现代供应链管理（精选11篇）
现代供应链管理 篇1
伴随着先进科技的进步与全球竞争的加剧, 现代管理的手段与思想不断发展变革, 一些企业逐步开始运用供应链管理策略进行一体化管理, 来达成企业内外环境的协同, 以提升企业的核心竞争力和客户的满意度。供应链管理的研究是从物流管理开始的。供应链管理环境下物流管理呈现出许多新的规律和特点。探讨研究供应链管理环境下物流管理, 对于正确理解现代物流管理的特点与地位, 提高供应链管理整体效益具有重要意义。
一、供应链管理的科学内涵
1. 供应链及供应链管理的概念
供应链是围绕核心企业, 通过对物流、资金流、信息流的控制, 从购买原材料开始, 制成中间产品及最终产品, 最后由销售网络将产品送到消费者手中的将制造商、供应商、分销商、零售商、直至最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它不仅是一条链接用户与供应商之间的信息链、物料链、资金链, 还是一条增值链, 物料在供应链因加工、包装、运输等过程而增加价值, 给企业带来了利润。
供应链管理是基于供应链所实施的管理, 是一种集成的管理方法和思想。它执行供应链中从供应商到最终用户的控制功能及物流计划, 把供应链的各个环节和企业作为一个不可分割的整体, 使供应链上的采购、生产、销售等职能作为一个统一发展的有机体。因此, 供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的信息流及物料流, 将供应商、制造商、零售商、用户连成一个整体的管理模式。
2.. 供应链管理与传统管理模式的区别
(1) 供应链强调和依赖战略管理。“需求和供应”是整个供应链中节点企业共享的概念。由于它在某种程度上决定了市场占有份额和供应链的成本, 因此它也是重要的战略意义的概念。供应链运作的基本原理是战略同盟, 所以, 供应链管理非常强调和重视战略管理。
(2) 供应链管理是集成化的管理。供应链管理是一种横向一体化的集成管理模式, 它将供应链所有节点企业看做一个有机整体, 强调相关企业与核心企业的协作关系, 通过技术扩散、信息共享、资源优化配置和有效的供应链激励机制实现经营一体化。
(3) 供应链管理的目标在于提高顾客价值。供应链管理与传统管理相比, 管理目标不局限于降低交易成本, 还通过改善服务水平来提高客户价值。客户价值是已给定服务或产品中所期望得到的所有利益, 包括人员价值、产品价值和形象价值等。拉动供应链的原动力是顾客的需求, 通过供应链从下游企业至上游企业传递, 只有生产出具有较高顾客价值的产品才能提高整个供应链的竞争力, 从而维持供应链的运转、稳定和发展。
二、物流管理与供应链管理之间的内在关系
1. 物流管理在供应链管理中的地位
物流管理有广义与狭义之分, 狭义的物流管理指的是物资的运输、采购、配送、仓储等活动, 它是企业间的一种物资流通活动;广义的物流管理还包括了生产过程中的物料转化过程。基于广义的物流管理, 供应链管理被人们看作为物流管理, 二者虽然具有相似性, 但在管理角度、管理范围、组织内部关系等方面存在着明显的区别。因此, 供应链管理源自于物流管理, 物流管理是供应链管理的重要内容, 供应链管理能否有效取决于运输、采购、配送、仓储等物流作业环节的管理运作状况。物流管理是供应链管理发挥整体效益的基础和前提。
2. 供应链管理是物流管理的发展延伸
供应链管理起源于物流管理, 但又超越了物流管理, 是一体化、拓展的物流管理。传统的物流管理主要局限在一家企业中, 极大地制约了物流作为一个系统的整体效益。供应链管理是从物流全过程的角度, 统一考虑物流各环节之间的协调、连贯、统一问题, 将割裂的物流活动集中起来加以统一协调和管理。就是将供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体, 协调发挥供应链上各个环节的职能, 并使之成为一个统一的有机体。
三、供应链管理环境下的物流管理
1. 供应链管理中物流管理的目标与功能。
(1) 供应链管理中物流管理的目标。供应链管理环境下的物流管理目标是:在恰当的时间和地点交付恰当的产品。该目标要求物流管理必须解决三个问题:减少整个供应链的库存水平、服务等级效率水平及需求的产品等级效率水平。 (2) 供应链管理中物流管理的功能。 (1) 订购过程管理。包括订购合同管理、供应商管理及订购单管理。通过供应商管理, 企业可以利用配销单据对整个补充网络作计划, 并向供应商自动发出订货单;通过合同管理在双方建立长期的联系;通过订购单管理, 检查订购数量, 及时对已接受货物进行支付, 取得供应商的充分信赖。 (2) 库存管理。库存管理就是通过库存管理缩短订货-运输-支付的周期, 降低库存管理水平, 加速库存周转, 消除缺货事件的发生, 有利于整个供应链的协调运作。
2. 案例分析
美国零售业巨擘—沃尔玛很早就采取了快速有效的现代供应链管理, 通过对物流、信息流、资金流的有效调控, 利用先进的设备和技术, 把分销商、供应商、零售商连成一个整体的网链结构, 以便进行有效的协调和管理。目前, 沃尔玛85%以上的商品都是由公司的配送中心供应的, 而其竞争对手仅达到50%的水平。由于采用了现代供应链管理, 沃尔玛2009年的配送成本降至销售额的3%, 而其竞争对手则高达6%。沃尔玛公司在供应链管理中使用了先进的物流技术进行物流管理, 不但使企业获得最大收益, 同时也为顾客提供了优良的服务和产品, 达到了供应链管理的最终目标。
四、结语
供应链管理是一种新的集成化管理模式和方法, 它对传统的物流管理产生了深刻的影响。我国企业应充分领会供应链管理环境下的物流管理新方法和新思想, 从战略高度重新整合企业资源, 提高经济运行效率。
参考文献
[1]马士华著.供应链管理[M].机械工业出版社.2000
[2]孙明贵著.物流管理学[M].北京大学出版社.2003
现代供应链管理 篇2
摘 要: 随着经济的发展和人类对环境的影响增大，生态环境保护也越来越成为世界各国政府和人民共同重视的问题。以此为背景，阐述我国现代企业实施绿色供应链管理的迫切需要，对于企业如何施绿色供应链管理，提出了一些思考与建议。
关键词: 绿色供应链；供应链管理；现代企业；发展
一、引言
随着中国经济的发展，国际制造业向中国转移，中国成为国际制造业中心。与此同时，中国正处于工业化时期（制造业高速发展时期），中国制造业在国民经济中举足轻重。中国的制造业规模壮大必然要求供应链管理的迅速发展。
面对全球化的国际竞争，中国制造业面临着前所未有的挑战和机遇。2009年12月7日, 联合国气候变化大会在童话王国丹麦首都哥本哈根揭幕，大会被认为是“拯救人类的最后一次机会”,提出了绿色生产、绿色消费和绿色物流等符合可持续发展的要求和人类生存发展利益的具体问题。在这种大背景下,我国制造业在发展壮大的同时会遇到越来越大的环境压力。我国制造业要想在国际市场继续保持竞争优势,就要树立绿色企业形象。
二、绿色供应链管理
1、绿色供应链管理的内涵
绿色供应链的概念最早由美国密歇根州立大学的制造业研究协会在1996年进行的一项“环境负责制造（ERM）”的研究中首次提出，又称环境意识供应链（ECSC）或环境供应链（ESC）是一种在整个供应链中综合考虑环境影响和资源效率的现代管理模式，它以绿色制造理论和供应链管理技术为基础，涉及供应商、生产商、销售商和用户，其目的是使得产品从无聊获取、加工、包装、仓储、运输、使用到报废处理的整个过程中，对环境的影响最小，资源效率最高。
2、绿色供应链管理的意义
绿色供应链管理是从环保角度出发建立的。在传统的工业生产中，企业很少注意到生产对环境的污染和破坏。对能源的利用率也不高，因此地球的整体环境受到严重的影响。同时不管是可再生能源还是不可再生能源都受到很大程度的损坏。在经济快速的发展条件下，环境、能源逐渐成为人们关注的焦点。越来越多的学者提出可持续发展的观点，并且把可持续发展的观点引入到供应链管理的研究领域中，对两者进行研究整合。绿色供应链把环境保护融入到供应链中，以达到绿色制造为目的。充分利用具有绿色优势的外部企业资源，并建立战略联盟，使各企业分别集中精力去巩固和提高自己的绿色制造核心能力和业务。虽然绿色供应链是供应链在绿色制造中的应用，但由于涉及生产和使用过程中材料的性能和对环境的影响，以及资源循环利用等内容，因此它在技术上的要求比供应链高得多，理论上的研究也会复杂得多。绿色供应链拥有比传统制造模式更高的经济效益、环境效益和社会效益。有更深刻的内涵和更多的内容，因此需要继续的深入研究。
3、绿色供应链管理对我国企业的推进
绿色供应链要求从环境的角度对供应链体系进行改造, 形成环境共生型的供应链系统, 即改变原来经济发展与供应链、消费生活与供应链的单向作用关系, 在抑制供应链对环境造成危害的同时, 形成一种能够促进经济发展和人类健康发展的供应链管理系统, 也就是要向绿色的循环型供应链转变。它既包括各个单项的绿色供应链作业也包括为实现资源再利用而进行的废弃物循环供应链, 是供应链操作和管理全程的绿色化。
哈佛大学教授 Nazli Choucri 曾经说过：“如果一个企业想要在竞争激烈的全球市场中有效发展，它就不能忽视日益明显的环境信号，继续像过去那样经营„„对各个企业来说，接受这一责任并不意味着经济上的损失，因为符合并超过政府和环境组织对某一工业的要求，能使企业减少物料和操作成本，从而增强其竞争力。实际上，良好的环境行为恰似企业发展的马达而不是障碍。”从中，我们可以看出实施绿色供应链管理对企业的意义。实施绿色供应链管理，让企业有能力充分满足越来越高的绿色消费需求，同时通过减少物料成本和操作成本，增强企业的竞争力，从而形成自己独特的竞争优势，在激烈的竞争中脱颖而出并取得长远发展。当然，实施绿色供应链管理，还具有明显的社会价值。绿色供应链管理可以说既是我国制造业的内在要求也是保持持续发展的重要措施与手段。
三、基于绿色供应链管理的我国企业发展策略
一直以来，由于中国制造业的发展被誉为“世界工厂”，但这并不等同于“经济腾飞”。诚然，“世界工厂”的发展模式能带来的一夜暴富的短期经济效益，但当今的中国需要的是百年的伟大复兴而非十年的昙花一现。为了实现这样的目标，我们应该把世界工厂变成世界市场，为我们的子孙后代留下一个良好的发展环境。要改变这一状况, 必须走绿色供应链之路。基于绿色供应链管理的我国制造业发展模式就是对其有益的探讨。这一模式要求企业实施绿色供应链管理, 企业群体重视对顾客进行绿色消费的宣传，社会层面上要求政府通过规范、引导为我国制造业企业提供一个公平合理的竞争环境。
1、企业个体实施供应链管理主要内容
实施绿色供应链管理，首先要强化节约企业的各项投入资源意识，帮助企业达到真正意义上的绿色运营，从而做到本质上的环保，实现中国企业的可持续发展。①将绿色理念渗入到企业文化
企业要实施绿色供应链管理，首先要树立绿色理念，变传统的以短期物质利益的追求为可持续发展的长远观念，视保护生态环境为企业的基本任务，促进生态与经济的协同发展。企业绿色供应链的实施要靠所有企业成员的一致认可，要把绿色理念灌入到管理层、控制层和作业层，通过他们的有效沟通与配合, 利用信息流(包括商流和资金流的有关信息)与物流的有机协调, 实现企业绿色供应链管理的总体功能。
在发展的初期，管理层对绿色供应链管理的支持具有决定性作用，绿色供应链管理是一种战略管理，管理层要制定一系列的有关节约资源、减少废物等自身标准，积极提高整条供应链乃至整个行业的环保水平。把绿色理念渗入到企业文化，让企业员工了解企业的环保意识，以期建立共识，促使企业的行为方式发生改变。②供应商的选择与管理
在绿色供应链管理下，选择正确的供应商可以保证企业绿色供应链的顺利进行；供应商数量的选择涉及到企业成本的高低，因为新型的运作关系需要减少供应商的数量，从而使短期成本最小化；同时优质的供应商是绿色供应链的无形财产，可以为企业创造巨大价值。所以实施绿色供应链管理的企业选择的供应商时应该把环境项目纳入自己的评价体系，从而保证与自己合作的供应商都具有相应的环保意识和环境管理能力。另外，由于企业业可以对供应商进行培训，培训内容就可以包括绿色意识。通过绿色营销与客户建立关系，并通过对产品监管减少使用过程中的环境影响。
③绿色供应链的制造环节
制造企业在实施绿色供应链管理的同时必然要综合考虑到环境影响和资源、能源消耗，从而借助于各种先进制造技术、制造工艺、管理技术，使得产品在生产、包装过程中，对环境负面影响最小，资源利用率最高，使企业效益和社会效益协调优化。这也就是我们通常所说的绿色制造。绿色制造要求我国制造业采取绿色产品设计、绿色工艺（制造工艺、废气处理工艺、污染处理工艺）设计、计算机和信息处理技术等等，对企业的技术、资金、人力等方面都要求较高。
2、企业群体重视对顾客进行绿色消费的宣传 ①突出促销的绿色特性
绿色促销是通过绿色促销媒体，传递绿色信息，指导绿色消费，启发引导消费者的绿色需求，最终促成购买行为。可以通过广告对产品的绿色功能定位，引导消费者理解并接受广告诉求。通过企业公关人员参与一些公共活动，诸如发表文章、演讲、影视资料的播放等广泛与社会公众进行接触，增强公众的绿色意识，树立企业的绿色形象。
②绿色营销渠道策略的建立
绿色营销渠道是绿色产品从生产者转移到消费者所经过的通道。企业可以通过启发和引导中间商的绿色意识，建立与中间商恰当的利益关系，不断发现和选择热心的营销伙伴，逐步建立稳定的营销网络。注重营销渠道有关环节的工作。为了真正实施绿色营销，从绿色交通工具的选择，绿色仓库的建立，到绿色装卸、运输、贮存、管理办法的制定与实施，认真做好绿色营销渠道的一系列基础工作。
3、政府对我国制造业实施绿色供应链管理的作用
①制定和落实相应的监督惩罚管理措施。
一直以来，我国中环保规划方面明显滞后于经济社会的发展。虽然制定了一些相应的发了条例，但流于形式，缺乏有效监督，惩罚力度不够，效果难以令人满意。这一点上，我国政府可以借鉴国外环保立法的基础上，建立符合中国国情的具有中国特色的环境保护法律体系，并且严格执行。政府可以通过增加对有污染活动的税赋、减少收入所得的税赋、采取排污费、使用费、排污权交易等做法来使得行为主体的私人成本等于其社会成本。
②针对企业的绿色技术创新和设备跟新给予政策保护和补贴。
政府可以通过增加对有污染活动的税赋、减少收入所得的税赋、采取排污费、使用费、排污权交易等做法来使得行为主体的私人成本等于其社会成本。
③政府要注意绿色知识的宣传。
普通消费者并不能完全区分产品和绿色度价格等问题，因此在私人解决信息的成本过于高昂时，应该由政府来通过公共信息的方式来提供。政府应该宣传产品相关知识让消费者了解如何辨识产品的特征等。同时要在全社会宣传环保和可持续发展的重要性和紧迫性，唤醒社会组织和公众的环保意识，未实施绿色供应链管理营造良好的舆论氛围和社会环境，培养公众的绿色消费意识，把绿色思想贯穿于整个消费活动之中。
四、结束语 随着我国企业环境保护意识的提高，环境保护法律、法规的完善和实施，绿色供应链管理模式将会被越来越多的企业所接受，它深刻地体现出了企业的绿色形象，代表了现代物流发展与环境的协调，也必将成为代表21世纪企业供应链管理的主题，从而促进我国经济社会的可持续和协调发展，构建环境和谐型社会。
参考文献：
现代供应链管理 篇3
【关键词】供应链管理；传统物流；策略
随着我国经济的不断发展，物流企业已逐步向供应链管理的时代迈进。在这种现代化物流发展的形势下，传统的物流模式已不再适应新趋势的发展。物流企业间的竞争就是供应链的竞争。但在国外物流企业及其它各方面的共同压力下，我国物流企业只有不断加强自身的经营管理能力，更好更快的向供应链管理方向转变，才能提升企业的竞争力，在当前严峻的发展形势下，有立足之地，并不断壮大物流企业，提高我国物流企业在全球物流行业中的竞争力。
1.现代物流企业向供应链管理的必要性
1.1能减少库存量
实施物流供应链管理能使各加盟企业的信息交流更加便捷，在一定程度上促进双方的合作，将加盟企业的不确定性因素减少，从而大大减少企业的库存量，推进一体化集成管理的发展。
1.2加强物流系统的链接
物流企业的运转是一个复杂的系统，加强物流系统各环节间的相互链接，是物流运输货物及时送达的有效保障，以让客户满意。而供应链管理正好符合这点，其管理的基础便是协调运作。供应链管理能促进物流运转各环节间的有力合作，加强物流系统的无缝链接。
1.3缩短企业订单周期
在物流的商务环节中，企业订单的处理是其重要的组成部分，企业订单周期的有效缩短能减少整个生产过程的时间，在一定程度上减少生产、运行的成本。物流供应链管理的实施使处理订单的平均周期缩短2～3天。
1.4提高物流系统的反应速度
供应链管理有现代化网络技术作为有力支撑，实施物流供应链管理能使物流企业快速处理相应信息，从而加强各操作环节、流程的重组能力，提高整个物流系统的快速反应速度，提升物流企业管理的能力。
1.5提高物流服务的质量水平
由于物流企业的运输供应需要建立在真实的市场需求上，因此，实施物流供应链管理方案要求能够快速掌握客户准确的需求量和真实需求。在这种环境下，可以快速的为客户提供及时所需的商品，大大提升客户的满意度，从而提高企业的服务质量。
2.企业向现代物流供应链管理的转变策略
2.1逐步向第三方物流转型
目前，我国大部分物流企业还处在中小规模阶段，且服务水平也有限。因此，要想向现代化供应链管理方向转变，必须实现第三方物流模式的转化，逐步扩展自身的服务功能，而不能只将眼光停留在运输、仓储或供应链的某一个环节上。在新的挑战形式下，物流企业可以构建一个大流通的服务体系，努力把物流企业做大做强。物流企业在服务过程中，要不断对服务质量进行审查，坚持诚信经营的原则，不断提高服务的效率，结合客户需求，实施有针对性的全方位服务方式，以达到双方互利共赢的效果。
2.2不断优化内部业务
传统的物流企业通常在统一化管理方面存在很多问题，如缺乏一定的组织和计划；运输线路不合理，成本高；一些货主和客户的要求较难满足，服务质量低。因此，物流企业需要通过集成化的思维方式来优化企业内部的服务水平，逐步实现企业各服务环节的一体化管理，在已有流程和服务功能的基础上不断增加更多服务功能，使企业服务功能更加丰富，为客户提供更优质的服务，从而促进企业效率和收益的提高。
2.3构建适合供应链管理操作的支持平台
要想提高物流供应链管理的水平，物流企业必须分析处理和更新大量的信息。当前物流企业之间的竞争从某种角度来看其实就是物流信息间的竞争，因为物流企业到各供应链间的所有环节、节点的基础就是信息的沟通，因此物流企业供应链的管理包含物流企业和企业各内部之间的信息处理，但是这些信息分别存在于不同的架构平台中，交流起来十分不方便，会影响物流企业商品运输的效率，所以，数据信息的整合在供应链管理的实施中非常必要。因此企业建立一个全方位的、适合供应链管理的信息支持平台，能为客户提供个性化和优质的服务。更值得一提的是，信息支持平台的建立能使企业整个供应链的所有系统都连接起来，形成一个优质的服务链。
3.结束语
面对新的经济发展形势和激烈的企业竞争，传统物流运作方式向现代供应链管理转变已经成为一种必然趋势，整个物流行业也形成全球化物流供应链管理的新形势，在这种新的挑战下，只有采取正确的管理优化措施实现物流供应链高质量的管理，使物流企业的服务质量和效率不断提高，才可以促进企业经济效益的提高。
【参考文献】
[1]耿桦.传统物流向现代供应链管理的转变[J].中外企业家，2014，01（2）：103
[2]姜丽阳.传统物流向现代供应链管理转变的策略[J].经济视野，2012，01（12）：67-68
[3]张颖.我国现代物流业的特点与发展趋势[J].中国科技财富，2010，03（12）：333
现代供应链管理 篇4
关键词：供应链环境,采购管理,JIT
1 供应链管理的基本思想
供应链 (Supply Chain) 的思想源于流通 (logistics) , 原指军方的后勤补给活动。随着商业的发展, 便逐渐推广应用到商业活动上。流通系统最终目的在于满足消费者, 将流通所讨论的范围扩大, 把企业上下游成员纳入整合范围, 就发展出供应链。希望能对相关的企业个体以及流程加以整合, 以减少浪费与重复, 并通过各相关企业紧密的合作, 来提高经营绩效与服务水平。
马丁·克里斯托弗认为, 供应链是在给最终顾客提供产品和服务的不同的过程和活动中所涉及的上下游互相联系的组织网络。骆温平在《物流与供应链管理》一书中对供应链管理进行了定义:在满足服务水平需要的同时, 为使系统成本最小而把供应商、制造商、仓库和用户有效地结合成一体来生产产品, 并把正确数量的产品在正确的时间配送到正确地点的一套方法。
我国著名学者马士华在其《供应链管理》中认为供应链比较确切的定义应为:供应链 (Supply Chain, SC) 是围绕核心企业, 通过对信息流、物流、资金流的控制, 从采购原材料开始, 制成中间产品以及最终产品, 最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链描述商品的需求到生产再到供应过程中各经营实体 (供应商、制造商、经销商和顾客) 和活动 (采购、制造、运输、仓储和销售) 及其相互关系动态变化的网络。供应链的概念注重围绕核心企业的网链关系, 每一个企业在供应链中都是一个节点, 节点企业之间是一种需求与供应关系。对于核心企业来说, 供应链是连接其供应商、供应商的供应商以及客户、最终用户的网链。企业开展供应链始于运输管理方面, 后又延伸至入库、最终产品库存、物料处理、包装、客户服务、采购和原材料等方面。在供应链上除资金流、物流、信息流外, 根本的是要有增值流, 在供应链上流动的各种资源, 应是一个不断增值的过程。因此, 供应链的本质是增值链。他认为供应链管理 (Supply Chain Management) 是用系统的观点通过对供应链中的物流、信息流和资金流进行设计、规划、控制与优化, 整合供应链的上中下游, 最大程度减少内耗与浪费, 实现供应链整体效率的最优化并保证供应链中的成员取得相应的绩效和利益, 来快速满足顾客需要的整个管理过程。也就是在恰当的时机内以合理的价格将合适的产品投放到正确的地点。供应链管理的最根本目的就是增强企业竞争力, 提高顾客的满意程度, 是一种集成的管理思想和方法, 把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体, 使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体, 以顾客满意度为目标, 改革和优化链中各环节, 达到在提高顾客满意度的同时实现销售的增长、成本的降低以及投资的更加有效运用, 从而全面提高企业竞争力。供应链管理的思想主要体现了以下几种观点:
首先是系统的观点。供应链管理不再封闭孤独的看待企业的采购、生产和销售等经营活动和过程, 而是突破企业界限束缚, 将企业的产、供、销与其它市场经济实体以及活动建立外部联系, 将供应商、生产商、分销商以及消费者视作一个有机联系的整体, 通过集体目标统一协调所有成员的信息流、物流和资金流, 取得企业之间超越组织界限的集成和整合。这样, 消费者、生产商、分销商和供应商等经济主体之间以供应链的整体形式, 超越组织界限, 通过相互联结、依存、渗透和互动, 形成合作式的网络系统, 在跨组织的整体运作中实现所有成员共赢的共同目标。
其次是合作的观点。供应链管理在本质上是建立在合作和共赢得信念上的。它认为, 建立在相互信任、互利及长期发展基础上的信息共享和合作行动, 将最终消费者的需求转化为所有参与者的集体行动。每一个经济主体都是从事产品制造和提供过程所必须的一部分活动, 不但可以在相互支持, 配合和协调中实现整体利益最大化, 也会使每一个参与者从中获益。因此在供应链中, 经济主体之间合作化的伙伴关系替代了传统的你死我活, 以邻为壑的竞争性关系, 参与各方的决策偏好和行动目标不是完全集中在价格等短期目标, 而是集中在行动协调一致, 提高整体效率和产品质量, 维系灵活性和整体竞争力等方面的团结合作与共同利益因素, 把更好的响应和服务于消费者需求作为行动指南, 致力于共赢前景的真正实现。
第三是集优性观点。供应链管理是具有一定专长和市场竞争力的企业之间的一种合作性安排, 是一种集优高效的价值共同创造活动。供应链系统的各个节点选择是遵循强—强联合的原则, 集聚最具市场竞争力的经济资源, 通过相辅相成, 和谐共融的企业资源和能力的整合, 发挥整理功能, 将单一企业的核心竞争力融合为整体竞争力, 极大的提升了市场竞争优势。
2 供应链环境下的采购方法
企业采购管理是企业为了实现生产或销售计划, 在确保适当品质的条件下, 从适当的供应商, 在适当的时间, 以适当的价格, 购入必需数量的物品或劳务所采取的一切管理活动。采购是企业全部经营活动的起点, 这一环节对企业整体经营活动效率的提高非常重要, 在一定意义上是企业的成本之源、质量之源和效率之源, 将来也必将成为企业的创新之源。
采购管理是供应链管理中非常重要的一个环节, 会卖不如会买, 已成为一种共识。一般来说, 生产型的企业至少要用销售额的50%来进行原材料、零部件的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。物资采购实现对整个企业物资供应, 有三个基本目标:适时适量、保证质量和费用最省。供应链管理模式下采购管理的改善, 不仅要涉及企业内部操作流程的改善, 还要关注企业外部资源的管理, 关注供应链整体运行效率的提高和成本的降低。要加强与供应商的合作与配合, 加强信息的共享与沟通, 力求双方利益的最大化。传统的采购方式已不能满足新形势下企业采购的需求, 需要总结出供应链视角下采购管理的实施要点, 以便于提高企业采购的效益。采购是供应链管理中非常重要的一个环节。中国的工业企业中, 各种物料的采购成本更是高达企业销售成本的70%。显而易见, 采购绝对是企业成本管理中“最有价值”的部分。成本的降低不仅意味着利润的提高, 企业还可以利用这样的机会, 降低产品售价以增强市场竞争力, 从而提高整个供应链的最终获利水平。并且, 采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业的客户服务水平。
采购管理重点在于做好供应商管理工作, 正确处理和发展同供应商的关系, 将采购及供应商的活动看作是自身供应链的一个有机组成, 加快物料及在整体供应链中的流动, 做到缩短生产周期、降低成本和库存, 同时又能以最快的交货速度满足顾客需求。主要从以下方面加强管理:
2.1 对企业采购的物料分类管理。
对于一个大型企业来说, 每年为生产而采购的物料种类多达成千上万, 不可能也没必要同每一种物料的供应商建立长期的合伙关系。可以按照以下因素将所采购的物料分类: (1) 物料对企业的重要程度; (2) 物料获得的难易程度和可靠程度; (3) 供应市场的程度; (4) 企业与供应商的相对优劣势。根据这些因素, 企业可以考虑用不同的管理模式同这些物料的供应商发展关系。
2.2 选择合适的供应商。
一般来说, 在传统采购模式下, 对于同一种物料, 同企业有供应关系的厂家可能很多, 确定企业应该重点管理的关键性物料后, 下一步就是如何在这些供应商中挑选合适的厂家以发展长期的合作伙伴关系。企业必须成立一个跨部门的联合小组, 组员以来自采购、质检、研发、生产及技术等与供应链合作关系密切的部门为主。小组应首先制定合作伙伴的评价标准, 建立供应链管理视角下合作伙伴关系的综合评价指标体系。评价合作伙伴关系的一个主要工作是调查、有关供应商的生产运作、成本控制、技术开发等全方位的。在合作伙伴关系的基础上, 可以利用一定的工具和技术方法进行合作伙伴的评价。企业一旦初步选定合作伙伴后, 应该与选定的目标企业取得联系, 以确认他们是否愿意与企业建立长期的合作关系, 是否有获得更高业绩水平的愿望等。
2.3 培养和加强长期合作伙伴关系。
良好的合作关系首先必须得到供应和采购双方最高管理层的支持和协商, 双方需要了解相互的企业结构和文化, 并适当地对企业组织结构进行改造和对企业文化进行再塑造, 解决文化和态度之间的障碍, 尽量消除业务流程和结构上存在的障碍。在长期合作伙伴关系建立的实质阶段, 双方需要进行期望和需求分析, 相互之间需要紧密合作, 加强共享相互进行技术和设计支持。可以从以下几个方面着手:
(1) 供应和采购双方的高层领导建立经常性互访制度。供应和采购双方的高层领导应经常进行协调与沟通, 建立有效的激励机制, 共同分享战略协作带来的好处, 努力营造一种良好的合作气氛。
(2) 供应和采购双方经常进行有关成本、作业计划、质量控制的交流和沟通, 保持的一致性和准确性, 通过提供反馈和教育培训, 促进供应商质量改善和质量保证。
(3) 建立联合任务小组, 实施并行工程。供应和采购双方的企业之间应建立一种基于团队的工作小组, 采购方在产品设计阶段让供应商参与进来, 同时采购方也积极参与到供应商的生产流程和产品研发过程中, 及时响应顾客的需求, 为顾客提供高质量的服务。
(4) 协调供应商的计划。一个供应商能同时参与多条供应链的业务活动, 在资源有限的情况下必然会造成多方需求争夺供应商资源的局面。在这种情况下, 制造商的采购部门应主动参与供应商的协调计划。特别需要指出的是, 要想维持长期的合作伙伴关系, 相互间的信任是必不可少的。只有相互信任, 双方才会共同寻找解决问题和分歧的途径, 而不是寻找新的合作伙伴。相互信任比事先预测、依靠权威或进行谈判等手段可更快更经济地减少合作伙伴间的复杂性与不确定性, 并能因此大大改善双方的合作绩效。
3 供应链视角下的采购模式的效益分析
日本本田汽车工业因为大力改善采购工作, 平均每一辆汽车成本节省了近600美元, 在极大增加了日本汽车公司利润的同时, 也极大增强了日本汽车的国际市场竞争力。日本的本田汽车公司的采购管理工作很具有代表性, 本田公司每辆车80%的成本都用于从外部供应商购买零部件, 即每年在供应商处的购买额达60亿美元, 也就是说, 公司13000名员工所生产的只占每辆车成本的20%, 他们认为:供应商的状况如何对本田公司的赢利至关重要, 好的供应商最终会带来低成本、高质量的产品和服务, 因此必须与供应商建立长期合作伙伴关系。
供应链视角下的采购模式对供应和采购双方是典型的“双赢”, 对于采购方来说, 可以降低采购成本, 在获得稳定且具有竞争力的价格的同时, 提高产品质量和降低库存水平, 通过与供应商的合作, 还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度;对于供应方来说, 在保证有稳定的市场需求的同时, 由于同采购方的长期合作伙伴关系, 能更好地了解采购方的需求, 改善产品生产流程, 提高运作质量, 降低生产成本, 获得比传统采购模式下更高的利润。
企业采购中有大量的活动是不增加产品价值的。例如订货、修改订货、收货、开票、装卸、运输、质量检查、入库、点数、转运、送货等等。在供应链环境下, 可以采用JIT的方法来实现上述的企业采购的三个目标。JIT是Just-In-Time的简称, 意即准时化, 是应用拉引式生产物流控制原理的方法。JIT采购的目的就是要消除企业采购环节中的浪费, 消除原材料和外购件库存。减少并最终消除原材料和外购件库存, 不仅取决于企业内部, 而且取决于供应商的管理水平, 取决于全社会的物资管理水平。只有当企业需要什么样的原材料, 就能供给什么样的原材料, 什么时间要就能什么时间供应, 需要多少就能供给多少时, 企业的原材料和外购件库存才能降到最低水平。在这个意义上, 企业物资的采购和供应才具有真正的柔性。
从实施JIT生产方式的角度来看, 实行JIT采购是推行JIT生产的必然要求和实现条件。JIT采购是企业内部JIT系统的延伸, JIT生产方式必须把供应商也纳入企业整个系统之中。消除原材料和外购件库存, 要比消除工序间的在制品库存困难得多, 因为它不仅取决干企业内部, 还取决干供应商和物资部门。另一方面, 由于原材料和外购件占用大量资金, 如据估计, 汽车产品中购买的原材料和零部件的价值占其总成本的50%~80%, 而且30%的质量问题和80%的产品交货期是由物资采购引起的。不消除这种浪费, 推行JIT生产方式的效果就不会好。因此, 实施JIT采购至关重要。
4 供应链环境下采购管理需注意的问题
在供应链环境下, 企业采用JIT采购法可以有效地减少库存, 降低采购成本, 提高企业经营效益。企业在实施JIT采购法时要注意以下几方面的问题:
4.1 成立采购小组具体负责。
企业可以成立专门的采购小组具体负责采购工作, 采购小组的职责主要包括:寻找货源、商定价格、发展与供应商的协作关系并不断改进。专业化的高素质采购队伍对实施准时化采购至关重要。首先应成立两个小组, 一个是专门进行供应商管理的组织, 该组织的任务是认定和评估供应商的信誉、能力, 或与供应商商谈签订准时化订货合同, 向供应商发放免检签证等, 同时要负责供应商的培训与教育。另外一个小组是专门从事消除采购过程中的浪费现象。
4.2 制定严密的采购计划。
只有制定严密的采购计划, 才能确保准时化采购策略有计划、有步骤的实施。制定严密的采购计划首先要分析企业的生产制造流程, 根据流程以及历史数据推算出采购产品的品种、数量、最小库存量等数据, 然后根据ABC分类法对不同产品进行分类, 制定出相应的采购计划。
4.3 选择供应商。
选择供应成员, 首先必须有选择对象。对于获得潜在的供应商成员的信息有内部信息和外部信息, 即通过企业现有的供应商来获得, 通过多年与现有供应商的接触和交往, 企业对这些供应商有着较深刻的了解。外部信息是对那些新建企业而言, 他们可以通过很多的外部途径来选择供应商, 如行业协会、商会、贸易展览交易会、广告、分销商征询、顾客、电子途径。
4.4 供应商的筛选。
JIT的采购方式要求供应商要少而精, 所以对于企业而言, 仅仅获得一份潜在的供应商成员名单还是远远不够的。接下来要广泛收集有关潜在供应商的信息, 以充分了解供应商成员, 并进一步根据选择标准对其进行评估, 对供应商的财务状况、信用度、管理能力、管理区的稳定性、规模、声望、态度、产品线、供货能力和业绩、产品线等进行评估。用剔除法可以将那些不符合基本要求的供货商剔除, 对于其余供货商用访谈的方式进行进一步了解, 列出一份供货商清单, 然后进行谈判选定。
4.5 进行JIT采购的试点工作。
先从某种产品或某条生产线试点开始, 进行零部件或原材料的准时化供应试点。在试点过程中, 取得企业各个部门的支持是和重要的。特别是生产部门的支持。通过试点, 总结经验, 为正式实施准时采购打下坚实基础。
总之, JIT作为一种先进的采购模式, 不但可以有效克服传统采购的缺陷, 提高物资采购的效率和质量, 还可以有效提升企业的管理水平, 为企业带来巨大的经济效益。
参考文献
[1]马丁·克里斯托弗著, 马越、马月才译.物流竞争—后勤与供应链管理.北京大学出版社, 2001.
[2]骆温平.物流与供应链管理.电子工业出版社, 2002.
现代供应链管理 篇5
关键词：造船；供应链；管理
中图分类号：U673.2文献标志码：A文章编号：16717953(2009)03000403
供应链(Supply Chain)的概念最早是在美国哈佛商学院Michael Porter教授于20世纪80年代初期提出的价值链理论基础上发展而来的，至今已有三十多年的历史。供应链管理(Supply Chain Management，SCM)理论是物流管理与系统论等其他相关学科相融合发展的新兴的研究和实践领域，其定义为：供应链管理是对从最终用户到最初供应商的所有为客户及其他投资人提供价值增值的产品/服务和信息的关键业务流程的一体化管理。
1现代造船模式的供应链管理
现代造船企业已经从万能厂逐渐演变为总装装配厂，企业不再像以往一样关注船舶上各零配件的生产过程而专注自身的专长职能，这种情况使得造船企业更加依赖于其各种供应商。更何况像机械制造业、航空工业和汽车工业等其他工业界创立的先进制造技术理论，值得船舶工业借鉴。虽然造船有其自身特点，但也无非是兼具了制造业和建造业的生产方式，与兄弟工业仍有许多相似性。特别是船舶制造技术发展史证明，正是引进了其他行业的焊接技术，成组技术和信息技术，使船舶工业产生飞跃，导致了巨大的技术进步。
所以，从技术上看，现代造船模式的实质内容是以统筹优化理论为指导，应用成组技术原理，以中间产品为向导，按区域组织生产，壳、舾、涂在空间上分道，在时间上有序，组织、设计、生产、管理一体化，均衡、连续的总装造船。
从造船企业的经营来看，其经营的特点是“以销定产”，按照不同客户、不同航线、不同载重量、不同的入级等要求，进行设计、建造，所以说船舶属于单件、多品种订货型产品。
从造船企业的生产过程来看，船舶的设计方案，需根据每一条船而定，即使批量船，也需根据船东的要求做具体的变动，有时因为船东对主机要求的变化将导致机舱段设计改动；设备的采购也是根据船东要求针对具体船而定；对于主要材料如钢材、型材、板材的采购，一般造船企业习惯以单船量为基准分批采购。因此造船企业生产过程实质上是建立在离散化设计、材料、设备采购基础上的连续生产过程。
现代造船模式的实现需要更好的系统管理方式，由现代造船模式的内容可以看出这种系统管理方式涉及的方方面面的管理内容，而供应链管理可以很好地将这些管理内容整合起来并且发挥出应有的效用。造船业具有订单式生产的特点，属于牵引式供应链。生产的驱动力来自于最终用户——船东。船厂根据船东订单要求进行造船设计，向原材料供应商采购原材料，向配套企业订购配套产品，向协作单位提出协作要求，经过逐级制造和装配，最终完成船舶产品的生产，并将船舶交到船东手中。在此过程中，船厂和有关单位的生产活动均要符合船级社和船东的要求。现行造船模式形成的造船供应链乃是以船厂为核心，从原材料采购开始，通过主机、辅机、仪器仪表等配套企业的产品配套，经由某些协作厂的相关合作，最后由船厂组装成船舶，并将其直接交给船东的过程。
2供应链环境下的造船企业
由上可见，完成船舶组装任务的造船企业是供应链的核心企业，而其上游的原材料供应商和配套企业的供应能力是整条供应链能否高效运行的基础。一条船所需要的原材料费和设备购置费用在总船价中所占的比例高达50%，有的船型如游轮高达75%以上。因此降低采购成本、简化采购步骤、实行准时采购并和整个造船生产体系结合是达到降低造船成本、缩短建造周期、提高质量的重要因数。
在造船供应链里，造船企业充当企业群体的核心，通过某种共同利益所产生的凝聚力把相关企业节点企业吸引在自己周围，构成一个价值网链。造船企业作为总装工厂起到了一个协调造船行业内部相关企业、研究院所、船级社和最终用户船东的作用。实践表明，供应链运作的好坏以及整个供应链竞争力的大小，在很大程度上取决于供应链上的核心企业的影响力。
造船供应链上的节点企业都具有独立法人地位，各企业之间没有任何行政上的隶属关系，他们之间的体系的构成不靠政府部门的行政手段，而是通过某种共同利益所产生的凝聚力把众多企业联系起来。造船行业中的原材料供应商、配套商、协作厂均属于节点企业。
船舶行业的供应链管理模式是一种最典型的供应链组织结构模式。船舶工业按照本身的生产与市场发展规律，形成了自己行业独特的体系结构，即船舶工业的从船舶订单签订、原材料供应、部件加工、零部件配套、协作件合作、船舶总装乃至售后服务的一整套供应一制造一销售一售后服务的供应链体系结构。就供应链的各个环节而言，各企业都具有独立法人资格，相互之间没有行政上的隶属关系，因此整个供应链体系的协调运作需要依靠核心企业来驱动。基于船厂为核心企业的船舶行业的供应链管理模式，其结构模型图可见下图：
从上图我们可看出，在这种供应链管理模式中，船舶企业是供应链的物流调度与管理中心，适时向供应商发出需求指令，确保各个环节的企业都能在合适的时间，得到合适品质、合适数量与合适规模型号的原材料、零部件或半成品，又不发生库存积压，并使供应链的总成本最小。同时，造船企业又是供应链的信息集成与交互中心、协调控制中心，制造企业除了能创造特定价值，长期控制比竞争对手更擅长的核心业务外，还要负责各业务流程的协调与控制，各功能与环节的协调与控制，各节点企业间的权责利关系的协调与控制，以及供应链与外部环境之间的协调与控制，以保证供应链发挥整体最优效果。
所以，在这种模式下，造船企业能对供应物流、制造物流拥有完全的控制权，能够掌握第一手的客户反馈信息，充分改善客户服务。同时，由于船舶制造企业，特别是大型造船集团，在产品设计、制造、装配等方面具有强大优势，可以拉动上游供应商的原材料供应，所以，船舶制造企业具备船舶行业供应链的核心企业的特点，它具有一定核心能力，在供应链上发挥核心主导作用。因此，它也就当仁不让地成为了造船供应链管理模式下的核心企业。
3造船企业在供应链环境里的作用
船厂作为核心企业在供应链的运作和管理中扮演着重要的角色，它对供应链的成员企业之间形成长期、稳定、和谐的战略合作伙伴关系，推动供应链运行的绩效改进等都起着重要的作用和影响。具体来说核心企业在供应链管理中有如下几点作用：
3.1造船企业是供应链管理的信息交换中心
来自最终顾客船东的需求信息通过不同层次和不同渠道传递到造船企业，造船企业经过处理，再把分解后的需求信息订单等发送给上游供应商。一批订单完成后，再依相反的方向从上游企业生产商将供货信息反馈给造船企业，经过造船企业处理后，再反馈给船东。于是，造船企业就成了供应链上的信息交换中心，供、需信息在此交融，经过处理后产生的各类信息传递到供应链的各个节点。由于供应链的运作效果在很大程度上取决于网络中信息交换的质量，因此，要想通过信息共享达到物流顺畅、产品增值的目的，就必须提高供应链上的信息传递质量，核心企业在这方面无疑起着至关重要的作用。
3.2造船企业是供应链管理的物流中心
供应商按订单将半成品或产成品送达造船企业的配送中心后，造船企业按照生产计划执行检验、加工等操作，并将加工好的分段产品在船坞或船台上组装，同时进行舾装、涂装工作，整船下水建好以后交付给最终用户船东，这样便形成了以核心企业为集散中心的物流系统。在这里，造船企业扮演着对物流集散、配送进行调度的角色向供应商适时发出物流需求指令，以保证各个节点都能在正确的时间、正确的地点得到正确数量的零配件或产成品，既不造成缺货，又不造成库存积压，把对供应链总成本的影响减至最低限度。
3.3造船企业是供应链的结算中心
造船企业在供应链的资金结算中同样也处于核心地位。造船企业在签订船舶订单时只能收到少部分船舶定款，所以在船舶开工后的一个很长时期内向供应商采购所需的资金都需要船厂垫付，涉及到所有的船厂供应商，还包括船东向某些特定设备厂定制设备时，船厂也需要参与，比如船用主机等。船舶建造过程中的几个大节点来临时，按照合同约定，船东会缴纳剩余的款项，所以在造船供应链中所涉及到资金流都有船厂的身影。在这里，造船企业作为结算中心的地位能够保障资金在供应链的各节点中通畅流动，进而推动物流的无阻性。
3.4核心企业是供应链的协调中心
供应链包含一个由建立、运行、解散构成的完整的生命周期历程，从建立时的组织发起工作、运行过程中的沟通协调工作直到解体后的善后处理工作，造船企业都起着连接和协调的作用。造船企业必须协调各个方面的利益关系，以保证整条供应链的效益最大化。在追求整条供应链的效益最大化的过程中，可能会出现某些个体企业利益遭受损失，某些个体企业利益增加的情况，这就要求造船企业必须将利润在整条供应链中进行合理分配，以维护供应链的公平性和公正性，并能有效激励供应链的合作伙伴关系进一步发展下去。
4造船企业生产系统
在造船供应链环境下，造船企业逐步从传统模式下的万能厂通过剥离与核心业务不相关的产业，强化核心竞争优势转变为现代造船模式下的船舶总装厂。由于船舶制造行业涉及企业所开发生产的产品不同，产品生产工艺过程迥异，所涉及的企业多少不一，其生产系统构成模式比较复杂。根据造船供应链企业的特征和对供应链企业经营实际情况分析，造船供应链企业生产系统可由下图2表示。
其生产过程主要有如下几个特征：
1)船舶设计的重要性
船舶建造的每个阶段都需要船东的认可及船级社(船检)部门的审核，特别是设计阶段，只有方案通过方能进行生产，所以船舶设计在船舶建造过程中占有重要地位。并且船舶设计是生产设计、船舶建造工程管理的基础，船舶设计还直接影响到船舶建造的成本、质量和周期。
2)建造过程的复杂性
在船舶建造过程中，需要进行详细设计、生产设计，有些船还需要进行相关制造技术的开发；同其他相近的制造业而比，船舶建造中手工作业的比重较大，即使在日、韩先进造船企业中，机械化的比重也只有40%左右，要远低于汽车制造业的80%；建造过程中，即使是批量船，也会因船东的不同要求，使得生产方式各异。以上特点都表明了船舶建造的复杂性。
3)生产管理的难度大
船用物资设备的采购成本和及时供货对船舶建造进度及制造总成本的影响非常大。长期以来，船舶企业与供应商之间只是基于某一艘船舶的临时合作关系，因产品质量问题、供货期的延迟等外界原因导致的船厂生产不连续的现象非常普遍，已构成船厂库存增加、船舶交付期后延、总体制造费用增高等的一个主要因素。船舶建造过程设计的舾装件及舾装设备数量繁多，需要以托盘为单位在规定的时间送到规定的场地，材料的到场需要根据建造进度的需要、资金、场地等情况共同决定，这使得材料及托盘的库存与发送管理极为复杂。因此，在外场的生产易受天气影响，内场的生产易受材料到货的影响，所以在整个建造过程中生产计划需要进行不断地调整，这些都表明了船舶建造的生产管理难度大。
4)企业自身、船东及船级社(船检)共同参与建造过程的监督
船舶建造中，企业自身无疑会对建造的质量进行控制。此外，船东也会对船舶提出各种要求并对船舶建造质量进行监控。船舶还涉及到入级问题，船级社会按照自己的规范对JP3船舶的建造进行控制。所以船舶建造是三方面共同监控的过程。
5结束语
研究供应链环境下的现代造船企业，分析造船企业在供应链环境里的作用，在造船企业供应链管理方面进行积极探索，有利于降低造船成本、缩短造船周期、提高企业管理水平和船舶产品质量、JP3增强船舶的市场竞争力、提高企业的经济效益。
参考文献
［1］ 马士华，林勇.供应链管理(第二版)［M］.北京：机械工业出版社，2007.
［2］ 杨家其. 供应链管理 ［M］.北京：人民交通出版社，2006.
现代供应链管理 篇6
在供应链管理体系下, 物流管理扮演着举足轻重的角色, 从某种意义上讲, 供应链就是物流网络的延伸, 是产品与信息从原材料产地到最终消费者之间的增值服务。在这一认识条件下, 必须强调供应链与物流网络的整合, 并在供应链管理这个大环境下进行物流创新, 提高物流管理水平, 从而更加敏捷地应对市场环境和消费者需求的变化, 这不仅会推动物流在企业中的发展, 使企业获得市场存在的依据和持续发展的动力, 还会推动物流客户服务战略以及供应链管理战略本身的发展。
一、供应链体系下的现代物流管理定位
现代物流概念的发展是将物流活动从被动、从属的职能活动上升到经营战略的一个重要组成部分, 也就是说物流本身的概念已经从对活动的概述和总结上升到管理学的层次。这表明企业物流管理的最终目的是满足客户与企业战略目标的需要, 包括整个供应链的物流成本、客户服务水平和企业投资收益的权衡取舍。与传统的物流概念相比, 现代物流的定位应包含如下几点:
1、现代物流管理应成为一种供应链管理。
从供应链战略管理的角度出发, 现代物流管理指挥着跨企业组织的物流作业, 通过强化流通过程中所有企业的关系, 以实现产品供应链全过程的价值和经营行为的最适化。现代物流不是单个生产、销售部门或企业的事, 而是包括供应商、批发商、零售商等有关联企业在内的整个统一体的共同活动, 从而使物流管理成为一种供应链管理。
2、现代企业物流是客户服务为价值取向的物流。
现代物流认为物流服务对象是组织体外的顾客, 与此相适应, 企业经营理念的核心以从产品制造转向市场营销和客户服务, 企业的物流活动也以客户服务为价值取向, 同时向生产过程的上下游延伸。通过提供顾客所期望的服务, 在积极追求自身交易扩大的同时, 强调实现与竞争者顾客服务的差别化。
3、现代物流是信息化程度高的物流。
如果没有信息技术的支持, 以供应链为基础的物流流程优化和物流功能整合无法开展, 信息已成为物流管理的核心, 现代物流活动必须及时了解和反映市场的需求, 并将之反馈到供应链的各个环节, 才能保证生产经营决策的正确和再生产的顺利进行。
二、供应链管理体系下物流创新策略分析
1、在物流管理制度方面进行创新。
企业的安全工作必须有据可依、依法管理, 这样才能建立良好的工作秩序, 形成规范化的管理。作为物流企业应在国家法律法规整体架构的基础上, 结合经营情况和服务方式的变化对企业的安全制度进行相应的修改、创新、完善, 形成企业安全制度。要坚持安全检查制度和严格整改措施相结合, 对许多不安全因素和隐患做到早发现早处理, 把事故苗头消灭在萌芽之中。
2、在物流组织方面进行创新。
缔结物流战略联盟, 以供应链的整体优势参与竞争。价值链的形成和发展不仅改变了传统企业内部组织结构, 也改变了产业间的关系和结构, 产生了第三方、第四方物流组织, 物流战略联盟也是为有效利用组织和市场双重优势的一种组织创新。通过合作成为核心企业长期的、稳定的战略伙伴, 以供应链的整体优势参与国内、国际竞争, 提高中国产品在国内、国际市场的竞争能力和市场份额, 同时又实现互惠互利。
3、在物流管理理念方面进行创新。
物流管理思想的核心是服务理念, 树立新的管理理念, 就是要树立“客户需求至上”的物流理念, 这就要求制造商改变以前以规模效益为获得经济效益的主要途径的思想, 建立适合于需求多样化的新的制造模式———大量订制化生产。在大量订制化生产的环境下, 树立“客户需求至上”理念的关键是, 要协调物流企业与用户的关系。
4、在物流管理技术方面进行创新。
一方面要建立整合性信息系统, 开发物流信息资源, 并运用从外部的POS、EDI、EOS、VAN到内部作业的RF、HT、AS/RS及CAPS等新技术手段, 降低物流成本;另一方面要建立数据仓库平台, 支撑物流信息系统和决策系统。数据仓库应以面向主题的、集成的、稳定的、不同时间的数据集合为主, 要能有效地提供集成化和历史化的数据, 支撑各种决策分析, 以提高物流企业对市场的反应能力。
现在全球物流已经进入供应链时代, 物流产业在科技进步和管理创新的驱动下, 经历了从量变到质变的过程, 通过供应链管理体系下的物流创新来建立新的物流管理模式是现代企业发展的趋势。变化的世界对供应链管理、对第三方物流、对运输、仓储、国际物流、商业物流、制造业物流都带来了挑战, 物流管理创新以其不可替代的作用及独特的运作模式, 越来越受到人们的重视, 尤其在企业创建时期, 物流管理创新已成为企业快速积累资金的捷径。
摘要：物流管理作为供应链管理的一个主要组成部分, 与传统的物流管理方法和意义不同。本文指出现代物流管理应成为一种供应链管理, 供应链管理体系下的物流创新是现代企业发展的趋势, 通过分析阐述现代物流创新的策略。
关键词：供应链管理,物流管理,创新,策略
参考文献
[1]刘振鹏.探讨我国电子商务物流发展[J].科技资讯, 2010.2.
[2]王志强.虚拟企业物流与虚拟物流企业[J].新东方, 2005.11.
现代供应链管理 篇7
目前, 随着市场经济的快速发展, 互联网技术的普及以及经济全球化进程的加剧, 使得市场竞争更加激烈。在当今这个信息的高速发展时代, 企业面临着这样一个矛盾。一方面, 任何一个企业的目标是追求尽可能大的利润, 希望尽可能快的资金流动, 都不希望有任何形式的库存;另一方面, 又要保证生产的连续性与持续性, 确保生产供应稳定尽可能不受外界的波动影响, 企业界希望自己拥有充足的原料物料, 设备机器, 零件备品的储备来抵抗外界的变化。为了解决企业由于市场竞争所带来的缩短交货期、提高产品质量、降低产品成本以及实现“零库存”等的巨大压力, 现代企业的库存管理模式必须改革。基于供应链的库存管理模式能极大的满足企业管理的迫切要求。这种模式的出现不仅缩短了供应商与企业需求之间的距离, 同时也大大减少了各种经济资源的消耗, 极大提高了企业生产经营的效率。
二、供应链库存管理意义
美国生产与库存管理学会对库存的定义是:“以支持生产、维护、操作和客户服务为目的而存储的各种物料, 包括原材料和在制品、维修件和生产消耗、成品和备件等”。供应链管理 (Supply Chain Management) 涵盖了从供应商到客户的全部过程, 包括外购、制造分销、库存管理、运输、仓储、顾客服务等内容。在供应链上, 从供应商、制造商、批发商到零售商, 每个环节都存在库存, 以应付各种各样的不确定性, 保证供应链的正常运行。供应链成本的高低影响着供应链网络上各个企业的获利能力, 其中库存成本是供应链成本的重要组成部分之一, 在一定意义上成为左右供应链效益的关键。因此, 研究供应链库存管理对于帮助企业提高服务水平、市场反应速度, 实现低成本的运营具有重大意义。
(1) 调节供求差异, 保证生产、经营活动的正常需要。对物品的需求, 是随生产、经营活动的进行而不断发生的, 但需求与供应在时间和数量上又往往是不同步的。因此, 只有持有一定的库存量, 才能保证企业生产、经营活动的正常需要。
(2) 稳定生产、经营的规模, 获取规模经济效益。企业只有按照适当的数量 (一定的规模) 组织产品生产和货物供应, 才能够利用规模经济效应, 获取良好的经济效益。一方面, 在采购过程中, 批量采购可以分摊订货费用;另一方面, 在生产过程中, 采取批量加工的方式, 可以分摊调整准备费用。
(3) 缩短订货提前期, 加快市场反应速度。当企业维持一定量的成品库存时, 一旦客户需要就可以迅速供货, 缩短客户的订货提前期, 增强企业对客户需求的快速响应能力。
(4) 缓冲不确定性因素的影响。在企业生产经营的实践中, 由于某些主观或客观的因素 (如预测、计划不准确、生产事故、运输故障等) , 出现作业失误, 往往是难以完全避免的。这个时候, 如果企业持有一定的库存, 就可以缓冲作业的失误, 保证生产经营按预定的要求继续进行。
企业大量库存的存在, 不仅提高了企业的各项成本, 还增加了企业的经营风险。因此, 供应链上各个节点企业总是从自身利益出发来管理其库存, 以尽可能降低自身的成本, 而没有实现整条供应链的库存管理最优化。要建立能够有效降低系统成本和提高服务水平的生产、配送和库存控制策略, 就需要对现代企业供应链库存管理进行研究。
三、库存管理现状
(一) 库存产生原因
分析库存表现的缺陷, 其产生的原因是多方面的, 涉及到库存制度、库存系统的科学性、企业的经营模式、管理的效能与执行的力度等。
(1) 没有一个科学的管理系统。一旦一个企业没有建立一套专门的适合自己情况的库存系统, 没有对库存物品进行科学详尽的分类, 库存控制策略往往会流于简单化、大同化。另外, 如果一旦公司换人了, 新进员工熟悉这一过程也是需要一个较长的过程。同时, 由于缺乏一套完整的缺货报警机制, 控制前的信息搜集工作也没有做到位, 不能维持生产的稳定。
(2) 库存管理信息不流通。在供应的整个系统中, 各个环节之间的需求预测、库存状况、生产计划等都是库存管理的重要数据。这些数据分布在不同的相关环节之间, 要做到快速有效的保证生产, 必须使其实时传递。在外部环节, 不少供应商是不固定的, 没有掌握他们的生产能力、供货能力以及交货的准时性等。因此, 在库存环节往往得不到及时准确的信息。企业在内部各个环节间联系不够紧密, 缺乏信息的流通, 每个部门只关心前后环节的物流等状况, 没有一个整体的概念。这就影响库存策略制定的精确性, 造成库存成本的上升。
(3) 不确定因素对库存的影响。系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致, 控制失效是组织管理不稳定和不确定的根源。要消除运行中的不确定性需要增加组织的控制, 提高系统可靠性。只有系统是可控的, 不确定因素对库存的影响才能降到最低。企业对不少合作的企业或者供应商的供货能力, 交货的及时性还不是很了解, 对市场的预估也缺乏科学性与准确性, 这也是信息处理不当的结果。
(二) 现代企业供应链库存管理现状
供应链管理是对供应商、制造商、分销商、最终用户之间物流、信息流、资金流的有效控制与管理。近年来随着全球制造的出现, 供应链管理在国外制造业管理中得到普遍应用, 中国正在向市场经济迈进, 越来越多的中国企业也在努力改善管理, 以期在激烈的市场竞争中获得有利地位。现代企业供应链库存管理现状如图1所示:
由图1可知, 现代企业供应链库存管理存在较多问题。
(1) 缺乏供应链的整体观念。企业持有一定的库存可以降低库存成本, 获取规模经济, 提供平衡供给与需求的途径, 为不确定需求提供保障, 提高客户服务水平。于是供应商、生产商、分销商、零售商各自持有自己的库存。也就是说整条供应链各个节点都独立持有自己的库存。这种各行其道的山头主义行为必然导致供应链整体效率的低下。
(2) 存在信息曲解现象。供应链的各个经营者与各自的客户需求方之间交换的信息准确度不高, 为了保守起见, 各个经营者都有自己的安全库存, 这样容易产生库存过剩的现象。这种下游企业的需求信息在向上游企业传递时发生的放大现象, 称为信息曲解现象, 也称为“牛鞭效应”。
(3) 缺乏合理的库存控制策略。当前供应链中库存成本普遍过高, 其根本原因是供应链企业采取了过于简单的库存策略。供应链上存在着由各种不确定因素形成的库存, 供应链管理中库存策略也随不确定性的来源发生变化。
(4) 缺乏合作与协调性。当前, 供应链的各个节点企业为了应付不确定性, 都设有一定的安全库存, 再加上相互之间的信息透明度不高, 因此, 企业不得不维持一个较高的安全库存, 为此付出了较高的代价。
每一个企业都不是孤立存在的, 都存在于供应链中。在当今社会, 企业的发展与外界有着千丝万缕的关系。在现代企业运作的供应链节点之间, 都会产生库存, 要解决库存上的问题, 并不是一个单一的仓储问题, 而是供应链管理的问题。[9]因此, 现代企业基于供应链管理的库存管理研究十分必要, 它将有助于解决我国企业库存管理效率低下的问题, 降低企业的库存水平和提高供应链的反应速度, 对于大幅度提高企业的资金周转率、回报率以及提升企业竞争力都具有特别重要的意义。
四、现代企业基于供应链的库存管理
(一) 供应链管理
供应链是围绕核心企业, 通过对信息流、物流、资金流的控制, 从采购原材料开始, 制成中间产品以及最终产品, 最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商, 直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应链管理就是协调企业内外资源来共同满足消费者需求, 使供应链运作达到最优化, 以最少的成本, 令供应链从采购开始, 到满足最终客户的所有过程。供应链管理是在现代科技发达、产品极其丰富的条件下发展起来的管理理念, 它涉及各种企业及企业管理的方方面面, 是一种跨行业的管理。并且企业之间作为贸易伙伴, 为追求共同经营利益的最大化而共同努力。为了加快供应链中物流、信息流、资金流的流动, 为精确、可靠快速地采集和传送信息, 供应链必须采用先进的技术方法、降低运行成本和费用, 对产品进行接收、跟踪、分拣、存贮、提货及包装等。
(二) 库存管理
库存管理为根据外界对库存的要求、企业订购的特点, 预测、计划和执行一种补充库存的行为, 并对这种行为进行控制, 重点在于确定如何订货、订购多少、何时定货。
从运作方式来看, 库存的控制管理方法主要有两种:推动式和拉动式。
推动式方法, 在这种体系之下, 生产计划是根据对需求的预测和物料的可得性来安排的。一旦计划形成后, 每个工序就会推动部件到下一个生产程序。它要必须预计到客户的需求和估测交货的时间。错误的猜测 (预测和估计) 会导致大批量的存货, 同时交货时间越长, 发生错误的几率也越大。并且ERP的各种参数如生产周期, 合格率等入系统时都会有一定的余量考虑在内, 通常会比实际需要大得多, 也会产生多余的库存。而过高的安全库存就需要占用大量流动资金, 并且会掩饰很多管理中的问题, 使问题积累, 得不到及时解决。
拉动式的管理方法, 要求生产是根据客户的实际需要来安排的。每个工序只生产下个工序需要的东西, 从而尽可能降低库存。准时制生产方式 (JIT, JUST-IN-TIME) 就是一种典型的拉动式体系。从总体来说, JIT是一种通过在适当的地点, 适当的时间, 制造适当的产品来减少生产资源浪费的一种管理理念, 而不是一种固定的模式。而要实现这种目标, 则必须要有一种先进的生产管理体系, 着重于提高质量、降低成本、减少交货周期和快速作出对策。
现代企业库存管理, 应将推动式方法向拉动式方法转变。
(三) 供应链库存管理
供应链库存管理是指将库存管理置于供应链之中, 以降低库存成本和提高企业市场反应能力为目的, 从点到链、从链到面的库存管理方法。供应链库存管理可以通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流, 将供应商、制造商、分销商、零售商, 直至最终用户连成一个整体, 来进行库存管理。这是一种集成的管理方式, 从全局的角度对供应链上与库存相关的物流、信息流及资金流进行控制和调度。供应链库存管理理论是对现代管理思想的发展, 具有管理集成化、资源范围扩大化、企业间关系伙伴化的特点。在供应链管理环境下, 传统的各自为政的库存控制方式与供应链管理的理念格格不入, 无法满足供应链管理的需要。因此要研究现代企业供应链库存管理模式, 整合供应链库存管理职能, 使供应链库存管理水平最优。
(四) 现代企业供应链库存管理策略
现代企业实现供应链库存管理, 需要供应链上的各节点企业在管理、技术、生产过程等各个方面不断探索和创新, 建立一套适合企业实际的经营管理技术体系。在实施供应链库存管理时, 应注意采购、生产、物流配送、销代等环节的问题。同时, 现代企业要采用精益生产方式, 以此来提高企业的核心竞争力。
现代企业实现供应链库存管理, 主要有三种策略:供应商库存控制, 联合库存管理, 协同式供应链库存管理。
(1) 供应商管理库存 (Vendor Managed Inventory, VMI)
VMI是一种在供应链环境下的库存运作模式, 本质上, 它是将多级供应链问题变成单级库存管理问题, 相对于按照传统用户发出订单进行补货的传统做法。VMI是以实际或预测的消费需求和库存量, 作为市场需求预测和库存补货的解决方法, 即由销售资料得到消费需求信息, 供货商可以更有效的计划、更快速的反应市场变化和消费需求。
这种库存管理技术是一种创造“多赢”结果的库存管理模式, 它具备为供应链减负的独特功能, 打破了传统的各自为政的库存管理模式, 以系统的、集成的管理思想, 适应市场变化的要求, 是一种具有代表性的库存管理方法。
(2) 联合库存管理 (Jointly Managed Inventory, JMI)
联合库存管理策略打破了各自为政的库存管理模式, 有效地控制了供应链的库存风险, JMI是一种在VMI基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。联合库存管理强调供应链中各个节点同时参与, 共同制定库存计划, 使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑, 保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致, 从而消除了需求变异放大现象, 解决“牛鞭效应”。
这是一种基于协调中心的库存管理方法, 是为了解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象, 为提高供应链的同步化程度而提出的。这种库存管理模式降低了库存的不确定性, 提高了供应链的稳定性, 进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则, 为改进供应链管理水平提供了依据。
(3) 协同式供应链库存管理, (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment, CPFR)
CPFR也叫协同规划、预测与补货, 是一种协同式的供应链库存管理技术, 它在降低销售商的存货量的同时, 也增加了供应商的销售额。CPFR的形成始于沃尔玛推动的CFAR (Collaborative Forecast And Replenishment) 。CFAR是利用Internet通过零售企业与生产企业的合作, 共同做出商品预测, 并在此基础上实行连续补货的系统。后来, 在沃尔玛的不断推动之下, 基于信息共享的CFAR系统向CPFR发展。CPFR在供应链节点企业共同预测和补货的基础上, 进一步推动共同计划的制定, 即不仅合作企业实行共同预测和补货, 同时将原来属于各企业内部事务的计划工作 (如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等) 也由供应链各企业共同参与, 利用互联网实现跨越供应链的成员合作, 更好地预测, 计划和执行货物流通。CPFR最大的优势是能及时准确的预测由各项措施或异常变化带来的销售高峰和波动, 从而使供应链上企业都能充分的准备, 赢得主动。同时, CPFR采取了一种“双赢”的原则, 始终从全局的观点出发, 制定统一的管理目标以及方案实施办法, 以库存管理为核心, 兼顾供应链上其他方面的管理, 从而能实现伙伴间更广泛深入的合作。CPFR是从VMI和JMI发展而来的, 他保留了VMI和JMI中一些先进的计数和管理思想, 同时克服了他们的不足, 代表了现代企业未来供应链库存管理技术的发展方向。
(五) 现代企业供应链库存管理模型
基于供应链库存管理策略, 本文基于协同式供应链库存管理和信息共享技术, 建立现代企业供应链库存管理整合的模型。
信息共享是实现供应链管理的基础, 有效的供应链库存管理, 离不开信息技术的可靠支持。制造商在生产之前需要获得足够的市场信息, 以预测未来市场对商品在种类、质量、周期等方面的需求, 并决定投在产品研发、生产和销售等方面的资金、人力、物力和时间等。批发商、经销商和零售商在经营商品之前同样要取得足够的商品市场信息, 以及销售信息来决定营销产品的种类和数量。客户在购买前, 也要对商品的性能、质量等进行比较。因此, 现代企业要在信息标准化基础上, 加速信息数据库建设, 为供应链管理的运作提供技术和信息平台。
供应链整合 (Supply Chain Integration) 被认为是供应链及其包含的企业价值创造的灵魂。供应链整合通过与供应链伙伴的战略性合作, 同时管理整个企业内部和外部的流程以达到高效的产品流、服务流、信息流、资金流, 为顾客创造低成本及高效能的最大价值。供应链整合融合了供应链上不同伙伴的各种关系、活动、运作、流程和位置的管理。供应链库存管理整合, 可以在供应链整合基础上, 利用计算机系统和信息技术, 进行库存的实时跟踪, 实现一体化的库存管理, 让供应链上的企业在做库存决策时, 查询到不同地点的库存水平, 并考虑多个来源的需求, 从而建立了现代企业供应链库存管理整合模型, 如图2所示。
由图2可知, 利用协同式供应链库存管理策略和信息共享技术, 让信息流在系统中流动, 通过制造商内部整合、供应商整合、客户整合, 使供应商库存、制造商库存、客户从采购、到制造、再到配送的流程在供应链上实现整合, 从而实现供应链上供应商、制造商、客户的规划、预测与补货, 进行协同式供应链库存管理, 从而实现现代企业基于供应链的库存管理。
五、结束语
综上所述, 现代企业供应链库存管理以供应链整合为目标, 将整个供应链作为一个整体来进行分析。库存管理是企业加强管理的重要内容, 随着生产经营环境的变化及管理科学技术的发展, 库存管理的方法也在不断的变化和创新。本文基于协同式供应链库存管理策略和信息共享技术, 建立了现代企业供应链库存管理整合模型, 具有特定的现实意义。
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现代供应链管理 篇8
1 供应链及供应链管理系统
供应链是以企业为核心, 从原材料采购, 到产品生产, 最后到销售网络, 把产品销售到消费者手中, 通过对信息流、物流、资金流的控制, 这一系列环节连成一个整体的就构成网链结构。可以把供应链看作是一种有多个企业构成的企业系统, 关联到上下游企业间的各种活动和相互关系。形象一点, 可以把供应链描绘成一棵枝繁叶茂的大树:其树根是生产企业;主干是独家代理商;树枝和树梢是分销商;最终用户则是满树的绿叶红花;在根与主干、枝与干的一个个结点上, 蕴藏着一次次的流通, 遍体相通的脉络便是信息管理系统。
供应链管理的目标是在最大程度地满足客户需求的要求下, 对整个供应链 (从供货商, 制造商, 分销商到消费者) 的各个环节进行整合管理, 比如从采购原材料、产品生产、物流配送、营销到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流, 把各阶段成本减低都最小, 特别是物流与库存等方面。也就是说一个公司采用供应链管理的最终目的有三个:
(1) 提升信誉度, 最大程度的满足客户意愿 (提高交货的可靠性和灵活性) 。
(2) 降低产品成本 (降低库存, 减少生产和分销各阶段的费用) 。
(3) 企业整体“流程品质”最优化 (错误成本去除, 异常事件消弭) 。
2 现代企业供应链管理系统存在的问题
2.1 观念陈旧, 未能与时俱进
改革开放30年以来, 供应链管理系统已经在我国部分企业逐步得到了应用, 但是从反映情况来看, 未能达到预期效果。究其原因, 由于受传统观念的影响, 企业对供应链管理系统的理解与应用一直停留在传统的信息管理系统层面上, 没有能真正理解供应链管理的基本思想——核心竞争力的整合:第一, 通过供应链管理实现企业内部资源的整合;第二, 通过外部供应链管理实现供应链上企业与企业之间的资源的有效整合。现代我国企业往往只重视对内部供应链进行管理, 并没有重视供应链上企业之间资源的整合利用。企业运用供应链管理系统, 不仅仅是要实现供应链信息化管理, 对企业内部资源的管理整合, 更重要的是利用数据共享、数据互交的平台实现资源的有效利用, 从而建立一种企业间新规则、新的制度、新模式, 使企业间资源得到最优配置。通过信息化管理, 形成一个完整的集成化系统, 将企业和供应商、客户连接在一起。
2.2 资金缺乏、从业人员综合素质较低
现代企业供应链管理, 信息技术应用极广, 在生产销售各个方面都应用得比较广, 比如在原材料购置方面, 在信息一体化的情况, 原材料购置就能随时跟着生产情况变化, 减少材料的积压;当然在市场营销脯售的应用就更为广泛。其供应链管理主要信息手段之一就是EDL (电子数据交换) 。其特点不仅投入和维护昂贵, 这就需要企业必须有一定的经济实力。另一方面, 对人员综合素质要求也比较高, 需要一批管理者既善管理又懂技术, 和高素质的员工队伍相匹配。据调查发现, 在大多数企业及其合作伙伴都缺乏技术型人才, 又缺乏资金, 致使相关的管理跟不上信息技术发展, 亟需综合素质高的人才。
2.3 缺乏供应链绩效评价指标体系
现代企业绩效评价指标主要考虑单个企业, 主要针对内部职能部门或者职工个人, 一般也是以财务结果为评价指标的数据来源。但是财务结果往往都有些滞后, 供应链动态运营情况就不能有效及时反映。这种评价主要是用来评价企业职能部门工作完成情况, 这种单纯评价, 未能反映企业业务流程, 当然整个供应链运营的情况就没有能作出科学的评价。并且这种评价也是主要是事后分析, 并没有都对供应链的业务流程, 有效的适时评价和分析。这种事后做出的评价, 不能及时发现问题解决问题, 当过程有所偏差时, 即已经成为既定事实, 不能做到阻止问题的产生, 不能做到减少损失的效果。
3 现代企业构建高校供应链管理系统的建议
3.1 转变传统经营管理理念
当代中国正处于发展阶段, 各种基础设施都还不完善, 由于种种原因, 造成很多事情难于启动, 或者发展缓慢, 主客观原因都有。企业建立供应链系统, 强化供应链管理, 我国起步比较慢, 沿海地区优于内陆地区, 经济发达地区优于落后地区。其重点在于改变传统观念, 在长期以来的计划经济影响下, 物流管理引入中国也比较晚, 这就导致对供应链这一新的营运模式还很不熟悉、也不理解, 所以要建立高效有利的供应链管理系统最重要的就是要实现管理理念的转换。经营管理者要从“以产品为中心”转变到“客户第一”观念上来, 在企业各个环节都要有“客服至上”的认识。也就是除了在产品质量、品种和性能等方面外, 还需在时间上、空间上和便捷方面, 使顾客的满意度最大化。再经过实际调查基础上, 可以先确定需求, 然后按需生产, 减少产品过剩和缺货对企业经营带来的风险。
3.2 构建供应链高效服务信息平台
在当今世界掌握信息就掌握住了命脉, 信息对企业意味着生存。作为一个企业如果能获得更多的信息意味着企业拥有更多的机会、更多的资源, 从而获得利润。如何能够很快捷地获得合作企业的需求信息, 这就需要本企业主动采取措施提供优质服务, 提高本企业的信誉和竞争软实力。信息技术特别是最新信息技术在供应链中的应用, 可以大大降低供应链运行中的企业的风险。供应链管理关联到生产、市场营销、支持服务等多个方面, 如果都能运用信息技术, 效率会得到明显改善。它是在以计算机为媒介下实现的相关业务数据实时交换, 这样就减少了部门自己的相互沟通的繁琐和时间的滞后, 使信息可以在不同职能部门之间通畅、可靠地流通, 大大提高了工作的效率。并且这种有效的实时沟通, 把各方面信息都及时汇总, 可以使企业更好改进其产品质量, 为顾客提供优质的服务。
3.3 加快培养供应链管理等综合型人才
由于我国供应链管理的理论研究和运用较晚, 亟需加快培养供应链管理等综合型人才。一方面政府管理部门积极引导, 开展不同层次的学术研讨会, 建立其人才培养机制, 比如在高校开设相关专业, 加强高校和企业交流和沟通, 培养社会急需人才;企业也多为高校学生提供实习机会, 为更好把理论和实践结合, 为社会服务。另一方面作为参与的主体企业鼓励企业间相互学习交流, 在积极参与政府管理部门组织的活动的同时, 自己也要主动走出去, 时时更新观念, 跟上全球化的步伐, 学习国外企业先进的供应链管理思想, 并根据中国实情、企业实际加以运用和完善, 学习西方发达国家的先进思想与管理模式。
摘要：近年来, 许多企业越来越重视供应链管理给企业带来的效益, 国内外的专家学者对供应链的研究也越来越多。随着全球化竞争日益激烈, 中国对供应链管理的研究和应用, 能较好的引导我国企业通过供应链建立战略联盟, 对我国企业参与国际竞争和提高企业的核心竞争力, 都具有十分重要的理论和现实意义。本文在对国内外供应链管理应用情况进行分析的基础上, 提出现代中国企业供应链管理系统存在的问题, 提出现代企业构建供应链系统的建议, 为企业提供一些参考。
关键词：供应链,管理系统,问题,建议
参考文献
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现代供应链管理 篇9
关键词：动态供应链,VMI管理模式,收益分配
随着经济全球化和现代科技步伐日趋加快, 作为微观经济实体的企业面临的经营环境日益复杂, 这其中, 现代物流作用日趋凸显, 作为整个物流供应链上各个节点上的企业在提高相互合作、互利共赢, 保证供应链上的物流、资金流、信息流顺畅传递的同时, 所面临的相互间竞争也日趋激烈。市场竞争已不再仅仅是企业之间的竞争, 也是物流供应链之间的竞争。在物流供应链管理中, 作为供应链最重要的一个节点——库存管理已成为影响供应链绩效的重要环节, 日益引起市场重视。
物流供应链流程中, 库存管理的核心就是在保证物流的安全性和可靠性的同时, 提高物资周转速度, 减少资金占用。但由于体制等原因, 我国大多数企业各自为政, 库存品种大而全, 库存管理是静态的、单级的, 库存控制决策没有同与之相关的供应链上的各个节点联系起来, 资源浪费严重, 效率低下, 相当数量的库存随着时间的推移, 不断贬值, 日积月累形成不良资产。同时, 现代动态市场环境下, 供应链与供应链之间、供应链内部各企业之间已融为一体实现价值增值和转移, 某一环节出现问题, 必然影响整个供应链的顺利运转;相比之下, 传统库存管理模式下单纯依靠个别企业的单打独斗, 显然难以适应日趋复杂的市场环境。
本世纪初, 一种新的库存管理模式——供应商管理用户库存 (Vendor Managed Inventory, VMI) 已逐渐成熟并被认可, 并显示相当大的生命力和竞争力, 部分先吃螃蟹的企业在激烈的市场博弈中尝足了甜头, 市场上经常出现的“寄售”、“零库存管理”等即是VMI管理思想指导下的具体实施和运用。
VMI是指供应商库存管理在供应链环境下, 由供应链上的供应商、制造商等上游企业对众多分销商、零售商等下游企业的流通库存进行统一管理和控制的一种新型管理方式;其主要思想就是实施供需一体化, 在这种方式下, 供应链的上游企业不再是被动地按照下游订单发货和补充订货, 而是根据自己对众多下游需求的整体把握, 主动安排一种更合理的发货方式, 既满足下游需求, 同时又使自己的库存管理和补充订货策略更合理, 从而带来供应链上供需双方成本降低, 实现VMI下的双赢多赢[1]。其动因是使整个供应链价值增值最大化, 并能分享价值增值最大化带来的利润, 整个供应链的柔性和竞争力也明显提高。
作为初现生命力的物流管理新形式, VMI模式可以称得上是一种突破与创新, 同传统的库存管理模式相比较, VMI管理集中体现了专业化、精细化的管理理念。站在供应链上游供方的角度而言, 专业化的物流企业熟知相关的物资属性, 在管理和经营上无疑更具有优势。而对于下游企业或零售商, 也可以减少因需要不同的技能和管理能力所带来的管理成本, 利于充分发挥其核心竞争力。从市场角度看, 也可避免因供应链各节点诸多的不确定性和信息在整个供应链双向传递过程中的不对称, 所产生的需求信息会被逐级放大, 甚至产生扭曲的“长鞭效应”。
实施VMI管理, 产生效益是无疑的, 人们的争议点在于:实现VMI管理所产生的效益该如何分配。对此, 不少人士进行了相关探讨[2,3,4]。现实情形中, 我们不难看出, 实施VMI管理的关键点在于供应链各节点间的信息平衡和激励一致。信息平衡 (比如真实价格成本, 真实需求等) 保证了信息在整个供应链传递过程中的真实可靠, 解决了收益多少的问题;而激励一致 (公平、合理等因素) 则提供了如何分配收益的原则。实际市场形势往往要面对以下难点:首先, 由于信息在整个供应链传递过程中牵涉到网络安全和商业机密, 各节点企业间很难做到完全自由的互访和信息资源共享。其次, 分配收益过程中的激励一致, 其不仅面临评价分配标准等客观因素影响, 还牵涉到企业自身感觉、相互的信任度以及道德伦理等主观因素, 很难形成各方满意的收益分配机制。VMI模式在具体运行过程中还有另外一个问题随之而来。VMI管理实施范围仅仅是按物流、资金流、信息流等正向物流所涉范围, 但对于占库存管理相当比重的逆向物流如物资的修旧利废、产品质量不合格所导致的售后服务以及退货等问题, 依然没有明确提及, 这有待于人们继续研究和市场进一步探索。
虽然在实施VMI管理模式过程中存在不少困难与问题, 但相比于传统的库存管理模式, 其适应激烈市场竞争的柔性和产生的效益不言而喻, 在具体实施过程中, 只要认清困难, 解决好以下问题, 还是可以实现比较好的市场效果的。
首先, 在实施VMI管理模式过程中应以共赢互利为原则。企业追求“低库存高周转”应该以共赢互利为考虑基础, 而不能仅仅简单地将库存压力转嫁给位于上下游中的某一个供应商或者某一个客户。应注意低库存高周转的实际共赢效益。盲目追求形式上的“低库存”, 有时只会使具有话语权的强势环节欺压弱势环节, 破坏整个供应链的平衡, 最终没有赢家。
其次, 提高整体意识动态意识。在传统模式下, 企业以自我为中心, 相互间合作意识淡薄, 供应链各节点之间缺乏整体意识, 往往因小失大, 影响供应链的正常运转。在动态供应链管理模式下, 整个供应链是个整体, 契约各方必须协调活动, 健全配套设施, 优化配送流程, 增强市场反映灵活性动态性, 争取最佳运营效果。
再次, 企业须有创新的态度和变革的决心。VMI管理模式大大提高了供应链的柔性竞争性和市场效益, 但要保证VMI管理模式高效运转, 在对组织结构进行必要的重组的同时, 还须实施一套灵活有效的业务流程和技术支持手段与之相对应, 比如日新月异的现代电子商务与新科技手段等, 这种对原有传统管理策略和技术手段的自我变革与提升对于企业而言无疑具有很大的挑战性, 所以必须有创新的态度和变革的决心。
最后, 市场化建设和政府扶持。动态供应链上价值增值所产生的激励效应使其市场前景看好, 但仅靠其自身显然是远远不够的。宏观上加强市场信息化建设, 提高市场预测水平, 发挥行业协会作用, 减少无序竞争, 建立科学合理的大市场、大物流, 培育健康完善的市场体系不可或缺。自然, 政府方面建立健全相关市场法规体系也是当务之急。
参考文献
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现代供应链管理 篇10
10年前，这里还是一片濒临倒闭的林场；今天，它是一块年收入数千万元的宝地。10年变迁，赭洛山下的农民也由自给自足、年收入不足千元的耕作者，变身年销售十几万元的现代农业供应商。带领他们实现这一变身的，是一个农民专业合作社。
合作社的领头人叫张宴志，一位土生土长的农民。1996年，他承包了500亩似乎看不到希望的林场，决定更换作物，用茶叶代替“只能卖给猴子吃”的水果。凭着一股倔劲和一堆点子，他成功克服引种难题，开启了这里的茶时代。
2007年7月1日，农民专业合作社法实施。以公司模式运行多年的张宴志看到，合作社才是“真正能让农民合作共赢”的可持续发展之路。
当年，赭洛山茶叶专业合作社成立，郭礼良是最早加入合作社的老社员之一。笔者来到他家时，老郭刚从茶园回来，长筒胶靴上沾满了绿色的植物碎屑。一楼客厅的饭桌上，热气腾腾的土豆炖鸡块刚端上来。在二楼的一间卧室，他的孙女正在装修一新的房间里看电视。
“变化太大了。”回顾入社前后的变化，老郭由衷地感叹。他说，家里有6亩地，种茶以前，一般是种点水稻、小麦、油菜，基本上只供家里吃。如果要折算成钱，一亩地的纯收入也就几百元。现在不同了，6亩地都种了茶树，去年仅春茶的收入就在6万元左右。
老郭所在的山藤村共有30多户，家家种茶，少的几亩，多的几十亩。粗略估算，去年全村的收入在80万元左右。社员魏邦英家中有10多亩地，种茶多年，已经在石桥镇买了200多平方米的房子。老郭说，村里几乎家家都在镇上买了房。
“收入高了，花的工夫反而少了。”老郭说，如果按相同的效益计算，现在的工作量比以前少多了。平时，人工除草、修剪、施肥等，都比较轻松，最忙的采茶时节会雇一些临时工，也不太吃力。碰到技术难题，合作社不仅经常会培训茶农，还会有人帮助解决。一年到头，不用太费劲。
采下来的茶都卖给合作社，不愁销路。为了保证产品质量和品牌，合作社制订了严格的收茶标准。有一次，张宴志亲舅舅送来的茶不符合要求，千说万说，还是被拒收了。
“我们的收入现在和品牌关系很大。”老郭说，入社以前，他也学着种茶，但茶叶品质不高，1亩地收入最多2000元。现在随着品牌知名度的提高，茶叶价格也节节攀升。只要他能按照合作社的标准提供合格的茶叶，1亩地的收入甚至能达到1万元。
除了向合作社卖茶的收入之外，社员每年还会根据交易量获得一笔“盈余分配”。卖的茶越多，分配所得越多。
现代供应链管理 篇11
伴随着我国国民经济的迅速发展, 电力作为国民经济的基础, 与国民生活息息相关, 特别是电网企业建设最近几年也呈现良好的发展态势, 由于市场竞争日益激烈, 电网企业要想寻求提升竞争力的办法, 就要从多方面入手, 其中现代物流供应链管理就是有效提高企业核心竞争力的必要手段, 因此, 建设具有电网特色的物流供应链管理体系是重中之重, 进而保证电网物资的供应。
1 物流和供应链管理研究
物流与供应链之间不仅在理论定义上存在着较大的不同, 而且在实际操作中也存在着较为明显的差异。企业物流管理主要的工作内容都是和物流活动相关的, 例如:物流运输、物流仓储等, 供应链管理的范围则更加庞大, 包括了整个物流、信息等所有的环节, 因此, 通过对物流管理对象进行观察, 我们能够判断出, 物流管理其实应被归于供应链管理当中。然而, 我们需要注意的是, 物流与供应链管理之间又存在着一定的差异, 供应链管理是将互联网作为平台, 以电子商务为基础的信息管理, 它将物资的运输等活动都假设到一个理想的状态, 然而, 在现实生活中这些活动并非是在理想状态下运行的, 这些都是存在于物流管理范畴之内的, 物流管理不受供应链的管理也可以正常运行。因此, 从某个角度来看, 物流管理是供应链管理的一部分, 完善的物流是保障供应链正常运转的基础。因此, 现代物流供应链管理体系是在对物流管理与供应链管理进行相互融合的基础上构建出的具有丰富内容的现代企业管理体系, 这一管理体系可以实现对企业所有工作环节的灵活管理, 例如:其能够将企业的生产、销售等都整合到一起, 进行灵活管理[1]。
2 电网物资物流供应管理体系
2.1 采购管理
2.1.1 战略目标
所谓的采购管理指的是, 利用对企业物资进行集成的方式来实现对企业物资供应链管理, 利用跟踪服务, 使得企业的产品质量得以提高, 成本得以降低, 最终全面提高企业的综合经济效益与社会效益, 从而实现企业集约资源、规范管理的物资战略目标。
2.1.2 保障措施
1) 统一采购策略, 实现标准化集中采购
企业管理者应该通过对价格的严格监控, 对物资采购价格以及原料市场进行跟踪、对比, 并且要在不同时期, 综合考虑市场供应等方面的因素, 确定采购策略, 例如:采购方式、价格等。
2) 建立规范高效的招投标管理机制
企业发展招投标服务, 能够保障市场的良性竞争, 同时引入物资成本测评法, 当企业紧急需要物资时, 能够灵活的调运物资, 保障生产的顺利进行[2]。
3) 实现客观公正的供应商全过程管理
实现供应商的分级管理, 通过记录供应商编码对供应商统一管理, 这种方式可以为企业寻求到长期的合作伙伴, 促进供应商对产品的优化和改良, 进而更加适应企业生产需要。我们也可以采取其他方式, 例如:对供应商进行资质评估, 对其生产产品的实地考察, 价格与质量评价, 建立完整地评估流程来确保供应商是否能够进行合作;产品反馈记录, 对产品使用后的反馈最具有说服力, 因此, 加强对产品的跟踪反馈, 能够增加选择供应商的准确性。
4) 组建评标专家组, 建立认证、考核机制
企业要建立一个统一的测评专家组, 建立并完善招评标考核激励机制, 通过专家组的测评, 帮助企业选择更加有利于自身发展的合作伙伴。
2.2 履约管理
2.2.1 战略目标
战略目标主要是确保及时、高效的执行目标, 保证物资的按时供应, 使各类物资都在企业的掌控范围之内。
2.2.2 保障措施
1) 完善履约分级管理, 建立履约考评机制
企业对供应商进行履约分级管理, 对企业各个部门进行责任制管理, 要求对应部门要定期对供应商的履约情况上报, 企业物资部根据上报的内容进行整理、分析, 及时发现问题, 并提出解决方案, 将各供应商的履约情况放到网络公众平台上, 实现信息共享。
2) 形成电力设备品质控制和设备监造的合同执行机制
企业可以实行统一的监造机构和设备质量检测的统一管理, 建立测评专家组, 定期对设备品质控制等情况进行统计和发布, 实现信息全网共享, 达到服务品质以及承诺品质的跟踪管理目标[3]。
2.3 仓储管理
2.3.1 战略目标
对企业物流仓储基地进行科学的规划与布局, 实行统一的定额, 利用多种方式加快物流的调拨速度, 对仓储基地进行合理的利用, 从而有效的降低货物积压量, 使企业资金得以流通。
2.3.2 保障措施
1) 科学的仓库规划方案
企业要对仓库的各个方面信息进行全面的了解, 根据仓库的位置进行编码, 对全网仓库一体化规划, 制定统一的仓库管理标准, 合理、充分的利用仓库的资源, 减少企业成本, 推进全网仓库的可持续发展, 对仓库进行标准化改造。
2) 现代化的仓储管理手段
企业要针对不同类型的物资采取不同的仓储策略, 对仓库进行科学规划, 利用现代的仓储管理方法, 实现对仓库的智能化管理, 从而在企业发展的过程中为企业调运物资时节约时间, 提高管理效率。
3) 事故备品备件管理
企业将物资进行统一编码, 有利于企业对物资进行科学化管理, 制定备品备件定检等管理办法, 加强事故备品的储备, 这样为企业能够减少库存资金[4]。
2.4 配送管理
准确快捷, 满足生产运维要求, 保障电网运行安全可靠。企业通过建立中心仓库, 实现以中心辐射的物资配送方式, 对仓储资源进一步优化、整合, 规划配送路线, 完成最快捷的运送。企业在配送服务实践的过程中要灵活, 根据不同物资的特点, 及时调整运送方式, 建立信息平台和呼叫中心, 统一调动, 进而确保优质配送服务[5]。
2.5 逆向流管理
2.5.1 战略目标
逆向流管理主要是发挥逆向流管理效能, 进而加快企业资金周转, 减少企业资金的积压, 实现节能减排, 可持续发展的要求。
2.5.2 保障措施
强化废旧物资回收、保管、处理全过程监督管理
企业在生产过程中会产生大量的旧物资, 各个部门要根据旧物资特点对旧物资进行回收, 然后对旧物资进行分类, 通过企业对旧物资的管理标准, 对物资进行拍卖等处理, 并将处理废旧物资所得资金报到财务部门, 处理废旧物资要遵循安全、环保的原则, 避免出现重新使用以及环境污染现象[6]。同时, 企业要制定闲置物资的处理制度以及流程, 做好闲置物资的合理回收等工作, 将闲置物资信息放到网络平台上, 这样有需要的部门就会申请调用, 提高闲置物资的利用率, 也大大减少了企业的成本, 闲置物资也是企业资产的一个重要部分, 因此, 财务要做好统计, 以免造成企业资产流失。
2.6 物资管理制度
物资管理是物流供应链当中重要的环节, 只有确立完善的物资管理制度, 形成标准化的物资管理模式, 才能保证物流供应链的正常有序运行, 保证物资管理的规范化, 并为物流企业创造良好的发展条件[7]。若想要确立合理的物资管理制度, 则必须形成一套完整的保障措施, 具体措施如下:
1) 建立以制度、流程、编码管理和采购合同管理为核心的管理标准。
企业物资部是管理物资的重要部门, 因此, 物资部门要制定能够管理全网物资的制度, 通过企业授权, 对物资编码进行统一管控, 规范物资管理流程。
2) 建立统一的装备采购标准为核心的技术标准
企业根据自身特点, 制定全网统一的设备采购标准, 并且将采购标准纳入到供应商生产制造的标准当中, 这样供应商生产的产品就会适应企业的要求。
3 结论
根据上文所述, 电力商品与整个社会生产紧密相联, 与国家的发展息息相关, 因此, 我国要建立物流供应链管理体系, 从而促进现代物流在电力行业的发展, 提高物资管理水平, 为建设统一职能电网提供坚实的基础。
摘要：随着我国社会经济的不断发展, 我国电网也随之迅速发展, 但是由于发展建设步伐过快导致电网物资供应延误以及物流成本增高, 对我国电网建设质量产生了消极的影响, 因此, 要加强对我国电网物资管理体系的研究, 提出合理建议, 实现电网物资供应链的价值最大化。本文将对物流和供应链管理以及电网物资物流供应管理体系研究进行研究。
关键词：物流供应链,电网,集约化管理,电力系统
参考文献
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