供应链财务管理（共12篇）
供应链财务管理 篇1
财务供应链管理思想下的财务管理模式是一种面向未来型的财务管理模式。随着企业经营环境的变化, 全球采购和生产外包的兴起, 使得供应链复杂化, 资金流在各方的流动, 带来了巨大的隐性成本, 而现阶段企业普遍采用的供应链管理法在成本缩减上已无较大的下降空间。这给财务管理者带来了成本控制的新问题, 越来越多的大型企业和跨国企业意识到建立一套以供应链管理为基础的财务管理新模式对企业发展的意义。这种以经营业绩为导向, 提升企业价值为目的, 打破经营职能, 地域以及合作伙伴的限制, 整合企业资金流、信息流、物质流等各方资源的财务管理新模式, 使企业获得整合效应, 降低成本, 是一种面向未来的财务管理模式, 同时, 依据供应链管理思想形成的以提高企业价值为目的的财务管理模式, 也将成为企业的必然选择。企业需要一种新的理念对传统财务管理模式进行系统的改造, 以使其具备动态能力特征。财务供应链 (FSCM) 通过在企业内部建立一套适应外部经营环境的数字化管理模式, 提升企业的经营组织能力, 优化核心业务流程, 改善企业各部门工作效率, 最终达到降低企业成本, 提高企业市场竞争力的目的。因此, 财务供应链管理的思想恰恰为企业提供了这样一种思路和方法。
一、传统财务管理模式存在的问题
(一) 不能及时准确地提供实时财务信息
传统财务管理模式下, 企业虽然已经抛弃了传统的手工财务管理模式, 大量使用计算机进行电算化管理, 但是在财务问题的处理上仍是单个问题的逐一处理, 没有从总体上进行整合规划, 使得许多独立问题之间缺乏联系, 隐性成本升高, 财务管理效率下降。而且, 传统财务管理模式中, 无论是手工录入还是电算化管理条件下, 都具有事后核算的特点, 财务信息不能即时的、动态的反应出企业的财务状况。企业经营者在决策时, 由于缺乏关于资金、物质、人力资源等即时准确的信息, 无法准确把握时机, 增加了企业的财务风险, 增加了企业的成本, 从而影响企业的市场竞争力。
(二) 财务信息共享性差
在传统的财务思想中, 财务部门在采集数据时, 由于受到管理模式思想和技术的制约, 将业务的全部数据进行分类, 通过判断经营活动数据与财务的相关性, 即是否影响财务报表等财务账面数据, 来选择财务系统所要采集的信息。这样传统财务系统仅仅采集所有信息中与财务有关的数据, 对业务活动的全部信息缺乏完整记录, 同一经营业务数据被分割存放在不同部门人员手中, 财务人员只掌管其中的一个子集, 导致部门之间信息沟通不畅, 无法实现信息及组织知识的有效共享。
(三) 企业财务管理基础薄弱
传统的财务管理财务管理模式具有分散性特点, 网络技术也相对落后, 由于无法对信息进行及时反馈, 对下属控制力不强以及办公效率低下等原因, 传统的财务管理模式无法适应网络经济发展的要求。对中小企业信息化程度的调查表明, 我国中小企业中有80.4%的企业具有互联网接入能力, 将互联网用于企业信息化已经是44.2%企业的选择。传统的思想认为, 计算机设备的运用即可成为信息化, 认为会计电算化即为信息化。在这样的思想的指导下, 信息系统在大多数企业中只是具有记录、查询、汇总数据以及输出报表等作用, 作用局限在为管理者提供分析和决策的有用信息, 仅仅在提高信息加工和获取效率上起作用, 对企业改善企业管理流程, 建立基于信息系统的竞争优势以及提高企业效率等方面作用甚微。因此这样的传统思想严重影响了企业财务管理信息化的建设。
(四) 企业需要的复合人才不足
现代企业财务供应链的建设对人才提出了新的要求, 这类人才应该不仅具备企业财务的专业知识也应该精通软件开发和应用。在新系统建立的过程中, 传统财务管理模式和信息化管理模式之间由于差异会出现碰撞, 全新的财务理念也给财务人员带来了巨大的冲击, 这使企业暴露出了人才问题。虽然企业内部拥有各种专业人员, 但是同时具备企业财务和软件开发应用知识的复合型人才较为缺乏。懂得财务会计的人才, 往往对信息化知识知之甚少, 精通信息化知识的人员, 往往有缺乏财务相关方面的专业知识, 在一些掌握两种知识的人才中, 多数只是了解皮毛, 在知识和经验上的积累都显得不足, 给企业财务供应链建设带来了困难。
二、财务供应链管理系统构建思路
(一) 采购与付款管理系统
采购管理模块是服务于生产的, 传统管理中, 是采用手工方式, 主要任务根据生产的需求, 结合对库存量的计算确定采购量。财务管理信息化后, 采购流程依据信息系统转变为, 先由采购人员在财务供应链管理系统里面生成采购订单, 经过相关部门审批后, 仓库依据订单验货。由于整个过程的信息化, 数据实时、全面的反应到财务人员手中, 有利于企业掌握原材料的库存储备情况, 再结合企业自身现金流等财务考虑后, 制定准确的采购计划。信息化同时能够对选择供应商, 确定采购订单价格以及处理采购发票时进行实时监控, 在降低企业采购成本的同时, 提高企业的经营效率。采购管理模块还能在生成订单时, 搜集和整理所有的订单数据, 将应付账款以及交易对象的相关信息根据需要整理起来, 确定付款顺序, 给企业管理应付账款带来了极大的方便。
(二) 存货与仓储管理系统
“零库存”是许多企业存货和仓储管理的目标, 传统的管理模式中企业对存货和仓储的管理是对库存成本的优化, 希望通过库存成本的最小化达到提高企业盈利能力的目的。但是存货和仓储的时间优化也很重要, 随着信息产业和信息技术的发展, 使企业通过财务管理的信息化, 实现对时间的优化成为可能。在信息化的财务管理系统里, 信息避免了逐级传递, 在同一时间可传达到数个部门和供应商, 有利于管理层对变化的需求做出迅速反应, 在更广阔的范围内搜集数据和相关信息, 减少不确定性, 从而减少库存。准确的库存信息有利于企业实现对订单的统筹处理, 加快订单的响应速度, 缩短供货时间, 迅速应对市场的突发状况, 战胜对手;各部门之实现信息的相互共享, 有利于企业全面的掌握货品的库存和在途情况, 对现有库存。固定资产。运输工具实行重新调配, 以达到最低水平, 实现以信息代替库存的目标。
(三) 销售与收款管理系统
销售是企业生产经营成果的实现过程, 在企业经营活动中有着重要的地位, 销售实现的好坏直接关乎到企业的生存与发展。在传统的财务管理模式下, 企业的信息都是采取手工录入, 加上产、销、供、存等方面会产生大量数据, 手工信息处理量大, 处理程序复杂, 使得数据反馈出现滞后性, 经营业务和财务处理的时间匹配度低, 给企业的管理带来了极大的困难。财务供应链管理为企业业务数据的传递提供了顺畅的渠道, 保证了从销售合同的签订到合同完成的整个经营活动数据的实时获取和传递。在财务供应链管理系统中, 销售管理模块可以在销售人员实现销售时, 生成销售发票, 自动生成会计凭证, 并将数据记录到相关账簿中, 为计算机自动生成业务明细账、总账提供保证, 避免了不同部门之间账账不符、账证不符的问题。销售管理模块也可以实现应收账款的实时管理, 严格控制客户的信用度, 有利于企业及时催款和对账, 避免坏账的产生, 减少企业因坏账而产生的损失。对于产品的可供分配量、现存量、可用量、不可动用量和在途量进行动态分配, 按照销售目标控制企业的销售业务。通过以上这些作用, 财务供应链实现了不同部门之间的信息共享, 有利于企业进行存货和销售管理, 对企业的应付账款和应收账款做出更为合理的安排, 为企业的战略化发展提供决策支持依据。
(四) 财务供应链关系管理系统
财务供应链关系管理模块是为企业提供一个设计或构建财务供应链管理的平台, 可以为供应商、制造商、分销商、零售商和顾客建立网络连接的入口, 在各网络之间建立链接, 形成一个完整的网链结构, 整合财务流程和经营业务流程, 构建一个多方信息共享的动态管理平台。从企业内部看, 财务管理信息化使企业的财务业务一体化, 使企业各部门之间实现信息及时、动态、流畅的传递, 财务人员可以获得关于采购、入库、付款、生产、销售、出口和收款等当面的第一手数据, 据此对企业现金流进行准确科学的控制, 根据变化动态配置起源, 提高企业的财务能力。从企业外部看, 依托本企业建立的财务供应链网络, 在各种信息技术的支持下, 通上下游企业进行及时流畅的信息交流, 建立一种以顾客为中心的良好合作关系, 结合企业内部供应链管理, 实行动态数据交换, 与供应商建立一种互动式的关系, 并形成动态客户档案, 交流客户信息, 调查分析客户的业务管理模式, 达到快速整合企业内外部资源的目的。
三、结论
在建立新的管理模式的同时, 也应该合理延续旧系统中的资源, 顾全系统的扩展潜力, 在变革财务管理模式时, 不应该实行全盘否定, 以为求新、求全、彻底颠覆的变革, 应该循序渐进, 依据变革的整体目标, 有针对性地进行改进, 逐步推进、优化、改善管理水平, 以求最终达到增强信息的时效性、增强企业竞争力、提高经济效益的目的。
参考文献
[1]陈春晖:《企业财务管理信息化存在的问题及其发展趋势》, 《集团经济研究》2007年第3期。[1]陈春晖:《企业财务管理信息化存在的问题及其发展趋势》, 《集团经济研究》2007年第3期。
供应链财务管理 篇2
【摘 要】进入二十一世纪，随着经济全球化、一体化进程的加快和计算机网络技术的快速发展，企业之间的市场竞争日益加剧，企业为提高自身竞争力引入了供应链系统。论文从供应链系统的基本概念出发，简述了传统财务管理模式的不足，并详细阐述了引入供应链系统后对企业财务管理的影响。
【Abstract】In twenty-first century，with the rapid development of economic globalization，the integration of computer and network technology，the market competition among enterprises increasingly intense，the enterprises improve their competitiveness to adopt supply chain system.Starting from the basic concept of supply chain system，this paper briefly expounds the shortcomings of traditional financial management mode，and expounds the influence of introducing supply chain system on enterprise financial management in detail.【?P键词】企业竞争；财务管理；影响
【Keywords】enterprise competitive； financial management； influence
【中图分类号】F275 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）05-0085-02
引言
在供应链系统中物流的成本问题是目前大多数企业所关注的重点，企业关注的重点是物流成本的降低，关注的是成本管理，很少从企业资金等财务管理方面进行考虑。传统的企业财务管理需要注入新的活力与动力，而企业引入供应链系统对财务管理的影响正好促进了企业财务管理的发展。供应链系统概述与传统财务管理的不足
2.1 供应链系统的基本理论
企业的供应链系统主要包括供应链的网络结构、业务流程、管理要素这三个组成部分。企业的供应链系统就是企业从最初的在供应商采购原材料到成品交到客户手中的工作流程。它为客户提供了产品从原料到产品的一切信息，使客户能放心的使用产品，它是一种从上游供应商到下游客户的关系集成。
2.2 传统的企业财务管理不足
传统的企业财务管理存在着许多不足之处，主要包括：管理方式不足，管理模式不足，风险控制的不足。
2.2.1 传统财务管理的管理方式不足
目前企业越来越倾向集团模式和跨地域经营模式发展，使得财务管理的难度逐渐增加，而传统的企业财务管理模式在企业集团化与跨地域经营方面有很大的不足。传统财务管理方式的单一化和局限性不能满足现代企业经营管理的需要，企业急需搭建新的内部控制体系，对所属单位及业务分布进行远程有效控制和管理，发挥整体资源调配优势，从而达到集团企业价值最大化。
2.2.2 传统财务管理的管理模式不足
企业在引入供应链系统后，采购、加工、销售都实行网络化、信息化，这就要求传统的企业财务管理模式能够兼顾到供应链系统每个节点的企业、客户，还需要兼顾到线上与线下，而传统的财务管理模式获取信息的渠道有限，不能同时兼顾多方面，因此在企业引进供应链系统后必须做出改变。
2.2.3 传统财务管理风险控制的不足
在风险控制方面，虽然传统的财务管理具有一定的排除风险的能力，但大都着重于事后控制，仍存在诸多的不足之处。因为我国大多数企业的财务管理部门技术储备不足，企业也缺乏专业的风险控制的人才，这导致传统的财务管理对风险控制不及时。国内的多数企业的内部资金缺乏联动机制，企业在资金运转方面严重依靠贷款以及风险投资，这使企业在人力与资金方面都处于脱节的状态。供应链系统各个环节的财务管理
3.1 供应链系统采购风险与财务管理
供应链系统中的采购环节是第一个环节，但是采购环节有采购风险。采购风险主要包括参与采购人员的道德风险和被采购方的信用风险两种。这两种采购风险都对企业实现的利益最大化有较大的影响。被采购方的信用风险对采购货物的质量以及采购交付的预定金都有一定的安全影响，参与采购人员的道德风险会增加企业的采购成本，这两种采购风险都不利于企业实现利益的最大化。针对这两种采购风险，供应链系统中建立了完善的内部控制审批流程，加上公司建立健全严格的规章制度，对进行采购业务的相关工作人员进行工作职责及行为规范，对采购业务合同的订立及款项支付实施相对严格的审批制度，强化企业财务风险管理的能力，减少采购过程中的相关风险。
3.2 供应链系统存货管理与财务管理
为适应市场的激烈竞争以及客户的个性化需求，企业的存货种类也随之多样化。面对庞大、复杂的存货信息，传统的财务管理因统计、计算工作的繁重，无法满足库存数据的及时性与准确性，通过供应链系统则可以轻松完成这些工作。供应链系统中可及时掌握各种存货库存状态和性质，通过运行分析，对库存进行总体规划和管理，合理安排生产、采购，最大程度减少库存资金占用，减低存货周转率，提高企业竞争力。
3.3 供应链系统成本汇总分析与财务管理
企业财务部门的主要职责是什么？它主要是对企业生产产品的成本进行相关的核算工作，对产品的成本构成进行科学的分析统计，这样有利于企业的决策者对企业所生产的产品进行判断，为决策者提供科学的决策依据。产品的成本构成分析，主要是对产品构成材料的类别、单价以及生产的消耗和市场变化，利用相关的科学系统进行分析。在采购方面，采购的工作人员应当在发现采购材料的成本异常变化时，对财务工作部门给出及时有效的提醒。作为企业的财务管理人员，应当积极参加到产品原材料的采购和产品的运输销售中来，了解第一手的产品成本，并进行产品自我成本汇总。
3.4 供应链系统销售环节与财务管理
供应链系统中的销售环节对于企业来说是一个比较重要的环节，对销售环节进行财务管理具有重大的意义。供应链系统中的销售环节不再是传统的等产品生产出来以后再由销售部门进行销售，而是满足不同客户的要求，从客户基本信息―订单―生产计划―产品入库―销售出库，形成一系列关联的信息链[1]。它就像客户的私人定制一样，能根据可识别的独立编码查询特定产品的状态与相关信息，以适合客户的需求，来实现企业利益的最大化。要做到在供??链系统销售环节实现企业利益最大化就必须做到：积极主动地与客户建立良好的沟通，了解客户的需求；实现客户的私人定制，以客户的需求来进行产品的设计及生产；一切以客户为主，整个供应链系统的各个节点经济体共同为客户服务，各个节点的企业不再是利润的较量者，而是实现共同利益的最大化。企业财务管理受影响后的有利之处
企业供应链系统的引入有利于企业财务管理做出相应的改变，做出改变后的企业有利于与各级企业、客户的上下游交流沟通与影响，有利于企业对从生产到销售的各个环节的管理，更有利于企业自身提高竞争力。实例分析
作为目前全球领先的计算机系统直销商美国DELL公司，其在供应链系统与公司财务管理整合和发展方面取得的成绩有目共睹，最显著的是：库存只保存可供5天生产的存货，存货周转次数是同行业竞争对手的6～9倍，甚至18倍，低存货所带来的低物流价值使得总成本大概减少了10%。供应链系统使用前后对比分析，企业各方面的效率都显著提高，主要表现为：订单处理效率提高50%，订单错误率降低50%，订货生产周期缩短了30%，企业的按时交货率提高了15%。DELL公司日趋完善的供应链系统在企业财务管理方面取得的成效，特别是对上游供应商及下游客户的整合管理，值得我们深入学习和借鉴。结语
供应链系统的引入对财务管理的影响不小。目前企业财务管理对供应链系统里的各个环节所产生的利益没有做出相应的关注与分析，这导致企业财务管理没有与供应链系统进行良好的整合，这是目前企业财务管理存在的不足之处。当今对企业的供应链系统和财务管理的研究不少，但是供应链系统与企业财务管理的整合、应用与发展还有不少值得我们去发现、去探索、去研究的地方，对企业的供应链系统和财务管理的研究还应继续，尽力填补在这方面的研究空白。
【参考文献】
供应链管理环境下的供应商管理 篇3
核心企业与供应商之间存在的问题
１、供应商所提供的供货周期不够稳定。不论是采用何种生产运作管理模式，对于核心企业来说，供应商不能提供稳定、可靠的供货周期必将在一定程度上影响需求商的生产运作计划，有时这种影响的危害是非常严重的。其危害的后果主要表现在：（１）需求商的生产排程计划受到冲击，对于任何一个在制品的生产加工过程，部分物料的短缺必然导致在制品作业计划的中断与延迟，导致产品完工期（或交货期）的延误，企业生产与交货期计划受到冲击。（２）为减少供货周期不稳定带来的生产中断，制造商将不得不对这类原材料、零部件制定安全库存，库存量由此上升，引起库存成本的增加，最终将增加产成品的总成本，产品的竞争力受到削弱。
２、供应商产品质量问题。供应商供货质量存在缺陷对制造企业有着更为严重的威胁，作为制造商一旦收到某一供应商的货物，如果质检不合格通常采用下述二种方法处理：一是整批退货，其结果通常是以中断生产、延期交货为代价。二是采用全检，从中筛选出质量合格的物品，这将导致制造方投入大量的人力、物力和时间。
３、大批量的订单与分批送货之间的冲突。制造企业有时候对一些物料的需求量很大，这些物料要么体积大，要么质量大，存放时需要占用大量库容。企业为了满足生产制造供应的要求，通常一次订货量都很大，但为了减少本方库容的大量占用，往往要求供应方进行分批送货，将短期存货的成本转移给供应方，有时供需双方的一些冲突就是由这种状况引起。
４、信用意识薄弱。具体表现的内容可分成两大类：一是在供应商方面，主要的问题有：（１）对需求商提供产品的采购提前期不确定，带有随意性。（２）提供产品的质量稳定性差。（３）经常性地出现送达的货物品种、规格、数量与合同不一致。（４）承诺的服务不到位。二是在需求商（制造商）方面，主要问题表现在：（１）不遵守合同承诺的付款方式，经常性地发生拖欠款现象。（２）经常更改合同，对已签定的要货合同在执行过程中时不时要求供应方改变货物品种、规格、数量等。（３）对供应方送达的货品，采取不合理的压制、挑剔等手段，以图获得暂时、眼前的利益。
５、频繁更换供应商造成供应链成本增加。对制造商而言，更换供应商是要付出代价的，一方面，终止与某供应商的合作关系，可能对自身的生产、供货计划带来冲击，增加管理费用和延误交货所带来的隐性损失。另一方面，重新物色供应商，制造商需要对供应商作大量的认证工作，同时还要投入大量的时间，在人力、物力和时间的耗费上将不可小视。
实施供应商管理的策略建议
１、用供应链管理新思维重新定位与供应商关系。实施有效的供应商管理就是要将危害供应链运作的冲突因子消灭于萌芽，最根本的办法是消除引起冲突的土壤。具体做法可以从以下几方面进行尝试；（１）建立有效的供应链组织机制。（２）建立公正、合理的供应链协议。（３）立足于长期的合作关系。
２、建立利益共享机制。在供应链的利益共享机制中，直接的点对点企业之间合理的利益分配机制是供应链企业利益共享机制的基础。问题是点与点之间企业的利益分配很容易失衡，交易双方中一方利益的过度获取必然是另一方的过度付出，付出方的成本加重将损害其竞争力，由此将引起整体供应链竞争力的波动。解决的方法是供应商与需求商之间建立共同的利益获取与约束机制，在共性层面上，将以供应链协议的利益分享机制为基础，在点的层面上，需求商与供应商之间的利益分配可以采取灵活的协商方式，确保双方能够共赢。
３、建立有效的双向激励机制。供应商激励在方法上可以有以下几种：
（１）订单激励，对于表现优秀的供应商，需方可以通过加大订单的方式进行激励，这是供应商最乐于见到的，也是需方最为有效的对供应商进行激励的手段。（２）付款方式的激励，通过提供更有诱惑力的付款方式来激励优秀的供应商。（３）开辟免检通道，对所供应物品长期保持优异质量的供应商，需方给予免检待遇，这对供应商具有长期、广泛的外部影响，特别是对竞争对手具有强大的震撼作用。（４）商誉激励，需方对表现优秀的供应商，可通过供应链信息平台进行发布，以获取广告效应。
激励是一种双向的行为，需方根据供应商的表现给予激励，供应商同样对可信赖的需方也能够进行激励；
（１）价格激励，需方由于提供更多的订单以及其它的激励，供应商在价格上将给与需方更为有利的价位，如给与低价位或价格折扣等。（２）提供更周全的服务项目等，如一次采购按需发（送）货（相当于提供免费仓储服务）、上门服务、长期的技术支持等。（３）允许需方改变订单需求数量，甚至取消某些订单。（４）向需方提供更简单的采购业务流程，减少采购作业成本，这需要需方有可靠的信用保证为前提。（５）提供更为宽松的付款条件。
４、建立良好的沟通管道。信息在现代社会中已上升为企业的最重要的资源，谁掌握更新、更准确、更全面的信息，谁就争得了更为有利的竞争地位。在供应链平台上，企业之间信息的沟通主要是通过可共享的信息在供应链信息网络的发布而获得，这是获得关联企业之间信息的主要渠道。除此管道之外，还应努力地开发其它沟通管道，尤其是具有感情效应的关联企业之间的中高层人员的互访，是核心企业与供应商之间建立互信机制的重要基础。
５、建立共同的质量观念。这里的质量是一个广义的概念，是围绕客户需求而展开的有形产品质量和无形服务质量。供应链要保持有效的运作，必须建立在共同认可的质量观的基础上才有保证，具体而言可以归纳到如下质量诉求：（１）供应商要向需求商提供质量满意的产品。（２）准时、按量供货，不出差错。（３）运输、装卸、仓储、流通加工各环节必须维持或提升产品质量。（４）供应商要强化服务质量，以保证供需双方接触界面的人员共同的满意。（５）供应商要努力提升创新能力以满足需方不断增长的新需求，需方必须提供必要的帮助与合作。（６）供需双方都要向对方提供可靠的信用保证并持之以恒。
供应链财务管理 篇4
1. 供应链管理。
所谓供应链, 是由大量制造商和服务提供商共同合作的网络, 其功能是把原材料转变为商品并传递给最终消费者。供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户通过物流、信息流和资金流连成相互联系, 并形成一个整体的功能网链结构模式。
供应链管理是为了使顾客价值最大化和得到可持续的竞争优势而主动进行的管理活动, 它代表了一个企业或是企业中的一个团体为了尽可能以效率最高和效果最好的方式建立并运作供应链所做的有意识的努力。
2. 财务供应链管理。
财务供应链管理 (financial supply chain managerment, FSCM) , 就是通过对供应链上下游不同企业之间的资金筹措和流动统筹安排, 合理分散资金成本, 从而实现整个供应链财务成本的最小化。例如, 核心企业在尽可能保证购买方的延迟支付期限的前提下, 借助于第三方金融机构提供相应的融资服务, 帮助供应商尽早取得货款, 以解决其资金压力。
3. 供应链金融。
供应链金融是指银行基于对供应链运作方式的理解和把握, 将供应链中具有较高资信等级或较强实力的单位确定为核心企业, 为其及上下游企业提供以融资业务为基础, 并进而向全方位金融服务延伸的一种业务模式。供应链金融发端于20世纪80年代, 其实体经济背景在于全球性生产外包和供应链生产模式的兴起对于供应链核心企业在财务管理上所提出的挑战。金融机构正是基于财务供应链管理的需求, 在传统贸易融资产品的基础上开发出一系列满足企业展开“财务供应链管理”的融资产品和服务。最终, 基于这些单元产品, 金融机构开始创新出一整套解决财务供应链管理问题的集成方案, 从而形成了供应链金融这一新兴商业银行业务领域。对于金融机构和企业而言, 供应链金融为前者提供了新的业务增长点, 而后者则可以充分该金融创新更好地实现自身的融资需求。
目前供应链金融已成为国际银行界在短期融资领域中的重要增长点之一。截至2009年末, 全球最大的50家银行已全部向企业提供此项服务。在国内, 该业务已成为中信、民生、深发展等中小银行开拓公司业务市场的主攻方向。同时, 工、农、中、建、交等国有商业银行也加大了业务拓展力度。供应链融资已成为各家银行高度关注的重点业务领域。
二、当前供应链金融创新的应用思路
1. 目前, 供应链竞争正在取代单个企业之间的竞争, 实体经济的金融需求也从企业的个体需求更多地转变为整条供应链的综合需求。基于供应链金融是银行根据供应链财务管理需要, 而将各项单一贸易融资品种进行了整合与创新后, 而形成的一整套解决财务供应链管理问题的集成方案。因此, 企业可以针对在采购、运输、存储、加工制造、配售、销售与收款等一系列生产经营环节中所存在的预付、应付、存货、应收等融资需求, 紧扣具体环节, 组合制订供应链金融服务方案。
2.企业在银行获得由融资的同时, 应充分利用银行信用评级及资信调查渠道及信息平台, 将银行的服务延伸到企业内部, 将银行的服务内容逐渐扩大到资信调查、催收账款、信用担保等企业的财务管理。如保理业务即是对企业采取赊销时提供的集融资、担保、咨询、收款、管账等为一体的一揽子服务, 涉及企业的大部分财务管理。企业可以通过银行的保理业务及时获得供应商资质与实力, 从而为企业内部的应收账款管理, 信用政策实施提供依据。
3. 将国际贸易融资的方式移植到国内, 同时服务于两个市场, 使外贸企业对内、对外业务的资金链实现对接。将信贷产品、资金结算、理财产品、电子银行等产品与贸易融资产品组合运用, 形成全面化、系列化的产品体系。重点是着眼于核心企业与上下游企业在不同的交易环节的特征, 努力满足企业应收账款运转周期, 降低企业存货、财务费用以及规避汇率风险等财务需求。
例如, 为满足进出口企业降低汇率风险、有效控制财务成本等方面的新需求, 银行推出了结构性的贸易综合服务方案, 如进口付汇时, 银行可提供由进口贸易融资、人民币定期存款和远期售汇等三种业务组合而成的业务:在进口贸易结算项下需要进行对外支付时, 由银行凭进口商提交的人民币保证金或人民币定期存款存单作为质押, 提供进口融资并代为对外支付, 同时办理一笔相同期限的远期售汇交易, 在融资到期时, 由银行释放质押的人民币保证金或人民币定期存款存单, 并用于远期售汇交割以归还进口融资款项。出口收汇时, 也可将多项传统和新兴的贸易融资产品、特色服务以及外汇交易金融衍生产品加以融会贯通, 并根据出口商的具体需求, 对相关产品和服务进行改造和组合运用, 通过一套完整的方案以获得最佳效益。
三、企业在运用供应链金融过程中需要注意的问题
虽然供应链金融作为解决财务供应链管理问题的一套整合金融服务方案, 在帮助企业提前回笼资金, 减少坏账发生, 合理安排企业资金流程以增加企业收益, 但并不是所有供应链金融在供应链财务管理中都能取得效益, 企业应加强管理, 防范风险。
1. 合理控制融资规模。
企业应结合市场需求, 企业生产规模及增长目标, 合理设置供应链融资额度。在产品畅销的时候, 可以利用财务杠杆, 通过赊销与供应链金融相结合的方式, 扩大销售额的同时加快货款回笼及资金周转, 但是在产品销路不畅的时候, 则应减少赊销, 同时加快应收账款回收, 而不是继续一味地融入资金以赊销做为销售条件进行恶性竞争。
2. 加强应收账款管理与回收, 促进企业内部资金良性循环。
应收账款规模的增加与盲目赊销会令企业现金流入水平下降, 收账期延长, 影响企业现金流失衡, 而供应链金融也就丧失了自偿性的基础, 造成企业资金紧张影响企业信誉。因此, 即使使用了供应链金融, 企业也仍然需要加大应收账款的回收, 建立完善的应收账款管理制度, 做好应收账款事前的审查, 事后的及时催收及坏账责任管理等内容。
3. 完善供应链控制, 增加供应链融资能力。
供应链对企业的成功是至关重要的, 但是目前企业具体的供应链运作并没有与公司战略保持一致, 供应链的重要性和其实际表现尚存在差距, 供应链的控制不完整, 企业以成本控制和客户服务为目标进行供应链管理的变革存在很大的难度。企业应该针对供应链的每一个环节制定严格的改进措施, 使供应链管理和供应链融资相互促进, 增强供应链融资能力。如加强供应链信息共享及协调机制。
参考文献
[1]闫俊宏, 许祥秦.基于供应链金融的中小企业融资模式分析[J].上海金融, 2007 (2)
[2]郭清马.供应链金融模式及其风险管理研究[J].金融教学与研究, 2010 (2)
[3]孙跃光, 周晶.金融供应链管理体系构建与初探[J].物流技术, 2009, 28 (2)
供应链财务管理 篇5
(2013年4月)在超市经营中,生鲜是公认的、最难经营的品类。一方面,生鲜商品是消费者必须反复购买的生活必需品,集客力非常强,属于超市中的“磁石”商品;另一方面,由于生鲜品对鲜度的要求非常高,但如果措施不当会造成高损耗,使生鲜品的毛利率降低、甚至亏损。据统计,国内超市生鲜经营的平均毛利率仅为7%左右。
面对这块好吃却难啃的骨头,一些企业采用联营、租赁方式规避经营难题和风险,但联营方式也有与生俱来的缺陷。因此,生鲜品经营如何做到既新鲜、又赚钱,成了许多超市多年未解的难题。
起家于福州的永辉超市,在生鲜品的经营上则非常大胆。从2001年创立伊始,他们不仅没有回避生鲜品的经营,反而将其作为市场切入点和最重要的卖点,并采用完全自营的经营方式。经过10多年的探索和努力,不仅实现了生鲜品的“鲜”与“利”的双赢,还形成了一套独特的生鲜商品经营心得和管理模式,被业界誉为“永辉模式”。
永辉生鲜:“鲜”从何来?
通常,一般超市的生鲜商品大约有永辉生鲜,“鲜”从何来?1000多个品类,而永辉的生鲜品类达到4000~6000个,已经成为公司主营业务最大的组成部分。永辉的每家门店中生鲜面积都达到40~50%,销售占比长期维持在50%以上,直到2011年起才开始有意识地降到50%以下。2011年,永辉来自生鲜的收入为78.6亿元;毛利率达到13.18%(见表1)。
永辉这种以生鲜为业务龙头的经营方式,其核心就在于,以零售终端作为流通供应链的主导者,通过对供应链采购管理、物流管理和销售管理三大核心环节的建设、整合与优化,实现生鲜产品流通全过程的高效率和低成本,从而获得低价格、低损耗、高毛利的“两低一高”竞争优势。
1采购管理:源头采“鲜”
对于零售企业来说,商品是所有经营活动的起点和基础。因此,如何采购到既符合顾客需求、又满足企业经营目标的商品,是供应链管理的第一个关键环节。
在永辉看来,源头“鲜”则卖场“鲜”,要想在卖场呈现最新鲜的商品,必须首先把控生鲜品供应链的入口。因此,他们通过整合农副产品的上游产地资源,采用源头采购的做法,把住“新鲜”第一关,同时,再以“量”为后期经营争取最好的获利空间。
传统上,生鲜品、农副产品的流通过程很长。从农户产出开始,经过产地、销地等多个批发环节,到达农贸市场或超市等零售终端,最后到达消费者。整个过程不仅环节多、加价高,且损耗大。为了解决这个问题,政府发起了“农超对接”项目,鼓励零售企业直接到田间地头采购。
但是,“农超对接”也带来了管理的复杂度的挑战。因为生鲜商品的供应商以农户为主,高度分散、不易管理,而且农产品的种类多、个体差异大、标准化程度低,运输和保存的要求高、难度大。管理成本的高企在很大程度上抵消了采购成本的节约,所以从零售终端来看,很多企业“农超对接”后零售价格并未有明显的下降。而永辉经过多年的积累,凭借对于商品本身、商品产地和集散地,以及采购流程的专业性,加之采购数量大和付款账期短的有利条件,取得供应链采购环节的低成本优势。
永辉有一支700~800人的采购团队,整日奔波于田间地头。他们具有非常高的专业素质,对于各种生鲜产品的属性和全国主要生鲜产品集散地都具有非常深入的了解。某种商品在某地每年能出产多少、何时出产,价格大概是多少,气候对于产量会有怎样的影响都很清楚。有些农产品不同地域的产出时间有差异,这给永辉这样谙熟产品信息的企业提供了机会,可以根据预估的需求提前几个月做好订货工作;甚至会与有些产地合作,将整个果园、整片菜地的产品全部包下来,作为自己的供应基地。而且,永辉农产品的采购量动辄几万斤到几十万斤,在价格上自然可以拿到更多的优惠。
永辉的采购分为全国统采、区域直采、供应商采购三种模式。大批量、易保存的基础商品,如香蕉、大米等,采用全国统采;有当地特色、不易长时间保存的商品,如叶菜类,下放为区域直采,有的地方还聘请了采购代办,负责对零散农户的产品进行收购和集散;供应商采购是将部分小农户集中为合作社,扩大与专业合作社、大供应商合作范围,培育比较稳定的供应商,这里面还包括批发商、第三方采购。
当永辉超市进入一个新市场时,往往没有基地,一开始主要是通过批发市场来调节的。一般的批发市场中都有一块场地是政府作为惠农政策专门提供给农户的,只收很少的进场费,永辉也会在这里采购,同时考察农户的商品质量。如果能够达到永辉的采购标准,采购员就会到他的田间地头来看一下,条件合适就会签订战略协议收购他的产品;如果发现它周边的菜也能达到标准,就会让他作为农户经纪人,组织村里的人一起给永辉供货。经过两到三年的时间,这种形式的经纪人再做大了,就成为企业式经营,成为永辉的供应商。这就是“超市+农户”模式。进一步,如果发现它的周边的菜也能达到标准,就会让他作为农户经纪人,组织村里的人一起给永辉供货。这个村子一开始可能什么都卖,后来只卖一个品种,比如土豆,这叫“一村一品”。这就是永辉的“超市+农户”、“超市+农业合作社”、“超市+农业企业”的梯级“农超对接”模式。通过这种方式,永辉把零散农户组织起来,逐渐整合供应链上游(见表2)。
永辉采购管理的另一个特点是“以销定采”,这在超市生鲜经营中很少见,其他大多数企业都是“以采定销”。每天,各个门店的生鲜订单以大区为单位汇总到生鲜管理部,由管理部对订单进行整合、调整和优化,再分解到各个采购团队手中。永辉超市还给采购团队配备了iPad等移动设备,采购需求或者采购的发货通知都通过系统在采购人员和管理部之间实时传递,大大提高了反应速度和效率。“以销定采”使供应链的采购环节和销售环节之间形成很好的衔接,有利于采购的准确性和商品的销售速度,从而提升整个供应链的效率。
另外值得一提的是,永辉生鲜采购的账期可以说是业界最短。早期永辉的采购很多是现金付款,因为与农户打交道就是需要现款现货,有时一天的采购金额能达到几百万元。现在每个单品的采购量都很大,与供应商已经形成了信任关系,很多时候可以做到当晚发货,第二天
付款,减少了现金支付的风险性。但是,也有为了提前订货而需要预付款的时候。这样短的账期换来了价格进一步压缩的空间。
现金采购给永辉带来了价格优势的同时,也给永辉带来了很大的现金管理风险。为此,永辉的采购团队采取“采付分开”的管理方式,一部分为专业买手,另一部分负责支付,减少了腐败的可能性。采购人员基本都是管理层比较信任的人:有的是与管理级人员有亲缘关系,有的是有股份抵押,也有的是忠诚度非常高、经过管理层担保的老员工。一个采购人员首先要在门店工作两年以上,才有资格进入采购队伍。
2物流管理:中间保“鲜”
采购了新鲜的商品,还要有能力将它们高效、及时地送到门店,并且做到成本可控。及时是为了保“鲜”;控制成本是为了保“利”,因此,物流环节的成本与效率对打造生鲜品的竞争力极为关键。为此,永辉在两个方面采取措施:
第一,采用源头直采,减少中间的流通环节,缩短供应链的长度。
第二,通过统筹、集约方式,控制物流配送成本。在这方面,永辉具有很强的优势。生鲜品的损耗从田间地头到门店的运输过程中就开始发生,而永辉的生鲜采购所到之处都会有自己的配送车队,或者提前和当地的第三方运输服务车队做好协议。一旦交易达成,会通知各个农户将商品集中送到集散地,就地简单处理(拣择、剥皮、削根、清洗、打捆、装袋、装箱、降温处理等),有时甚至在田间地头就要求当地种养殖户将商品初步捡择、清洗或修剪和整理,每斤可能只需多付给种养殖户一两分钱,就能保证商品在装车前就是最好状态。还有些商品会对现菜在发货地库房进行除水处理,降低风水损。这样将不易售卖部分就地处理,使运走的都是适合售卖的商品,节省了运输成本,同时也节省了配送中心处理损耗所需要的库房、人力等资源和成本。通过这些措施,永辉以很小的成本,既有效地控制了运输过程中的损耗,又保证了商品的鲜度。永辉生鲜从田间地头到门店的损耗率远远低于平均水平,例如蔬菜的损耗率一般在10~15%,而永辉可以保持在5%左右。
永辉对于运输配送过程的成本也进行了精心的设计与控制。永辉先后投资建设了物流配送中心和具有恒温、冷藏功能的冷链配送系统,与一些企业的生鲜从田间地头直接配送到门店不同的是,对于销售量较大的商品,他们先配送到物流配送中心,再从中心配送到门店。由于永辉生鲜品类多,商品可以拼车配送,商品运输车队的配载提前就通过系统做好计算,每个运输车是运到配送中心分货还是直送到门店都已经确定,而且采购也在系统中替门店做好验收单,因此有些车辆直接将商品运送到一个或几个店铺,门店直接收货即可上架销售,通过集约效应降低了物流成本。一般超市企业的生鲜是每天门店配送两次,但永辉在多地已经实现了生鲜每天三次配送到门店,保证了商品的全天候经营,加大了商品的销量和周转率。
此外,为了方便采购和运输,永辉在扩张上采取的都是密集布点、蜂窝式发展的策略。在老家福建站稳脚跟后,永辉从2004年底开始进入重庆,到2010年开店就已经超过50家,一举成为市场份额第一。此后在苏皖、北京地区也加快了开店速度。截至2012年第三季度,永辉在全国共有开业门店239家,在全国设立了福建、重庆、北京、苏皖、河南、东北六个大区,以区域总部所在地为中心向周边辐射。这样,在商品采购和物流上都可以充分发挥规模效应。
尽管永辉的物流管理已经超越了大部分同行,但永辉超市董事长张轩松仍然说,物流体系是企业发展的最大短板。为了能够跟上企业的快速成长,永辉继续花大力气进行物流体系的建设,在福建、重庆、北京、安徽和沈阳都建设(在建)物流配送中心,计划在六个大区都设立物流基地和先进的物流信息系统,也为下一步的门店扩张做准备。
3门店运营与销售:“鲜”卖先得
在零售供应链中,上游环节的低成本往往可以促进销售环节商品的周转速度。但是生鲜运营中,门店的高损耗往往抵消了上游环节的低成本优势,推高了超市的零售价格;而高价格又导致商品周转速度降低,进一步加大了损耗。
而永辉对于损耗的认识则有所不同。永辉各级管理者都强调,对损耗的评判基点在于价值,而不在数量。商品如果能卖出去就不用考虑损耗率,如果卖不出去,就成了100%的损耗。卖的越快、损耗越小。所以,永辉是通过高周转控制损耗率,设法在商品最有价值的时候把它卖掉。
为了提高生鲜品的周转率,永辉在门店运营与销售管理中,也采取独特的方法。
(1)非常重视卖场陈列,保证生鲜品以最好的“卖相”示人。生鲜品大多属易腐烂、易破损商品,卖场需要随时维护、及时清理,才能呈现最佳的陈列,吸引顾客购买。为此,永辉门店中配备了比其他企业多得多的生鲜员工。虽然人力成本投入更高,但却能做到随时理货,使无论水产、果蔬还是半成品,大多数都摆放得整整齐齐、品相极好,而且可以视需要随时补货到货架上,极易刺激人们的购买欲。永辉要求员工拿取果菜时必须戴手套,避免用手直接接触;商品要分批分次铺货,不能将整筐的果菜直接倒在货架上,影响果菜的鲜度和品相。叶菜有了黄叶、老叶绝不吝惜,马上全部剥去,直到商品看上去光鲜亮丽如同新货。如果因为怕损耗而不去及时处理黄叶老叶,价格上不去、卖相不好,售卖时间就会变长,从而进一步加大损耗,还不如干脆把商品处理的非常光鲜。而且由于永辉的进货价格很低,虽然有损耗,但是在成本加摊后还是低于市面上的同类商品成本,仍然具有竞争空间。
再比如,在鲜肉组,同一时间段内货柜里只放几块肉,既能保证卖相,又可以不断补货,商品总处于最新鲜的状态。有了这些管理措施,在永辉超市的生鲜卖场里,商品新鲜、陈列丰满,再加上员工的适当叫卖和促销品陈列,顾客的购买情绪被充分调动起来。
(2)灵活的管理机制。生鲜品经营讲究一个“快”字,为此,永辉超市在门店运营和销售管理中,采取了非常灵活的管理手段。例如,鲜虾活着时按活鲜销售;活跃度不太高时立刻转为冰鲜出售;冰鲜卖相稍差时送到出清区(即打折区)销售或者转为熟食原料。这样,保证了货品在每一阶段都是卖相最好的,也提高了周转速度。
在生鲜的运营方面,门店的定价自主权也是控制损耗的关键。永辉门店的生鲜经理拥有随时变价的权利,他们可以根据市场和竞争对手的价格情况调整售价,也可以根据生鲜品的鲜度和存货情况进行变价促销。而总部和大区则通过对销售额和利润率的考核,以及上级部门的巡店和现场管理来管控门店运营。
所有这些管理措施的目的,就是加速商品周转。只要商品能在价值最高点出售,后续的损耗就几乎可以不计。因此,永辉对于门店的考核中虽然没有损耗率这一项,但永辉生鲜的门店平均损耗率在3~4%,约为行业一般水平的一半左右。这也使得永辉能够保持低于一般超市的终端零售价格,甚至可以与农贸市场价格竞争。
永辉生鲜:“鲜”的V2.0
经过十多年的发展和积累,永辉从零售终端向上游反向梳理整个产业链,形成了自己的一套供应链管理体系,并且在不断改造和完善它。如前所述,永辉正在加大力度进行物流体系的建设,同时进行品牌升级。永辉已经数次在年报中强调,要配合国家政策导向,升级或建立农产品检验检测系统,逐步从“新鲜的永辉”转向“放心的永辉”。这意味着,永辉生鲜将进入新的发展阶段。
永辉超市总裁李建波在与本刊的访谈中表示,食品安全将是未来一个很大的机会点,具有提升毛利率的潜力,因为消费者将会愿意为可靠的食品付出更高的溢价。这就意味着,永辉在进一步完善供应链系统、提高效率的同时,还需要更加加强对供应链各个环节的管控,特别是加强与上游供应商的合作与控制力度。
目前,永辉已经与一些科研机构或学校联合,对基地农户进行生产培训,对生产过程中使用哪些化肥农药、杀虫灭害用品提出建议。对于蔬菜等货品,在采摘前采购员会到田间地头了解农药使用情况,符合条件的才会采收。对于生肉货品,在屠宰场检验通过后,永辉会在验收环节再严格查验,索证索票后才能验收。在配送中心收货和门店环节,对叶菜类货品会取样进行快捷农药残留检测;在部分超市的卖场里也会配置快捷检验设备,保证上市商品满足基本的安全需求。对于每个商品的来源,都会有采购记录。永辉还将与政府联合,利用信息系统实现对生鲜商品的安全追溯,给消费者一个“放心的永辉”。此外,为了向更高毛利率的模式转型,永辉在加强现有供应链优势的同时,也需要更加完善顾客服务管理等其他环节,打造更高的竞争门槛。如果说,永辉超市是靠“鲜”起家、凭“鲜”竞争并不夸张。他们凭借对生鲜品经营的独特理解和务实灵活的管理方式,不仅做到了“鲜”,还获得了“利”,为国内同行提供了生鲜品经营的可贵范例。
供应链财务管理 篇6
【关键词】供应链管理；项目采购；采购管理
在市场竞争越来越激烈的当今社会，企业之间的竞争实际上就是供应链之间的竞争。企业为了有效地进行生产和销售，需要一大批供应商企业的鼎力相助和支持，相互之间最好的协调配合。一方面，只有把供应商组织起来，建立起一个供应链系统，才能够形成一个友好的协调配合采购环境，保证采购供应工作的高效顺利进行；另一方面，在企业中只有采购管理部门具有最多与供应商打交道的机会，只有他们最有可能通过自己耐心细致的工作，通过与供应商的沟通、协调和采购供应操作，才能建立起友好协调的供应商关系，从而建立起供应链，并进行供应链运作和管理。
一、相关概念辨析
供应链管理是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。采购管理是供应链管理中非常重要的一个环节。一般来说，生产型的企业通常要用销售额的40%来进行原材料、零部件的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。采购管理成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。
二、供应链管理下的项目采购管理的特点及优势
（1）为需求而采购。在供应链管理模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的，然后，制造订单再驱动采购订单，采购订单再驱动供应商，这种淮时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流速度和库存周转率。（2）外部资源管理。正如前面所指出的传统采购管理的不足之处在于与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力，在供应链管理采购模式下，采用新的供需合作模式，增加了和供应商之间的信息联系和相互之间的合作，这样使供应商对采购部门的要求能够得到实时的响应，并对产品的质量进行事中控制。（3）与供方双赢。与供应商建立战略合作伙伴关系，改变了以往的与供应商之间临时的或短时期的合作关系，首先可以降低由于不可预测的需求变化而带来的风险，如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等；其次通过共享库存数据，从而使采购的决策过程变得透明，以减少需求信息的失真现象；同时供需双方还可为制定战略性的采购供应计划共同协商，为共同解决问题提供便利，不必为日常琐事消耗时间与精力；另外，通过合作伙伴关系，供需双方都能降低交易成本，并避免了许多不必要的手续和谈判进程，信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。（4）买方主动型向卖方型转变。就采购而言供需双方都有利益：买方获得物料保障生产，卖方销售货物获得利润。既然买方可以主动，则卖方当然也完全可以主动。而这两个主动比起来，卖方的主动更富有效率和效益，因为它不但为买方节省了采购业务，而且也为自己主动调整生产计划和送货计划而实现了最大的节约，真正实现了供需双方的“双赢”。
三、供应链环境下项目采购管理策略选择
一个项目需要采购的物料可能有几百种，甚至更多。这么多的物料如果用同一种方法来管理，管理起来势必带来很大困难，且需增加管理成本。因此，需要考虑一种分类方法，将全部物料合理分类，对不同物料采取不同的、经济的管理方法。传统的分类方法是ABC分类法。这种方法的基本思想是：按照管理对象价值的不同将其分类，分别采取不同的管理方法。例如，某一物料，也许其价值并不高，按ABC分类法只能属于C类物料，但是在市场上属于短缺物质，则其在企业的物料采购管理中就应该放在较重要的地位。由此可见，在供应链模式下，制定物料采购管理策略的重要依据可以归为两大类，一类是对物料本身重要性的判别，再一类是对供应市场复杂度的判别。按照这种分类方法，可以把各种物料基本分成四类：一是重要类物料。对于企业来说非常重要、同时供应市场又比较复杂，企业获得这种物料有一定难度，因此这类物料对于企业来说具有战略性意义。二是瓶颈类物料。该类物料在企业经营中的重要性并不高，但供应市场比较复杂，供应很不可靠，从而成为企业的瓶颈性物料。三是杠杆类物料。对企业来说非常重要、但其获得比较容易。四是普通类物料，对于企业的重要性不是很高、同时又容易获得。因此在整个物料采购网络中，企业可以参照上述所提出的物料分类方法首先将物料分类，然后对不同类型的物料采取不同的供应商管理模式和采购与库存策略，以节省管理成本。下面针对不同类型的物料，采取不同的采购策略：第一，重要类物料采购策略。重要类物料的特点是：采购量大，本身价值昂贵，其质量的好坏对企业产品会产生重大影响；同时，能够提供这种物料的合格供应商不多，企业要想改为自制也不是短时间内能做到的。基于这些特点，与供应商建立战略伙伴关系，签订长期的合作协议，采用JIT采购。对于不具备条件实施JIT采购的重要物料，要注意在保证采购供应和控制库存两个目标中进行权衡，尽量以小批量多批次订货，力求把库存水平降低到最低点，并提高响应顾客需求的速度，提高采购效率。在具体的管理策略上，由于这种物料本身价值昂贵，库存占用资金大，必须进行详细的市场调查和需求预测，并尽可能地进行严格的库存控制。同时，由于有一定的供应风险，还必须设置一定量的安全库存。第二，瓶颈类物料采购策略。瓶颈类物料的基本特点是这种物料本身的价值可能不太昂贵，但是市场上采购难度大。例如，由于难以找到合格的供应商；与供应商的距离较远，而又缺乏可靠的运输保障；该物料属于专利产品，供应商占优势地位等原因。因此，对于这种物料的供应商，应该根据情况采取灵活的策略，例如，对于供应物料质量有问题的供应商，致力于帮助他们改进；对于占优势地位的供应商，致力于建立稳定的合作关系等。同时采购此类物料时一定要注意加大安全库存。为了降低采购难度，可采用多源采购，与多个供应商建立长期稳定的供货关系。同时，也可以采用战略采购的方式来解决瓶颈类物料采购难的问题。战略采购是一种欧美公司流行的采购方式。它不仅在于压价，其重点在于开发一个战略性采购供应基地。长庆油田可依托中石化行业背景，参加由中石化总部组织的行业战略采购，以实现较低成本对瓶颈类物料采购。第三，杠杆类物料采购策略。杠杆类物料基本特点是供应市场比较充足，但该种物产本身价值昂贵，库存占用资金大，对供应商依赖小，大多数物料处于买方市场。因此，这种物料的基本管理策略应该是致力于总成本最小，为此，需要在库存管理上多下工夫，尽量减少总库存量，同时采用招标方式采购，能够保证采购物料的质量，降低采购物料的采购价格，节约采购资金的效果明显。第四，普通类物料采购策略。一般物料的基本特点是小件物料，本身价值不高，市场上也容易获得，但这类物料往往种类繁多，能够占到企业全部采购种类的一半以上。该类物料一般包括油田常规用料、通用物料和长线物料。因此，对于这类物料，所应采用的基本管理策略是致力于管理成本最小化。采购通常采用集中采购方式或经济批量采购技术进行，它能充分体现集中采购和经济批量采购的规模效益。
参 考 文 献
[1]陈晓燕.浅析企业如何控制及降低采购成本[J].商场现代化.2010（35）
[2]程晓宇.技术创新策略下的企业战略采购管理研究[J].职业技术.2010（8）
供应链财务管理 篇7
关键词：财务管理,供应链管理,弹性
财务管理介入供应链管理当中, 就是指供应链中核心企业的财务部门作为财务管理主体, 借助国家法律法规以及财经政策和企业内部的财务规章制度, 运用各种财务管理方法和手段, 对供应链的各项对外经济行为的决策、论证和执行进行全程参与和监控, 从而有力提高经济行为的可行性和有效性, 大大降低风险系数的动态过程和管理模式。
一、供应链弹性化及其相关概念
(一) 弹性的概念
对于企业来说, 弹性就是个体或组织面对紧急状态时, 迅速设计和采取积极的适应性行为, 以使负面影响最小化的能力。弹性具有三个属性:系统能承受的数量变化;系统自身组织能力的程度;系统学习和自适应的程度 (自适应能力是弹性的一个要素, 它反映了系统响应干扰的学习行为) 。Lee提出高效弹性供应链的三个标准:对突发需求和供应变化敏捷迅速地做出反应:随市场结构和战略演化的适应能力;供应链成员构建联盟, 以便它们在最大化自身利益的同时, 能够最大化整个供应链的绩效。供应链网络系统在中断风险发生之后恢复到初始状态或理想状态的能力, 包括回到正常绩效水平 (生产、服务、供应比率等) 的速度, 从弹性的基本含义来看, 适应性、柔性和恢复能力都是弹性的本质属性。根据以上研究, 所谓企业内的弹性首先指企业必须学会规避风险, 将对自己不利的因素降至最低;其次要提升自身受到突发状况的承受能力, 能快速适应外部环境的改变;接下来为企业如何在困境中求得生存与发展, 如何将困难与机遇有机的结合起来, 在困难中需要自身发展的机遇;最后如何为自己的合作伙伴求得最大的利益, 以提升企业之间的合作持久性与稳定性。
(二) 供应链弹性化的概念
供应链管理 (Supply Chain Management, 简称SCM) 是指, 供应链中各环节内部的计划设计及管理等活动以及各环节相互之间的协作、物流、信息流、资金流和组织流的管理等。供应链中各环节包括:供应商、制造和组装工厂、分配中心、零售商和最终客户等组成的网络。美国著名管理专家Slevens教授认为:“通过增值过程和分销渠道控制从供应商到用户的流就是供应链。它开始于供应的源点, 结束于消费的终点”。我国学者认为供应链就是通过计划、采购、存储、分销、服务等一系列活动, 在顾客和供应商之间形成一种衔接, 从而满足企业内部和外部顾客的需求。而到了最近, 供应链的概念更加注重围绕主导企业的整体效应。如Robert教授将供应链定义为:“供应链是执行采购原材料、将它们转化为中间产品和产成品、并且将产品销售到用户的功能网络”。供应链虽未形成统一的定义, 但有一点可以肯定, 供应链不仅是一条连接供应商到用户的物料链, 而且是一条增值链, 物料在供应链上因加工、运输等过程而增加。供应链中存在众多的企业, 这些企业承担不同的职能。在供应链的发展过程中, 越来越多的企业进入供应链中, 由于复杂性提升, 必然会提升这种网络结构的不稳定性, 而这种不稳定因素主要来源于:外部环境的改变、供应链合作伙伴之间能否长期保持、捕捉商机。这些因素恰恰也是上文所提到的企业弹性。
二、财务管理下供应链弹性的提升
通过以上研究发现, 弹性具有四类职能:规避风险、适应环境、谋求发展和合作共赢。基于此本文以下将从财务管理的角度对如何提升供应链网络的弹性进行深入的研究。
(一) 规避风险
供应链中的企业存在于市场经济当中, 无法避免地存在很多潜在风险。在错综复杂的形势下, 企业很容易陷入各种经济纠纷的泥淖之中。财务管理则可以对供应链内企业的经济行为进行全面的可行性与必要性分析, 借助合法、合规、合理性审查过程, 结合企业的内部控制和结付终端控制, 增强和提高供应链内企业经济行为的有效性和可操作性, 减少或消除供应链内企业存在的风险潜隐, 从而大大降低供应链内企业参与市场的风险系数。同时客观、有效、合理、合法的财务管理, 可以减少供应链内企业间合作时机会成本和坏账的发生, 避免合作伙伴之间的财务摩擦。
(二) 适应环境
在外部环境不断变化的情况下, 企业只有保持自身资金链的顺畅, 才能有效而从容地面对外部环境变化对供应链内企业的冲击。面对日益多元化的资金来源渠道和资金运作方式, 供应链内企业的财务管理正逐步扭转被动理财、被动参与的局面, 向强调决策参与、科学预算、过程监控等方面转变, 其财务管理职能已涵盖了会计核算流程、计划与预算管理、资金管理、投资管理和内部控制等方面。供应链内部的财务管理人员已不只是简单的事后记账、算账、报账等事务性工作, 而逐渐成为能从事预算、参与管理、实施控制监督的有经营头脑的理财专家。
1. 事前预算决策。
预算时注重调研, 增强了预算的规范性、合理性和科学性。预算执行中, 着力维护其权威性和严肃性, 如遇特殊情况确需调整预算, 则进行合理调整。另外, 财务部门积极从财务角度对供应链内核心企业的重大经济行为进行分析预测, 参与商讨决策。
2. 事中控制监督。
如经济合同管理中, 在经济合同签署前, 财务部门对其是否符合供应链内企业的经济政策、发展目标的要求, 是否维护供应链内企业的利益进行内部控制。
3. 事后分析比评。
经济行为具有不可逆性、多样化的发展态势, 使得财务部门越来越注重事后财务分析, 加强财务监督。搞好财务分析, 是提高财务管理水平, 发挥财务管理在经济行为中积极作用的关键环节。供应链内企业的财务人员注重以财务报告和其他资料为依据, 系统分析、比较和评价企业各种经济行为的财务效果、财务状况及其变动情况, 以帮助有关领导完善决策。供应链内部的财务管理人员应客观地总结企业在一定时期的经济活动中财务管理方面的经验, 提供有利于企业管理的财务信息, 揭示企业财务管理方面存在的问题, 提出可行性建议, 并及时采取有力的措施, 促进供应链内企业的经济行为规范而有效地进行。
(三) 谋取发展
供应链内部的企业是一个整体, 要想谋取发展, 必须有效、有力地规范供应链内企业经济行为的全过程, 以此保证企业之间的资金链能够持久的延续下去。
1. 有效性。
财务部门借助预算管理、成本管理和内部控制, 增强供应链内企业重大经济事项的统筹性与计划性;通过参与核心企业的经济决策来提高供应链内企业决策的合理性与可行性;通过参与招投标等活动保证企业经济行为的合法性与规范性;通过严格的资金结付程序监控经济活动的完整性与有效性。财务管理积极介入供应链内各类企业的经济行为中, 前期增强经济活动的立项科学性, 保障资金来源, 减少市场风险和支付风险;中期推进经济活动顺利进行, 加强过程监督力度, 减少违法违纪风险;后期敦促经济活动及时完结, 减少诉讼争端及违约风险, 减少坏账损失。这样, 财务管理通过主动介入企业经济行为的全过程, 能够降低企业经济参与的风险系数, 大大增加企业经济行为的有效性。
2. 有力性。
包括调控力、执行力和约束力三个方面。凭借计划与预算管理等综合经济管理手段, 财务部门具备对供应链内经济活动的调控优势, 使得财务管理的调控力能够最大程度地释放动能;财务管理具有其他经济管理手段无法比拟的操作优势, 能够督促企业经济活动按照已有的规划, 利用有利资源和经济高效的手段, 保质保量地完成, 从而大大提升供应链内企业经济行为的执行力;约束力就是指财务预算管理、收支管理、内部控制和财务监督等对企业经济活动和经济事项的总体规制效力。财务管理的约束力是企业经济行为得以规范运行的保证。
(四) 合作共赢
供应链是一个整体, 某一企业的发展无法真正带动供应链的发展, 因此要带动供应链的发展, 在供应链内部的企业就必须做到合作共赢。要做到合作共赢, 首先, 在企业内部要建立完善的供应链财务管理体系, 因为在利益的诱惑下, 很多合作伙伴都会因为财务上的各种纠纷导致合作失败, 最终可能引起供应链的断裂;其次, 建立有效的奖惩制度, 核心企业应对供应链内的企业进行不定期的财务考评, 对绩效好的企业给予一定的奖励, 带动供应链内部企业的整体积极性, 从而提升整个供应链的竞争能力;再次, 加大内部财务管理人才的培养, 一个好的财务体系, 也需要有专业人士来进行操作;最后, 不断提升供应链的财务管理水平, 积极利用现有的、有效的财务管理手段, 如深化会计处理方式, 加强收支核算和资金结付在管理监控供应链内企业的经济行为中的屏障作用。在会计核算基础上加强财务管理的经济管理手段的运用, 以提高财务管理、决策水平和效率, 提高财务部门参与供应链内企业经济活动的水平和能力。Z
参考文献
[1].李增泉, 孙铮, 王志伟.“掏空”与所有权安排——来自我国上市公司大股东资金占用的经验证据[J].会计研究, 2004, (12) .
[2].刘煜, 熊鹏.股权分置、政府管制和中国IPO抑价[J].经济研究, 2005, (5) .
供应链财务管理 篇8
一、传统财务管理模式存在的问题
(一) 财务信息无法达到有效共享
由于财务工作涉及到企业的人力资源、物流环节、信息环节, 所以传统的“串联”管理模式导致各个环节割裂, 无法整合各环节信息, 达到信息共享的目的, 从而导致企业成本增加, 削弱了企业竞争力。
同时, 传统的财务管理系统只是记录某个子集的信息及数据, 并非整个财务系统的完整信息, 无法有效采集资金流信息, 无法有效分析影响财务报表的重要数据, 各个数据割裂, 导致一整套的数据信息流被分割, 由不同的人员掌握, 甚至是非财务人员掌握, 进而造成不同部门之间的信息关联度降低, 部门联系性减弱, 无法实现企业内信息的充分共享, 甚至造成各部门的工作“各自为政”。
(二) 财务管理的信息化基础较为薄弱
传统的财务管理模式是一个分散的管理模式, 从前面有关信息的分析也可以窥见一斑。过去的财务管理模式也是由于受到信息化工具的限制, 决定了只有采用较为分散的模式才可以搜集到一些财务信息, 但这同时也导致了无法对财务信息反映出来的某个环节进行及时有效的监管与修护。
根据工业与信息化部的调查显示, 我国有互联网接入能力的中小企业比例仅仅有80%, 这与西方国家98%的接入能力有较大差距, 在80%的比例中, 仅仅有44%的企业把互联网作为一个重要环节运用于信息化建设, 绝大部分企业只是把互联网当做一个记录信息的中介, 简单地用来记录数据、查询信息、输出报表, 即纯粹利用输入输出的信息来作为决策的依据, 而没有对数据流进行整合与分析, 这样做的结果就是提高了信息获取的速度, 而没有改善企业运行的效率, 不能有效提高企业的竞争优势。
(三) 开拓创新的人才不足
现代财务供应链的建设需要复合型人才, 这类人才既要懂企业财务知识, 也要懂软件的开发运用, 但实际当中, 这类人才一般集中于软件公司、财务咨询公司等。很多企业把财务软件的开发与运用外包, 这实际上是把竞争优势让给了别人, 因为企业自身的财务人员还是无法得到有效锻炼, 知识无法得到及时更新, 理念依旧是传统的。
(四) 财务信息的及时性、时效性较差
传统的财务管理模式下, 财务系统中运用的计算机只是用来解决个别问题, 只是一个环节, 没有从整体上发挥计算机的功能, 没有把“串联”变为“并联”, 导致财务工作缺乏效率, 反而增加了累赘。这种非网络化“信息孤岛”的存在, 使得企业资金使用效率低下, 回归到了更加传统的手工操作阶段, 不能实时反映企业的财务状况, 无法为企业管理层做决策提供有效参考, 同时, 传统的财务管理反映出来的信息通常只是事后反映, 一种对已经发生事情的被动记录, 时效性较差。
二、构建财务供应链管理系统的内容
在一个企业中会存在很多个战略, 财务管理也是其中战略之一, 财务管理的系统化、模式化会带来整个企业战略的升级, 各种战略之间的相辅相成体现为一个系统。财务管理系统与其他系统之间的互动, 能够提高企业运行效率, 降低运行成本。一个完整的财务供应链系统包括以下内容:
(一) 仓储与存货管理系统
很多企业追求零库存, 而仓储与存货管理系统恰恰是为了达到这个目标而建立的, 该系统要求优化库存从而降低成本, 提高企业的盈利能力。传统的财务管理模式中, 仓储与存货管理主要是达到优化库存目的, 但更加合理的仓储存货管理系统实际上也应该注重时间的优化。而良好的仓储与存货管理系统可以使信息高效传递, 从而使企业迅速响应, 缩短供货时间, 加快反应速度, 也可以使信息有效充分共享, 从而使库存及在途的信息得到及时掌握, 各个环节运用信息合理决策, 实现以信息代替库存的企业目标。
(二) 财务供应链关系管理系统
从企业外部来看, 在电子商务与网络技术的支持下, 财务供应链的构建, 主要是形成以顾客为中心的, 内外协作的在线供应链, 这就要求信息流经的上下游企业与本企业通力合作。企业通过财务供应链动态地管理供应商, 建立档案, 调研与分析现有客户, 借助数据交换系统来实现与客户分销管理的供应链集成, 达到信息、技术与知识的共享, 从而达到整合企业内外部资源的目的。
从企业内部来看, 企业要想对采购、入库、付款、生产、销售、出库和收款等形成的资金流进行全面有效控制, 需要一个管理系统, 来使企业财务管理一体化和流程化, 使财务管理系统中的信息流动态和实时地流动。
(三) 采购与付款管理系统
在传统的财务管理模式中, 生产需求决定了采购需求与管理, 库存量决定了采购量。如果财务管理完全信息化了, 那么采购人员只需要把每一笔采购录入信息平台, 形成一笔订单, 随后的审核、批准、购买、验货等环节都可以在信息化平台上完成, 整个过程也会得到财务管理系统的有效控制。
企业依据采购与付款管理系统可以更好地掌握订单情况、原材料的储备情况等, 可以更好地结合实际情况, 包括现金流等, 计算采购制定计划, 实时控制采购价格、供应商选择、发票活动等一系列活动, 从而降低成本, 提高效率。
(四) 销售与收款管理系统
企业销售的好坏直接影响企业的收入, 销售是企业经营的最终目的。在传统的财务管理模式中, 企业的产供销等环节信息都是割裂的, 传统的手工处理效率低, 而且容易出错, 由于数据处理滞后, 直接影响到了销售。
财务供应链管理能够保证信息传递的有效性, 数据传输的顺畅性, 能够反映出存货现状、生产情况, 从而给销售工作带来实际的指导。销售管理模块会形成销售发票, 电脑自动编制会计凭证, 记录信息也大大提高了工作效率, 同时也有效防止虚假会计信息的出现。
收款管理系统的建立可以控制客户信用, 及时催缴款项, 及时对账, 有效掌握资金情况, 减少坏账的可能性, 降低企业损失。
通过销售与收款管理系统, 企业可以动态控制产品的可供分配量、现存量、可用量、不可动用量和在途量, 从而保证企业销售目标的正常实现。财务供应链达到了生产、销售、供应等各个环节的无缝对接, 使相关信息得到了充分共享, 销售得到了科学管理, 从而为企业进行销售数据的整理与分析提供了方便快捷的通道与数据平台, 进而提高销售率, 增强企业资产实力。
三、基于财务供应链的新型财务管理模式的优势分析
通过财务供应链管理, 企业财务管理模式得到优化, 相对于传统的财务管理模式, 它具有以下优势:
(一) 实现网络协同
财务管理与网络关联起来, 就是网络财务。网络财务是传统财务与现代网络的结合, 基于计算机技术和通信技术, 这个网络系统包括很多个子系统, 比如存货系统、收款系统等, 各个子系统在网络财务里得到整理, 但同时保持各自的独立。
在这种财务供应链管理思想的新型财务管理模式下, 财务管理系统可以做到及时准确地搜集各个部门及各个子系统的相关信息, 并进行分析与整合, 然后再通过系统把信息有效传达到各个部门与环节, 提高了响应速度, 降低了不确定性, 让整个供应链形成一个整体。
(二) 实现财务信息处理自动化
网络经济时代, 电子商务高度发达, 企业与外界的联系均采用数字信息, 并通过网络来实现。财务供应链管理的思想要求业务数据通过网络程序自动实现会计核算, 产生各种支持决策信息并反馈到相关决策者。实施过程可以分为以下三个阶段:
1. 文档电子化。
在传统财务管理模式下, 财务信息资源的载体主要是纸介质数据和磁盘数据;而信息化环境下财务信息变成了网页数据, 可供相关使用者随时提取。自动化解决方案是很多企业正在推广与运用的方案, 但它需要一个自动化的运行流程与之相配套, 即要求财务办公的无纸化。这种转化可以借助高度的自动化来完成。电子发票更容易和订单进行核对, 在审批的过程中也容易传递。
2. 资金交易自动化。
电子货币是财务管理信息化的重要环节, 其特点是结算时不需要支票、汇票、现金等纸质票据而直接由网络上的电子货币自动划转, 加快了资金周转, 降低了资金成本。资金支付电子化带来的便利之一就是企业款项的支付可以随时随地。
3. 流动资金管理自动化。
资金交易的自动化加强了企业与供应链上其他企业的财务部门及银行的联系, 减少付款过程中的不确定性, 企业可以着手优化流动资金管理。企业通过对日常应收和应付款项的充分掌握来管理流动资金, 同时改善信贷决策。比如通过财务供应链系统, 及时掌握每一个客户当前的债权债务情况、历史资信记录, 以便确定是否发货的资金审核以及选择最适合的还款方式, 从而加快资金流动, 减少人为控制的难度和随意性。
(三) 实现信息集成
传统的会计电算化只是一个信息中介, 进行简单的传递信息, 无法整合业务信息, 只能小范围的提高工作效率, 形成了企业内外部的信息孤岛, 如果要打破这种状况, 就必须按照供应链的思想, 建立一个系统。建立财务供应链管理的财务管理模式能够消灭信息孤岛, 实现系统内部的信息充分共享与整合。
(四) 实现集中式财务管理
财务供应链管理思想下, 财务管理模式体现了集中化的特征, 同时信息技术又为集中式财务管理模式提供可能。所谓集中式财务管理是利用现代网络技术和信息集成方法, 将财务与业务以及供应链集成起来, 追求整体效率和效益的提高, 实现企业数据集中、信息集中、管理集中。在网络环境下, 财务管理在空间上、时间上和效率上都发生了改变, 在集中式财务管理模式下, 核心企业设置一个中心数据库, 在企业内部, 各个职能部门的子系统与中心数据库相联。当采购系统、生产系统和销售系统有物流发生时, 中心数据库通过内网自动收集并传递给会计信息系统, 会计信息系统进行动态核算, 然后把处理过的会计信息传回中心数据库, 决策系统和监控系统随时调用中心数据库的信息进行决策分析和预算控制。这种管理模式下意味着企业全部经营管理活动的纳入, 从而达到了协作、共享、整合的目的。
财务管理模式在信息化下呈现出日新月异的发展态势, 为企业财务管理带来前所未有的挑战, 也为财务管理者提出了许多新课题。基于财务供应链的新型财务管理模式解决了传统的财务信息化滞后、财务信息无法整理、财务工作效率低下、企业财务成本过高的难题。供应链的管理思想让财务管理由传统的手工管理变为信息化管理, 使财务信息得到了有效的共享与整合, 从而提高了财务工作的效率, 降低了企业运营成本, 是现代财务管理活动发展的方向, 值得众多企业思考与推广。
参考文献
[1]王海林.财务管理信息化 (M) .北京:电子工业出版社, 2009.
[2]康健.现代企业制度与财务管理模式 (J) .山西高等学校社会科学学报, 2010 (10) .
供应链财务管理 篇9
(1) 供应链的内涵。供应链是核心企业围绕信息流、物流以及资金流进行控制的过程。供应链是一个功能性的网链结构, 这个结构主要包括:一是物流供应链;二是资金流供应链;三是信息流。三者共同构成了价值链的具体内容, 使供应链不但具有整合资源, 优化资金配置, 提高效率的功能, 更使供应链据偶增值功能, 成为具有增值性质的网络功能性链条。供应链以价值的形式将供应商、制造商以及分销商、零售商的具体行为联系到了一起, 从而使供应链以实现为顾客创造价值为目标, 通过有效管理, 从战略和战术两个层面对企业的管理与作业流程进行优化, 整合各项资源, 提高使用效率, 实现企业价值最大化的目标。财务管理是企业管理的重要内容, 将供应链理论与相关概念引入到现实的财务管理当中, 可以从更深次角度去认识企业财务管理的内涵, 这具有十分重要的意义。
(2) 供应链下企业财务管理整合。一般意义上企业的财务活动包含了经营活动、投资活动与筹资活动。每种活动都伴随有物流、信息流与资金流的发生, 因此从系统的角度来看, 企业财务管理的整合就是首先要把资金流、信息流与物流组合在企业, 构建系统化的财务管理体系。从企业微观层面来看, 供应链的运行是由各个节点构成的, 无论是原材料的采购, 还是商品的销售, 从内容来看物流的运行也包含了资金流的运动, 因此节点成为供应链中财务管理的关键所在。从内部联系来看, 无论是企业的经营活动, 还是投资活动, 都可能包含了物流、信息流与资金流, 因此供应链的节点管理从某种意义来说就是财务管理。从宏观层面来看, 供应链是将物流、商业流以及信息流与资金流统一整合的过程, 这个过程是一个价值增值管理与信息反馈的过程。供应链下的财务管理是对企业物流、商流、信息流与资金流的整合, 这四者共同共同构成了财务管理的宏观体系。
二、供应链视角下核心企业财务管理整合体系
(1) 供应链下企业财务融资活动体系构建。一般传统融资方式的资金提供者比较注重企业自身的规模、还款能力、信用状况等。而供应链下企业财务融资活动强调对企业供应链管理程度和信用实力的考核与观察。供应链下财务融资互动是核心企业与上下游企业之间提供灵活融资服务的一种模式, 这种模式可以解决上下游企业融资难与担保难的问题, 而且比较容易打破传统融资方式的种种壁垒。具体操作程序是:银行在买卖双方签订购销合同、安排原材料采购、备货生产、货物出运、买方确认收到货物及货物处置等各个环节中, 针对买卖双方不同时点的资金需求或文件处理需求, 提供贸易融资或资金结算等服务。而在以买方为核心企业的供应链解决方案中, 银行一般基于核心企业 (买家) 的信用风险, 根据核心企业与上下游企业在交易过程中产生的对现金流的需求, 为核心企业及上下游多个企业提供贸易融资服务, 帮助核心企业实现供应链的有效管理。供应链下的财务融资模式将企业尤其是中小企业融资的链条扩展到了上下游各个企业, 在依托核心的基础上, 将供应链上下游企业看作一个整体, 关键是要做好核心企业与上下游企业之间的财务数据的共享, 降低由于信息不对称带来的各种风险, 提高风险控制的效率和质量。对于核心企业来说, 供应链下的融资方式可以借助更多的资金实现经营的目标, 有利于提高资金管理效率, 增强自身竞争力。
(2) 核心企业内部经营活动的财务管理整合。首先财务可以参与企业的采购预算、结算等活动。财务人员应该对企业的采购活动所涉及的具体程序、结算的方式游充分的了解。同时财务不但应该负责采购预算计划的制定, 而且对企业所出的市场环境以及面临的各种挑战具有清醒的认识。财务应该积极参与企业采购合同的制定与签订, 为企业的价值增值做出应有的贡献。其次在结算与付款条件上, 财务也应该发挥一定作用, 通常来说采购付款条件都是采购人员与供应商之间讨论然后决定的事情, 但是从本质来看, 采购付款条件对于企业资金的使用、安排与配置都有非常重要的影响, 因此为了减少资金浪费, 节省资金成本, 财务就必须在付款条件上根据现实的需要, 做出科学合理的的决策, 以免由于采购付款条件的不合理导致企业采购价格上身, 影响到企业价值的增加。最后财务应该加强采购风险控制, 在采购风险控制上财务人员负有不可推卸的责任, 尤其是随着采购活动以及库存管理的信息化, 在ERP环境下, 企业采购面临着各种风险, 采购程序不合理, 采购人员自身职业道德出现问题, 库存管理的不合理, 都可能使企业的采购活动出现问题, 进而发生损失, 产生风险, 因此财务工作当中必须针对采购业务的相关程序、审批与付款授权、报账与付款做出明确的规定。
(3) 核心企业存货财务管理的供应链信息整合。在存货财务管理过程中, 加强供应链信息的整合, 可以使企业的收付流程流线化, 最大程度地降低存货水平, 通过扩大组织的边界, 可以使供应商及时的掌握各种存货信息, 做到及时补充, 这样就可以不必保持较高水平的存货。另外在存货财务管理上进行信息整合, 可以使供应商、核心企业以及批发零售商之间的信息不对称降低到最低, 从而可以减少交易时间和信息获取成本, 提高交易的透明度和各方的信任, 降低资金成本和交易成本, 提高核心企业的动态适应性与核心竞争力。
运用供应链管理的思想, 可以对存货财务管理进行流程上的优化与整合, 存货管理包含了诸如采购、出货以及到货, 库存管理等活动, 利用供应链理论可以运用运用“高效反应模型”, 对上游供应商进行纵向整合, 实现信息在产品采购的各环节不间断流动。在这种模式下, 供应商根据存货的实际使用情况制定发货计划, 可以有效避免传统模式下的高存货问题。此外根据供应链理论, 存货管理还可以采取连续补货的方式, 通过建立与供应商的良好合作关系, 核心企业可以与供应商共享有关库存的数据信息, 存货供应商可以利用获得信息, 适当的安排发货计划。这两种存货管理计划, 都极大地缩短了订货周期, 降低了存货管理成本, 提高了核心企业的反应能力。
(4) 供应链下核心企业顾客增值财务管理整合。首先是在销售环节积极的为顾客增值, 销售是企业实现利润的主要途径, 没有销售企业就没有了存在的基础, 因此通过销售为顾客实现价值, 也是企业获得生存之本的动力资源, 无论是内部客户, 还是外部客户, 一旦客户下单, 就应该积极主动的完成任务, 减少顾客的后顾之忧。其次供应链下无论是核心企业, 还是上下游企业都应该为顾客增值进行服务, 在供应链一体化模式下所有参与企业都形成了“一荣俱荣, 一损俱损”的关系, 如果在供应链中有一个企业没有遵守规则, 那么这个供应链的所有参与企业可能都会跟着遭受损失, 因此供应链一体化是无缝连接, 所以企业都应该为顾客价值增值服务, 只有这样才能实现更为长远的利益。最后现代信息技术为供应链一体化的整合与顾客价值实现提供了现实的基础和条件, 现代信息技术能够使供应链中参与的企业实现通畅连连接, 而且可以提供更好的在线服务, 一些问题可以通过网络化处理的方式, 这样可以提高问题解决的效率和质量。
供应链下核心企业顾客增值的财务管理整合, 主要做到:要以顾客为起点制定应收账款管理的计划, 协调好企业利润实现、销售以及应收账款管理的关系, 针对应收账款管理, 应该直接通过终端面向客户, 提供个性化服务。要根据顾客的需要, 建立适合顾客特征的财务管理体系。让供应链成为顾客价值增值的生产线, 以往产品的设计、生产、检测、包装、运输都是销售之前的事, 销售只有等到产品生产完成之后才开始。而供应链管理改变了产品设计、生产、储存、配送、销售、服务的方式, 供应链一体化的销售是从产品的构思开始, 根据顾客数据库的信息构思, 与顾客沟通, 让顾客参与设计、评价, 围绕顾客进行生产和服务。
三、供应链视角下企业财务风险控制
(1) 有效识别供应链下的财务风险。在供应链体系下, 核心企业的财务风险不但可以存在于企业内部, 也存在于企业外部, 供应链体系下, 无论是供应商, 还是零售商, 或者是对供应链体系稳定运行可能产生的种种因素都有可能造成财务风险的发生。因此必须有效识别各种财务风险。财务风险识别的方法多有种, 例如可以采取专家调查法、暮景识别法、模型回归法等, 去识别存在的各种风险。
(2) 强化财务风险的一体化控制。正是由于供应链体系下, 每个参与主体都构成了供应链的组成部分, 因此财务风险的控制必须是一体化的控制, 不但要加强事前、事中与事后控制, 更应该通过全方位、全面的而又深入的制定财务风险控制计划, 来达到财务风险控制的目标。具体来说, 核心企业应该及时的掌握供应链内每个参与主体的整体的财务状况, 及时的发现参与主体存在的资金风险、对于涉及到资金问题的各个环节都要做好充分的准备和各项预案, 要不断完善涉及到企业内部经营的各项财务管理制度, 要建立良好的资金流控制体系, 建立信息化的共享平台和预算制度, 以从整体上实现财务风险控制的目标。
供应链财务管理 篇10
当前企业的经营环境日新月异, 为了提高核心竞争力, 不少企业开始走全球采购和生产外包的创新之路, 这同时也使得整条供应链上的物料与产品流转更加复杂, 而作为“三流”之一的“资金流”同样面临着严峻的考验, 复杂的供应链使整体账户的处理频率增高, 商品成本结算管控需更加精细, 财务成本随之大大升高。这一背景下, 传统的财务模式已无法匹配企业供应链节点上的业务需求, 因此财务供应链应运而生。
1 财务供应链的定义及管理目标
“财务供 应链”是 从“供应 链”的概 念中引申 出来的 , 史蒂文斯 (Stevens) 将供应链的定义为 , 通过增值过程和分销渠道控制从供应商到用户的流就是供应链, 它开始于供应的源点, 结束于消费的终点。因此参考供应链的定义我们可给出如下“财务供应链”的定义:财务供应链是一条资金流动链, 它立足于供应链节点上的企业交易, 从选择合作商出发, 囊括担保、开票、审核、支付、分析等业务流程中所有的动态信息, 并且进一步向企业外部延伸。[1]财务供应链管理就是对这条资金流动链进行管理, 具体应包括优化流程、提高资金的透明度以及降低运营资本。这同时意味着, 做好财务供应链管理, 就要及时掌握动态财务信息, 做好信息报告与分析发挥财务指标的预测功能。
2 财务供应链管理的财务优化
财务供应链管理是一个基于互联网和计算机技术的管理信息系统。它使收付流程更加合理迅速, 减少运营资金的占用比, 并能实现系统自动支付。它还使企业可以进行为期比较短的头寸调度, 对未来资金流进行预测, 给企业提供准确的业务规划参考。此外它是在合作商之间的互惠互利、相互信任的基础上建立起来的, 将非合作博弈转化为合作博弈, 能大幅减少交易成本和运营资金, 从而提高整条供应链的竞争力。下面将介绍财务供应链管理系统的五大模块以及一大整合平台:
2.1 采购管 理模块
该功能模块主要是提供企业内部库存的实时数据, 以及与供应商相关的具体信息, 包括供应商的付款折扣和付款期限等。使企业能根据采购预算范围做出合理决策。具体而言, 应设立“供应商信息”和“产品信息”子模块。前者是通过生产能力、质量水平、售后服务等一系列量化标准对供应商进行企业环境评估, 并了解其资金运营情况。后者则详细记录各供应商的产品价格种类等信息, 以保证最大程度降低采购成本。[2]通过该模块的设置, 采购员提交的每一笔订单都会在财务供应链管理系统中有所体现, 从订单审核到仓库验货的整个过程都由财务部门进行监控。
2.2 库存和存货管理模块
供应链管理的目标之一就是进行库存管理, 存货也是构成营运资金的一大组成部分, 库存量过高会占用过多的资源, 无形中增加了企业运作的成本, 而库存过少可能导致更为严重的后果, 比如制约生产, 错过交货期, 使购货方不满。故该模块必须能及时更新在产品、产成品的数量, 以及物料的入库、出库、结存、报废、盘点等方面信息, 并合理利用这些信息对库存进行控制。此外, 供应链中需求和供给的不确定性导致了“牛鞭效应”的产生, 这就要求供应链上各节点企业充分合作, 实现信息的共享, 消除存货上的浪费。
2.3 销售管 理模块
该功能模块应提供相关市场需求信息, 以及具体客户的信用期限、付款期限。相对于采购管理模块, 销售管理模块应设立“客户选择”以及“产品售价信息”子模块。在“客户选择”子模块中, 对买家的选择应关注其资产总额、现金流量以及偿债能力指标等财务指标。在“产品售价”子模块中, 要实时反映产品的需求数量、市场价以及价格走向趋势, 制定合理的销售价格。财务供应链管理还要以加快资金回笼的速度为目标, 对供应链的投入产出和现金流进行分析与控制。
2.4 财务管 理模块
该模块应包括成本会计、财务会计、管理会计三大子功能模块。成本会计子模块的作用通过成本动因的控制准则、价差控制准则、量差控制准则对每道工序上的料工费进行控制。财务会计与管理会计模块的主要功能包括实时动态的获取企业经营过程中现金流的相关信息, 应用费用中心控制标准、利润中心控制标准、资金预算等标准以及部门费用和总额费用控制准则、个人借款限额准则等, 对费用与资金的去向进行监控, 提高资金周转率、降低各种费用, 最大限度地提升企业动态财务能力。
2.5 动态财务业务一体化平台
该平台为上述四大模块的载体, 与企业供应链与生产制造系统无缝集成, 采购、入库、付款、生产、销售、出库、收款等信息都能在平台上有所体现, 进而将有关的财务信息反映在相应的账簿和报表上, 整个流程需要财务部门与其他职能部门相互合作。另一方面, 该平台也是企业与上下游供应商和客户进行信息共享的窗口, 及时的信息沟通能够建立起以客户为中心的良好合作关系。总之, 动态业务一体化平台是对企业内外部资源的一种高效整合。
3 财务指标在供应链管理中的应用
财务指标可以系统全面地揭示企业一定时期的财务状况、经营成果和现金流量, 有利于管理者了解企业各部门任务指标的完成情况, 及时发现问题, 调整经营战略与方案。因此, 一些财务指标对供应链管理具有重要的参考意义。[3]
3.1 运营能 力指标
(1) 应收账款周转率以及应收账款周转天数。通过这两个指标 , 可以反映收回应收账款的快慢, 如果较多的资金呆滞在应收账款上, 形成坏账, 将影响流动资金的周转及企业的偿债能力。对于上游企业来说, 应收账款周转天数过短则意味着该企业对下游合作商的信用水平要求苛刻。
(2) 存货周转率和存货周转天数。存货周转速度反映库存管理水平, 管理学的主流观点普遍认为零库存是最好的库存管理, 然而零库存会带来诸如生产断档等的一系列问题, 因此企业应转而寻求较高的存货周转率。高的存货周转率意味着库存能够更快的转化为现金或应收账款, 使企业拥有更强的变现能力和存短期偿债能力。协同式供应链管理可以对存货周转率中反映的问题进一步追溯其动因。
(3) 总资产周转率和总资产周转天数。总资产周转率反映企业全部资产的利用效率。该数值越高, 说明销售能力越强, 资产利用效率越高。通过对资产运用效率的分析, 管理层可以发现并处置闲置资产以及利用不充分的资产来改善经营业绩, 还可以通过生产外包的方式来提高资产利用效率。
3.2 偿债能 力指标
流动比率是指流动资产对流动负债的比率, 它用来衡量企业流动资产可以变为现金用于偿还负债的能力。而速动比率是指除去存货等非速动资产后的流动资产对流动负债的比率, 是衡量企业流动资产中可以立即变现用于偿还流动负债的能力。偿债能力指标越高 , 企业的信用度越好 , 在与上下游合作商签订购销合同时以及企业融资时更具谈判优势。
3.3 获利能力指标
在获利能力指标中, 成本费用利润率这一指标反映了生产经营过程中的耗费。成本费用利润率是企业在一定期间内的利润总额与成本、费用总额的比率。成本费用利润率过低, 则企业管理者应反思生产经营中的无效耗费, 完善成本费用的内部控制, 加大成本审核工作的力度。
4 结语
持续增长的业务、不断缩短的产品生命周期以及产品需求的快速变化要求财务决策应该与供应链管理决策相结合, 企业如果不能使其财务规划与供应链协调一致的话, 就很难盈利。财务供应链将供应链中的生产经营信息与财务信息关联起来, 使企业的经营状况更加数据化、直观化, 同时, 各职能部门的参与以及信息化、电子化的手段也大大减轻了财务人员信息录入的工作量。此外, 将财务指标运用到供应链管理中, 从结果来追溯问题的动因, 也为管理决策提供了一大有力的分析工具。
摘要：以财务供应链产生的背景为出发点, 介绍了财务供应链的概念以及财务供应链的具体管理目标, 并基于价值导向的流程管理思想进一步对财务供应链流程进行优化。最后, 阐述了财务指标应用在供应链管理中所具有的优势。
关键词：财务供应链,资金流,财务指标
参考文献
[1]周俊霞.企业财务供应链的价值与战略应用[J].物流技术, 2013, 5:69-76.
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刍议企业供应链管理 篇11
关键词：竞争力；供应链及其管理；“牛鞭效应”；渠道冲突
中图分类号：F72 文献标识码：A 文章编号：1005-6432（2007）28-0096-03
引言：
“雅戈尔”和“杉杉”这两个国内知名品牌称得上是服装行业的领跑者，在激烈的市场竞争面前，雅戈尔选择关联性发展模式，以服装、纺织、外贸、证券、房地产、基础设施等六大产业驱动企业发展；而杉杉选择了非关联性发展模式，即采取服装、高科技、资本运作等三个板块彼此独立经营、互不搭界的运作模式。1999年至今，雅戈尔在销售收入和利税方面双双领先杉杉，在2004年中国民营企业竞争力50强的评选中，雅戈尔名列36位，而杉杉未能入选。作为中国服装行业的知名企业，杉杉与雅戈尔之间的差距日益明显。
一、 “雅戈尔”与“杉杉”：竞争力指数分析和比较
中国社科院在借鉴国内外竞争力评价理论和评价指标体系基础上，设计了包括“总资产利润率”（TAP）、“销售收入的成长”(SIR)和“净利润的成长”(PIR)三个具体指标的中国民营企业竞争力指数指标体系：
①总资产利润率A=200*TAPave=[（2005年净利润/2005年总资产）+（2004年净利润/2004年总资产）+（2003年净利润/2003年总资产）]/3*200
若A>=40，则取A为40；若A<=0，则取A为0。
②销售收入的成长：
B1=[（2005年销售收入-2004年销售收入）/2004年销售收入]
B2=[（2004年销售收入-2003年销售收入）/2003年销售收入]
销售收入的成长B=30*SIRave={[（1+B1）*（1+B2）]1/2-1}*30
若B>=30，则取B为30；若B<=0，则取B为0。
③净利润的成长：
C1=[（2005年净利润-2004年净利润）/2004年净利润]
C2=[（2004年净利润-2003年净利润）/2003年净利润]
净利润的成长C=30*PIRave={[（1+C1）*（1+C2）]1/2-1}*30
若C>=30，则取C为30；若C<=0，则取C为0。
④竞争力指数ECI=总资产利润率（占40%）+销售收入的成长（占30%）+净利润的成长（占30%）
根据这一指标体系，利用2003-2005年的数据，计算出了雅戈尔集团股份有限公司和杉杉股份有限公司的竞争力指数：
数据显示：雅戈尔的竞争力指数为25.19，杉杉的竞争力指数为12.50。是什么因素决定了企业的竞争力的大小？
又是什么原因使成立时间和上市时间更早的杉杉在市场竞争中走到雅戈尔之后？英国著名供应链管理专家Martin Christopher认为，“21世纪的市场竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争”。
二、“雅戈尔”与“杉杉”：供应链管理分析和比较
1. 供应链与供应链管理
供应链，是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。供应链管理，就是在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理的目的在于追求供应链的整体效率，重点不在于简单地使某个供应链成员的成本达到最小，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低。由于供应链中存在“渠道冲突”1，不同成员存在着不同的、相互冲突的目标，供应链整体的成本很难达到最低。
营销过程中的“牛鞭效应”常常困扰企业的发展。所谓“牛鞭效应”，是企业营销活动对市场需求的变异或放大现象，即零售商往往根据商品销量的历史记录，对未来销售情况进行预测，从而确定订货量。为了防止断货脱销，他们往往会向批发商增加一定数量的订货。而批发商出于同样的考虑，也会在向销售中心订货时增加一定的订货。这样，在市场需求量并没有增加的情况下，经零售商和批发商的订单却被一级级地放大，企业据此扩大生产，其结果导致库存大量增加，生产、供应、营销的混乱。
2. 雅戈尔与杉杉的供应链比较
服装市场的低进入门槛和高利润使得国内服装经营行业和企业处于接近完全竞争状态。尤其是入世以来，大量外国强势服装品牌涌入中国市场，原处于国内行业领先地位的雅戈尔和杉杉等服装企业面临着增长势头趋缓、市场占有率下降的危机。为了分散企业风险，雅戈尔和杉杉均采取相应战略调整，实施多元化发展，但两个企业选择的模式和决策完全不同。
雅戈尔采取了以纵向一体化与横向多元化发展相结合的模式，即以服装、纺织、外贸、证券、房地产、基础设施等六大产业驱动企业发展。向产业链上游方向延伸发展纺织业，有利于解决服装加工所需原材料供货；向下延伸至外贸领域，有利于由内向外扩大主业的产品销售市场；涉足证券和房地产是为调剂主业资金余缺，并提升资本运作效率、把握投资机会；介入基础设施建设领域，有利于提升资本运作的稳健性。总之，雅戈尔“向上游取水”和“掌控下游渠道”，使企业深入到供应链的每一个结点，各个结点有了共同的目标，服务于雅戈尔的主业——服装加工业。供应链的形成，一方面，加快了企业对市场需求的反应速度。当市场需求量突然增加的时候，能得到原料的及时供应，从而不至于因为原料供给滞后而坐失良机；当市场需求量突然减少时，企业能从自身的销售渠道和网点及时了解市场信息、控制生产，避免造成商品积压。另一方面，作为一个企业整体的内部诸环节，供应商、制造商、配送中心和销售商等，在总部的整体协调控制下，均能在维护整体利益的前提下实现自身的发展，从而能够有效地控制营销过程中的“牛鞭效应”。
杉杉实施的是横向多元化发展模式，即一方面实行产、销剥离，只注重品牌经营，而将加工过程外包出去，并通过借助特许加盟商代理销售杉杉产品；另一方面，企业又涉足高科技产业发展，并通过集团公司作为孵化器，向高科技型企业转化，形成服装、高科技、资本运作三个板块独立经营、互不搭界的运作模式。这种让服装、高科技、资本运作三个板块独立经营、互不搭界的模式，使杉杉涉及三种完全不同的领域，形成完全不同的供应链关系，而要在不同的供应链中与诸多企业协调一致，实属不易。另外，高科技和资本运营对于杉杉来说是陌生行业，在这两条供应链中与其它企业的磨合都需要很长的时间，唯有服装制造业，是杉杉熟悉的行业和经验所在，而这一部分又外包了出去。无论理论还是经验都表明，企业要想发展都应有明确的主打产品，杉杉的主打产品就是服装，消费者接纳的是杉杉的服装，而不是杉杉的高科技产品。华夏证券关于杉杉股份的一份调研报告指出杉杉的高科技板块对公司业绩增长的推动相当有限，而杉杉在服装行业则实现了较好业绩：2005年，杉杉拥有的9个国际品牌总销售额已经超过鼎盛时的杉杉，并且全部实现赢利；杉杉旗下的13个自主品牌的服装销售额增长了25.8%，利润增长了59%，部分实现了全球采购和全球下订单。
在市场竞争日益激烈的情况下，企业之间的竞争从某种意义上说已经转化为供应链之间的竞争。与杉杉相比，雅戈尔拥有一条较为完整、协调的供应链，从而通过各方面的资源整合，降低成本、提高效率，是其领先杉杉的重要原因。
三、“雅戈尔”与“杉杉”：进一步发展的几点建议
1.雅戈尔应借鉴“沃尔玛”经验，加强营销网络的沟通和管理
在营销网络的构建上，雅戈尔采取了区域部门化，形成了一个庞大的营销网络。庞大的营销网络使得雅戈尔的上下沟通变得困难，信息不能及时有效地传达。对于这一难题，一方面，要加强电子商务平台的建设，使产品的供求信息能够及时、准确地在销售商与总部之间传达，“雅戈尔数字化工程”已经发挥了显著的作用。然而，无论网络多高级，数据信息多丰富，它能告诉决策者已经卖了多少，却不能体现出将会卖出多少，因此管理人员必须深入基层，了解和处理具体事务，这可以借鉴沃尔玛有效沟通的经验。沃尔玛的分店数量庞大，为了解决分店的部门主管和总部的供应商代表沟通的难题，沃尔玛采取按部门举办研讨会的方法，要求上至各级主管，下到采购人员，每周必须用三到四天巡视商店，然后带着有价值的情报和构想回到总部进行交流，拿出解决问题的对策，并立刻执行。雅戈尔作为拥有庞大的营销网络的企业，必须清楚，根据实际的销售情况对市场需求的预测一定是不准确的，所以必须深入市场当中，了解消费者的消费偏好，来制定生产计划，并根据销售情况，进行快速的调整。
2.杉杉应适当放缓横向多元化进程，短期内仍应以服装为主业
当企业单项核心支撑性资源强大到在完成主业支撑之外尚有富余时，企业可以借助这一强大的支撑性核心资源实现多元化；当企业支撑性核心资源的塑造无法消化企业蓄积的巨大资源时，富余资源也可考虑多元化转移。但是多元化是一个循序渐进的过程，不能盲目追求。杉杉在总资产方面与雅戈尔相差甚远，雅戈尔所做的尚且是行业内的多元化，那么杉杉是不是有足够的实力涉足高科技和资本运营这些主业之外的行业呢？高科技和资本运营对于杉杉来说都是陌生的行业，并非其优势所在，过早涉及不熟悉的领域，必然要付出相当大的探索成本，短期内业绩难以提升。因此，杉杉短期内应以服装制造主业，利用原有的生产、营销网络和品牌优势，逐渐从横向的多元化向服装行业回归，改变企业负利润增长率的现状。在企业积聚起充足的资源后，为了分散服装市场的风险，可以逐步实施纵向乃至横向现多元化，包括涉足深入高科技和资本运营这样的行业。
作者单位：华中科技大学经济学院
参考文献：
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[2]燕涛,黄江伟.同城"德比"的领跑与追逐[J].中国中小企业，2005，10：19-21.
[3]吴冠之,朱晓东.供应链过程中的渠道逆向控制冲突[J].经济管理，2006，16：61-65.
[4]薛继安.动态竞争下企业管理模式的最佳选择—供应链管理[J].企业经济，2002，1：69-71.
[5]中国贸易联盟.雅戈尔和杉杉的品牌发展思路比较[EB/OL].www.ctun.net.2006-5-8
[6]中国服装采购网.杉杉模式能否打造真正的国际品牌？[EB/OL]. www.21efz.com.2006-8-25
注释：
供应链管理中的财务问题研究 篇12
供应链是指一个企业与其供应商、供应商的供应商,以此向前直到最初的供应商,以及与其销售商、销售商的销售商,按此向后直到最终用户之间的关系网链。供应链包含所有加盟的节点企业,从原材料的供应开始,经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户,它不仅是一条物流链、信息链、资金链,而且是一条价值增值链,能给相关企业都带来收益,因此,供应链是一个范围更广的企业结构模式。
供应链管理是市场渠道各层之间的一个联接,是控制供应链中从原材料通过各制造和分销层,直到最终用户的一种管理思想和技术。供应链管理也是一种新的管理策略,它强调供应链上各参与成员及其活动的整体集成。它把不同企业的目标集成起来,以增加整个供应链的效率。有效的供应链管理不仅可以降低成本,还可以提高整个生产和销售过程的有效性,同时还可以给客户增值。
供应链管理的目的在于追求效率和整个系统的费用有效性,使系统总成本达到最小,供应链管理的重点在于采用系统方法来进行供应链管理。供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动,除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外,还包括以下问题:供应链产品需求预测和计划;战略供应商和用户伙伴关系管理;企业内部与企业之间物料管理、产品设计与制造管理、基于供应链的用户服务、企业间资金管理、内部与交互信息流管理等。
二、供应链管理对财务管理的影响
1. 对财务管理目标的影响
在知识经济时代,人力资本作为企业重要资源逐渐被人们所认同,加上理财主体的多元化发展,以“资本雇佣劳动力”模式的股东财富最大化的财务管理目标已受到挑战。企业是相关利益者间的“契约联结体”,是企业资本的所有者与人力资本的所有者共同拥有的,企业要实现其自身的可持续发展,就理应维护契约的公平性和有效性,使联结体中“各相关者利益最大化”,这是在知识经济时代财务管理目标的重新定位。在供应链管理形式下,企业的财务管理目标转换为以“相关利益最大化”的个体目标为导向,以“客户价值最大化”和“协同效应最大化”整体目标为辅助的三位一体化的目标。
2. 对财务管理对象的影响
从传统意义上讲,财管的对象是资金及其流转。资金流转的起点和终点是现金,其他资产都是现金在流转中的转化形式,因此,财务管理的对象也可说是现金及其流转。在供应链管理中,企业除了对资金流要备加关注外,也要关注其信息流,供应链中的各企业的相互衔接是通过信息予以沟通的,基本资源的调度也是通过信息的传递来实现的。因此,对资金转化为各种形式后的实物流的控制必须以信息为基础。在研究资金流和信息流的基础上,着重关注存货流的管理质量的好坏,这是供应链管理下对财务管理对象的更切实的定位。
3. 对资产管理的影响
出于服务的可靠性考虑,许多企业面向于自建配送中心,直接控制商店的运送,但这种做法给企业造成了沉重的负担,因为投资额巨大。供应链管理可以为企业节省物流设施设备的投资,供应链成员之间物流资源共享,使企业不必自建商品配送中心,减少了各企业对物流设施设备的重复投资,能为企业和社会节省大笔资金。在供应链管理中,上游企业与下游企业建立的长期的、稳固的关系,能在一定程度上减少谈判和履约费用,为企业节省资金。在实施有效的供应链管理中,通过电子数据进行交换(EDI),使各种信息由各方共享,改变了企业以前为应付顾客需求的不确定性而增加库存,多占用资金的情况,节省了大量的仓储费。
4. 对风险管理的影响
在传统的业务往来中,供应链上、下游企业之间缺乏交流与合作。供应商不知道分销商的商品销售状况、销售速度,不知道分销商什么时候会订货,因此组织生产和准备货源只能凭自己的主观判断。同样,分销商也不知道供应商的库存情况,不知道供应商能否保证及时供应,因此在确定订货数量时只能依据乙方的数据。信息不能共享,渠道透明度不高,无疑增加了供应渠道中的不确定性,加上市场中本已变化多端的顾客需求,使得各企业面临的经营风险加大。
而在有效的供应链管理中,上述情况可以避免,因为在实施供应链管理的企业之间,通过电子数据交换系统,关于生产、销售、库存、配送的信息和数据能由各方共享。这样,供应链中的各个成员便能及时、清楚地掌握整条渠道中原材料、在产品和制成品的流动情况,在途运输或配送情况、库存情况、商品销售情况和顾客需求状况,渠道风险和不确定性大为降低。
三、财务管理与供应链管理的融合
一个典型的供应链管理计划包含五项基本活动:采购、制造、运输、存储和销售。进行供应链管理要优化和重组企业内部和外部的产品、信息以及资金流,最后在其关键领域如库存、运输等环节提高质量和生产率,缩短订单履行时间,降低成本。上述的采购、制造、运输、存储和销售五项基本活动,同时也是资金和价值的流动,也说明在供应链管理这种跨组织的管理之中,财务因素是一个不可忽略的方面。供应链管理必然包括财务管理,但这在当前供应链管理中却普遍被忽视。例如,当前人们普遍采用“供应链分析一价值链分析一作业链分析一成本动因分析”的流程来寻找成本缩减的机会,不可否认在成本的缩减过程中可以起到很好的作用,能够避免供应链某个环节的变化导致整个价值链成本增加、效率下降。但反复运用该成本分析流程以及作业成本法和目标成本法等成本控制工具,成本缩减的潜力已无多大的空间,而整合了资金流、信息流和物资流的财务管理却能进一步挖掘成本缩减的潜力。供应链财务管理的基本理念是物流和财务活动之间密切整合和信息交换,以达到成本节约和为股东创造价值的目的。
在此理念中,由第三方物流或银行提供的下列财务管理服务对消除财务成本驱动因素的影响如下:首先电子出票以电子形式提供产品发票,减少人工核对发票的时间,简化了交易流程,以致消除计价能力这一成本驱动因素,有效缩减交易成本;银行提供的在线支付和外汇交易是建立在现代信息的基础上的,实现了财务服务与物流及信息流的无缝整合,实现了供应链企业各个部门业务的协同和信息的共享,这就消除了信息障碍、缺乏协调这两个财务成本的驱动因素。因此,银行在供应链财务管理中提供的出票、支付和在线交易等服务大大削弱了上述计价能力、信息障碍和缺乏协调等财务成本的驱动因素的影响。其次,应收账款管理不仅包括持有价值折扣后的应收账款,而且包括协助客户履行自己的财务义务。银行或第三方物流通过应收账款管理,在折扣期内替客户归还欠供应商的应收账款,一方面供应商可以及时回笼资金,消除由于客户延迟支付而导致应收账款变为坏账的风险,另一方面银行或第三方物流可从客户那里收取应收账款占用资金的利息和从供应商那里收取因提前支付所奖赏的价值折扣。因此,应收账款管理不但消除了延迟支付这个财务成本驱动因素,而且能够为银行和第三方物流等供应链参与者提供实质性的价值增值。此外,银行或第三方物流提供的库存融资、交易信用管理和保险等财务管理服务,这是以从提供的融资服务中获得增值机会,是通过为供应链参与者管理库存风险、降低库存成本和及时融资保住交易信用等级。因此银行或第三方物流提供的库存融资、交易信用管理干”保险等财务管理服务不仅消除了库存等物流成本的驱动索而且还从融资服务中获得增值机会。