供应链下企业财务管理

供应链下企业财务管理（精选12篇）

供应链下企业财务管理 篇1

一、供应链视角下企业财务管理整合

(1) 供应链的内涵。供应链是核心企业围绕信息流、物流以及资金流进行控制的过程。供应链是一个功能性的网链结构, 这个结构主要包括:一是物流供应链;二是资金流供应链;三是信息流。三者共同构成了价值链的具体内容, 使供应链不但具有整合资源, 优化资金配置, 提高效率的功能, 更使供应链据偶增值功能, 成为具有增值性质的网络功能性链条。供应链以价值的形式将供应商、制造商以及分销商、零售商的具体行为联系到了一起, 从而使供应链以实现为顾客创造价值为目标, 通过有效管理, 从战略和战术两个层面对企业的管理与作业流程进行优化, 整合各项资源, 提高使用效率, 实现企业价值最大化的目标。财务管理是企业管理的重要内容, 将供应链理论与相关概念引入到现实的财务管理当中, 可以从更深次角度去认识企业财务管理的内涵, 这具有十分重要的意义。

(2) 供应链下企业财务管理整合。一般意义上企业的财务活动包含了经营活动、投资活动与筹资活动。每种活动都伴随有物流、信息流与资金流的发生, 因此从系统的角度来看, 企业财务管理的整合就是首先要把资金流、信息流与物流组合在企业, 构建系统化的财务管理体系。从企业微观层面来看, 供应链的运行是由各个节点构成的, 无论是原材料的采购, 还是商品的销售, 从内容来看物流的运行也包含了资金流的运动, 因此节点成为供应链中财务管理的关键所在。从内部联系来看, 无论是企业的经营活动, 还是投资活动, 都可能包含了物流、信息流与资金流, 因此供应链的节点管理从某种意义来说就是财务管理。从宏观层面来看, 供应链是将物流、商业流以及信息流与资金流统一整合的过程, 这个过程是一个价值增值管理与信息反馈的过程。供应链下的财务管理是对企业物流、商流、信息流与资金流的整合, 这四者共同共同构成了财务管理的宏观体系。

二、供应链视角下核心企业财务管理整合体系

(1) 供应链下企业财务融资活动体系构建。一般传统融资方式的资金提供者比较注重企业自身的规模、还款能力、信用状况等。而供应链下企业财务融资活动强调对企业供应链管理程度和信用实力的考核与观察。供应链下财务融资互动是核心企业与上下游企业之间提供灵活融资服务的一种模式, 这种模式可以解决上下游企业融资难与担保难的问题, 而且比较容易打破传统融资方式的种种壁垒。具体操作程序是:银行在买卖双方签订购销合同、安排原材料采购、备货生产、货物出运、买方确认收到货物及货物处置等各个环节中, 针对买卖双方不同时点的资金需求或文件处理需求, 提供贸易融资或资金结算等服务。而在以买方为核心企业的供应链解决方案中, 银行一般基于核心企业 (买家) 的信用风险, 根据核心企业与上下游企业在交易过程中产生的对现金流的需求, 为核心企业及上下游多个企业提供贸易融资服务, 帮助核心企业实现供应链的有效管理。供应链下的财务融资模式将企业尤其是中小企业融资的链条扩展到了上下游各个企业, 在依托核心的基础上, 将供应链上下游企业看作一个整体, 关键是要做好核心企业与上下游企业之间的财务数据的共享, 降低由于信息不对称带来的各种风险, 提高风险控制的效率和质量。对于核心企业来说, 供应链下的融资方式可以借助更多的资金实现经营的目标, 有利于提高资金管理效率, 增强自身竞争力。

(2) 核心企业内部经营活动的财务管理整合。首先财务可以参与企业的采购预算、结算等活动。财务人员应该对企业的采购活动所涉及的具体程序、结算的方式游充分的了解。同时财务不但应该负责采购预算计划的制定, 而且对企业所出的市场环境以及面临的各种挑战具有清醒的认识。财务应该积极参与企业采购合同的制定与签订, 为企业的价值增值做出应有的贡献。其次在结算与付款条件上, 财务也应该发挥一定作用, 通常来说采购付款条件都是采购人员与供应商之间讨论然后决定的事情, 但是从本质来看, 采购付款条件对于企业资金的使用、安排与配置都有非常重要的影响, 因此为了减少资金浪费, 节省资金成本, 财务就必须在付款条件上根据现实的需要, 做出科学合理的的决策, 以免由于采购付款条件的不合理导致企业采购价格上身, 影响到企业价值的增加。最后财务应该加强采购风险控制, 在采购风险控制上财务人员负有不可推卸的责任, 尤其是随着采购活动以及库存管理的信息化, 在ERP环境下, 企业采购面临着各种风险, 采购程序不合理, 采购人员自身职业道德出现问题, 库存管理的不合理, 都可能使企业的采购活动出现问题, 进而发生损失, 产生风险, 因此财务工作当中必须针对采购业务的相关程序、审批与付款授权、报账与付款做出明确的规定。

(3) 核心企业存货财务管理的供应链信息整合。在存货财务管理过程中, 加强供应链信息的整合, 可以使企业的收付流程流线化, 最大程度地降低存货水平, 通过扩大组织的边界, 可以使供应商及时的掌握各种存货信息, 做到及时补充, 这样就可以不必保持较高水平的存货。另外在存货财务管理上进行信息整合, 可以使供应商、核心企业以及批发零售商之间的信息不对称降低到最低, 从而可以减少交易时间和信息获取成本, 提高交易的透明度和各方的信任, 降低资金成本和交易成本, 提高核心企业的动态适应性与核心竞争力。

运用供应链管理的思想, 可以对存货财务管理进行流程上的优化与整合, 存货管理包含了诸如采购、出货以及到货, 库存管理等活动, 利用供应链理论可以运用运用“高效反应模型”, 对上游供应商进行纵向整合, 实现信息在产品采购的各环节不间断流动。在这种模式下, 供应商根据存货的实际使用情况制定发货计划, 可以有效避免传统模式下的高存货问题。此外根据供应链理论, 存货管理还可以采取连续补货的方式, 通过建立与供应商的良好合作关系, 核心企业可以与供应商共享有关库存的数据信息, 存货供应商可以利用获得信息, 适当的安排发货计划。这两种存货管理计划, 都极大地缩短了订货周期, 降低了存货管理成本, 提高了核心企业的反应能力。

(4) 供应链下核心企业顾客增值财务管理整合。首先是在销售环节积极的为顾客增值, 销售是企业实现利润的主要途径, 没有销售企业就没有了存在的基础, 因此通过销售为顾客实现价值, 也是企业获得生存之本的动力资源, 无论是内部客户, 还是外部客户, 一旦客户下单, 就应该积极主动的完成任务, 减少顾客的后顾之忧。其次供应链下无论是核心企业, 还是上下游企业都应该为顾客增值进行服务, 在供应链一体化模式下所有参与企业都形成了“一荣俱荣, 一损俱损”的关系, 如果在供应链中有一个企业没有遵守规则, 那么这个供应链的所有参与企业可能都会跟着遭受损失, 因此供应链一体化是无缝连接, 所以企业都应该为顾客价值增值服务, 只有这样才能实现更为长远的利益。最后现代信息技术为供应链一体化的整合与顾客价值实现提供了现实的基础和条件, 现代信息技术能够使供应链中参与的企业实现通畅连连接, 而且可以提供更好的在线服务, 一些问题可以通过网络化处理的方式, 这样可以提高问题解决的效率和质量。

供应链下核心企业顾客增值的财务管理整合, 主要做到:要以顾客为起点制定应收账款管理的计划, 协调好企业利润实现、销售以及应收账款管理的关系, 针对应收账款管理, 应该直接通过终端面向客户, 提供个性化服务。要根据顾客的需要, 建立适合顾客特征的财务管理体系。让供应链成为顾客价值增值的生产线, 以往产品的设计、生产、检测、包装、运输都是销售之前的事, 销售只有等到产品生产完成之后才开始。而供应链管理改变了产品设计、生产、储存、配送、销售、服务的方式, 供应链一体化的销售是从产品的构思开始, 根据顾客数据库的信息构思, 与顾客沟通, 让顾客参与设计、评价, 围绕顾客进行生产和服务。

三、供应链视角下企业财务风险控制

(1) 有效识别供应链下的财务风险。在供应链体系下, 核心企业的财务风险不但可以存在于企业内部, 也存在于企业外部, 供应链体系下, 无论是供应商, 还是零售商, 或者是对供应链体系稳定运行可能产生的种种因素都有可能造成财务风险的发生。因此必须有效识别各种财务风险。财务风险识别的方法多有种, 例如可以采取专家调查法、暮景识别法、模型回归法等, 去识别存在的各种风险。

(2) 强化财务风险的一体化控制。正是由于供应链体系下, 每个参与主体都构成了供应链的组成部分, 因此财务风险的控制必须是一体化的控制, 不但要加强事前、事中与事后控制, 更应该通过全方位、全面的而又深入的制定财务风险控制计划, 来达到财务风险控制的目标。具体来说, 核心企业应该及时的掌握供应链内每个参与主体的整体的财务状况, 及时的发现参与主体存在的资金风险、对于涉及到资金问题的各个环节都要做好充分的准备和各项预案, 要不断完善涉及到企业内部经营的各项财务管理制度, 要建立良好的资金流控制体系, 建立信息化的共享平台和预算制度, 以从整体上实现财务风险控制的目标。

(3) 强化财务风险的软控制。对于财务风险的事前、事中、事后控制都属于硬性的控制制度, 而这些“硬控制”都需要通过具体的人员来执行、落实。因此, 一个企业要想建立真正有效财务风险控制体系和良好的反馈制度, 还必须关注相关人员职业道德、对企业忠诚度的培养, 即还需要辅以“软控制”。因此, 核心企业除了制定有效的内部控制制度、训练员工的专业技能, 还很注重加强员工的道德观、价值观、忠诚度等精神层面素质的培养, 以提高他们的工作热情和责任心, 从而从根本上杜绝各种可能的人为因素或疏忽大意造成的坏账损失。

供应链下企业财务管理 篇2

在市场经济环境下供应链系统具有较高地应用价值，不仅有利于提高企业的竞争实力，促进企业良好发展，还能影响物流管理，即通过优化企业内部结构和改变生产力，有效控制管理成本，提高物流管理效率;能够为企业物流管理提供重要信息及物流运行计划，以便物流管理有针对性的落实，提高物流管理质量。所以，供应链系统下对企业物流管理予以优化是非常重要的，能够为消费者提供优质服务，使之青睐本企业，成为稳定的客户，那么企业的竞争实力将增强，在市场环境中站稳脚跟。

2供应链系统的说明

供应链系统下的企业物流管理研究 篇3

关键词：供应链；企业；物流管理

中图分类号：F252 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）24-0047-02

我国正处于市场经济发展的关键阶段，企业要紧跟时代发展的步伐，更新自身的经营理念，优化自身的管理模式。供应链系统是指为企业提供商品、服务或者信息的一系列业务流程，对于现代企业的发展具有重大意义。在供应链系统的背景下，如果企业能够利用先进的物流技术，具备大量的物流管理人才，就能大大提升企业的物流管理水平，增强企业自身的竞争力，促进企业的良好发展。

1 供应链系统的含义及特性

1.1 含 义

供应链是指企业产品经历生产、销售，的到达用户终端的整个流通过程。从现代企业的经营生产的角度来说，供应链的组成由原料供应商、产品制造商、批发商、零售商、终端客户[1]。供应链不仅实现了原料到商品的转变，创造了商品的价值，也包括了信息和资金的流通。供应链中的各个节点由物流系统来进行沟通。物流系统在供应链系统当中扮演着一个“链接者”的角色，上一环节的产品经过物流系统投入下一环节，实现了价值的增长。物流管理的水平一定程度上决定了供应链系统的运行状况是否良好。

1.2 特 性

供应链系统具备以下四个特性：

1.2.1 关联性

供应链包含了生产企业、批发企业和零售商，有多种不同类型的企业所组成。对于供应链中的每一家企业来说，供应链组成都具有相对的复杂性。不同类型、不同规模的企业需要根据自身的实际状况采取不同的物流管理措施。虽然供应链具有一定的复杂性，各个企业的业务流程、所处的系统环境都不同，但是彼此之间联系紧密，相邻环节之间的企业具有密切的供应关系。

1.2.2 整体性

供应链系统的运行是围绕企业生产经营活动来进行的。供应链系统中的每一环节上的企业，都是一个整体。为了让企业提高竞争力，适应市场竞争形势，就必须对同一环节上各个企业的不同功能进行整合

1.2.3 强烈的目的性

整个供应链系统都围绕着十分明确的目的来运行的。供应链系统的运行目的，就是为了达到降低产品和服务的成本、加快产品和服务的生产速度，从而提高企业的核心竞争力。

1.2.4 强烈的环境适应性

市场环境时时刻刻都在变化，容易受到经济发展和经济政策的影响。供应链系统中的每一个环节都容易受到外界影响而发生变化。如果不能够及时作出应对，供应链系统的运行就会受到影响，大大降低了工作效率。

2 我国企业的物流管理现状

2.1 管理观念陈旧

对比西方的一些发达国家，我国供应链系统背景下的物流管理水平比较低下，首先表现在管理理念上。我国物流企业的管理观念陈旧，造成了管理模式的落后。我国企业对物流的各个环节没有进行整合和优化，比如原料或中间产品的的采购、仓储和运送等步骤。

物流管理当中的分工比较粗糙，仍然沿用旧有的经营方式，经常出现产品的供应和销售都由同一家企业来完成，或者是产品的仓储和运送由同一家企业来完成的情况。这不利于企业提高自身的物流管理水平，降低了物流管理的經济效益。

2.2 管理设备、技术落后

物流管理的水平很大程度上取决于物流管理技术和物流设备的先进程度[2]。物流管理技术为物流管理提供技术支持，物流设备是实行物流服务的设备基础。从我国企业物流管理的全局来看，物流设备型号陈旧，物流管理技术落后，跟不上物流行业的发展现状，许多先进的物流设备和物流管理技术没有引入我国，或者引入我国也没有得到大规模的普及应用。物流设备和物流管理技术上的落后，导致商品的储存和运输容易出现各种问题。

另外，在供应链系统当中，物流信息的传递也是十分重要的。如果在设备和技术上落后，就容易产生物流信息传递不及时，物流成本增加等问题，降低了企业的市场竞争力。

2.3 管理流程不稳定

在我国，供应链系统这一概念出现的时间还比较短，供应链系统初步形成，各个环节之间还没有形成稳定、紧密的联系，供应链系统整体缺乏稳定性。

这就增加了各个企业的运行风险，容易在物流过程中发生各种问题，造成不必要的经济损失，降低了供应链系统创造的经济效益，严重者甚至导致整个供应链系统发生崩溃。

2.4 管理人才缺失

新时代的企业竞争，归根结底是人才资源上的竞争[3]。对于物流管理行业来说也是如此。物流管理人才是物流管理的主体和执行者，人才的专业素质对于物流管理水平具有至关重要的影响。新时代的经济呈现全球化趋势，对于物流管理人才的要求也在逐步提高。新时代的物流管理人才，除了要具备物流管理方面的理论知识，还要具备进出口贸易、电子商务和外语等多方面才能。

而我国在物流管理人才的培养上力度还远远不够，比如物流课程没有随着行业的发展而进行内容上的更新，培养的物流管理人才技能比较单一，不了解行业发展的最新动态。这样的物流管理人才远远不能达到企业的要求，在物流管理工作上经常会力有未逮。对此，许多企业都开始逐渐形成了重视，对物流人才的培养制度进行改革。

3 供应链系统下的物流管理对策

3.1 将物流管理纳入企业战略

我国企业的物流管理水平低下，很大一部分原因是因为没有引起企业足够的重视[4]。在供应链系统的背景下，物流管理不仅关系到企业创造经济效益的多少，也关系到企业能否在未来取得长远的发展。未来的市场竞争，从另一种角度上来说就是供应链系统之间的竞争。

企业要积极联合供应链系统中各个相关环节的企业，形成战略合作关系，强化彼此之间的联系，在明确分工的前提下共同协作，维护供应链系统的稳定运行，形成一种互惠互利的合作模式。这种合作模式，能够让物流资源的利用率大大提高，让企业的职责分工得到明确和细化，能够让各个企业创造出更多的经济效益。

3.2 更新物流管理理念

随着时代的发展，物流企业的管理理念也在逐步发生变化。就目前阶段来讲，物流企业的服务遵循着“以客户需求为主”的思想观念。那么，我国物流企业的管理模式和管理措施就要遵循这一理念来作出调整。这些调整主要从创新物流服务的内容和创新售后服务的方式两方面来体现。

企业可以在原本的业务基础上，根据客户的需求，开发新的物流增值服务，增加物流服务项目的样式，比如提供便利性服务、快速反应服务、成本降低服务等。新时代的物流企业不仅能够实现实物物流服务，也可以实现资金物流服务和信息物流服务。物流企业将实物物流、资金物流和信息物流整合在一起，能够更好地发挥供应链系统各个环节之间的协同作用。

在传统的物流管理模式当中，企业和客户之间是交易伙伴的关系，彼此之间的联系既不稳定也不够紧密。对此，我国物流企业要加强与合作伙伴的沟通，形成互利互惠的关系，进行长久的稳定合作，让合作双方都能取得良好发展。

3.3 改进技术和设备

新时代的物流管理，最为显著的趋势就是电子商务技术的普及应用。我国企业要清楚认识到电子商务在未来市场当中的重要作用，将电子商务与物流管理相结合，构建企业与客户之间的网上沟通平台。网上沟通平台能够提高企业与客户的联系效率，吸引更多的客户加入到与企业的合作当中，为企业新产品和新业务的推广提供了一个新的渠道。

另外，企业还要积极对物流基础设备进行优化和改进，借鉴发达国家的发展经验，引入新技术，缩小我国与其他国家在物流管理方面的差距。

3.4 培养专业人才

如果没有数量足够的物流管理人才，即使物流设备和物流管理技术再先进，也很难提高企业的物流管理水平。企业要加强与咨询公司和高等院校的合作，为企业培养专业的物流管理人才开辟道路。企业可以与高等院校建立合作关系，允许一部分高校学生到企业中进行实习。这样不仅主动利用起高等院校的学术优势，同时也能为高校学生提供锻炼自身技能和能力的机会。

另外，企业内部还要对用人制度和奖惩制度进行完善，吸引更多的人才到企业当中。

4 结 语

我国的物流管理与世界上一些发达国家相比还有一定的差距。我国企业要正视这些问题，从思想上重视起物流管理，更新物流管理的理念，利用先进设备和技术提高物流管理的水平，建设起一支具有高素质、高能力的专业人才队伍，提高供应链系统下的企业物流管理水平，为企业未来的良好发展打下基础。

参考文献：

[1] 刘鹏.基于供应链模式下的企业物流管理研究[J].信息化建设，2016，02：

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[2] 李玉强.关于供应链系统下企业物流管理的研究思考[J].企业改革与 管理，2015，23：24-25.

[3] 于炜杰.电子商务环境下企业物流与供应链管理创新探讨[J].商场现 代化，2014，18：66-67.

供应链管理下企业采购管理的实施 篇4

一、供应链管理概述

1. 供应链管理的概念

供应链管理 (Supply chain management, SCM) 采用跨越公司边界的整体化管理模式, 管理从原材料供应商, 通过制造工厂、仓库到最终客户的整个物流、信息流及服务流。

对于不同的人供应链管理的意义理解各有千秋。伊文斯 (Evens) 认为, “供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物流及信息流, 将供应商、制造商、分销商、零售商, 直到最终用户连接成一个整体模式”。飞利浦 (Phillip) 认为, “供应链管理不是供应商管理的别称, 而是一种新的管理策略, 他把不同企业集成起来以增加整个供应链效率, 注重企业之间的合作”。

2. 供应链管理的主要内容

供应链管理涉及到以下几个方面:供应方面、库存方面与物流方面。供应方面主要对从采购商进行的管理, 例如我们应该怎样选择合适的供应商才能使我们的企业获得最大利润, 并且在选好供应商后如何与之建立长期友好的合作关系。库存方面就是在了解上、下游的需求使库存达到最优。物流方面就是如何在成本最小与客户满意度的平衡点上把商品送到客户手中。

3. 供应链管理的目标

供应链管理的目标有利于企业自身管理达到最优的效果, 使线上与线下更好的结合, 为企业节省不必要的额外开支, 同时更有助于为客户提供最优质的服务、最良好的产品质量保证, 更使企业自身库存费用降到最低、为商品周转周期降到最短, 在达到这些初级目标后使最终目标总成本达到最小。

二、传统企业的采购管理中存在的问题

传统的企业采购管理把采购单独划分到一个领域, 很少把它与企业的发展战略联系在一起, 使得企业采购存在一些问题, 如企业与供应商信息互博、企业与供应商临时的合作关系、企业对市场需求不能及时响应、对库存也不能有效的调节。传统的采购模式主要关注的是与供应商之间的交易活动, 虽说把质量与交货期等因素也考虑进来了, 但重点还是在于价格。

1. 传统的采购模式是一种企业之间信息的不对称的互博过程。

在企业传统的采购模式中, 采购方想要选取最好的供应商就会对本企业内部的信息进行最大程度的隐藏。因为供应商拥有的信息量越多, 他的竞争力就会越大, 这就会使得采购方处于不利环境。同样的, 供应商也会最大程度的隐藏自己的内部信息。这样就导致供需双方的信息不能更好的交换, 所以说此过程是企业之间信息互博的过程。

2. 传统的采购关系是一种临时性的合作, 并且重在竞争、轻于合作。

在企业传统采购模式中, 采购商与供应商关系可以说是一次性或者说是暂时的合作关系。因为缺少团队之间的合作和协调, 在采购过程中就会存在各种抱怨和不满的事情, 因此为了解决这些问题就会浪费很多时间和精力, 把本应用来做企业长期预测与计划工作的时间都浪费掉了。

3. 对于客户的需求反应迟钝。

在企业传统的采购模式中, 因为供需双方之间的信息共享量少, 在变化莫测的市场中, 采购方与供应方不能及时的改变原来的订货合同, 也就会造成采购方在市场需求减少的时候, 会库存积压;而在市场需求增加的时候, 会供不应求。

4. 采购的目的只是为了能够按时补充库存。

在企业传统的采购模式中, 采购部门对生产的进度与产品需求数量不了解, 在采购过程中缺少主动性, 采购部门做出的采购计划经常没有结合制造需求。关注经济订货批量, 为了采购价格更低, 订购批量经常会超过生产的需求计划。

三、供应链管理下企业采购管理的实施

供应链管理在克服了传统的企业管理所存在的问题后迅速的发展成为现代管理的主流。供应链管理包含很多部分, 采购管理则是其中一个很重要的部分, 它会影响到整个供应链的运作。所以必需重视采购管理, 在分析采购管理与供应链管理的实施时要对企业采购的物料进行分类管理, 再选择适当的供应商, 最后要开发与维持供应商的合作关系。

1. 把企业所采购的原材料进行ABC分类管理

对于大型企业来说, 它们要生产产品就必须有各种各样的原材料, 它们不仅是种类不一样, 购买的价格与购买的数量也是各有差异的。有的原材料数量需求不是很多但是它价值却很大, 然而有的原材料需求数量很多但它价值却不高。因为企业所拥有的资源有限, 以至于企业不能对所有原材料进行精细的管理。因此为使公司采购产品能进行更有效控制, 且对影响公司产品质量的重要物资进行严格控制, 使采购各环节更好管理, 确保产品质量。依照原材料所受环境影响程度将其进行ABC分类。

ABC分类法原理:按照不同原材料所占的比重把其分为ABC三类, 然后根据其所价值与受环境影响程度不同运用不一样管理手段, 对A类材料必需进行重点管理, 而对C类材料只要简单管理就行了。目的是既保证重点, 又兼顾一般。

(1) 以下是根据ABC分类法原理进行分类

A类 (关键材料) —它是企业生产所需要的关键材料, 是产成品的使用性能与安全性能的决定因素;占采购物资中总价值60%~80%、种类占5%~20%。

B类 (重要材料) —它是企业生产所需要的次重要材料, 对于A类材料对产成品使用性能与安全性能要小一些;占采购物资中总价值10%~25%、种类占20%~30%。

C类 (一般材料) —基本上就是可以用其它材料来代替的, 对产成品没有多少质量上的影响;占采购物资中总价值15%以下、种类占60%~0%。

(2) 对分类好的物资进行管理

A类物品。对这类物品进行严格检测与定期盘点, 详细记录检测信息, 加强管理。对A类需要进行时的监控管理。

B类物品。它的管理强度介于A类与C类之间, 一般进行正常的例行管理。

C类物品。它对企业没有什么重要性, 就稍微兼顾一下就行了。

2. 选择合适供应商合作伙伴

供应商关系建立的第一步就是选择合适的供应商。所以说为了以后与供应商的合作的步骤能有条不紊的进行, 就要先把第一步做好。做好供应商伙伴的选择应该要满足以下的要求:

(1) 供应商评价指标

①企业信誉和知名度。知名度可以说是顾客对于企业的一种认知程度, 通过知名度考查可以看出企业在顾客的心理有着什么样的地位。然后是企业信誉度就是指企业在与客户合作中为客户提供的产品或者是给客户供货时间是否能按照客户的要求完成, 从而得到客户的肯定程度。只有得到客户肯定程度高的供应商才能成为首选的合作伙伴, 一个首选的供应商应该是能够不断满足严格的绩效标准要求和突发需求的企业。买方也可以通过其他方法来选择供应商例如可以与该供应商曾经合作过的其进行沟通从而获知它是否符合本企业的要求;还可以通过对供应商的财务状况进行评估, 如果供应商财务状况良好也证明了它的经营状况良好, 也可以为将来长期合作做一个保障。因为供应链管理本身就是一个采购者与少数供应商建立长期合作, 所以造成采购者对供应商的依赖程度很高, 因此采购者必须选择好供应商, 以免在与他们合作时由于财务状况出现问题而导致无法再进行合作, 使得采购者受到不可避免的损失。

②全面质量绩效。供应商的质量管理流程系统及原理是评估流程的一个主要部分, 当从供应商那里采购的产品出现问题的时候, 制造商就不可能将一项有质量保证的产品或服务提供给客户。如果采购零部件和装配组建会影响成本质量和成品效果的话, 供应商的质量绩效就变得非常有必要。如美国铝业公司 (Alcoa) 对供应商的质量要求有四个方面:管理能力、质量评估、安全及培训还有设备。在全球范围内能得到全民肯定的质量管理体制只有是ISO (国际标准化组织) 9000和波多里奇国家质量奖。每个通过ISO9000认证的供应商都会吸引那些有意愿和获得资格认证的企业进行生意来往的潜在客户, 因为ISO认证无论是对于买方还是供应商都可从中得到很多的利益, 而且对于采购方来说它不仅可以从拥有ISO认证的供应商那里获得利益, 而且还可以免除产品的质量检测。

③生产设备与技术水平, 是决定供应商所提供产品的质量的好与坏程度最直接因素。还有设备操作的技术人员也是一个重要因素, 所有设备是不能完全达到全自动而且在运作过程中也会出现各种各样的问题, 所以这就要求我们的操作人员必须具备较高的责任感, 并且在处理意外事件时必须快速冷静处理, 这样才能确保产品的质量。对供应商生产设备与技术水平的评价还需要关注未来的工艺技术发展水平, 供应商有没有对新产品进行开发或者改进项目。并且供应商还应能够对目前产品进行改进。因此我们要选择具有先进生产设备与高技术水平的供应商, 这样才能符合企业规划的长远发展战略。

(4) 价格与成本结构。选择供应商时要考虑其提供商品的性能与价格比, 在了解了产品的性能以及构成产品的材料后才能正确判断出供应商所提供的商品是否符合本企业的质量与安全问题要求。这样也可以使企业更好的判断出在跟对方购买产品时给出合理的价格。同时也使得本企业在市场上能提供最有价格竞争力的产品, 以及可以保证企业的信誉不会受损。因此应选择性价比最合适的供应商。

⑤交货能力。交货能力是对供应商进行评价中不可或缺的因素, 一个供应商是否准时交货关系到与其合作企业是否能够准时生产, 如果供应商不能及时为企业提供材料, 就会导致企业无法正常进行生产, 使得企业的失信于其他合作伙伴或者消费者, 从而使企业信誉受损。交货不及时导致最严重的后果是企业失去客户。供应商交货不及时还会导致企业其他材料库存积压, 造成库存成本增加, 使得总成本也增加利润减少。因此选择交货率高的供应商可有效地保证企业正常生产, 使得企业生产能够跟得上供应链运行的需求。

(2) 供应商选择方法

供应商选择方法有很多种, 但本文只用层次分析法, 层次分析法 (The analytic hierarchy process) 简称AHP。它是一种将定性和定量相结合、定性问题定量化的决策方法。AHP法把供应商选择模型分为:最高层A, 表示需解决的问题, 即选择的最佳供应商伙伴;中间层B, 表示采用某种法案来解决问题所需要的指标, 即五种评价指标:B1企业信誉和知名、B2全面质量绩效、B3工艺和技术能力、B4价格与成本结构、B5交货能力;最底层P, 表示解决问题所选的方案, 即各个候选供应商:P1候选供应商、P2候选供应商、P3候选供应商、P4候选供应商。

3. 开发和维持长期的合作伙伴关系

供应与采购双方要建立长期良好的合作关系的第一步是企业双方的高层管理有效的沟通与协调, 这样才能使双方更好的了解对方的企业结构和文化, 并根据所了解到的内容对自身进行改善, 提升企业内部的综合管理能力。这也可以消除企业与合作者之间存在的隔阂, 使双方都能秉承着互利共赢的信念。在双方都坚持互惠互利时那么他们之间的合作才可以长期维持。可以从以下几个方面着手。

(1) 合作双方应该进行定期的企业文化交流。企业高层领导应经常与合作伙伴进行沟通与协调, 在沟通与协调中有效的了解合作中应该怎样做才能激励合作中的相关人员, 让大家一起享受合作带来的好处, 使得大家都能在工作中更加积极。

(2) 合作双方应经常对合作中涉及的一些因素 (如成本、作业计划、质量监控等) 进行讨论并进行调节, 这样才能保证在供应商供货时提供的产品符合企业生产产品质量及安全要求。

(3) 供应商与采购商应把对方视作自己的一部分。双方之间应该一起合作研发他们之间需要的产品, 这不仅能保证生产出来的产品符合双方的要求, 并且也能提升双方之间的信任程度。双方在一起研发与生产产品能及时响应消费者的需求, 为消费者提供高质量的服务。

(4) 使供应商的计划协调。随着人们生活质量的提高, 对物质自量要求也提高, 促进了优秀供应商会得到更多采购商的亲睐, 这就使得供应商具有较高选择权。所以在这种情况下采购商在处理与供应商的合作关系时要更主动, 要让供应商感受到你的积极与能力, 要让供应商更加的信任你。也就是说与供应商更紧密合作, 积极的辅助供应商协调计划。要确保与供应商建立长期合作关系必须相互信赖, 双方之间互惠互利, 在双方观点产生分歧时是协调解决而不是终止合作。

四、结束语

企业想要在激烈的市场环境中生存下去就必须建立一条好的供应链, 而一个好的供应链要有好的管理, 好的供应链管理必须做到每一环节都得到妥善的管理, 因此包含在供应链管理中的企业采购管理也无例外。所以企业采购管理一定要站在企业战略目标发展的层次上, 统筹规划建设现代化的供应链管理体系。供应链在得到好的管理的情况下将会给企业带来源源不断的财富, 在财富的积累下使企业更加的壮大。

摘要：企业管理已经不再是单独的对内部资源进行管理了, 而是针对整个的供应链进行管理。想要使整个供应链能有条不紊进行下去, 就必须使企业采购管理在供应链管理中得到有效的实施。当采购管理得到优化时也会使得企业的采购成本得到降低、让企业竞争力得到有效地提高。

关键词：供应链管理,采购管理,ABC物料分类,供应商评价指标

参考文献

[1]王道平.杨建华.供应链物流信息系统[J].北京:电子工业出版社, 2008.

[2]黄中鼎.现代物流管理[M].上海:复旦大学出版社, 2009.

[3]卢克伟.供应链管理之供应商绩效评价[J].产业与科技论坛, 2014.

供应链下企业财务管理 篇5

截止目前为止，我国烟草商业企业面临内部网络控制力不强，外部生存环境恶化的挑战。同时，卷烟商业企业也有自身的优势，雄厚的经济实力与商业企业本身也比较很重视自身的信息化建设的思想理念，都在努力实现从传统流通企业向现代物流企业的转变。很多烟草公司的物流配送中心，成为了该地区发展现代流通业的示范和样板，并承接了除卷烟以外的其他商品的流通配送，实现了从内部物流向第三方物流的转化。上述优势，为以卷烟供应链集成提供了物质和观念保障。

本文通过对烟草商业企业的供应链上的关键节点即库存管理、订单管理、客户关系管理进行分析，阐明借助电子商务技术把商业企业的供应链上游工业企业和下游零售客户进行内部整合，从而实现烟草商业企业供应链的高效管理，加快对快速变化的市场的反应速度，达到整体上提升烟草商业企业的竞争力的目的。

一、供应链与电子商务理论介绍

供应链是一种全球性的网络，它是指围绕着核心企业，从原材料获取到产品制造最后把产品送到顾客手中所经历的一系列过程。它包括了所有的合作伙伴，以及通过精心设计的物流、信息流和资金流，连接伙伴的各种方法。供应链活动起于顾客对产品的订购，终于顾客的付款行为。产品生成及其供需过程沿着供应商一制造商一分销商一零售商一顾客这个链条传播，直观的显示了产品流、信息流和资金流。

电子商务(e- commerce)是指通过计算机网络技术的应用，以电子交易为手段完成金融、物品、服务、信息等价值的交换，快速而有效地进行各种商务活动的交易模式。电子商务把不同的企业整合起来，注重企业间的合作以提高整个供应链的效率，从而实现充分利用有限资源、缩短业务环节和周期、提高效率、降低成本、提高质量等目标。电子商务的运行模式主要包括：B2B模式和B2C模式。B2B是企业面向企业的电子商务，主要指供应链上的上游企业与下游企业之间的网络业务活动，B2C是企业面向客户的电子商务，其基本形式为网上商店。电子商务使得供应链中的核心企业向它的供应商的供应商以及向它的顾客的顾客进行延伸变得越来越容易，各个节点企业之间通过内部网、外部网、互联网共享数据和决策信息。在使用电子商务后，整个供应链将显示出巨大的活力，各环节的效率大大提高。

二、电子商务环境下的烟草商业企业的供应链管理

在电子商务模式下，烟草商业企业以现代配送中心为纽带，己经构建了完整的供应链物流系统。卷烟配送中心作为物流集散地和商业企业的信息枢纽，在满足顾客需求、收集市场信息、协调商业关系等方面发挥了举足轻重的作用。因此，加强配送中心的库存管理、订单管理和客户关系管理，进一步突出配送中心在现代烟草流通中的主体地位，具有重要的理论和现实意义。

1、ABC分类法管理库存

在电子商务模式下，烟草商业企业与工业企业之间可以通过供应商管理库存和联合库存这两种模式进行库存管理。在这两种模式下，商业企业配送中心仓库的库存变化会通过 EDI同步传达给工业企业，工业企业再根据市场实际需求安排补货，这样可以减少商业企业之间繁杂的文书往来，提高物流效率。而且库存信息的同步共享可以最大限度地获取真实的市场信息，工业企业可以根据市场需求安排自己的生产和送货，商业企业可以做正确的采购决策，避免了各自的盲目性。在“商业分离”以及国家局倡导商业企业培育“大品牌，大市场，大企业”的总体战略指导下，库存的精细化管理更具现实意义。

为了更合理地对库存进行管理，在实际运用中可采用ABC分类法。ABC分类法的理论基础源于19世纪晚期著名经济学家帕累托所提出的帕累托法则即 80/20法则。例如，在商业流通领域，20%的产品和20%的客户，涵盖了约80%的营业额;20%的产品和顾客，通常占该企业80%的获利。在生产领域，80%的产出，来自于20%的投入;80%的结果，归结于20%的起因。

帕累托法则除了指导企业的生产经营和客户关系管理以外，同样可以成功的运用到商业企业的库存决策和管理中。统计显示，在一个商业配送中心所处理的数量繁多的产品中，少数几个种类的产品，占据了大多数的配送量，而数量繁多的剩余产品，却只占很少的出货比例。为此，对配送中心的产品根据配送量的多少划分为 ABC三类，实施分类管理，并对这三类产品采取不同的补货和分拣方式。同样，ABC分类法则同样可以运用到烟草公司的库存决策和管理中。由于卷烟零售终端规模普遍偏小，而且数量众多，分布很广，烟草公司配送的卷烟以小批量、多品种的条烟为主，品种多达数百种。为此，用ABC分类法对配送卷烟进行分类。A类烟品种少，但数量很大，配送比例很高;B类烟是品种较多，但数量较少的卷烟商品，配送比例较低;C类烟是品种多，但数量很少的卷烟商品，配送比例很低。根据笔者对某烟草公司物流中心实际情况的统计，在所有近100个品种的卷烟中，10%品种的订货量约占全年订货量的80%;20%品种的订货量覆盖了全年订货量的90%;剩下10%的订货量分布在80%的品种范围内。

在对卷烟库存进行ABC分类的基础上，首先采取不同的补货模式。对于A类卷烟，由于需求数量巨大，顾客对品牌的忠诚度很高，市场需求总量相对稳定。因此，可以延长对A类烟的补货周期，加大单批补货量，以节约送货成本。相反，对于B类和C类卷烟，需求数量小，顾客对品牌的忠诚度较低，需求波动较大。为使库存满足市场实际需求，B类和C类烟的补货周期要短，单批补货量应较小。

同样，卷烟的ABC分类可以用于配送中心的分拣模式决策。在配送中心的建设中，目前商业企业存在着一个严重的观念误区，即认为分拣设备的自动化程度越高，工作效率和客户服务水平也越高，

其实，这种不对配送卷烟特点进行分析而盲目的自动化不仅是对资源的浪费，而且实施效果也不一定很好。为此，在对配送中心的库存进行ABC分类的基础上，对不同类型的卷烟分别处理。对于A类卷烟，由于数量巨大，可以用自动分拣设备进行分拣，可以提高工作效率，减少劳动强度和差错率;而B类和C类由于数量少，可以实施手工分拣，以降低自动化设备的投入成本。

2、订单管理

卷烟商业企业的销售终端大多由烟草零售商组成，这些零售商经营地域分散，经营规模大小不一，使各烟草商企业对辖区的零售终端控制力度极差，市场的销售信息不能及时传递给烟草商业企业，订单不能反应真实需求，断货情况时有发生。这种供需信息的不对称使商业企业不能对市场进行有效把握，增加了对终端控制的难度，严重时会导致零售商的不规范行为，譬如假货和窜货。而且，这种对于订单的不规范管理还可能导致“牛鞭效应”的产生。

“牛鞭效应”是供应链上一种需求变异放大现象，指供应链上的信息流从最终客户端向原始供应商传递时，由于无法有效地实行信息共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。这种效应在供应链的运当中会出现诸如预测不准确，需求不明确，供给不稳定，企业间合作性与协调性差等问题，造成供应缺乏，生产与运输作业不均衡，库存居高不下和成本过高等现象。这种信息扭曲如果再和企业制造过程中的不确定性因素叠加在一起，将会导致巨大经济损失。

牛鞭效应是供应链结构中最为重要的性能指标之一，也是供应链运营中最为重要的绩效指标之一。卷烟商业企业为有效缓解流通领域“牛鞭效应”的产生，首先必须加大对零售终端信息化的投入，实现国家局的“电话定货、电子结算、电子商务、现代物流”的烟草流通领域的目标。其次，必须提高销售预测精度。由于卷烟的销售受季节、促销和新产品等多种因素的影响，销售量的波动性较大，所以必须加强和供应链末端的零售商合作，

使得供应链上游企业及时获取这些数据了解顾客对未来的需求。最后，在流通领域信息化的基础上，烟草商业企业可以和分销商、零售商采用供应商管理库存模式来合理地分担库存。

在电子商务指导下，笔者提出了一个订单管理的模型，以期满足客户需求，提高商业企业的服务水平，并达到缓解“牛鞭效应”的目的。这一订单管理模式主要涉及到采购供应流程、销售业务流程、订单处理流程、仓储管理流程和其它业务五个方面.

采购供应流程：采购供应过程是卷烟商业企业物流的起点，主要是对采购计划一合同一发货通知一发票一验收入库的过程进行管理，重点是动态反映合同的执行情况及合同的履约率，采购模块和库存模块关系紧密，采购模块产生的采购订单和发票是入库的依据。在采购供应流程中，商业企业通过市场预测得出下一个年度内卷烟的需求总量和需求品种，然后和相应的工业企业签定采购合同，具有相对稳定的业务关系。他们之间通过EDI或Internet共享库存和销售信息，订单管理比较规范，订单信息失真的比例较小。

销售业务流程：在烟草公司的多层组织结构中，上层组织一般不直接进行访销配送等基础业务，而是对下级公司或其他大客户进行卷烟批发、调拨、预提。销售业务流程主要针对这一部分业务，包括销售计划和销售业务两部分，是销售出库的前一级业务，主要流程为销售计划一计划分解一销售开票一调拨。

订单处理流程：访销配送的整个流程都是紧紧围绕订单展开的。订单处理是物流配送的核心，该系统外部接口复杂，数据处理量大。在新的商务模式下，商业企业可以订单部的服务电话获取订单。这些订单数据直接进入商业企业的订单数据库，无需经过二次录入，提高了信息处理的速度和效率。而且，这些同步化的订单数据可以作为商业企业市场需求决策的依据，大大提高了商业企业对市场的控制力。订单处理的基本流程可概括为：访销计划一订单采集一补货作业一分拣作业一配送出库一收款结算。订单处理主要由分营销中心和物流中心完成， 营销中心主要负责访销;物流中心负责完成对客户订单进行补货、分拣、配送等业务。

仓储管理流程：对于卷烟商业物流系统来说，配送中心的仓库是卷烟存储、分拣、配送的核心，仓储管理系统是数据处理的核心，是采购、销售、补货之间的枢纽。仓储管理的流程可以分解为进货流程和出货流程两个部分，进货流程主要面向工业企业，以商业企业之间的购销合同为基础，具有批量性和刚性的特点;出货流程主要面向物流中心，以终端市场及时化的订单为基础，具有多品种、少批量和柔性的特点。进货系统和出货系统都和配送中心的数据库相连，它们之间的数据可以动态共享，这样可避免供需信息脱节所引发的库存积压或断货，从而达到有效缓解“牛鞭效应”的目的。

其他业务：由于卷烟销售的特殊性，业务系统一般还包括卷烟专卖模块、统计模块(主要面向国家烟草专卖局)等。这些业务主要为了规范和监督商业企业的经营行为、考核其经营业绩，同时为国家局的宏观调控和政策制定提供数据支撑。

3、客户关系管理

在以上的章节中，通过加大对卷烟商业企业的信息化投入，发展现代物流，构建现代化的物流配送体系，卷烟企业已经能以相对较低的成本获得尽可能大的市场空间，加强了对卷烟市场需求变化的反应速度，提高了自身柔性和客户满意度，形成了适应未来市场需求并以客户需求为导向的产、供、销系统。在此基础上，卷烟商业企业通过建立相对完善的客户关系管理 ，为客户提供个性化的增值服务，既是适应现代商业的发展需要，也是体现烟草网络水平的重要标志，并能成为烟草业效益提升的新的经济增长点。CRM是指通过管理客户信息资源，提供客户满意的产品和服务，与客户建立起长期、稳定、相互信任、互惠互利的密切关系的动态过程和经营策略。CRM的核心思想是将企业的客户(包括最终客户、分销商和合作伙伴)作为最重要的企业资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求，保证实现客户的终身价值。CRM旨在改善企业与客户之间的关系，它实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域，通过向企业的销售、市场和客户服务的专业人员提供全面、个性化的客户资料，并强化跟踪服务、信息分析的能力，使他们能够协同建立和维护一系列与客户和生意伙伴之间卓有成效的“一对一关系”，从而使企业得以提供更快捷和周到的优质服务，提高客户满意度，吸引和保持更多的客户，从而增加营业额;另一方面则通过信息共享和优化商业流程来有效地降低企业经营成本。

三、展望

供应链下企业财务管理 篇6

关键词：供应链管理;协同作用，网络经济

中图分类号：TP393.07 文献标识码:A

一、网络经济对现代企业的影响

进入网络时代，人们正由稳定的商品供应垄断者主宰的经济转变为临时的商品供应垄断者主宰的经济，大批量制造和大批量销售正在让位于大批量定制。以网络化为基础的电子商务将极大地改变传统的企业经营方式，摆脱常规的交易模式和市场局限。因特网可以使企业通过供应链管理（SCM）急剧降低成本，将客户关系管理（CRM）提高到超乎想象的新水平，进入企业原来因为地理条件而被排斥在外的市场，创造新的收入渠道，并最终重新界定它们所经营的业务的本质。

二、供应链管理的核心内容

供应链管理的重点是企业如何整合利用其各级供应商的业务流程、技术和能力以加强其竞争优势。网络经济中企业竞争力的核心来自于整合的价值链: 价值链是从“原料开采- 各级制造商- 批发商- 零售商- 最终用户”的链式价值附加传递过程, 并且它进而连接原料和产品的再利用过程而实现完整的循环。供应链管理就是试图连接这一价值链中的所有组织, 协同作业(指计划- 产品开发设计- 采购- 制造加工-合成装配- 运输- 仓储- 分销- 客户支持等一系列价值活动的协作) 形成一个“虚拟企业组织” (Virtual Business) 的网络业务模式。在供应链模式中, 产品生产是由客户拉动的, 而不是未形成供应链之前时制造厂商的推式业务模式。供应链管理的在网络经济下的价值链实质是网络竞争环境中企业与重要供应商的协作关系。

三、通过供应链管理挖掘供应链协同网络的潜能

协同（Collaboration）是指多家企业为了实施关键的业务流程而进行同步化作业，并共同承担责任、确保质量和履行各自的义务。协同是提高效率、改善关系、增强盈利能力的重要途径。在网络经济下，通过重新调整协同，从而实现实时的快速响应，找到一种方法以将多个作业环节合并成统一的无缝作业（Seamless Operation）——这种作业拥有出类拔萃的处理能力、执行能力和协同能力，并且没有繁琐而多余的业务流程。整个供应链中的任何一个成员都能够了解的原料特性（例如，工程原料的抗张强度、浓度、粘性），而不仅仅只是毗邻的两个成员之间。他们也能够根据供需变化制定相应的计划和调整。通过交易网络中所有成员的协作，就能够实现从原料到产成品整个流程的可视性——包括从原料的获取到产品的完成这一过程中的所有信息数据。这种全新的信息获知能力使交易伙伴避免很多繁琐而多余的作业，并实现规划系统的完全集成化，同时也大量地缩减了销货成本。

五、供应链管理的发展趋势

首先是时间与速度。越来越多的公司认识到时间与速度是影响市场竞争力的关键因素之一。其次是质量与资产生产率。供应链管理涉及许多环节，需要环环紧扣，并确保每一个环节的质量。任何一个环节，比如运输服务质量的好坏，就将直接影响到供应商备货的数量、分销商仓储的数量，进而最终影响到用户对产品质量、时效性以及价格等方面的评价。第三是组织精简。供应链成员的类型及数量是引发供应链管理复杂性的直接原因。在当前的供应链发展趋势下，越来越多的企业开始考虑减少物流供应商的数量，并且这种趋势非常明显与迅速。

作者单位：潍坊学院

参考文献:

[1]沈厚才.供应链管理理论和方法[J].中国管理科学, 2000,1:15-18 .

供应链下企业财务管理 篇7

当前企业的经营环境日新月异, 为了提高核心竞争力, 不少企业开始走全球采购和生产外包的创新之路, 这同时也使得整条供应链上的物料与产品流转更加复杂, 而作为“三流”之一的“资金流”同样面临着严峻的考验, 复杂的供应链使整体账户的处理频率增高, 商品成本结算管控需更加精细, 财务成本随之大大升高。这一背景下, 传统的财务模式已无法匹配企业供应链节点上的业务需求, 因此财务供应链应运而生。

1 财务供应链的定义及管理目标

“财务供 应链”是 从“供应 链”的概 念中引申 出来的 , 史蒂文斯 (Stevens) 将供应链的定义为 , 通过增值过程和分销渠道控制从供应商到用户的流就是供应链, 它开始于供应的源点, 结束于消费的终点。因此参考供应链的定义我们可给出如下“财务供应链”的定义:财务供应链是一条资金流动链, 它立足于供应链节点上的企业交易, 从选择合作商出发, 囊括担保、开票、审核、支付、分析等业务流程中所有的动态信息, 并且进一步向企业外部延伸。[1]财务供应链管理就是对这条资金流动链进行管理, 具体应包括优化流程、提高资金的透明度以及降低运营资本。这同时意味着, 做好财务供应链管理, 就要及时掌握动态财务信息, 做好信息报告与分析发挥财务指标的预测功能。

2 财务供应链管理的财务优化

财务供应链管理是一个基于互联网和计算机技术的管理信息系统。它使收付流程更加合理迅速, 减少运营资金的占用比, 并能实现系统自动支付。它还使企业可以进行为期比较短的头寸调度, 对未来资金流进行预测, 给企业提供准确的业务规划参考。此外它是在合作商之间的互惠互利、相互信任的基础上建立起来的, 将非合作博弈转化为合作博弈, 能大幅减少交易成本和运营资金, 从而提高整条供应链的竞争力。下面将介绍财务供应链管理系统的五大模块以及一大整合平台:

2.1 采购管 理模块

该功能模块主要是提供企业内部库存的实时数据, 以及与供应商相关的具体信息, 包括供应商的付款折扣和付款期限等。使企业能根据采购预算范围做出合理决策。具体而言, 应设立“供应商信息”和“产品信息”子模块。前者是通过生产能力、质量水平、售后服务等一系列量化标准对供应商进行企业环境评估, 并了解其资金运营情况。后者则详细记录各供应商的产品价格种类等信息, 以保证最大程度降低采购成本。[2]通过该模块的设置, 采购员提交的每一笔订单都会在财务供应链管理系统中有所体现, 从订单审核到仓库验货的整个过程都由财务部门进行监控。

2.2 库存和存货管理模块

供应链管理的目标之一就是进行库存管理, 存货也是构成营运资金的一大组成部分, 库存量过高会占用过多的资源, 无形中增加了企业运作的成本, 而库存过少可能导致更为严重的后果, 比如制约生产, 错过交货期, 使购货方不满。故该模块必须能及时更新在产品、产成品的数量, 以及物料的入库、出库、结存、报废、盘点等方面信息, 并合理利用这些信息对库存进行控制。此外, 供应链中需求和供给的不确定性导致了“牛鞭效应”的产生, 这就要求供应链上各节点企业充分合作, 实现信息的共享, 消除存货上的浪费。

2.3 销售管 理模块

该功能模块应提供相关市场需求信息, 以及具体客户的信用期限、付款期限。相对于采购管理模块, 销售管理模块应设立“客户选择”以及“产品售价信息”子模块。在“客户选择”子模块中, 对买家的选择应关注其资产总额、现金流量以及偿债能力指标等财务指标。在“产品售价”子模块中, 要实时反映产品的需求数量、市场价以及价格走向趋势, 制定合理的销售价格。财务供应链管理还要以加快资金回笼的速度为目标, 对供应链的投入产出和现金流进行分析与控制。

2.4 财务管 理模块

该模块应包括成本会计、财务会计、管理会计三大子功能模块。成本会计子模块的作用通过成本动因的控制准则、价差控制准则、量差控制准则对每道工序上的料工费进行控制。财务会计与管理会计模块的主要功能包括实时动态的获取企业经营过程中现金流的相关信息, 应用费用中心控制标准、利润中心控制标准、资金预算等标准以及部门费用和总额费用控制准则、个人借款限额准则等, 对费用与资金的去向进行监控, 提高资金周转率、降低各种费用, 最大限度地提升企业动态财务能力。

2.5 动态财务业务一体化平台

该平台为上述四大模块的载体, 与企业供应链与生产制造系统无缝集成, 采购、入库、付款、生产、销售、出库、收款等信息都能在平台上有所体现, 进而将有关的财务信息反映在相应的账簿和报表上, 整个流程需要财务部门与其他职能部门相互合作。另一方面, 该平台也是企业与上下游供应商和客户进行信息共享的窗口, 及时的信息沟通能够建立起以客户为中心的良好合作关系。总之, 动态业务一体化平台是对企业内外部资源的一种高效整合。

3 财务指标在供应链管理中的应用

财务指标可以系统全面地揭示企业一定时期的财务状况、经营成果和现金流量, 有利于管理者了解企业各部门任务指标的完成情况, 及时发现问题, 调整经营战略与方案。因此, 一些财务指标对供应链管理具有重要的参考意义。[3]

3.1 运营能 力指标

(1) 应收账款周转率以及应收账款周转天数。通过这两个指标 , 可以反映收回应收账款的快慢, 如果较多的资金呆滞在应收账款上, 形成坏账, 将影响流动资金的周转及企业的偿债能力。对于上游企业来说, 应收账款周转天数过短则意味着该企业对下游合作商的信用水平要求苛刻。

(2) 存货周转率和存货周转天数。存货周转速度反映库存管理水平, 管理学的主流观点普遍认为零库存是最好的库存管理, 然而零库存会带来诸如生产断档等的一系列问题, 因此企业应转而寻求较高的存货周转率。高的存货周转率意味着库存能够更快的转化为现金或应收账款, 使企业拥有更强的变现能力和存短期偿债能力。协同式供应链管理可以对存货周转率中反映的问题进一步追溯其动因。

(3) 总资产周转率和总资产周转天数。总资产周转率反映企业全部资产的利用效率。该数值越高, 说明销售能力越强, 资产利用效率越高。通过对资产运用效率的分析, 管理层可以发现并处置闲置资产以及利用不充分的资产来改善经营业绩, 还可以通过生产外包的方式来提高资产利用效率。

3.2 偿债能 力指标

流动比率是指流动资产对流动负债的比率, 它用来衡量企业流动资产可以变为现金用于偿还负债的能力。而速动比率是指除去存货等非速动资产后的流动资产对流动负债的比率, 是衡量企业流动资产中可以立即变现用于偿还流动负债的能力。偿债能力指标越高 , 企业的信用度越好 , 在与上下游合作商签订购销合同时以及企业融资时更具谈判优势。

3.3 获利能力指标

在获利能力指标中, 成本费用利润率这一指标反映了生产经营过程中的耗费。成本费用利润率是企业在一定期间内的利润总额与成本、费用总额的比率。成本费用利润率过低, 则企业管理者应反思生产经营中的无效耗费, 完善成本费用的内部控制, 加大成本审核工作的力度。

4 结语

持续增长的业务、不断缩短的产品生命周期以及产品需求的快速变化要求财务决策应该与供应链管理决策相结合, 企业如果不能使其财务规划与供应链协调一致的话, 就很难盈利。财务供应链将供应链中的生产经营信息与财务信息关联起来, 使企业的经营状况更加数据化、直观化, 同时, 各职能部门的参与以及信息化、电子化的手段也大大减轻了财务人员信息录入的工作量。此外, 将财务指标运用到供应链管理中, 从结果来追溯问题的动因, 也为管理决策提供了一大有力的分析工具。

摘要：以财务供应链产生的背景为出发点, 介绍了财务供应链的概念以及财务供应链的具体管理目标, 并基于价值导向的流程管理思想进一步对财务供应链流程进行优化。最后, 阐述了财务指标应用在供应链管理中所具有的优势。

关键词：财务供应链,资金流,财务指标

参考文献

[1]周俊霞.企业财务供应链的价值与战略应用[J].物流技术, 2013, 5:69-76.

[2]汪雯琦.财务供应链模型架构初探[J].现代经济信息, 2009, 19:202.

浅谈供应链环境下企业应急管理 篇8

当今社会, 许多企业的供应链遍布全世界, 涉及无数的供应商、制造商、零售商、第三方物流等。过去, 全球供应链管理的重点大多数是侧重于提高供应链效率、促进绩效表现。然而, 随着供应链越来越长, 也变得越来越脆弱。面对像“9.11”恐怖袭击、“非典”事件、汶川大地震、舟曲泥石流等各种突发事件的发生, 供应链最弱的那一环, 往往考验着企业的应变力和竞争力。现代的供应链虽然能以低廉的价格提供高水准的客户服务, 但是也容易受到一些发生机率低而冲击力极大的灾变事件所伤害。很多公司之所以越来越容易受到突发事件的影响, 还有一个因素, 就是他们所处的环境越来越激烈, 竞争激烈意味着公司必须要比其他竞争者有更多的“弹性”[1], 他们必须培养从变故中迅速复原的能力。

1 突发事件应急管理概述

突发事件按照国务院2005年颁布的《国家突发公共事件总体应急预案》, 可以分为:自然灾害、事故灾难、公共卫生事件以及社会安全事件。具体又可以详细分为以下20类子事件, 见图1。

1.1 自然灾害事件

常见的自然灾害事件包括地震、气象灾害、水旱灾害、地质灾害、海洋灾害、生物灾害等。因为许多自然灾害时有发生, 所以可以用统计模型来测算发生的机率及强度。例如国内外保险公司针对各地区的地震、火灾、或者雷击发生的可能性, 已经发展出相当成熟的统计模型, 越来越多的精算师在从事相关的研究工作。企业可以根据相关的统计模型进行应急管理。例如, 根据历次的统计资料, 知道哪段时间发生龙卷风的可能性较高, 最可能发生龙卷风的月份和最可能发生在一天中的时间段, 企业可以采取适当的应急措施, 训练人员如何紧急疏散。

很多自然现象都遵循统计学中的“幂次法则”分布, 把自然灾害的大小规模和灾变发生的频率连接在一起。例如自然灾害中的地震现象, 遵循“幂次法则”的分布, 按照“古登堡-里克特定律” (Gutenberg-Richter Law) (指不同震级的地震的频度与震级间存在某种对数关系) , 每发生100次三级地震, 就很可能会发生10次左右的四级地震 (其强度是三级地震的十倍) , 以及1次五级地震。“幂次法则”就是用数学的方式来表示著名的“二八定律”, 20%的事件会造成80%的冲击。因此, 预测发生机率低却冲击大的事件 (如大地震) 时, 可以根据对许多小事件 (如小地震) 的观察, 来估算罕见的重大灾害发生的机会。虽然两者之间的关联还不够明确, 无法预测灾变在未来发生的时机和强度, 但仍可以预测灾变在未来某段事件内发生的相对概率。

1.2 意外事故事件

常见的意外事故事件有交通运输事故、环境污染事件、安全事故和生态破坏事故等。曾有研究指出, 每发生300次无人伤亡的意外, 就可能发生约30次左右有轻微伤亡的意外, 以及1次造成重大伤亡的意外。因此重大意外事故可以从小事故的次数来估算。

为了从根本上解决安全问题, 企业需要不断努力减少事故发生的次数, 以降低意外的发生率, 避免重大意外事故的发生。有些公司实施了“流程安全管理”系统, 包括推动稽核制度, 检查员工是否确实遵照并执行安全程序, 这类程序在很多案例中都有很大的成效, 大幅度降低事故的数量。

1.3 公共卫生事件

公共卫生事件包括常见的传染病疫情、动物疫情和食品安全与职业危害等事故。例如2003年的“非典”给全球无数企业带来巨大挑战。在众多的企业中, 我们可以得出相关的经验。在公共卫生事件的影响下, 机遇总是青睐于有准备的人。例如, “非典”期间, 一些国家和地区对大陆人员入境限制。一些外贸企业采取的策略是“三通三不断”[2], 即与海外客户通信、通电、通情、订单不断、信息不断、渠道不断。尤其重要的事, 在此类公共卫生事件中, “非接触”商机应该要趁早捕捉, 即要重视电子商务的发展。

1.4 社会安全事件

常见的社会安全事件包括:恐怖袭击事件、经济安全事件、涉外突发事件等。自然灾害事件遵循“幂次法则”的统计模型的曲线, 而重大意外事件也可以从小事故发生的次数来测算评估, 但是, 社会安全事件则完全不是这样。例如, 恐怖袭击事件、蓄意破坏事件等。破坏者既想确保攻击成功, 又想要造成最大的损害, 因此, 企业如果为某个可能被攻击破坏的目标而筑起铜墙铁壁, 避免遭受某个特定模式的攻击, 说不定反而增加了别的目标受到攻击的机率, 或者更可能遭到其他方式的攻击。这种突发事件, 往往发生在企业最糟的时间、发生在最糟的地方, 也就是趁企业最缺乏准备的时候, 攻击它最脆弱的地方。

如果要预测新形态下蓄意破坏威胁的性质, 历史资料的用途一般不是太大。此时, 假如我们从敌人的角度换位思考, 来探查企业某个组织的脆弱点何在, 并模拟施以攻击。这样不断地进行模拟演练, 促使企业不断地思考自己存在哪些脆弱流程、不断地增加企业自身的弹性适应性、不断地增强企业的安全危机感, 这样的话就有助于创造出应变能力更强, 更具适应性的企业文化。图2为各类突发事件下企业可以采取的应急方法。

2 供应链突发风险分析

供应链作为一个整体, 内部各个成员企业是环环相扣的, 它们之间相互依赖, 相互影响, 任何一个环节出现问题, 都可能波及其他环节, 影响整个供应链的整体运作。供应链突发事件有内部突发事件和外部突发事件。供应链内部突发事件风险因素主要指的是供应链本身、供应链内部、供应链整体的一些问题。供应链外部突发风险因素主要是指供应链所处环境的一些潜在突发事件的因素。[3]

2.1 供应链突发事件内部风险因素

①供应链网络结构:供应链整体网络机构因素包含多个方面, 主要有冗余度、利益分配机制、成本分担机制、信息传递等。

冗余度:供应链系统内部如果各个环节联系非常紧密, 没有适当冗余度, 这样如果有微小的扰动产生的扩展会在没有控制的情况下无限制传递下去, 最后会给整个供应链带来巨大灾难。但如果有适当“冗余”, 内部有微小的扰动, 在系统内部就会消化掉。

利益分配机制:供应链中的企业可以说是一个利益共同体。如果在整体利润一定的情况下, 上游 (或下游) 企业过分提高自己的利润, 就会导致下游 (或上游) 企业无法生存, 直至推出整个供应链, 最终使得整个供应链无法运营。典型的案例就是三鹿集团过分压榨下游奶农的利润空间, 直至三氯氰胺事件的产生。

成本分担机制:供应链上的企业都是独立的经济主体, 都是自负盈亏, 都希望能降低自己的成本, 但是当链条上的企业只考虑自己成本, 而不考虑其他企业成本时, 在成本上就会产生相互挤压, 最终导致供应链的不稳定。

信息传递:这涉及的是供应链风险学中著名的“牛鞭”效应。当供应链整体环境中信息传递不畅时, 供应链末端零售主体所做的失误决策, 就会导致链上各成员企业库存严重积压, 导致成本风险大大增加。

②企业自身内部:例如企业自身生产突发风险因素、财务突发风险因素、人事突发风险因素等。

2.2 供应链突发事件外部风险因素

供应链突发事件外部风险因素通常包括政治 (Politics) 、经济 (Economics) 、法律 (Law) 、教育 (Education) 、自然 (Natural) 、社会 (Sociology) 等环境因素。

整体来看, 一家仰赖庞大复杂的全球供应链运营的公司, 总是会不断遭受某种变故和冲击。以苹果公司为例, 其156家供应商分布在全球各地, 外部采购成本占苹果全球产品线 (包含材料、制造和装配) 成本的97%。[4]当今, 全球工业紧密相连, 企业对基础建设网有更大的依赖。铁路、高速公路、机场、港口、电力网、自来水管、无线电和燃气管线等基础设施把生产企业、供应厂商和顾客连接在一起。各种突发事件之所以发生在大企业 (如苹果公司) 身上, 并不是说因为这些公司运气特别差, 而是这些公司的规模、范围和结构使然。这些企业和整个世界的关联性极大, 所以更容易受到各种事件的影响。因此, 公司更应该加强供应链的设计, 建立能弹性应变的生产流程和公司文化, 应当及时评估出各种灾变的发生机率和可能的冲击, 并投资在相应的安全措施上。

3 企业应急管理策略

面对突发事件的到来, 企业如何迅速恢复到原来的生产经营状态, 如何减少对客户的冲击, 企业应该能保证有最大的弹性, 下面参考MIT的薛飞 (Sheffi) 教授研究的经典案例, 介绍几种企业应急管理的策略。[5]

3.1 相互替换、分散风险

保持最大弹性, 企业尽可能用适当的替代方案, 而标准化为这一假设提供了方便。标准化的工厂、标准化的设备、标准化的零组件、标准化的系统开发[6]、标准化的生产流程使得企业可以有效应变突发事件。企业可以调遣人力、配备各个工厂 (甚至供应商工厂) 的产能、更换零件或服务供应商, 在必要的时候可以提供替代方案。一旦碰到突发事件, 企业能用别的零组件 (或其他供应商) 来替代, 换掉损坏的零组件, 改用别的生产流程。例如通用汽车的通用模式。通用汽车公司位于波兰、阿根廷、泰国、巴西、中国的工厂盖得几乎是一模一样, 企业同样复制工厂设施, 采取标准化的制造流程。这样做的好处是, 一旦一个国家和地区发生突发事件, 紧急情况下可以利用其他地区工厂生产制造。此外, 熟悉一个地方作业的员工, 换个工厂仍然可以继续操作。

设备、零件、制作流程可以相互替换的优点在于分散风险。标准化带来了互换性, 也强化了应变弹性。但随着企业竞争日益激烈、消费者期望增加、产品加速淘旧换新等因素, 公司必须提供更多种不同款式的产品, 以致要积压更多的库存, 因此也削弱了互换性带来的弹性。

3.2 延后生产, 提高弹性

随着消费者需求增加, 制造商必须设法满足每个市场环节。产品种类繁多, 表示每项产品的销量相对变小, 但是起伏加大, 所以为了随时满足消费者需求, 制造商和零售商必须囤积大量存货, 产品种类多反而提升了需求的风险。如果制造商此时采取延后生产 (或大量客制化) 策略就可以满足许多顾客, 做法是通过重新进行产品设计和制造流程设计, 优先制造系列产品公共的核心组件 (基础产品) 。这样就可以根据客户订单, 拿公共的产品制作成品或客制品, 而不是仰赖市场预估来制造成品。许多供应链都采用这种模式, 以低成本高效率地提供种类繁多的商品, 而非每样商品都从工厂直接出货。另一方面, 由于基础产品可以根据需求的变化再进行改造, 因而增加了厂商的应变能力。

比较典型的案例是:宣伟 (Sherwin-Williams) 提供无数种油漆的选择品种。他把配色的程序移到后段, 只提供零售商纯白基底漆和颜料, 加上一本配色表和搅拌机, 让零售商在店里为每个客户的需求完成调色。他把客制化的制造流程移到最末端的零售点, 而此时消费者已经买单了。

3.3 客户至上、注重合作

面对激烈的市场竞争, 客户关系管理是提升企业核心竞争力的关键。[7]从灾变中恢复常态, 必须尽量使客户不受影响, 或协助客户尽快恢复。与客户的紧密关系, 碰到灾变就能发挥作用。尤其在复原期间, 客户的反应往往是成败关键。只要一个关键客户的担保, 就等于向其他客户、厂商、金融机构或投资人保证:公司的生存没问题。客户协助公司、注重合作的案例在东亚财团之间尤其典型, 日本的一些大企业也经常交叉持股, 促成供应商与客户之间的双向支援。

3.4 总结经验、形成企业文化

许多成功的企业, 关键应该归功其企业文化。文化中的某些特征, 促使这些公司能够灵活适应变局。这种文化让他们能够快速适应市场需的变动, 解决供货不顺, 排除经营障碍。戴尔的接单生产模式不算秘密。沃尔玛以越库作业取代传统的配送中心, 也称不上新鲜;丰田乐于传授自己的方法, 让竞争对手参观工厂。不过, 对手抄袭不了企业成功的无形元素———企业文化。成功的秘诀, 在于必须掌握企业文化特征之间的相关关系。

二十一世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争, 而是供应链与供应链之间的竞争。[8]面对众多的供应链突发事件, 能未雨绸缪、弹性应变的企业或许能掌握契机, 设法化危机为转机, 借着突发的危机, 向社会展现自己弹性应变、迅速复原的应急能力, 最终从危机中胜出。本文在分析供应链突发事件风险因素的基础上, 介绍的几种在供应链环境中企业应急管理的策略, 希望能够当面临突发事件时, 对中外企业如何应急管理提供一些参考。

摘要：随着各类突发事件造成的供应链中断的案例不断发生, 研究当供应链受到突发事件的影响下, 企业如何能快速有效地恢复到正常的运营状态, 即建立应对突发事件的供应链应急管理机制和策略, 是当前供应链管理研究的热点问题。本文首先将突发事件分成自然灾害、事故灾难、公共卫生事件和社会安全事件, 并提出相应的应急管理策略。再分析供应链突发事件存在的内部和外部风险因素。最后, 本文介绍了在供应链环境中企业应急管理的策略, 希望能够在面临突发事件时, 对中外企业如何应急管理提供一些参考。

关键词：供应链,应急管理,弹性,公司

参考文献

[1]薛飞 (Sheffi) 著.从危机中胜出——MIT的供应链风险管理学[M].吴家恒, 译.台北:远流出版事业股份有限公司, 2010:38.

[2]人民网:企业同遇非典危机, 得失缘何不同.网址:http://www.people.com.cn/GB/paper53/9231/856993.html最后访问时间:2015年3月.

[3]刘家国著.供应链弹性:跨越冲击赢得竞争.[M]北京:经济科学出版社, 2014:18-19.

[4]Apple Inc.Apple Supplier Responsibility 2012 Progress Report[R].USA, 2012.

[5]薛飞 (Sheffi) 著, 吴家恒译.从危机中胜出——MIT的供应链风险管理学[M].台北:远流出版事业股份有限公司, 2010:228, 230, 240, 272, 313.

[6]黎枫, 徐道明.供应链突发事件的应急策略[J].统计与决策, 2011 (12) :180.

[7]靳勇.论商业企业的客户关系管理[J].2012 (15) :82.

供应链下企业财务管理 篇9

(一) 自动化程度低

在传统的财务流程中, 企业间的财务往来多数是靠人工完成。随着电子商务以及信息技术的发展, 企业间交易的完成只需短短几秒, 但是相应资金的流动却仍然停留在手工管理阶段, 操作过程需要很长的时间。例如, 从卖方将商业发票给买方, 到买方核对发票和订单再将订单交与相关管理人员层层审批, 最后才能将核准的账单送达银行转账。可见使用手工管理十分耗时, 也容易出错, 大量占用了企业的营运资金, 降低使用效率。

(二) 信息化水平低

虽然目前我国大部分企业都已实现会计电算化, 并且有部分企业成功运用了ERP系统来为企业的运营提供服务, 但我国企业整体的财务信息化水平还是相当低的, 企业中各部门的数据、信息缺乏有效整合及流通, 造成信息孤岛, 由于得不到相关信息支持, 在采购活动、生产活动以及销售活动中存在的问题难以得到解决, 企业运营成本居高不下, 对实现目标利润和提升企业动态产能产生严重的影响。

(三) 缺乏实时性

事实上, 不管是在人工条件还是电算化环境下进行财务管理活动, 因为传统财务流程的限制, 财务工作的特点大都为事后核算, 缺乏实时性, 对企业的决策支持作用没能很好发挥。如企业难以及时准确的制定相应的采购和销售计划, 以及对它们进行有效跟踪和考核, 使企业不能有效防范运营风险, 难以在“超竞争”环境中生存。

此外, 企业相关财务活动的各个环节联系不够紧密, 传统财务流程设计时忽略大量管理信息而降低了财务部门与其他部门之间信息的相关性, 引起部门间信息隔阂。这些客观存在的缺陷使企业财务能力低下, 因此, 需要对已有的财务流程进行优化再造。

二、基于供应链的财务流程优化

(一) 基于供应链的财务流程优化

企业中的“资金流”在供应链中通常表现为双向流动的方式, 因为供应链中全部成员在随着“物流”的移动时都会伴随着支付行为的发生。由此可以得出企业中资金的流向图, 如图1所示。

由图1可见, 传统的财务流程中资金的来源以及使用情况缺乏一定的透明度, 难以进行有效的控制, 从而会增加现金管理的不稳定性, 进而增加企业的总成本。随着信息技术的发展, 对于实现企业财务流程信息化的基本技术已经具备, 近年来国内外许多学者将目光移向了如何优化供应链中“资金流”的问题, 提出了财务供应链管理的概念, 希望利用信息技术实现实时分析, 为企业提供优良决策, 进一步提高企业利润和增加市场份额。

财务供应链 (FSC) 是指运用信息技术手段, 通过供应链上下游及金融机构间的业务整合, 优化收付流程和减少支付成本, 有效管理企业的营运资本占用, 也就是供应链中的现金流。而财务供应链管理 (FSCM) 就是指对从客户下订单、单据核对, 到付款给卖方所有与资金流动有关的交易活动的管理。通过将供应链中各个部分进行整合优化后, 企业财务交易流程就更加安全透明, 能够让企业对现金进行更好的管理, 提高资金利用率。如SAP公司将企业内部重要的采购部门、生产部门、销售部门和存货管理之间的信息进行了有效的整合与流通, 消除了“信息化孤岛”的存在, 财务部门实现了为企业提供实时控制所需的分析数据, 在一定程度上提高了企业内部财务管理的信息化以及自动化程度。据此, 可以进一步提出将信息技术延伸至企业供应链的上下游, 将涉及到的相关现金Á交易信息也进行相应的整合, 优化交付流程, 给企业财务管理提供ÁÁ更有效的控制。根据传统供应链模型, 可以构建优化的财务供应链模型, 如图2所示。

(二) 优化的财Á务流程功能模块设计

根据优化的财务供应链结构, 将一些相似Á的流程归结一起可以建立起适合流程的模块, 这些模块能够起到配合企业相关职能部门运营的作用。

(1) 信用管理模块。该功能模块主要用于对供应商或者购买商进行资格审核以及信用评定, 以此来决定交易的对象。一般这个环节都是发生在商业交易之初, 在交易双方进行洽谈之前或者洽谈的时候, 企业会通过各种渠道对交易方的各种相关信息进行收集。目前这项工作还处于手工操作的状态, 成本高并且影响交易的速度, 各部门信息共享性差也造成同一客户在企业内部不同的信用等级。根据所存在的问题, 企业可以根据信用评价所用到的指标 (如供应商的业务结构、生产能力、资产总额、净资产总额以及偿债能力方面的信息) 建立先进的模型再借助信息收集系统 (多渠道、搜集交易方的信息, 保存并实时更新) , 自动完成对交易方的资格审核工作且各部门共享, 降低了在此环节上所花费的时间。

(2) 交易管理模块。该模块的主要功能是从供应商或者购买商的选定到订单生成的阶段, 使企业能在资金预算的范围内成功的完成交易。该功能模块也相应的设立了“产品售价信息”、“客户选择”和“风险/担保管理”三个子功能模块。在“产品售价信息”的子功能模块中, 应及时反映需要交易产品的售价及数量信息, 总结售价趋势并结合外部经济环境制定出适合的参考价, 也为企业制定产量计划和库存管理提供动态的决策支持;“客户选择”子功能模块, 对之前的客户信用评价信息和产品售价信息进行了综合评定, 列出能够进行交易的客户信息, 供管理者决策;“风险/担保管理”子功能模块用来降低交易中所会存在的风险, 主要是财务风险。在交易中企业一般需要防范的是货款和货物不能及时到达或者是无法到达的风险, 如果交易金额很大, 那么对企业造成的损失就很惨重, 因此交易时都需要对方提供财务上的保证。该模块按照企业所采用的方法自动为客户创建信用额度, 并将信用管理模块和票据管理模块中的信息以及收款信息进行整合, 当进行新交易以及有货款到账时, 做到实时更新信用额度余额。当余额不足时, 自动进行提示并终止交易直至信用额度恢复。交易管理模块保证了企业交易顺畅, 实现交易成本最低化, 也降低了交易过程中所可能出现的风险。

(3) 票据管理模块。传统的财务管理流程中票据的管理大都是手工完成, 对于开票、收票及相关票据的检验占用了销售阶段大量的时间, 不利于企业资金的流转。为了解决传统财务流程的这个缺陷, 可以利用互联网技术及EDI技术, 改变票据传递的形式, 将进货、销售环节信息导入票据管理系统, 然后自动生成电子票据, 利用电子票据进行传递, 给财务流程中的后续交易提供了保证, 能更及时、更高效地完成票据审核以及之后的收款等流程。该票据管理模块又相应的分为“应收账款管理”、“应付账款管理”两个子功能模块。分别负责企业应收与应付账款信息的管理。

目前, 电子发票呈递与支付系统 (EIPP) 在一些企业中得到应用。其中含有账单信息的文件可以用PDF、HTML或者XML的方式列示, 用户可以用PDF、XML或者CSV的方式下载账单数据, 或者直接导入自己的系统模块中。这体现了信息技术在财务流程中充分运用。

(4) 争端处理模块。该模块主要处理在交易过程中出现的诸如产品破损、不适合的履约和数据错误等问题。争端的出现会耗费企业大量的人力物力, 严重时会给企业带来巨大的损失。争端出现时处理得越早给企业带来的危害越小。传统的处理方法已不能适应企业的要求, 企业现在可以利用电子化网络的方式, 加快争端处理的速度。可以将所有与争端有关的事项通过在线信息、电子邮件、呼叫中心等及时的沟通方式, 迅速让交易双方所共享, 将整个处理过程透明化、及时化。这也要求交易双方保持密切联系, 及时进行软件系统的整合。

(5) 现金流管理模块。该模块整合了前面各模块的信息, 根据企业运营需要提取相关的财务及管理数据, 对企业的运营进行支持。如:可以通过已到货款和应付货款等项目知道企业的近期现金流量状况, 并提供现金流量预测, 实时进行企业现金的管理。使财务部门更好的支持企业决策活动。

以上五个模块之间相互联系, 相互建立动态的数据连接, 可以为企业内部整个流程的管理决策提供实时信息支持。由此可以构建出优化后的财务流程功能结构图, 如图3所示。

三、财务供应链管理的改进建议

(一) 利用信息技术改善财务供应链流程管理

现阶段互联网和信息技术的高速发展, 已经基本解决自动化和无纸化财务流程所需的基本技术。在软件开发中也有相应的关键技术进行支持, 例如:当前成熟、主流的系统开发平台———J2EE, 基于XML的数据交换, 基于Web Based的架构, 增量复制技术等。可利用这些先进的技术改善财务供应链流程管理, 提高财务管理效率。但值得注意的问题是在信息交换过程中数据的安全性, 在技术上可以采用数字加密、数字签名、虚拟专用网 (VPM) 等方法解决。

(二) 从战略层面把握财务供应链管理

先进的信息技术是财务供应链优化的必要前提, 但是, 如果没有将战略作为导向, 财务供应链的改进很可能是徒劳。进行财务供应链管理不单是为了降低成本, 更重要的是为了优化企业流程, 消除企业中的非增值作业, 提高资金运营效率和企业竞争优势。因此, 财务供应链流程优化的目标既要把握功能层面, 更要把握战略层面。战略层面的把握, 需要企业能从高层到一般员工都对财务管理信息化有一个全面的认识。加强对管理人员的培训, 更需要企业高层积极参与其中, 真正将财务管理信息化视为涉及企业经营理念及模式、资金运作方式、组织形式等方面的变革的系统工程。

(三) 利用网络的信息集成与共享实现企业资源的整合

利用网络信息集成和共享的特点, 可以打破企业各部门、企业与供应商、企业与客户之间的壁垒, 管理人员可以利用集成信息, 采用合理的控制方法, 快速整合内外部资源。在企业内, 不仅优化了财务流程, 财务人员可以实时获取信息, 对采购、入库、付款、出库、销售、财务等形成的物流、资金流进行控制, 根据市场需要快速的进行资源配置。在企业外部, 形成以本企业为核心的财务供应链, 依靠网络技术, 电子商务的支持, 利用信息流来协同本企业与上下游企业的关系。实现网上采购与付款、网上销售与收款、网上报账, 网上银行结算等模式的应用, 达到整个企业网络的增值。

四、结论

企业正面临着经济全球化的机遇与挑战, 作为企业的主要功能领域, 财务管理中简单的实施会计电算化已不能满足企业发展的需要。在网络与信息技术环境下建立基于供应链的财务管理信息系统, 是优化企业财务流程, 提高企业财务管理工作效率的有效途径。

参考文献

供应链下企业财务管理 篇10

一、电子商务环境对供应链管理的重大意义

(一) 加强了供应链的协调性和稳定性

电子商务有效地连接了供应链上的各个企业, 通过科学地规划使供应链上的各个企业形成一个战略联盟, 供应链管理向“一体化”方向发展, 实现了供应链上各个企业的信息和资源的有效集成。供应链上的各个企业不但需要着力培养自身的核心竞争力, 而且需要与其他企业协调配合, 建立协同战略联盟, 全面提升整个供应链的竞争力。在传统交易模式下, 信息采取单向逐级传递的方式, 交易信息容易引起供应链的波动;在电子商务环境下, 整个供应链共享交易信息, 供应链的协调性和稳定性得到巩固, 供应链上的各个企业结成了一个有机整体。

(二) 消除了供应链上的中间环节

在电子商务环境下, 生产企业和供应企业组成的虚拟联合体共同组织产品的生产, 最大限度地满足了消费者对所需产品提出的个性化需求。在电子商务环境下, 生产企业可以不经分销商, 直接进行原材料和产品的预定和销售。信息流在供应链上的各个企业之间进行同步传输, 消除了许多的中间企业, 节约了预定、销售、仓储和物流等费用, 提高了信息传递的及时性。在电子商务环境下, 供应链中的企业可以在开放的互联网上与消费者进行直接的沟通, 信息传递的效率得到了极大的提高。

(三) 供应链管理的运行效率得到提高

在电子商务环境下, 供应链管理致力于对相关企业产品和交易行为进行数字化和系统化的管理, 同时对供应链上的各个企业进行合理优化。这样的高效管理使生产企业和消费者都从中受益, 产生了新的业务增长点, 更好地协调了供求关系, 实现了消费者需求信息的高效传递。在电子商务平台下, 供应链上的各个企业共享客户需求信息、协作生产, 实现利润最大化。基于电子商务的供应链管理, 采用信息技术简化业务流程, 将有效地提高交易效率, 降低产品成本, 缩短生产企业响应市场变化的时间, 减少社会产品的存量, 使消费者获得更好的产品和服务。

二、电子商务环境下改善供应链管理的策略

(一) 深化供应链企业间的信任关系, 实现各个企业共赢

传统的供应链管理, 要求各个企业公开交易信息, 实现资源共享;而在激烈的市场竞争中, 企业之间往往难以形成信任关系, 造成货款拖欠、恶意压价等不良现象, 这一现实严重地阻碍了供应链的统一管理。在电子商务环境下, 供应链管理目标是寻求提高客户满意程度和降低总物流成本之间的平衡, 有效地发挥供应链的集体力量, 达到供应链整体效益的最大化。在电子商务环境下, 企业要利用信息技术摆脱传统组织结构的束缚, 通过互联网将顾客、销售商、生产商、供应商和雇员紧密地联系起来, 不断调整供应链企业之间的关系, 进一步整合整个价值链, 使供求双方在恰当的时机得到所需要的市场信息, 促使供应链中各个企业实现共赢。

(二) 转变供应链管理方式, 实现“横向一体化”的供应链管理

所谓“纵向一体化”就是企业需要承担供应链的各个环节上的任务, 即:生产企业需要负责原材料的采购、产品的生产以及制成品的销售等任务。“纵向一体化”管理导致企业管理机构庞杂, 各个管理机构难以适应变化的市场需求, 致使供应链运作效率低下。所谓“横向一体化”就是企业集中精力提高自身的核心竞争力和信息利用效率, 利用企业外部资源快速响应市场需求。企业应努力朝“横向一体化”的管理方式转变, 利用信息技术改造自身业务流程, 协调供应链中信息流、资金流和物流的流动, 与供应商和消费者建立战略伙伴联盟。

(三) 加强企业信息化建设, 实现供应链管理信息化

企业供应链管理的一个重要内容就是建立适合供应链运作的信息系统交易平台, 运用现代信息技术使整个供应链的信息流变得高效和迅速。如果缺乏一个统一的信息系统交易平台, 供应链企业之间就不能步调一致, 无法对市场信息进行实时跟踪, 市场信息不能够及时共享和传递, 容易出现产品积压、资金周转失调等不良现象。因此, 加强企业信息化建设, 加快电子商务在供应链管理中的应用, 在企业内部应用内部网, 在企业之间搭建外部网络, 使供应链上的企业连接为统一的整体, 共享供应链上的信息, 成为电子商务环境下供应链管理的当务之急[4]。供应链信息管理平台集信息交换技术和计算机网络技术为一体, 实现了企业各个部门之间和不同企业之间的信息共享, 为供应链管理提供了有力的支持。

摘要：电子商务的发展能不断地满足消费者的个性化需求。企业传统的营销模式面临着电子商务交易模式的挑战, 提高经营管理水平企业应深化供应链企业间的信任关系, 促使各个企业实现共赢;转变供应链管理方式, 实现“横向一体化”的供应链管理;加强企业信息化建设, 实现供应链管理信息化。

关键词：电子商务,供应链管理,策略

参考文献

[1]郭士正, 卢震.供应链与物流管理[M].北京:机械工业出版社, 2008.

[2]扈瑜.浅述现代电子商务与供应链管理[J].中国商贸, 2009 (11) :75-77.

[3]卢鸿.浅析基于电子商务的供应链管理[J].时代经贸, 2007 (S9) :42-43.

供应链下企业财务管理 篇11

关键词：成本控制；生产企业；物资供应管理

中图分类号：F273.4 文献标识码：A 文章编号：1000-8136(2009)29-0069-02

物资供应管理工作作为公司生产经营的重要环节，在生产运行中占有举足轻重的重要地位，是生产型企业的根基，其质量的好坏直接关系到企业的生产质量、企业效益，如何加强对供应与采购部门的管理始终是企业不可忽视的重中之重。笔者认为可以采用“降低采购成本，控制材料消耗，强化计划管理，降低仓库储备”等方法。

1降低采购成本

采购是企业用资金向市场购买物资以满足生产需要的一种手段，它涉及物资买价、采购费用等材料成本的构成要素。尤其是买价，占材料成本的比重很大，能导致采购成本的升降。因此，在控制成本的大前提下，降低买价是采购管理环节的重点。

1.1了解相关规则及行业信息

为保证能采购到质优、价廉的货物，应了解市场最新行情、最新动态和相关行业政策及规则，以便更好地掌握主动权，不受供应商片面因素的影响。具体做法可以采用加大市场考察力度、将供货商的货物种类、质量、价位及优惠政策等一一摸清，可以择优选择，为公司节约采购资本；一旦出现意外情况可以不必惊慌，及时采取应急措施，为公司挽回损失。

1.2降低买价

1.2.1及时付款获取价格折扣

某些供应商为了及时收回货款，常会采用一些优惠政策以鼓励购买者及时付款，供应部门可以采用这种方式获取优惠价格。

1.2.2批量采购获取差价

批量采购和批发的意思差不多，批发当然会比零售便宜得多了。

1.2.3在价格回落时购买

许多物资都有一些价格变化规律，比如季节性等，在销售淡季买入供应物资，能节约不少采购资金。

1.2.4大宗材料和设备。用招标采购或竞争性谈判采购

这两种采购方式可以让供应商产生竞争，企业从而在其中牟取利润。

1.2.5选择信誉良好的供应商并签订长期合同

与诚实守信、重视信誉的供应商长期合作，不仅能保证供货质量，还可以得到付款和价格的优惠。

2控制材料消耗

材料消耗是指在一定的生产技术和生产组织的条件下，为制造公司产品或完成公司某项生产任务而消耗的材料数量。

设定材料消耗定额就是在保证正常生产的情况下，控制企业生产消耗量，降低企业生产成本，只有做好材料消耗定额即成本控制，才能谋求最佳经济效益，提高企业的竞争能力。煤焦企业的材料指煤炭产品所耗用的各种材料，具体包括木材、钢铁管、配件、专用工具、劳保用品、建工材料、油脂及乳化液及其他材料。

物资供应部门应根据相关部门确定的材料消耗量设定合理的消耗定额，不盲目扩大消耗定额，严格考核材料消耗定额。

3强化计划管理

为保证生产任务的完成，确定各种物资需要量而编制计划，是企业进行采购工作和开展物资供应工作的依据，是做好物资管理工作的重要手段。强化计划管理，可以将物资供应量精确化、细致化，减少不必要的开支，从而提高公司效益。

强化物资管理包括确定物资需求量、计划库存量、期末储备量、确定物资采购量、组织实施物资供应计划等。

4储备

储备就是为了避免特殊情况的出现而额外储存的各种物质资料，不同行业有不同行业的要求，具体到生产企业包括各种原料、工具、成品等。储备做的好，可以在物资短缺的情况下正常生产，为公司赚取更多利润，可以在同类产品短缺的情况下，足额供应市场，从而大大提高市场占有率，为公司创造利润的同时获取更大的市场份额。

储备是必要的，但不能无节制地储备。如果储备超过了公司生产的需求量，就会增加储备的各项费用，比如仓储费、保管费、装卸搬运费、折旧损耗等，对于有保持期的材料、原料更要承担保质期过期，原材料过期废弃等危险。储备管理的目的就是在满足生产需要的情况下达到储备物资在数量上的最小化。

要做到数量上的最小化，可以推行零库存的管理方法。实现零库存的方法很多，常用的有以下几种。

4.1变相储备

变相储备就是不采用库存储备的形式，而以其他形式达到零库存。

4.2协作分包

在生产企业，很多中间环节所需要的材料可以承包给供料方，可以让他们协作生产，这样也可以达到零库存。

4.3实行供应商配送方式

聪明的采购部门会提前与供应商作好合同约定，在企业缺少供应物资时，供应商可以按照合同快速及时地配送到货，这样，货物可以在供应商或运送途中实现零库存。出租仓库或厂房将生产企业的仓库、厂房等出租给供应商，用多少料结多少账，这样企业实际上是没有库存量的。

4.4代保管

就是将供应商的物品存在仓库里，用多少料结多少账，当然事先要签订书面合同，这样便形成了企业仓储的零库存。

供应链下企业财务管理 篇12

关键词：供应链环境,采购管理,JIT

1 供应链管理的基本思想

供应链 (Supply Chain) 的思想源于流通 (logistics) , 原指军方的后勤补给活动。随着商业的发展, 便逐渐推广应用到商业活动上。流通系统最终目的在于满足消费者, 将流通所讨论的范围扩大, 把企业上下游成员纳入整合范围, 就发展出供应链。希望能对相关的企业个体以及流程加以整合, 以减少浪费与重复, 并通过各相关企业紧密的合作, 来提高经营绩效与服务水平。

马丁·克里斯托弗认为, 供应链是在给最终顾客提供产品和服务的不同的过程和活动中所涉及的上下游互相联系的组织网络。骆温平在《物流与供应链管理》一书中对供应链管理进行了定义:在满足服务水平需要的同时, 为使系统成本最小而把供应商、制造商、仓库和用户有效地结合成一体来生产产品, 并把正确数量的产品在正确的时间配送到正确地点的一套方法。

我国著名学者马士华在其《供应链管理》中认为供应链比较确切的定义应为:供应链 (Supply Chain, SC) 是围绕核心企业, 通过对信息流、物流、资金流的控制, 从采购原材料开始, 制成中间产品以及最终产品, 最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链描述商品的需求到生产再到供应过程中各经营实体 (供应商、制造商、经销商和顾客) 和活动 (采购、制造、运输、仓储和销售) 及其相互关系动态变化的网络。供应链的概念注重围绕核心企业的网链关系, 每一个企业在供应链中都是一个节点, 节点企业之间是一种需求与供应关系。对于核心企业来说, 供应链是连接其供应商、供应商的供应商以及客户、最终用户的网链。企业开展供应链始于运输管理方面, 后又延伸至入库、最终产品库存、物料处理、包装、客户服务、采购和原材料等方面。在供应链上除资金流、物流、信息流外, 根本的是要有增值流, 在供应链上流动的各种资源, 应是一个不断增值的过程。因此, 供应链的本质是增值链。他认为供应链管理 (Supply Chain Management) 是用系统的观点通过对供应链中的物流、信息流和资金流进行设计、规划、控制与优化, 整合供应链的上中下游, 最大程度减少内耗与浪费, 实现供应链整体效率的最优化并保证供应链中的成员取得相应的绩效和利益, 来快速满足顾客需要的整个管理过程。也就是在恰当的时机内以合理的价格将合适的产品投放到正确的地点。供应链管理的最根本目的就是增强企业竞争力, 提高顾客的满意程度, 是一种集成的管理思想和方法, 把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体, 使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体, 以顾客满意度为目标, 改革和优化链中各环节, 达到在提高顾客满意度的同时实现销售的增长、成本的降低以及投资的更加有效运用, 从而全面提高企业竞争力。供应链管理的思想主要体现了以下几种观点:

首先是系统的观点。供应链管理不再封闭孤独的看待企业的采购、生产和销售等经营活动和过程, 而是突破企业界限束缚, 将企业的产、供、销与其它市场经济实体以及活动建立外部联系, 将供应商、生产商、分销商以及消费者视作一个有机联系的整体, 通过集体目标统一协调所有成员的信息流、物流和资金流, 取得企业之间超越组织界限的集成和整合。这样, 消费者、生产商、分销商和供应商等经济主体之间以供应链的整体形式, 超越组织界限, 通过相互联结、依存、渗透和互动, 形成合作式的网络系统, 在跨组织的整体运作中实现所有成员共赢的共同目标。

其次是合作的观点。供应链管理在本质上是建立在合作和共赢得信念上的。它认为, 建立在相互信任、互利及长期发展基础上的信息共享和合作行动, 将最终消费者的需求转化为所有参与者的集体行动。每一个经济主体都是从事产品制造和提供过程所必须的一部分活动, 不但可以在相互支持, 配合和协调中实现整体利益最大化, 也会使每一个参与者从中获益。因此在供应链中, 经济主体之间合作化的伙伴关系替代了传统的你死我活, 以邻为壑的竞争性关系, 参与各方的决策偏好和行动目标不是完全集中在价格等短期目标, 而是集中在行动协调一致, 提高整体效率和产品质量, 维系灵活性和整体竞争力等方面的团结合作与共同利益因素, 把更好的响应和服务于消费者需求作为行动指南, 致力于共赢前景的真正实现。

第三是集优性观点。供应链管理是具有一定专长和市场竞争力的企业之间的一种合作性安排, 是一种集优高效的价值共同创造活动。供应链系统的各个节点选择是遵循强—强联合的原则, 集聚最具市场竞争力的经济资源, 通过相辅相成, 和谐共融的企业资源和能力的整合, 发挥整理功能, 将单一企业的核心竞争力融合为整体竞争力, 极大的提升了市场竞争优势。

2 供应链环境下的采购方法

企业采购管理是企业为了实现生产或销售计划, 在确保适当品质的条件下, 从适当的供应商, 在适当的时间, 以适当的价格, 购入必需数量的物品或劳务所采取的一切管理活动。采购是企业全部经营活动的起点, 这一环节对企业整体经营活动效率的提高非常重要, 在一定意义上是企业的成本之源、质量之源和效率之源, 将来也必将成为企业的创新之源。

采购管理是供应链管理中非常重要的一个环节, 会卖不如会买, 已成为一种共识。一般来说, 生产型的企业至少要用销售额的50%来进行原材料、零部件的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。物资采购实现对整个企业物资供应, 有三个基本目标:适时适量、保证质量和费用最省。供应链管理模式下采购管理的改善, 不仅要涉及企业内部操作流程的改善, 还要关注企业外部资源的管理, 关注供应链整体运行效率的提高和成本的降低。要加强与供应商的合作与配合, 加强信息的共享与沟通, 力求双方利益的最大化。传统的采购方式已不能满足新形势下企业采购的需求, 需要总结出供应链视角下采购管理的实施要点, 以便于提高企业采购的效益。采购是供应链管理中非常重要的一个环节。中国的工业企业中, 各种物料的采购成本更是高达企业销售成本的70%。显而易见, 采购绝对是企业成本管理中“最有价值”的部分。成本的降低不仅意味着利润的提高, 企业还可以利用这样的机会, 降低产品售价以增强市场竞争力, 从而提高整个供应链的最终获利水平。并且, 采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业的客户服务水平。

采购管理重点在于做好供应商管理工作, 正确处理和发展同供应商的关系, 将采购及供应商的活动看作是自身供应链的一个有机组成, 加快物料及在整体供应链中的流动, 做到缩短生产周期、降低成本和库存, 同时又能以最快的交货速度满足顾客需求。主要从以下方面加强管理:

2.1 对企业采购的物料分类管理。

对于一个大型企业来说, 每年为生产而采购的物料种类多达成千上万, 不可能也没必要同每一种物料的供应商建立长期的合伙关系。可以按照以下因素将所采购的物料分类: (1) 物料对企业的重要程度; (2) 物料获得的难易程度和可靠程度; (3) 供应市场的程度; (4) 企业与供应商的相对优劣势。根据这些因素, 企业可以考虑用不同的管理模式同这些物料的供应商发展关系。

2.2 选择合适的供应商。

一般来说, 在传统采购模式下, 对于同一种物料, 同企业有供应关系的厂家可能很多, 确定企业应该重点管理的关键性物料后, 下一步就是如何在这些供应商中挑选合适的厂家以发展长期的合作伙伴关系。企业必须成立一个跨部门的联合小组, 组员以来自采购、质检、研发、生产及技术等与供应链合作关系密切的部门为主。小组应首先制定合作伙伴的评价标准, 建立供应链管理视角下合作伙伴关系的综合评价指标体系。评价合作伙伴关系的一个主要工作是调查、有关供应商的生产运作、成本控制、技术开发等全方位的。在合作伙伴关系的基础上, 可以利用一定的工具和技术方法进行合作伙伴的评价。企业一旦初步选定合作伙伴后, 应该与选定的目标企业取得联系, 以确认他们是否愿意与企业建立长期的合作关系, 是否有获得更高业绩水平的愿望等。

2.3 培养和加强长期合作伙伴关系。

良好的合作关系首先必须得到供应和采购双方最高管理层的支持和协商, 双方需要了解相互的企业结构和文化, 并适当地对企业组织结构进行改造和对企业文化进行再塑造, 解决文化和态度之间的障碍, 尽量消除业务流程和结构上存在的障碍。在长期合作伙伴关系建立的实质阶段, 双方需要进行期望和需求分析, 相互之间需要紧密合作, 加强共享相互进行技术和设计支持。可以从以下几个方面着手:

(1) 供应和采购双方的高层领导建立经常性互访制度。供应和采购双方的高层领导应经常进行协调与沟通, 建立有效的激励机制, 共同分享战略协作带来的好处, 努力营造一种良好的合作气氛。

(2) 供应和采购双方经常进行有关成本、作业计划、质量控制的交流和沟通, 保持的一致性和准确性, 通过提供反馈和教育培训, 促进供应商质量改善和质量保证。

(3) 建立联合任务小组, 实施并行工程。供应和采购双方的企业之间应建立一种基于团队的工作小组, 采购方在产品设计阶段让供应商参与进来, 同时采购方也积极参与到供应商的生产流程和产品研发过程中, 及时响应顾客的需求, 为顾客提供高质量的服务。

(4) 协调供应商的计划。一个供应商能同时参与多条供应链的业务活动, 在资源有限的情况下必然会造成多方需求争夺供应商资源的局面。在这种情况下, 制造商的采购部门应主动参与供应商的协调计划。特别需要指出的是, 要想维持长期的合作伙伴关系, 相互间的信任是必不可少的。只有相互信任, 双方才会共同寻找解决问题和分歧的途径, 而不是寻找新的合作伙伴。相互信任比事先预测、依靠权威或进行谈判等手段可更快更经济地减少合作伙伴间的复杂性与不确定性, 并能因此大大改善双方的合作绩效。

3 供应链视角下的采购模式的效益分析

日本本田汽车工业因为大力改善采购工作, 平均每一辆汽车成本节省了近600美元, 在极大增加了日本汽车公司利润的同时, 也极大增强了日本汽车的国际市场竞争力。日本的本田汽车公司的采购管理工作很具有代表性, 本田公司每辆车80%的成本都用于从外部供应商购买零部件, 即每年在供应商处的购买额达60亿美元, 也就是说, 公司13000名员工所生产的只占每辆车成本的20%, 他们认为:供应商的状况如何对本田公司的赢利至关重要, 好的供应商最终会带来低成本、高质量的产品和服务, 因此必须与供应商建立长期合作伙伴关系。

供应链视角下的采购模式对供应和采购双方是典型的“双赢”, 对于采购方来说, 可以降低采购成本, 在获得稳定且具有竞争力的价格的同时, 提高产品质量和降低库存水平, 通过与供应商的合作, 还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度;对于供应方来说, 在保证有稳定的市场需求的同时, 由于同采购方的长期合作伙伴关系, 能更好地了解采购方的需求, 改善产品生产流程, 提高运作质量, 降低生产成本, 获得比传统采购模式下更高的利润。

企业采购中有大量的活动是不增加产品价值的。例如订货、修改订货、收货、开票、装卸、运输、质量检查、入库、点数、转运、送货等等。在供应链环境下, 可以采用JIT的方法来实现上述的企业采购的三个目标。JIT是Just-In-Time的简称, 意即准时化, 是应用拉引式生产物流控制原理的方法。JIT采购的目的就是要消除企业采购环节中的浪费, 消除原材料和外购件库存。减少并最终消除原材料和外购件库存, 不仅取决于企业内部, 而且取决于供应商的管理水平, 取决于全社会的物资管理水平。只有当企业需要什么样的原材料, 就能供给什么样的原材料, 什么时间要就能什么时间供应, 需要多少就能供给多少时, 企业的原材料和外购件库存才能降到最低水平。在这个意义上, 企业物资的采购和供应才具有真正的柔性。

从实施JIT生产方式的角度来看, 实行JIT采购是推行JIT生产的必然要求和实现条件。JIT采购是企业内部JIT系统的延伸, JIT生产方式必须把供应商也纳入企业整个系统之中。消除原材料和外购件库存, 要比消除工序间的在制品库存困难得多, 因为它不仅取决干企业内部, 还取决干供应商和物资部门。另一方面, 由于原材料和外购件占用大量资金, 如据估计, 汽车产品中购买的原材料和零部件的价值占其总成本的50%~80%, 而且30%的质量问题和80%的产品交货期是由物资采购引起的。不消除这种浪费, 推行JIT生产方式的效果就不会好。因此, 实施JIT采购至关重要。

4 供应链环境下采购管理需注意的问题

在供应链环境下, 企业采用JIT采购法可以有效地减少库存, 降低采购成本, 提高企业经营效益。企业在实施JIT采购法时要注意以下几方面的问题:

4.1 成立采购小组具体负责。

企业可以成立专门的采购小组具体负责采购工作, 采购小组的职责主要包括:寻找货源、商定价格、发展与供应商的协作关系并不断改进。专业化的高素质采购队伍对实施准时化采购至关重要。首先应成立两个小组, 一个是专门进行供应商管理的组织, 该组织的任务是认定和评估供应商的信誉、能力, 或与供应商商谈签订准时化订货合同, 向供应商发放免检签证等, 同时要负责供应商的培训与教育。另外一个小组是专门从事消除采购过程中的浪费现象。

4.2 制定严密的采购计划。

只有制定严密的采购计划, 才能确保准时化采购策略有计划、有步骤的实施。制定严密的采购计划首先要分析企业的生产制造流程, 根据流程以及历史数据推算出采购产品的品种、数量、最小库存量等数据, 然后根据ABC分类法对不同产品进行分类, 制定出相应的采购计划。

4.3 选择供应商。

选择供应成员, 首先必须有选择对象。对于获得潜在的供应商成员的信息有内部信息和外部信息, 即通过企业现有的供应商来获得, 通过多年与现有供应商的接触和交往, 企业对这些供应商有着较深刻的了解。外部信息是对那些新建企业而言, 他们可以通过很多的外部途径来选择供应商, 如行业协会、商会、贸易展览交易会、广告、分销商征询、顾客、电子途径。

4.4 供应商的筛选。

JIT的采购方式要求供应商要少而精, 所以对于企业而言, 仅仅获得一份潜在的供应商成员名单还是远远不够的。接下来要广泛收集有关潜在供应商的信息, 以充分了解供应商成员, 并进一步根据选择标准对其进行评估, 对供应商的财务状况、信用度、管理能力、管理区的稳定性、规模、声望、态度、产品线、供货能力和业绩、产品线等进行评估。用剔除法可以将那些不符合基本要求的供货商剔除, 对于其余供货商用访谈的方式进行进一步了解, 列出一份供货商清单, 然后进行谈判选定。

4.5 进行JIT采购的试点工作。

先从某种产品或某条生产线试点开始, 进行零部件或原材料的准时化供应试点。在试点过程中, 取得企业各个部门的支持是和重要的。特别是生产部门的支持。通过试点, 总结经验, 为正式实施准时采购打下坚实基础。

总之, JIT作为一种先进的采购模式, 不但可以有效克服传统采购的缺陷, 提高物资采购的效率和质量, 还可以有效提升企业的管理水平, 为企业带来巨大的经济效益。

参考文献

[1]马丁·克里斯托弗著, 马越、马月才译.物流竞争—后勤与供应链管理.北京大学出版社, 2001.

[2]骆温平.物流与供应链管理.电子工业出版社, 2002.