公司财务报告供应链论文

公司财务报告供应链论文（共9篇）

公司财务报告供应链论文 篇1

乳业公司 (下文简称:公司) 一般采取第一方物流形式来向市场投放产品。因此, 如何提升公司自营物流成本控制的绩效, 便成为了影响公司盈利目标实现的关键问题。从现阶段的有关文献中可以知晓, 许多作者都将解题思路聚焦到公司内部的物流成本控制范畴, 却忽略了基于价值链而形成的供应链整体视域下的成本控制需要。为此, 笔者将以公司供应链为视角来探讨成本控制问题。

在销售物流环节, 公司供应链各节点主要为公司配送中心和渠道商。在市场需求拉动和乳业产品保质期因素的决定, 公司往往根据渠道商的需求进行补货, 在这一形式下将增大公司物流成本控制的波动性。那么能否借助财务管理的职能定位来助力成本控制呢。对此, 便构成了本文立论的出发点。

一、影响供应链成本控制的因素分析

结合笔者的工作体会, 影响供应链成本控制的因素如下:

(一) 由信息不充分所导致的影响

在供应链视角下来进行物流成本控制, 需要将注意力延伸到商品需求市场中, 切确的说是渠道商的需求变化上来。渠道商对公司的产品需求属于“引致需求”, 从而渠道商将结合市场需求变化动态调整进货量, 而这种具有波动性的需求拉动效应, 便极大的影响到公司自营物流成本控制的稳定性。另外, 夏季乳制品输送需要在冷链物流系统中来实施, 那么这种市场需求的波动性必然就会降低冷链物流资源的配置效率, 进而形成虚高的物流成本。

(二) 由信息不对称所导致的影响

物流成本控制属于公司内控范畴, 而在公司配送中心的配货服务过程中仍存在着信息不对称的影响。其主要表现为, 在流通加工环节可能因信息不对称, 使得监管部门无法获知包装材料价格的真实信息, 以及包装材料加工中的成材率信息, 这些都将显著增大公司的自营物流成本。另外, 在配送作业过程中还因处于流动环节, 而降低了公司相关部门的监管效力, 最终增大仓储和运输成本。

二、财务管理职能定位

面对以上影响因素, 财务管理的职能可定位于以下两点:

(一) 市场需求信息预测

众所周知, 商流决定物流、物流支撑商流。由于公司所生产的乳制品涵盖不同的产品项目, 从而产成品也将进入不同的目标市场。与此同时, 不同目标市场的需求变化也将直接影响到公司配送中心的业务营运。因此, 为了提高配送中心的运营效率, 以及增强公司物流资源的配置绩效, 财务管理在这里的职能可定位在“为物流事业部提供市场需求信息上”。那么财务部门能承担起这样的重任吗。很显然, 财务部门可以根据公司与渠道商之间的资金往来信息, 进行统计与分析。

(二) 项目资金预算管理

与第三方物流不同, 公司所依赖的第一方物流属于自营物流, 从而该事业部往往没有独立的成本核算要求, 这样一来必然会在信息不对称条件下导致公司物流成本虚高。为此, 在建立配送中心独立的财务核算体制下, 来发挥财务管理对项目资金的预算管理职能。当然, 这个还需要考虑在公司内部引入市场原则。

三、定位驱动下的助力模式构建

根据上文所述并在定位驱动下, 财务管理的助力模式构建如下:

(一) 加强财务部门与物流部门的协作

公司管理层应加强财务部门与物流部门之间的联系, 在此基础上来形成部门之间的协作。为此, 公司管理层需要在供应链视角下来了解物流成本控制的影响因素, 并认识到单纯依靠物流部门来实施成本控制是远远不够的。当前的主要问题在于, 如何建立起市场需求导向下的物流资源配置模式。可见, 这就需要充分发挥财务部门的专业优势和人力资源优势了。

(二) 对资金往来数据进行统计与分析

在公司会计电算化系统的支撑下, 财务人员至少应调取一个经济年度内的资金往来信息, 从与渠道商的资金往来数据中统计和归纳出产品需求量和需求品项规律。相比较产品需求量而言, 渠道商的需求品项更加影响物流成本的控制绩效。为此, 若要准确掌握商品品项的变化规律, 可以考虑建立由财务部门、市场部门、物流部门人员组成的联合调研小组, 该小组专门预判乳制品品项的变化规律。这样一来, 才能使配送中心在物流资源的配置上掌握主动权。

(三) 建立合理授权下的资金监管机制

“合理授权”是指, 在考虑到公司物流事业部处于流通领域的缘故, 为了增大物流部门应对市场需求变化所带来的资源重组压力, 可以根据产品品项增大物流部门对专项资金的使用权。财务部门对此进行专项资金预算, 并在公司财务章程内监管资金的使用, 并设立激励机制, 即物流事业部按质按量完成任务后, 资金若有剩余可按比例提留作为部门绩效奖金发放。这样一来, 就形成了物流部门自觉控制物流成本的氛围。

四、小结

本文在供应链视角上展开了主题讨论, 并认为财务管理助力作用应在:加强财务部门与物流部门的协作、对资金往来数据进行统计与分析、建立合理授权下的资金监管机制等三个方面来实现。

摘要：从现阶段的有关文献中可以知晓, 许多作者都将解题思路聚焦到公司内部的物流成本控制范畴, 却忽略了基于价值链而形成的供应链整体视域下的成本控制需要。针对这一问题讨论中的不足, 本文以供应链为基础进行了主题讨论。通过讨论, 路径构建包括:加强财务部门与物流部门的协作、对资金往来数据进行统计与分析、建立合理授权下的资金监管机制等三个方面。

关键词：乳业公司,供应链,财务管理,助力

参考文献

[1]刘丽霞.改善中小企业财务管理的对策[N].财会信报, 2011 (6) .

[2]赵奕凌.物流成本控制与管理[M].成都:西南交通大学出版社, 2013, 6 (第1版) .

[3]李莉.企业财务管理浅析[J].商业文化 (下半月) , 2011 (5) .

公司财务报告供应链论文 篇2

一、调查对象的概述

xxx厂有限公司，是由创建于50年代中期的xxx厂于2003年9月改制而成，是xxx科学研究所在上海地区生产和开发万能式断路器的基地，是生产“黑猫”牌低压电器为主导产品的专业企业。

xxx厂有限公司的总部设立在上海市青浦工业园区漕盈路2699号，公司新注册资本为1.8亿元人民币，占地面积约150亩。目前已竣工的有包括实验室在内的产品研发技术中心大楼、生产基地和仓储中心等约3万平方米的建筑，为公司新一轮的全面发展奠定了坚实的硬件基础。公司现有员工450余人，其中从事各种产品的专业研发人员近百人，拥有产品自动化和标准化生产作业以及质量检测自动化流程的生产线，ERp系统贯穿于公司整个营运的管理。提升品牌，做强做大是公司的战略目标，2005年8月，公司以一部分产品、人员和资产与跨国集团—西门子（中国）公司成功签署了合资合同，成立了上海西门子低压断路器有限公司，以共同打造低压电器研发、制造、销售的世界级航母。

xxx厂有限公司从1997年至今已连续十二年被认定为上海高新技术企业，1998年以来主要产品系列连续十一年获得上海市名牌产品称号。继公司从1996年获得ISO9001质量认证以后，于2001年又通过了ISO9001-2000版换版复审，2008通过ISO14001和OHSAS18001认证，同年，被上海市科委认定为上海市科技小巨人培育企业，被上海市知识产权局认定为上海市专利试点企业。“黑猫”牌低压电器产品以卓越的性能和创新的结构设计，拥有各种产品技术专利70多项，曾荣获多项国家、上海市各项奖项，其品质广泛受到国内外用户的青睐与好评。本着学习的态度，2010年3月下旬，我调查了该公司的物流部门，调查结果如下。

二、调查内容

（一）公司供应链管理中存在的问题

面对庞大的市场，公司同上海人民电器厂以及常州电器厂等诸多品牌展开了激烈的争夺。以前在销售环节的管理上，公司在自己的企业网站上设有“在线订单”，客户可以通过在线方式直接下单，然而西门子遗留下来的庞大而复杂的销售网络依然给信息传递造成了阻碍。全国数十几个销售区域，数千家销售机构的分布网络令企业不能再象从前那样，依靠人海战术和简单的业务流程来管理销售渠道和环节。产品定单、库存、物流、应收款项需要一个完整的信息管理平台进行整合，否则企业管理决策层就无法从中得出有价值的、及时的客户订货和产品销售情况，更无法实时了解到各地分支机构的销售和库存状况。

1、以产定销的物流供应链模式销导致库存积压

几年来公司基本上是沿用“以产定销”的经营模式，就是生产部门生产什么样式的产品，销售人员就推销什么，代理商就跟着卖什么，这一套物流模式在合资企业发展过中起过比较重要的作用，但这种落后的供应链库存管理合作模式现在却严重影响了供应商和制造商之间的合作关系和合作效率。在运作这套模式的过程中，很多不同的矛盾也逐步暴露了出来:供应链上的库存管理合作往往服从强势企业的短期利益，大多数供应链仍然采用用户自己管理库存的形式，供应商只是通过派外人员获得粗略的月需求预测、临时加急订货和月消耗与库存盘点的信息，双方没有就联合补货策略进行研究，也没有必要的信息共享。最后导致与市场需求的脱离，特别是导致了库存的加大，利润的降低。

2、物流供应链信息系统不完善

市场的管理说到底就是对库存的管理。传统的库存管理主要是通过手工做帐与每月盘点的方法来实现，特别是面对当今市场高速运行、高科技的产品更新换代迅速的现实,如果缺乏对市场行情的了解,不能及时清晰地对库存结构及数量做出准确的反映，就会在企业的运营中出现非常被动的局面。公司由于缺乏完善的物流供应链信息系统，使产品过多的生产,超出了市场的需求,从而导致了不必要的库存囤积，出现了不同程度的库存失衡现象，又无法进行及时的调整。从而直接影响了企业的利润。

3、在供应链体系中，经销商出货速度慢

现代市场的竞争激烈，特别是对精益公司这样的家用电器行业而言，许多产品是季节性的。对这类产品，就是比时间、比速度。要随着市场的需求，加快对新产品的开发上市，对一些畅销品种，可以利用在换季的时候实行促销与打折活动，如果能抢先对手一星期上货、一个月出货，就意味着抢先占领了市场。而对于市场的管理终极目的也在于此，然而，公司在供应链体系中，经销商出货速度往往慢于对手一步，形成了产品积压。

4、市场销售预测失误

按照几年来的做法，公司在预测时容易将市场需求设定为相对固定的一个数。如去年某种产品售出了1000件，公司就假定今年还将出售类似数量的产品，或者有小幅的增长。或者认为，每年的需求量之间只有很细微的联系，而事实上它们往往会出现难以预料的显著波动。甚至认为，需求预测通常是在总量的基础上进行的，这就缺乏对单项商品的精确预测。这些错误的销售预测容易使公司在多变市场竞争中处在下风。

5、缺乏对物流供应链环节中各个供应商的及时评估

公司未能经常评估供应商的表现，不了解供应商对公司所供原料所需要的生产周期，从而导致采购订单下的太晚，使供应商不能及时的备货与送货，造成本公司的产品不能按时的生产，从而造成经济上的损失，而且大多数公司在进行评估时仍沿用人工操作。公司管理人员一心寄希望于他们的供应商，即便后者的表现不尽如人意，还是愿意继续保持与其建立起来的长期供求关系，因为，更换供应商往往会带来更多的麻烦事情。

6、轻视了供应链下游要素——客户服务

近年来，公司在完善供应链管理的时候，把精力集中到了加强资本投入以及采购、物流和生产等上游流程上，却忽视了客户满意度、需求模式的变化等下游流程。

如今，客户变得越来越挑剔，公司要想保持竞争优势就意味着必须让客户满意，满意率因此成了驱动供应链管理战略的关键因素。有些公司表示，供应商的管理固然重要，但是能否了解客户的需求并予以满足，则更是关乎公司成败与否的前提条件。

（二）优化公司供应链管理的建议

1、改善物流供应链模式，实施产、销两分离

实施产、销两分离，全面导入订单制，这种订单制的实施，实质上就是把生产部门变成了营销部门的OEM（加工厂家），在整体思路以订单制为中心的物流模式中，可以大大的降低库存的积压, 更大的幅度上提高企业的经济效益, 使得整个系统的运行有了保障。

2、加强物流供应链各个环节的衔接

由于经营模式不完善，容易导致库存积压，公司可以运用将别人的工厂变成自己仓库和使用供应商库存的方法解决这一问题。按照这样的设想，公司在30多家省级公司不需要设置任何仓库，总部也只需设一个中转仓库就可以了。

3、完善物流供应链信息系统

为了应对日益激烈的市场竞争，要充分利用现有的优势，拓展自己的优势，加快信息化建设，对于物流行业,应该首先在行业内部建立以信息技术为基础的物流配送运作体系，规范内部管理,统一大市场，提高运转经济效益；对于企业自身，要保持持续、健康、稳定发展，只有加强信息化管理，迅速提高企业的生产效率，才能提高企业的市场竞争力和抗风险能力。

4、设立专职物流供应链信息部门

公司可以在全国各地都设立信息中心，将国际最前沿的流行信息在第一时间反馈到总部。这样就可以做到产品开发满足市场需求，减少库存，增加利润。这样可以使产品在上市之初进行预热，又可以收集到产品上市后的相关信息，有利于对产品进行宣传及进一步的开发设计，达到高销量的要求，同时也降低了物流运营成本。

5、评估、选择供应链环节中的合作伙伴

公司对于供应链中合作伙伴的选择，可以遵循以下原则：（l）合作伙伴必须拥有各自的可资利用的核心竞争力。（2）拥有相同的企业价值观及战略思想。（3）合作伙伴必须少而精。

6、引进物流供应链新技术

公司应该积极开发物流供应链广泛技术战略，引进可以不断提供更加清晰的产品动态、服务质量和数据信息的新技术设施，如信息技术系统等等，以便用来支持供应链各个环节上的多层次决策，确保商贸业务操作规程不断创新，充满活力，把随时获得的信息数据转变成可以用来强化具体经营管理的行动性智能。

三、调查结果

总之，物流供应链管理是一种崭新的管理思想，它要求企业必须抛弃传统的“输赢”观念，与上下游企业建立一种“双赢”的合作伙伴关系；它要求企业必须站在企业发展战略的高度实施供应链管理；它要求企业的领导者必须具有长远的战略眼光，不能只看到一城一地的得失；它还要求企业的管理人员具有创新精神和敢于承担风险的勇气；它要求企业改变传统的部门化组织结构形式，进行流程再造，建立适合供应链管理的组织结构形式；同时，它还要求企业在战略思想、经营理念、管理方式、企业文化等方面进行变革。我相信，运用以上管理方法和物流软件管理系统，在不久的将来，公司一定能成为同行业中的龙头企业。

通过对xxx公司的调查，让我更进一步了解到了市场营销学的知识对企业的发展的重要性。公司的很多问题都是因为营销策略的失误而造成的：如经销商出货慢的负面影响、以及信息系统不完善市场销售预测的失误。以公司这样的企业，物流市场没有得到优化会不利于企业的发展。因为不管什么公司物流方面处理不当，将会增加物流成本浪费了公司的资本。而之所以会造成这种局面，是因为企业成立时没有优选目标市场造成的。

供应链上市公司表现优异 篇3

随着2015年度年报披露的完成,物流上市企业的整体表现不尽如人意。不过,在物流上市企业中也有业绩让人眼亮的公司。比如,以提供现代物流服务为主营业务的供应链管理服务公司怡亚通与飞马国际,在2015年度均实现了营业收入与归属于上市公司股东的净利润的双增长。此外,以综合物流、物流贸易、金融物流以及物流地产等为主营业务的中储股份也有不俗的表现。

业界对此分析认为,随着全球经济一体化、市场国际化和电子商务的发展,供应链管理服务模式方兴未艾,供应链管理服务公司前景广阔。在我国物流业快速发展的影响下,对物流贸易、金融物流、物流地产需求旺盛,因而带动了相关领域的发展。

供应链上市公司净利润大增

与物流业其他细分领域的上市公司相比,2015年供应链管理服务上市公司的表现突出。年报数据显示,2015年度,怡亚通完成业务量6439087.84万元,比上年同期增长12.14%;实现营业总收入3993867.44万元,比上年同期增长1 8.1 4%;实现利润总额55446.49万元,比上年同期增长32.22%;归属于上市公司股东的净利润49243.34万元,比上年同期上升57.69%。飞亚国际在报告期内,公司实现营业收入4763722.45万元,同比增长48.31%;实现营业利润2 1 1 0 4.5 5万元,同比增长26.839%;实现利润总额21590.64万元,同比增长27.27%;实现归属于母公司股东的净利润17468.69万元,同比增长18.20%。

具体来看,伴随市场的蓬勃发展,怡亚通与飞马国际在近几年都获得了快速发展和不错的业绩。怡亚通在2013年实现净利润2亿元,同比增长59.39%;2014年实现净利润3.12亿元,同比增长55.78%。飞马国际布在2013年度实现净利润1.08亿元,同比增长3 2%;2 0 1 4年报净利润1.4 8亿元,同比增长33.66%。

怡亚通在2015年报中对经营进行分析时指出:在广度供应链业务方面,怡亚通在报告期内的业务量为3769196.89万元,较上年同期增长4.12%;业务收入共计1323976.48万元,业务毛利为80762.08万元,综合毛利率较上年同期增长2.51%。业务毛利增长的主要原因首先是公司在管理上充分整合调整,加强风险控制管理,集中精力开发有扎实基础、有发展潜力的项目,在为客户提供更多的优质增值服务、降低费用的同时,提高业务毛利。其次是与大客户之间的业绩量明显提升,如雷蛇、三星、雷神、飞利浦小家电、网件等促进了业绩增长。另外,2014年底通过控股方式整合的“怡明科技有限公司”及“怡海能达有限公司”在2015年正式规模化运作,合作客户苹果、亚马逊、村田电子元器件等也为业绩提升带来了显著效果。在深度供应链业务方面,业务收入2542037.64万元,较上年同期增长25.88%;综合毛利为173288.19万元,较上年同期增长5 6.0 3%;综合毛利率为6.82%,较上年同期增长1.32%。经营增长的主要原因是公司继续推行“三合行动”(项目整合、业务联合、文化融合),聚焦于母婴、日化、食品、酒饮、家电行业,全面促进深度380分销平台业务发展,且取得了业绩突破与提升,2015年全年新增落地合资公司近100家,至此,深度380分销服务平台公司超过200家,并与超过1000个快消及家电品牌商达成战略合作,业务覆盖全国3 0个省级行政区的2 5 0个城市,服务覆盖超过1 0 0万的终端零售门店。在全球采购与产品整合供应链业务方面,业务量为98093.11万元,较上年同期上升17.53%,综合毛利为4075.06万元,较上年同期下降15.36%,综合毛利率为4.15%,较上年同期下降1.62%。主要原因为公司对业务体系进行了优化,将一部分无法与公司发展相匹配的分子公司关停并转。在供应链金融业务方面,公司供应链金融业务发展顺利,实现利息及手续费收入为29760.21万元,较上年同期增长55.04%,业务毛利为23649.89万元,较上年同期增长59.27%。

(以上数据根据相关上市公司2015年报整理)

飞马国际在分析公司2015年度经营时则表示,报告期内,公司实现营业收入4763722.45万元,同比增长48.31%;营业成本4740129.52万元,同比增长48.3 4 % ;收入与成本的增长主要是公司不断拓展资源行业供应链业务,以及新收购的控股子公司恺恩资源纳入公司合并范围所致;销售费用1971.65万元,同比增长38.66%;管理费用8976.07万元,同比增长61.63%;财务费用为-21,421.98万元,同比下降91.87%。销售费用和管理费用的增长,主要是由于公司业务规模扩大以及新收购的控股子公司恺恩资源纳入公司合并范围所致;财务费用下降主要是由于公司积极与银行等金融机构的合作,供应链金融业务为公司带来的收益增长所致。

事实上,业绩表现优异的物流上市公司除了怡亚通、飞马国际外,中储股份也表现不俗。2015年度,中储股份实现净利润6.66亿元,同比增长21.96%。业界专家对此分析指出,尽管传统物流业务景气度不佳,但是中储股份持续土地开发,非经常收益经常化。报告期内,中储股份的物流地产项目有序推进,完成了南仓部分土地的交储工作,由于公司土地多为划拨地,土地转让款基本可全部记为营业外收入,为公司带来税前利润9.53亿元,而随着南仓项目、南京及郑州土地项目的持续开发,将每年为中储股份带来非经常收益。

多数物流上市企业利润下降

宝洁公司的供应链管理 篇4

会计0801 ：

王晓莹

20080367

李姝杭

20080355

王

静

20080366

张晓鸥

20080368

始创于1837年的宝洁公司我们都不陌生，它从研制并生产一块白色肥皂做起，如今已发展成为全球最大的日用消费品制造企业。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，拥有约300个品牌，畅销160余个国家和地区，每天与全球30亿消费者发生着亲密接触。并且在其拥有的品牌中，有23个单个品牌销售额超过10亿美元，有20个单个品牌销售额在5亿至10亿美元之间。可以说，宝洁的发展演绎了辉煌的商业传奇。

英国著名经济学家克里斯多夫曾说过，“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”所以在市场竞争日益激烈的今天，供应链管理已成为制约企业发展的关键因素。宝洁在从小到大、缔造品牌王国的过程中，一直致力于通过优化供应链，不断提升自己的核心竞争力。

我们从 以下三个方面分析宝洁公司在供应链管理上的方法及成就。

一、全面压缩供应链时间

压缩供应链时间，提高供应链反应速度，是宝洁供应链优化的一个重要方面。深入分析供应链上下游之间的紧密配合，宝洁不断寻找可以压缩时间的改进点，从细节入手，针对各个环节，对供应链进行高效管理。

——根据不同材料，确定不同的管理时间。

例如香波不同种类的原材料供应最长时间105天，最短7天，平均68天。宝洁将其分为ABC三类分别进行管理：A类品种占总数5%－20％，资金占60%－70％； C类品种占总数60%－70％，资金占用小于15％；B类介于二者之间。

对材料供应部分的供应链进行优化，将时间减少和库存管理结合起来。比如，原材料A供应提前期105天，但是订货价值只占总价值0.07%，不值得花费很多精力讨论缩短提前期。而原材料B虽然提前期只有50天，但是年用量却高达总价值的24%，因此对这样的材料应该重点考虑。

——原材料的库存由供应商管理。

宝洁的材料库存管理策略是供应商管理库存（VMI）。库存状态的透明性是实施VMI的关键。首先双方一起确定供应商订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数；其次建立基于标准的托付订单处理模式；最后把订货交货和票据处理功能集成在供应商一边。对供应商来说，不必为确保供应预备多余的安全库存；对宝洁来说，在降低采购成本的同时，也能确保得到原材料的及时供应。

既对于价值低，用量大、占用存储空间不大的材料，在供应链中时间减少的机会很少，这类材料占香波材料的80%，他们适合采用供应商管理库存的方式来下达采购订单和管理库存。库存状态的透明性是实施VMI的关键。首先双方一起确定供应商订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数;其次改变订单处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式;最后把订货交货和票据处理各个业务处理功能集成在供应商一边。以广州黄埔工厂为例，黄埔工厂将后面6个月的销售预测和生产计划周期性地和供应商分享。供应商根据宝洁的计划制订自己的材料采购计划，并根据宝洁生产计划要求提前12天送到宝洁工厂。宝洁使用材料之后付款。对供应商来说，不必为宝洁生产多余的安全库存，自己内部计划安排更有灵活性;对宝洁来说，节省了材料的下单和采购成本。实际的材料采购提前期只是检测周期，至于原材料A，采购提前期由81天缩短到11天，库存由30天减少到0。——消除无价值时间，缩短有价值时间。

对于价值不高、用量大且占用存储空间很大的材料，以及价值不高但存储空间很大的材料，适合采用压缩供应链时间的方法来管理。这类材料大概占所有材料的15％。对这类材料，不能只采取传统的库存方法，因为对于高频率、小批量、多变的生产方式，对材料供应的要求更高。如果供应时间长，则要求工厂备有很大的安全库存。只有通过压缩时间的方法，才能保持材料的及时供应和库存不变或者降低。

对香波材料进行分析，原材料B属于A类材料，用量大，但是存储空间不是很大，适宜采取压缩供应时间的管理方式。对无价值时间消除，对有价值时间改进。材料AE03由国外制订供应商提供CFA，在北京生产为AE03，再运到广州，采购提前期为72天。供应链活动可以分为5种，分别为：T—运输；S—存储；P—生产；I—检测；D—延迟。AE03这五类活动的总时间分别为：34.9天、12.5天、2.0天、7.8天、14.6天。真正有价值的时间只有生产和运输两种，检测存储以及延迟都是无价值时间。

考察供应商的质量方面的日常表现，对材料实施免检放行。结合对存储时间和运输时间的有些改变，结合延迟时间和检测时间的减少，时间最后减少了18天。材料库存从30天减少到20天，库存价值每个月减少了2万美元。

——实施供应商质量管理体系，与供应商全面合作。

由于制造型众业的原材料种类繁多，为了能集中企业最优势的资源来创造最大的价值，实际上并不是对所有材料供应商都要选择实施供应商质量管理体系，而是选择那些对企业供应链有重大影响的供应商。对于选择的供应商，宝洁公司从来都是将他们视为长期的战略性伙伴，而不仅仅是供货商。因为能否处理好与供应商的关系，影响到组织能否持续地提供顾客满意的产品，影响到组织对市场的快速反应能力，影响到组织的生产能力以及资源配臵能否达到最优化。所以，对供应商虽然要进行控制，但不能只讲控制，还要讲互利合作，这样才能建立起稳定长期的合作关系，才能达到共赢。

对于那些供应提前期已经很短，很难找到时间压缩空间的材料，宝洁和供应商一起寻找在操作和管理系统中存在的机会。

首先是供应商内部改进。例如对香波瓶供应商，鼓励其缩短瓶形之间转产的时间为1小时，为不同品种的香波瓶制订不同的生产周期。对于个别品种，以建立少量库存的方式保证供货，在生产能力有闲暇的时候生产这些品种补充库存。

其次是供应商和宝洁合作改进。将100多种印刷版面合并成80多种，减少了转产频率。在材料送货方面，为适应多品种小批量的要求，宝洁雇佣专门的运输商每天将同一区域的材料收集运送到宝洁。与供应商各自做运输相比，不仅缩短了运输时间，而且降低了运输成本，更好地满足了客户要求。——压缩内部供应链时间。

除了加强与供应商之间紧密合作和共享信息，宝洁还加强压缩企业内部供应链时间。主要包括以下四个方面：

（1）推行产品标准化设计。摒弃原来不同品牌香波使用不同形状的包装设计，改为所有香波品牌对于同一种规格采用性质完全一样的瓶盖，不同的产品由不同的瓶盖颜色和印刷图案区分。这样一来，减少了包装车间转产次数。例如旧的设计方案，海飞丝200ML转产到飘柔200ML，转线操作需要25分钟。统一包装设计之后，包装车间无需机器转线，只需要进行5分钟的包装材料清理转换即可。这项改进减少了包装车间20%的转线操作，从原来的112小时每月减少到90小时每月。

（2）用日计划来缩短计划时间。宝洁的香波生产最短的循环周期是7天，平均14天，最长30天。由于香波生产循环周期太长，需要在几天之内增加/减少产量时，工厂没有时间快速调整。现在宝洁公司推行每日生产计划，从每周制订下周的生产计划变化为每日制订第二日的生产计划。这样大大缩短供应链反应时间，加快了产品对市场变化的反应。

（3）改进生产工艺，压缩生产时间。宝洁香波产品制造车间有8个储缸，生产16种不同配方的香波。宝洁公司要求公司内部生产部门保证85%以上的工艺可靠性。其中，香波配方和品种的区别如下：一个香波配方对应多个品种，品种之间的不同是一些添加剂如香精、色素、以及一些特殊的营养成分等。通过对现状分析，制造部门进行了如下的改进：香波生产部门和技术部门合作，制订了储缸分配计划来减少转产并减少生产批量，分别生产5种A类配方产品，制造车间每次生产12吨，即一个储缸的量。包装车间可以根据每笔订单需求量的大小，选择不同的批量大小包装产品。即使6—16号配方每天都在车间生产一遍，则转产的损失也只有5%，远远低于15%的上限。

（4）优化仓储管理，缩减货物存取时间，以黄埔工厂管理为例，黄埔工厂的仓储在开始实施每日计划时也同步进行了改进。原来的情况是有两种货架：一是叉车可以从提货通道提取任何一个地台板的选择式货架，适合产量不大的品种;另一种叉车开入式的3层货架集中设计，每次出货入货的最小单位都是12个地台板，大约相当于6吨香波产品，即一个最小的生产批量。宝洁公司做了如下改进：增加一个货架设计，仍然是3层开入式提取和存放货物。但是通过改进，每一层是一个单独的产品品种，即每次出货入货的最小单位是4个地台板，相当于最小批量是2吨的香波成品，使得产品能够根据规模在合适的货架进行存放和提取。——供应链下游优化。宝洁公司对于供应链下游优化主要是通过运输环节的优化与管理来实现。采用第三方物流运送从工厂到全国仓库，与物流供应商签订详细的运输协议，衡量运输商的可靠性和灵活性。每天跟踪运输业绩，考察由供应商造成的货物损坏率，以及由于运输不及时造成的客户订单损失。利用统计模型分析不同类型产品的运输调货频率，进行最优化设计，找到保留库存、卡车利用率和满载率的平衡点。

宝洁公司通过对供应链上下游伙伴的合作，不断挖掘自身生产过程中的时间压缩机会，以实现对客户需求的快速响应，不断夯实作为公司竞争力的供应链反应速度。

二、顾客导向的供应战略

几年前，宝洁公司出现了库存量居高不下和零售店中时常有产品脱销的现象。这一矛盾成为困扰宝洁高层的头等问题。

虽然公司制定过多种方案，但小修小补效果不尽人意。如何从根本上打破库存堆积如山，而顾客很难买到宝洁产品的局面？

为此，宝洁的经理人频繁接触研究人员和咨询顾问，寻求供应链管理创新。咨询及软件开发公司Bios Group的研发人员创建了一个理想的供应链模型，并引入真实世界中消费者行为、货架状态等不稳定因素，展示了当宝洁变动供应链的各部分，整个系统会如何表现。通过操纵这一虚拟世界，宝洁比以前更准确地测量到了各种需求变化和分销决策的影响。

在BiosGroup建模的基础上，宝洁开始建立消费者驱动的供应网络。“顾客驱动”这一称呼本身就反映了宝洁进行了重大的重新定位。首先，现在供应链始于消费者而非供应者。宝洁所做的一切都是为了满足消费者需求，因此“供应链”的称呼其实是措词不当的；宝洁的新流程并非围绕供应方，并且也非链状。“链”意味着长时间的按顺序的交接，对于这一流程，这恰恰是错误的术语。而宝洁正在建造的，是能灵活改变、快速适应的网络。

在此基础上，宝洁开始建立顾客导向、按需生产的供应战略。主要表现在以下两个方面：

——建立实时需求启动装臵，从零售商的条码扫描器上直接获取销售点的信息。宝洁99%的美国客户使用电子订货，这使宝洁能在销售发生后5到7天获得实际的销售数据。为寻求更快地得到这一关键数据的方法，宝洁成为了产品电子条码（EPC）的创始赞助人。基于无线射频识别技术（RFID）的EPC将出现在运货台、装货箱和每个消费商品上，商店内的条码扫描器将此信息传送到一个无线传感网络，制造商能随时了解消费者何时购买了产品。

——改变规划和生产方式。通过与系统供应商SAP公司共同开发具有适应性的资源规划模型，宝洁可以在得到实时或接近实时的信息的情况下每天2到3次更新规划，而不是每天进行一次批量规划。目前，宝洁已在其最大量的库存单位（SKU）中实现了30%的按需生产系统。

事实证明，客户需求信息的及时反馈带来了更好的产品流动和更少的库存。尝到了这一变化带来的甜头，宝洁目前正与Bios Group展开新一轮项目合作，并将斥资致力于生产方式变革、缩短生产周期，以保持其在行业内的领导者地位。

此外，宝洁采用了一个由思科公司提供的名为“网络订购管理”的在线系统，实时完成零售终端的订货请求。通过对成千上万家零售终端的订单进行分析，宝洁可以发掘某个地区、某个时间段最受消费者欢迎的产品类型。通过该系统，零售商能全面访问宝洁的促销、库存和日程安排信息。

在2009年的11月6日，宝洁的努力赢得了中国连锁经营协会颁发的“2009零售创新奖”，该奖奖励宝洁在引领零售业数据同步方面做出的卓越贡献。

在中国，宝洁和各零售商通过由中国物品编码中心主持开发的中国商品信息服务平台——即中国数据池同步宝洁的产品信息，由此提高了产品流通速度，优化了业务流程，取得了更高的消费者满意度。

贯彻顾客导向、按需生产的供应战略，宝洁近年来充分利用互联网，积极开展在线消费者研究和理念调查，以期将更多消费者愿意购买的产品推向市场。

三、供应链协同管理

沃尔玛与宝洁在过去的几十年间创造了零售供应链合作的典范，实现了双赢。

——宝洁-沃尔玛模式的形成

如果问，是哪个公司使得 “供应链”这个词家喻户晓，那就是沃尔玛和宝洁。20 世纪80 年代，在这两家公司开始合作之前，美国零售商和制造商分享的信息很少，双方总是围绕着商品价格和货架位臵争夺控制权，情形就像今日中国之零供关系。

而随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式的确立，美国零售商和供应商的目光开始转向如何加强供应链管理以降低综合运营成本，如何提高顾客的满意度，而不再仅仅盯住渠道控制权。

宝洁，全球最大的日用品制造企业；沃尔玛，全球最大的商业零售企业。它们之间的合作并非一帆风顺，宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷战”。宝洁总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，而沃尔玛也不甘示弱，针锋相对，威胁要终止宝洁产品的销售，或把最差的货架留给它。

当然，双方很快认识到深度合作的好处。1987 年，为了寻求更好的手段以保证沃尔玛分店里 “帮宝适” 婴儿纸尿裤的销售，宝洁负责客户服务的副总裁Ralph Drayer 和沃尔玛的老板Sam Walton 终于坐到了一起。那一时刻，被业界认为是协同商业流程革命的开始。“宝洁——沃尔玛模式” 的形成其实并不复杂。最开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，具体形式是：双方通过EDI（电子数据交换）和卫星通讯实现联网，借助于信息系统，宝洁公司能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤的销售量、库存量、价格等数据。这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，防止滞销商品库存过多，或畅销商品断货。

而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，在通过EDI 从宝洁公司获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI（制造商管理库存）系统实行自动进货。沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实施，这样沃尔玛不仅不用从事具体的物流活动，而且由于双方不用就每笔交易的条件（如配送、价格问题）等进行谈判，大大缩短了商品从定货、进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。具体作业流程是 ：沃尔玛的各个店铺都制定了一个安全库存水平，一旦现有库存低于这个水平，设在沃尔玛的计算机就会通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂定货。宝洁公司在接到定货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理。与整个商品前臵时间缩短相适应，两个企业之间的结算系统也采用了EFT（电子基金转换）系统，通过这种系统企业之间的财务结算就不需要传统的支票形式来进行，而是通过计算机以及POS 终端等电子设备来完成。事情正如Sam Walton对Ralph Drayer 所说的：“我们的做事方式都太复杂了。事情应该是这样的——你自动给我送货，我按月寄你账单，中间的谈判和讨价还价都应该去掉。” ——供应链管理如何双赢？

在持续补货的基础上，宝洁又和沃尔玛合力启动了CPFR（Collaborative planning, forecasting and replenishment，协同、规划、预测、补货）流程。这是一个有9 个步骤的流程，它从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可持续提高的循环。流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低。沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于零。而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也增长了50% 以上。

宝洁公司与沃尔玛的合作，改变了两家企业的营运模式，实现了双赢。与此同时，他们合作的四个理念——CPFR，也演变成供应链管理的标准。“C”——协同

不是两家企业普通买卖关系的合作，而是为同一目标创造双赢的合作。零售商店不存货，而把存货推给供货商、增加供货商的成本，就不叫合作。如果零售商与供货商共同以零售店顾客的满意为最高目标，来通力合作，就可让双方都成为赢家。这样的合作是长期的、开放的，而且要共享彼此信息，双方不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作。双方先要协议对对方信息的保密，制定解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。“P”——规划

供应链管理源于日用品的零售，当初并没有P，以后因为有别的行业应用，认为有把P纳入的必要。P是规划，两家企业合作，要规划的事很多。在运营上有产品的类别、品牌、项目；在财务上有销售、价格策略、存货、安全存量、毛利等。双方在这些问题上的规划，可以维系共同目标的实现。另外，双方可以对产品促销、存货、新产品上架、旧产品下架等一些事情进行共同规划。“F”——预测

对销售的预测，双方可有不同的看法、不同的资料。供货商可能对某类商品预测的准确，而零售商店可以根据实际销售对某项商品预测的准确，但双方最后必须制定出大家都同意的预测方式。系统可依据原始信息，自动作出基础性的预测，但是季节性、时尚性的变化，以及促销活动、顾客的反应，都会使预测出现变化。双方预先要制定好规则，来研讨并解决预测可能产生的差异。

“R”——补货

补充是供应链管理的重要程序。销售预测，可以换算成为订单预测，而供货商的接单处理时间、待料时间、最小订货量等因素，都需要列入考虑范围之内。货物的运送，也由双方合作进行。零售商订货，应包括存货比率、预测的准确程度、安全存量、交货时间等因素，而且双方要经常评估这些因素。在补充程序上，双方要维持一种弹性空间，以共同应对危机事宜。成功的补充程序，是供货商经常以少量的货品供应零售商，用细水长流的方式，减低双方存货的压力。基于以上成功的尝试，宝洁和沃尔玛接下来在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等方面进行了全面、持续、深入而有效的合作。宝洁公司甚至设臵了专门的客户业务发展部，以项目管理的方式密切与沃尔玛的关系，以求最大限度地降低成本、提高效率。灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才补一次货。通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本，最终使得沃尔玛的销售成本比行业平均标准低了近三个百分点。而更大的利益其实是软性的。宝洁和沃尔玛的合作已经超越了单纯的物流层面，它们开始共享最终顾客的信息和会员卡上的资料。宝洁可以更好地了解沃尔玛和最终客户的产品需求，从而更有效地制造产品。

总而言之，供应链协同管理模式大大降低了整条供应链的运营成本，提高了对顾客需求的反应速度，更好地保持了顾客的忠诚度，为双方带来了丰厚的回报。根据贝恩公司的一项研究，2004 年宝洁514 亿美元的销售额中的8% 来自沃尔玛，而沃尔玛2560 亿美元销售额中就有3.5% 归功于宝洁。

跨国公司的供应链管理 篇5

全球供应链主要是由发达国家的国际化企业建立、运作和管理的,尤其是以跨国公司为中心。由于国际化企业牢牢掌握和控制着核心技术和品牌,我国的企业往往处于链条的末端,可获得的附加值很低,无法充分分享链条的整个利益和科技发展带来的收益或创新收益。

同时,我国很多企业,尤其是大型企业正在积极探索国际化经营的道路。开展国际化经营不可不涉及全球供应链,因此,研究全球供应链管理,可以帮助我国企业了解国际化经营中供应链的特征和作用,为企业制定国际化经营战略,选择战略合作伙伴提供参考;并有助于我国企业通过与其他国际化企业的合作,建立自己的全球供应链,形成自己的核心国际竞争力,在国际舞台上占有自己的一席之地。

1全球供应链与供应链管理

1.1 供应链与全球供应链的概念

从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至产品最终交给顾客的过程是一个环环相扣的链条,总称为供应链。如果供应链在一国国内建立,所有加盟节点企业都是国内企业,那么,这条供应链就是国内供应链。如果供应链越过国界,加盟的节点企业属于不同的国家,那么这条供应链就是跨国供应链或全球供应链。

全球供应链与之前所说的供应链在结构、功能上完全相同,差别仅在于节点企业位于不同的国家和地区。因此,一般用供应链来指全球供应链。

1.2 供应链管理

1.2.1 供应链管理的定义

供应链管理(supply chain management,简写为SCM)是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程,其目标是将顾客所需的正确的产品、能够在正确的时间、按照正确的数量、正确的质量、正确的状态送到正确的地点、交给正确的客户,并使总成本最小。

1.2.2 供应链管理的价值

随着新技术的不断涌现和市场的迅速变化,仅仅依靠产品本身维持企业竞争优势已经变得越来越困难,压缩成本、提高运营效率已经成为全球化环境之下企业生存的必然要求。一个良好的供应链管理流程能缩短产品交付时间、减低总体采购成本,甚至从根本上变革包括生产和销售在内的整个运作流程,形成全新的用户体验。基于这一认识,零售业、制造业等领域的跨国公司利用各种先进的管理理念及IT 技术实现了供应链系统管理的优化和变革。

利用供应链管理的方法,供应链上有很多环节都存在节省成本的空间,如各种交易成本、物流成本,如果细心地把流程再造,就能节约成本,提升回报。此外,通过共享设备、降低库存,可以减少资产的占用,从而能用较少的资源,做更多的生意,回报更为可观。

2跨国公司供应链管理的实践

由于全球供应链是一个复杂的系统,外部环节和供应链各个环节都对供应链管理有着影响,供应链上的供需匹配,以及供应链系统动态化等都增加了供应链管理的难度。以下从采购管理和合作伙伴关系的管理来说明全球供应链管理。

2.1 采购管理

以利丰贸易的采购出口业务为例来说明跨国公司如何对供应链中采购环节进行管理。

利丰贸易是亚洲同类型企业中规模最大的贸易公司之一,主要扮演中介的角色,按照客户的具体要求,为客户寻找合适的供货商,收取一定的佣金。

利丰贸易一项最重要的资源是它与许多东亚国家的共2000个供货商所建立的关系网络。

这个网络并不是一个有组织形态的实体。它由两种无形的但非常重要的资产组成,利丰贸易与众多任务厂的所有者和经理的联系,以及利丰贸易对各个国家和各个供应商的生产能力、特殊技能和业务习惯的全面了解。

利丰贸易对供货商的了解使它能够在其庞大的供货商网络中为客户进行挑选。这样就会大大减少采购过程中的交易成本,并且可以高效地找到最优的供货商。

通过利丰的例子,我们可以看出,与供应商建立起良好的合作伙伴关系,可以大大提高采购的效率和效益,从而提高整个供应链的绩效。强大而稳定的采购网络对于供应链管理意义重大。跨国公司可以在SWOT分析的基础上,找到自己的核心业务和核心竞争力。

2.2 供应链合作伙伴关系的管理

在上面分析利丰贸易的采购管理时,利丰之所以能够比其他贸易公司的成本低,效率高,就在于其强大而稳定的全球采购网络,即利丰与各个供应商之间的合作伙伴关系。对于跨国公司的供应链管理,与各个节点企业建立合作伙伴关系,是提高效率、增加利润的一条有效途径。

供应链合作伙伴关系是供应商和制造商为了实现某个特定的目标,在一定时期内共享信息,共担风险,共同获利的协议关系。实施供应链合作伙伴关系需要企业在新产品、技术开发、数据和信息交换、市场机会等方面利益共享,风险共担。在供应链合作伙伴关系环境下,制造商在选择供应商时考虑的指标不仅包含价格,而且包含服务、技术革新和产品设计等更多的内容。

例如2001年,可口可乐委任利丰贸易有限公司为其宣传商品的国际供应链合作伙伴,协助可口可乐在世界各地采购宣传产品。利丰贸易与个别供货商合作,确保一切附有可口可乐商标的商品能够符合品质、安全及社会道德等方面的特定要求。

利丰贸易在负责采购可口可乐宣传商品的同时,也为可口可乐提供一系列的增值服务。

在2001年的圣诞节期间,利丰贸易为可口可乐推出了一款圣诞树的宣传商品。最初,可口可乐的市场推广部提供给利丰贸易一个圣诞树的初步构想和图样,利丰贸易的产品开发小组在此基础上创造了一个圣诞树的样本。

在科技应用方面,利丰贸易与可口可乐合作,一起开发了一套网上应用软件,建立采购网络,利用信息系统优化供应链的运作。这个网站可以促进两家公司相互之间更有效地沟通,也可以促进可口可乐宣传商品的开发与采购。

可口可乐把非核心业务外包给利丰贸易,而利丰贸易也已经超越了简单代理的功能,为可口可乐提供全面的采购解决方案。利丰不只是为客户寻找合适的供应商,还包括对市场调查、产品设计与开发、采购、监督生产流程与生产质量、安排物流事项等供应链各个环节的管理。

3总结

全球供应链管理是一个复杂的管理系统,跨国公司在进行供应链管理之前,首先应该了解自己的核心业务,非核心业务,然后在此基础上进行供应链系统的设计,寻找合适的供应商并与之建立合作伙伴关系,通过把非核心业务外包给最优的供应商,集中资源进行核心业务的运作。从而提高整个供应链的竞争力和跨国公司自身的利润。

我国企业也应该积极参与到全球供应链管理中,即使仅仅作为供应链上的一个节点企业,也可以学习到很多先进的管理方法,提高自身的竞争力,争取在不久的将来成为供应链中的核心企业。

摘要：随着经济全球化的发展,企业之间的竞争越来越表现为供应链与供应链之间的竞争。跨国公司作为全球化的主要参与者,充分利用供应链管理的价值,提高自身的竞争力意义重大。同时,我国很多企业,尤其是大型企业正在积极探索国际化经营的道路。开展国际化经营不可能不涉及全球供应链。因此,研究全球供应链与国际贸易的关系,可以帮助我国企业了解国际化经营中供应链的特征和作用,对我国企业制定国际化经营战略,选择战略合作伙伴提供参考。

关键词：供应链,全球供应链,供应该管理,合作伙伴

参考文献

[1]孙元欣.供应链管理原理[M].上海:上海财经大学出版社,2003.

[2]利丰研究中心.供应链管理:香港利丰集团的实践[M].北京:中国人民大学出版社,2003.

戴尔公司供应链管理之解读 篇6

1983年美国得克萨斯大学的一年级学生迈克尔·戴尔在自己的大学宿舍里以1000美元起家, 创立了戴尔计算机公司的雏形。在不足两年的时间里, 戴尔的销售额突破7000万美元, 1988年, 戴尔股票上市。1999年, 戴尔公司在美国计算机制造市场的占有率达到16%, 名列全美第一。到2001年第一季度, 戴尔电脑销售量正式超过康柏电脑, 成为全球最大的电脑公司。同时, 戴尔也是全球惟一并且最成功的直销公司。近年来, 在全球电脑市场不景气的大环境下, 戴尔却始终保持着较高的收益, 并且不断增加着市场份额。对于企业来讲, 能够长时间的维持持续增长是一件不容易的事情。虽然期间戴尔也经历过与康柏、惠普等的较量, 但一次次地, 戴尔用实力验证了中国的一句老话:“路遥知马力”。剖析这匹电脑行业中的黑马, 我们不难发现戴尔的成功很大程度上取决于其成功的供应链管理。

1 戴尔供应链管理分析

供应链是物流向上和向下的延伸, 包括了满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节, 不仅包括制造商和供应商, 而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。供应链是一个动态系统, 它包括不同环节之间持续不断的信息流、物流和资金流。因此如何合理地管理信息流、物流和资金流, 就成为供应链取得成功的关键。本文将从供应链运营中库存、供应商、延迟策略、信息策略四方面逐一分析戴尔供应链管理的优势。

1.1 戴尔的库存管理库存是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。传统的库存管理仅仅是对自身库存物资的数量管理与控制, 而在供应链管理下的库存管理则应把视野从自身扩大到由供应商、制造商、批发商和零售商组成的供应链网络上来, 和它们之间充分交换库存信息, 相互协调, 共同管理库存, 实现整体库存水平的下降, 甚至零库存。戴尔公司所涉及的IT行业是一个更新速度非常快的产业。据悉, 该行业的原材料每周都面临着1%的贬值, 如果能有效控制库存, 那么企业就能够获得超越竞争对手的价格优势。戴尔公司正是通过如下几方面实现库存优势的:

1.1.1 面向订单直接生产直销是戴尔公司最大的营销特点。在这种经营模式下, 消费者可以根据自己对电脑产品的喜欢自由的选择中意的产品型号和配置。戴尔则是根据消费者个性化的需求按订单订购配件, 组织生产。对于消费者来说, 直销使得戴尔产品更具多样化和个性化;对戴尔而言, 直销便无需囤积大量的产品配件, 从而有效的减少资金占用, 增加企业的流动资金。

1.1.2 直接与客户取得联系在戴尔的供应链关系中不存在任何的中间商, 无论是原料的获取还是产品的销售都是由企业直接联系的, 而一旦减少了中间商环节便也减少了产品在流通过程中由此而产生的成本费用并最终降低产品总成本。据此, 戴尔电脑可获得远超过竞争对手的价格优势。

1.1.3 物料低库存和成品零库存在库存的数量管理上, 戴尔以物料低库存与成品的零库存而声名远播, 其平均物料库存只有约5天。在IT业界, 与戴尔最接近的竞争对手也都有10天以上的库存, 业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右。在低库存的管理模式下, 戴尔过期的零部件比例始终保持在材料总额的0.05%至0.1%之间, 2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元, 而这一比例在戴尔的对手企业中一般都要高达2%至3%, 在其他工业部门更是高达4%至5%。

伴随着低库存的是戴尔的成品零库存。客户的订单没有下之前戴尔中国客户中心的车间里理论上是没有工料的, 由于戴尔是按单后生产, 不走经销道路, 每个零件拉进来的时候实际上已经是有买主了, 因此也就没有存放在店面上货架上的商品。可以说, 一旦货品从戴尔工厂送出来就等于已经卖掉了。从这个层面上讲, 戴尔电脑真正实现了零库存。

1.2 组织严密的供应商网络如果说零库存是戴尔供应链管理中的一道亮丽风景, 那么其供应商就构成了这道风景的坚实基础。戴尔公司之所以能够围绕直销实现JIT生产, 其根本原因还在于他有一个组织严密的供应商网络。戴尔公司95%的物料来自这个供应网络, 其中75%来自30家最大的供应商, 另外20%来自规模略小的20家供应商。戴尔公司每天都要和这些供应商交互, 在生产运营中, 如果生产线上某一部件的需求在数量上得不到满足, 主管人员会立刻联系供应商, 确认对方是否可能增加下一次发货的数量。如果问题涉及的只是些通用部件, 主管人员就会立即与后备供应商协商。如果穷尽了可供选择的所有供应商渠道仍没有收获, 主管人员就会与公司内部的销售和营销人员协商, 争取把客户需求转向那些备货充足的部件。所有这些操作都只需几个小时便可完成。

戴尔有一整套十分完整和严格的供应商遴选和认证制度。要想成为戴尔的供应商, 企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等多个方面具有综合优势, 特别是供应能力必须长期稳定。只有满足上述条件戴尔才能在生产中获得稳定的保质保量的材料来源, 并快速反应客户的订单需求。

不仅在供应商的选择上戴尔有严格的要求, 对于供应商的选址戴尔亦有其特别的规定。戴尔在全球有六座工厂, 其中包括马来西亚的槟城和中国的厦门。它将原本下给200多家供货商的订单集中, 交给其中50家, 但条件是它们必须在戴尔工厂旁边盖仓库, 就近供货, 不愿配合的就从供应链中剔除。戴尔本身的零件库存不到2小时, 接到订单后, 再通知供货商送零件来, 从进料到组装完出货只要4小时。

和戴尔做生意的供应商等于是在帮戴尔管理它的库存, 他们就像戴尔公司中一个个部门一样, 以非内部构成的方式紧密围绕在戴尔公司周围。人们常说戴尔公司没有仓库, 但其实戴尔的这些供应商们就是戴尔的仓库。他们一方面分担着戴尔的库存风险, 另一方面有助于戴尔在接到订单后快速进入预生产阶段。可以说给戴尔做供应商是非常辛苦的, 如果达不到要求随时都有被替换和淘汰的可能, 但是戴尔的供应商们愿意与其合作, 因为戴尔可以利用自身品牌优势给他们带来充足的订单和有效的预测保证。据此, 戴尔与供应商的合作达到了理想的双赢状态。

1.3 戴尔完全延迟策略下的定制生产虽然有组织严密的供应商网络, 但是面对差异大、个性强的不同订单企业要能一一满足也不是一件简单的事情。1970年美国未来学家阿尔文·托夫 (Alvin Toffle r) 在《Future Shock》一书中提出了一种全新的生产方式的设想:以类似于标准化和大规模生产的成本和时间, 提供客户特定需求的产品和服务。之后, 人们逐渐将这种设想定义为大规模定制生产, 其核心是产品品种的多样化和定制化急剧增加, 而不相应增加成本;范畴足个性化定制产品的大规模生产:其最大优点是提供战略优势和经济价值。

其实我们不难发现, 在戴尔公司的发展过程中有一个规律:戴尔很少在一个新技术或新产品刚出现时把它推向市场, 而是要等技术已经标准化, 产品已经成熟时才大规模进入市场并成为领导者。从延迟策略上看, 属于完全延迟。即在产品设计和生产过程中改变产品的基本结构, 重新设计某些零件或流程, 使其标准化和简单化, 也就是在使用时具有共性, 以简化存货管理, 使产品具有一致性、规模性的特点、完全延迟策略将产品开发、设计、生产、物流服务过程有机结合起来, 采取一致性的策略响应客户需求。要做到完全延迟就要做到产品的敏捷开发和模块化设计, 做到零部件标准化、模组化设计、业务流程再造。只有这样才能快速反应市场需要。据统计, 戴尔在简化流程方面拥有550多项专利。分析专家们普遍认为, 这些专利也正是其他公司无法真正复制的貌似简单的“戴尔模式”的主要原因。

1.4 戴尔的信息策略电子工具的广泛应用是戴尔供应链管理的一个特征。戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。戴尔有90%以上的采购程序通过互联网完成。戴尔每天会把pc的销售数字公布在内部网站上, 以帮助供货商了解哪些零部件正在被使用, 哪些将被使用。戴尔中国客户中心数据中心的机房里有上千台服务器24小时运行, 客户既可以通过网站, 也可以通过800电话下订单, 这些信息直接进入到数据中心, 数据中心每一个半小时把这段时间内的订单统计出一张清单, 上面列着分别需要哪些配置。这张清单直接就会传到供应商的仓库———在离戴尔中国客户中心5公里远的地方, 有一个戴尔供应商的公共仓库, 由戴尔的全球伙伴第三方物流公司伯灵顿公司管理。供应商把货发过来就放在这个仓库, 由伯灵顿公司管理, 伯灵顿按照戴尔传来的清单也需要每一个半小时给戴尔送一次货。伯灵顿接到戴尔的清单后在一个小时之内就能够迅速把货配好, 不到20分钟就可以把货送达。

再看戴尔电子商务化物流的8个步骤, 消费者通过免费电话或网上商店进行订货, 在确定订货信息和支付货款后就进入了预生产阶段。即戴尔与供应商联系看供应商是否有相应零部件, 如没有则会及时告知消费者并引导其订购有配件的产品。随后进入配件准备阶段, 配置阶段, 测试阶段, 装箱阶段, 配送准备阶段和发运阶段。而这一系列过程的进行都有全程监控, 使供应商能及时了解自己产品在生产线上的生产状况并快速得到资金回笼。

2 戴尔供应链管理带来的启示

近年来商业社会的竞争态势己经发生了根本变化。企业之间的竞争由原来的技术竞争逐渐转向供应链竞争。因此, 现在的企业已经比以往任何时候都更加重视供应链的设计和管理。戴尔供应链管理的成功经验就像是一座醒目的灯塔成为企业更好地“降低成本”、“增加利润”、的典范, 引起广泛关注。近年来, 企业纷纷掀起流程再造运动, 其实质都是企业对自身供应链的一种调整与完善。

为了提高我国企业的供应链管理程度, 我们也应该学习戴尔公司:加强企业间的良好合作关系, 努力促进企业间的长期合作, 在互利互助中实现双赢。同时要有效提高信息技术的建设水平, 为企业间的信息共享建立有效的操作平台。

当然, 戴尔先进的供应链管理并非一个万能公式可随意套用在任何的企业。一般而言, 直销模型只适用于高度标准化的产品, 和有一定产品使用经验的顾客。但是对于差异性大且需要顾客亲身体验的产品, 如珠宝、时装等如采用直销模式则会适得其反, 增加企业的工作负担。因此, 在引进国外先进的供应链管理经验的同时, 我们必须对结合自身企业的特点和产品的特点进行综合分析, 避免陷入盲目引进的误区。

3 结束语

综上所述, 戴尔供应链的成功来源于诸多方面:零库存, 完全延迟策略、与供应商共享需求信息等等。可以说, 如今戴尔供应链管理已成为一种“现象”在不断的被研究和学习。在越来越依靠供应链管理获得企业竞争实力的今天, 我们亦在这种“戴尔现象”中受到启发, 感受到供应链管理优化带来的种种益处。

参考文献

[1]方国建.戴尔供应链之解读[J].杭州金融研修学院学报.2003 (1) :40-42

[2]李尔林.应链管理模式及对我国物流管理的启示[J].物流技术.2004 (3) :69-70.

[3]陈秋娴, 李跃宇, 蒋渝.戴尔供应链模式研究[J].物流技术.2005 (5) :94-97.

[4]Richard Li.揭开戴尔供应链的秘密[J].中外物流.2006 (3) :75-77.

[5]王冉, 汪灏.戴尔:供应链管理铸就“不可复制”的成功[J].中国经营报特刊, 2003 (5) :16-18.

[6]世经.戴尔的供应链之谜[J].中小企业科技, 2006 (8) :32.

公司财务报告供应链论文 篇7

1 收益共享机制

农业产业化经营组织与农户之间形成利益共享、风险共担的经营机制是农业产业化发展的本质,是维系农业产业化经营存在和发展的基础,也是提高农民进入市场程度的核心和关键所在( 蔡荣,2007)[6]。在农业产业化背景下,小农生产与大农经营要实现有效结合,必须要解决两个问题: 一是他们的结合能否产生合作剩余; 二是合作剩余如何分配[7]。如果“公司 + 农户”的结合能够产生合作剩余,那么,如何分配合作剩余就成为二者结合的关键。对于农户来说,不但要承担专用性资产投资风险,在与龙头企业的利益博弈中也往往处于弱势地位。因此,农户与龙头企业要形成长期稳定的合作关系,实现供应链协同的关键就在于利益驱动与利益分配的合理性。要实现农产品供应链的协同,就必须要建立农户与龙头企业之间的收益共享机制,要把简单的买卖关系变成利益调节关系,使二者之间形成风险共担、收益共享的经济利益共同体。对于农民来说,其收益不仅可以来自于农产品生产,还可以来自于农产品加工或销售中返还的一部分利润。

2 信任机制

信任机制是供应链管理中企业之间合作的基础和关键。在双方合作关系中,信任是一方对另一方的积极预期,通过观察了解对方 的言行,相信另一 方不会采 取机会主 义行为 ( Robbins,2002) 。对于农产品供应链来说,供应链成员之间的相互信任对于实现供应链的协同尤为关键。只有通过信任合作双方才能达到透明化,才能进行充分的信息共享。我国农户数量庞大且分散,任何企业与大量小农户的联结都会产生巨大的交易成本。龙头企业较农户有更强的市场驾驭能力,农户由于缺乏组织性且信息不灵通,在与龙头企业的谈判中经常处于弱势地位,而龙头企业凭借组织、规模、信息等优势侵占农民利益,由此造成的结果是双方均采取对策性行为, 相互之间无法建立信任。在现实情况中,农户与龙头企业之间的相互信任程度较低,订单农业中违约率相对较高。Vink ( 2002) 通过对南非农村农产品生产者与销售者的订单履约情况进行研究,提出合同双方的信任关系比正式的法律制度在保证合同履约方面更有效率。农产品供应链信任机制的建立需要供应链成员的了解与熟悉,依赖于相关的有限的过去经历,需要经过相应的发展阶段[8]。单纯的建立在威慑基础之上的信任往往不能达到促进供应链协同的作用。许多“公司 + 农户”案例的失败是因为公司与农户之间只建立了基于威慑的信任[9]。在“公司 + 农户”模式中,农户与龙头企业之间的信任应是建立在良好的合作伙伴关系基础之上,二者形成收益共享、风险共担、信息共享的利益共同体。

3 协同决策机制

处于供应链中的任何企业决策模式应该是基于开放信息环境下的群体决策模式。供应链管理实践中实施合作规划、预测、决策具有重要价值。对于农产品供应链来说,包括农户、龙头企业在内的供应链成员决策信息的来源不再局限于其自身,而应是在开放的信息网络环境下不断进行信息交换和共享,通过供应链协同决策提高整个供应链的效率和绩效。协同决策的内容涉及上下游节点间的需求预测协同、生产计划协同、物流协同、库存协同和销售与服务协同等。由于农产品价格的波动性和市场环境的复杂性,造成了农户与龙头企业之间交易的不确定性,出于对利益的追求,双方均有较强的违约动机,采取追求短期利益的机会主义行为。通过协同决策机制,加强农户在农产品供应链决策中的参与程度,可以有效克服农产品供应链中双重边际效应和信息不对称,从而实现整个农产品供应链的效益最优化。在具体操作中,龙头企业可以通过召开培训会、座谈会和重要事件发布会等形式,与农户共同商讨合作中的机遇、挑战、优势与劣势,寻求双方认可的决策。

4 信息共享机制

信息共享是农产品供应链协同的关键因素,信息共享有助于减少投机性行为,促进预测、库存、供应及配送情况等各项信息的自由流动,平衡供应链供需,有利于质量控制。在农产品供应链中,农户的数量非常大,且扮演着十分重要的角色,直接关乎农产品供给的数量和质量,对整个供应链的竞争力有着重要影响。当前,我国农业生产方式仍是以大量分散的个体农户经营为主,面对快速变化的农产品价格和品种信息,个体农户应接不暇,有关具体品种的种植情况、销售渠道、价格发现、讨价还价等的信息非常匾乏,很多信息对农民来说是不可获得或不可确认的,或者获得与确认所需费用非常高昂( 刘凤芹,2003)[10]。农户对市场信息有很高的需求,但由于单个农户信息设备和文化素质等方面的限制,制约了农户信息的获得与共享,因此对农户的信息共享成为实现农产品供应链协同的关键。为此,在农户方面可以建立农民合作组织,发挥农民合作组织在获取信息上的优势,并使其成为农户和其上下游企业实施信息共享的重要中介; 对于龙头企业来说,要建立其与农户之间的信息流通渠道,适时发布客户需求信息、每种产品的生产配送和销售信息,还可以与农户分享公司发展的短期与长期计划,甚至分享公司经营的成本与收益情况。信息共享机制是农产品供应链实现协同的基础,有利于农户与龙头企业理解对方的决策与行为,进而信守合作愿景,建立长期合作导向,提高供应链的整体竞争力。

5 沟通机制

沟通对协同的影响非常显著,在协同运作中有战略性的作用,信息共享倾向于具体运作过程,而沟通更侧重于组织及人员间的 关系上。沟通 不良是导 致冲突的 最主要原 因 ( Thomas and Schmidt,1976) ,因此合作双方必须进行有效沟通。对于农产品供应链来说,沟通可以提升企业与农户之间的人际关系水平,降低交易成本和交易风险,促进信息共享, 增进相互信任,有利于形成长期稳定的交易关系。由于农户经营分散,信息获取成本更高,且理性程度比企业更为有限, 因此在“公司 + 农户”模式中,有效沟通的主导方只能由企业担任。陈灿等( 2010) 认为,龙头企业与农户之间较强的互动, 会使农户对龙头企业表现出各种正面情绪,包括感恩、想回报、承诺程度更高等[11]。龙头企业应与农户共同商讨合理的利益分配机制,建立长期合作导向; 多渠道收集农民意见,及时主动与农民化解矛盾; 与农民分享企业生产经营和市场信息,就共同发展目标达成一致意见。通过有效沟通,获取农民信任,建立长期稳定的供应链合作关系。

上市公司供应链集成度聚类分析 篇8

目前上市公司并没有专门的供应链管理信息的披露，有关上市公司信息披露的法规对供应链信息披露没有任何具体规定。无论是定性信息还是定量指标，供应链相关信息都没有在上市公司的定期报告中直接披露。此外，无论是针对上市公司的分析报告，还是专门的供应链研究成果，都难以找到关于上市公司供应链管理的相关信息。很显然，针对上市公司的供应链管理研究是一个新的领域。即便如此，我们仍然可以从浩瀚的公开信息中找到一些间接的数据进行分析，本文根据目前可以得到的上市公司报告信息，对上市公司的供应链紧密关系进行识别和分类，以获得上市公司供应链管理的基本状况。

二、供应链集成度分析的理论依据

1. 供应链是企业经营环境的客观存在

任何企业都存在一定的供应链环境中。供应链是围绕一定的核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由一定的销售网络把产品送到消费者手中的由供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户构成的一个网链结构。处于供应链上的任何一个节点企业，既是上游企业产品或服务的需求者，又是下游企业或最终客户产品与服务的提供者。这种供应链关系可能是紧密的，也可能是松散的;可能是低集成度的，也可能是高集成度的。这取决于所在的行业特点和供应链管理水平的高低。

2. 供应链集成度是可测度的

供应链管理就是基于供应链进行的某种程度的一体化经营和管理。其中的各个企业都会在一定程度上整合或者被整合，这种整合的程度就反映了供应链集成度。上市公司定期公开了大量的经营和财务信息，这对我们认识和分析上市公司供应链集成度指标提供了可能的依据。根据前述分析，在目前的上市公司定期报告中，主要客户交易额比例、主要供应商交易额比例可以间接反映上市公司供应链集成度。这两项指标是根据证券监管机构有关规定统一编制的。大部分公司的定期报告中均披露了这两项指标，因此我们可以根据这2项指标构造供应链集成度的统计变量。

三、聚类分析

1. 聚类变量和数据样本

由于销售额和采购额绝对数指标与公司所在行业、经营规模有关，各公司之间无法直接比较。因此我们选用主要客户和主要供应商交易额百分比做分析变量，并与股票代码、名称构成，在对样本进行聚类分析时，用股票代码作为标识，对前五名销售比例和前五名采购比例进行聚类。此外，由于上市公司数量繁多，需要对样本进行筛选。我们采集了2005年两市全部公司年报，首先对根据是否明确报告了上述四项指标进行了筛选，然后采取方便抽样和随机抽样的方法来进行样本筛选，取得含59个公司数据的样本集。

2. 系统聚类

选择系统聚类法的组间连接法，计算距离选择欧氏距离平方。由于公司的销售供应链和采购供应链并非同步发展，有的公司专注于销售渠道的建设，而有的公司可能更关注采购供应链的建设，当然也有上下游供应链全面发展的案例。因此，本文按三种依据进行聚类分析，即分别按照主要销售比例、主要采购比例以及同时按两者综合进行聚类分析，均在SPSS v13统计平台进行。三种聚类分析的分析过程略，系统聚类分析结果见表1。

结果分析：从表1中可以看出，如果以2大类进行系统聚类，按主要客户和主要供应商交易额聚类分析，属于高集成度的有6家公司;仅按主要客户交易额聚类分析，则属于高集成度的有13家公司;按主要供应商交易额聚类分析，属于高集成度的有24家公司。如果以4大类进行聚类分析，按主要客户和主要供应商交易额聚类分析属于高集成度的有1家公司，按主要客户交易额聚类分析属于高集成度的有4家公司，按主要供应商交易额聚类分析属于高集成度的有21家公司。由此可以推断，上市公司的采购供应链集成度要高于销售供应链集成度，而同时具有较高采购供应链和销售供应链集成度的公司较少。

3. K-Mean聚类

为对比和验证系统聚类的结果，我们再次按照K-M e a n聚类法进行聚类分析，计算距离选择欧氏距离平方，最大迭代次数为15次。为节约篇幅，我们按照主要客户交易额比例和主要供应商交易额比例两者综合进行快速聚类，目标类别数分为4类，依然用SPSS v13进行分析计算。聚类结果及其统计见表2。

根据快速聚类分析最后的类别中心可以看出，第四类属于主要客户和主要供应商交易额比例两者都较高的公司，而第一类是主要供应商交易额比例较高而主要客户交易额比例相对较低的公司，第二类属于主要客户交易额比例较高而主要供应商交易额比例较低的公司，第三类是两者都较低的公司。从结果可以看出，第四类即综合供应链集成度高的公司有6家，占10%，第一类即采购供应链集成度高的公司有12家占20%，第二类即销售供应链集成度高的公司有7家，占12%，而供应链集成度较低的公司则达34家，占58%(见表3)。我们可以把第四、二、三类公司归为具有供应链管理特征的公司。

四、结论

比较两种聚类分析的结果，虽然聚类后的每类个案数有所差异，但比例基本趋同，每类排列顺序相同，其结果相互映证相符，并得出相同结论，即：上市公司对供应链管理的关注程度不足，综合供应链管理水平偏低;虽然供应链集成度总体水平较低，但在部分供应链环节上，相当多的公司已经具有较高的供应链聚合度，少数公司已具较高供应链集成度，并能自发在年报中披露供应链关系及其交易情况。

摘要：主要客户和主要供应商交易比例这两项年度报告指标分别反映了上市公司销售供应链和采购供应链的集成度,通过聚类法可分析上市公司供应链集成度的高低。聚类结果和相关案例表明,少数上市公司有较高供应链集成度并达到较高的供应链管理水平,但多数上市公司供应链集成度仍然较低。

关键词：上市公司,供应链,集成度,聚类

参考文献

[1]宋华.物流供应链管理机制与发展[M].北京:经济管理出版社,2002.

[2]刘顺忠.数理统计理论方法应用和软件计算[M].武汉:华中科技大学出版社,2005.

公司财务报告供应链论文 篇9

关键词：电网企业,物资配送,供应链

1 电网企业物资管理概况

我国市县电网企业物资一体化管理各项工作部署以及省公司倡导的提升“需求预测管理、采购及供应商管理、履约及品控管理、仓储配送管理、逆向物流管理”等五个方面的核心能力等创先工作思路,构建更加完善物资供应链管理系统,保证“数字大物流、智能大配送”体系顺畅运行,具体实施步骤如下。

1.1 需求计划管理

按照“分级整合需求、统一申报流程、理顺沟通渠道、实施集中管理”的原则实施需求计划管理。首先,各级物资需求计划申报须经县(区)、地市、省三级平衡利库,优先利用库存闲置物资,提高库存物资周转率,降低库存压力;其次,物资需求依托“大集中”物资管理信息系统实行一体化动态管理,并通过与合作供应商供应信息系统对接,实现需求信息与供应信息同步交互管理。

1.2 采购管理

按照“强化集中采购,管、招、定三分离,科学量化评标,规范高效运作”的原则,将全力配合省公司推进统一的装备采购标准,实现标准化物资采购工作。局物流中心不再进行物资招标工作(除部分由省物流中心委托招标的物资外)。

1.3 履约管理

电网企业物资配送要按照四级联动与信息互通的原则,保证物资配送供应链能够高质量、准时的运转。

(1)地市、县(区)物流中心、镇(所)负责属地物资合同履约管理、到货验收。

(2)局物流中心根据需要,组织相关部门参与省公司组织的巡回物资监造工作。

(3)合同履约问题逐级上报,重大履约问题报省公司物流中心组织协调处理,一般履约问题由局物流中心组织协调处理,县(区)物流中心、镇(所)物流人员配合省、地市局物流中心处理履约问题。

2 市县电网企业供应链现状

按照国家现行基本建设项目的投资管理要求,电网物资采购实行招投标制度与合同管理制度。电网物资市场相对封闭,随着近年来的国家大规模电网投资,电网物资设备市场多数关键种类的产品已经处于卖方市场,物资供应的难度加大,为适应电力体制改革和行业发展要求,市县电网企业迫切需要新的理念指导物资管理工作。

2.1 市县电网供应链的意义

电网企业物资管理的基本目标是实现对电网物资的及时控制。传统的电网物资管理往往计划性较差,也缺少信息化手段,企业在经营中存在着诸多的风险。随着全球经济一体化的推进,信息技术的广泛应用,电网企业将面临更为复杂的竞争环境与挑战,这种变化必然对电网企业的管理带来影响。

高效的电网物资管理需要计划、设计、工程、物资、财务、运行、营销等环节的整体协同配合,而目前电网物资管理过程中存在诸多物流、信息流、资金流的不同步、不对称问题以及物资供应控制不到位等问题,根源在于缺乏行之有效的协同与整合。

2.2 市县电网供应链的形成

供应链管理是将以单个企业利益为核心的传统模式转变为以整条供应链为中心的协同模式,其以信息共享、风险共担为主要特征,实现整体利益最大化。针对电网物资管理的特点、问题,结合电网企业的战略要求,建立物资供应链体系不仅可以降低物资供应风险,还可以整合内外部资源、增强竞争力,是提升电网企业物资管理的根本途径。

2.3 市县电网供应链的具体内容

在市县范围内,运用供应链管理理论和现代信息技术,有效规划和管理企业的物流活动(包括从技术标准制定到设备退网等全过程),向供应链前端和后端有效延伸,才能从根本上保障电网的安全可靠运行;也才能在满足服务要求的同时,实现降低成本,减少资金占用,从而提高电网供应链的整体运作效率和经济效益的目标。

2.3.1 注重设备标准化设计,促进产品升级

设备材料标准设计可围绕设计的标准化、模块化、可拆卸和可回收四个方面展开研究。设备的标准化设计,可减少设备型式种类,进而降低设备生产、安装、维护、资源消耗和土地占用。设备的标准化使零件的结构形式及设备尺寸相对固定,可有效降低供应商的加工难度和能量的消耗;设备尺寸上的统一又能减少安装施工的拆卸种类以及原材料的消耗;标准化的设备零配件大多采用统一型号,可大大降低设备运行维护成本。在标准化设计中大量采用户内式、紧凑型、组合型设备,可大大减少输变电设施对城市土地资源的占用。

2.3.2 构建“大仓库、大配送”管理模式

构建仓库层级扁平、库存结构及定额合理、标准化跨区域配送、服务功能齐全的“大仓库、大配送”管理模式,通过高效实时的物资管理信息系统,形成流转顺畅的配送网络,保证物资储备合理、运作高效、服务到位。对所有物资材料进行动态、集成管理,实现对仓储信息、配送业务全过程的实时监控和预警,同时补充以多种配送力量对急救包定期补货,支持按需配送,形成及时、可靠、快速的配送网络。

2.3.3 健全废旧物资回收系统,助循环利用

随着城市规划及电网构架的发展,城市上空的线路逐渐入地缆化,拆除的杆塔导线及更新换代退役的电网设备形成大量的固体废旧物资。

电网企业运用循环经济理念在废旧物资的回收利用及修旧利废方面大有作为。首先废旧物资退库后,即组织技术部门进行技术鉴定,将失去使用价值的废物资以及可再利用的旧物资进行标识、分开堆放,充分应用网络平台实现可利用物资的信息共享,使可利用旧物资及时在各单位进行转库调剂使用以及在设计阶段中得以优考虑使用;其次利用供应链力量,将拆除的铁件及钢材进行重新加工,拆除的设备进行修复试验,通过如此的再使用、再循环,延长产品的淘汰周期,减少在经济发展的过程中对资源的需求量,有效解决污染与资源需求不足之间的矛后。

总之要以供应链集成协同理念来促使上下游需求单位、部门更加紧密地联系,通过合理规划物流网络、配送测量和库存定额管理,加快对下游客户需求反应,提高自身的服务能力。这样才能更有效节约人力和降低在库物资,释放大量人员和库存占用资金,提高物资管理效率,增强核心竞争力,将带来长期、持续的经济效益。

3 市县电网企业供应链运营研究

合作伙伴的选择是市县电网企业供应链构建的基本前提。传统的观点认为:可供选择的供应商越多越有利,企业可以用较低的价格获得所需的产品或服务;但当代环境下市县电网企业应该从品质管理以及配送与仓储管理等多方面进行管理。

3.1 品质管理

按照“质量优先、严格准入、量化评价、闭环管理”的原则加强物资质量管理。一方面局物流中心配合参与省公司组织的物资准入质量抽检工作;局物流中心组织实施到货质量抽检工作。另一方面物资使用中出现的重大质量问题,由局物流中心上报省物流中心配合处理,一般质量问题由本局、各县物流中心、镇(所)物流人员配合有关部门处理。最后局物流中心配合省公司物流中心做好物资运行质量统计分析工作。进一步完善物资管理信息品质控制功能模块,实现品质控制规范化、信息化管理。

3.2 配送管理

物资配送是电网企业供应链上重要的一环,通常要遵循统一配送、优化资源的原则,实现市县级电网物资统一配送。要做到上述要求,首先要根据电网企业物资储备制度,设立采购计划与资金预算,开展市县级电网单位的储备工作。其次物流中心负责本区域内的物资调拨配送,完善定额物资配送相关财务、预算制度,明确物资配送费用、统一调配发生的资产转移及相关费用的处理机制。最后通过物资管理信息系统,采用智能化技术手段,实现物资智能化配送管理。

3.3 仓储管理

按照“统一规划、标准管理、信息互通、高效运作”的思路,全面提升仓储管理水平。

(1)局物流中心负责本级仓库管理,实施物资细化管理,确保账、卡、物相符。

(2)库存物资和进出库物资应通过物资管理信息系统进行管理,实现全省范围内的调拨和平衡。

(3)采用最佳仓库布点管理,对仓库内部布局进行科学规划,采用现代货架式仓储存放管理方法;利用物资信息数字化和智能化技术,建立物资储备定额标准,实施仓库智能化管理。

4 结语

我国新一轮的电力体制改革正在积极推进,本文是在当前电网企业相对垄断经营的情况下,以电网企业为物资供应链核心,从企业现有物资管理需求所做的一些探讨性研究;随着改革的深入,电网企业在经营模式、服务范围等方面将有调整,企业会面临更激烈的竞争。笔者认为电网物资供应链的绿色发展方向不会有大的变化,但电网企业在供应链中的核心地位将有所改变,面临的不确定性增大,其管理也将更加复杂。

参考文献

[1]刘杰.我国电力物流供应链管理研究述评[J].物流技术,2014(21).

[2]刁宏.保障电力物流的可持续发展[J].华北电业,2013(6).