,并引起高度重视。风险管理计划应当具体、明确、有针对性,要能够符合成员企业实际情况,便于成员企业执行。
5 小结
供应链已经成为现代企业获得竞争优势的重要合作模式,是企业竞争的必然选择;但与此同时,供应链中的风险问题开始凸现,已经成为供应链发挥优势的障碍。本文介绍了供应链风险的特征,分析了供应链风险管理的内容和流程,提出了建立风险事前预警的必要性和紧迫性。根据分析,本文应用模糊综合评判法对供应链风险进行了评估,得到了风险的预警等级。由于供应链的风险因素很复杂,风险预警的工作还很艰巨,还需要我们进行更加深入和细致的研究。
摘要：介绍了供应链风险的特征,分析了供应链风险预警管理的流程,提出了建立风险事前预警的必要性。根据分析,应用模糊综合评价法对供应链风险进行了评估,得到了风险的预警等级。
关键词：供应链风险,风险管理,风险预警,模糊综合评价
参考文献
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[3]刘卫国:《企业供应链风险评估研究》[R];汕头大学硕士研究生毕业论文,2005(3)。
BT项目供应链体系风险管理评价 篇8
1.1 BT供应链
供应链是指由业主、总承包商、专业分包商、劳务分包商、物料供应商、保险公司、融资公司、勘察、设计、监理等单位构成的物流及服务网络。而BT项目不同于一般的制造业和服务业, BT项目的供应链是指在BT项目在整个生命周期内, 围绕核心企业, 通过对信息流、物流、资金流的控制, 将物料供应商、承包商以及业主等利益相关方连成一个整体的供需网络模型。
1.2 供应链管理
供应链管理 (Supply chain management, SCM) 是一种集成的管理思想和方法。它是对整个供应链的各个环节进行综合管理 (计划、协调、操作、控制、优化) 的过程。从单一的企业角度来看, 是指企业通过改善与上、下游供应链的关系, 整合和优化供应链中的各种资源以获得企业的竞争优势。
1.3 供应链风险管理
供应链风险管理旨在识别BT项目运行过程中所存在的潜在风险, 并采取适当的行动规避或消除风险, 可定义为通过供应链成员之间协作, 识别管理供应链内部风险和外部风险, 来降低整体供应链的脆弱性的过程。
2 BT项目风险管理程序
风险管理是过程管理, 它涵盖了BT项目的整个生命周期, 虽然BT项目不同利益主体的风险管理侧重点会有所不同, 但是其基本程序都大致相同 (如下图1) , 都会经历一个风险识别、分析、评估至风险处理的过程。
2.1 风险识别
风险识别是进行风险管理的第一步, 目的是确认哪些因素会对BT项目的质量、成本、进度、安全等造成影响。然而在实际的供应链活动中, 风险并没有得到人们的充分重视, 一旦风险发生就疲于应付, 给项目带来重大的损失。因此如何把握全局、正确识别全部风险是理论研究和实践中必须解决的大问题, 需要进行多角度、多层次的认识和分析。
2.2 风险控制
风险控制是在风险分析和评估后采取必要的措施来避免风险的发生或减少风险造成的损失。一般对于风险的应对主要采取风险减轻和风险转移两种方法。在项目的进展中收集和分析与风险相关的信息, 预测可能发生的风险, 及时进行监控和预警。
3 BT项目供应链管理体系
3.1 识别BT项目风险
3.1.1 识别风险因素
虽然BT项目供应链体系下各企业之间相互协调与合作使得各企业的竞争力不断增强, 但是随着产品与技术的生命周期缩短、市场需求不断变化以及供应链结构管理的复杂化, 供应链自身存在的脆弱性便凸显出来。相互联系的各企业无论哪个环节由于利益冲突或信息不对称, 都会给整个供应链造成很大的风险。这些风险主要包括双方的道德风险及能力风险、信息扭曲风险、材料设备采购风险、物流风险等供应链内生以及政治、经济、法律、技术及自然突变风险等外生风险, 具体的风险关系如图1所示。
(1) 道德及能力风险。
由于供应链上每个成员企业都是理性人, 为了保证自己的商业利益往往会隐藏一些信息, 引起竞争企业的逆向选择, 这就导致了道德风险的产生。另一方面, 也存在供应商提供的产品质量不合格、资金不足、运营管理不妥等成员企业能力不足的风险。
(2) 信息扭曲风险。
信息扭曲风险是随着BT项目供应链规模日益扩大, 结构日益复杂而导致信息传递的不对称或不准确, 这种误差经供应链上每个节点的传递后不断的被放大而造成信息失真, 这势必会对组织实现战略目标产生负面影响或最终导致整个供应链陷入困境。
(3) 技术风险。
技术风险是指在建设期内由于各种技术原因而导致出现施工事故的风险, 主要包括项目设计风险、规范使用不当风险、施工技术风险等方面。项目设计风险是供应链的致命风险, 项目设计不当则会使企业浪费大量的人力、物力、财力, 直至使供应链彻底断裂。施工技术风险是指施工工艺复杂或采用新工艺、新技术带来的风险, 这种风险可以通过严格按施工规范操作减轻风险程度。
3.1.2 风险识别方法
风险识别它是指风险管理主体在各类风险事件发生之前运用各种方法系统地认识所面临的各种风险以及分析风险事件发生的潜在原因。从总体上说, 无论采用什么样的方法和手段来识别供应链上风险, 最重要的就是不要遗漏风险因素, 特别是对工程有重大影响的风险因素。至于风险因素的识别方法, 目前仍没有达到完善的程度, 主要有德尔菲法、头脑风暴法、情景分析法、核对表法和面谈法, 除此之外还可以用分解分析法、图解法、SWTO法以及现场观察法等。
(1) 德尔菲法。
德尔菲法又称专家调查法, 该方法是通过项目风险管理人员选定和该项目有关领域的专家, 与之建立直接的联系, 通过函询进行调查并收集各专家意见加以综合, 如此反复直到专家意见趋于一致, 以作为最后的预测和识别依据。采用该种方法时间不宜过长, 时间越长其准确性越差, 越容易受组织者和专家的主观因素影响。
(2) 头脑风暴法。
头脑风暴法是凭借专家的实际经验, 通过会议的形式来广泛收集各种信息的一种直观的预测或识别的方法, 该方法能给专家提供广阔的思维空间, 能够启发大家的思路并活跃现场的气氛, 这种相互补充和激发的效应使得其预测结果更加准确, 因此, 该种方法是使用最多的一种方法。
(3) 情景分析法。
情景分析法是一种通过假设来分析供应链上与政治、经济、技术、自然等有关的风险因素的方法, 这种方法适用于提醒决策者注意某种政策或技术可能导致的后果和风险, 它可以对可变因素较多的项目进行风险预测和识别, 并在假设的基础上设想出许多不确定性带来的结果以便采取措施防范于未然。
(4) 核对表法。
核对表法是一种十分常见的风险识别方法, 该方法是将相似工程经历过的风险事件及其来源用核对表的形式罗列出来, 并利用经验来对未来可能发生的风险进行预测, 其内容一般包括项目的政治经济环境、项目管理技术、项目工程性质、项目管理人员的技能及不足等。该种方法操作简单, 容易掌握, 但是往往对于单个风险的描述不足, 也不能揭示风险因素之间的内在联系, 对风险的指导力度还不够。
3.2 供应链风险评估
将项目上的风险因素识别出来之后, 只能够说对BT供应链上存在哪些风险有一个定性的理解, 而对于该风险发生概率有多大, 发生后损失值有多大却并不了解, 这就造成了项目管理人员无法对所产生的风险采取防控措施, 因此, 需要将每种可能发生的风险进行量化, 定性与定量相结合才能够更好的对风险进行评估。
目前, 对于项目整体风险的评估有一系列的定量方法可供参考, 主要包括调查打分法、层次分析法、蒙特卡洛模拟、敏感性分析、模糊数学及影响图法。以上几种方法并不是说都能适合所有项目, 而是应该根据项目的实际情况, 通过考察项目的规模、目标、类型来选择不同的评估方法或综合运用多种方法。以上各种评估方法都有各自的优缺点和使用范围, 具体如下表1所示。
3.3 BT项目供应链风险管理措施
3.3.1 优选合作伙伴
合理选择合作伙伴进行投资是对可能出现的能力风险的最有效的防范措施, 选择合作伙伴首先应对潜在合作伙伴企业的综合素质及能力有一个清楚的、战略性的理解和认识, 核心企业要考虑是否有建立合作伙伴关系的必要, 而其他企业也应对自己是否有必要与核心企业建立长期稳定的业务往来做出思考, 比较自己在建立合作伙伴关系前后所获得的利益;其次, 当合作双方确立合作意向后, 必须对合作者的商誉、信用水平、质量管理体系、经营管理等各方面进行慎重的考察, 最大限度的排除系统内部风险的发生, 加大合作企业之间的信任力度, 确保双方合作符合市场及企业自身长期发展的需要。
3.3.2 建立正式的合作机制
BT项目供应链的构建决定了参与BT项目各企业之间应加强合作, 共担风险。供应链节点上各企业之间建立的合作机制是供应链运作成功的重要条件, 为了保持这种合作关系应该注意以下几个方面:第一, 必须制定相关的制度、合同以及约束条件以防止企业可能发生的道德风险。第二, 加强供应链企业之间的信息技术交流和共享, 并积极采用一定的激励手段和机制, 在供应链成员间实现利益分享和风险分担, 使合作伙伴能得到较大的利益。第三, 选择具有核心竞争力的企业作为合作伙伴, 更有利于信任机制的加强。
3.3.3 加强核心企业的领导地位
供应链上各节点上的企业由于资金实力、技术力量、商誉等级等等的不同而地位有所不同。BT项目供应链并不是简单的从一个供应商到分包商再到总承包商这一个链条, 而是围绕核心企业形成的一个网链, 在这个网链中核心企业必须处于领导地位, 才能够使供应商保持强大的创新能力, 才能够以核心企业为中心提高供应商之间的协同运作能力, 最后达到降低运作成本和风险的作用。
4 结语
本文着重阐述了BT项目供应链管理中所存在的问题及减少风险发生的一些具体的举措, 由于篇幅所限没有具体的研究风险评估的过程, 本文中只对比列举了几种常用的评估方法和各方法的使用范围, 对于具体的计算过程有待进一步研究。
摘要：根据BT项目供应链的特点, 将风险管理理论与BT项目供应链有机结合起来, 通过对BT项目中所存在的风险进行分析, 建立了BT项目供应链风险管理体系, 并提出了具体的减小BT项目风险的措施和方法。
关键词：BT项目,供应链管理,风险管理,利益主体
参考文献
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供应链质量风险应急管理研究 篇9
质量风险就是指对供应链有消极影响的事件发生的不可预知性。所谓的消极质量事件顾名思义就是指那些可能会对质量产生一些损失也或者是产生一些其它的不良影响的事件, 这些事件都是质量管理者不愿意看到发生的。由于任何的质量活动都存在一定的风险, 这也就意味着对质量有消极影响的事件的发生是不可预知的。这种消极事件有两个特性, 这两个特性能够影响到质量风险的发生:一是消极质量事件发生之后所带来的后果;二是消极质量事件所发生的概率。不同于其它的风险, 质量风险具有自己独特的特点。在供应链体系环境下, 供应链当中的所有环节所面临的一切质量风险都是供应链质量风险的组成部分, 即为供应链质量风险。
二、供应链质量风险的特征
供应链是由许多单位组成的, 具有复杂性。供应链中的产品种类非常的繁多, 产品的生命周期被缩短, 顾客需求不断变化, 供应链当中每个单位的所有权被分裂, 世界科技水平不断提升, 这些都是导致供应链存在种类各异的质量风险的原因。供应链风险当中最重要的就是质量风险, 质量风险也是所有风险当中最难于评估和控制的, 供应链质量风险和其它供应链风险比较起来, 质量风险还具有一些其它风险所不具有的特点。
传递性是供应链质量风险的一个特性。它能够以一个直线的状态穿梭于供应链当中甚至是从头至尾。质量风险在供应链体系的传递过程当中, 供应链质量风险并不是以一种固定的形态出现的, 它会发生各种各样的无法预期的变化, 而这些变化能够引起各种形态的质量问题。因此, 供应链越复杂质量风险的形态也就越复杂。
供应链质量风险具有多样性, 所以也呈现出十分复杂的特性。而从对消极质量事件的分类上来说, 供应链质量风险具有以下的三种形态。一是需求性风险。它的具体含义就是供应链当中的一方出现了质量沟通障碍的时候将给另外一方带来需求性的质量风险。二是信用质量风险。其含义就是供应链中的一方如果出现了质量违约的行为就会给另外一方带来信用性的质量风险。三是技术性质量风险。这种质量风险的含义就是如果供应链中的一方出现技术能力缺失的时候就会给另外一方带来技术性的质量风险。因此, 我们要根据供应链当中的每个不同类型的质量风险来制定不同形态并且有针对性的预防与控制措施。
三、供应链质量风险的管理
供应链具有环节多, 参与主体多的特点, 非常容易受外部突发事件影响, 导致供应链突发风险事故的发生。供应链突发风险事故一旦发生, 相关企业必须要以最快的速度采取全面的应急措施, 才能遏制风险的继续发展, 把供应链的损失降到最小。
(一) 核心理念层
1.快速反应。由于供应链质量风险具有传递性和依存性。所以这就要求一旦有突发事件的发生, 其相关的应急管理必须快速响应。在今天这种信息化技术高速发展的环境下, 一旦发生了质量风险突发事件, 势必会有大众媒体介入, 从而会引起社会上公众的广泛关注, 造成舆论影响。因此想要降低这种影响, 供应链的相关企业必须要以最快的速度来全面实施应急管理, 控制风险进一步扩大, 这样就会遏制风险的进一步发展, 同时也是挽救整个供应链当中的相关企业, 使它们的损失能够降到最低。
2.公众第一。进入二十一世纪以来, 随着社会的不断高速发展, 企业的社会责任也越来越多的被关注。一旦质量风险发生了, 无论原因是什么, 供应链企业都要把对这些供应有需求的老百姓的利益放在第一位, 而不能一味地看重自己在这个过程中的经济价值以及风险发生后自己的损失。必须勇于承担责任, 积极地处理质量风险事件, 重新塑造一个公众心目中负责任的良好的企业形象。
3.主动通报。供应链相关企业应该主动承担质量风险事件第一消息来源的职责, 配合媒体的采访和顾客的询问, 主动讲述风险的最新状况, 将对外发布信息的主动权掌握在自己的手中, 这样可以避免新闻和其它媒体在不知道真实情况的条件下进行无端的猜测和臆想, 从而导致对企业不利的舆论流传于民众当中, 使企业处于一个被动的地位。
4.真诚沟通。对于质量风险的突发事件, 公众关注的往往不是这个风险发生的原因, 对这个风险发生的过程以及具体细节也不是那么的想了解, 公众最关心的就是企业对于解决风险的态度以及手段, 他们最不能容忍的是相关企业千方百计地隐瞒事实、狡辩和说谎。大多数公众还是认为只要对风险有一个良好的态度的企业还是值得相信的。所以供应链相关企业必须与公众进行真诚的沟通, 将事实的真相讲述清楚, 从而取得公众的配合和理解, 这样才能在风险当中将损失降到最低。
5.高效处理。在对供应链质量风险采取应急管理措施的过程当中, 由于风险的具体内容相当复杂再加上时间非常的紧迫。所以对于该如何协调有限的资源来尽快抓住危机中的主要矛盾从而避免重大的损失, 这就需要供应链相关企业进行高效的处理。
(二) 具体操作层
1.启动 (Aetivate) 。如果一旦发生了供应链质量风险突发事件, 供应商应该立即针对风险采取应急处理, 可以建立一个应急处理小组, 让经验丰富的人来担当组长, 对供应链发生的质量风险事件应急管理进行统一指挥组织和协调。
2.识别 (Identify) 。供应链质量风险应急处理小组的各个成员要积极收集各种有效的信息, 一定要认真听取顾客的不同看法, 并且要积极寻求与政府质量监管部门、行业主管机构的合作, 从而及时对质量风险事件性质作出一个明确的判断, 搞清楚该质量风险时间到底是由于供应链的内部原因引起的还是由外部原因引起的, 然后根据其引起的原因来对风险时间的现状进行分析, 来预测这个风险未来的发展趋势, 从而快速找到一个合理的解决办法。
3.控制 (Control) 。在对质量风险进行详细分析以及有效的预测之后, 应急处理小组一定要迅速果敢地作出决定, 通过有效的分工以及对风险性质的把握来控制风险的进一步发生。如果该质量风险突发事件是供应链内部原因所引起的, 那么应急处理小组就应该尽快并且带着积极良好的态度向公众以及媒体做出道歉, 并且要承担全部的责任, 还要以最快速度来针对质量风险的质量问题采取解决办法, 将一切隐患排除。如果该质量风险事件是由供应链的外部原因所引起的, 那么应急处理小组在快速采取对策来解决风险所带来的问题的同时, 应及时通过权威的证明向公众发布风险原因的真相, 要遏止住风险事件蔓延下去。
4.恢复 (Reeove) 。当企业对供应链质量的管理进入到恢复阶段以后, 供应链所涉及的企业之间所建立起来的解决风险小组要保持一个积极的态度并且采取最稳妥的措施, 将质量风险事件所带来不良后果及影响消灭掉, 也把每一种遗留问题都解决掉, 将所有隐患全部排出, 使供应链恢复到发生风险前的状态甚至是更好的状态。
5.总结 (Review) 。质量风险被消除之后, 供应链当中所涉及的相关企业要对这次质量风险应急管理工作进行认真系统的总结, 从社会舆论、公众的反应来做出最好的判断以及回应, 重新塑造各企业在公众心目当中的形象。
四、结论
在供应链环境下, 由于供应链是由各个不同的企业结合而来的, 所以产品质量风险也是供应链运行过程中各个企业质量风险的一个结合体。本文结合了供应链质量风险的不同特性, 提出了供应链风险管理的解决办法, 特别是针对应急的供应链风险解决措施做出了详细的记述, 可以使企业在风险质量管理当中进行借鉴。
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供应链金融信用风险管理 篇10
1、供应链金融的涵义
现代意义上的供应链的定义是:供应链相当于在网站中购买商品的流程,之间有资金运转、物流传递、信息转换等环节,这些都在一定情况下得到控制。在网络中将产品送到消费者的手里,是一个整体的网上商务服务流程。在不断的风险中,发掘到不同的问题,解决问题的方法就是让出现的风险得到控制。这样也会对决策的失误起到缓解,企业自身的价值得到提高。对金融业务中各个环节都进行监督与控制。
2、供应链金融的特点
供应链金融在中小企业中发现需要融资的对象。这个企业能在供应链中发挥一定的作用同时又有很高的地位,那么就可以成为融资的对象。企业的财务状况与信用等级是作为次要评判标准。供应链的交易状况必须从内部和外部进行统计与记录。对于两者的变化要了如指掌。将所有信息在共享平台中让参与者都能够及时接受最新消息,了解供应链的运营状况。信息流越加的准确那么银行就能根据实况做出相对应的融资处理。
与传统的资产抵押相比,供应链金融主要突出的特点,授信活动会在融资过程中是停止的。资金也不能随便挪用。利用供应链产生的流动资产,将预收账款,应收账款以及存货进行融资。供应链金融最显著的特征,企业必须具有一定的信用等级,通过一定的评判标准才能获得银行的帮助。在整个融资流程中所得销售收入,用于授信还款。
二、供应链金融的理论基础和经济学分析
1、交易成本
科斯提出的交易成本理论认为,在市场交易中出现不同的情况,发现费用,通知交易者,谈判时的费用,一切与交易相关的费用都必须做到了解。供应链作为基础存在,有效的控制成本,让交易的效率得到提高。供应链产生的流动资产,将预收账款,应收账款以及存货进行融资。将企业的信用等级与能力作为供应链的评判标准。
2、信息不对称问题
信息不对称的影响有两种,在事前的选择并没有直接选择,在方向上是相反的,还有就是事后所要承担的道德风险。就逆向选择这种情况,可以采取一定的评级标准,审查中确保真实性。而第二种风险的控制是需要通过监管来控制的。在银行的内部建立一定的信息共享机制。
3、委托代理
在供应链金融中,有委托代理这一项。银行与各企业之间,在信贷业务上必须更加的谨慎,在业务交易中要妥善处理两者之间的关系。物流相关企业负责货物的运输,对于仓储等做好一定的监管。在银行与物流企业之间,避免出现委托代理问题。在两者相互进行交易时,进行监督并做好信息交流。在各大合作中,共同承担风险,互惠互利的,建立在共同利益基础上的。参与者的目标如果不一致,出现冲突时并没有合理的解决问题,导致双方利益受损,那么整体的供应链就没有办法顺利进行下去,造成信用风险。
三、风险管理的类型
银行业务中,风险时涉及到信用,市场以及内外部操作的。风险的控制主要表现在市场和信用风险上。银行在风险管理上,在投资中向多元化发展,贷款的出售也在其中等。最常用的是要进行信用等级的测定,利用信用衍生工具对出现的损失提供一定的保险。供应链作为基础存在,有效的控制成本,让交易的效率得到提高。
1、信用互换
信用互换在信用衍生品中是非常广泛使用的。可以将金融工具分离,在一定基础上提高信用风险管理的效率,在市场中的流通性也会增强。信息流越加的准确那么银行就能根据实况做出相对应的融资处理。促通过信息流的整合,信息系统的充分完善,银行可以对相关企业进行监控管理。避免这样的事情发生,合作者必须规范自己的信用行为,建立充分的信用体系,这样才能更好地降低风险,有效地促进供应链的发展。
在不同的供应链中,各大企业可以进行信贷业务。银行可以贷款给不同的企业。在企业,银行之间存在着第三者,那么就是中介机构。中介机构通过银行给企业的贷款提供一定的服务获得收益。银行会根据一定的评估标准,给予相关需要帮助的企业。在贷款过程中可以实行等价额度的业务,从中可以进行比例互换。获得利益的同时,在形式上有一定程度的互换。中介机构从中所获得的相当于服务费。签订相关的协议,一切建立在合理的信用基础上来实施,信用互换也是风险管理中出现很频繁的类型。
2、信用期权和信用利差期权
信用期权在供应链中出现的问题,信用期权在成熟的金融市场,发挥着不同的作用。发行债券需要建立在一定的条件之上,它需要满足一定的信用评估。供应链的交易状况必须从内部和外部进行统计与记录。对于两者的变化要了如指掌。将所有信息在共享平台中让参与者都能够及时接受最新消息,了解供应链的运营状况。信息流越加的准确那么银行就能根据实况做出相对应的融资处理。
信用期权和信用利差期权两者相比,建立供应链专有的金融风险应急管理系统是非常重要的,但是因为它的复杂性,突发状况会变的很多。那么在系统成立的同时我们就必须做到,成功的控制金融突发事件的风险。流动性债券的转换,需要更多流通性的抵押物。金融衍生品的使用可以转换成使用债券,这样不仅能够完善银行的信用风险,还能让整个金融系统的流通性更强也变得更加的安全。避免这样的事情发生,合作者必须规范自己的信用行为,建立充分的信用体系,这样才能更好地降低风险,有效地促进供应链金融信用风险管理的发展。
四、信用风险管理
1、信用风险管理的概念
市场越来越开放,相关法律法规的波动和创新产品的产生都会对企业造成一定的影响。这样也会对决策的失误起到缓解,企业自身的价值得到提高。保障整个流程的安全实施。信息流的整合,信息系统的充分完善,银行可以对相关企业进行监控管理。信用风险的及时关注,让供应链金融风险管理更加的标准化,理论与实践相结合,更好地为供应链金融做出非常专业的服务。
2、信用风险管理的目标
最终根据信息的搜集与整合来决定最终给企业的融资是多少。事后风险的处理就是,在遇到意外情况时,银行必须与企业共同来面对问题,将风险控制到最小。这样才能达到信用风险的管理目标。信用风险管理同时也要采取一定的措施控制风险的发生。银行必须对企业进行前期的了解,才决定是否进行融资,以及融资的标准。事前事后的双结合,可以让整个信用风险管理掌控在一定的范围内,可以在遇到问题的时候,采取相应的应急措施。
五、完善供应链金融信用风险管理的建议
1、加强信息流整合帮助控制风险
加强信息流的整合能够起到控制风险的作用。必须从信息的控制入手,信息要适时的更新并充分做到共享。信息管理系统的更新也要适应当下发展的需要。供应链的交易状况必须从内部和外部进行统计与记录。对于两者的变化要了如指掌。将所有信息在共享平台中让参与者都能够及时接受最新消息,了解供应链的运营状况。
信息流越加的准确那么银行就能根据实况做出相对应的融资处理。促进了各个企业在供应链中合作的发展。通过信息流的整合,信息系统的充分完善,银行可以对相关企业进行监控管理,同时各大企业也可以相互监督,可以有效的减少信用风险行为的产生。避免风险这样的事情发生,合作者必须规范自己的信用行为,建立充分的信用体系,这样才能更好地降低风险,有效地促进供应链的发展。
2、发挥金融衍生产品在供应链金融信用中的地位
关于供应链金融信用风险的研究还处在萌芽阶段,并没有做到深入的了解。随着社会主义市场经济的发展和完善,金融衍生产品在供应链金融中发挥的作用将会越来越重要。商业银行在信贷抵押资产实现证券化,合理的运用衍生产品能够最大限度的降低风险。流动性债券的转换,需要更多流通性的抵押物。金融衍生品的使用可以转换成使用债券,这样不仅能够完善银行的信用风险,还能让整个金融系统的流通性更强也变得更加的安全。
3、建立供应链金融风险应急管理系统
在市场经济发展过程中,风险的存在是不可避免的。如何让风险降低到最低,转被动为主动是非常重要的。供应链的管理运用涉及的范围非常的广,参与者也是非常的多,所以承担的风险也多。建立供应链专有的金融风险应急管理系统是非常重要的,但是因为它的复杂性,突发状况会变的很多。那么在系统成立的同时我们就必须做到,成功的控制金融突发事件的风险。适时对系统进行监督管理,发现问题的同时不断的改进。对于突发事件要给予非常完善的处理方案。将供应链金融风险中出现的危险最小化,避免更严重的事情发生。
4、加强社会信用体系建设
信用评估部门的不专业,商业银行的专业评估也不达标,这样会很容易造成金融风险。信用质量必须从宏观和微观一起着手,两者结合更能作为非常有利的保障。供应链中的参与者都是有相关契约的,通过模型对信用进行评估从而规避较大的信用风险。在各大合作中,它们是共同承担风险,互惠互利的,建立在共同利益基础上的。参与者的目标如果不一致,出现冲突时并没有合理的解决问题,导致双方利益受损,那么整体的供应链就没有办法顺利进行下去,造成信用风险。为了避免这样的事情发生,合作者必须规范自己的信用行为,建立充分的信用体系,这样才能更好地降低风险,有效地促进供应链的发展。
六、结论
供应链金融信用风险管理,本文是根据以往的研究,对于供应链金融使用中如何规避风险进行了讨论与分析。结合供应链中出现的问题,提出了合理的建议。对于风险监管的处理与突发风险的产生都做了相应的分析,为以后的发展提供了非常有利的理论基础。让供应链金融风险管理更加的标准化,理论与实践相结合,更好的为供应链金融做出非常专业的服务。才能更好地降低风险,有效地促进供应链的发展。
摘要：本文是根据以往的研究,对于供应链金融使用中如何规避风险进行了讨论与分析。结合供应链中出现的问题,提出了合理的建议。对于风险监管的处理与突发风险的产生都做了相应的分析,为以后的发展提供了非常有利的理论基础。
关键词：供应链金融,信用风险,风险管理
参考文献
[1]黄佑军.基于模糊综合评价法的供应链金融业务风险分析[J].2013.
[2]白世贞,黎双.基于BP神经网络的供应链金融风险评估研究[J].商业研究,2013.
[3]曹俊.供应链金融信用风险管理[J].2011.
[4]胡跃飞.供应链金融_背景_创新与概念界定[J].金融研究,2009.
供应商管理存在的风险及应对策略 篇11
关键词：供应商管理 风险 对策
供应商是指提供产品的个人或者组织，可以是产品的零售商或者批发商、制造商，也可以是信息或者服务的提供者，本文提到的供应商主要是指原材料的供应商。目前，采购在提高企业质量和降低企业成本发挥着越来越重要的作用。供应商原材料供应是否稳定是一个企业高效运作和稳定的重要环节，因此，对供应商的管理水平进行提高已经成为很多企业关注的焦点。本文主要对供应商管理存在的风险进行了分析，并且针对存在的问题提出了相应的解决措施。
一、 供应商管理中比较容易存在的一些风险
（一）对供应商的管理方式还需要调整
目前，一些大型企业都建立了供应商数据库，对供应商依据一定的标准实行分级管理，在管理的过程中主要存在以下两个方面的问题：
1.没有科学合理地减少供应商的数量。有些管理者认为对供应商进行管理就是对供应商数量的控制，就是减少供应商的数量，但是减少供应商的数量，就会导致供应商之间缺乏竞争，服务的性价比也可能会下降。
2.对供应商缺乏动态管理。一般来说对供应商第一次入数据库审核较为严格，但是他们一旦入库就不再进行相应的管理，只是向他们收取一定的入库年费。一些供应商会随着时间的推移经营状况会发生变化，但是负责采购的人员如果选择经营状况不好的企业就有可能有违约情况发生。
（二）对供应商缺乏有效的激励和评价机制
对供应商的控制和监督是企业需要解决的一个难题。供应商经营状况发生变化，企业很难及时发现。因此，供应商提供原材料质量如何得到保证、供应商生产原材料的能力信息如何及时得到获取、供应商的一些经营状况真实相关信息如何进行获取等问题都成为监督和控制供应需要解决的问题。如果建立供应商激励和评价机制上述问题就可以很好地得到解决，但是目前很多企业对建立供应商反馈、评价机制以及激励机制还没有得到应有的重视。一些企业即使对供应商评价体系有所重视，但是存在着内容不具体，指标不完整的问题。一些企业在实际的操作过程中，反馈不及时、实施不到位，这样就很容易导致供应商的激励和评价机制不能很好地得到发挥。
（三）一些企業没有认识到供应商角色的重要性
很多企业都认为供应商只是原材料的提供者角色，是企业外部的材料供应者。企业如果从这种角度进行考虑，企业就不会考虑供应商的发展与自己企业的关系，也不会考虑供应商的发展对企业造成的影响。他们最终目的就是想企业的利益最大化，在这种观念的支配下，企业是不会将供应商的纳入自己的产品研发规划中去的，也不会努力去协助供应商去发展和改进，更不会与供应商保持长期稳定的合作伙伴关系。虽然有一部分企业认识到了供应商的重要性，但是往往关注的是供应商对自己利益的影响，关注的自身利益最大化，对供应商的利益没有引起重视。
二、针对供应商管理中存在的问题应当采取的措施
（一）确定科学合理的选择供应商的方法
首先要认真建立供应商数据库，供应商数据库建立时要认真对供应商做好认真调查，通过调查来排除一些供应商，把合适的供应商纳入数据库。其次要做好全面评价供应商的工作。除了对供应商产品的准确交货、合格率、价格等因素进行专业评价外，另外还应当注意供应商的信息技术、设备稳定性、财务状况、人员素质、管理水平等情况。由于上述某个因素会造成供应失误或供应的中断，只有进行全方位的评价才能规避这种风险。
（二）认真做到信息及时有效的共享，进一步完善供应商反馈机制和绩效评价机制
对于短时间合作的供应商，对他们进行控制和监督一般凭借合作的合同就可以完成。但是对于计划长期进行合作的供应商，由于空间和时间的限制，企业对供应商的监管和控制就相对很难。因此，对于计划长期合作的供应商进行监管和控制的方法是实现信息及时共享，增加双方信息透明度。企业应当及时了解供应商的相关信息，对于存在的问题要及时分析解决，从而实现科学有效地控制和监督。企业可以利用配合与支持指标、价格指标、供货及时性指标、质量指标对供应商进行业绩的评价。企业可以根据评价的结果实施奖罚，促进供应商改进，同时也满足企业需要。
（三）企业要重视供应商的价值
企业不能把供应商看作竞争对手，而是应当看作与企业的合作伙伴，是一个利益的共同体。因此，企业应当与供应商保持共同发展，共同实现利益的最大化。企业要为供应商参与产品研发创造机会，提供条件，做到及时沟通，及时进行信息的分享，从而实现整个利益链的利益最大化。采取上述措施在短期内不会有明显的效果，但是长期就会稳固合作伙伴关系，从而能够实现很好的“双赢”效果。加强对供应商的管理从长期来看是非常有利的，可以及时满足顾客的需要、降低库存、提高产品质量、降低企业成本，还可以提升企业竞争力和核心能力，因此应当重视供应商的价值，对于合作过程中存在的问题应积极采取措施，实现双方共赢。
参考文献：
[1]戴晓欢，任凤香.供应商管理中存在的问题及对策[J].技术与市场,2009,16(12).
[2]孙万岭，李湘琼.浅谈企业供应商管理的问题及对策[J].现代商业,2012(3).
供应链风险管理体系 篇12
一、理论综述
(一) 供应链管理中知识共享内涵
虽然说知识共享的优势在现代的信息社会受到众人的瞩目, 但是, 至今为止, 对知识共享的定义仍然没有明确的界定。不同的组织、不同的人群对知识共享定义、范围及方式也具有不同的认识和理解。
南希 (2002) 认为共享包含两个含义:一方面是一种慷慨行为, 即送出一部分, 另一方面是共同持有。林东青 (2005) 认为知识共享是指组织的员工或者项目团队在组织内部或者组织之间, 通过多种渠道进行知识的交换和讨论, 目的在于通过知识之间的交流, 进而扩大知识的利用价值。汪克夷 (2005) 认为供应链企业间的知识共享活动是一种基于强联系的、需求拉动式的螺旋上升过程, 分为知识寻找和知识转移两个阶段。马轶德 (2012) 认为供应链知识共享是指供应链的各成员企业之间通过相互交换和转移显性知识与隐性知识、个体知识与集体知识, 并进行相互的转化和反复提炼, 以增加供应链整体的知识存量。
通过众多学者对供应链知识共享的定义, 可以看出, 供应链知识共享是供应链各成员企业间知识的双向传递、相互沟通及交流的过程, 是把知识资源从知识提供企业或者个人转移到知识接受企业或者个人的过程中所发生的知识吸收、学习、创新等一系列的活动。供应链企业间的知识共享不仅能够减少企业从外部购买知识资源的成本费用, 还能够提高知识的创新及应用效率, 进而增强供应链的整体核心竞争力。
(二) 供应链管理中知识共享风险内涵
供应链管理中知识共享风险指供应链节点企业与供应链中其他企业展开知识共享活动的过程中, 可能发生损失也可能发生收益的一种不确定性。供应链是一种动态的网络组织, 同一企业就可能处在不同供应链的交叉点上, 因此供应链企业间不仅存在合作关系, 也存在一定的竞争, 而这种竞争性就有可能给知识共享带来一定的风险。
综合供应链自身的结构特性以及供应链中知识本身的特殊性质, 供应链知识共享的风险具有传递性、多样性及难处理性等一些特点。传递性主要表现在供应链各成员企业之间通过不完全契约相互依赖、相互影响, 假若某个节点企业发生知识共享风险, 随着知识的流动与扩散, 与之相关的供应链上其它成员企业也会出现问题, 进而影响整个供应链的运营状况。多样性主要是受到供应链外部环境、组织成员本身的特点以及知识本身所具有的特性的影响。难处理性主要表现在供应链企业间的合作关系是长期的、相互依赖的, 节点企业不能简单地依靠契约来处理风险, 要考虑到知识共享的相关决策对企业在供应链网络中地位的影响后果, 采取更加灵活的处理手段。
二、供应链管理中知识共享风险影响因素分析
(一) 知识本身因素
知识的模糊性和知识特性与传递方式的不匹配会产生知识共享不足方面的危险。供应链企业间的知识分为显性知识和隐性知识, 显性知识即编码化知识可通过一定的电子技术显现出来, 而隐性知识由于个体的差异以及技术的限制, 很难被表达出来, 就使供应链成员企业对知识的共享程度及范围具有一定的模糊性。因此, 供应链知识共享活动需依赖先进的信息通讯技术, 并根据所需要转移的知识特性, 对来自成员不同企业的员工采取一定的办法来获取隐性知识。知识特性与其传递方式不匹配会在一定程度上降低知识共享的程度与效果, 导致知识共享不足的风险。
知识的潜在价值和契约不完备会造成知识过度共享的风险。知识尤其是隐性知识的潜在价值是无法准确测量和估算的, 当接受知识一方的企业意识到知识的这种潜在价值时, 就有可能会造成知识过度共享的风险。由于知识的模糊性、信息的不对称性以及外界环境的不确定性, 供应链企业间在签订合约时并不能完全把这些不确定、无法量化的因素制定到合约里面, 这就会造成合约的不完备。正是这种合约的不完备性, 使得企业对知识过度共享者也无法制定有效的惩罚措施, 也就是说知识过度共享的风险不能得到有效的控制。
(二) 企业因素
供应链企业的知识过度保护、传递及吸收能力低和信任程度低会造成知识共享不足的风险。在供应链管理中, 成员企业往往会尽可能吸收其它企业的知识, 而保护自己的知识, 保护的程度越高, 知识共享的难度越大, 知识共享不足的风险也就越大。由于供应链每个成员企业的背景与条件不同, 那些擅长将隐性知识显性化的企业, 传递能力相对来说比较强, 如果成员企业接受其它企业传递过来的知识, 但是不能很好地与自身知识进行结合、创新和内化, 也会在一定程度上影响知识共享的效果。必要的信任能够激励企业愿意共享自己的知识, 并且也会认为自己能从其它企业共享到相应的知识。因此, 如果成员企业间信息程度低, 就会容易导致知识共享不足的风险。
机会主义和保护意识不强容易造成知识过度共享的风险。拉丰﹒马赫迪默的委托代理理论认为, 机会主义是理性代理人的天然本性。在知识共享的过程中, 主要表现为, 代理人会尽量多地吸收合作伙伴的知识, 并尽可能少地共享自己的知识, 有意识地把对方企业的成果据为己有, 来获取相应的利益。对于知识的传递方来说, 如果不能很好地保护自身企业的知识, 任由其它企业学习和吸收, 这样就会导致自己的利益受损, 严重的情况下, 还有可能面临自身企业核心能力丧失和竞争优势削弱的危险。
(三) 环境因素
知识共享平台完善程度低和文化与组织差异容易造成知识共享不足的风险。完善的知识共享平台可以为企业间知识的流通转化提供强有力的物质技术保障, 如果知识共享平台不够完善, 企业间的知识共享单纯依靠口头或者书面的方式传递的话, 就有可能会让背景不同的企业不能够很好地吸收利用共享到的知识, 进而造成知识共享不足的风险。另外企业文化差异可能产生对知识共享的认识及态度的不同, 在一定程度上增加了知识共享的难度。信息不对称会造成知识共享过度的风险。在供应链管理中, 企业间的合作, 总会存在着信息的不对称, 而不对称的信息则会更容易造成机会主义, 拥有信息优势的一方可以利用这种优势对信息劣势一方进行欺骗, 并在谈判过程中占据主导地位, 制定有利于自身的契约, 增加了合作企业间知识共享中的机会主义存在的概率, 进而造成知识的过度共享。
三、供应链管理中知识共享风险管理机制
(一) 信任机制
供应链成员企业间的相互信任可以提高成员间知识贡献的数量以及加深知识共享的程度, 进而降低知识共享不足的风险, 也可以由信任所形成的自律意识, 来减少机会主义行为以及对其进行防范的成本, 进而降低知识过度共享的风险。供应链中的信任机制可以通过以下方式来建立。第一, 合作伙伴的评估及选择。企业之间进行合作, 要选中合作的对象, 并建立一套合作评估体系, 对合作伙伴的竞争能力、企业信誉及未来发展等方面进行评价。第二, 加强企业之间的沟通和交流。通过各种网络信息技术及方式, 提高知识共享的透明度, 增强彼此之间的了解和信任, 同时还应制定相应的规则, 对成员企业的知识产权及一些商业秘密进行合法的保护, 避免由于信任可能引起的知识过度共享。
(二) 知识保护机制
Andrew Inkpen研究指出:由于存在将知识泄露给联盟伙伴的风险, 因此, 企业对分享知识持谨慎态度, 企业会有意识地保护知识以免泄露给联盟伙伴。
在供应链中, 并不是所有的知识都可以被成员企业所共享。因此, 在知识共享的过程中, 首先, 成员企业应该关注哪些知识能被共享、哪些知识不能被共享, 并将知识能否被共享进行分类。其次, 建立合作风险的评估机制。最后, 制定相应的规则。可以从合同的签订与共享过程两个方面来考虑:在合同的签订时, 使用专利进行知识保护, 如果其它成员企业没有获得授权去使用专利产品或程序, 专利拥有者就可以通过法律手段对专利进行保护。另外, 应该在合同中明确规定哪些知识应被分享, 哪些知识不能被分享, 特别是当其他成员获取了不能被共享的知识时, 需在合同中明确终止的相关条款和发生违约的责任。在共享的过程中, 需要注意信息流动方面的保护:要指定信息联络员, 只有信息联络员才能与其他成员企业交换信息, 进而避免人员过多使信息泄露;要规定信息流动的范围, 将共享的知识限制到相关的活动上, 防止共享企业过多地模仿被共享企业的知识, 进而防止机会主义的产生。
(三) 利益分配机制
Ouchi在1980年提出合作和知识共享的必需条件是公平的分配机制。分配的公平性是维持供应链企业间关系的重要因素, 分配不公有可能导致某些企业退出供应链, 使供应链整体受到影响, 从而给企业带来一定的风险。因此, 如何建立公平的知识共享成果利益分配机制是防范供应链知识共享风险的重要内容。
供应链中各企业的利益分配不仅指合作产品和利润在合作伙伴间的分配, 还应该包括合作过程中所产生的诸如专利权、商标、营销渠道以及顾客忠诚度等无形资产收益的分配。分配的过程中应遵循公平公正、互惠互利、利益兼顾、民主决策和风险补偿的原则。其中最重要的就是公平分配。如果有的知识共享参与方认为他们的付出收益与其他的参与方不同时, 就存在不平等的感觉。当他们感觉到低于或高于其他参与方的收益时, 就会产生通过改变他们的付出或收益去减少这种不平等的意识。因此, 当有参与方感到不平等时, 就可能造成风险。这可以通过供应链企业间建立相应的信息沟通平台, 加大双向交流的力度, 并且同时可进行群体的协商与监督, 制定运行的相关规则, 以此增加供应链管理的柔性, 营造组织的公平性。
(四) 风险预警机制
风险预警机制是指通过检查, 发现风险的早期预警信号, 运用定量和定性分析相结合的方法, 尽早识别风险的类别、程度、原因及其发展变化趋势, 并按规定的权限和程序对问题采取针对性处理措施以及防范、控制和化解风险。风险预警机制具有一定的识别功能、评价功能、预测功能、警报功能及矫正功能。风险预警是一种主动型的风险管理策略, 预警一般是对可能发生的风险进行寻源、分析、评价、预控, 并根据风险的程度事先发出警报信息, 提醒决策者警惕风险的过程。企业通过识别出企业与内外部环境可能存在的不一致性风险, 设立反映风险的指标体系, 要求各节点企业详细地记录知识共享过程中的异动情况, 进而建立指标监测机制, 并进行追踪、分析, 并判断事态是否“越界”, 给相应部门发出警报, 最终通过采取一些强力有效的管理行为来对冲风险。而应对策略对环境的反馈又会当作企业运作中对风险识别的后续参考与总结, 并进行更新, 如此反复的良性循环, 使得整个企业乃至整个供应链的风险预警系统更加精准。风险识别、指标监测和应对策略构成风险预警机制的核心模块, 三者相互支持促进, 完整地实现了企业“未卜先知’’功能。具体的风险预警模型见图1。
该模型主要是从供应链管理的工作结构和对现有的一些案例进行比较分析, 对可能发生的风险进行识别, 建立供应链企业的风险指标体系, 接着对可能发生的各种风险进行评估, 经过对经验值和一些定量数据的比较分析计算出供应链风险的综合值, 最后根据综合值与目标值进行比较, 进而预测风险水平, 并作出相应的判断和对策。
总之, 供应链中知识共享风险的客观存在, 要求各成员企业努力回避和降低风险, 以促进知识资源在整个供应链中的优化配置。供应链企业间知识共享风险是企业在进行知识管理活动中的重要问题之一, 客观准确地认识该风险, 是企业保证知识共享活动的有效性、安全性以及收益性的必要前提, 本文在前人相关研究的基础上, 对供应链管理中知识共享及知识共享的风险进行了简单的界定, 并对知识共享风险的影响因素进行了分析, 最后建立供应链知识共享风险的管理机制。这对整条供应链高效率开展知识共享活动, 降低知识共享风险提供了一定的借鉴。
参考文献
[1]南希·M·狄克逊:《共有知识:企业知识共享的方法与案例》, 人民邮电出版社2002年版。
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[4]拉丰·马赫迪默:《激励理论——委托代理模型》, 中国人民大学出版社2002年版。
[5]李家清:《虚拟企业知识共享程度风险研究》, 《图书馆学研究》2012年第7期。