企业战略体系

企业战略体系（精选12篇）

企业战略体系 篇1

0 引言

随着国内油品市场的全面开放,国内石化企业受国际市场波动的影响越发强烈。由于石化产业具有天然的链条性和连动性,经营环境的细微变化就会对石化企业的经营产生较大影响。面对当前国际环境的变幻莫测和国内改革政策的不断调整,如何选择正确的发展方向和资源投入重点,即如何制定切实可行的战略规划,对于石化企业来讲变得尤为重要。

石油企业战略就是石油企业在市场经济的条件下,为求得生存与发展,对企业的发展目标、达成目标的途径和手段做出的全局性的、长远的谋划。石油企业发展战略的全局性、长远性、竞争性、纲领性等特性决定了发展战略对石油企业的生存和发展起着重要作用。于中国这样一个石油公司国际竞争力薄弱、石油安全风险系数日益增大的国家来说,制定并执行合理的发展战略无疑有利于提高我国石油企业竞争优势和保障国家石油安全。

1 石化企业经营的特点

企业战略模式的研究,一般都是以生产差别化产品的企业为对象,鼓励企业设法扩大投资,获得更大的市场份额,从而降低成本,发展生产。[1]但是,对与石化行业来说,它所属的是资源采掘型企业,在这些企业中,市场占有率并不是影响企业效益的主要因素,增加市场占有率的努力有时往往会降低企业的效益。资源采掘型企业生产无差别化产品,通常的战略模式的研究应用到这类企业中是不合适的,因此,根据该行业的特点,制订相应的战略是具有重要的理论意义和实际意义的。

1.1 石化企业的生产对象是油田的开采,因此,地下资源的有限

及不可再生性决定了企业本身的寿命。统计结果显示,我国油田的平均合理经济寿命周期是46年,天然气田为39年,在整个经济寿命周期中,必然要经过开发、兴盛、衰老、报废的过程,因此,这种类型的企业在制订战略方针时不得不考虑转产及替代产业等问题。[2]

1.2 石化企业既是劳动密集型的企业,又是技术、资金密集型的

企业,人均投资额相当高,而资本周转率通常也很低,受勘探技术的影响,投资的风险也很大,进入及退出的壁垒均很高。

1.3 企业场所无法选择,地域分散,大多数企业处于偏远落后的

农村甚至是沙漠和沼泽的包围中,因此企业一开始兴建,就要使其具有社会功能,解决职工的后顾之忧,同时,与地方关系也必须处理好,企业应负有相当大的发展地区经济的责任。

1.4 石油的可延伸性使得深加工的产品链可以延伸很长,随之使其附加值变高。例如原油:炼油:石化产品=1:7:(35-100),大力发

展下游加工业,可以大大提高企业的效益。

1.5 由于石油是无差别化的产品,石油的价格水平完全取决于

价格波动周期,企业对市场价格的反应是被动的,企业是价格的接受者而不是决定者。

2 石化企业战略体系研究应遵循的原则

结合石化企业的经营特点,笔者认为,研究石化行业的战略必须围绕企业的经营遵循如下几个原则,只有在这几个原则的指导下,才有可能建立起完善的企业战略体系。

2.1 组织结构向公司化、集团化发展

我国石化企业经过改革开放,为转换企业经营机制、增强企业活力做了很多工作,也取得了很大的成效,但是,由于我国大部分石化企业为国有企业或由国企改制而成,经营观念受计划经济体制影响颇深,“重形式轻效果”,“重财务指标轻非财务指标”(成长指标);很多石化企业把战略直接等同于目标和口号,对于如果实现缺少科学的布局;还有很多石化企业,制定战略目标全凭“拍脑子”,缺少对内外部环境的分析与科学测算。也就是说,目前我们石化企业所建立起来的公司化制度,还不能真正的适应未来市场经济的发展,从整体上说仍然是生产型、层级型和封闭型的。

2.2 企业实行多角化经营

石化企业大多数都是按地区分割的,有的还将产业进行上下游分割,实行产业的纵向封闭,这些都是计划经营的产物,这样做的后果是企业会随着当地资源的枯竭而衰落。但是,油田的职工及家属不可能迁徙他乡,这就决定了企业应突破地区、行业的限制,放开经营,从提高企业经济效益出发,进行多角化经营。实行多角化经营,即使在国内外竞争激励的环境中,也能够起到东方不亮西方亮的作用,增强企业的竞争力及影响力。例如国际上经营比较成功的大型石油公司共50家,其中有46家都实行了多角化经营。而对于油田企业来讲,如何抓住时机进行产业结构调整、实行战略转移、发展多角化经营,也是战略研究中非常重要的一个方面。

2.3 努力增加产品产量

在企业的战略研究中,坚持本企业产品的生产并努力增加产量是毋容置疑的。经过公司化的改造,剥离开辅助生产单位及后勤部门后,企业生产经营主体应充分发挥降低成本、强化管理、科技进步及技术改造的潜力,有效地使用资金,合理利用资源,尽一切可能搞好产品生产。

2.4 企地合作、促进地区经济发展

西方企业战略理论很少论述企业应如何改造环境并与之协调发展的问题,而我国石化企业大多处在偏远落后地区,往往是随着企业的发展,就在该地区形成了一座资源型城市,因此作者认为制定石化企业战略一定要和企业所在地区或城市经济发展战略统一规划,相互联系渗透,做到资源配置合理,使宏观、微观经济得到协调发展,形成产业优势,使该地区由单一的资源专业化经济向系统化的综合经济发展,也只有这样,石化企业才有长远发展前途,这是对西方企业战略理论的一个突破。

3 构建合理的石化行业的战略体系

自20世纪90年代以来,以埃克森莫比尔、BP阿莫科等为代表的国外大石油公司不断改变和完善自身的发展战略,形成了比较完整的发展战略体系。尽管中国石油企业已经拥有自己的发展战略,实施效果也比较明显。但这些战略与国外大型石油公司相比,还需要进一步完善和深化。依据研究我国石化企业所遵循的原则,结合我国石油企业发展面临的内外环境、现有的发展战略构成情况和跨国石油公司发展战略形成发展的先进经验,我们认为,可以从以下几个方面来建立中国石油企业的发展战略体系。

3.1 优化一体化战略

石油企业的一体化是指石油企业将独立的若干部分加在一起或者结合在一起成为一个整体。跨国石油公司通过促进油气产业链纵向延伸和横向扩展制定和调整其基本业务生存和成长空间(董秀成,2002)。以埃克森公司为例,1986年国际油价从1985年的28美元桶暴跌至17.7美元桶,1986年其上游收益由1985年的79.7亿美元降到30.6亿美元,但其下游的炼制、销售收益却由8.1亿美元上升为19.37亿美元,同时化工部门收益增加22亿美元,下游盈利大大缓冲了上游出现的亏损,再加上其他业务增加的3.2亿美元以及房地产的收益,1986年的纯利润反而比1985年增加了79亿美元,达到了创记录的53.6亿美元。[3]

尽管中国石化企业在一体化战略方面已经取得了长足的进步,但还需要在优化炼油化工的地区布局、产品布局上统筹规划:中石油应当积极调整资本和资源在油气勘探开发、炼油和销售,化工及其他产业部门的配置及其比例关系,适度增加中游、下游规模,优化一体化产业结构。中石化既要努力扩大上游规模,又要注重在炼油与化工业务上进行产品结构调整,集中力量进行高附加值产品的生产;中海油要继续扩大海洋油气的勘探开发力度,加强与国外大石油公司的技术合作,提高纵向一体化水平。在国际市场上,改变以往只注重发展上游的发展战略,向中下游发展。中国石油企业只有通过进入世界石油工业的中下游领域,才能真正进入全球石油供应的主流系统,通过市场化运作方式获取稳定的石油供应。

3.2 完善“走出去”战略

油气资源的有限性和地区分布的不平衡性决定了油气资源的国际性。跨国石油公司从一开始就实行了全球化经济战略,通过实行“走出去”战略在世界范围内寻找石油资源。上世纪80年代中期以来,以石油“七姊妹”为代表的大石油公司以全球市场范围为目标来考虑自己的油气生产经营业务,优化配置企业的油气资源,提高对这些资源的利用效率,为自己获取最大回报。现在,跨国石油公司不仅在采油国开展业务,还通过并购等方式将自己的产业链延伸到石油消费国,以获取利润。

自1993年以来,我国石油公司就开始了走出去的步伐,并在国际石油市场上取得了一系列成果:[4]2002年1月中海油以5.85亿美元成功收购印度尼西亚五大油田资产、2002年7月中国石油以2.16亿美元收购Devon Energy公司在印度尼西亚的油气资产拥有1.06亿桶当量已探明储量和5700万桶当量可能储量的权益、2005年10月中石油以71.8亿美元成功收购哈萨克斯坦石油公司(PK公司)。但是中国石油公司的海外拓展之路并非一帆风顺。如2002年12月,中石油欲斥巨资参加俄罗斯斯拉夫石油公司77.95%股权的拍卖活动,但俄国家杜马禁止中石油参加竞拍。同时在国际石油市场风云变幻,世界各国特别是发达国家对石油资源的竞争将更趋激烈的情况下,中国石油企业海外并购必然会面临各种风险,如2005年6月份中海油对美国优尼科石油公司的收购就是因为美国政府的干涉而失败。可见我国石油企业“走出去”之路困难重重。因此,在“走出去”时要完善具体的策略,精心选择并购对象、方式、时间和地点,以提高成功几率、进入国际石油市场的主流系统。

3.3 强化归核化战略

归核化战略主要是指企业围绕核心能力,将主要精力放在自己优势环节上,在发展核心业务的同时把非核心环节让给比自己更有竞争优势的合作伙伴做,以提高产业链各个环节的效率和效益,增强企业竞争力。如埃尼集团1992年把核心业务定位在石油、天然气、石油化工方面。1992-1995年通过150多项的交易,实现了对非主营业务的剥离同时集团还围绕加强上游实力的战略剥离了石油技术服务类公司压缩了石化产品中的非主导型产品,加强了对上游企业阿吉普公司的直接管理,通过减少管理层次提高上游企业的效率。通过实施归核化战略,埃尼集团的经济实力得到了迅速提高,很快就进入世界石油企业50强的行列中,1998、1999连续两年进入前20名。

中国石油企业无论是在成长经历、企业规模、经济实力,还是在国际竞争力方面与国际跨国石油公司相比都有很大的差距。在整体实力还不是很强大的情况下,中国石油企业必须实行归核化战略,把主要精力放在自己优势产业方面,以发挥相对优势,提高生产效率和效益,增强竞争力。

3.4 实行战略联盟战略

联盟是指行为主体之间为了维护共同利益而形成的一种合作关系,具有“优势互补、风险共担、利益共享”的特征,是参与主体在国际化经营活动中争取竞争优势的重要手段。在世界经济全球化的大环境里,任何一个国家或企业要获得高效发展,只有加强合作与联合,借助外部力量。如壳牌公司和巴斯夫公司的3家子公司:Elenac、Mentell和Targor公司实施战略性重组联合,成立聚丙烯生产商的巨无霸:巴塞尔(Basell)公司,其拥有聚烯烃(聚乙烯加聚丙烯)能力870万t/a,其中聚丙烯总能力超过500万t/a,占全球总能力的15%。

我国石油企业“走出去”虽有10多年的历史,但在国际石油合作中仍处于新来者的地位。要实现“走出去”的战略目标,不仅需要通过联合、联盟形成内部合力,更需要积极参与国际上国家层面和企业层面的各种联盟,充分借助外力,以形成协同效应,提升自身经济实力和国际竞争优势。国际石油联盟有多种类型与层次,结合我国石油“走出去”整体战略,可以重点建立与国外石油公司联盟(包括与东道国石油公司的联盟和与跨国石油公司的联盟)、与国际投融资机构联盟、与主要消费国联盟、与主要产油气国联盟、与国际能源组织联盟。

3.5 实行品牌战略

实行品牌战略对提升企业竞争力具有重要意义。埃克森、壳牌、BP等世界知名的跨国石油公司普遍非常重视企业品牌建设,在强化企业品牌管理,培育强势品牌,提升企业品牌形象方面积累了丰富的经验。通过实行品牌战略极大的提高了自己的国际地位,赢得了很高的国际声誉。与之相比,国内石油、石化两大集团,在品牌的理解、管理体系和系统、管理制度等方面与跨国石油公司还存在很大差距。

根据跨国石油公司的经验,中国石油企业可以从以下几个方面来做好品牌经营工作:加强对各级企业管理人员,特别是最贴近市场的石油销售企业管理人员的品牌知识培训;尽快建立健全企业品牌管理的组织架构和相关制度;研究制订一套适应石油、石化集团实际情况的企业品牌经营评估分析模型,构建一套品牌经营自我评价的指标体系;研究制订适应中国石油石化市场情况的副品牌实施方案,特别要在成品油副品牌技术上多下功夫;优化企业品牌设计理念,导入以人为本的品牌设计理念。

3.6 实施可持续发展战略

实施可持续发展战略是解决日益严重的资源环境问题的科学方法。石油企业作为重要的资源消耗者和环境污染者,就更加有必要实施可持续发展战略。石油企业可持续发展不仅包括公司经济可持续发展,而且也包括公司社会可持续发展和环境可持续发展。国外大石油公司大都有其可持续发展指标体系。他们强调清洁生产和节能降耗,生产清洁产品;开拓清洁能源、再生能源和替代能源业务(从石油供应商向能源公司转变);强调以人为本,鼓励公众参与;积极关注社会事务,积极树立“绿色公司”和“有责任感公司”的形象,注重内在与外在的统一。通过这些措施的实施,这些公司不仅实现了自身的可持续发展,还取得了良好的社会声誉。虽然中国石油提出了“创造能源与环境和谐”的企业理念,充分体现了重视社会、环境与经济协调发展的崇高理想,但和国际跨国石油公司相比还有很大的差距。在国家全面、协调与可持续发展观的指导下,中国石油应在大力发展油气资源,保障国家石油安全的同时向着能源公司转变。也就是说,应制订规划,建立机构,组织人员关注、研究新能源、可再生能源,占领世界能源发展的制高点,不断增长可持续发展的能力,这也是国家赋予中国石油的基本责任。

4 结论

构建我国石化企业合理的战略体系,是其应对日益激烈的市场竞争的必要手段。在企业发展过程中,深入分析企业价值链、行业价值链,企业及竞争对手的经营战略,运用科学的管理方法,制定有利于企业发展的市场竞争战略,从而形成良好的管理运营模式,从而使企业在激烈的全球竞争中立于不败之地。

摘要：我国石油企业经过改制上市后,已经由一个国家公司转变为自负盈亏的企业,因此它必须追求经济利益以求得自身发展。同时,随着经济全球化,特别是我国加入WTO后,国内市场国际化、国际竞争国内化趋势的加快,我国石油企业面临着越来越严峻的国际竞争。根据国内外经验,加强战略管理是企业增强自身的竞争力的一个有效途径。文章通过分析中国石化企业的经营特点,对企业战略管理所应遵循的原则和合理战略体系的构建进行了探讨。

关键词：石化行业,战略体系

参考文献

[1](美)迈克尔.波特著.夏忠华主译.竞争优势[M].中国财政经济出版社,1988,(1).

[2]刘冀生主编.企业经营战略[M].清华大学出版社,2003,(1).

[3]李宏勋等著.我国石油工业发展中存在的问题与对策,中国工业经济,2000年第七期.

[4]王煌今,许达人等著.石油企业多种经营理论与实践[M].,石油工业出版社,2007,(3).

企业战略体系 篇2

（1）理念文化体系设计：

使命定位、愿景目标、核心价值观、经营管理理念等

（2）行为文化体系设计：

领导行为规范、管理者行为规范、行政人员行为规范、技术人员行为规范、生产人员行为规范、营销人员管理规范等

（3）安全文化体系设计：

安全认知理念、安全执行理念、安全管理理念、安全行为规范、安全考核制度等相关链接：“十一五”安全文化建设纲要

（4）企业文化手册设计：

理念文化、行为文化、制度文化、办公礼仪、VI系统、目视格言、故事案例集等

（5）企业文化传播网络设计：

培训活动、学习型组织建设、先进典范、媒体、文体活动、文化节CIS设计等

（6）企业形象识别系统设计：

公司标识、办公用品、通讯设备、交通设备、工作服饰、外部环境等

（7）岗位文化体系设计：

岗位角色、岗位形象、岗位目标、岗位关键行为、岗位操作流程、岗位胜任力等

（8）管理制度及手册设计：管理流程、管理制度等

（9）目视格言设计：格言设计、环境布置等

（10）情景案例、故事集设计：（11）形象宣传语策划

（12）商务礼仪体系设计（13）企业创新文化体系设计

（14）企业服务文化体系设计（15）企业规范文化体系设计

（16）企业目标导向文化体系设计

花旗银行企业文化

以人为本：企业文化的核心花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。

客户至上：企业文化的灵魂花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作

为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌

寻求创新：企业文化的升华在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。惠普文化常常被人称为“HP Way”（惠普之道）。HP Way有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。

一，相信、尊重个人，尊重员工；

二，追求最高的成就，追求最好；

三，做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事； 四，公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；

基于社会责任的企业战略管理体系 篇3

企业战略管理体系是以满足企业利益相关者利益为目标、将社会责任要素渗透到战略管理全过程以及各管理层级的体系。企业战略管理体系构建的基本思路如下：

第一，确立以履行社会责任为核心的价值观;第二，识别企业的不同利益相关者及其各自的利益诉求，分析组织满足利益相关者利益的资源与能力;第三，确定履行企业社会责任的战略;第四，确立基于所有利益相关者的组织结构，确立履行企业社会责任的组织文化，通过预算控制等方法实施企业社会责任战略;第五，基于企业社会责任评价指标对企业战略实施结果做出评价，并根据社会责任的实际履行情况确定战略的调整方案。

基于社会责任的企业战略管理体系的内容

根据企业战略管理体系构建的要求：战略分析是基于企业使命与目标，对组织外部环境与内部条件进行分析，评价影响企业发展的关键因素，合理进行企业定位，是战略选择的基础;战略选择是明确发展方向，确定战略方案，是战略实施的依据;战略实施或执行是将战略转化为具体的行动和决策，即采取具体措施使战略发挥作用;最后，战略评价和调整是审视战略的科学性和有效性，考察战略实施结果是否符合战略目标的要求。

企业使命的确定——利益相关者利益最大化

企业使命与目标的确定是企业战略管理体系的出发点。传统企业战略管理体系认为，营利组织的使命是为所有者带来经济价值，企业目标体系基于股东利益最大化构建。在利益相关者视角的企业战略管理体系下，企业使命体现为包括所有利益相关者在内的综合利益最大化。组织的战略目标体系应体现企业社会责任履行的要求。因此，以社会责任为核心的价值观及战略目标是利益相关者视角的企业战略管理体系的基础。

企业利益相关者的识别与分析

在传统企业战略管理体系下，战略分析包括企业外部环境分析以及内部环境分析。其中，外部环境分析包括宏观环境分析以及产业环境分析;内部环境分析包括组织的资源与能力分析。在基于社会责任的企业战略管理体系下，战略分析的内容体现为利益相关者及其利益诉求的识别以及企业满足利益相关者诉求的资源与能力条件分析。

企业组织是以一定资源为基础、通过特定经营活动来满足利益相关者的利益，这些经营活动是通过组织内部各业务部门的相互配合或价值链活动来完成的，如图所示。

企业社会责任的履行通过企业内部运营或价值链活动实现，其履行结果或利益相关者利益的满足程度取决于企业的资源基础或能力。因此，在企业资源基础或能力分析时，应注意两个方面的问题：第一，应根据企业所有利益相关者的要求考察企业资源和能力的整体情况;第二，在企业资源和能力有限的情况下，应根据不同利益相关者与企业之间的利害关系以及对企业目标影响的不同，确定满足不同利益相关者利益的排序。

基于社会责任的企业战略选择

根据企业的战略目标，战略选择体现为企业制定能够满足利益相关者的利益、并使企业利益相关者综合利益最大化的方案，具体包括两个方面：第一，从总体层次上确定企业对不同利益相关者的职责;第二，根据企业的运营特征确定不同部门的责任。

企业对利益相关者的责任

企业是不同利益相关者的契约集合体。企业发展体现了所有利益相关者的共同利益。但是，由于不同利益相关者对企业的利益期望不同，必然会产生利益矛盾与冲突。因此，利益相关者的利益协调是企业战略选择面临的最大挑战。在制定利益协调战略时，企业可根据美国的约瑟夫·W·韦斯构造的利益相关者管理模型，基于利益相关者的识别进行属性与优先度分析，确定企业与不同利益相关者的交换与依存关系，选择与利益相关者的合作方式，进行相应治理，即企业可根据不同利益相关者的特征与利益诉求确定不同的战略。应注意的是，企业在任何情况下不得为了满足某一特殊利益相关者的利益而损害其他利益相关者。

企业不同部门的责任

为了实现针对利益相关者的社会责任目标，企业应在内部构建包括总部、业务层以及职能层等各层级部门在内的分工协作机制，并确定各自的职责。对一般企业而言，研发设计、供应、生产、销售、服务、营销、财务、人力资源、公关等内部组织应根据各自职能特征，确定对利益相关者的具体责任。例如，研发设计和生产部门应特别考虑消费者对产品品质的要求;人力资源部门应特别关注员工对工作回报的要求，并创造学习和成长的良好环境等等。此外，不同职能部门还应相互配合，通过提高组织效率，共同为实现组织战略目标服务。

基于社会责任的企业战略实施

企业战略的实施过程就是组织履行社会责任的过程。首先，基于社会责任的组织结构不再以股东为核心，企业的最高权力机构亦不再是股东大会，而是利益相关者大会。由利益相关者代表组成的董事会共同决定组织的战略方针;第二，构建履行社会责任的企业文化是组织战略实施的基础，实现基于利益相关者的经济、社会、环境的共同目标应成为渗透到组织各层级的核心价值观;第三，企业计划，特别是预算安排应围绕满足所有利益相关者的利益进行;最后，在控制环节，应注意企业不应仅仅出于增加利润或成本控制的要求而损害员工或消费者等利益相关者的利益;同时，应特别关注组织运营可能带来的环境及社会影响。

基于社会责任的企业战略评价

对企业战略实施结果的评价可按照企业社会责任指标体系进行。

企业社会责任指标体系与组织战略密切相关。一方面，企业社会责任指标体系是组织战略管理体系的具体体现，反映组织战略管理的目标要求，同时，也是组织实施战略方案的基础;另一方面，企业社会责任指标体系是评价以社会责任为核心价值观的战略有效性的工具，同时，也是评价战略实施过程与结果的标准，并为战略调整提供依据。

企业社会责任指标体系是指商业生态环境下的企业、为反映和衡量组织内部各层级在组织运营管理过程中对各利益相关者以及生态环境影响的效果和效率而设置的、相互关联的标准体系。因此，企业社会责任指标体系体现为以利益相关者利益为目标、以社会责任战略为核心、以内部运营为实施过程的多层级企业社会责任指标体系。

在新的历史时期，组织面临新的经营理念的挑战。实践表明，在商业生态系统中，只有有效履行社会责任的组织才能获得竞争优势，持续稳定地生存和发展。因此，企业确立针对利益相关者的社会责任战略与新时代商业生态环境的要求相契合，是全球众多企业共同的必要选择。企业社会责任战略管理体系，是组织以履行社会责任为目标，基于利益相关者的需求以及企业资源条件，确立社会责任战略方案，通过以利益相关者为核心的组织结构与组织文化，有效实施社会责任战略。（作者单位：北京师范大学经济与工商管理学院）

企业战略体系 篇4

西方业绩评价体系的发展是随着企业生产经营及所处外部经济环境和内部管理要求的变化而不断发展变化的。西方企业业绩评价体系大致可以分为3个阶段。

1.成本业绩评价时期:

在20世纪以前两权合一的传统企业里,简单成本指标是最早的业绩评价方法,并以企业员工为主要的评价对象。而随着竞争的加剧,简单成本指标由于事后分析计算、反应迟钝、不便于成本控制,从而已难以满足企业最大限度地提高生产效率的需要,急需进一步的改进与完善。随着资本主义市场经济的进一步发展和竞争意识的增强。191 1年泰勒设计了最早的标准成本制度。以标准成本的执行情况和差异分析结果为主要指标,形成了标准成本业绩评价方法,真正实现了成本的全过程管理。

2.财务业绩评价时期:

20世纪初,在资本主义由自由竞争过渡到垄断竞争的稳步发展时期,为了加强资本所有权控制和公司内部控制,以协调内部多种经营活动,需要更为有效的业绩评价指标体系。1903年,美国杜邦公司的高层管理者设计了投资报酬率指标,并将其分解成两个重要的财务指标——销售利润率和资产周转率。1928年,亚历山大·沃尔提出了综合比率评价体系,即沃尔比重法。该方法采用7个财务指标,根据不同的权重确定每项指标的标准比率,通过实际比率与标准比率的比较,得出各项指标的得分以及总体指标的累计分数,从而对企业的经营业绩做出评价,为企业业绩评价发展开拓了新的思路。此后又逐渐引入了预算、税前利润、剩余收益、净资产回报率、每股收益、现金流量和内部报酬率等指标。20世纪80年代后西方企业开始转向企业长期竞争优势的形成和保持,并在经营业绩评价体系中引入了非财务指标,但这些非财务指标也仅仅是作为系统中一种补充参考的指标。

3.战略性业绩评价时期:

随着经济的发展,股份公司成了主要的公司形式,两权分离代理问题的出现,使得股东针对经营者制定有效的监督机制,在这个时候一种全新的业绩评价指标出现了,那就是经济附加值(EVA),EVA指的是税后营业净利润与全部投入资本的差额,如果为正则说明企业创造了价值,EVA是从股东的角度定义利润,考虑了企业经营的全部成本,即债务成本和权益成本,同时也避免了由于一味的追求利润而对企业价值、业绩的扭曲。应该说,EVA对提高企业的业绩起到了积极的作用。

但是由于EVA侧重于财务战略忽视企业创造长期财富的能力,没有充分考虑无形资产和智力资本。仅仅是丰富了业绩评价的财务指标。1992年罗伯特·S·卡普兰和戴维·P.诺顿合作,用平衡记分卡作为企业战略经营业绩衡量与评价体系。平衡记分卡从顾客满意度、企业优势、创新和学习的能力以及财务效益四个方面对企业进行考察,但是并未涉及实际经营活动中重要的利益相关者的作用。因此,1994年阿特金森提出了利益相关者的战略业绩评价系统。他认为组织是由股东、雇员、顾客、供应商、社区、政府等利益相关者构成的,并通过对利益相关者的特征以及相互之间关系的分析得出促进企业将来绩效的因素,以帮助经营者达到股东价值最大化的目标做出正确决策。

根据西方业绩评价体系的发展,笔者不难看出,西方业绩评价体系是从财务指标向非财务指标转化,两者并重,从利润中心为导向向以市场中心为导向的转化过程。在利润为中心的评价体系中,财务指标是主要的,如成本、费用、收入、利润都是评价的基础。随着市场经济的发展,生产问题转变为了销售问题,这个时期要求企业更多的把握市场的运转,获得更多的市场信息以便销售通畅,使公司能长远发展。在这个时期里,对企业的业绩评价开始重视非财务指标,例如产品质量、员工素质、客户满意度等。业绩金字塔、平衡积分卡就是这个时期为了满足企业评价需求提出来的评价体系。

二.我国业绩评价体系发展概述

我国由于市场经济发展较晚,所以业绩评价也很晚才开始受到重视。我国的业绩评价体系大概是在20世纪80年代才开始出现的,那个时候评价指标主要是生产产值、产品质量、企业规模等,评价方法主要是将实际数据和计划相比。后来我国的评价体系经历了三次变革:第一次是1993年财政部出台的《企业财务通则》所规定的8项财务评价指标体系,分别从偿债能力、营运能力和获利能力方面对企业的经营业绩进行个别、综合地评价,第二次是1995年财政部制定的《企业经济效益评价指标体系(试行)》,其中包括10项评价指标;第三次是1999年由财政部等四部委联合颁布实施的《国有资本金效绩评价规则》指标体系,包括8项基本指标、16项修正指标和8项评议指标,将部分非财务指标纳入业绩评价指标体系之中,并于2002年2月由财政部等五部委就“评价指标权数、修正指标数量与内容以及评议指标内容”三方面重新修订颁布了《企业绩效评价操作细则(修订)》。

至今为止,我国常用的业绩评价方法主要有3种:1.综合平衡计分法,这种方法要求企业经理人员将财务测评指标和顾客满意度、内部程序及公司创新与学习能力结合起来建立一种科学全面的管理体系。2.杜邦分析系统,这种方法的主要核心指标就是净资产收益率。对其进行分解至最基本要素,主要从偿债能力,营运能力、获利能力等几个方面来评价企业业绩。3.EVA评价体系,又名经济附加值评价体系,这种评价体系在前面已经论述过了在这里就不再赘述。

通过对我国业绩评价体系的论述与西方评价体系相比可以发现我国业绩评价体系有几大问题:

1.过分注重财务指标。我国现行的评价体系中使用的指标大部分都是财务指标。只有很少一部分起补充性质的非财务指标,这使得评价体系难以全面、科学、客观地评价一个企业,对一个企业的长远发展来说也很不利。这样做的结果使得管理者片面的强调盈余,盲目地追求高财务指标,会造成管理者的短期行为;财务评价关注的是过去的业绩,没有体现未来企业价值的创造,而从战略的角度看,激烈的市场竞争需要企业更加重视对顾客的满意度、市场的占有率、创新、员工素质等指标的评价;企业的相关部门为了完成财务指标会弄虚作假损害企业的利益,例如供应部门为了避免发生原材料实际成本与标准成本之间不利差额,故意采用价格低廉的原材料从而降低产品的质量或者有的部门为了完成预算的产量一味的增加产量从而造成产品的积压。

2.非财务指标不完善。在我国的业绩评价指标中虽然有一些非财务指标,但都是一些评估性质的而且主观性非常强,所以无法量化。根据目前企业发展状况,为了企业的长远发展应该引入关于企业信誉、市场占有率、产品质量、客户满意度、员工素质等指标,以便更科学与全面的评价管理者的经营状况和企业的价值。

3.权重设置不科学。财务指标的各项权重都是人为事先设定的,主观性很强,这样很容易导致某一要素过高或过低的估计使评价结果不能完全反映企业的真实情况而且企业为了粉饰某些指标故意调节权重。另外一方面,对一个企业的评价,不同的人有着不同的角度。一般来说国家和股东或者债权人是关心一个企业评价指标的主体,对于国家和股东所关心的要素是不同的所以对不同要素的权重设置也应该灵活针对不同的报送主体设置相适应的权重。

三、对改进我国企业业绩评价体系的一点建议

1.注重非财务指标与财务指标的平衡。在上面的论述中我们已经知道我国的企业业绩评价体系过分的注重了财务指标,但这并不是说财务指标没有用,我们更应该注重的是财务指标与非财务指标的平衡。鉴于我国的评价体系的缺陷,应该重点引进卡普兰平衡积分卡评价体系,卡普兰积分卡注重财务指标与非财务指标的均衡,强调全面的评价一个企业的价值。它从顾客满意度、企业优势、创新学习的能力和财务效益四个方面对企业进行考察。

2.根据不同的报送主体灵活设置权重。一般来说关心企业发展的主体主要由政府、股东和债权人构成。所以对于企业的评价体系指标权重的设计应该根据不同的主体灵活的加以设置以达到各利益相关,科学的评价和认识企业。

企业文化理念体系 篇5

团队精神：公正廉洁、尽责担当、团结奉献、高效创新 企业愿景：立足清洁能源，实现统合发展，构建和谐家园 企业使命：善能筑业，共生共赢 核心价值观：进取、包容、共赢、诚信

安全理念：安心本岗，用心投入，专心管理，尽心履职。

扉页之后页面需涵盖内容：

经营理念：以人为本求稳健，尽责担当谋发展，高效创新可持续

投资理念：严谨决策筹稳健，统合资源谋收益

人才理念：以综合的眼光发展人才，以合理的标准评价绩效，以价值的准绳赋予公平，以精益的态度传承专业

企业效益目标保证体系 篇6

制定最佳目标

最佳效益目标是企业在一定时期内通过整体效能的最佳发挥所达到的最好产出。企业最佳效益目标的制定，是一个完整的决策过程，是决策系统中多种因素相互作用的结果。以下的“最佳效益目标确定决策系统图”就说明了这种相互作用和决策活动的相互关系。

在这个决策系统和决策过程中，集团总裁处在中心位置。职能部门在最佳效益目标的制订过程中，是起支持决策作用的。它的职能是提供正确的信息和可靠的分析资料。

强化产前控制

产前控制是指在生产投入前，生产诸因素的最佳配置。它要求把最佳效益目标层层分解落实，这是产前控制的主要环节。嘉陵制造一辆摩托车所需的金属材料多达234种，每年要消耗10万吨原材料，而材料消耗费用要占产品成本的70％左右，物资储备占用企业流动资金的比重也很大。所以，原材料的采购、供应及储备问题就成为产前控制的重要内容。这种控制主要包括：限质限价采购、限额发料控制、限额储备控制。为防止物资供应工作中可能发生的到货误期或造成物资积压等不正常现象，保证生产正常进行。集团公司在仓库材料卡或材料帐上，对每种物资都规定了最高储备量、最低储备量和平均储备量。当库存物资超过最高储备时，就是超储物资，这时集团公司应停止进货，对超储部分应从速处理，以免物资积压；当库存降到最低储备时，就应迅速设法进货，以防供应脱节影响生产。

落实过程控制

企业的生产过程，是原材料变为物流的过程。这种物流的结果，形成了产品的数量和质量。从资金的形态来看，也是资金流动的过程。这种资金流动的结果，形成了产品的生产成本。过程控制，是产量控制、质量控制、生产成本控制的统一。它的任务是：以最低的生产成本，按照事先确定的计划目标，均衡地生产出符合数量和质量要求的产品。过程控制就是综合实现这些任务的一个完整系统。它包括：控制成本定额形成过程的成本定额控制；控制质量形成过程的生产连保体系和在控制品全面控制；控制质量形成过程的厂内、厂际质量保证体系；节能降耗保证体系。生产过程控制系统如图所示。

完善内部控制

内部控制是衡量现代企业管理的重要标志，也是效益目标保证体系的基本保障。通过实践得出的结论是：有控则强、失控则弱、无控则乱。

内部控制是形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化和系统化，使之成为一个严密的、较为完整的体系。内部控制按其控制的目的不同，可以分为会计控制和管理控制。会计控制是与保护财产物资的安全性、会计信息的真实性和完整性以及财务活动的合法性有关的控制；管理控制是指与保证经营方针、决策的贯彻执行，促进经营活动的经济性、效益性、效果性以及经营目标的实现有关的控制。

内部控制主要包括控制环境、会计系统和控制程序三个方面。

控制环境指对建立或实施某项政策发生影响的各种因素，主要反映单位管理者和其他人员对控制的态度、认识和行为。具体包括：管理者思想和经营作风、单位组织结构、管理者的职能和对这些职能的制约、确定职权和责任的方法、管理者监控和检查工作时所采用的控制措施、人事工作方针及其实施、影响本单位业务的各种外部关系等。

会计系统指单位建立的会计核算和会计监督的业务活动方法和程序。有效的会计系统应当做到：确认并记录所有真实的经济业务，及时并充分详细地描述经济业务，以便在财务会计报告中对经济业务做出适当的分类；计量经济业务的价值，以便在财务会计报告中记录其适当的货币价值；确定经济业务发生的时间，以便将经济业务记录在适当的会计期间；在财务会计报告中适当地表达经济业务和披露相关事项。

控制程序指管理者所制定的方针和程序，用以保证达到一定的目的。具体包括：经济业务和经济活动批准权；明确有关人员的职责分工，并有效防止舞弊；凭证和账单的设置和使用，应保证业务和活动得到正确的记载；财产及其记录的接触使用要有保护措施；对已登记的业务及其计价要进行复核等。

在内部控制方面，企业应建立健全内部控制的基本结构，使内部控制活动具备基本的框架体系。

内部控制包括：组织规划控制。根据内部控制的要求，企业在确定和完善组织结构的过程中，应当遵循不相容职务相分离的原则。企业的经济活动通常可以划分为五个步骤：即授权、签发、核准、执行和记录。一般情况下，如果上述每一步骤由相对独立的人员(或部门)实施，就能够保证不相容职务的分离，便于内部控制作用的发挥。而组织规划控制主要包括两个方面：一是不相容职务的分离。如会计工作中的会计和出纳就属于不相容职务，需要分离。应当加以分离的职务通常有：授权进行某项经济业务的职务要分离；执行某项经济业务的职务与审核该项业务的职务要分离；执行某项经济业务的职务与记录该项业务的职务要分离；保管某些财产的职务与记录该项财产的职务要分离等等。二是组织机构的相互控制。一个企业根据经济活动的需要而分设不同的部门和机构，其组织机构的设置和职责分工应体现相互控制的要求。具体要求是：各组织机构的职责权限必须得到授权，并保证在授权范围内的职权不受外界干预；每类经济业务在运行中必须经过不同的部门并保证在有关部门进行相互检查；在对每项经济业务的检查中，检查者不应从属于被检查者，以保证被检查出的问题得以迅速解决。

授权批准控制。授权批准控制指对企业内部部门或职员处理经济业务的权限控制。企业内部某个部门或某个职员在处理经济业务时，必须经过授权批准才能进行，否则就无权审批。授权批准控制可以保证单位既定方针的执行和限制滥用职权。批准控制的基本要求是：首先，要明确一般授权与特定授权的界限和责任；其次，要明确每类经济业务的授权批准程序；再次，要建立必要的检查制度，以保证经授权后处理的经济业务的工作质量。

预算控制。预算控制是内部控制的一个重要方面，包括筹资、融资、采购、生产、销售、投资、管理等经营活动的全过程。对企业各项经济业务编制详细的预算和计划，并通过授权，由有关部门对预算或计划的执行情况进行控制。其基本要求是：一是所编制预算必须体现企业的经营管理目标，并明确责任。二是预算在执行中，应当允许经过授权批准对预算进行调整，以便预算更加切合实际。三是应当及时或定期反馈预算的执行情况。

实物资产控制。实物资产控制主要包括限制接近控制和定期清查控制两种，这是对企业实物资产安全采取的控制措施。主要有两条：第一，限制接近，以严格控制对实物资产及与实物资产有关的文件的接触，如现金、银行存款、有价证券和存货等，除出纳人员和仓库保管人员外，其他人员则限制接触，以保证资产的安全。第二，定期进行实物资产清查，保证实物资产实有数量与账面记载相符，如账实不符，应查明原因，及时处理。成本控制。现代成本控制可分为“粗放型”和“集约型”两种。粗放型成本控制，是指在生产技术、产品、工艺不变的情况下，单纯依靠减少耗用材料，合理下料来降低成本的成本控制法；集约型成本控制，是指依靠提高技术水平来改善生产技术、产品工艺，从而降低成本的控制法。这两种方法结合起来，就是现代成本控制。

粗放型成本控制是从原材料的采购到产品的最终售出，贯穿始终，是一种最基本最主要的控制方法。一是原材料采购的成本控制。对大宗常用材料一般采取公开招标或择优厂家直接采购。二是材料使用的成本控制。一般有目标成本控制法和作业成本控制法。三是产品销售的成本控制。主要是宣传成本控制，值得注意的是，广告效应只能起到促销作用，产品质量才是用户信赖的基础。

集约型成本控制又可分为两类：一是通过改善生产技术来降低成本控制。如引进新的生产线，采用高科技产品等。二是通过产品工艺的改善来降低成本的成本控制，集约成本控制有赖于智力成果，它能使成果带来超额利润。

审计控制。审计控制主要是指内部审计，内部审计是对于会计的控制和再监督。对会计资料进行内部审计，既是内部控制的一个组成部分，又是内部控制的一种特殊形式。内部审计是在一个组织内部对各种经营活动与控制系统的独立评价，以确定既定政策的程序是否贯彻，建立的标准是否遵循资源的利用、是否合理有效以及单位的目标是否达到。内部审计的内容十分广泛，一般包括内部财务审计和内部经营管理审计。内部审计对会计资料的监督、审查，不仅是内部控制的有效手段，也是保证会计资料真实、完整的重要措施。

构建企业战略财务管理体系 篇7

一、战略财务管理体系

战略财务管理体系, 就是以财务管理为主要手段的企业战略管理体系。战略管理可概括为企业设定战略目标后, 为保证目标实现而进行的谋划和实施行动, 以及在实施过程中加以控制的动态管理过程。概括起来战略管理就是促使战略目标实现的计划方法、实施行动及控制过程。

而所谓的战略财务管理体系, 就是建立在财务管理平台上的企业战略体系。

二、为什么选择财务管理平台

公司是市场经济中的主要企业组织形式, 从严格的定义看, 公司是指依照法律规定, 由股东出资设立的以营利为目的的社团法人。可见, 公司成立与运作的根本目的就是获得盈利。

企业分布于社会经济的各个行业, 具体从事的生产经营活动千差万别, 一个企业中也包括了采购、生产、销售、研发等多个经营环节。但是, 无论如何的千差万别, 既然以营利为根本, 那么企业的战略目标往往与盈利目标密不可分, 即整体目标是价值导向目标。财务管理是以价值管理为核心的管理体系, 这就是中华咨询将企业战略管理落地于财务管理平台之上的原因所在。

三、战略财务管理体系的运行

为有效保障企业战略目标的实现, 战略财务管理体系必须包括以下几个子体系。

战略执行的管控机制:全面预算管理体系是战略财务管理体系的核心和中枢, 它承担了解析战略、执行控制和执行牵引三大部分。

战略往往是宏观、综合、远期的, 而能让全体员工理解和执行的目标应该是具体、明确的, 预算目标正是以阶段化、量化指标解析了战略目标, 而以业务为驱动的预算表格又将预算目标转化为执行方案。

预算管理也是一个动态的过程, 通过将短期阶段的实际执行情况与设定的阶段化目标进行比较, 针对比较差异展开分析, 适时调整短期经营策略以实现预算目标。预算的动态管理过程也是战略执行的控制过程。

预算到底执行得怎么样, 预算管理水平如何, 企业是否重视预算都会影响战略目标的实现。如何才能让企业员工重视预算、参与预算管理?针对预算的执行和管理情况, 也应该展开预算考评, 并将其与绩效考评相结合, 这既是预算管理的牵引机制, 也是战略执行的控制战略管理的牵引机制。

执行策略的选择机制:预算管理协助企业在既定的跑道上跑得更好, 但在这之前首先要选对跑道。企业竞争环境分析体系正是协助企业选择跑道的“模拟器”。竞争环境分析体系以情景分析取代了传统的线性预测方式, 并用开放性网状分析结构对未来情景进行系统分析和描述, 并通过重新设计价值链运行逻辑, 实现企业重大经营策略与中长期预算、规划与环境变化的动态关联, , 既改变了传统规划与经营脱节的状况, 也提升了战略柔性。

战略资源的配置机制:经营预算关注的是在一个既定的产业价值链中如何更有效地竞争, 但企业长期资源配置策略也是影响战略目标实现的一个重要因素。投资价值分析体系通过对所有可能的资源配置方案 (组合) 进行综合评估, 根据评估结果排列优先级排序。

战略执行的纠偏机制:预算管理中的执行比较、差异分析、经营调整是协助企业短期纠偏的措施, 而战略评价分析体系则是长期策略效果的监控检测体系, 同时也是长期战略决策的分析支持体系。它通过建立综合的企业经营指标分析体系对正在执行经营策略的效果进行检验和分析, 协助企业进行长期策略纠偏。

企业战略体系 篇8

多年来,我国企业标准化工作的中心任务就是建立和健全企业标准体系。有的企业刚刚开始建立不久,有的企业已经建了半个多世纪,投入了大量资源,同时也制定了大量标准,但是离“包括现有的和今后发展应有的各种标准”这个目标还相当遥远, 总是处在年复一年的“继续”,永无止境地“健全” 过程中。近年来不少企业和地方标准化机构的人员产生了一个共同的疑惑:这个标准体系有什么用?

他们为什么会产生这样的疑惑呢?有的企业说, 我们是响应号召才建的,都说这个体系非常科学, 特别有用,我们投入了很多资源,搞了许多年,到现在“没有感觉”;有的企业说,原以为这个标准体系能帮助企业解决问题,可是当企业遇到困难问题时,它却无能为力,例如当企业在市场竞争中处于不利的地位,急需创新产品和再造生产流程时, 许多标准都要重新制定;有的企业则说:“我们已经把它束之高阁”;企业里的标准化工作人员则抱怨:当我们向企业领导汇报体系建设的成绩时,领导却毫无兴趣,我们在企业里是最不受重视的;更多的企业对此无怨无恨,只是迫切地希望知道:这个标准体系该怎么办?

2问题的症结

为什么会出现这类问题呢?原因可能有很多, 大体上可归结为以下两方面。

一方面,是企业认识上的原因,在有的企业里把建标准体系当成了标准化的中心任务,只知道按规定的模式不停地制定标准,较少考虑如何用标准解决企业的实际问题,结果是标准化的中心任务与企业的中心任务脱节,形成了所谓的“两张皮”现象。更有的企业建标准体系就是为了应付检查、评比、拿证,建体系时急于求成,拍脑袋、抄书本、照搬其他企业标准的现象不在少数,他们的标准体系是赶制出来的。上述这些企业的共同特点是为建体系而建体系,所定标准不切合企业实际,让它发挥作用是不可能的。

另一方面,是企业标准体系本身的原因,也是一个带有普遍性的原因,即企业标准体系的结构问题。也就是说,企业标准体系的结构所产生的功能, 不能满足企业发展的要求。上述企业对标准体系的抱怨,归根结底反映的是标准体系实际起到的作用 (发挥的功能)与企业对它的期望之间的矛盾。

这个矛盾是怎么发生的呢?通常情况下,系统的功能与其结构密切相关,也就是说,结构不同, 功能就不同。当初企业建体系时,或者由于对体系的结构与功能之间的关系了解不够,或者是听了不切实际的宣传,对体系的作用产生了过高的期望。 同时,几乎所有的企业在建体系时又选择了分类结构,这就深深地埋下了矛盾的种子。因为绝大多数企业的标准体系几乎都是按照GB/T 15496《企业标准体系要求》这个标准中主张的结构建立的,它主张企业标准体系由技术标准体系、管理标准体系和工作标准体系构成,这就注定了标准体系是个分类结构(如图1所示)。

实际上它把企业标准分为三大类(3个体系的提法不妥,因为它们不具备系统属性,不能称其为体系), 每一大类里都是越分越细的同类标准。这种分类结构的优点是便于对标准的管理。结构无所谓好坏优劣,关键看你的目的是什么。如果是以积累标准和管理标准为目的,分类结构是最佳选择。它对于那些生产流程和组织结构长期不变的企业应该是适用的。 但是如果岀于别的目的和需求,如为了应对市场竞争, 企业需要持续的产品创新,生产流程和组织架构也要经常改变,这种结构不可能提供你所需要的功能。

采取这种分类结构的企业,相当于建了一个标准库。库里分门别类地存放标准,标准体系表就是库里的货架。建货架必须遵守“全面成套”原则,即企业标准体系“应涵盖企业技术标准、管理标准、工作标准和企业应遵守的法律、法规,不能缺少其中任何一项,企业技术标准体系、管理标准体系和工作标准体系都应建立起来,一项都不能少”,不仅包括 “已有”标准,还要包括企业今后发展“应有”的标准。由于这些因素是很不确定的并且是在不断变化的, 实际很难做到“一项都不能少”。货架上就有永远填不完的空位,企业就要年复一年地往货架上填标准。 企业里有限的标准化人员,他们不仅要按计划完成库存任务,还要去处理那些过期变质的标准。企业的规模越大、标准化历史越长,仓库的规模也就越大, 管理的难度随之增大,仅仅处理过期变质的标准就令他们伤透了脑筋,标准化人员的担子变得越发沉重, 他们被牢牢地锁在库房里,根本没有精力去考虑如何把库里的标准派上用场,如何用标准去解决企业遇到的问题。这就是分类结构的特点,这就是现在许多企业对标准体系感到困惑的原因。

3问题的根源

中国有数以千万计的企业,中国企业的管理方法和管理模式之多呈“丛林状态”,应该说这是合乎市场经济的逻辑的。照理说,企业标准化的方法和管理模式也应该千姿百态才对,然而中国企业的标准化模式却惊人的一律,它们不仅都把建标准体系作为中心任务,而且所建体系几乎都是清一色的大而全层级式分类结构。他们是怎么被统一化的呢?市场那只看不见的手,没有这个能力,无疑,只有标准化才有这个力量。前面提到的GB/T 15496它规定了企业标准体系由技术、管理和工作3个标准体系组成,奠定了标准体系结构统一化的基础。起推动作用的是与其配套的GB/T 19273《企业标准体系评价与改进》,这是一个专门对企业标准体系进行评价考核的标准。被评价的企业标准体系如果符合上述标准的要求(得分较高)可授予盖有国徽章的证书并被称为“标准化良好行为”企业。于是那些不甘当“行为不良”的企业便纷纷按统一的要求建立标准体系并申请接受评价。评价时,根据得分高低,还要把“良好行为”分级,最高为5星级,发给一块有5颗金星的牌匾,很是装企业门面。在此基础上,再加上行政力量的推动和宣传,企业便自然地按评价标准的要求选择这种统一的模式, 如果企业的做法不符合评价标准的规定,就有可能被淘汰。有一个企业各方面工作都很岀色却被评为3星级,问其原因是他们开发的新产品举世无双,由于没有相应的国际标准可采用,少得了20分而被沦为3星级(良好行为刚刚及格)差一点变成“行为不良”企业。从这件事当中,我们既能看到标准的强大统一作用,又可以深刻地感受到标准的双刃剑作用,它的杀伤力不可小视。但是,这一切都是自愿的,我们的许多企业至今还没有学会在市场经济的大海里游泳。一遇到评比,就非争先恐后不可;听人一说“这是你的标准体系被政府认可”就不再问青红皂白。他们至今还不懂得被市场和顾客认可该有多么重要。企业的标准化活动归根结底都是为了满足顾客的要求,企业标准体系怎么建?建成什么样?同样要从这个基本观念岀发,外部的干预和吸引力不论有多么大,都不能有丝毫的动摇和偏离,但许多企业至今做不到,总想走捷径,这就是他们常常决策失误的原因。

当前我国大多数企业的标准体系结构,最终几乎都建成为相同的模式,除了上面所说的原因之外, 还有历史的原因。我国的标准化工作是在中华人民共和国成立后,开始从零起步的,由于大规模经济建设的迫切需要,当时只能把加快制定标准作为重中之重的任务。国家和企业标准化工作的奋斗目标就是:把国家和企业当前以及今后所需要的标准全部制定岀来,放到仓库里备用。那种以分类为特征的标准体系,恰好是实现这一目标的有效工具。因为它对规划标准的制定以及对已有标准的库存管理都提供了便利,应该说这是顺理成章的。在从前那个技术进步比较缓慢的年代,尤其是没有竞争的计划经济年代,这种生产库存标准的工作模式还是顶用的,这跟当时的企业都生产库存产品是一个道理。

为什么从前很少听到企业对标准体系的抱怨而现在却多起来了呢?原因极其简单,那就是生产库存标准跟生产库存产品一样都被时代抛弃了。今天的企业面对的是瞬息万变的市场,企业要想生存下去只有适应这种变化,它必须不断地开发新产品、不断地调整生产结构乃至组织结构。用张瑞敏的话来说就是:“企业里什么都在变,唯一不变的就是变化”。 从前的企业几乎千篇一律地生产库存,现在这样的企业越来越少了。零库存、按订单生产、定制和个性化服务已成普遍趋势,与此同时,许多企业已经开始将垂直一体化的金字塔式的组织结构改变为扁平式、 分布式、网络式结构的情况下,企业所建的那种与以往的生产结构和组织结构相对应的标准体系也应随之改变才行。然而,那种大一统的、层级式的标准体系,是遵照“从下层到上层的共性形成或制定关系”、 “从上到下的指导制约或贯彻关系”建立起来的“金字塔”式的结构,全部标准上下左右盘根错节,任何一个标准的变动都要牵连其他标准或者受到其他标准的制约,这是一个非常稳定的、牵一发而动全身的刚性结构,让它应变,谈何容易。由于这种矛盾和纠结长期得不到解决,终于酿成了企业管理者对“标准体系到底有什么用?”的困惑乃至将其束之高阁。

4结构改革是可行对策

系统的功能是由其结构决定的,采取什么样的结构,是由建系统的目的决定的。分类结构,也适合特定的目的。如果岀于标准化规划和计划以及对标准进行集中统一管理的目的,传统企业标准体系就是合适的结构。当我们的目的发生改变时,对标准体系提出了新的功能要求时,可行的办法就是改变结构,使其产生所需要的功能。

为什么分类结构就做不到呢?因为分类结构是按标准的种类、属性、适用范围等特征加以归类的, 它是把同类要素集中到一起。如:GB/T 15496要求企业的标准体系由“技术标准体系、管理标准体系和工作标准体系构成”,然后再把技术标准分门别类地集中起来,管理标准和工作标准也分别集中起来。 在集中过程中不论分多少层次,实际上都是按归类原则,把同类标准排列或叠加起来。这种同类要素的集中,不论要素(标准)有多少,它都不成其为系统 (体系),因为它不具备系统的必备条件,它们没有共同的目标、要素之间互不关联、没有形成特定的功能等等。因此,所谓的“技术标准体系”“管理标准体系”“工作标准体系”都是不能成立的命题。它们只是一类标准,而不是标准体系。不是体系(系统)也就不具备系统功能,它的结构不是功能结构。

以分类为特征的标准体系不是没有用,它“不仅为编制制修订标准计划提供依据,而且也为企业提供一套必须遵循的层次清楚的企业标准目录”。目录很有用,但不能要求它具有额外的功能,如:产品创新、技术改造、节能降耗等等。而若使其具备这类功能,则必须把相关标准组织起来,另建功能结构。例如:企业要实现某项节能目标,就必须把与实现该目标相关的标准组织成一个有机整体,它才能产生节能这项特定功能。特定功能是由组织起来的一整套特定标准产生的。而标准目录则恰好相反,它把这些本应组织在一起的各类标准拆散,分类存放起来;把有机整体打成碎片,割断了相关标准之间的联系,这就使它丧失了功能。标准目录只能把同类标准依次排列起来,它不可能把标准按照共同目标的要求组织起来,无组织即无功能。所谓结构就是要素的组织形式,改变结构就是改变组织形式。只有改变组织形式,改变结构才能创造新功能。

5模块化结构是创造新功能的结构

一个企业的全部标准总不能杂乱无章地堆放在一起,必定要采取一种存在方式。要想发挥作用还必须把它们组织起来。通常的做法是把它们全部放一个“一体化”的标准体系中。用这种方式管理贮存标准是可取的,但它无法把标准组织起来,难以产生我们所需要的功能。结构改革就是要变一体化的分类结构为模块化结构,做到既能有效地管理好标准又能把标准组织起来,产生需要的功能。模块化结构如图2所示。

模块化结构是怎么创造新功能的呢?

模块化结构打破了传统标准体系的一体化金字塔结构,把企业标准分成许多块,并且呈分布状态。

首先它把全部标准分为“库存标准”和“在用标准”两大区块。

“库存标准”指的是处于存档状态的企业全部标准,可设立两个库,一个是“通用标准库”,一个是“基准库”。“通用标准库”相当于现行的标准体系, 它继续承担企业全部标准的分类管理使命;“基准库”里存放的是企业标准化的依据文件,如法规、强制标准、企业标准化规定等。

“在用标准”即正在发挥作用的标准,以“标准模块”的形式存在并发挥作用。在建模块时,首先到 “通用标准库”中选择适用标准,不能满足需要时需制定新标准。新标准同时在通用标准库里按类归档。

“标准模块”是根据企业经营管理的实际需要逐个建立的成套标准,如开展综合标准化时建立的标准综合体。模块内的标准不是随便拼凑起来的一堆标准,它们是按照综合标准化的方法组织起来的具有共同的目标,标准之间相互关联、相互协同,具有特定功能的有机整体。模块不仅具备所需要的特定功能,而且具备了系统的全部属性,它才是名副其实的标准体系。标准模块是标准综合体,是新功能的缔造者,是企业标准化的宝贵资源,是标准化为企业排忧解难、创造效益的前沿,是发挥标准的作用和标准化工作者聪明才智的广阔舞台。

企业可根据不同的对象和管理需求,建立不同的标准模块,这就是上文所说的把标准组织起来的活动。如何组织?没有统一模式,也不应该有统一模式。因为这是企业标准化的顶层设计,不能照搬照抄,只能根据管理的需要自行设计、量身定制。这就必然会出现结构形式多元化的局面。

可以按管理职能建立标准模块,如:产品创新管理、质量管理、环境管理、安全管理、人力资源管理、物资管理、生产管理、财务管理、信息管理、营销管理等等。企业到底建哪些标准模块(设立哪些管理职能)?这是企业组织设计的任务。这项活动应与企业的组织设计互相契合、协同进行,为企业奠定长远发展的基础,意义十分重大。某流程型企业与其组织架构对应的标准模块分布示意图如图3所示。

图中的管理职能模块是与企业的管理部门对应的;生产模块是为各生产厂组织生产而设立的。 如果生产厂的内部组织结构和生产过程较复杂,它可再建立本组织内部的模块,如该企业的炼钢厂就按生产流程建立了一系列二级模块。这样一个模块化架构把企业方方面面的管理全部覆盖了起来。管理职能模块的内部组织形式可参考ISO的管理体系通用结构; 生产模块的内部组织形式,不论是针对产品还是针对流程的都可运用综合标准化的方法建立具有特定功能的标准综合体。

可以按产品线建立模块。如果企业出于对产品制造过程进行管理的目的,可以整个产品线为对象,建立一个或多个标准模块。如果产品不太复杂, 一个模块(标准综合体)就能解决问题;如果产品较复杂,可能要建多个标准模块;如果产品的设计和制造采用的是模块化架构,则标准模块常与产品模块并行开发,每一个产品模块都有相应的标准模块, 如汽车就可能要建发动机、底盘、传动系统、信号系统等标准模块;如果其中的标准模块还复杂,可再划分,直到满足管理要求。

可以按项目或任务建立模块。如:新产品开发、 技术改造、节能降耗、流程再造、工程项目等等。由于这类项目任务急、工作量大,难度高,需要许多部门互相配合,没有标准导向难以运作。在企业里最适于用综合标准化的方法建立标准综合体。这类项目或任务常常是一次性的,项目完成后,模块(标准综合体)可能解体,标准分类入库。生命周期很短的产品开发也属于这类情况,标准模块通常是“即需— 即制—即用”,用后即废,非常灵活。

可以按流程建立模块。为了加强对关键流程的管理,可针对流程建立标准综合体。

如产品生产流程、物资流程、信息流程、工作流程、管理流程等等。他们有时以子模块的形式存在于职能模块和项目模块之中。这类模块的内部结构,即标准的组织形式,通常可按过程的先后顺序或所处位置,形成串列式、并列式、网络式等分布式系统结构。

可以兼而有之。根据企业的实际需要,可能上述各类标准模块都有。总之凡是需要制定一整套标准才能解决的问题,均适合用综合标准化的方法建立标准综合体,每个标准综合体就是一个标准模块。

每个企业建多少标准模块?建哪些模块?完全根据企业的实际需要。这就决定了结构形式不可能千篇一律,必定是多元化的。不仅企业之间互不相同,就是同一个企业不同时期也可能不同。只有多元化,才有选择,才不妨碍创新,才能与企业的实际需要相契合。

由于模块化结构的这些特点,就使企业可能根据自己的需要创造属于自己的标准系统。离散型企业创建的基于制造单元的标准模块分布如图4所示。

6标准体系模块化结构的意义

(1)使复杂系统简化,处理问题分散化,降低了管理难度。从前的标准体系实行集中统一管理,体系越复杂管理难度越大。模块化结构把大一统的标准体系分解为许多块,并且实行分工管理,降低了管理难度必能提高管理效能。

(2)易于实行有区别的管理,做到精细化管理。 把全部标准划分为许多块,这就把标准按性质进行了区分,从而为实行有区别的管理和精细化管理创造了条件。例如:“标准库”的管理重点是做好标准的分类和更新,为选用提供方便;“基准库”的管理重点是做好信息跟踪和及时通报;对模块的管理重点是解决标准的适用性、协调性和成套性问题。有了明确的管理重点,就有可能使企业标准化管理走向精细化、科学化。

(3)模块绑定项目,项目的目标就是标准模块的目标。有了具体目标才知道要制定哪些标准。每个标准规定什么,参数指标达到什么水平,标准之间如何互相配合;才能使标准具有目的性、针对性、适用性和成套性,这是标准产生功能的根据。就是说,模块是为解决具体问题而组织起来并经过整体参数协调的一整套标准,它有针对具体问题的特定功能,那种大一统的标准体系之所以功能匮乏,就在于它做不到这一点。

(4)模块授权执行主体分管。许多企业习惯于制定标准与执行标准分离,我制定你执行,自上而下的强制贯彻,使执行者感到标准是强加给他们的外来之物,这是执行难的深刻根源。在企业里开展综合标准化,建立标准综合体过程中,不仅制定标准时要请执行者参加(因为他们有实践经验),而且标准综合体建成后还要授权他们分管。他们不仅会把这些标准作为做好工作的有力武器,而且还会细心照料每一个标准。哪个标准好用,哪个标准不好用,只有他们最清楚。这样做既有利于标准的实施又有利于信息反馈,使标准始终保持最佳有效状态。

(5)模块可独立演进,这是模块化结构区别于一体化结构的突出特点。一体化结构牵一发而动全身, 无法演进,这是大而全的标准体系必将落后于时代的结构性根源。模块化结构把一体化结构化整为零,模块是相对独立的子系统,每个模块的变化不影响其他模块,模块内部的标准有限,变化难度小、 影响少。从而使企业的标准系统处于整体稳定局部动荡状态,并且具有自下而上即时更新的能力,这就使标准系统有了动态性和柔性。这个动态性和柔性是标准化能否适应时代要求的核心问题。

(6)技术的快速进步和市场形势的急剧变化, 库存标准必定快速失效老化。通常的做法就是复审, 但是间隔多长时间复审?怎么复审?复审什么?谁来判定?都是极难确定的问题,许多规定实际做不到。模块化结构给我们提供了另一种复审模式:当我们建模块时,需要标准先到库里搜索,如果搜索到了相关标准但内容不适用,第二个人搜索的结果也不适用,这等于经过两次复审没通过。利用信息技术和大数据原理,可实现随机自动复审。模块作为检验平台,在实际应用中判定取舍,这符合“实践是检验真理的唯一标准”。

(7)大一统的标准体系实行的是中央集权式的管理,是少数人高高在上的管理,这是形成“两张皮”现象的体制上的原因。模块化结构易于实行集权与分权相结合的管理体制并最终走向全员管理, 形成人人懂标准、人人关心标准、人人管标准、用标准的局面,一旦达到这样的境界,“强制”就是可有可无的东西,人们会像尊重科学那样尊重标准,这才是企业标准化管理的最高境界。

7标准体系结构改革是转型的切入点

结构改革是许多领域体制改革和转型的切入点, 企业标准化也不例外。标准体系结构改革的落脚点是建立模块化结构。模块是怎么形成的呢?模块是为解决某项具体问题而组织起来的一整套标准。它不是同类标准的堆积,而是按照系统科学的方法即综合标准化的方法建立的。在企业里为了管好一项业务、 为了开发一种产品、为了解决一项关键技术难题、为了实现某种管理目标等等,都可运用综合标准化的方法。每开展一项综合标准化,都会建立一个或几个标准综合体,这些综合体就是“在用”的标准模块。

在企业里,通过开展综合标准化,不仅能建立起模块化的标准结构,解决标准的功能问题,更重大的意义是有利于推动企业标准化转型,这表现在以下几方面。

(1)有利于转变标准化发展模式。它能推动企业由以积累标准为主向以用标准解决问题为主的发展模式转变,也就是从“制标主导型”向“应用主导型”转变。这个转变的实质是摆脱计划经济模式转向市场经济模式。这个转变是根本的转变,只有完成这个转变,标准化才能跟上时代的步伐,为企业的创新发展做出贡献。

(2)有利于转变工作理念。企业标准化工作会更加切合企业实际,关注企业发展,参与市场竞争,解决关键难题,为企业创效益,彻底解决“两张皮”现象。

(3)转变管理体制和工作方法。为企业采取集权与分权相结合的管理体制和有点有面、点面结合、 全员参与、区别管理的工作方法打下基础,实现企业标准化管理科学化。

(4)利于人才成长。企业标准化工程师不仅仅要管好标准仓库,而且还要把库里的标准调岀来让它发挥作用;他们不再整天锁在仓库里,而是从库里走岀来,到企业生产、管理第一线用标准去解决问题;不再是整天制定、修订和积累标准,而是为了用标准才去定标准,并且只制定有用标准。通过深入实际,参与解决重大关键问题,他们的聪明才智得到尽情的发挥,他们的技术水平和组织能力得以迅速提高,必能成长为高素质的人才。

(5)改变标准化的地位和形象。由于“应用主导型”的突出特点就是“用标准解决问题、为企业创效益”,使标准化产生增值作用。只要做到这一点,企业标准化不仅会得到各方面的认可,还会用事实证明标准化是一项有较高专业水平和特殊功能的技术活动。标准化工作不仅会得到支持、受到重视,而且会有更多的人热爱这项工作,积极投身到这项伟大事业中来。

参考文献

[1]GB/T 15496—2003企业标准体系要求.

[2]GB/T 19273—2003企业标准体系评价与改进.

[3]国家标准化管理委员会国家标准统一宣贯教材——企业标准体系实施指南.中国标准出版社,2003.

[4]刘大椿.科学技术哲学导论.中国人民大学出版社,2000.

企业战略体系 篇9

关键词：辅助价值管理,成本分担率,评价

企业战略管理理论从重视企业外部环境、市场分析到重视企业核心价值分析，战略管理的内容依据时代、经济特点发生了变化，这种变化是积极并且有效的。在这个过程中，管理的焦点也发生了变化，从市场走向了核心价值，那么环境、市场是不是在企业价值实现过程中就不再重要，或者说在战略管理过程中应该重新赋予企业外部环境、市场等何等的地位？本文认为，在企业核心价值体系之外存在着另外一条辅助核心价值实现的价值体系———辅助价值体系。

1 辅助价值的理论界定

1.1 辅助价值理论的提出

企业辅助价值体系是相对于企业的核心价值体系而言的，企业核心价值体系是企业生存和发展的内在动力，核心价值的实现标志着企业价值创造过程的完结，但是在核心价值实现过程中需要另外一种价值体系的保障。这是因为：第一，核心价值不具有价值创造过程完全的独立性，核心价值在创造和实现过程中作为一种中心环节要不断与周围其它环节发生联系，产生各种物质和能量的交流，这种交流对企业核心价值创造是必须的，如企业在生产产品实现利润过程中要不断的发生技术、人员、市场、组织变化，而这些变化对企业核心价值实现是必须的。第二，核心价值具有效率性。核心价值是一种效率约束价值，在相对短的时间内完成越早，价值含量越高，而这种效率性的实现单靠核心价值过程创造过程自身提升是有限的，它必须通过整合、利用企业其它环节获得效率的提升，而这个过程在企业实践中证明是非常有效的。

企业核心价值体系是不能作为一个独立的环节存在的，那么核心价值体系在实现过程中所需要的其它环节就是辅助价值体系，辅助价值体系是依赖核心价值体系存在的，它的存在是因为核心价值实现的需要。

1.2 辅助价值理论的内容分析

从对企业核心价值实现流程的研究出发，本文认为企业辅助价值体系主要包括以下几个方面。

(1）辅助价值体系中的外部环节。辅助价值管理体系中的外部环节主要包括市场环节，包括核心价值产品所必须的原料市场、核心价值产品实现价值的销售市场；外部环境环节，包括与企业核心价值创造有密切联系的宏观环境与行业环境，包括对企业核心价值实现有影响的政治法律环境、经济环境、社会物质环境、技术环境和行业发展状态等；

(2）辅助价值体系中的内部环节。辅助价值管理体系中的内部环节主要包括企业核心价值开始创造前所必须的准备环节，包括原料的准备、生产设备的准备、人员的准备、技术的准备等；企业核心价值创造过程中与核心价值密切联系，紧密服务核心价值生产过程的环节，这个环节的具体内容依据企业核心价值的流程而确定。

根据企业辅助价值体系的内容，结合辅助价值体系和核心价值体系的关系，可以构建辅助价值体系在企业运行过程中的流程图，通过图示，能够更好的认识辅助价值在企业中的产生与作用方式。辅助价值体系在企业运行过程中的流程作用，如图1所示。

在图1中，大小方格代表企业的辅助价值，圆与椭圆代表企业的核心价值流程创造。从图1可以看到，辅助价值是依据企业核心价值而存在的，企业外部辅助价值环节是核心价值创造开始的基础，同时企业核心价值的最终实现也依赖与企业外部辅助价值，辅助价值对核心价值具有反馈作用。企业辅助价值体系在图1中由A1、A2、A3、A4、A5、A6、A7、A8、A9、A10构成，企业辅助价值管理体系就是研究如何对A1、A2、A3、A4、A5、A6、A7、A8、A9、A10进行管理。

2 辅助价值管理体系分析

2.1 辅助价值管理体系的构建

产生于核心价值的辅助价值体系，在初始化过程中是无序和杂乱的，那么就需要构建辅助价值管理体系，通过辅助价值管理体系理清辅助价值与核心价值之间的关系以及辅助价值体系内部各个环节之间的相互影响和相互作用。辅助价值体系构建就是要具体的以系统的观点确定企业的辅助价值流程，如图2所示。

辅助价值体系的构建必须以核心价值为坐标体系，同时辅助价值体系作为一个相对独立的系统内部之间也有发生相互作用，因此在构建辅助价值体系过程中也要考虑辅助价值内部的摩擦和融合。辅助价值管理体系的构建步骤如下：

第一步，识别企业的核心价值，并以流程化方式进行分解。企业的核心价值是企业辅助价值的基础，构建辅助价值体系的第一步就是要识别企业的核心价值，在识别企业核心价值的基础上，对企业核心价值进行流程化分解。所谓流程化分解就是按照核心价值的实现流程，把核心价值分解成若干个相对独立的实现过程。

第二步，在核心价值分解的基础上进行辅助价值分析。分解后的核心价值以流程的方式相对独立性的展现在管理者面前，接下来就需要进行辅助价值分析，实现核心价值流程都需要哪些辅助价值，形成初步的辅助价值体系。

第三步，辅助价值体系内部分析。辅助价值体系内部分析就是辅助价值的优化分析，在第二步初步形成辅助价值体系后，还不能形成辅助价值管理的对象，这是因为初步形成的辅助价值体系对管理资源的要求可能存在着重复性，容易形成资源的浪费，从而管理是不经济的，这就需要对初步的辅助价值管理体系进行优化，优化的过程就是辅助价值体系归类的过程，一些辅助价值体系联系密切的归为一类。这个过程可以通过建立辅助价值体系影响交叉表进行。辅助价值体系影响交叉表进行辅助价值的归类的方法如下：

判断辅助价值体系之间的影响，通过专家打分的方法进行评价，设定满分为10分，分值越高表示2个体系之间的影响越密切。辅助价值体系是依据核心价值流程化的方式建立的，在流程化的价值实现方式中，设定辅助价值体系的影响都是前体系对后体系的影响，影响是单向的。在表中表示出来就是表的上半部分分值表示体系之间的影响，而表的下半部分是空白的。

假设第二步形成了A1、A2、A3、A4、A5、A6、A7、A8、A9等9个辅助价值系统，依据这9个系统建立体系影响交叉表，表中数值表示专家给予体系之间分值的评价结果，如表1所示。

辅助价值体系之间联系的越密切，说明体系之间能够公用的资源越多，联系紧密的辅助价值体系就归为一类进行辅助价值管理。在表1中，设6（包括6）分以上的为联系紧密，按照表1对A1、A2、A3、A4、A5、A6、A7、A8、A9进行归类，可以看到，A2和A4(B1）,A3和A5(B2）,A6、A7和A8、（B3）重新归为了一类，最终辅助价值系统由A1、B1、B2、B3和A9组成，那么辅助价值管理的对象就是经过归类后的辅助价值体系A1、B1、B2、B3和A9等。

第四步，对辅助价值体系进行管理。这个过程中需要具体分析每个辅助价值管理体系的特点和特征以及辅助价值在实现核心价值过程中的作用机理，结合企业的生产实践，制定出辅助价值管理的制度、方法，把辅助价值管理纳入正常化、程序化管理，通过辅助价值的日常规范化管理保证核心价值实现的连续性、高效性。

辅助价值管理体系的构建过程，如图3所示。

2.2 辅助价值管理体系的评价

辅助价值一方面来源于核心价值，一方面辅助价值对核心价值具有反馈作用。辅助价值管理体系的评价就具有两个方面的含义：第一，评价辅助价值管理体系的构建是否适合核心价值的要求；第二，评价辅助价值管理体系是否能够促进核心价值的实现。这两个方面归结起来就是辅助价值与核心价值的适应性评价，如果辅助价值管理体系适应核心价值就能促进核心价值的实现，提高核心价值的效率，反之则阻碍核心价值的实现。

核心价值体系和辅助价值体系在企业的价值实现过程中都发挥着作用，但是核心价值最终以企业利润的形式表现出来，而企业辅助价值只是服务于核心价值体系，不直接产生价值。但二者有一个共同点，辅助价值体系在服务核心价值体系的过程中要发生费用，核心价值体系也要发生费用，这样可以通过费用的比较进行评价分析。评价基本模型构建如下

式中：R为辅助价值的成本分担率，表示辅助价值体系成本和核心价值体系的成本比率，反映了辅助价值的效率性；X代表辅助价值体系在运作过程中耗费的成本；Y代表了核心价值体系在运作过程中耗费的成本。模型（1）就代表了对企业整个辅助价值管理体系的评价。

依据模型的基本思想不仅可以对企业整个辅助价值管理体系进行评价，也可以辅助价值各个管理体系进行评价，具体分析如下：辅助价值各个管理体系具有相对的独立性，在运行过程中发生费用是能够归类的，同时在辅助价值管理体系构建过程中，依据的也是是具有相对独立性核心价值流程，相应的核心价值流程发生的费用也是可以归类清楚的，依据模型（1），各个辅助价值管理体系的评价模型就可以表示为

式中：Ri为第i个辅助价值体系的成本分担率，表示辅助价值管理体系耗费成本和对应核心价值流程成本的比率，Xi代表第i个辅助价值管理体系耗费成本，Yi代表第i个辅助价值管理体系对应的核心价值成本。

辅助价值成本分担率既不是越大越好，也不是越小越好，分担率过大反映了辅助价值管理体系占用了核心价值创造过程中太多的资源，具有浪费的现象，企业生产是不经济的，分担率太小说明企业没有对辅助价值体系进行有效管理，辅助价值更多的表现自发和无序性，分担率应该在一个区间内才是合理的，这个区间可以通过行业或者地区若干核心价值实现过程较好的企业获得，首先确定典型的行业或某一区域内的企业，这些企业核心价值的实现相对其他企业是具有优势的；其次，构建和被评价企业相似的辅助价值管理体系；最后，依据评价模型，对典型企业进行辅助价值体系成本分担率进行测算。所获得的测算值可以作为被评价企业的对比参照。

设A企业为被评价的企业，辅助价值管理体系分为B1、B2、B3、B4,B企业是选择参照的企业，B企业的辅助管理体系依据和A企业的相似性也分为B1、B2、B3、B4，那么可以依据模型分别计算2个企业的辅助价值体系成本分担率，具体结果，如表2所示。

表中RBi和RAi(i=1,2,3,4）表示两企业的成本分担率，A企业对应B企业可以进行辅助价值成本分担率的比较，以此分析A企业辅助价值管理体系局部和整体状态。

3 结语

把企业辅助价值作为一个体系进行研究，是以一种新的理念和管理眼光去看企业核心价值实现的过程，辅助价值体系的构建和评价仍然是着眼于企业价值的实现，但更重视企业运行特别是核心价值实现过程中的有序性。企业战略管理理论由于经济时代背景和企业生产实践的变化，管理的侧重点不断的发生变化，从环境到行业，从行业到组织结构，从组织结构到企业核心价值，而企业辅助价值管理体系不仅侧重与企业核心价值，更是把环境、行业、市场、企业组织作为核心价值实现的工具作为管理对象，实现了综合分析和综合管理，更能把握企业的运行实践。围绕着企业核心价值提出辅助价值管理体系，在管理理论上是一种尝试，因此在体系的构建方面和体系的评价方法上仍存在着缺陷，需要在未来的研究中对理论不断进行充实和完善。

企业战略体系 篇10

1 课程体系建设现状分析

战略管理课程的重要地位决定了该门课程教学的重要性。在战略管理课程教学实践中, 共使用过三个版本的教材, 分别是: (1) 杨锡怀编著《企业战略管理理论与案例》, 高等教育出版社出版; (2) 刘庆元、刘宝宏编著《战略管理:分析, 制定与实施》, 东北财经大学出版社出版; (3) 陈忠卫主编《战略管理》, 东北财经大学出版社出版。参阅国内外大量的战略管理著作, 对以上三个版本的教材体系现状进行分析。

1.1 课程体系构建的主线大致相同

传统的课程体系的构建一般都以战略管理的过程为主线。不同的学者对战略管理的一般过程有不同的描述, 但大致是相同的, 不同的地方主要是在详略程度上。杨锡怀版的教材加入职能战略的内容, 彰显了战略体系的层次性、完整性和互动性。刘庆元版教材将公司层战略, 按照战略的发展方向细分为稳定型、增长型和紧缩型战略, 着重阐述了增长型战略。陈忠卫版的教材在内容构成上有两个亮点:一是充分考虑到利益相关者对企业愿景的追求、企业使命的实现和企业目标的设置的多重性影响;二是提出企业不能总把竞争对手看做是“你死我活”的关系, 而应该采取战略联盟、集群化战略和虚拟经营战略等帮助企业赢得竞争优势的合作型战略。

1.2 战略管理过程的内容存在差异

比如, 对于愿景、使命和企业目标与战略环境分析的关系, 究竟谁前谁后就存在着争议;各种职能战略有的教材回避了, 有的教材放在了战略实施里面;各种战略的类型的阐述缺乏逻辑性, 本来是从属关系的战略类型却变成了并列关系;有的将战略实施的手段如并购战略作为战略类型进行阐述。

1.3 理论色彩浓厚, 缺少与中国企业相关的案例资料

以上教材或多或少引用了一些案例资料, 但是篇幅过长, 或者外国企业案例较多, 结合中国企业实际的案例较少, 案例涉及的时代久远, 已经不能满足课程教学的需要。

教材是课程教学体系的物质载体, 该门课程教学体系构建的合理与否将直接影响学生对战略理论知识的接受、理解。因此, 构建一个科学合理的课程内容体系显得至关重要。

2 课程体系的构建思路

在分析战略管理课程体系现状的基础上, 构建适合本科生教学的课程体系。该体系是秉承战略管理过程的三段式 (战略分析、战略制定、战略实施) 来构架的。课程体系内容分为四大模块:

第一模块:战略管理导论 (第1章) 。主要介绍战略管理理论的发展历史、战略管理的概念和过程以及战略管理中的一些重要概念。

第二模块:战略环境分析 (第2~4章) 。阐述企业进行内外部战略环境分析的内容、方法以及在此基础上提出企业的战略目标。第2章从宏观环境、行业结构环境、竞争对手三个层次分析企业所面临的外部环境, 重点分析影响行业竞争环境和吸引力状况的“六种竞争力量模型”。第3章集中分析企业内部资源状况、核心竞争力的理论, 以及能帮助企业识别和建立核心竞争力的工具———价值链分析, 并结合中国企业在全球产业链条中的地位, 补充产业价值链和微笑曲线理论。第4章是战略目标的设定。在对内外部环境进行分析, 明确企业面临的机会与威胁、优势与劣势后, 企业应该在愿景、使命确定的前提下制定战略目标。

第三模块:战略制定 (第5~8章) 。战略制定是在面对若干种备选战略方案的前提下作出的, 这种不同的战略方案可以从公司层 (第5章) 、经营单位层 (第6章) 、职能层 (第7章) 三个层次分别加以制定和选择。这一模块还将介绍常用的战略评价方法 (第8章) , 如战略制定的四阶段分析框架。

关于公司层战略的类型, 各种教材的内容差异很大。本体系从公司战略的发展方向、发展态势与实施途径三方面构建公司层战略, 具体而言, (1) 关于战略的发展或变革方向, 有市场开发战略、产品开发战略与多元化战略类型; (2) 关于战略的发展或变革力度, 有稳定型、扩张型和紧缩型三种类型; (3) 关于战略的发展或变革途径, 包括内部开发战略、并购战略、联盟或合资战略。本体系将公司层战略的三种构建方向作为三个小节来编排。

经营单位层战略的内容各种教材差异不是很大, 本体系继续沿用波特的三种通用型竞争战略, 在此基础上补充最优成本供应商战略和竞争战略三角模型理论。此外, 拓展竞争优势的相关理论, 如竞争优势的来源和构成要素, 重点分析企业的核心竞争力、竞争战略、竞争优势与卓越的赢利能力之间的关系。这是本课程体系构建的特色。

职能层战略旨在提高企业运营效率, 本部分从竞争优势的四个构成要素, 卓越的效率、品质、创新、客户响应出发, 着重阐述如何利用职能层战略建立持续的竞争优势。这也是本课程体系构建的一个特色。

第四模块:战略实施 (第9~10章) 。战略实施活动包括建立有效的组织结构、建立和使用信息系统、培育支持战略实施的企业文化以及将员工报酬与组织绩效挂钩等, 这些活动都可以看做是战略实施的影响因素 (第9章) , 战略实施还包括战略控制与反馈 (第10章) 。

3 课程体系构建的特色

3.1 体现竞争优势本质的思想

战略管理课程试图帮助学生理解企业管理中的两个基本问题:“企业竞争优势的来源是什么?”“企业如何获得持续的竞争优势?”在第6章“经营单位层战略 (竞争战略) ”部分, 补充竞争优势的相关基础知识, 如竞争优势的本质及来源等。接着在第7章“职能战略”部分, 着重阐述各职能战略对构建竞争优势所发挥的作用。

3.2 经典理论与前沿理论并举

该体系在呈现经典战略管理理论的同时, 又融合战略管理领域最前沿的理论。如在波特经典的行业环境分析工具“五力模型”的基础上, 引入哈佛教授大卫·亚菲的影响行业竞争环境的“第六种力量”———“互补互动力”的观点。在第3章“内部环境分析”部分, 补充产业价值链及微笑曲线的理论。在波特三种通用型竞争战略的基础上, 补充最优成本供应商战略和竞争战略三角模型理论。另外, 在竞争战略部分, 融入最新理论前沿———“从红海战略到蓝海战略”的思想, 引入最新战略理论, 拓展教材理论观点, 可以开阔学生视野, 拓宽学生的知识面。

3.3 选用中国本土企业的案例伴随教学过程

案例教学是目前管理学教学手段的发展趋势之一。本课程体系顺应趋势, 在每章开篇都有和本章内容配套的导入案例, 导入案例讨论的是战略管理分析的背景和现实问题。在每章结束时还有总结案例, 帮助学生通过案例分析和案例问题的解答, 回顾本章分析的要点和方法。另外, 加入中国联想集团、美国戴尔公司的案例作为伴随案例贯穿全部课程的学习。这样就使原本枯燥的理论变得易于理解和掌握, 从而实现了理论与实际的结合。

摘要：战略管理是一门着眼于培养学生战略性思维、开发战略管理能力的课程。该门课程教学体系的合理构建对学生理解并灵活运用战略理论知识有重要作用。本文在对课程体系建设现状进行分析的基础上, 提出课程体系的构建思路, 并突出课程体系构建的特色。

关键词：战略管理,课程体系,构建思路

参考文献

[1][美]C.W.L.希尔, G.R.琼斯.战略管理[M].孙忠, 译.北京:中国市场出版社, 2005.

[2]陈忠卫.战略管理[M].大连:东北财经大学出版社, 2007.

[3]刘庆元, 刘宝宏.战略管理:分析、制定与实施[M].大连:东北财经大学出版社, 2001.

现代企业薪酬体系研究 篇11

关键词： 石油企业；薪酬制度；人力资源

一、石油企业薪酬制度存在的问题

薪酬是国有企业激励机制的重要组成部分，石油企业在国有企业中具有代表性，因此石油企业薪酬制度的建立与完善也成为当前一个重要课题。薪酬制度在提高员工的工作满意度增加企业凝聚力等方面起着决定性作用。改革和完善薪酬制度能激励员工积极主动地为企业的目标而奋斗，从而提高企业效益。我国在计划经济条件下产生的国有企业分配制度是在国家统一指导下以公平付薪原则作为分配导向的，因此学历、年资等条件往往成为薪酬设计的依据，造成各职位间的薪酬差异不大，极大的降低了员工的积极性，严重阻碍了企业的发展。

（一）薪酬缺乏公平性

对于任何企业而言，薪酬管理的基础是实现薪酬制度的公平性。而目前很多的企业在薪酬制度执行的还是传统的岗位等级工资制度，表现出一种平均主义。例如，在职级上处于同一级别的人员的岗位工资与奖金完全相同；员工的工作量、工作难易程度及承担风险的大小都不会过多影响薪酬的多少等。这样就出现了一个违背薪酬分配的内在公平性原则的问题，这样的工资分配制度是极不利于国有企业人力资源的合理配置和员工职业生涯的发展，也不利于员工的工作积极性和创造性的发挥。尤其是对于某些岗位的管理及技术性人员来说，承担了巨大的责任与风险，却得不到相应的回报，势必造成员工产生不满情绪。

（二）薪酬结构不合理

企业的薪酬结构会严重影响员工的公平感、积极性和流动率。石油企业在薪酬制度形式上的选择仍然比较单一，多数企业依然采用月薪加奖金的薪酬模式，更具有激励性的薪酬分配方式如公司股息加分红等形式并没有占据主要地位。员工的月薪基本保持不变，变动的是每个月的奖金额，奖金是对员工完成短期目标的一个奖励，主要是用来刺激员工提高短期的业绩，奖金的数额主要是根据当期会计利润确定，每次奖金的数额并不大，一定程度上制约了员工实际能拿到手上的工资总额，从而也影响了员工的工作积极性。在经营者薪酬制度设计中，虽已全面实行了年薪制的方式，但这一方式又与国家政府的行政手段相挂钩，即使企业的生产利润并不高，但经营者却也可以得到一份比较丰厚的年薪工资，这样限制了经营者为了更好地发展企业而谋求更为有益的发展道路，制约了经营者了解基层员工的基本情况，使得高层管理者与基层员工缺乏应有的交流沟通，也更不可能为了做到收入公平公正而做出具有正确性的指引。

（三）晋升体系不合理

国有企业的领导者和管理者的考核任命强调政治表现，企业行为政府化，挫伤了各类人才的积极性。由于受用人机制的制约，所以对人才的开发、使用和保护不力。平均主义、论资排辈、干好干坏一个样挫伤了很多人才的积极性。有些企业在人才使用上过于谨慎，担心年轻人“嘴上无毛，办事不牢”，而把年轻一代的青春创造力给扼杀掉。因为论资排辈而使真正有能力的人才不能得到充分的利用，使人的积极性大打折扣。而外资企业一般都有比较合理、透明的晋升制度。他们标榜“找到最优秀的人才，培育最优秀的人才”，“留住最优秀的人才”，帮助员工“设计职业生涯”，帮助员工实现成功。鉴于此现象，一些优秀的青年才俊纷纷跳槽，流向能充分发挥自己才能的地方。

（四）薪酬决定机制不健全

健全完善的薪酬决定机制不仅是企业收入分配改革的重要内容，而且是有利于收入分配有序进行的重要基础。然而，目前很多石油企业的薪酬决定机制仍然存在很多问题，主要表现在以下两个方面：一是企业高管盲目自定薪酬，收入分配与绩效和能力脱节。当前国有企业负责人的薪酬标准绝大多数由企业自主决定，主管机构审批，以致许多国有企业管理者为自己制定高薪酬并在公司内部获高票通过的奇怪现象成为普遍。据有关资料统计，目前国有企业高管年薪高低与企业绩效的相关系数仅为0.4[1]，相当多的国有上市公司高管薪酬与公司业绩相关度很低，更有甚者一部分国有企业高管在公司业绩下滑时其薪酬却在上升。尽管监管部门一再强调国有企业管理人员的薪酬必须与其经营绩效挂钩，但其绩效评估机制却实际上由国有企业高管人员自己制定。二是国有企业员工收入分配决定机制不健全，薪酬与绩效及能力脱节的现象屡见不鲜。一些企业的管理人员甚至基于自己的喜好给予员工不同的薪酬水平，导致企业内部薪酬分配不公平。由于薪酬决定体系缺乏公正性，导致国有企业员工的忠诚度下降，影响企业的长远发展。

（五）薪酬激励机制存在缺陷

所谓薪酬激励机制是通过一定的制度安排将管理人员及普通员工的个人利益和公司的长远利益结合在一起，使这部分人员愿意为公司的价值最大化而尽心尽力。石油企业的激励机制不健全，缺乏活力，从而造成企业用人机制不够灵活。搬掉“铁交椅”，打破“大锅饭”，虽然喊了多年，但国企的工资奖金分配始终未能从平均分配的“大锅”里跳出来。

二、完善薪酬制度的几点建议

传统薪酬制度束缚着员工的积极性和创造性，影响我国石油企业改革的深入。石油企业的薪酬制度改革必须遵循社会主义市场经济原则，在以人为本的基础上，以企业效益和成本控制为目标，建立和完善激励约束机制，合理的薪酬制度不但能有效地激发员积极性和主动性，促使员工为企业目标奋斗，提高企业效益，而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济社会中，吸引优秀人才，形成一支高素质强有力的队伍，建设和完善石油企业薪酬制度需要从以下几个方面着手：

（一）加大人事制度改革力度，压缩编制，精简机构，降低人工成本。科学合理地设定各岗位，实行竞聘上岗。通过改革，真正建立起一个能上能下、不定终身的用人机制。让员工体会到，今天可能通过一次竞聘当上经理，明天也可能因为工作失误丢掉这个职务，甚至丢掉饭碗。同时，为了使这种竞争压力长期有效地保持下去，还应该建立一套完整的绩效评价制度。通过改革，提高岗位人员素质，增加薪酬体系的灵活性，使薪酬制度与市场接轨。这几年油田企业越来越重视职工岗位技能培训，提高职工的综合素质，实现一专多能，提高了岗位的综合性.但是还远远不够，人工成本依然是最大的一个问题，所以如何压缩人工成本成为当务之急.

（二）建立科学的绩效考核体系

绩效的高低直接影响着企业的整体效益。员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况；对个人来说，包括上级和同事对自己的工作状况的评价。企业通过对其员工工作绩效的考评获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。企业绩效考评的内容，体现了企业对员工的基本要求。考评的内容是否科学、合理，直接影响到绩效考评的质量。由于绩效的多因性，绩效量度的内容也颇为复杂，能否制定符合油田实际情况需要、能够全面而准确地评价员工工作的考评细则十分重要。在油田企业，由于工作环境不同，工种不同，工作性质不同，因此在制定绩效考核的时候，应该充分考虑每一个因素，针对一线工人主要考核技能水平与工作结果，对生产辅助、机关、后勤等岗位主要考核对一线生产的服务水平与工作效果。从各个机构的生产业绩进行总体考核，具体员工的考核则细化到每一个生产单位。

（三）建立合理的工资体系

建立以人为本的薪酬制度，将以人为本的思想贯穿到企业的薪酬管理当中，从而真正起到激励人才留住人才的作用。企业确定员工工资标准时除了参照同类企业经验数据外，还应分步骤的逐步完善工资薪酬制度，具体包括：第一步，合理确定企业的薪酬原则和薪酬策略。这关系到企业的文化底蕴，是企业设计薪酬体系的首要环节。第二步，有针对性地分析职位。职位是决定薪酬水平的重要因素。第三步，评价职位。职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。第四步，进行薪酬调查。薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题企业在确定工资水平时，需要充分考虑劳动力市场的工资水平。第五步，薪酬定位。全面分析同行企业的薪酬数据之后，必须结合本企业的实际情况，设定相应的薪酬水平。第六步，设计薪酬结构。不同的公司有不同的薪酬结构，应特别注重分配方式与行业特点企业文化相一致。第七步，薪酬体系的实施和修正。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的测算。

（四）建立合理的激励机制

长效激励机制是企业长远发展的基础。长期激励的薪酬计划不是在短时间内关注一件事，注重眼前利益，而是企业通过制度和措施的规范来指导员工对企业的利益长期关注。员工的发展才是企业发展的前提，企业在制订和优化激励机制时，必须将员工的发展放在首要位置，只有员工不断提高素质与技能，才能给企业带来最大利益，进而，企业才能提供更优惠的薪酬待遇，吸引留住高素质人才。完善的激励机制包括这样几点。第一，重视员工经济物质利益；第二，制定灵活的福利措施，针对员工贡献的大小拉开福利的差距；第三，可以试行员工持股计划，在正向激励的时候还要注意有效运用负向激励，奖惩分明，力度得当，以体现公平。

（五）建立多种工资分配形式

油田企业，涉及专业范围广，岗位种类多，不同的岗位工作性质差别很大，尤其是一些特殊作业工种，难度大，强度大，环境差。所以单一的工资分配方式很难满足不同岗位的需求。因此，在坚持以岗位工资为基本工资制度的同时，可以考虑针对特殊群体建立多种工资分配方式，来激励员工的积极性。主要是经营管理目标工资制、高级专业技术人才和专家实行特岗特薪制、科技人员实行项目工资制以及薪酬与市场价位接轨等方式。

三.总结

人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展最关键的因素。薪酬管理则是企业人力资源管理的核心内容，在企业激励的诸多方法中，薪酬制度是一种非常重要的、最易运用的方法。企业必须充分利用好这一有效的管理手段，要懂得如何利用薪酬管理去激励员工、调动员工的积极性和创造性。传统的薪酬制度已经不能适应市场经济发展的要求，对石油企业薪酬制度进行改革优化，势在必行。国有企业必须根据自身情况，设计出符合时代要求的薪酬制度。（作者单位：胜利油田分公司）

参考文献：

[1]宋晶，刘明，任冰. 完善国有企业薪酬制度的几点思考，大连海事大学学报（社会科学版）[J]. 2009，8（ 5）： 70～73.

[2]http：//news.xinhuanet.com/fortune/2002-04/29/content_377173.htm，大型国企争说人力资源难题新华网 （ 2002-04-29 10：03：10 ）

[3]王长贵，曹智英. 我国国有企业公司内部治理结构的缺陷及研究对策[J]. 成产力研究，2008（15）： 89～92.

[4]文综瑜，刚成军. 我国国有企业工资收入分配的现状[J]. 经济研究参考，2008（6）： 30～31.

[5]项荣. 薪酬文化—现代企业薪酬管理的核心内容[J]. 市场周刊，2009（2）： 45～47.

[6]http：//baike.baidu.com/view/1302191.htm，年功序列工资制

[7]http：//www.docin.com/p-425960337.html，绩效工资分配方案设计新思路，郑玉刚

[8]http：//www.docin.com/p-371295402.html，石油企业内部工资制度存在的问题与改革思路

[9]http：//wenku.baidu.com/view/f80f33fdaef8941ea76e0508.html，浅谈国有石油企业的激励机制

基于战略的企业绩效评价体系思考 篇12

（一）企业战略的含义

企业战略是对企业各种战略的统称，企业战略栏目介绍企业战略特征、企业战略体系以及如何制定企业战略等。企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。

（二）企业战略的主要特征

1. 指导性

企业战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。

2. 全局性

企业战略立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。

3. 长远性

“今天的努力是为明天的收获”“人无远虑、必有近忧”。兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。

4. 竞争性

竞争是市场经济不可回避的现实，也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适体的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。

5. 系统性

立足长远发展，企业战略确立了远景目标，并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系。同时，根据组织关系，企业战略需由决策层战略、事业单位战略、职能部门战略三个层级构成一体。

6. 风险性

企业做出任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外。市场研究深入，行业发展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，制定的战略就能引导企业健康、快速的发展。反之，仅凭个人主观判断市场，设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏差，制定的战略就会产生管理误导，甚至给企业带来破产的风险。

二、基于战略的企业绩效评价体系研究

（一）基于战略的企业绩效评价体系的原则

(1) 全面性原则。企业绩效评价是对整个企业经营过程和结果的考核，单从某一个方面对企业绩效进行考核必然会使考核结果发生歪曲。以往的企业绩效评价仅侧重于经营成果和财务状况，缺乏对于员工权益、承当社会责任、污染治理等方面的考虑，考核结果并不符合企业实际。 (2) 系统性原则。企业绩效评价体系是一个由一系列反映企业各个方面相关指标组成的系统。体系内的各项指标逻辑严密、互相联系、互为补充，能够客观评价企业所获得的经济效益、社会效益和环境效益，充分体现以人为本的思想。 (3) 重点突出原则。企业绩效评价包括多项内容，如利润、债权人权益、员工权益、合法性、公共利益等。这些内容对于企业来讲虽然都很重要，但也有轻重缓急之分。企业在构建绩效评价体系时，必须根据企业实际情况，权衡企业各个相关利益者的利益，有所侧重。 (4) 定量因素和定性因素相结合原则。评价企业的绩效要考虑定量因素，并作为主体指标，但同时必须辅之以定性因素。 (5) 操作简便性原则。制定绩效评价体系的目的是为了能在实际工作中运用。因此在满足评价目的的前提下，从我国实际出发，所选取的指标概念一定要清晰、明确，简单易懂，信息来源易于采集。

（二）基于战略的供应链企业绩效评价指标体系

(1) 内部绩效评价指标。内部绩效评价指标主要是对供应链上的单个企业内部的绩效进行评价，这与现行的对单个企业的绩效评价指标区别不大。常见的指标有三大类：基本指标、修正指标和评议指标。其中基本指标是评价企业绩效的基础性指标，用于实现企业绩效的初步评价，包括净资产收益率、总资产周转率，销售增长率等具体指标;修正指标是对基本指标评价后所形成的初步评价结果进行修正，目的是形成较为全面的企业绩效评价基本结果，包括库存周转率、应收账款周转率、主营业务利润率等具体指标;评议指标是用于评价资产经营及管理状况等方面的非定量因素，是对定量指标的综合补充，包括经营者基本素质、发展创新能力，在岗员工素质，综合社会贡献等具体指标。 (2) 外部绩效评价指标。外部绩效评价指标主要是对供应链上的上下游企业之间的运行状况进行评价。在供应链的上、下游企业之间，可依次都视同购销关系，下游企业可看成是上游企业的用户，而上游企业可看成是下游企业的供应商。因而，在相邻的上、下游企业之间，可采用让下游企业来评价上游企业的办法来进行绩效评价。主要指标有：产需率指标指一定时间内，下游企业(或用户)对产品的需求量与其上游企业已经生产的产品数量的比值。该指标反映上、下游企业间的供需关系。产需率越接近1，说明上、下游供应链企业间供需关系协调，准时交货率高;反之，则说明上游企业准时交货率低，企业综合管理水平较低。

（三）建立以出资人为主的多重权重评价体系

企业绩效评价的主体有：政府、主要出资人、债权人、经理人员、小股东以及企业职工等。不同的投资主体有不同的评价目的、不同的评价立场和角度，其关心的评价内容和侧重点也不相同。企业绩效评价作为一个完整的体系，应该是多层次、多元化，既要满足国家管理当局宏观调控的需要，又要有利于债权人对企业的客观评价，还要有利于企业自我评价和考核。而这些相关利益者关注企业财务状况的着眼点不同，所以企业绩效评价不宜采用固定权重值。如投资人关心的是企业的盈利能力和持续发展能力;债权人关心企业的偿债能力和经营状况;政府关心企业的社会贡献等。我国企业绩效评价的主体应以出资人为主。因为在市场经济条件下，出资者投资创办企业的根本动因是追求利润最大化，应设计多重权数体系，明确规定其适用对象和范围，以满足绩效评价工作的现实需求。同时，为适应市场经济的需要，财务评价应以企业利益相关者财务理论为基础，站在利益相关者的角度设计展开，对企业的评价应设计一个多角度财务评价体系，以满足不同利益相关者的需要。该套评价体系主要体现了企业所有者的评价要求，而企业财务信息的使用者和分析者所关注的企业财务状况的层面各不相同，在大多数情况下，他们并不关心企业整体的财务状况。因此，过分追求综合评价反而可能会失去信息的利用价值。

（四）构建起促进企业自主创新的制度环境

积极的制度创新，不但为科技创新的完成提供了方方面面的制度保证和实现途径，也为科技创新事业的健康、公平、有利发展创造了良好的社会环境。因此，要强化知识产权保护，落实按要素分配原则，切实维护首创企业的利益;发展和完善技术市场，推动新技术专利、品牌的转让;推进金融改革，发展风险资本;加强对技术创新的金融支撑等等。

（五）加强基础资料的核实与确认

保证会计信息资料的真实可靠，防止企业操纵利润以及进行盈余管理。其次，将年报审计与基础资料的核实工作相结合，提高绩效评价效率。基础资料中有许多数据来自企业基本情况表，这些数据不是审计的内容，但直接影响着企业绩效评价的客观性。为提高绩效评价的效率，可将绩效评价所需的基础资料在进行年报审计时一并进行核实。

（六）高度重视科技人才

高科技人才是科技创新的根本保证，是核心技术的创造者、拥有者和实践者。要坚持在创新实践中识别人才，在创新活动中培育人才，在创新事业中凝聚人才，努力造就一批德才兼备、国际一流的科技创新人才，建设一支高素质的科技创新队伍，特别是要为年轻科技人才脱颖而出、施展才干提供更大的舞台和更多的机会。要在全社会培育创新意识，倡导创新精神，完善创新机制，充分营造鼓励科技人员积极创新、支持科技人员实现创新的社会氛围。广大科技人员要始终把祖国和人民放在心中，坚持从推动国家发展和创造人民幸福生活的需要出发，确定科研方向，开展科研工作，不断在为祖国和人民的奉献中实现自己的理想和价值。

摘要：企业经营绩效评价就是为了实现企业的生产经营目的, 为了特定的指标和标准, 采用科学的方法对企业生产经营活动过程做出的一种价值判断, 其核心是比较所费与所得, 力求用尽可能小的所费去获得尽可能大的所得。根据特定的标准, 采用特定的评价方法, 对企业一定经营时期的经营绩效做出客观、公正和准确的科学判断。文章主要基于战略的企业绩效评价体系进行研究。

关键词：企业战略,目标,企业绩效评价体系,出资人

参考文献