战略合作型供应商

战略合作型供应商（精选12篇）

战略合作型供应商 篇1

随着供应链管理理论的快速发展, 越来越多的企业开始重视采购这个降低成本、增加利润的环节, 采购的地位日益增高。因此采购过程中的供应商管理也变得日益重要, 因为它直接影响着最终的采购结果和采购的绩效。因此如何解决供应商管理所面临的问题变得非常关键。

一、供应商管理的必要性

1. 供应商管理是企业培养和保持竞争优势的需要。

企业竞争优势, 体现在成本领先和产品歧异两个方面。同质产品低成本, 需要整条供应链的成本的降低, 体现在整条供应链的各个企业上, 从而最终形成核心企业产品的成本领先。歧异产品高溢价, 需要整条供应链与核心企业的战略相匹配, 在各个层面满足企业的需要。而供应商管理。就是实现竞争优势的环环相扣的核心节点。

2. 战略性的供应商管理是降低转换成本提高运作效率的需要。

供应链管理的核心企业, 越来越重视供应商的战略性管理。对于流程复杂, 管理严格的核心企业, 要求供应商嵌入自身运作流程中, 并形成相对流畅的运作过程和相对优势的经验曲线, 是企业管理目标得以实现的关键环节。这就要求建立战略性的相对稳定的供应商合作关系。供应商的更换, 必然引起较高的转换成本, 表现在对核心企业理念和价值观的认知过程及核心企业服务标准的认知、熟悉、磨合的过程, 也表现在相关环节的员工的熟悉和磨合的过程。而这些最终体现在于企业的运作效率降低上。

3. 提高供应链抗风险能力的需要。

风险共担与利益共享是供应链环境下企业间合作的基础。在激烈的市场竞争中, 风险与机遇一样, 都是无处不在。而稳固的供应商管理, 战略性的合作关系, 是企业提高抵御风险能力的有力保障。

二、供应商管理所面临的问题

1. 供应商选择不当。

采购的首要环节是选择供应商。企业要维持正常的生产运作就必须有合格的供应商提供原料。许多企业还局限于过去采购的思想, 只在供给缺少时, 才急忙寻找供应商, 结果浪费时间和资金, 却找不到合适的供应商。即使找到了, 由于没有时间对供应商进行详细的信息收集与调查导致原料不能满足生产需要。尽管有些企业在选择供应商前, 做了信息收集工作, 但往往只关注那些直接与供应有关的指标, 如生产率、缺陷率、及时性等指标, 不能全面地考察供应商的能力, 导致一些不稳定因素的后期滋生。

2. 没有对供应商进行分类管理。

企业对不同类型的供应商缺乏明确的划分和有针对性的管理, 传统的供应商关系更多的表现为双方竞争和对立的关系。受这种思想的影响, 企业往往不能区别对待不同的供应商。而事实上, 我们知道每种供应品对企业的重要性是不同的, 因此不同的供应商的重要性对企业也是不同的, 这样一视同仁的供应商关系一方面会影响重要供应商的不满, 打击其积极性;另一方面也会造成资源、资金的浪费。

3. 供应商的价值认识不足。

大多数企业认为供应商是企业外部供应者, 只扮演提供原料的辅助角色。从这种角度思考, 企业根本不会去考虑供应商与自身之间的关系和供应商的发展对自身的影响。他们的出发点就是如何赢得自身的利益最大化, 在这种情况下, 企业就不会与供应商建立长期的合作伙伴关系, 不会积极主动的帮助供应商改进和发展, 更不会将供应商纳入到自己商品的研发设计中来。即使有些企业看到了供应商对自身发展的重要性, 但也跳不出关注自身利益最大化的圈, 而忽视供应商的利益。

4. 缺乏有效绩效评价和反馈机制不健全。

供应商的监督和控制也是困扰企业的一个难题。由于供应商在外部, 它的信息变化, 企业通常很难觉察。因此, 如何及时获得供应商的信息、如何及时了解供应商的生产能力、如何保证供应商的质量等问题都成为了供应商监督控制的棘手问题。建立供应商绩效评价的方法可以很好的解决上述问题, 但目前多数企业还缺乏建立供应商绩效评价体系和反馈机制的意识, 即使建立供应商评价体系, 在设计方面也存在着指标不完整, 内容不具体的问题。在运用过程中, 实施不到位, 反馈不及时也大大削弱了供应商绩效评价体系所应发挥的作用。

三、供应商管理问题的解决对策

1. 供应商的选择方法。

首先要建立供应商档案制度。档案制度的建立主要是完成供应商的调查工作, 利用调查的供应信息来锁定供应商的选择范围。其次要对供应商进行全面评价。除了对供应商产品的价格、合格率、准确交货等因素进行专业评价外, 还要注意供应商的管理水平、人员素质、财务状况、设备稳定性、信息技术等情况。因为这其中某个因素出现问题都会导致供应的中断或供应失误, 只有全方位的评价才能降低这种风险。

2. 对供应商进行分类管理。

对于供应商的分类管理可以采取ABC分类管理法。按照所需原料的重要性进行ABC分类, 将对应着供应商依次划分为不同的类别。比如某一原料对企业来说价值非常重要, 那么这类供应品即为A类商品, 对应着的供应商就是A类供应商。以同样的方法来设置B类和C类供应商。这样的好处在于将不同的供应商的重要性体现出来, 企业可以针对不同的供应商采取不同的供应商管理策略。

3. 以供应链的视角衡量供应商的价值。

从供应链的角度看, 供应商不再是和企业竞争对立的个体, 而是与企业生存发展息息相关的合作伙伴, 采购方与供应商成为一个利益共同体。因此, 企业不但要关注其自身发共同发展。要让供应商参与到企业中来。甚至将供应商纳入到产品的设计研发中, 及时分享信息, 及时沟通, 做到利益共享, 追求整个供应链的利益最大化。这样做, 尽管短期效益不明显, 但在长期上稳固了双方的战略合作伙伴关系, 达到了“双赢”的效果。

4. 实现信息共享, 完善供应商绩效评价和反馈机制。

对于短期供应商, 一般可以凭借合同协议等文件对其进行有效的控制与监督。但对于长期合作的供应商, 由于时间和空间的限制, 企业很难对供应商进行有效的监督管理。因此对于长期供应商实施有效控制的最重要的方法就是增加供需双方之间的信息的透明度, 实现信息及时有效共享。企业需要应用信息技术与供应商之间建立信息交换接口, 及时了解供应商的信息, 发现问题, 及时分析, 及时解决, 时刻保持有效的监督和控制。绩效评价目的一它也是对供应商激励或惩罚的依据。可以采用四大类指标对供应商进行绩效评价:质量指标、供货及时性指标、价格指标、支持与配合的指标。再对这四大类指标进行细化分解从而形成一个完整的绩效评价指标体系, 据此对供应商进行全面的评价。依据评价结果及时对供应商进行反馈和实施奖励惩罚, 促进供应商不断改进, 更好的满足企业的采购需要。

供应商管理对于企业的长期发展非常重要, 良好的供应商管理不但可以降低企业成本、提高企业产品质量、降低库存和及时满足顾客需要, 而且还可以提升企业核心能力和竞争力, 因此企业必须重视供应商的管理, 时刻关注供应商管理中出现的问题, 及时采取措施, 实现供应商关系健康、良好、长远的发展, 最终实现双方的共赢。

战略合作型供应商 篇2

（产品技术类）甲方：

乙方：

甲乙双方本着平等互利，优势互补的原则，就结成长期的战略合作伙伴关系，实现资源共享，优势互补，共同发展，经友好洽商达成以下共识：

1． 双方皆承认对方为自己的战略合作伙伴，并在相关场合推进双方品牌。

2． 双方在相关业务领域中互相支持，乙方难以操作的项目可以甲方的名义或与甲方共同跟进并由甲方签订合同。

3． 乙方作为甲方的合格产品技术服务商，甲方根据项目实际情况，在同等条件下优先选用乙方产品，双方根据具体项目将另行签订具体购买或分包合同。

4． 甲方有权享受乙方产品价格体系中的同期最优价，乙方承诺给予甲方的价格不高于同期给予任何第三方的价格。

5． 乙方在产品的售后服务与技术支持方面，将给予甲方更大的支持和培训力度，同时在产品的质保期方面享受不低于其给予任何第三方的最优惠待遇。

6． 乙方提供给甲方的产品，应符合国家标准，并提供有效的检验或检测报告、相关资质认证、技术方案等相关文件，并负责定期培 1

训甲方相关人员。

7． 双方的合作无排他性，在项目方案设计时甲方可邀请其他相应的供应商报价，作为参考。

8． 双方承诺，在合作过程中均应遵循廉洁自律的商业操守，不得对对方雇员进行任何形式的商业贿赂。一经发现双方均对该雇员进行处理，并终止本意向书合作。

9． 甲、乙双方的合作，应另行签订保密协议作为本协议的必要补充。

10、对由乙方推荐或转给甲方的项目，甲方应根据该项目的具体情况和乙方在该项目中的贡献给予乙方一定比例的项目利益（具体项目另行协商）。

11、当甲方需要乙方提供外服时，乙方的差旅等费用由甲方支付。

甲方代表：

乙方代表：

日

期：

日

供应链企业之间战略合作关系分析 篇3

一、核心竞争力和业务外包是企业间战略合作的基点

所谓核心竞争力，是指企业在市场竞争中借以取得并扩大优势的决定性力量。例如，本田公司的引擎设计及制造能力，联邦航空公司追踪及控制全世界包裹运送的能力，都使他们在本行业及相关行业的竞争中立于不败之地。企业为了适应新的竞争环境，有效处理、整合内部资源与外部资源是提高竞争力的关键点，这也就是企业与业务伙伴形成战略外包关系的基础。

与传统“纵向一体化”控制所有业务的做法相比，实行业务外包的企业更强调集中企业资源在那些经过仔细挑选的具有竞争力的核心业务，即那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识，而把非核心的业务职能外包给世界范围内的“专家”企业，并与这些企业保持紧密合作关系。这些企业就可以使自身的整体运作提高到世界级水平，往往还可以省去一些巨额投资。事实证明，实行业务外包的公司出现财务麻烦的可能性仅为没有实行业务外包公司的三分之一。

二、战略合作关系下的供应链扩展企业模型

扩展企业的概念是随着全球化市场、客户化生产、环境保护产品与工艺产生的。全球市场竞争的日益激烈，以及客户化生产都增加了企业的竞争压力。同时，产品与工艺的环境保护需求迫使企业考虑产品在整个寿命周期中可能出现的问题，以确保产品出厂后是安全的。这些压力使企业必须考虑如何借鉴外部资源释放压力，从而产生基于供应链管理环境的扩展企业，也可以说企业战略合作伙伴关系的一种具体表现。

在战略合作关系和业务外包思想的指导下，从产品的研发到投放市场，周期大大缩短，而且顾客导向化程度更高。模块化、简单化产品、标准化组件，使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强。企业集成从原来的中低层次内部业务流程重组上升到企业间的协作，这是一种更高级别的企业集成模式。新的竞争方式将改变企业的组织结构、管理机制、企业文化，同时产生扩展企业规模这种新的组织结构形式。

扩展企业的概念是在现代通信技术得到广泛应用的基础上产生的，它使企业间的竞争转化为供应链间的竞争，强调在企业之间的合作设计与产品模式、用户驱动的设计、供应链管理、用户订单执行与控制等四个方面的职能。一定程度上来讲，扩展企业是基于制造企业在设计、生产计划、市场营销、库存和运输等职能之间的界限跨越得以集成，从而发挥更大的资源配置优势。如果一个企业与扩展企业建立合作协议，虽然受到合同有关条款的约束，但并不影响其与不在供应链中的其他企业合作。

三、处理好供应链企业合作关系的若干问题

供应链这种运作方式虽然表现很好，但是在实际运作中仍然存在许多问题。首先在法律上供应链的信任和合作缺乏有力的保障，由于缺少良好的保障降低了供应链的功效。具体来讲，供应链企业间的合作关系中存在以下几个方面的问题。

1、合同问题

供应链企业间的合同有两种：一种为长期合同，即原则性合同，确立两企业间的长期合作；另一种是短期合同，如订货合同，这种合同几乎每天都会发生。这两类合同从根本上规范了供应链企业间的行为，但由于仍然存在一些设计上的缺陷，所以有时会让合作双方产生不满，这是需要进一步研究解决的问题。

2、知识产权问题

商标权的使用、专利权的使用、专属知识产权等问题是供应链中涉及到的一个重要法律问题，需要在今后的进程中进一步规范。

3、利益协调问题

供应链上合作企业之间的产品传递时必须有一个合理的价格。目前商品定价有两种原则：一是成本价，即以成本为基础制定价格；二是市场价，即按照市场竞争结果而形成价格。供应链上产品成本构成清晰，交易双方互相问极为了解，成本价也常常被使用。然而，成本定价对一些掌握了某些稀缺资源(如核心技术)且想获得一些超额利润的优势企业是极为不利的。

4、供应链自身的定位问题

供应链在认识上是作为一种生产组织模式或一种管理方式，但在运作时却表现出很多如同一个企业的实体特性。在一个法治社会，任何活动没有法律的规范是难以想象的，但是相关供应链法律的缺失给其带来很多局限性。因此，必须从立法层面解决供应链的法律定位问题。

战略合作型供应商 篇4

以往油田物资的采购模式是以竞争性招标为主, 价格在其中占主导地位。同一标准的产品, 不同的采购批次, 生产厂商不同, 常常要选择三家以上供应商进行比价。以润滑油为例, 可与油田进行润滑油交易的供应商多达十几家, 通过招标采购, 市场份额分布到数家供应商中。结果是有实力的供应商, 每年在油田的供货业绩并不高, 取得的市场份额少, 不足以保证其为油田提供高品质服务所需的费用, 更谈不上定期油品免费检测、人员培训等优质服务项目的提供。

油田生产的特殊情况, 时常会发生抢险应急情况, 这时供应商又往往会讲条件, 要高价。以重晶石为例, 2008年汶川地震后, 由于甘肃陇南一带的重晶石矿山要么被毁停产, 要么受运输制约矿石无法运出, 疆内各油田钻井用重晶石粉一度货源紧张, 供应商乘机抬价, 平均涨幅达到25%。遇到抢险井急需大批量重晶石粉的时候, 钻井公司甚至拿钱买不到货, 使生产物资得不到保障。

以往油田与供应商的基于短期利益而建立在操作层面上的合作是一种短期行为, 一种以机会主义合作方式为主的行为。为油田带来的不利因素 (危害) 有:产品质量不稳定, 采购价格波动大, 服务体系不稳定, 后期维护成本高, 无法对抗市场风险, 人际关系复杂, 公正难以保证。一方面, 过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的价格要求和供应商陷入旷日持久的讨价还价, 另一方面, 生产部门急不可待地向采购部门索取原材料, 根本不管成本的高低。

研究发现:物资采购供应业务的合作竞争优于对抗竞争。只有走向战略合作式的供求关系, 才能从根本上推进管理, 从源头上控制产品质量, 降低采购成本, 共同应对市场风险。自20世纪60年代以来, 供应商关系经历了竞争对手、合作伙伴和战略协作等发展阶段后, 已摆脱了传统的交易关系上升为供应商战略合作伙伴关系。

中国石化西北油田分公司的塔河油田地处新疆轮台县, 塔克拉玛干沙漠北沿, 距我国经济发达地区4000多公里, 偏远恶劣的自然环境, 长距离的运输增加了物资采购供应的难度。与重要物资供应商建立战略合作伙伴关系对于塔河油田应对市场竞争、控制经营风险、完善物资供应体系建设显得尤为重要。

2 塔河油田与供应商建立战略合作关系的重要性

在目前的市场资源环境中, 油田同其供应商的关系, 不应该是基于短期利益而建立在操作层面上的合作关系, 应该是结成了利益共享的战略合作伙伴关系。这种合作伙伴关系组成的物资供应保障链, 构成的是一体化的战略联盟。其重要性体现在:

(1) 有利于油田与供应商的合作关系保持直接的、长期的合作;

(2) 有利于增强共有的计划和共同的解决问题的能力;

(3) 有利于在物资采购中减少交易费用;

(4) 有利于增加油田与供应商之间的沟通, 进一步增加相互间的信任;

(5) 有利于降低各类供应商在交易过程中产生机会主义的可能性, 减少交易风险;

(6) 有利于降低履约风险, 高效率、高质量、低成本地实施采购与物流管理;

(7) 有利于供应商能为油田提供更加个性化的服务;

(8) 有利于油田与供应商共同应对应急抢险事故的处理;

(9) 有利于共同应对风云变幻的市场风险。

3 塔河油田与供应商建立战略合作伙伴关系试点工作

3.1 组织机构的保障:油田组织成立供应商评价管理专业委员会

该专业委员会负责长期战略合作伙伴关系的建立与撤销。该专业委员会的主要成员是油田公司高层领导, 专业处室与职能管理部门相关领导以及油田负责项目设计规划的部门, 并由相应物资的生产、加工、采购、使用、质量方面的专家共同组成。

3.2 提高采购人员素质

为了帮助采购人员更深入地了解采购战略, 加强采购人员的必要培训, 从采购与供应链管理、供应商管理、法律知识、电子商务到采购文化的培训都必不可少, 专业化的采购人员队伍建设是保证建立良好的战略合作伙伴关系的基础。

3.3 确定战略采购物资品种

第一类是高风险和复杂度及高价值的物资, 例如油套管、采油树、抽油机、破乳剂等。这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作关系;第二类是高风险、高用量的瓶颈类物资, 受产地、运输影响较大, 例如重晶石、盐酸等化工材料。这类物资只有通过锁定战略合作伙伴供应商, 才能锁定资源, 保证持续稳定的物资供应, 并且在应对一些季节性、运输条件之类变化因素时, 供应商能提前做出妥善安排, 减少油田的压力。

3.4 建立战略供应商选择和评价体系

在充分考虑影响战略合作伙伴选择因素的基础上, 通过对供应商进行资源配置了解、外部评价分析、业绩评价等一系列的评价, 为选择战略合作伙伴提供依据。评价体系包括供应商综合实力评价, 财务能力评价, 生产、供应保障能力评价, 质量管理体系评价, 客户服务评价, 应对市场风险能力, 员工素质、合约执行能力的评价, 产品的HSE评价, 产品的技术水平与生产能力、性能的评价等。各项评价指标必须全部采用可计算的量化评价标准, 避免使用任何非量化评价标准。以确保评价的公正性和客观性。

3.5 确立一套有效的风险分担机制

合作就必然有风险, 有供应商给油田造成的风险, 也有油田给供应商带来的风险, 或第三方原因产生的风险。这些风险的应对策略与解决办法将关系到合作的顺利性, 关系到战略合作伙伴关系的稳定性。必须有一套双方认可的风险应对措施与分担机制, 明确各自对抗风险的权利与义务, 才能使物资供应保障链提高效率, 取得超越相关各部门界限的合作利益。相反, 一味把风险转嫁给供应商, 只会增加战略合作伙伴关系的不稳定性, 甚至导致战略合作伙伴关系的破裂。

3.6 建立信息交流与共享机制

在与供应商合作时, 随时可能有市场因素, 运输条件, 双方内部环境变革等影响合作和变革的不确定因素产生, 因此油田与战略合作伙伴就需要共同建立信息交流与共享机制, 跟踪合作与变革的全过程, 及时发现问题并采取有效措施加以解决, 确保合作与变革的顺利进行。油田与供应商之间的战略合作关系的建立必须从长远的观点、战略的观点来考虑, 战略合作伙伴关系需要油田的物资采购部门大力探索与实践, 依靠一个长远的有计划的实施步骤来保障其顺利有效地实施。

3.7 建立有效的动态考核体系和激励机制

在客观评价合作伙伴对油田物资供应保障整体绩效所作贡献的基础上, 把战略合作优化所产生的效益和成本在供应保障体系与油田之间及油田内部之间进行合理的分配 (设计部门, 使用部门等) 。只有使战略合作中各部门都从中受益, 它们才能自觉维护战略合作的整体利益, 并且要对那些在战略合作中做出较大贡献的部门进行重点激励, 整个供应商战略合作体系才能充满活力。在供应商中倡导“诚信是最好的竞争手段”等信用理念, 并辅之以建立信用记录, 加大对失信者的惩罚力度等措施, 增加对绩效评价好的供应商的激励措施, 逐步建立起适应于油田与供应商之间有效合作的信用评价体系与动态考核体系。动态考核体系对战略合作伙伴的供货业绩、产品质量、现场服务等进行长年跟踪实时评价。

3.8 选择合适的采购模式

单纯以价格为主导的竞争性招标模式, 不能完全适应建立战略合作伙伴关系的需要, 采用成本加一定比例利润或以收益定价的采购模式, 有利于使双方达到共赢, 战略合作关系稳固。

3.9 分析、改进、运行、评估、再改进

战略合作伙伴关系既是一种动态的, 也是一种稳定的伙伴关系, 是一种长期的利益共同体, 需要不断随着客观环境、情况的变化分析改进, 在这里可以参照HSE的持续改进管理理念使油田—供应商的战略合作伙伴关系不断提升。

综上所述, 战略合作伙伴关系实际上是一个双赢的概念, 近年来, 塔河油田通过与供应商间建立越来越多稳定可靠的战略合作伙伴关系, 保证了地处沙漠偏远地带的油田的物资供应, 保证了在2008年冰冻雨雪、地震等自然灾害条件造成生产、运输困难, 国际铁矿石价格上涨带动钢铁、油套管价格上涨, 原油价大幅上涨带动化工材料价格上涨种种不利因素下, 塔河油田的物资供应稳定, 采购价格平稳, 油田生产持续高产。

4 塔河油田与供应商建立战略合作伙伴关系的风险分析及防范

战略合作伙伴关系是一种动态的、长期的利益共同体, 随着客观环境、情况的变化也会出现种种不稳定因素, 必要的风险防范是指既要保证稳定供应, 又要使伙伴关系充满活力, 让各供应商在技术创新、生产能力、产品质量等方面具有压力, 不断提高。

(1) 合作伙伴关系强调“强强”联合, 强调加盟的供应商必须具备自身的核心优势及能与其他组织成员达到优势互补的目的。当供应商加入战略合作体后, 为了达到共同的目的, 在合作过程中有可能战略供应商短期不能满足物资供应, 而由于战略合作伙伴关系的排他性, 备用供应商供货的积极性不高, 影响物资稳定供应。合作双方成员应报着全心投入的态度, 避免“一劳永逸”的思想。

(2) 战略供应商依赖自身的优势, 垄断市场, 肆意提高价格, 牟取垄断暴利。油田采购人员必须充分及时的了解市场行情和发展趋势, 通过总体成本分析、供应商评估、市场调研等掌握有力的事实和数据信息, 制定科学的采购策略, 掌握议价的主动权。

(3) 合作伙伴的文化差异、合作目的等都有可能使合作失败, 使合作体内的采购供应业务蒙受损失。合作伙伴成员之间应相互信任、相互尊重, 碰到问题时应以诚相待;任何一方都应设法去了解另一方的文化背景, 只有这样做才能减少彼此之间的误解, 营造良好的合作环境, 增强合作的一致性。

(4) 随着战略合作的深入, 合作领域的拓宽, 会触动越来越多的部门、个人的利益, 战略合作的阻力也就越大。环境的不确定性也对战略合作关系的建立产生重要的影响。因此, 不仅要加大对各部门员工的战略合作理念的培训, 还要对油田内部的规划设计单位、项目建设单位, 物资使用部门等相关部门的权力与责任进行重新界定。

5 塔河油田与供应商建立战略合作伙伴关系取得的成果

在2008年的战略合作中, 各大供应商累计为中国石化西北油田分公司供应价值45亿元的战略物资, 西北油田分公司也在订货、结算、付款等方面不断加大向战略供应商倾斜的力度。战略合作不仅提高了西北油田分公司对资源供应风险的控制能力, 降低了物资供应成本, 提高了采购效率, 稳定和扩大了供应方的市场份额, 降低了生产和营销成本, 缩短了产品开发周期, 而且对推动了石油石化关键材料和重大技术产品的国产化水平起到积极的作用。

在未来几年, 西北油田分公司投资规模持续扩大。这为相关物资供应商提供了商机, 也为西北油田分公司与战略供应商的合作提供了更大的空间。在新一轮的战略合作中, 西北油田分公司将在加强中高层互访沟通, 加大供需双方信息共享力度, 加强供需双方的技术合作与培训, 坚持在互助互信、互惠互利方面继续努力。西北油田分公司将本着优势互补、互利互惠、合作共赢、共同发展的原则, 与战略供应商一起创造双赢局面。

参考文献

[1]谢勤龙, 王成, 崔伟.企业采购业务运作精要:基于ERP、SCM电子商务[M].北京:机械工业出版社, 2005.

[2]马士林, 林勇.供应链管理[M].北京:高等教育出版社, 2000.

战略合作型供应商 篇5

杭州恒达钢结构实业有限公司 潘吉人

企业为了适应新的竞争环境，如何处理整合内部资源与外部资源是企业实现竞争力的关键之一，这也就是企业与业务伙伴形成战略外包关系的根源。供应链战略合作关系的形成，是为了降低供应链总成本、降低供应链上的库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货、用户满意度以及业绩的改善和提高。显然，供应链企业间的战略合作关系的建立是为了保证供应链的整体竞争力。

一、核心竞争力以及业务外包——供应链企业间战略合作关系的基点

所谓核心竞争力，我们可以定义为企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。例如，本田公司的引擎设计及制造能力，联邦航空公司的追踪及控制全世界包裹运送的能力，都使他们在本行业及相关行业的竞争立于不败之地。企业资源包括内部资源和外部资源。外部资源存在于组织外部环境时，并不具有某一组织独特的印记，尽管由于市场不完全性和稀缺性的特点，不同企业在获得稀缺性上的机会是不均等的，但在“谁可以获取这些资源”的权利上，不同组织之间并不具有天然的不平等性，只是由于不同组织在自身知识和能力上的不平衡性，导致在资源获取和利用决策上的不平等性。因此，决定稀缺资源获取和利用上的“异质性”，其根本原因在于不同组织之间的知识与能力差异。而企业外部资源决策的前提是组织内部资源的分析，因为外部资源本身不具有某一组织的特性，而只有当外部资源和内部资源相互作用之后，整合“内部资源-外部资源”才具有了企业特征。所以，如何根据内部资源的特点，去发现、选择、利用外部资源，才是企业核心竞争力的内在反映，而这一决策的前提仍然是企业知识和能力的积累。因此，企业为了适应新的竞争环境，如何处理整合内部资源与外部资源是企业实现竞争力的关键之一，这也就是企业与业务伙伴形成战略外包关系的根源。

与传统的“纵向一体化”控制和完成所有业务的做法相比，实行业务外包的企业更强调集中企业资源于经过仔细挑选的少数具有竞争力的核心业务，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上，而把其他一些重要的但不是核心的业务职能外包给世界范围内的“专家”企业，并与这些企业保持紧密合作的关系。这些企业就可以把自己企业的整个运作提高到世界级(World class)水平，与此同时，还往往可以省去一些巨额投资。最重要的是，实行业务外包的公司出现财务麻烦的可能性仅为没有实行业务外包公司的三分之

一。

二、战略合作关系下的供应链扩展企业模型

扩展企业的概念是随着全球化市场、客户化生产、环境保护产品与工艺而产生的。全球市场竞争的日益激烈，以及客户化生产都增加了企业生产有竞争力的产品在全球范围竞争的压力。同时，产品与工艺的环境保护需求迫使企业在生产过程中考虑产品的整个寿命周期中可能出现的问题，以确保产品出厂后是安全的。这些压力使得企业必须考虑更广泛的问题，考虑如何借鉴外部资源释放集中在企业上的压力，这一结果产生了基于供应链管理环境的扩展企业，也可以说是供应链企业战略合作伙伴关系的一种具体表现。

在战略合作关系和业务外包思想的指导下，基于供应链环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短，而且顾客导向化程度更高，模块化、简单化产品、标准化组件，使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强。企业集成从原来的中低层次的内部业务流程重组上升到企业间的协作，这是一种更高级别的企业集成模式。新的竞争方式将改变企业的组织结构、管理机制、企业文化，扩展企业模型是在供应链战略伙伴关系和业务外包的基础上产生的一种新的组织结构形式。

扩展企业的出现使企业之间的竞争转化为供应链与供应链之间的竞争。扩展企业的概念同时也是在现代信息技术和通信技术的广泛应用的基础上提出的。IT在供应链企业中的广泛应用以及企业间电子商务的发展是扩展企业的特征之一。

扩展企业强调在企业与企业之间的合作设计与产品模式、用户驱动的设计、供应链管理与用户定单执行与控制等四个方面的职能。而EDI、先进计算机网络等技术使得整个价值链的集成成为可能，扩展企业的概念从而得以提出和发展。一定程度上而言，扩展企业是基于制造企业在设计、生产计划、市场营销、库存和运输等职能之间在企业与企业之间集成的要求而产生的，这不仅使得企业与企业之间的职能能够跨越企业的界限得以集成，从而发挥更大的资源配置优势，同时也使得企业之间的文化、工作经验得到交流，信息和数据得以畅通。如果一个企业与扩展企业建立了按扩展企业模式运作的合作协议，虽然企业受到合同有关条款的约束，但并不影响他与不在此供应链中的其他企业之间的合作。例如博世公司，它生产小汽车的汽油输入系统，同时为奔驰和奥迪提供该系统，并与两个公司的信息系统保持紧密联系。它同时是两个扩展企业的一个子部分，按照分别协议的设计要求、规定的数量和协议的生产计划进行生产供应。同时相互的协议促进博世不断改进产品设计，并且保证在信息交流中不发生奔驰与奥迪之间的信息冲突。

三、处理好供应链企业合作关系的若干问题

目前供应链中企业间的连接手段主要是合同，并由核心企业充当事实上链管中心。这种运作方式虽然表现很好，但是在实际运作中仍然存在许多问题。首先是在法律上存在的问题

使得供应链的信任和合作缺乏有力的保障，其次是由于对信任和合作没有良好的保障损失了供应链的功效。具体地讲，供应链企业间合作关系中存在以下几个方面的问题。

1、合同问题

供应链企业间的合同有两种：一种为长期合同，即原则性合同，确立两企业间的长期合作；另一种是短期合同，如订货合同，这种合同几乎每天都会发生。这两类合同从根本上规范了供应链企业间的行为。但是，由于这两类合同仍然存在一些设计上的缺陷，所以有时会让合作双方都对对方不满，而同时双方又都感到很委屈。这是需要进一步研究解决的问题。

2、知识产权问题

由于供应链和知识产权各自的特点，知识产权问题是供应链中所涉及的一个重要法律问题。供应链中的知识产权包括商标权的使用、专利权的使用、专属知识产权等。

3、利益协调问题

供应链上合作企业之间的产品传递时必须有一个合理的价格。目前商品定价有两种原则：一是成本价，即以成本为基础制订价格；二是市场价，即依市场竞争结果而形成价格。供应链从根本上说也是一个市场，供应链上产品传递价格理应以市场价为准。但供应链上产品成本构成清晰，交易双方相互间极为了解，隐藏成本价也常常被使用。然而，成本定价对一些优势企业是极为不利的，特别掌握了某些稀缺资源（核心技术）的企业，想获得一些超额利润很可能不被供应链认可。

4、供应链自身的定位问题

战略合作型供应商 篇6

关键词:熵值法TOPSIS法战略供应商决策矩阵有效性

Abstract: In the review and analysis of several methods of supplier selection based on multi-objective evaluation, the new method of entropy method and TOPSIS method is put forward to evaluate and sort the strategic supplier. At first the candidate supplier Entropy weight is calculated based on the principle of entropy in the information theory, and then using the TOPSIS method to construct improved decision matrix. Decisions are made through the establishment of strategic supplier selection. The results show that the effectiveness and feasibility of the method, it is an important reference value to the core enterprise strategic supplier selection.

Key words: Entropy; TOPSIS; Strategic supplier; Decision matrix; Effectiveness

1.引言

供应商选择对企业竞争力有深远影响。 根据美先进制造研究报告，采购成本在企业总生产成本中占相当大比重。在美国，大型汽车生产商的零配件采购成本与企业销售总额的比例高达50%；以高新技术为主体的大型制造服务公司的产品和服务的供给成本高达80%。供应商绩效对核心企业甚至整条供应链绩效都产生重要影响。因而对供应商评价就得异常重要。

供应商选择的定量化方法主要有模糊评价模型、AHP方法、综合评价方法、灰色综合评价等方法。这些方法要么计算比较复杂，要么权重的确定具有很大的主观性，对不同类型的核心企业要重新确定权重，因而使用起来很不方便。

在信息论中，熵是对不确定性的一种度量。信息量越大，不确定性就越小，熵也就越小；信息量越小，不确定性越大，熵也越大。根据熵的特性，我们可以通过计算熵值来判断一个事件的随机性及无序程度，也可以用熵值来判断某个指标的离散程度，指标的离散程度越大，该指标对综合评价的影响越大。本文用熵值法确定各个评价指标的权重，并利用TOPSIS方法对各供应商进行优劣排序，避免权重确定的主观性，使评价结果更加客观，更加符合实际。

2.熵值法原理

（1）计算第 项指标下第 个项指标占该指标的比重：

（公式1）

（2）计算第j项指标的熵值。

（公式2）

（3）计算第 项指标的差异系数。对第 项指标，指标值的差异越大，对方案评价的左右就越大，熵值就越小，定义差异系数：

（公式3）

（4）：求权值：

（公式4）

（5）：计算各候选供应商的熵权值：

（公式5）

3.TOPSIS分析法原理

（1）设某一决策问题，其决策矩阵为A. 由A可以构成规范化的决策矩阵Z′，其元素为Z′ij，且有

（公式6）

式中，fij 由决策矩阵给出。

（公式7）

（2）构造规范化的加权决策矩阵Z，其元素Zij

（公式8）

Wj为第j个目标的权。

（3）确定理想解和负理想解。如果决策矩阵Z中元素Zij值越大表示方案越好，则

（4）计算每个方案到理想点的距离Si和到负理想点的距离S -i 。

（5）计算Ci，并按每个方案的相对接近度Ci 的大小排序，找出满意解。

4.供应商选择的指标体系

不同企业供应商指标的选择不尽相同。但是影响供应商选择的因素主要有：产品价格、服务水平、质量、创新能力、市场反应能力、业界声誉等这几个方面。

产品质量，产品质量对于企业的重要性，不言而喻，不注重产品质量，最终会寸步难。产品质量的好坏直接会影响消费者对产品的忠诚度，因而直接影响到公司未来的发展，因而是影响供应商选择的首要因素。

产品价格，采购价格对于降低企业生产成本，提高产品的市场竞争力有着很明显的作用，因而价格也是一个非常重要的因素。

服务水平，即供应商内部各作业环节，能够为购买者提供优质的服务，主要包括顶顶处理的速度、准确性、服务态度、服务质量等方面，这些因素直接会影响消企业生产进度。

创新能力，随着当今社会面向多品种、小批量生产，需要企业能够快速的反应市场能力，能够及时的根据市场需要提供新的产品，快速占有市场，因此就需要供应商具备很强的创新能力。

市场反应能力，所谓市场快速反应能力，是指企业抓紧了解市场，搜集信息，把市场信息快速反映到决策者手中，经过认真、科学的论证，明确产品调整的具体目标并采取强有力的手段，快速组织实施，将适应消费需求和引导消费新潮流的产品快速投放市场的一整套相互联接、互为依存、又相互促进的企业经营的机制。

业界声誉和管理制度，这是选择供应商战略合作关系额长期指标，主要考察供应商的企业体制是否健全、管理制度是否完备，在业界是否具有良好的声誉，这些都直接会影响到产品的销售，因而是一个很重要的指标。

5.案例分析

在不需要合作的情况下，现对四个供应商家评价。通过对四个商家的情况了解和产品测试后，制定评价体系后得下面矩阵如表1所示。

名人名言伟大的事业是根源于坚韧不断的工作，以全副精神去从事，不避艰苦。——罗素

表1评价指标及评分

利用熵值法将各指标进行归一化处理得到下表2，然后计算各供应商的熵值，并计算得到权值，见表3所示。

表2评价指标归一化处理

表3各指标的熵值和权值

利用熵值法得到的权值，并采用TOPSIS方法来计算。首先将各指标进行归一化处理，得到各商家指标矩阵Aij。

（1）计算规范化矩阵，得到下面矩阵Aij

（2）计算加权决策矩阵

由熵值法可以得到各指标的权值见表3，因此可以得到加权后的决策矩阵为Vij。

（3）确定正理想解和负理想解

（4）确定某个方案与正理想解和负理想解的分离度。

（5）确定相对接近度

供应商选择排序为：供应商4，供应商2，供应商1，供应商3。

5.结论

战略供应商的选择是现代供应链管理的中心环节，对核心企业而言，与战略供应商建立起长期合作伙伴关系，对于增强供应链的竞争力和提高对最终用户需求的反应能力具有重要意义。文中将熵值法与TOPSIS相结合选择战略供应商的方法，在一定程度上克服了原有选择方法的主观性，增强了选择优秀供应商的准确性。

参考文献

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[2]俞淑婷,金志刚,刘永磊. 基于TOPSIS的无线嗅探安全评估模型[J]. 计算机工程,1.

[3]陈 文,余本功. 基于 Vague 软集的 TOPSIS 方法及其应用研究[J]. 计算机工程与应用,,:.

[4]田冉,孙林夫,李斌勇,廖伟智. 基于模糊粗糙集的TOPSIS供应商评估方法[J]. 计算机应用研究,201,.

[5]杨玉中,张强,吴立云. 基于熵权的TOPSIS供应商选择方法[J]. 北京理工大学学报,2006,(01):31-35.

[6]吴敏,徐玖平. 制造型企业战略联盟中供应商选择的“TOPSIS-AHP模拟”模型及实证分析[J]. 软科学,2006,(04):19-23.

[7]胡辉,徐泽水. 基于TOPSIS的区间直觉模糊多属性决策法[J]. 模糊系统与数学,2007,(05):108-112.

[8]朱强,阎子刚. 基于AHP与TOPSIS算法的供应商选择决策方法[J]. 交通标准化,2008,(Z1):197-201.

[9]初艳巍. AHP-TOPSIS法在第四方物流供应商选择中的应用[J]. 电子商务,2011,(01):66-67+69.

[10]郭伟,白丹,单飞,陈思佳,张谦,潘华平. ANP/TOPSIS应用于制造企业供应商选择研究[J]. 武汉理工大学学报(信息与管理工程版),2011,(01):147-150+155.

[11]董福贵,刘慧美. 基于ANP/TOPSIS的燃煤供应商选择[J]. 现代电力,2012,(01):82-85.

战略合作型供应商 篇7

供应链是由多个实体组成的集合。供应链管理,是为了提高企业个体和供应链整体的长期绩效,对供应链内某一企业内部与跨企业之间的传统业务职能和跨越这些职能所采取的合作策略进行的协调。供应链管理已经成为绝大多数公司获得竞争优势的一个重要手段。供应链集成可以从两个方面着手进行,一是实行必要的信息共享,二是与物流服务商展开合作。本文拟从这两个方面分析信息共享和物流合作的效应,提出五种可供选择的供应链战略。

2 信息共享效应

大多数学者认同信息共享能够带来供应链绩效的改进。如根据Cachon和Fisher(2000)的总结,信息共享最大可以节约35%的供应链总成本。Aviv和Federgruen(1998)发现VMI条件下信息共享能够产生平均2%的系统成本节约,而信息共享条件下的物流合作则另外带来4.7%的成本节约。一般来讲,制造商从接到下游客户的订单Od,到向各供应商发出订单Om是经过主生产计划MPS和制造资源计划MR P程序计算得到的,如表1所示是一个制造商的某个贵重部件的MRP滚动计算表。

注:设经济订货批量为10,提前期为2天。

MRP是一个滚动计算程序,首先从主生产计划中得到该配件的毛需求Dt,用现有的库存剩余量结合要接收的订单得到净需求Nt,按照经济订货批量确定需要订货的数量。根据提前期制定发出订货的时间发出订货指令。如表1所示,供应商在收到来自制造商的订单后即时备货发运。

定义1 这种传统的补货过程是分散决策模式,既没有信息共享(No Information Sharing),也没有物流合作(No Coordination),称之为NIS/NC战略。

在这种模式下,供应商只能在制造商发出订单后才“匆忙”组织发货,为了维持对制造商一定的服务水平,供应商必须保持足够的库存水平。如果供应商及早知道制造商的需求,就能未雨绸缪,提前订货同时可以通过优化经济订货批量和库存水平以降低物流成本,提前期也将缩短。供应商从制造商更早的信息披露中获益,作为鼓励,可以按协议返还给制造商一定的价格优惠,最终实现双赢。而这一前景是可以通过信息共享达到的,如制造商将MRP滚动表上的计划下达信息与供应商共享。

3 供应链战略

信息共享也可能带来谈判劣势和商业风险。我们通过信息共享的水平层次和物流合作的程度来定义不同的信息共享合作战略。

定义2 PI战略:制造商向供应商共享MRP表中的预计订货信息,称之为部分信息共享(Partial Information Sharing,PI)战略。

定义3 FI战略:制造商实时向供应商提供MR P表中的所有记录信息,包括预计订货信息、毛需求信息和实时库存信息等,称之为完全信息共享(Full Information Sharing,FI)战略。这意味着制造商向供应商提供了自身面对市场前景的战略选择,完全披露了对需求的所有预测信息。

定义4 PC战略:制造商和某个配件的物流服务商合作决策,优化订货时机、订货批量和库存水平,称之为部分合作(Partial Coordination,PC)战略。部分合作战略通过组合运输,使得制造商的订货批量小型化,订货频次增高,库存水平大幅降低。假设MRP滚动计算表1中由于实现了与物流服务商的合作,订货批量由10减小为4单位,相应滚动计算结果如表2所示。经计算可知期末平均库存水平由4.43降低为0.43单位,而订货频率变大,在计划期内由8次增加到12次。

注:设经济订货批量为4。

定义5 FC战略:制造商和所有配件的供应商、物流服务商合作决策,优化订货时机、订货批量和库存水平,称之为完全合作(Full Coordination,FC)战略。这是供应链系统内多个节点的合作。

这四种战略和前面的NI、NC是基本战略,通过信息共享和物流合作的组合,就有9种可能的战略组合选择方式。很显然,由于完全合作必然需要在系统范围内共享所有的信息,故NI/FC、PI/FC不是可行战略。此外,完全的信息共享也只有在完全合作的条件下才能发挥全部的优势,否则只会徒增商业风险。因此,FI/NC、FI/PC也不会是企业的选项,故可不予考虑。这就只有5种可行的战略选择方案,分别为NI/NC、PI/NC、NI/PC、PI/PC和FI/FC(见表3)。

虽然信息共享能够解决供应链运作中的很多问题,提高供应链的整体绩效,实现上下游企业的“双赢”。但供应链企业间是合作竞争的关系,披露信息的一方容易将自己置于不利的谈判地位,同时也有可能带来远期商业风险。信息共享需要在这种机会成本和收益之间权衡,寻求最佳的信息共享战略。即对信息共享访问进行控制,限制信息共享的容量,掌握信息共享的尺度,确定共享级别和共享信息访问权限,识别和确认访问系统用户的角色,决定用户对某一系统资源进行访问的类型,根据角色实行信息访问控制,从而保证信息共享的安全。

4 结束语

信息共享和物流合作是供应链集成管理在经营层面上的两个关键因素。基于不同的信息共享层次和物流合作定义了五种组合,构成五种供应链集成战略选择。企业通过权衡商业风险和信息共享收益,选择不同的组合战略。

参考文献

[1]Cachon G,Fisher M.Supply chain inventory management and the value of shared information[J].Management Science,2000,46(8):1032-1048.

战略合作型供应商 篇8

2010年6月18日上午, 海德堡水泥集团与天津水泥工业设计研究院有限公司下属子公司天津仕名机电备件有限公司, 在天津院签署了备件供应战略合作框架协议。海德堡水泥集团亚太区采购总裁克劳斯、北京办事处采购总监黄建民、亚太区高级采购经理于平、北京办事处高级质检项目经理宫子杰与天津院有限公司董事长宋寿顺、总经理徐培涛、总经理助理何小龙, 天津仕名机电备件有限公司总经理侯龙华、副总经理徐立新、总经理助理刘长雨等相关人员出席签字仪式。克劳斯、宋寿顺分别代表双方公司发表了热情洋溢的讲话。克劳斯与黄建民分别代表海德堡水泥集团亚太区和中国区同天津院备件公司侯龙华、徐立新在备件供应战略合作框架协议书上签字。

海德堡水泥集团是世界最大水泥制品生产商之一, 有着140多年的历史, 在全球拥有超过100条以上水泥生产线, 水泥产量位居世界第3位, 年备件消耗量约为6至7亿美元。按照上述备件供应战略合作框架协议, 天津仕名机电备件有限公司将以代理和直接服务的方式, 向海德堡水泥集团提供技术咨询、技改维修、备件供应等全方位的备件解决方案。海德堡水泥集团将天津仕名机电备件有限公司作为全球采购内部指定供应商之一, 是对天津院备件公司的信任, 正如克劳斯先生太所说:“天津院有限公司是中国境内第一家重视服务、重视备件的专业化公司, 是其责任的重要体现, 具备战略性的眼光”。

天津院有限公司同海德堡水泥集团有着悠久的合作历史与良好的合作基础, 此上述协议的签订标志着天津院的备件业务正逐步走向国际化, 既完善了天津院对海德堡水泥集团整体服务链体系, 更体现了天津院以“长期合作、源远流长、真诚努力”服务理念为全球水泥生产企业提供备件服务的决心。

战略合作型供应商 篇9

1 供应链企业战略合作关系及其特点

随着全球化市场竞争的激烈化程度加深, 顾客对产品的个性化需求加强, 供应链中的企业战略合作关系就自然衍生出来, 而且企业战略合作关系的好坏是供应链顺利运行的决定性因素, [2]供应链企业战略伙伴关系就是一种互通信息、技术交流、风险共存、利益共享的战略性合作关系。[3]

供应链战略合作关系一般取决于如下合作原则: (1) 建立信息共享平台以达到信息共享, 促进企业获取更多资源; (2) 企业间需进行广泛技术交流, 改进自身及供应链整体的技术水平, 提高整个供应链的效率; (3) 为使企业收益达到理想水平, 供应链的建立必须以降低供应链的总成本作为一个目标。

供应链企业战略合作关系是以增强供应链综合实力为标准的, 即达到“1+1>2”的效果, 该合作关系具有以下特点: (1) 战略合作的范围更广。[4]一般企业之间的合作只是建立在单个企业自身寻求利益的基础上的, 不具有供应链的特征, 而供应链环境下企业战略合作关系是以供应链整体为基础的, 它不仅需要企业在信息交流方面达到高度合作, 还需要企业在战略层面上的决策达到维护供应链的整体利益; (2) 企业的整合性更高。[5]一般企业之间的整合只是在操作层面和管理层面上的整合, 而供应链企业战略合作的整合不但保留操作与管理层面, 更注重企业的战略层面上, 它是战术的深化, 供应链各成员企业都具有共同的战略目标, 遵守共同的战略原则; (3) 合作效果更加明显和持久。首先, 供应链企业战略合作效果具有较大的柔性, 这使得企业遇到多种情况可以迅速地根据自身状况做出最快的反应;其次, 战略性合作使产品交易更加妥协, 而且根据供应链程序运行可以大幅度降低物流成本, 使企业资金周转得到改善, 优化资源配置。

下面根据供应链企业战略合作的特点及优势, 基于企业战略合作关系研究供应链管理中的价格决策模型。

2 基于供应链企业战略合作关系的供应链管理价格决策模型

2.1 供应链成本的决定

由经济学理论可知, 成本是决定产品价格的重要因素之一。供应链企业为了合理进行价格决策, 首先必须核算供应链的成本。由供应链管理的整体性, 供应链企业成本要素主要包括以下几个内容: (1) 库存成本; (2) 运输成本; (3) 质量成本; (4) 其他成本。[6]下面对前3个主要的成本要素分别建立成本模型。

(1) 库存成本。库存成本指的是暂时贮存在仓库的货物的总成本, 它在整个供应链产品的总成本中所占比例较大, 是供应链的重要组成成分之一。[7]库存成本可根据安全库存量进行计算。安全库存量可表示为:SK=K*s*t1/2, 其中t为定货周期, s为货物需求标准差, 表达式为。K为安全系数, 其值由指定显著水平下的正态分布函数可以确定。库存成本的计算式可表示为:C1= (SK+Q1/2) *c* (1+h) , 这里Q1表示订货量, c为单位产品库存成本, h为库存品的不合格率。

(2) 运输成本。供应链企业供需方进行产品运输必然产生运输费用, 它由运输量、运输交通工具、路径等因素决定, 其模型可表示为:C2= (ca+cb) /Q1+cb*L+cd。其中, C2表示运输成本, ca为每次运输的固定成本, cb为单位路程的运输工具消耗成本, L为路程, cd为运输一件额外产品所需成本。

(3) 质量成本。质量成本是指企业对供应商的产品进行验货时对不合格产品进行返修时所耗费的成本, 用公式可表示为:C3=F/Q=a*Q*ce/Q=a*ce, 其中F为所有不合格品返修成本, Q为年需求量, a为供应商产品不合格率, ce为单位产品处理费用。

综合 (1) (2) (3) 可得, 供应链产品总成本为C总=C1+C2+C3。企业通过内部数据核算并利用上述公式即得产品总成本。

2.2 供应链产品数量折扣定价模型

为了协调供应链管理, 企业可以使用产品数量折扣定价策略, 一般这种折扣定价策略从购买者的角度考虑。[8]对于供应链中任一对制造商和零售商, 先假设制造商没有价格折扣, 那么零售商的利润可表示为:

其中, p为产品市场价格, pm代表制造商未出台价格折扣时的价格, d是产品需求量, cr为定货成本, Q为没有折扣时每批产品订货量, hr为零售商库存保管率。零售商利润关于Q求偏导并令其等于零, 解得Q=[2d*cr/ (hr*pm) ]1/2。实际上该订货量对制造商来说往往不是最优的, 于是假设零售商继续增加Q达到Q’, 使制造商达到订货最优, 于是新利润为

这里k是产品数量折扣后的订货增加后的倍数。根据R1 (Q*) 与式 (2) 可得:

这里Q’=k Q*, 制造商必须合理制定折扣价格策略来弥补这种缺陷, 通过上述公式推理得到价格折扣率

其中x为价格折扣之后零售商利润增加值。由此可见, 供应链企业之间进行定货时制造商只要制定产品数量折扣价格策略, 把价格定为pm*w就可能使达到最优水平。但是这里k是一个不确定量, 因此要得到最优价格必须确定k值。假定制造商的生产水平为R, 生产批量为n Q, 则制造商未采用价格折扣策略时的利润为

这里c为制造商单位产品制造成本, s为制造商每次处理产品所需成本, hm为制造商单位产品保管成本。将制造商利润R3对Q求偏导, 并将Q*=[2d*cr/ (hr*pm) ]1/2代入可得到未实行价格折扣策略时的条件。而这种情况一般也很难达到, 因此必须引入产品数量价格折扣, 仍采用价格折扣率w与零售商的扩大订货量Q’, 于是制造商利润为

为了使价格合理, 制造商制定价格折扣时必须满足pm (1-w) -c>0, 而制造商的目标就是要决定k与n值, 是 (6) 式中的利润达到最大。对于制造商来说, 一般k>1, 而且k不可能无止境增大, 所以制造商在决策时会适当对其约束, 假设k最大限制为k’, 于是制造商价格折扣策略可转变为目标最大值模型:

s.t.1

2.3 基于博弈论的供应链企业合作价格决策模型

2.3.1 制造商与零售商的博弈

上述是基于目标最大值价格模型的制造商与零售商之间的价格合作策略, 现在从博弈论的角度对两者在价格制定方面再进行讨论。假定制造商首先决定产品价格, 由零售商参与决策, 于是博弈论模型可如表1表述。

假定制造商首先定出三种价格:20, 25, 30, 然后零售商进行考虑接受与否。对于初始价格p1=20, 零售商很大可能就是接受, 这时双方的收益都为150。而制造商希望价格越高越好, 于是把价格抬高至p2=25, 这时由于价格的提高必然促使制造商愿意提供更多数量的产品进行交易, 进而零售商拥有更多的产品在市场按原价销售从而获得更多的利润, 因此p2=25是双方都愿意接受的价格。当制造商在提高价格至p3=30时, 零售商考虑到产品成本太高而使自身收益降低, 因而不能接受。最终双方以均衡价格p*=25结束博弈。

2.3.2 供应链企业战略合作博弈

本节的第二部分讨论了制造商与零售商之间的价格折扣模型, 而制造商与零售商之间价格决策也可以将博弈论引入到最优化模型中。这里引入制造商对产品的回收, 并设回收量x=f (px) , 其中px是单位产品回收价格。于是制造商的最优化问题表示为

而零售商的目标函数最优模型可表示为

制造商与零售商的目标就是要根据 (8) 和 (9) 确定最优价格pm, 使R1和R2都尽量达到最大。当然一个供应链中有很多制造商与供应商之间的博弈, 当确定了每一对博弈均衡价格后, 整个供应链体系还可以进行博弈。设供应链中n个企业共同进行价格博弈, 设每个企业刚开始的价格分别为p1, p2, …, pn, 由波特兰德价格模型知它们的需求函数分别为[9]:

根据 (10) 可分别求出n个企业的价格反映函数, 然后联立n个价格反映函数可得最终的价格为

供应链是一个整体的架构体系, 每个成员企业在充当零售商的同时又可以充当另一个企业的制造商, 合作博弈的前提就是要提高自己的收益, 当企业作为零售商与对应的制造商博弈得到均衡价格之后, 另一面作为制造商也与其对应的零售商博弈得到均衡价格, 最终在整个供应链中博弈得到最终均衡的价格, 这是供应链管理中企业战略合作价格决策的一种有效方法。

3 结语

本文首先分析了供应链环境下企业战略合作的特点及优势, 认为供应链企业战略合作比一般的企业合作具有更高的整合性、更广泛的合作性和更有效的资源利用等优势。再者本文讨论了供应链企业价格决策的重要影响因素——供应链成本, 然后分别探讨基于价格折扣的价格决策模型和基于博弈论的价格决策模型, 认为这些价格决策方法应用于供应链管理的制造商与零售商之间的合作是比较有效的, 这些有效的价格决策手段可以促进整个供应链的稳定发展。

摘要：在当今经济快速发展的环境下, 供应链管理对企业发展的影响越发重要, 而供应链战略合作也受到越来越多的关注。本文通过分析供应链企业战略合作关系的特点, 并分别基于供应链产品价格折扣模型和博弈论模型对供应链企业合作价格决策进行探讨, 为供应链企业合作的顺利进行提供了一定意义上的理论依据。

关键词：供应链管理,战略合作,价格决策模型

参考文献

[1]叶怀珍, 胡异杰.供应链中合作伙伴收益原则研究[J].西南交通大学学报, 2004 (1) .

战略合作型供应商 篇10

大型施工企业随着规模的极速扩张和经营领域的多元化, 公司自有机械设备远不能满足企业发展需要, 据笔者不完全统计, 2011年上半年公司机械租赁费中, 内租机械费仅占16.94%, 外租机械费占83.06%;主要通用机械设备中汽车起重机内租6.72%, 外租93.28%;轮胎装载机内租12.5%, 外租87.5%;履带起重机内租22%, 外租78%;砼泵车内租37.5%, 外租62.5%。公司由“劳动密集”向“装备精良”转变的跨越式发展过程中, 将集中力量提升核心装备能力, 通过装备现代化, 实现“人无我有人有我精”, 从而提升企业核心竞争力, 推进专业化施工;通过提升机械化水平, 降低人工成本, 提高工作效率, 增强生产能力。而对大量通用机械设备则将借助社会资源, 实现“借力”, 因此机械设备的租赁供应商建立、管理、维护和风险预警是大型施工企业机械设备管理的重中之重。

二、大型施工企业机械设备租赁供应商管理体系建立

大型施工企业机械设备租赁供应的选择应符合公司发展战略。因此大型施工企业机械设备租赁供应商建立步骤如下。

1. 企业发展战略和竞争环境分析

公司“十二五规划”明确要求做好机械设备的租赁以满足公司经营发展对机械设备的需求, 因此必须建立机械设备租赁供应商的体系, 同时要求我们在供应商体系建立上在稳固建桥主业的基础上还必须对码头、风电、城市轨道等领域的主要施工机械设备进行深入研究, 做好机械设备资源储备, 做到“用时有取取来即用”。必须进一步梳理企业的供应商关系现状, 完善企业供应链合作关系。

大型施工企业机械设备租赁供应商管理的目标是:建立合作共赢的战略伙伴关系, 分享专业高效的优质服务红利。

2. 成立机械设备租赁供应商管理团队

公司层面成立由公司机械设备分管副总经理任组长, 机械设备管理部、工程技术管理部、工程经济管理部、法律事务部等部门负责人及技术专家组成的设备租赁供应商管理团队。履行公司机械设备租赁供应商管理、维护及风险预警等职责。

3. 制定机械设备租赁供应商评价程序及体系

公司制定机械设备租赁供应商的评价体系及运作程序, 明确供应商评价的业务流程及评价标准。

4. 建立合格供应商名录

广泛收集社会市场设备资源信息, 建立设备资源信息档案, 在充分了解社会市场设备资源信息的前提下, 对社会租赁资源进行比选, 资源比选要综合考虑设备性能、服务质量、市场信誉、租赁价格、工期要求等因素。根据公司发展战略目标利用“帕累托20/80”原则将全部供应商进行分类, 并确定战略供应商、优先供应商、考察供应商、消极淘汰供应商、积极淘汰供应商和身份未定供应商。

5. 评价供应商

在项目施工启动后, 根据机械设备需求计划, 在通过信息化手段调查、收集合格供应商名录管理数据库里供应商的历史数据, 并进行实地调查, 在此基础上进行综合分析, 根据公司供应商评价流程最终确定合格供应商中的具体机械设备进行承租。

三、机械设备租赁供应商的维护和发展

机械设备租赁供应商维护和发展是供应商管理的重要环节, 大型施工企业租赁供应商关系维护应从以下几个方面着手。

1. 对合格供应商名录进行分类

将公司合格供应商名录根据公司需求及与公司核心竞争力的关系分为关键战略型、合作增长型、一般交易型、消极交易型四种。

关键战略型供应商是有利于提高企业的核心竞争力, 与公司装备能力和装备规划能够实现有效互补, 其服务能力优质、综合能力强, 具有长期共赢战略伙伴关系的供应商。如特大型船舶、风电、码头施工设备供应商。

合作增长型供应商是指大型通用机械设备, 公司装备规划为适度配置的设备, 而在现场施工中需要大量使用的机械设备, 能够体现公司“借力”的供应商。

一般交易型供应商是指公司现场施工经常使用而市场资源丰富的中小型机械设备供应商。

消极交易型供应商是指公司现场施工很少使用的中小型机械设备供应商。

2. 定期评价合格供应商, 建立供应商“黑名单”制度

公司设备租赁供应商管理团队每年末对合格供应商名录中的供应商进行评价, 维持适当的供应商数目, 对综合能力强、服务质量优、风险承担能力强的供应商以长期合作供应商继续保留合格供应商资格;对服务站质量差、信誉差的供应商建立供应商“黑名单”, 禁止其参与公司机械设备租赁业务。同时把社会知名度高、综合能力强的优秀供应商纳入合格供应商名录。维持一定的合格供应商数量, 让其之间稍有竞争关系, 同时维持长期合作, 减少运营风险。

3. 建立合格供应商激励机制

建立供应商激励机制。建立末位供应商淘汰制度, 并补充新的合格供应商。在激励机制的设计上, 要体现公平、一致的原则。使供应商和企业分享成功、荣辱与共, 同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。建立供应商关系管理绩效标杆。与供应商成员共享利益分担风险, 不断持续改进, 通过对供应商激励与控制, 有意识地引入竞争机制, 与供应商建立相互信任的关系, 建立相应的监督控制措施, 逐渐建立起一种稳定可靠的关系。

4. 构建信息交流与共享机制与平台

通过信息化手段, 借助现代网络通讯技术, 精心搭建大型施工企业与机械设备租赁供应商的信息交流共享平台。满足纵向和横向的信息交流共享, 构建空间与时间的信息交流与共享平台, 实现“天涯若比邻”。将大型施工企业与机械设备租赁供应商种种纷繁复杂的信息进行结构化、条理化的分类和整合, 形成科学的信息资源库;租用双方借助信息交流与共享平台可快速方便的从获取需要信息。

5. 构建合作共赢战略伙伴关系, 分享专业高效优质服务红利

大型施工企业和机械设备租赁供应商需要培育供应链业务活动的共同责任感和利益的分享;增加对未来需求的可预见性和可控能力, 长期的合作关系使租用双方更加稳定。机械设备租赁供应商高质量机械设备和优质的服务使大型施工企业分享其专业服务红利;大型施工企业成功的施工案例有助于提高机械设备供应商市场名誉度, 从而实现合作共赢的战略伙伴关系。

四、建立大型施工企业机械设备租赁供应商风险预警机制及管理

俗话说:不怕一万, 就怕万一。因此我们这机械设备租赁供应商管理中必须进行风险预警。所谓大型施工企业机械设备租赁供应商风险预警管理就是对机械设备租赁供应商隐患问题预先发布警告的管理制度。

1. 机械设备租赁供应商风险源的辨识和分级

根据公司所有机械租赁供应商内部环境和外部环境以及这些环境运行可能产生的风险和损失确定该机械设备租赁供应商的风险源等级。所谓内部环境是指其实际业绩、以往履约能力、机械设备技术状况, 快速服务能力、人员素质、管理水平等机械设备租赁供应商本身;所谓外部环境是指社会经济发展状况、市场需求状况、技术发展水平、政治状况、竞争状况以及企业与外界的其他联系、公司对其的依赖程度和对公司生产经营的重要性等其外部环境。

2. 明确职责

明确细化公司各职能部门在机械设备租赁供应商风险预警管理中的职责。

3. 建立台账, 细化监控

公司建立机械设备租赁重大危险源台帐, 建立健全重大危险源的监控管理制度和系统。对施工安全影响较大的机械设备供应商环境和因素, 要逐一制定方案和保证措施, 加强动态检查管理, 及时发现问题、及时排除隐患, 做到项目、措施、人员、监督、实施“四落实”。

探讨供应链战略与产品的匹配 篇11

关键词：产品特性有效性供应链反应性供应链匹配

0引言

近年来，在经济全球化趋势下，企业环境发生了巨大的变化，市场的复杂性和不确定性因素增加，用户需求层次升级和需求结构多样化，产品生命周期越来越短。供应链的功能与产品需求的特性不匹配是现在许多企业供应链价值缩小的重要原因，是阻挡整个供应链价值增值的巨大阻力。如何在市场中取得竞争优势，对市场环境的变化做出快速反应，有效地提供顾客满意的产品和服务，只有进行识别产品的需求特性，研究不同的供应链功能模式，进行设计良好的供应链，才能使企业在激烈的市场竞争中生存与发展下去。

1识别产品需求特性

20世纪90年代以来，全球性竞争的加剧使企业无法再象以往只凭一已之力就能满足客户对产品的多方面要求，企业必须与供应链上的其它企业携手并进才能获取进一步的成功，因此，供应链管理成为企业获取竞争优势的有利武器。但现实中却有不少企业采用供应链管理后反而恶化了企业绩效，为什么会出现这样的恶化现象，原因则在于企业没有选择正确的供应链。对企业来讲，要设计一种有效的供应链战略，重要的是识别产品需求特性，分析提供给客户的产品性质，也就是说，有效的供应链设计应以产品为中心，力求与产品相匹配。而许多供应链绩效较差的根源，就在于产品需求特性与供应链模式不相匹配。根据产品在需求上的特点可以分为两类：即功能型产品、创新型产品。

1.1功能型产品功能型产品是可以从销售商那里大量购买到的主要商品。包括可以从超市和杂货店买到的大多数商品，如牙膏、肥皂之类的产品。这类产品满足基本需要，变化不大，需求稳定且可以预测，顾客对产品的多样性要求也较低，并且生命周期长。但是稳定性会引起竞争，进而导致利润率降低。

1.2创新型产品创新型产品的需求变化很快，通常很难精确地预测需求。高利润率和投入市场的前期销售的重要性增加了产品短缺的成本。创新型产品包括变化快的流行性产品，如时装、时尚手机、个人电脑等，这些产品通过细节上的变形来满足顾客的个性化需要，并常常使公司获得更高的利润。但创新型产品的成千上万种变形使需求变得不可预测。此外，创新型产品的生命周期较短，主要是因为高利润会吸引其它公司大量仿制，短生命周期和产品的多样性变化使需求更加不可预见。

2不同供应链功能模式的比较

供应链主要有两类功能：物流功能和市场中介功能。供应链的物流功能是指以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运送到另一个节点，即在供应链中的运输等。供应链的市场中介功能是指对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求。物流功能和市场中介功能都需要一定成本，两者构成供应链的总成本，其中物流成本主要包括运输、储存、包装、装卸、流通加工、配送等费用，市场中介成本则包括供过于求时的商品降价损失、供不应求时的缺货损失，以及由此而丧失的潜在顾客收入。根据供应链的功能模式可以把供应链划分为两种：有效性供应链和反应性供应链。

2.1有效性型供应链有效性供应链是以实现供应链的物流功能为主要目标，即以最低的成本将原材料轉化成零部件、在制品和成品，并最终送至消费者手中。有效性供应链面对的市场需求、产品特性和相关技术具有相对稳定性，因而供应链上的各节点企业可以关注于获取规模经济效益、提高设备利用率、降低生产、运输、库存等方面的相关费用，从而最大限度地降低产品成本。

2.2反应性供应链反应性供应链则以实现供应链的市场中介功能为主要目标，即对市场需求变化做出迅速的反应，这类供应链所提供的产品，其市场需求有很大的不确定性，或者产品生命周期较短，或者产品本身技术发展很快，或者产品需求的季节性波动很强。反应性供应链需要保持较高的市场应变能力，实现柔性生产，从而减少产品过时和失效的风险。

3基于产品特性的供应链选择战略

供应链的选择要以产品特性为中心，在选择供应链的运作模式时最主要的是确认哪种模式最适合自己的产品，并明确用户对产品的需求是什么。但也有不少企业由于选择了错误的供应链而恶化了企业绩效，不能使供应与需求相一致，致使整个供应链的运作十分低效；因此，正确的供应链选择成为供应链企业高效运作的关键。

3.1基于功能性产品的供应链按照产品需求特性分别采用相应的供应链策略。对于功能型产品应当侧重于降低物流成本，采用有效性供应链，实施有效客户反应(ECR)系统。从提高商品供应的效率八手，与上游供应商和制造商之间利用现代信息技术建立相互协调的供应模式。零售商总部利用POS系统提供的商品销售信息，以及对销售量的预测，利用电脑辅助订货系统向供应商订货。并由供应商或区域配送中心向各零售商店提供即时补货，拉动制造商进行产品生产，形成销售和配送的同步运转，共享物流设施和仓库资源，降低配送成本，最大限度地减少生产流通环节可能产生的各种浪费。功能性产品的供应链在供应商选择方面，强调的是成本，合作企业之间强调的则是利益和竞争。企业在选择供应商时主要是根据其报价的高低来确定的。通过竞价使供应商之间产生竞争，以此产生对自己有利的报价。

3.2基于创新型产品的供应链对于创新型产品应当侧重于降低商流成本，采用反应性供应链，实施快速反应(QR)系统。对于反应性供应链而言，市场的调节成本是绝对重要的，而实物成本是相对次要的。从提高顾客响应的速度出发，与供应链各方建立战略伙伴关系和合作机制，采用EDI电子数据交换技术实现供应链各节点企业的.分工协作和信息共享，缩短商品的设计和生产周期，实施JIT生产方式，进行多品种中小批量生产和高频度小批量配送，降低供应链的库存水平，迅速地满足顾客的个性化和定制化需求，提高整个供应链的反应能力。

所以，反应性供应链的主要缺点是产品的物流成本相对较高，不适用于客户对成本敏感的情况；但是当客户对供应链的反应能力敏感时，反应性供应链的竞争优势就十分明显了。所以，反应性供应链必须不断强化系统的柔性。创新型产品在选择供应商时注重其交货速度与灵活性，而不过分重视价格对库存管理与生产能力的决策.也不仅仅偏重于降低成本，而是侧重了供应链上安全库存和可用生产能力的灵活配置。

4结语

战略合作型供应商 篇12

自加入WTO以来, 越来越多的外资企业进入中国市场。在零售行业上, 国外许多大型的连锁超市纷纷入驻中国, 例如美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙、泰国的易初莲花等等, 并且与本土的连锁超市展开激烈竞争。根据相关资料整理, 截止到2010年, 中国连锁超市门店数和销售规模的情况, 如图1及图2所示, 在这里只给出了相关超市排名情况。

从图1和图2中可以看出来:在门店数上, 本土超市的规模远远大于国外的;在销售额上, 还是国外的连锁超市占优势。这反映出一个问题, 本土连锁超市虽然数量多, 但获得的效益跟国外连锁超市相比有一定差距。因此, 如何提高本土的连锁超市的效益, 是值得思考的一个问题。

英国著名的供应链专家马丁·克里斯托弗曾说过:21世纪的市场是一个没有企业只有供应链的时代, 供应链之间的竞争主导着市场的竞争。而在供应链管理中, 合作伙伴的选择是非常重要的环节。因此, 本文将探析连锁超市供应链合作伙伴的选择问题。

为了更好地了解零售商与供应商的情况, 笔者于2012年8～9月, 对江苏省时代超市进行了调查, 在调查江苏省供零双方之间的关系后, 总结了零售商与供应商之间存在着如下问题:一是在供应商选择上缺乏科学的标准和方法, 供应商存在的数量多。二是经理人凭个人感觉或喜好来处理与供应商的关系, 不重视科学的管理方法。三是与供应商之间存在信用问题。国内零售商将供应商以及下游用户之间的关系仅仅视为一种交易关系, 缺乏合作的战略伙伴关系, 且往往从短期利益出发, 挑起供应商之间的价格竞争, 而这只会失去供应商的信任。四是超市进场费高。供应商一方面受到来自超市将产品价格压低的压力, 另一方面还要受到支付进场费的问题, 所以供应商为了降低自己的成本, 产品质量会有所下降。这显然都不利于双方的和谐发展。五是与供应商之间缺乏一个好的交流平台, 双方信息不对称。

以上问题的存在, 将会导致零售商与供应商之间无法建立长久有效的关系, 与供应商建立战略合作伙伴关系也无法实现, 进而影响连锁超市的发展。那么, 首要解决的就是怎样选择优质的合作伙伴。

二、文献综述

在研究选择供应链战略合作伙伴的问题上, 很多学者提出了相应的解决办法。辛磊, 贾妍提出企业在选择供应商时, 由于信息的不完全, 必须要与供应商进行多次重复博弈, 才能知道供应商优秀与否, 而重复博弈的次数则通过重复博弈的成本函数求解可得。汪萍在其论文中提出运用系统动力学的观点, 通过建立仿真模型来解决交叉的多级供应链的成员之间相互选择的问题。许长军, 刘大成, 姜建华, 梁顺霞通过利用模糊综合评价模型来选择合适的合作伙伴。而黄秋颖则运用可拓性理论来建立供应链战略合作伙伴选择模型。李奎刚通过采用多层过滤、逐步筛选的思路, 建立了基于DEA-FAHP的供应链合作伙伴评价模型, 该模型用DEA方法判断备选企业的综合效率, 淘汰综合效率较低的备选企业。其次, 引入模糊判断矩阵, 运用FAHP方法计算得到指标综合权重, 并计算出各个备选企业的综合评价值。刘家国, 赵金楼提出基于自我分类理论的供应链合作伙伴选择的两阶段模型。在筛选阶段, 建立基于自我分类理论的评价指标体系, 候选合作伙伴企业透过核心企业原型去人格化, 进行企业自我分类及显著性检验;在整体规划阶段, 根据供应链的总体目标, 选择能够最大化实现市场机遇的合作伙伴组合。而本论文针对连锁超市战略合作伙伴的选择, 提出运用AHP层次分析法来选择比较适用。

三、基于AHP法选择战略合作伙伴

(一) 影响合作伙伴选择的因素。

影响合作伴选择的因素有很多, 许多学者给出了不同的见解, 如表1所示。

上面表格只列出了部分学者的观点, 其中1, 2, 3, 4, 5代表的是一种重要级度。Wilson认为, 在选择供应商上, 质量因素是最重要的, 其次是其服务、价格和交货速度。显然关于供应商的选择标准还没有形成一套全面的评价体系。所以, 作为连锁超市的经营人, 不能仅仅只从价格角度来选择供应商, 并且经理人应当对供应商进行实地考察, 获取供应商的相关生产信息, 在实践的基础上选择好自己的供应商。本文根据相关调查, 将产品质量、产品价格、交货速度、服务水平以及财务状况作为连锁超市选择供应商战略合作伙伴的重要因素。

(二) AHP层次模型。

层次分析法, 又称A.H.P法, 是美国运筹学家沙旦 (A.L.Saaty) 在20世纪70年代提出的一个方法, 是一种定性与定量相结合的多目标决策分析技术。

层次分析法主要由目标层、准则层以及方案层等组成, 其主要原理是:将复杂问题分解成若干层次, 由专家或决策者对所列的指标通过重要程度的两两比较逐层进行判断评分, 利用计算判断矩阵的特征向量确定下层指标对上层指标的贡献程度, 从而得到最基层的指标对于总目标的重要性权重排序。其计算步骤如下:

1.构造 AHP层级图, 如图3所示。

2.构造判断矩阵。

则方阵B= (bij) i, j=1, 2, …, m就是一个m阶的判断矩阵。判断矩阵中的元素bij的标度是判断人员主观判断的一种定量描述。为了使各指标之间能够进行两两比较从而得到量化的判断矩阵, 引入1～9标度法, 如表3所示:

注:若j因素i因素比较, 得到的判断值为bji=1/bij且bii=1

3.计算判断矩阵的特征向量和最大特征值。

(1) 计算判断矩阵B的每一行元素的积Mi;

undefined

(2) 计算Mi的m次方根, 在这里的m是根据方阵的阶数而定的;

undefined

(3) 对向量undefined作归一化处理:

undefined为各指标的权重。

因此我们可以得到W= (w1, w2, …, wm) T。

(4) 计算判断矩阵的最大特征值λmax。

undefined, 其中

4.对判断矩阵的一致性进行检验。因为判断矩阵是人为构造的, 很难做到完全的一致性, 存在一定的估计误差。只有将误差控制在人们满意的范围之内, 那么规范化后的特征向量才能作为权重使用。因此我们将引入一致性满意指标CI, CI≤0.1即可。

undefined

由于, 矩阵的阶数越高, 一致性就越差, 因此对阶数较高的矩阵一致性要求会降低, 于是引入RI修正值, 如表4所示。

在这种情况下, 判断矩阵一致性的衡量指标为undefined, CR<0.1, 则判断矩阵具有较为满意的一致性;反之, 矩阵不具有一致性, 那么就要对判断矩阵里的元素进行修改, 直到满意为止。

5.方案层的权重计算。

其中i=1, 2, …, m, 一共需要构造m个判断矩阵, 分别为B1-C、B2-C、……、Bm-C。意思是在Bi的要求下, 将供应商C1、…、Cn进行两两比较。通过1～9标度法将相应的元素值填入。

因此, 标准层各指标Bi (i=1, 2, …, m) , 对方案层C的n个方案的相对权重 (即求特征向量) 的计算步骤:先构造判断矩阵、求特征向量和最大特征值、一致性检验。

假设目标层A相对标准层B的相对权重为:

W (1) = (w1, w2, …, wm) T

则标准层B相对方案层C的相对权重为:

W (2) = (w1m, w2m, …, wnm) T

6.层次总排序及一致性检验。

其中undefined, 一致性检验

undefined

当CR<0.1时, 就可以认为层次总排序的结果满足一致性;否则对判断矩阵元素重新修改。

以上六个步骤就是使用AHP法来选择供应商, 根据总排序权值的大小来确定选择供应商的先后次序, 权值大的先选。

四、案例分析

以江苏省某连锁超市为例, 决策者需要从C1、C2、C3三家供应商中选取合适的供应商。根据前文, 选取的评价指标分别为供应商提供产品的质量、产品价格、交货速度、服务水平以及财务状况;并运用AHP法选择连锁超市的最优合作伙伴。步骤如下:

第一步:根据选择合作伙伴的指标建立AHP层级模型, 如图4所示。

第二步:根据AHP层次模型, 通过调查, 向相关的超市管理层人员咨询, 并利用1～9标度法确定了标准层中的各指标的相对重要性权数, 构造判断矩阵A-B、B1-C、B2-C、B3-C、B4-C、B5-C。

第三步:求判断矩阵的特征向量、最大特征值及一致性检验。

1.利用第二步中列出的矩阵, 用方根法求解矩阵A-B的特征向量的具体过程如下:

计算出的特征向量:W= (w1, w2, w3, w4, w5) T= (0.471, 0.264, 0.145, 0.056, 0.064) T

计算:undefined:

对判断矩阵进行一致性检验:

undefined

所以, 判断矩阵A-B的一致性是可靠的。

2.同理, 可计算出方案层对标准层的权重。

表8至表13分别是B1-C、B2-C、B3-C、B4-C、B5-C层的判断矩阵、特征向量及一致性检验结果。

第四步:层次总排序及一致性检验, 如表13所示。

undefined满足一致性检验。

第五步:选择最优供应商最为合作伙伴。

由第四步的结果可知, C1、C2、C3的总排序为:C2>C3>C1。因此选择供应商作C2为战略合作伙伴, 并通过与之密切的合作来提高双方的核心竞争力, 增强整条供应链的优化。

五、结语

本文就目前江苏省连锁超市供应链战略合作关系进行了研究。针对当前供应商与零售商无法建立战略合作伙伴关系的原因进行了分析, 并且提出了相应的对策。由于国内零售商选择供应商合作伙伴的方法还较为欠缺, 本文采用AHP层次分析法来进行供应链合作伙伴的选择。在选择出符合要求的供应商之后, 利用现代的信息技术实现与供应商的无缝连接, 实现双方的共赢。建立战略合作伙伴关系是一段漫长而又曲折的路程, 超市要开展大规模的连锁经营并且获得好的效益, 就一定要将与供应商建立战略合作伙伴关系作为自己供应链管理的重点。

参考文献

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