人才供应链管理体系建设

人才供应链管理体系建设（通用9篇）

人才供应链管理体系建设 篇1

人才供应链管理体系建设

人才是企业竞争力的核心要素，但多数企业不能在人才需求产生时找到可用之才，这一问题的产生归根结底是企业缺少长期的人才规划。人才供应链管理，是通过系统考虑企业的人才供应与需求，整合人才管理各节点的相关机构，进行协同人才预测、规划及补给管理与柔性管理，实现人才供应链一体化运作的过程，它的最终目标是实现人才队伍建设的动态优化。

一、人才供应链管理体系的构建

人才供应链管理体系由人才供应网络、人才需求网络、人才供应链一体化管理中心、信息集成系统与良好的管理环境四大主体组成。

人才供应网络包括高校集群、猎头公司、社会个体人才、培训机构等，企业通过长期的人才供应渠道建设，挑选企业的战略合作伙伴集群，并通过风险评估与考核对其进行管理。

人才需求网络包含企业即期的用人部门需求以及远期的人才储备池需求。这里的人才储备池既包含企业未来由于人才流动产生的临时人才需求，也包含企业未来由于战略调整所产生的人才需求，如对管理人才、高级工程师、领导接班团队的需求。

人才供应链一体化管理中心作为整个体系的管控者，将系统、协同、外包、柔性的管理理念深入到从战略规划到梯队建设的每一步工作当中，将非核心业务流程外包给人才供应网络中的战略合作伙伴，把精力投入到人才规划与柔性管理工作当中，有效提升工作效率。

人才供应链管理体系融合了企业文化因素，并以信息集成系统为技术支撑，对人才供应网络和人才需求网络进行协同整合，最终实现一体化管理。一体化管理是整个体系的核心部分，每一个环节能否顺畅运作，与企业能否提供良好的管理环境密切相关，这里的管理环境包括科学的管控模式、高效的组织架构、顺畅的业务流程、清晰的部门管理界面、健全的管理制度、竞争性的资源分配机制、包容性的战略合作机制。

二、人才供应链一体化运作

人才供应链一体化运作包含战略规划、渠道建设、招募选拔、人才适职、劳动回报、梯队建设六个模块。这六个模块既相互关联又相对独立，实现了整个人才供应链条的螺旋循环管理，其中前期的战略规划管理和后续执行过程中的柔性管理是人才供应链一体化运作的工作重心。

1.协同人才预测、规划及补给管理

协同人才预测、规划及补给管理是人才供应链一体化管理的核心，它要求整个人才供应链条上的相关机构通过协同合作，确定企业关键岗位人才管理体系、人才胜任力素质、人才总体规划及后续一系列执行计划，保证企业运营的即期人才需求与后续的快速人才补给。

（1）关键岗位人才管理体系的搭建。企业可以从建立关键岗位评判体系、关键人才储备和发展体系、关键人才激励体系三个方面着手，搭建关键岗位人才管理体系。企业从岗位的决策地位、战略地位和不可替代性三个维度来界定关键人才，并将分析的数据及时整理到数据库当中。结合企业的需求网络，建立人才储备体系和发展体系，保证快速补给人才，满足企业未来用人需求。关键人才的激励是对后续人才安置与继任发展所采取的相关计划措施，如图1所示。

（2）胜任力素质的分析。企业需要基于公司各类战略目标的关键驱动因素来分析承载战略目标的KPI岗位，进行岗位的战略价值分析，并得出对应的胜任力素质。该方法结合平衡计分卡原理和胜任力素质模型，从财务、顾客、内部经营流程、学习和成长四个维度出发，将战略目标分解成多个关键驱动因素，并分析出关键人才所对应的必备素质，为后续的人才梯队建设奠定基础。

（3）人才总体规划的确定。企业需要根据各类战略目标的关键驱动因素确定人才总体规划。人才总体规划以企业总体规划为指导，同时又支持企业总体规划的实施，二者相辅相成。人才的问题分析、需求与供给预测、年度计划分别与企业的战略规划、经营计划、年度计划相匹配。人才总体规划对应产生人才补充计划、人才配置计划、人才培训计划、人才激励计划、梯队建设计划等一系列执行计划，计划中包含目标、政策、预算等详细项目，便于后续落地实施，如图2所示。

2.人才供应链柔性管理

如果说协同人才预测、规划及补给管理构建了人才供应链条的最初静态框架，那么人才供应链柔性管理即实现了整个人才供应链条的动态运作，渗透在以下四个执行过程当中。

（1）揽才渠道建设。企业可以通过外部揽才、内部揽才和内外部联合揽才的模式进行灵活的揽才管理。外部揽才即把部分揽才工作放权给专业的培训公司、猎头公司，企业仅需要将人才需求信息及时传递给这些机构，由其掌握人才发展动态、替企业招揽人才。内部揽才主要是指通过深度培养，对企业的人才进行二次安置，企业可根据人才成长的需要，通过工作轮岗、集中培训、脱产培训等方式培养多面手，实现企业紧急用人时的内部补给。内外部联合揽才即实现企业与高校、人才市场的合作式人才管理，采用联合培养、入职前工作体验的方式进行人才招揽工作。

（2）双向人力分析、人才选拔及人才适职管理。人才供应链一体化运作充分融入以人为本的观点，灵活管理人才。市场经济是一个双向选择的过程，针对目前人才更加注重个人兴趣和目标的特点，企业在进行人才队伍建设时需充分考虑人才的需求与偏好，打破原有单向招聘、培训、安置人才的管理模式，重视人才对于组织的价值观、目标和文化的认同，并在人才、企业双方认同的基础之上采用专业化的胜任力素质来招聘、选拔、安置人才。

（3）人性化考核激励与服务回报。该环节体现了考核体系的柔性化管理，将管理对象按照年龄结构特征、职位的重要程度、特殊行为事件、性格特色与创新能力等各项来进行考核体系的组合管理，在有针对性进行考核的同时，增加绩效考核过程中的人才参与，激励人才行为。这里的服务回报是指各种薪酬、福利措施、员工关系活动的激励组合，企业根据人才偏好，有针对性地调整服务回报，注重工作与家庭生活的平衡，不断提高人才的工作满意度。

（4）深度培养与人才梯队建设。深度培养与梯队建设是促进整个人才供应链循环的衔接环节，随着企业的不断壮大，个人的能力很难达到企业战略发展

需求，企业越来越趋向于团队培养，通过团队带领团队、团队发展团队的方式培养企业接班人才。此外，企业还需结合人才储备计划，有目标地进行人才搜索与定位，并由人才供应机构管理这些人才，这样既避免了人才闲置带来的成本损失，又降低了人才供应不及时带来的管理风险。

三、人才供应链管理体系实施策略

人才供应链管理体系结合了人才需求网络与人才供应网络，并对整个人才供应链进行一体化管理。为保证整个管理体系能够动态稳定实施，企业需要系统构建、试点运作、整体推进、持续完善，除此之外还应做好理念、文化、机制与信息技术四个维度的相关管理工作。

1.管理理念植入

人才供应链管理理念包括系统理念、协同理念和柔性理念。系统理念是指企业从全局角度考虑人才供应与需求，进行相关人才管理工作；协同理念是指企业整合人才供应链条上各个机构，通过相互协作来完成整个跨时间和空间的人才管理工作；柔性理念是指企业根据外部环境变化、企业战略调整做出快速反应。

2.企业文化渗透

企业文化营造了整个人才供应链管理体系的管理环境与落地基础，实施人才供应链管理体系应充分融合企业文化，只有这样才能最终实现企业的可持续发展。企业文化的渗透体现在人才供应链管理体系资源分配标准的设置、企业管理环境的创造、企业接班团队的建设等方面。

3.运营机制搭建

人才供应链管理体系实施需要制订激励机制、合作机制以及风险机制。为促进实施进程，企业需建立健全绩效评价和激励机制，明晰人才供应链管理体系在哪些方面、多大程度上需要改进，推动该体系的不断完善和持续优化；为保障实施效率，企业需建立合作机制来实现战略合作伙伴关系管理和企业内外资源的集成优化管理，促进协同人才预测、规划及补给模式的有效运行；为降低实施风险，企业需时刻保持风险意识，运用法律效力和风险评估保证企业与各个人才供应机构或每一个企业人才达成信任，更好地促进双方合作。

4.信息技术支撑

信息技术是实施人才供应链管理体系的操作基础。人才供应链管理体系的动态稳定发展建立在各个节点机构高质量的信息传递与共享上，为此，企业需要引入信息技术，这不仅可以节省时间和提高各个节点信息交换的准确性，而且也可以减少在复杂、重复工作中的人为错误及由于失误而导致的时间浪费和成本损失。参考文献：

[1] Ma Li Ching.Talk about the development of [J].non tourism resources and location of Journal of Zhejiang Ocean University is the Shandong Sha Yu Zhen(HUMANITIES AND SOCIAL SCIENCES), 2003(2): 61-64.[2] Xu Shumei.Regional hegskj.com tourism competitiveness of basic theory and evaluation system of [D].Changchun: Northeast Normal University, 65-76.[3] Wei Xuefeng.The event tourism lsztjj.com radiation effect jilongxfj.com development [D].Shanghai: East China Normal University, 47-49.[4] Chen Xiaojun, Lin 晓言.Lzhzjj.com Analysis of traffic mode of Island Tourism--Taking Hainan Island as an example [J].economic geography, 2011(3): 500-503.

人才供应链管理体系建设 篇2

随着我国经济体制改革的不断深化,企业经营环境逐渐的发生了巨大的变化。管理国际化、供求市场化、投资主体多元化,竞争加剧、技术进步以及市场制度文化等都在加速变化,这就使得企业开始从传统的资金与技术竞争优势逐步的向开发或获取人力资源竞争优势转变,企业也越来越重视人才的选拔、储备、管理、培养、使用等,以期最大限度的提升企业自身的竞争实力,保障企业的人才能够合理匹配企业战略发展的需要,从而促进企业的可持续发展。

但从目前看来,很多企业尚未在人才管理方面做太多准备,在人才管理方面仍然存在诸多问题,特别是在人才的需求分析、人员供给、人员效能提升、培养规划等方面尚缺乏有效的工具和方法,企业的人才管理尚未能充分匹配企业战略发展的需要,在此情况下,非常好有必要研究企业的人才管理策略及方法,构建完整的人才需求、供给及培养体系。

二、研究目的及意义

通过构建基于人才供应链的人才培养体系,从而可以实现:

1、动态的短期人才规划:

通过人才供应链机制的构建,可以保证公司人才的合理储备与流动;人才供应链的构建过程要求管理者们应用同样的工具、相同的标准进行评价,这一过程帮助企业推行统一的人才标准,形成“人才标尺”。科学衡量公司在某一个周期内的人才培养任务及工作重点内容,实现培训管理工作与人才队伍建设、公司业务支撑的动态适配。

2、灵活标准的人才盘点:

通过评鉴技术、能力技术、测评技术,可以对公司的人才进行灵活标准的能力、效率盘点,识别公司核心人才、关键人才及各线条的人才储备情况,实现无时差的人才补给。构建可跟踪的个人端到端,组织端到端的人才培养、评价跟踪机制及个人成长档案。

3、效率最大化的人才培养:

通过人才供求机制、人才盘点、评价技术及721人才培养方式的设计,实现由“培养后再提升”转变为“提供JIT的培养以匹配新岗位的要求”,有预测性的培养通用技能,JIT培养岗位专业技能等方式,实现人才培养的快速化、多元化及敏捷性。可以提高企业对组织人才现状的了解,在高层继任上也更容易做出准确的判断。

三、研究的方法及步骤

打造人才供应链,是以人才盘点为基础,以组织中的人为核心,把人在工作中的行为与工作结果综合起来,结合组织发展的需求,对组织结构和人才进行系统管理,为公司长远发展稳定地提供保质保量的人才供给的一种机制。要打造完整的人才供应链,首先需要对企业的人员现状进行盘点,即摸清人员的现状,包括人员数量(现在及未来的需求)、人才质量(能力现状、短板情况)等。其次,在这个基础之上,综合运用能力技术、评鉴技术、人员发展三大核心技术,构建关键岗位胜任力模型,评鉴关键岗位人员能力现状;第三,通过人才盘点会议,明确关键岗位人员能力差距和发展方向以及关键岗位人才缺口,构建公司分层分类的人才梯队及人才结构,构建企业内部的人才池,设计人才动态管理机制;第四,为了保证人才供应链的动态管理机制,还需要建设人才培养E化平台,运用大数据库、商业智能分析技术,构建完整的人才招聘、培训、任用、梯队建设等四大体系。如图1所示:

图1 打造人才供应链框架图

具体步骤如下:

1、人才现状盘点

人员数量的盘点,是打造人才供应链的起点,可以对企业人才短缺状况做个评估,满足企业成长对人才的需求。利用评鉴资料,如360度评估或者评鉴中心资料,了解核心员工能力现状,根据人员质量分析找出关键人员的能力特征,考虑对企业战略运营的影响,便于企业提前采取发展策略,确定人才发展的重点。

2、构建关键岗位胜任力模型

能力模型一般分为三种:一是文化或价值观导出的能力,适用于全员或中层以上;二是采用分层级架构的方式,按照不同的领导层级进行架构,不同层级管理人员有不同的能力标准;三是分不同的职能部门与岗位,如,根据营销、生产、技术等不同的需要建构胜任力模型,如图2所示,在进行具体的能力素质模型构建的时候,需要按照五个步骤开展,首先,需要确定胜任力模型结构,结合麦克利兰素质冰山模型、能力发展和开发规律,确定胜任力模型能力结构;其次,选择胜任力指标项,在综合分析问卷调查数据、调研访谈资料、岗位职责文案资料的基础上,确定胜任力指标项;第三,优化胜任力项目并确定其权重:运用AHP层次分析法,对胜任力项进行优化,并确定每个胜任力项的权重;第四,界定胜任力行为等级:对确定的胜任力指标进行详细的行为描述,并将胜任力项分为递进式的1-5级或者结合企业客观实际,确定等级数量,同时描述不同级别相对应的行为;最后,确定胜任力等级要求:结合行为描述和企业对员工的要求情况,确定不同关键岗位员工的不同等级要求。从而,构建了系统科学、细化明确、创新适用的胜任力模型。

图2 胜任力模型在组织中的架构和运用

关键岗位胜任力模型依据能力素质冰山模型和关键岗位职责的要求,主要从能力(A-Ability)、行为倾向(B-Behavior Trend)、个性特质与态度(C-Personality Characteristic and Attitude)、知识技能(Knowledge and Skill)四个维度进行描述。

3、进行关键岗位人员能力素质评鉴

建立胜任力模型之后,企业需要使用评鉴技术对关键岗位员工加以评鉴。利用相互补充的评鉴工具来衡量其行为,就可以预测其是否能胜任岗位要求。评鉴技术包括四个方面:主观观察、行为面试、360度评鉴、评鉴中心。如图3所示,每一种评鉴工具都有其既有的使用边界及信度,在具体操作的时候,需要结合企业实践情况及评鉴对象不同而定。

图3 几种评鉴工具的应用场合

4、进行潜力人才识别

依照潜力人才识别流程,首先由主管提名,人力资源部门确定基本要求,进行能力资料绩效与测评,接着进行潜力评鉴,考察对象的行为模式,对潜力评鉴项目评判。最后,形成人才评价九宫格,选拔高潜人才。

5、进行关键岗位人才开发

基于关键岗位人才开发规律,首先,运用系统科学的知识地图构建方法,设计与培养能力素质要求相对应的培训课程知识体系,即关键岗位知识地图。不仅将关键岗位人才胜任力模型要求具体化,而且把关键岗位人才培养知识系统化与显性化。其次,开发关键岗位学习路径,通过对员工职业发展通道的设计,遵循时间序列的递进形式,合理开发关键岗位人才培养的知识点及其对应的培养方式;最后,形成关键岗位个人发展计划,个人发展计划(IDP)指结合员工岗位需要及个人发展意向,双方经沟通达成的促使员工自身素质、技能提高的发展计划,可以包括参加培训、特别指导、指派特别项目、岗位轮换等。

四、结论及展望

在全面设计企业基于人才供应链的人才发展提醒之后,还需要进行人才供给接口及评价机制设计的设计,如结合公司人力资源管控模式,细化人力资源部门与业务部门在人才培养工作中的各接口及对人才使用的反馈、回炉机制,缩短人才成长时间,提高人才培养效果。

摘要：人才供应链管理旨在瞬息万变的商业环境中,帮助企业颠覆传统的人才管理思路,构建动态的、Just-In-Time的管理模式。人才供应链是企业人才供需关系的平衡管理,人才供应链的建设包含了人才的选拔、培养、储备、使用和评价等阶段。对于企业而言,储备、建立人才供应链的目的就是要通过人才的有效管理,实现企业的远景和目标,通过人才为企业的服务,实现企业的业绩。本文首先通过对国内外人才供应链管理模式的现状分析和研究,了解国内外研究现状,并在此基础上,通过某公司的实证研究,探讨构建基于人才供应链的人才发展体系构建的目的、方法、步骤和实施路线等,试图为企业的人才培养打造一种动态的人才输入、输出机制,以提高企业的全员能力素质。

关键词：人才测评,人才培养,人才选拔

参考文献

[1]刘远我.《人才测评--方法与应用》.电子工业出版社,2011(9).

[2]寇家伦.《人才测评实战》.人民出版社,2011(11).

[3]徐淑英,刘忠明.中国企业管理的前沿研究[M].北京北京大学出版社,2004.

人才供应链管理体系建设 篇3

关键词：物流管理；人才培养；大规模定制；延迟策略

中图分类号：C939 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）15-0118-02

一、基于延迟技术的大规模定制生产模式

供应链中延迟技术的前提是企业已经发展到大规模生产阶段，企业的生产效率已经提高，然而消费者的需求是多样化的，于是就要求企业达到大规模还能定制这种“鱼与熊掌可以兼得”的层面，大规模是讲效率高，定制是讲个性化，于是就出现了大规模定制这个词，大规模定制生产模式是指对定制的产品和服务进行个别的大规模生产，它通过把大规模生产和定制生产这两种生产模式的优势有机地结合起来，在不牺牲企业经济效益的前提下，尽可能满足单个客户的需要。简言之，就是个性化定制生产和服务的大规模生产，其核心是产品品种的多样化和定制化。

延迟策略是针对大规模生产和实现产品多样化这对矛盾而提出的一种方法。而基于延迟策略的大规模定制则是将大规模定制生产模式与延迟策略有机地结合起来。不同于通常将供应链简单划分为“推动”式和“拉动”式，基于延迟策略的大规模定制生产模式是对这两种供应链结构加以整合，将整个生产流程分为推动和拉动两个阶段。供应链推动阶段（通用化过程）是供应链流程的前段过程，是所有客户需求的产品都要经过的部分，按照长期预测对基本功能单元进行生产和运送，从事通用的零部件生产组装，以推动方式经营为主。拉动阶段（定制化过程）是供应链流程的后段过程，从事产品差异化生产，对产品特殊功能单元进行生产、装配、包装及运送，以拉动方式经营为主。两个阶段的结合面称之为延迟边界（缓冲地带），到达这里的是由通用部件形成的在制品。在制品达到延迟边界并不立即下单制造或往下游移动，而是利用延迟策略，等到确实需求信息或订单到来，再将在制品根据个性化需求加以修改，与特殊的部件和模块进行有效的组合，实现定制化服务。可见，基于延迟策略的供应链模型的基本思路是：通过对产品构造差异的分析，将产品构成单元中分成不变的部分（通用的）和差异化部分（定制的），延迟产品差异点部分的生产（生产延迟）和延迟在制品向第二阶段的移动（物流延迟），直到获得市场足够的需求信息才向下游移动，并加以制造形成产品。

二、目前物流管理专业教学中存在的问题

（一）教学形式比较陈旧

现阶段的物流专业教学模式仍未脱离重知识传授、轻能力培养的被动式学习模式，仅局限于从课本上获取有限的物流知识。调查数据显示，教学形式基本上只有讲课和少量的企业参观两种，特邀讲座、研讨会、市场调研等形式多样的模式極少应用，学生对上课形式普遍感觉枯燥和难以理解。

（二）教学方法的简单化

长期以来，我国的物流教育主要是课堂授课，注重理论上的传授，学生动手能力、创新能力差，忽视了对学生应用能力的培养。据调查，目前笔者所在院校的学生所经历过的教学方法，除了理论加视频及图片辅助认知法就是案例和实务操作法，以项目为中心的小组任务驱动法、模块化培训式教学法等先进方法基本上没有实践过。

还有教材问题、配套的教学实验设备问题，由于存在以上的问题，物流专业的在校学生一方面很难获得社会实践的机会；另一方面通过现有的课堂学习又难以获得行业最前沿的知识。一方面学校大批量规模制造的产品，也就是学生的技能和社会需求有脱节；另一方面这样的产品都相似，相互之间没有什么差异，然而企业的需求又是多样化的，学生的能力又不可能是全能的，什么岗位都会干、都适合干。在这种情况下，进行深入的教学方法改革就成了高职物流管理专业的迫切任务。

三、供应链延迟策略在人才培养中的运用

如果把学校看成一个生产制造企业，学生是学校生产加工的对象，学生在学校里所学到的各种技能和知识便成为学校所生产的产品，而学校的客户也就是企业则是产品的需求方，因此“满足客户需求”就成为衡量学生学习质量和学校教育质量的唯一准则，也就是说，一个学校培养的人才好不好，学校的教育质量高不高，关键是看学校培养的学生能否为企业所用。学校培养学生和企业生产产品有诸多的相似之处，对于不同的企业类型、不同的岗位，他们对同一专业的大学毕业生有不同的知识和技能要求，这就对很多高校的人才培养和专业设置提出了很大的挑战：如何才能既减少专业课程设置、课程教学的复杂性，降低各种管理成本，同时又要使培养出来的大学生充分满足人才市场的各种各样的需求。于是需要对物流管理专业的人才培养模式进行一定的改进，也就是引入供应链延迟定制的思想，由基于预测的专业和课程设置改为以预测推动和需求拉动的专业和课程设置培养模式。

首先，定出学生所需要学习的基本模块。虽然我们决定培养出的学生是个性化的，多样化的，能适应各种物流企业或非物流企业的物流部门各个岗位的人才，具有多样化的特征，但就像制造企业一样，虽然产品种类很多，但它们的基础模块是可以通用的，相似的，而且这些模块可以实现各种组合。

可以将高职物流管理专业的课程分成几大模块：基础课模块（如管理学、经济学、物流基础、工具基础课），专业基础课模块（如运输经管理、仓储与配送管理、物流管理信息系统），专业方向课模块（如工程物资采购与管理、建设项目物流管理、各种任选方向课）和教学实践课程（如物流实验课、企业实习课程、各种观摩课程）。

其次，确定延迟差异的时间点。为了能使学生能够学习多样化的课程同时减少教学管理上的复杂性，提高效率，可以对物流管理专业进行如下专业差异和课程差异点延迟。第一年、第二年先学习一些基本的模块，使学生具有基础课程的素质和专业课程的素质，为最后的差异化打下一个很好的基础。第三年可以对学生进行差异化的教学。

最后，差异化的内容。到大三学年时，学生对所学专业已经有了一定的认知并且在专业认识上相对成熟，因此对该阶段的学生开始细分方向。怎么定细分方向，差异化以什么为标准，当然要看市场需求，可以据此进行定位，也可以对企业进行订单式培养，这时候需求来临或接到订单再进行产品定制完全来得及，因为我们的模块在前面已经准备完毕，或者说我们已经有一批完工60%-80%的半成品，接下来就是差异化的阶段。

比如可以让学生选择学习生产运作与管理、现代制造技术、流程管理、项目评估、工程物资采购、工程造价等课程，也可以请企业对学生进行培训和讲座，如果能够多让学生进企业进行实习和实际观摩也是培养学生专业技能的一种方法。通过这样一种专业和课程设置模式，市场需求的不确定性和学校大规模定制培养学生就可以很好的衔接，因此学生的就业率会提高，学校的客户企业就会满意。

四、小结

本文对高职院校物流管理专业人才培养模式进行了分析，将供应链管理中大规模定制以及延迟策略思想应用于物流专业人才培养，定制一些通用教学模块，把差异化的知识后移，不去过早地给学生定位，因为市场的需求是多样以及多变的，这样既能降低学生学习知识的复杂程度，又能培养出各种企业所需的人才，提高就业率。

参考文献：

[1] 盛亚，钟涛.基于大规模定制思想的高等教育培养[J].浙江工商大学学报，2009，（1）.

[2] 丁海燕.围绕市场需求，实施标准化“订单教育”[J].工会论坛，2004，（6）：92-93.

人才培养与人才梯队建设管理 篇4

第一章 总则

第一条 目的

建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。

第二条 原则

坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条 人才培养目标

事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条 人才培养组织体系

事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条 主要内容

1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；

2、岗位轮换；

3、内部兼职；

4、人才调配；

5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；

6、人才培养的考核评价；

7、晋升与淘汰。

第六条 适用范围

事业部各职能部及二级子公司

第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选

第七条 目的

通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。

第八条 甄选条件

（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。

（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。（事业部十二项关键资质：

1、沟通能力；

2、分析判断能力；3计划组

织能力；

4、管理控制能力；

5、应变能力；

6、执行力；

7、创新能力；

8、领导能力；

9、决断力；

10、人际关系能力；

11、团队合作能力；

12、承受压力的能力。）

注：

1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类

2、参考12项资质定出2-3项共性指标，再根据分类选出2-3项个性指标。每项指标的评价标准参见《空调事业部12项资质定义及行为评价标准》

3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据事业部用人理念

可进行适当调整。

（三）综合素质和潜质

1、性格特征

2、职业倾向

3、综合能力

4、心理测试

第九条 甄选工具

1、基本条件通过个人材料进行分析。

2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。

第十条 关键岗位继任者甄选

关键岗位主要指事业部当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，事业部关键岗位的数量可按事业部当前中高级岗位总数的20-30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1-3名候选人，如果事业部内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。

第十一条 后备人才甄选

后备人才主要是指事业部为因应未来发展变化而储备的一些可替代事业部某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据事业部制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。

第十二条 关键岗位继任者甄选程序

各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单--人力资源部组织对候选人进行综合素质测评--人力资源部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划--跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。

第十三条 后备人才甄选程序

各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单--人力资源部组织对提交的名单进行综合评定--人力资源部策划后备人才的整体培训方案--培训方案的实施--培训效果的反馈。

第三章 岗位轮换

第十四条 轮岗对象及目的

岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为事业部培养综合能力较强的复合型的人才。

第十五条 轮岗周期

轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。第十六条 轮岗比例（）

1、中高层干部>20%；

2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%；

4、后备人才 90%以上（沿专业跑道发展的人员可另行考虑）。

注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。

第十七条 轮岗与晋升的关系

所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外）。

第十八条 轮岗审批

1、事业部各单位内部轮岗：由各单位自行审批--报人力资源部备案；

2、跨单位轮岗：由各单位提案--人力资源部审批。

3、财务系统人员轮岗：由部门提案--子公司、财务管理部审核--人力资源部审批。

4、中高层干部和专业技术干部轮岗：各单位提案--人力资源部审核--报事业部总经理审批。

第十九条 轮岗人员管理

1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。

2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。

3、轮岗结束后，由轮岗单位根据《干部绩效考核管理办法》或《员工绩效考核管理办法》进行绩效考核，并按[（轮岗时间/12）*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。

4、派出人员工资、奖金和保险：由派出单位支付。

5、派出人员补贴：1000元/月/人，生活住宿物品一次性补贴500元/人，补贴由事业部统一支付。（如有调整，以事业部文件为准）

6、住宿：轮岗人员的住宿由接受单位负责安排，住宿费由自己承担，并从补贴中扣除。

注：其中第5、6条仅适用于本部与芜湖公司之间的轮岗。

第四章 内部兼职

第二十条 兼职目的

增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为事业部培养和储备人才。

第二十一条 适用对象

中高层干部、专业技术干部和管理骨干。

第二十二条 兼职人员的定位

兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。

第二十三条 兼职周期

兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。

第二十四条 兼职形式和职务

内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。

第二十五条 工作开展方式

1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。

2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。

第二十六条 人员管理

1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。

2、审批程序：各单位提案，人力资源部审批。（中高层干部和专业技术干部需事业部总经理审批）

3、兼职申请审批后，统一由人力资源部拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。

4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。

第五章 人才调配

第二十七条 调配目的

消除事业部各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置事业部内部人力资源。

第二十八条 调配原则

1、符合事业部人力资源整体发展战略；

2、在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；

3、符合员工个人能力和潜力的发挥；

4、优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。

第二十九条 调配对象

因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。

第三十条 调配申请

由需求部门向事业部人力资源部提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。

第三十一条 调配权

在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，事业部人力资源部有最终裁决权。

第六章 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设

第三十二条 在职辅导

各单位每年年初都应当制订在职辅导计划，每个高层干部除辅导本部门中层干部外，还须辅导其他部门1-2名中层干部或管理骨干，每个中层干部除辅导本部门员工外，还有责任辅导其他部门1-2名管理骨干。

第三十三条 在职培训

详见事业部《人力资源开发管理制度》。后备人才每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为中层干部（以人力资源部下发的《员工培训证书》统计数据为准）。

第三十三条 在职培训 详见事业部《内部讲师管理办法》。

第七章 考核与评价

第三十四条 目的

增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。

第三十五条 考核对象

以职能部和二级子公司为考核单位。

第三十六条 考核周期

考核周期为一年。

第三十七条 考核内容

考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。

具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。

第三十八条 人才培养责任人

各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。

第八章 淘汰与晋升

第三十九条 目的

通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部能上能下的用人机制，优化事业部干部队伍素质。

第四十条 淘汰和晋升比例

中高层干部每年淘汰比例为5-10%，后备人才每年晋升比例为20%左右。

第四十一条 晋升条件

参照集团和事业部《干部管理办法》以及其他相关制度执行。

第九章 附则

第四十二条 本办法由人力资源部制订、解释和修订。

人才供应链管理体系建设 篇5

浅谈高速公路建设项目建设用材的准入供应管理模式

高速公路建设项目主要材料的“准入供应管理模式”,是在充分分析了“施工单位自采模式”对工程质量和进度带来的风险程度,及“甲供材模式”对业主的风险程度的基础上演化出的新的.工程材料采供管理模式,具有现代管理决策的特性.近年来,在湖南高速公路建设多个项目的材料采供管理中采用,对确保工程质量、进度和建设成本控制方面取得了成效.对其操作程序、应注意的问题难点、解决难点的办法措施和今后工作的建议进行了论述,可供高速公路建设单位参考.

作 者：习安 XI An  作者单位：湖南省高速公路管理局,湖南,长沙,410016 刊 名：湖南交通科技 英文刊名：HUNAN COMMUNICATION SCIENCE AND TECHNOLOGY 年，卷(期)： 35(2) 分类号：U415 关键词：高速公路   材料供应   准入管理  

管理会计人才队伍建设论文 篇6

一、管理会计人才队伍建设的现状

1、企业管理层认识不足

随着市场竞争的日益激烈，企业管理者的大部分精力都放在了提高企业经济效益，促进企业产品销售的方面。企业管理者对于财务管理重视程度不够，忽视了企业管理会计人才队伍的培养和选拔，企业管理者对于管理会计人才对于企业长远发展所起到的重要作用没有充分意识，同时企业缺乏培养和选拔管理会计的动力。企业管理者对于管理会计人才队伍的建设的重视程度直接影响到企业管理会计人才队伍的建设和管理会计人才的引进。作为企业的管理者，不仅要在管理和企业经营方面投入关注，同时需要重视企业的财务会计管理和建设。许多国外大企业的管理者都起步于财务、会计等部门，对于财务管理有非常深入的了解，这不仅对于把握企业的经营管理有非常重要的作用，同时也为企业培养了众多的会计管理人才，为企业的财务管理工作奠定了坚实的基础。

2、财会人员素质参差不齐

企业的财务管理工作主要有财务会计进行，企业对于财务会计的选拔直接影响了企业管理会计的发展。企业财务管理会计的工作需要由会计人员完成，直接影响到企业的经济效益和正常经营，所以，对于企业财会人员的选拔是非常重要的，企业财会人员的职业素质同样是非常重要的一方面。当前，我国财会人员的.整体数量多，但是质量不高，总体的职业素质还非常欠缺，这主要包括财务会计的知识水平低、知识结构不合理、专业技术职称差别大、继续培养教育不够重视等几个方面。财务会计人员的职业素质不高，直接影响了企业的财务会计管理工作的推进，在会计工作方面出现弄虚作假的现象，造成了企业的财务会计管理工作失误，财务会计信息失真的现象。同时，目前企业的财务会计人员主要是职能部门的普通员工，只是做好本职的财务会计工作，没有参与到企业的管理经营之中，没有起到应由的作用，只是简单执行领导布置的任务。

3、理论和实践脱节

企业的管理会计人才队伍建设是适应时代发展的一项举措，是根据具体的市场经济环境和企业运营状况所决定的。社会环境的变化会引起企业内部组织结构的调整和改革，也直接影响了企业会计的内容、预测、决策、规划和控制等。我国目前的管理会计理论大都由国外引进，并没有普遍的运用到企业之中，国外理论不适应我国的具体国情，而且理论和概念的假设性过大，与现实情况不符。这直接影响了管理会计理论在我国企业的具体应用。

二、管理会计人才队伍建设的具体措施

1、提高管理会计地位

提高企业管理会计的地位，首先要从企业的管理者入手，只有企业管理者加大对管理会计的重视，才会引进更多的管理会计人才，为企业的财务管理会计工作营造良好的环境，也就提升了企业管理会计的地位。这能够更好的发挥企业管理会计的作用，使管理会计在企业经营管理活动的预测、决策、规划、控制、评价等方面起到积极的推动作用。领导者在企业内部要设置专门的管理会计岗位，培养和引进专业的管理会计人才，使企业的管理会计真正的参与到企业的经营管理之中，有自己独立的岗位职责和岗位权限，为企业的发展作贡献。同时，企业管理者要注重对管理会计的深层次培养，定期对管理会计进行培训和再教育，提升管理会计的职业素养和专业技能，在企业管理中发挥更大的作用。

2、夯实理论功底

管理会计理论功底的夯实需要从根本上入手，在管理会计的培养和学习阶段夯实基础，不断的进行培训和再教育，提升管理会计的职业素养和专业水平。首先，完善高校的管理会计培养机制，在专业理论只是学习的同时，更注重实际操作的应变能力的提升，提高管理会计的职业素质，培养管理会计的责任感，灌输管理和财务会计两方面的内容和意识，使管理会计明确自身定位，在企业的发展管理过程中发挥应有的作用。加强高校教师队伍的建设，提升教师对于管理会计的教学水平，培养适应时代发展和需求的合格的管理会计人才。其次，健全职业资格管理制度。提升管理会计职业资格的入门要求，实现管理会计的科学化培训和考试，保障管理会计人才的质量，使之适应是社会发展的要求。最后，构建系统化的继续教育机制。为了适应企业的不断发展和环境的不断变化，管理会计人才的继续教育问题显得尤为重要。国际需要设立专门的机构对管理会计继续教育工作进行规范和管理，制定继续教育的相关规定和政策，督促企业的管理会计人员进行继续教育。在工作中出现的问题和困难，可以在继续教育过程中的到解决，同时使管理会计人员意识到自身的不足，提升自身的职业素质，适应企业的不断发展的要求。

3、实践应用

管理会计工作还是要落实到企业的日常工作中来，在实际的工作中发现问题，做出改进，弥补自身存在的不足之处，更好地为企业的经营发展而服务。对与管理会计的日常工作进行分析和改变，从实际上发挥管理会计的重要作用。

人才供应链管理体系建设 篇7

一、农产品供应链的特征

农产品供应链就是以农产品为特定范围的供应链,是指由农产品生产供应商(包括种子、农具等生产资料供应商)、生产商(农产品的生产者)、农产品加工企业、分销商(批发商和零售商)以及农产品的消费者所组成的一个功能型网链结构。供应链管理是指链上企业通过改善上、下游供应链的关系,整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流,最大限度地提高供应链整体效率,实现以最小的成本获得最优的客户服务水平。

农产品供应链的特点主要表现在以下方面:一是农产品供应链市场风险大。农产品由于其自然属性,所要求的生产环境不同等客观原因,导致农产品产地分散,生产规模有限,小生产与大市场之间的矛盾突出。二是农产品供应链产业跨度大,整合困难。农产品从生产到消费是一个复杂的过程,周期长,横跨第一产业到第三产业,处于供应链上的核心企业市场份额较低,企业规模有限,很难协调供应链上的参与者,合作成本高,整合困难。三是农产品供应链各主体受教育水平普遍较低,合作意识差。供应链的主体涉及农产品生产资料供应商、农户、农产品加工企业、农产品批发商、零售商以及农产品物流商,整体受教育水平较低,尤其是产业链中接近上游的农业生产主体,合作意识淡薄。四是农产品供应链信息共享难度大。由于农产品生产地和消费地之间的环节较多,供应链上游的信息网络和通讯设施普遍较为落后,导致农产品“卖难买贵”等现象突出。

二、河南农产品流通体系发展现状

(一)形成了多层次发展的农产品市场体系

农产品市场体系建设得到快速发展。郑州粮食批发市场是经国务院批准成立的我国第一个全国性、规范化的粮食批发市场。目前河南省部级、省级定点农产品批发市场分别达到36家和58家,全省农产品批发市场总数已达到281个,年交易总额超千亿元。农产品批发市场承担了全省70%以上的农产品流通任务,其中郑州粮食批发市场、郑州刘庄蔬菜批发市场、商丘农产品中心批发市场、鹤壁四季青农产品批发市场等大型批发市场实力较强,初步形成了有形市场和无形市场、期货市场和现货市场、产地市场和销地市场、综合市场和专业市场相结合的多层次发展格局。

(二)政府为推进农产品流通体系发展发挥了重要作用

在推进河南农产品流通体系建设方面,政府发挥了不可或缺的作用。2010年,中央财政拿出专项资金,集中在全国8个省的部分市(县)开展农产品现代流通综合试点。郑州、周口、商丘三市成为农产品现代流通综合试点项目承担城市。同时河南省启动了河南万邦国际农产品物流城项目,项目总投资90亿元,总规划占地5300亩,是河南省的重点建设项目,已于2012年1月投入使用。而且2009年河南省已成为全国15个农产品“农超对接”试点省(市)之一,包括河南省漯河双汇商业连锁等7家大型连锁超市企业和河南众品食业等6家农产品流通企业分别与项目所在地的13个农产品专业合作社对接。在农产品信息化建设方面,河南省政府及河南农业部主办的河南村村通农业信息化工程,致力于提供产品供求信息发布、交易、产品价格查询、预测、分析以及农业资讯等,打造农产品信息流通平台。

(三)中原经济区建设为推进农产品流通体系进一步优化提供了契机

国务院关于支持河南省中原经济区建设的意见中明确指出:推进郑州、商丘、驻马店等地建设大型农产品批发交易市场,在周口、南阳等农业大市培育和发展农产品综合交易市场。支持郑州商品交易所增加期货品种,建成全国农产品期货交易中心、价格中心和信息中心。中原经济区建设为河南农产品流通体系提供了良好的发展契机。河南供销社利用中原经济区上升为国家战略的有利时机,积极谋划供销物流服务体系建设,编制的《中原经济区供销物流发展规划》已得到全国供销总社批复,并纳入了中原经济区建设全省总体规划。

三、河南农产品流通体系存在的问题

(一)流通主体组织化程度较低,供应链核心主体缺失

当供应链中存在能整合供应链的核心企业时,就能更有效地处理供应链间节点企业的协调,以提高供应链的整体实力,优化供应链的结构,将供应商、制造商、分销商直到最终用户联成一个整体的功能网链模式。通过核心企业对供应链系统功能的整合,创造整体竞争优势,从而降低库存总量,加快对终端市场的反应速度。目前,河南省以农产品批发市场为主渠道的模式是农产品供应链的主要模式,但批发市场的实力难以承担核心企业的功能,整个供应链仍然停留在粗放式的低水平阶段。当前河南省仅有郑州粮食批发市场一家国家级批发市场,缺乏国家级的特大型农产品批发市场。同时虽然每个省批发市场总数已达上百个,但交易量大、知名度高、辐射范围广的农产品批发市场为数不多;即使是目前交易额相对较大的骨干批发市场,也存在基础设施、管理水平、信息手段等功能落后的状况。

目前,随着流通体制改革的深入,河南农产品流通主体多元化格局正在形成,但流通主体无论在规模上、组织化程度上还是在服务功能上都难以与流通需求相适应。大部分农村地区农产品的销售仍以小集贸市场为主,农村中介组织的发展仍处于农民经纪人、专业协会等初级水平,龙头企业、专业合作社等和农户紧密联结的高级中介组织形式的发展还相对不足。河南农产品供应链缺乏具有较强整合能力的核心主体,难以发挥对供应链上下游角色的辐射带动作用,制约了农业大省向农业强省的转变。

(二)“农超对接”项目有待深入

“农超对接”作为一种新型的农产品流通模式,缩减了中间环节,构建以零售企业为核心主体的供应链模式,体现出供应链管理中整合和优化的思想。但河南“农超对接”目前还处于起步阶段,对接规模不够大、对接面不够广、对接关系不够稳、扶持政策不够完善。一是对接面窄,能满足“农超对接”标准的农民专业合作组织较少,与超市实现对接的合作组织更少。“农超对接”需要的是成规模的农业化大生产,符合严格质量标准的优质农产品,而当前农民专业合作组织发育程度不足。二是对接力度不够,超市缺乏对农民专业合作社的深度支撑,导致专业合作社缺少指导和培训,难以达到超市对农产品的免疫和药物控制、饲料污染控制、生长环境控制等多项标准。三是结算方式成为阻碍农超对接的一大障碍。尽管政府鼓励电子结算,但电子结算的使用率仍然偏低,即使一些拥有现代化信息系统与结算系统的大型连锁超市,在产地有时也不得不采用现金结算;同时超市的结款较慢,生鲜普遍为半月结或月结,有时甚至更长,与超市之间的合作使农民面临资金积压的现实难题;而且超市需要正规发票入账,农民却难以提供。四是政府对“农超对接”的扶持措施不力。政府需要在农产品认证费用、税收、物流基础设施建设等方面给予政策和资金扶持。

(三)农产品物流技术水平低,配送体系相对落后

1. 农产品流通基础设施薄弱。

仓储方面,仓储设施落后,储存能力不足,通用仓库多,专用仓库如低温库、冷藏库、立体仓库等技术水平比较高的特种仓库短缺。运输方面,河南现代化的集装箱运输、粮食的散装运输、冷链物流发展缓慢。粮食运输仍然以包装运输为主,浪费现象严重。对冷链的认识程度不够,冷链物流设施陈旧,运输效率低。

2. 物流技术落后。

河南只有少量的肉类、水产品、牛奶和豆制品进入冷链系统,大多农产品物流仍是常温物流或自然物流,农产品物流冷冻保鲜技术较低。在农产品物流运输中不能及时采用数学规划法、动态规划法、运筹法等物流系统最优化方法,导致在农产品运输过程中,运输无序化、对流、过远、迂回、重复运输、回程空载等不合理运输现象屡有发生。在农产品包装方面,河南农产品包装仍处于初级阶段,分级简单,不规范,包装简陋甚至没有包装,不能有效地保护农产品,运输途中损耗较大。

3. 物流系统的实施条件差。

河南虽然已开通了农产品绿色通道,但一些地区道路等级低、路况差、关卡多、收费高,无法满足农产品物流的需要;各交通和运输部门市场化程度低,垄断经营,缺乏协调机制,尚未形成多式联运交通网络。

4. 缺乏对物流系统投入的资金支持。

冷链运输的投入往往非常大,物流基础设施建设需要大量资金,流通企业存在资金不足等困难,但目前尚无通畅的渠道来提供金融贷款服务。

(四)农产品流通体系信息流不畅,供应链信息化建设有待加强

农产品市场信息是联系农产品产、供、销的桥梁和纽带,信息的有效共享和传递是农产品供应链协调的第一步。如果没有信息的有效传递,供应链必然失调。然而由于农产品流通环节过多,信息流不畅,“买难卖贵”成为普遍存在于农业大省的通病,河南总是间歇性出现大蒜、白菜、萝卜、西瓜等农产品丰收的同时却滞销的矛盾现象。目前虽然河南农产品电子商务建设取得了很大成效,但仍存在诸多问题。

1. 批发市场信息化基础设施建设滞后。

不少市场没有配备信息设备,致使市场信息情报功能未能充分发挥,尤其是广大农村地区集贸市场硬件建设落后,无法为农户生产、产品流通、产品加工提供全面、持续的信息服务。

2. 农产品供应链各主体之间缺乏信息共享。

往往是县级以上政府的信息网络较健全,信息量也较大,但网络在乡、村出现断层,市场供求信息不能沿供应链快速传递,使农民获取信息的成本很高。而且供应链同类主体之间的横向信息互通也较为缺乏。

3. 对农产品信息网络利用率低。

虽然近年来各级地方政府对农产品信息网络建设十分重视,但这些现代化的网络信息系统,在农产品流通中实际发挥的作用并不明显。主要原因在于农民和商户受教育程度较低,普遍缺乏对于电子商务的认识,难以有效利用现有网络电子信息。

四、基于供应链管理的河南流通体系建设对策

(一)大力培育供应链核心主体,发挥核心主体的辐射带动作用

1. 在制订农产品产地和销地批发市场建设规划的基

础上,科学布局并完善批发市场网络,鼓励大型农产品批发市场的建设和改造。应以区域中心城市为重点,主要建设具有较强集散功能、品种多、辐射广、适应城市居民消费需求的大型批发市场;和以县城为依托,建设具有地方特色的产地型批发市场。完善批发市场在运作方式、交易方式、基础设施投入及管理服务等方面的功能,逐步形成布局合理、功能完备、安全卫生、机制健全、运行规范的现代化农产品批发体系,进一步提高批发市场档次和知名度,打造其真正成为农产品供应链的核心主体。

2. 大力培育农产品龙头企业。

河南是农业大省,也是农产品加工大省,已培育了一批以农产品加工企业为主体的龙头企业,如“思念”、“双汇”、“科迪”等知名品牌,但是,高科技含量、深加工、高附加值的产品不多。应按照扶优、扶大、扶强的原则,做大做强龙头企业。依托河南省现有的农产品资源优势,强力推进农产品精深加工项目建设,引导鼓励企业走多层次加工转化增值的路子,拉长产业链条,努力提升附加值,着力打造河南食品工业品牌;引导农业龙头企业到城市开办农产品超市,逐步把经营网络延伸到城市社区。

3. 培育农民专业合作组织。

农民专业合作组织,不仅是一个中介服务机构,更是一个经济实体,连结农民和市场,盘活农产品流通。应提升政府对于农民专业合作经济组织的扶持效率,引导合作经济组织实现专业化生产,规模化经营,通过挖掘地方特色和优势产业,发展区域品牌,提升合作经济组织市场竞争力。鼓励合作组织由单一产业向二、三产业跨产业发展,由单向的服务向综合性服务发展,不断扩大专业合作经济组织的经营领域。

(二)加大政府对“农超对接”项目的支持力度

1. 地方政府应引导龙头专业合作经济组织,提高专

业合作经济组织的规范性和组织化程度,实现规模化经营。鼓励和引导同类农民专业合作经济组织之间在劳动、技术、产品、资本等方面开展联合与合作。提倡科学种植或养殖,统筹管理,标准化生产,保证产品的质量和数量。

2. 推进农产品标准化生产和流通。

支持农民专业合作社实施标准化生产,加强安全生产记录管理,依据农产品流通相关标准,对农产品进行分级、包装、加贴标识,创建品牌,实现合作社产品质量可追溯。

3. 加大“农超对接”政策支持力度。

支持超市加快冷链系统、物流配送中心等流通基础设施建设,支持合作社建设冷藏保鲜设施、配置冷藏运输工具、检验检测设备等;探讨灵活的结算方式和增值税抵扣方式。

4. 政府应完善政府、超市、合作经济组织三方的良性

沟通机制,通过组织超市对合作经济组织的实地考察和产需见面会、供需对接会等多种形式,鼓励农民专业合作经济组织与超市签订长期对接合同,建立长期、稳定、紧密的对接关系。鉴于“批发市场”在河南农产品流通中所承担的重要作用,河南应因地制宜,大力探索“农批对接”、“批超对接”的流通模式。

(三)提升农产品物流能力

1. 加大对物流基础设施的升级改造。

对传统冷库进行升级和技术改造,提升冷库物流作用,并提高冷库的年运输量;引导农产品批发市场、农产品加工企业、食品企业建立气调保鲜库、恒温库、冷冻冷藏库,购置冷链运输工具等硬件设施。

2. 大力发展现代物流技术。

大力发展物联网技术,可以使涉及农产品供应链上的生产与养殖、设施、库存、运输、信息以及采购等环节得到高度优化,即时掌握农产品的生产与运输状态,降低供应链成本,使供应链管理实现高度敏捷性和完全的集成化。大力发展冷链物流,有效解决农产品的保鲜问题,减少损耗,降低成本。提升包装技术,确保运输安全。制定统一的农产品物流标准与质量安全标准。

3. 加大交通基础设施投资,尤其应加强农村运输网络建设,确保农产品货畅其流。

同时,地方政府要加大对物流基础设施投资的扶持力度,对符合条件的重点物流企业的运输、仓储、配送、信息设施和物流园区的基础设施建设给予必要的资金扶持。积极引导银行业金融机构加大对物流企业的信贷支持力度,进一步提高对物流企业的金融服务水平。

(四)强化农产品供应链信息化建设

1. 加大对农产品供应链信息化建设投入,包括农产品网络的软硬件建设、信息通道建设等,构建农产品市场信息平台,及时形成农产品生产信息、价格信息、库存信息、运输信息、需求信息、交易信息;健全农产品信息收集、分析、交换、发布制度,使信息采集、传输和发布工作经常化、规范化。

2. 加快市场“公共信息体系”建设的步伐,发挥政府在市场信息体系建设中的主导作用,在鼓励各地建设本地区的信息中心和信息采集发布系统的基础上,构建河南统一的农产品信息中心和采集发布系统。

3. 加大对供应链各参与方的网络和电子商务知识的培训,提高农户对于网络电子商务的认识,提高其对网络农产品信息的利用率和电子商务交易的使用率。

摘要：由于河南农产品供应链参与主体组织化程度偏低,缺乏有效的核心主体带动,“农超对接”项目不够深入,农产品物流技术水平低、配送体系落后、信息流不畅等原因,阻碍了河南农产品流通体系的发展。从供应链管理的视角,河南应大力培育农产品流通供应链的核心主体,发挥其辐射带动作用;加大政府对“农超对接”项目的支持力度;提升农产品物流能力;强化农产品供应链信息化建设。

关键词：河南省,农产品,供应链管理,流通体系建设

参考文献

[1]资武成,廖小刚.供应链管理背景下我国农产品流通模式研究[J].农村经济与科技,2011(5)

[2]魏珍.推进河南农产品市场体系建设再上新台阶[J].农村工作通讯,2012(5)

[3]鞠红.河南省农产品流通现状分析报告[J].物流工程与管理,2012(1)

[4]张爽,徐正.基于农超对接模式的新型农产品流通体制探讨[J].安徽农业科学,2010(22)

全力推动人才培养体系建设 篇8

活动以直面危局下的思维储备为主题，从解读行业、市场、发展的今日危机开始，通过对雷迪波尔这一创新型品牌的实地考察，对成都王府井百货的考察以及与高端商业人士的交流，透过中国传统文化的思辨体系，领会“川人文化”笑对人生的达观态度，探讨行业目前平缓的发展态势，交流行业体会与现状思考及应对之策，共同展望服装行业的未来发展。

各抒己见分享人才培养经验

面对危局，中国青年企业家应如何重振信心？在经营管理、设计研发，产业资源整合上有哪些问题需要注意和思考？这些话题都成为此次会议的讨论内容。谈及当前服装行业人才困境及应对之策，青年企业家们各抒己见。

旭荣集团执行董事黄冠华提出，企业对人才的管理应分不同层面以不同管理方式进行针对性管理。

“找对人、机制建立、情感投资、满足不同阶段职业需求。”这是上海堡尼实业发展有限公司总经理汪荣则的人才管理理念。他认为企业首先要找对人，员工一定要与企业有共同的价值观，认同企业的文化，才能从共识到共赢。其次，企业要建立人员的培养机制，尤其核心团队是需要培养的，这样既规避了较大的直接招聘风险，也使核心团队对企业文化认同更加深入。

其实，青年企业家本身就是企业新一代的人才，更是企业人才培养的关键。因此，波司登股份有限公司总经理高晓东表示，青年企业家代表一个新生代，对青年人才的培养可以与我们这一代结合起来，这是一件非常具有实操性的事情。

对此，汉帛（国际）集团有限公司总裁高敏深表认同，她在此基础上提出，树立起青年企业家在社会上的信任度，将更有利于人才培养体系的建立。

中国服装企业的成长壮大需要一代代企业家不懈努力，中国服装业的强国梦想更需要一代代服装人去实现。“中国服装行业的转型升级，可持续发展，需要培养和储备综合能力强的人才。”旭日企业有限公司（菲尔服饰）署理总经理杨昌业认为，“这不仅需要我们这一代青年企业家的努力，还需要下一代企业家持续的坚持与不断努力。”

达成共识为行业未来孕育希望

在中国服装协会中国服装青年企业家沙龙秘书处的倡议下，中国服装青年企业家沙龙成员最终达成共识：作为中国服装未来发展的栋梁，作为中国服装行业“新势力·新成就”的代表，“中国服装青年企业家沙龙”成员有责任和义务，亦有必要更多关注行业人才的培养，为中国服装行业的未来发展贡献智慧与才华。

“中国服装青年企业家沙龙”是一个充满激情、智慧、健康、责任的行业新青年联合体，也是中国服装行业未来精英人才的代表，而中国服装行业未来发展的核心要素就是培养具有现代意识的行业人才。为此，“沙龙”成员应义不容辞地担当起支持行业人才建设的职责，全力推动“服装行业人才培养体系”的建立健全，着力培养行业的人才梯队，为行业的未来发展打下雄厚的人才基础，以实际行动彰显“沙龙”成员在行业人才建设方面所做的贡献，从而使青年企业家群体在行业未来发展中拥有更广泛的行业基础和行业话语权，使“沙龙”的品牌形象进一步升华。

为此，“中国服装青年企业家沙龙”于成都达成如下共识，并向全行业发出倡议：全行业从意识上、思想上、行动上重视行业人才的培养与管理。树立行业榜样人物，为全行业人才培养起到积极示范作用。建立积极的人才培养机制，为行业健康发展打下良好的人才基础。

人才供应链管理体系建设 篇9

2010年对于我院来说，是充满挑战和希望的一年。我院将实施以“强内涵、提素质、上水平、跨台阶”为主要内容的二次创业。人事科将在医院党政领导班子的领导下，以科学发展观为指导，紧紧围绕医院的工作目标和中心任务，在做好日常工作的基础上，重点做好以下几项工作：一是进一步加强人才队伍建设，实施“同德人才520工程”，坚持引进与培养并重、人才建设与学科建设互动的方针，做好医院人才建设规划，引进高层次人才，培养现有人才，用好所有人才。不断完善学科和人才梯队建设，打造新一代中西医结合专家和名中医，“名医带名科、名科树名院”，促进医院发展。二是出台职能科室和中层干部管理考核办法，建立核心竞争力、不断改进和提高绩效、锻造持久竞争优势，真正发挥管理干部的积极性，实施对中层干部进行绩效考核，使干部管理走向科学化、规范化。三是根据国家有关政策，做好全院干部职工的绩效工资改革工作，细化绩效评估，实现收入分配公平，促进医院内部人

员的有效竞争，激发人员潜力。

[财务科副科长梁燕]

成本核算讲究效益合理配置有效资源

2010年是我院实施二次创业、强化内涵建设年，是充满激情和希望的一年。财务科根据医院发展的总体规划，在继续做好拓宽融资渠道、降低融资成本、减少药品材料库存的基础上重点开展成本核算工作，建立有效的激励机制，促进医院增收节支，提高医院工作效率，增强医院的核心竞争力。具体措施包括：一是做好成本核算的基础工作，升级原设备管理软件，细化材料核算口径，实施二级库核算管理系统。二是积极推行全成本核算，通过合理划分核算

单元，划清成本范围，确定各相关部门的职责范围和任务，全面推行全成本核算。三是加强医院职工绩效成本核算管理意识，增强成本意识和效率意识。通过全成本核算工作，促使职工利益与科室经济效益紧密挂钩，科室领导和员工自觉加强经济管理，降低成本，寻找新的经济增长点。我院的全成本核算工作尚待我们全方位、多层次地展开，财务科将在总会计师的指导下，从成本核算的基础性工作做起，全面提高成本管理水平，促进医院加强内部管理，合理

配置资源，提升综合实力，加快医院发展建设步伐。

[设备科负责人戴真桢]

服务临床科研提高设备完好率

2010年是院领导班子提出实施二次创业，强化内涵建设的一年，是充满挑战和希望的一年，围绕这一主题，设备科制定以下工作任务和目标：一是做好保障工作，保证抢救设备100％的完好率，一般设备完好率95％以上，维修成本控制在固定资产总额的1.5％以下。二是提高规范化管理水平，规范医院医用耗材出入库流程，规范大型设备采购论证程序。三是加强党风廉政和行风建设，做好不良记录系统的查询工作，严格按招投标程序进行招投标工作。四是配合医院成本核算工作的进行，将卫生材料的出入库、固定资产的折旧、维修费用的核算等按照财务成本核算的要求提供准确、详细的基础数据。五是做好对重大医疗设备如CT、核磁、DSA、制氧机、负压中心等重点监控，配合临床科室做好医疗安全工作。六是配合精神卫生中心一期工程和泌尿外科中心改造工程，做好相关医疗设备的规划、论证、编制预算、招标、安装等工作。

[医保办主任蔡斌]

落实医保规章拓展区域外延

柴可群院长在职代会医院工作报告中提出的以“强内涵、提素质、上水平、跨台阶”为主要内容的二次创业战略思想，为我院的发展描绘了宏伟蓝图，鼓舞人心，极大地激发职工的创业热情。我办根据“二次创业”的总体思路，围绕医院中心工作，结合科室实际，提出以下总体两个方面的设想：一是加强内涵建设。结合杭州市医保今年开始实施的医疗费用结算模式（按项目付费改为总额预算制），根据杭州市将在4月份给出的医院全年各项指标，设想建立新的费用管理办法和干预机制，加强内部管理，提高效率；将医保和物价管理具体指标纳入临床医技科室目标管理责任考核，如医保违规费用剔除率；建立医保/物价联络员制度，改事后控制为事前、过程控制，强化监督；协调信息中心，加强医保信息化管理。二是拓展外延服务。在巩固现有医保/农保/特约单位合作关系的基础上，通过走出去、请进来的互动方式，努力拓展区域外病人数；配合业务发展部、医务科等相关部门，扩大我院医疗服务半

径，拓展医疗协作网络。

[院感科科长周素兰]

强化院感管理营造院内感染“零宽容”理念 今年是我院“实施二次创业、强化内涵建设”的第一年，是我院发展的关键年，保障医疗安全是全年工作目标和任务的重点，医疗安全是实现优质医疗服务的基础，强化医院感染管理，保障医疗质量与安全更是院感科的重大职责所在，院感科本着“二次创业”的精神，在医院领导班子的带领下，围绕医院中心任务，重点做好

以下几项工作：一是进一步完善院感管理组织，成立消毒隔离专家小组。二是加强医院感染教育理念的推广，加强对全院医务人员的培训，逐步营造医院感染“零宽容”的理念。三是落实消毒供应中心新标准，建立质量管理追溯制度，完善质量控制过程的相关记录，保证供应的物品安全。四是加强职能科室之间的沟通与协调，特别是与医务科和护理部的协调与沟通工作，提高院感管理水平。五是提高手卫生依从性，有效预防和控制病源体传播。加强职业道德教育和法律知识教育，使广大医务人员形成一种根深蒂固的洗手习惯。六是转变工作模式，实现由关注“结果”的监测转向关注“过程”的监测。

[信息中心主任郭中正]

提升医院数字化水平保障网络信息稳定

职代会二届七次会议提出了实施以“强内涵、提素质、上水平、跨台阶”为主要内容的二次创业战略。信息中心将围绕医院中心任务，立足服务临床一线，根据《浙江省立同德医院信息化建设总体规划》的目标和要求，扎实推进数字化医院建设。在保障我院计算机网络正常、稳定、高效地运行的基础上，主要是围绕“一个目标，两个中心，三个平台”的建设。一个目标是建设数字化医院，通过数字化医院的建设，提高医院的管理水平，提高医院的医疗质量，提升医院的核心竟争力。二个中心是指以病人为中心的医疗业务平台建设，主要包括门急诊管理系统、电子病历系统、全院PACS系统的建设等，以管理为中心的信息化建设，主要是围绕“人、财、物”管理的信息化。三个平台建设是指包括医疗业务平台、综合管理平台、经营决策平台的建设，医疗业务平台主要包括，电子病历，PACS系统。重点做好以下工作：一是建设全院性的医学影像存储传输系统(FULL-PACS)。二是加强电子病历的内涵建设。三是逐步实现各种申请单无纸化。四是检验危急值的短信平台

已进入调试阶段，今后将扩大到所有的医技部门，通过信息化手段

加强医技与临床的沟通。确保病人医疗安全。