企业战略联盟

企业战略联盟（通用12篇）

企业战略联盟 篇1

传统战略联盟最根本的特点就在于它是竞争性合作组织, 而合作与竞争的潜在冲突也就成为战略联盟的核心问题[1]。尽管在理论研究中以改变联盟伙伴的竞争性为切入点来探讨战略联盟问题的著作和文献还不多, 但在企业的发展实践中, 既共享资源又避免竞争的非竞争性联盟 (Non-competitive Strategic Alliance) 却已经开始出现。本研究便以产业界中这种新的战略联盟形式为主题, 探讨非竞争性战略联盟的基本特点和组织形式, 以为这种创新联盟形式的实践发展提供一定的启发和指导。

1 非竞争性战略联盟的概念与内涵

非竞争性战略联盟内的伙伴企业往往并不处于同一产业, 也不存在传统供应链上的上下游关系, 因此远离了竞争, 双方的合作是基于资源的互补利用, 通过核心资源的嵌入式共享实现两者的深度融合, 从而使联盟各方取得共赢。当然, 非竞争性战略联盟中的资源既包括产品、工艺、设备等有形资源, 也包括品牌、理念、隐性知识等无形资源。张钢、倪旭东 (2007) , 潘勇、于克信 (2007) , 陈劲、杨峰 (2007) 等作为国内最早研究非竞争性战略联盟的学者, 都以杭州绿盛食品集团和天畅网络科技公司的合作为例, 探讨了基于现实资源 (Reality) 与虚拟资源 (Virtuality) 的非竞争性战略联盟形式, 即R&V战略联盟。R&V战略联盟是非竞争性战略联盟的一种应用, 在这种联盟形式中, 体现了非竞争性战略联盟的核心特点和内涵。

基于上述学者的前期研究, 本研究认为非竞争性战略联盟的概念内涵可以在以下几个方面得以体现:

(1) 联盟内部的非竞争性。由于成员并不是来自于同一产业或相关产业, 因此不存在固有的竞争, 成员间的利益目标比较容易统一, 可以有效规避联盟成员为了自身利益而采取有损联盟关系或联盟目标的行为。

(2) 联盟的低风险与资源利用的零冲突。非竞争性战略联盟基于成员的有形或者无形资源, 强调双方对于这些资源的创造性应用, 通过让这些资源进入新的行业领域, 实现资源应用模式的突破, 从而为企业带来资源在原有产业无法实现的新的收益。与此同时, 资源利用方式的创新并未削弱原有企业对于自己资源的利用, 因而也避免了成员间的资源利用冲突和暴露资源的风险。

(3) 联盟结构的稳定性。非竞争性战略联盟的非竞争性以及资源利用方式的突破可以成功规避传统战略联盟内的学习竞赛、机会主义行为、合作的高成本等问题, 成为一种合作收益一定大于不合作的组织形式, 因此, 这种联盟形式具有极高的稳定性和可持续性[2]。

2 非竞争性战略联盟的典型实例分析

本研究以现有产业中已结成的五对非竞争性战略联盟为实例, 希望通过对比分析为进一步的研究提供实证证据和支撑 (见表1) 。

2.1 杭州绿盛集团与天畅网络的合作

绿盛集团是全国最大的牛肉干食品生产商之一, 而天畅网络则是国内知名的网络游戏开发商。结合绿盛集团开发的牛肉干新产品“QQ能量枣”和天畅网络开发的游戏产品“大唐风云”, 两家企业将两种完全不相关的产品互相植入。绿盛集团把天畅网络的“大唐风云”游戏形象作为主体形象印刷在其“QQ能量枣”的包装封面上, 并在投放超市海报、户外广告、电视广告等各种宣传媒介中均有明显体现;而天畅网络则将绿盛的“QQ能量枣”植入《大唐风云》游戏作为游戏中的最高能量补充剂, 并通过多种方式让玩家在游戏中能方便地接触绿盛“QQ能量枣”, 如在游戏中设立绿盛牛肉店等[2]。这个合作让两家企业在宣传、产品推广以及资源利用方面实现了全面的突破, 为企业节省了大量成本, 带来了良好的市场反应和效益。

2.2 东风雪铁龙汽车公司与Kappa公司的合作

东风雪铁龙汽车公司在中国市场推出的C2轿车以时尚、运动风格为卖点, 而Kappa公司则是世界知名的时尚运动服饰生产厂家, 两家企业开展汽车品牌与服饰品牌的跨界合作, 试图融合两者品牌中共有的运动、时尚元素。Kappa公司的服装设计师通过与法国雪铁龙汽车设计师进行讨论和交流, 最终设计出“时尚型、运动心”、“回归”和“运动先锋”三个主题的“Kappa版C2轿车”, 在汽车设计中融入了很多Kappa的运动元素和风格;与此同时, Kappa公司专为喜欢C2汽车的消费者设计的“C2-Kappa炫装”也推出市场。两个品牌的系列产品在终端消费、网络互动、国际车展等渠道中以“C2-Kappa炫装show”为主题进行推广, 通过品牌的联合与互动, 深化了两大品牌共有的活力、时尚、动感理念, 获得了良好的市场反响。

2.3 杜邦公司与大众汽车的合作

杜邦公司作为全世界最大的汽车涂料供应商, 提供具有优异品质的杜邦汽车漆产品;大众汽车公司则是欧洲最大的汽车制造商, 也是全球领先的跨国汽车集团。为了在汽车涂料涂装领域有更好的表现, 杜邦公司知道自己必须要更深入地了解汽车涂装的生产实践;而大众汽车也希望能够通过技术创新来节省汽车涂装生产线的涂装时间, 降低有害物质的排放, 有效提高工厂效率。基于这一初衷, 两家企业结成伙伴关系, 杜邦公司通过将自己的涂料生产理念和技术工艺与大众汽车的涂料涂装生产实践相结合, 两家企业联合推出了“Ecoconcept”涂装工艺和新的涂料产品。大众公司通过采用这一工艺和产品, 将原来汽车涂装的两道工序合并为一项水性涂料涂装工艺, 不仅减少了喷涂设备的投入和喷涂时间, 而且还在有效降低有机溶剂使用的前提下保证了涂料的优异质量, 在低成本、低排放领域取得了突破;同时, 大众汽车公司稳定的市场表现也为杜邦公司“Ecoconcept”涂装工艺和产品的市场推广打下了良好的基础。

2.4 宏基公司与法拉利公司的合作以及华硕公司与兰博基尼公司的合作

宏基和华硕都是个人电脑制造商, 而法拉利和兰博基尼则是世界顶级跑车生产商, 这两对非竞争性战略联盟有很多的共同特点。宏碁和华硕分别以法拉利和兰博基尼作为联盟的对象, 都希望能够利用其品牌来对自己笔记本产品的终极性能进行完美表达, 带给消费者速度与激情的全新体验。在它们各自的产品中, 分别也都大量融入了合作伙伴的产品风格, 如华硕的“兰博基尼系列笔记本”产品就借鉴了来自兰博基尼的设计灵感, 在外观上突出简单硬朗的风格, 在配置上则强调笔记本对于运行速度的追求;而宏基的“法拉利系列笔记本”产品同样也融入了法拉利跑车的风格, 在设计上突出速度和运动的弧线, 并采用法拉利跑车上的高强度碳纤维材料作为面板材料, 打造“继承法拉利精神的笔记本电脑”。宏基和华硕公司推出的“法拉利笔记本”和“兰博基尼笔记本”系列在配制和定位上都强调奢华和高端, 以配合法拉利和兰博基尼的企业和产品形象。通过数代产品的积累, 在笔记本领域, 宏基与法拉利、华硕与兰博基尼已经紧密地结合在了一起, 给消费者带来一种独特的产品体验, 合作双方的品牌也在相得益彰中扩大了市场影响力。

资料来源:根据相关资料归纳整理。

3 来自非竞争性战略联盟典型实例的启示

基于上述五个典型实例 (如表1) 不难看出, 非竞争性战略联盟中合作伙伴在有形资源与无形资源的共享和利用上为战略联盟提供了一种新的思路, 体现出显著的特点和优势。

3.1 非竞争性战略联盟实现了资源利用方式上的创新

(1) 联盟成员在品牌和市场资源利用上的创新

非竞争性战略联盟在开发和利用合作伙伴的品牌资源上为我们提供了一种新的思路。尽管来自不同的行业, 但联盟成员可以提炼合作伙伴品牌中的核心元素, 同时结合自身品牌的特点和优势, 以创新的方式进行契合, 在市场推广上形成合力, 带来单独依靠各自的品牌所不能达到的市场效果。如在绿盛集团和天畅网络的战略联盟中, 两个企业对各自的品牌推广渠道进行了整合, 绿盛集团的产品通过融入天畅网络的游戏产品中, 可以借助虚拟网络这一渠道进行推广;而天畅网络的游戏产品则顺利地进入到绿盛集团的平面广告、电视广告、包装等传统的推广渠道。在华硕与兰博基尼、宏基与法拉利的战略联盟中, 华硕和宏基通过借助兰博基尼和法拉利在超级跑车领域的强大品牌号召力为自己在高端笔记本市场品牌的开拓上打开了一个突破口;与此同时, 华硕和宏基通过各种传统媒体的宣传和推广也让越来越多的人认识和了解了兰博基尼和法拉利的品牌价值, 可谓相得益彰。在杜邦和大众公司的战略联盟中, 两家公司通过在产品和工艺上的合作带来了市场推广上的突破, 杜邦涂料牢牢抓住了大众汽车这一客户, 而大众汽车强大的市场影响力也为杜邦带来更多的市场资源;同时“Ecoconcept”工艺和新的涂料产品不光降低了大众汽车的生产成本、提升其在环保领域的表现, 大众和杜邦品牌的强强联合也成为大众汽车产品的一个新卖点。通过借力合作伙伴的市场和品牌资源, 联盟的双方在不增加推广成本的基础上成功开拓了新的市场, 可以说是一种市场推广模式的创新。

(2) 联盟成员在产品设计开发上的思路创新

在非竞争性战略联盟中, 深入挖掘和利用合作伙伴的资源还包括对于合作企业的独特理念、定位以及产品特色进行解读、融合和创造性应用, 并且在自己的产品开发与设计中有所体现, 同时也为进一步的产品推广打下良好的基础。如在绿盛集团和天畅网络的战略联盟中, 天畅网络就在自己的网络游戏产品中将绿盛“QQ能量枣”植入作为一种能量补充剂, 而“QQ能量枣”也变成一款存在于虚拟和现实世界中的产品。在雪铁龙公司与Kappa公司的战略联盟中, 雪铁龙深入挖掘Kappa公司的产品设计理念, 并借助Kappa的设计师将其产品风格引入到C2轿车中, 而Kappa也以此为契机为C2轿车的爱好者设计出“炫装”系列产品, 通过两个品牌将运动与时尚的内涵交织融合, 产生创新产品的设计开发思路。在杜邦与大众公司的联盟中, 两家企业通过将专业涂装工艺和涂料制造理念与汽车生产制造的实践相结合, 推出创新的“Ecoconcept”涂装工艺和更加环保的涂料产品, 不但改进和完善了合作双方的工艺和产品, 也更好地顺应了市场的需求。在华硕与兰博基尼、宏基与法拉利的战略联盟中, 华硕和宏基都分别努力将两个超级跑车的品牌理念和内涵引入到自己的产品中去, 从外观、选材、配置、色彩搭配上分别都体现出兰博基尼和法拉利的特色, 创新了产品开发设计的思路。

3.2 非竞争性战略联盟突破了传统联盟的困境

对于传统战略联盟的研究, 主要是从组织学习、交易成本、委托代理、联盟中成员企业的目标差异等多个角度探讨了联盟关系的不稳定性现象[3,4], 非竞争性战略联盟则是基于联盟伙伴独特的有形或者无形资源, 采用一种创新的思路对资源进行利用, 对于战略联盟的发展来说是一种突破。

(1) 非竞争性战略联盟避免了学习竞赛

非竞争性战略联盟中的伙伴企业来自不同的行业, 产品和服务针对的市场也是截然不同, 如雪铁龙公司与Kappa公司、杜邦公司与大众公司所面对的消费市场都是完全不同的, 因此避免了正面的直接竞争。联盟伙伴企业行业背景的差异也导致了它们所依赖的知识基础有很大的差异, 而且一个伙伴企业所拥有的核心能力也并非另一个伙伴企业所需, 如宏基电脑与法拉利汽车公司、华硕电脑与兰博基尼公司在企业发展各自所依赖的核心能力和知识基础可谓千差万别, 而且双方都不想进入对方产业, 由此双方学习对方核心能力和知识的动机基本没有。不难看出, 非竞争性战略联盟很好地避免了在传统联盟中企业一方面想要吸收和学习联盟伙伴的核心能力与知识, 另一方面却又极不愿意将自身的核心能力和知识泄露给对方这种“努力学习与努力保护”的学习竞赛的困境[2]。

(2) 非竞争性战略联盟避免了机会主义行为

非竞争性战略联盟中成员企业之间的非竞争关系也避免了合作伙伴把合作过程看成是一个“零和博弈”的过程。在合作的过程中, 各个企业给与联盟的资源并不相关, 也不会影响企业自身的核心竞争力, 因为这些资源拿到联盟中来了以后也并不影响它们在企业内部继续发挥正常的作用, 不会引发联盟内部的资源冲突, 但通过合作却可以进一步挖掘这些资源的外延价值[5], 因此战略合作是一个双赢的过程。如华硕公司通过和兰博基尼公司的合作, 在自己的产品中加入了兰博基尼跑车的设计理念和灵感, 并将自己最高端的笔记本产品命名为“兰博基尼”以增强市场影响力;而来自于兰博基尼的设计思路和品牌影响力也没有妨碍这些资源在兰博基尼自身产品中的应用, 相反合作使得兰博基尼这些资源的价值被进一步地发掘出来, 大大实现了其价值增值, 同时华硕“兰博基尼”系列笔记本的上市也使得兰博基尼公司的市场影响力大大增强。非竞争性战略联盟强调合作伙伴对于联盟伙伴资源的创造性利用, 如果一方选择不合作, 那它就必须要更改自己的产品, 这种做法的成本是巨大的[2];当然如果一方为自己的利益采取更多的行为, 它的联盟伙伴也能得到更多地利益。因此, 非竞争性战略联盟很好地避免了成员企业在合作过程中可能采取的最大化自身利益而损害合作伙伴利益的机会主义行为。

(3) 非竞争性战略联盟避免了战略目标的差异

非竞争性战略联盟的形成是企业为了获得新的资源来强化企业的竞争优势, 因此联盟企业的目标非常明确;与此同时, 能够开展非竞争性合作的企业一定存在互补性的有形或者无形资源, 企业开展合作的目标就是在不增加成本的基础上, 对于现有资源的创造性利用从而带来更大的增值。非竞争性战略联盟的运作强调合作的重要性, 也就是双方必须要共同参与才能获得资源投入所带来的增值效应, 因此, 非竞争性战略联盟在具体的合作项目上是作为一个联合体存在的, 目标很容易统一。如绿盛公司在与天畅网络开展合作之后, 绿盛公司所有的广告传播资源全都可以为天畅公司的游戏产品“大唐风云”所用, 而天畅网络所有的广告载体也全都可以为绿盛公司的“QQ能量枣”所用, 同时天畅公司的网络游戏产品还创造性地成为“QQ能量枣”的网络推广渠道, 这种巧妙的联盟和合作几乎是免费地扩大了双方各自产品的影响[2,6], 也使得两个企业的核心资源价值大大增值。由此, 非竞争性战略联盟在资源利用方式上的创新降低了联盟成员参与联盟的成本, 使得合作的目标非常明确和具体, 避免了传统联盟中由于成员各自目标差异所导致的不稳定性。

4 结论

非竞争性战略联盟通过深入发掘联盟成员的有形资源和无形资源, 实现两者的深度融合与合作, 从而实现共赢, 是一种全新的战略联盟模式。非竞争战略联盟具有内部的非竞争性, 联盟成员在结盟过程中面临的风险较低而且在资源利用上不存在冲突, 因而其联盟结构也就具有非常稳定的特性。在本研究所列举的五对非竞争性战略联盟中体现出一些典型的特征, 如联盟成员在资源利用方式上的创新, 这种创新既可以体现在品牌建设和市场推广上, 也可以体现在新产品的开发设计上。与此同时, 非竞争性战略联盟还可以很好地避免传统战略联盟中可能出现的学习竞赛、机会主义和由于战略目标的差异所导致的联盟不稳定现象。非竞争性战略联盟这种全新的联盟形式为企业在发展过程中整合外部资源、强化自身竞争优势提供了一种新的思路, 有着广阔的应用前景。

参考文献

[1]DOUMA M U, BILDERBEEK J, IDENBURG P J, ET AL.Strate-gic alliances:managing the dynamics of fit[J].Long Range Plan-ning, 2000 (33) :579-598.

[2]张钢, 倪旭东.R&V非竞争性战略联盟:一个案例研究[J].研究与发展管理, 2007 (4) :2-7.

[3]桂萍.国内外企业战略联盟研究综述[J].武汉理工大学学报 (信息与管理工程版) , 2007 (2) :84-87.

[4]李再扬, 杨少华.企业战略联盟理论的新发展:一个文献综述[J].经济学家, 2003 (3) :99-103.

[5]潘勇, 于克信.R&V非竞争性战略联盟比较优势分析[J].经济理论研究, 2007 (1) :26-27.

[6]陈劲, 杨峰.R&V非竞争性战略联盟:战略联盟的全新模式——基于绿盛集团和天畅公司的案例研究[J].管理学报, 2007 (1) :114-117.

企业战略联盟 篇2

甲方：t.zhongbiaotuan.com

乙方：.cn

经甲方和乙方（甲方和乙方以下合称为“双方”）友好协商，决定本着平等互利、优势互补的原则，建立战略合作关系，双方在互惠互利的基础上，以统一的资源整合优势结成长期共同发展之联盟，以获得良好的社会效益和投资回报。为此，经友好协商共同达成本战略合作协议（以下简称“本协议”）：

（一）权利与义务

1． 乙方授权甲方销售乙方产品。乙方负责产品售后。乙方保证最低价格供货给甲方。

2． 甲乙双方授权合作方在其互联网站上转载对方网站上的相关信息。

3． 甲方在经得乙方同意可以转载乙方商品在市场上销售。

（二）相互宣传

1． 甲乙双方应在彼此站点追踪报道合作方的市场推广计划及相关营销活动。

2． 甲乙双方都认可的适当时间内，双方在彼此站点上开设专栏，撰写并宣传与合作对方商业行为有关的话题。

3． 双方还可就其它深度合作方式进行进一步探讨。

（三）项目合作

1．乙方帮助甲方在前期资源整合，包括项目前期的公关、需求分析、投标、方案制定等一系列市场活动。

2.项目统一由甲方来跟客户签定合同，客户归甲方所有，乙方承诺将来不会单独与客户签订各类合作协议。

3.合同签定后乙方转化为甲方的OEM合作方，由甲方将项目的某些功能模块以外包的形式分发给乙方来开发，项目交付后统一贴上甲方的品牌商标。

4.乙方提供端到端的咨询服务能力及不断扩展的IT外包和业务流程外包服务能力，能够帮助甲方实现业务目标。

1． 甲乙双方的合作方式没有排他性，双方在合作的同时，都可以和其他相应的合作伙伴进行合作。

2． 本协议有效期为年，自年月日起到年月日为本协议商定合作方案的执行期限。

3． 甲乙任何一方如提前终止协议，需提前一个月通知另一方。

4． 本协议一式两份，双方各执一份。

5． 本协议期满时，双方应优先考虑与对方续约合作。

6． 双方的合作关系是互利互惠的，所有内容服务提供均为免费。甲方：乙方：

企业战略联盟抽败原因探究 篇3

一、对战略联盟失败的深层次原因的探讨

1．对战略联盟概念认识不清。对于战略联盟的概念，有的观点认为战略联盟是由很强的平时本是竞争对手的公司组成的企业或伙伴关系，是竞争性联盟，如联合生产、联合采购、联合研究开发等，联合双方做出的贡献是类似的而不是互补的；也有的观点认为战略联盟是不同国家的公司之间达成的，即超出正常的市场关系又没有达成合并程度的长期联合协议。即市场与公司之间的某种交易方式，其中包括洽谈、许可证、供应协议、营销协议和其它各种协议。可以看出，人们对战略联盟的概念有不同的理解。有的过于狭窄，因为不仅强的竞争对手之间需要联盟，强者与其它企业之间由于各有特色，同样也可以存在联盟；有的过于宽泛，因为不仅不同国家的企业之间存在战略联盟，同一个国家的企业之间同样也需要战略联盟，以实现企业的战略目标。另外，还有些把战略联盟等同于卡特尔组织。卡特尔组织着眼点往往是抑制竞争，维持企业现有的利益结构。它的出现会直接影响市场效率，损害消费者利益；而战略联盟则把目标聚焦于新产品、新市场和新行业，通过对各成员企业技术、管理、资金、信息、市场等资源的重新组合，形成新的、更强大的协同优势。如果对战略联盟的概念认识不清，那么就不会对其区别于其它关系的特性给予足够重视，在具体运转也会出现许多不当行为，从而会使战略联盟在管理层面和运作层面出现问题导致联盟易于失败。

2．“零和”思想作为战略联盟指导思想的认识错位。错误的将“零和”思想作为战略联盟的指导思想，使战略联盟的成功运作困难重重。“零和”思想就像苹果中的蛀虫，掏空战略联盟的战略目标及其存在理由。“零和”思想破坏战略联盟的“正和”潜力，阻止相同或互补利益的融合。阻碍特权性信息的共享，并阻止合作伙伴之间密切地配合与合作。在操作层面上，“零和”思想在战略联盟中创造出一种“零和”环境，并与机会主义行为的其它两个潜在成因——内部竞争和战术倾向相结合，加重了机会主义行为的消极影响。并且“零和”思想所导致的行为，妨碍合作伙伴之间相互信任的建立，并妨碍合作伙伴之间开诚布公的沟通。最糟糕的情况是，“零和”思想使战略联盟沿“负和”螺旋线加速下滑，并失去作用，最终走向失败。

“零和”思想注定使战略联盟成为纯粹冲突的博弈。因为“零和”思想将每一种经营情境看成固定大小的“馅饼”，在这种思想基础上建立起来的战略联盟就意味着一方获得的利益就是另一方的损失。这些“零和”驱动的战略联盟，其命运从一开始就已经注定，甚至有许多战略联盟根本没有进展到运营阶段就宣告失败，这可以看成是“零和”博弈的“症状”。这种思想阻止相同或互补利益的融合，协同作用消失殆尽。正是由于“零和”思想作为战略联盟指导思想的错位，使战略联盟难以成功运作。这种思想创造出非赢即输的困境，并将联盟伙伴各方置于敌对的态势，加剧了联盟失败程度。

3．环境的不确定性。无论是企业的内部环境还是外部环境，每时每刻都在变化，这就要求联盟各方的合作义务也要随之发生相应的变化。在某一时间签订的，环境的变化会使协议变得不合时宜，这时就要求对协议进行修补，而这种修补往往要冒联盟伙伴关系破裂的风险。环境的变化要求联盟的协议有灵活性，能随时间的推移而不致出现与环境的变化有太大抵触。但战略联盟大多是具有条款式的协议，因而不断的优化修改是相当困难的。

另外，在战略联盟展开的同时，联盟的基础，即企业各自的核心、能力和各方的预期目标，会随环境而变化。根据企业必须与环境相应以求生存发展的基本原理，各企业必须监测、评估环境，并保持企业内部管理体系、资本结构、运行方式和要素组合等与环境相适应。作为建立在这些有形基础上的核心能力或独特的资源，也必须被不断的识别和重构。因此，企业的核心能力总是相对的，以此为基础的企业的竞争优势也是暂时的。企业的核心能力的转移和变化以及竞争优势的消长，会促使联盟伙伴中不同企业的发展速度、规模、方向等发生不同程度的变化，从而影响到战略联盟将何去何从。如果联盟各企业适应环境能力不强或因为环境的变化不得不调整企业本身的成长方式，那么联盟往往将解体，以失败而告终。

二、如何避免战略联盟失败的几点启示

1．高度重视战略联盟的真实内涵。任何有关战略联盟问题的讨论，必须明确什么是战略联盟、什么特性使战略联盟特别有效，并能认识战略联盟存在潜在的问题。战略联盟的含义应是为了达到战略目标而融合互补性的利益、分享特权性的信息以及密切地合作与配合，并以此为特征的公司间的关联关系。这意味着战略联盟有两个判定标准：第一个标准是战略联盟的目的，首先是战略性的；第二个标准是战略联盟通过联盟来达到其战略目的。战略联盟的判定标准要求，要使一种合作关系成为战略联盟，其目的必须是为了追求公司的一个或多个战略目的或目标。战略联盟可能会给公司在战术上、运作上和财务上带来好处，但其首要目的是为公司战略服务。

2．“正和”思想应作为战略联盟的指导思想。战略联盟的前提应该是一个“正和”的概念。合作各方通过互补性、分享特权性信息、密切配合与合作，比起合作伙伴各自单独生产或通过非关联关系协议，获得更多的产出。每个战略联盟的战略目标，都应该创建一种有别于“零和”指导思想的机制，增大合作伙伴共同的“蛋糕”的大小。例如，丰田和通用组建合资公司NUMMI正是“正和”博弈的结果。合作伙伴把不同的优势带人战略联盟，即日方在管理和生产上具有的专业知识、美方汽车制造业的强势地位。NUMMI合资企业的重点是通过取长补短的相互技术交流来扩大知识“蛋糕”的大小，并有助于通用公司传授与日本汽车制造的理念、过程、原则有关的知识，利用“正和”思想去看待战略联盟，进行谈判并组建战略联盟，才能够使合作伙伴实现各自的战略目标。另外如西门子——康宁合资公司的成立是“正和”博奕的结果。合作伙伴双方把不同的核心竞争力带入战略联盟。目的是开发和生产高级光纤产品，而每一个合作伙伴都不具备自行生产这种新产品所需的专业知识和经验。作为一种“正和”关系，双方的利益不是来自对另一方的盘剥。相反，开发和生产这种新产品使双方都受益，表现在双方的核心竞争力有所拓展。销售这种新产品也使双方都受益，表现在双方的销售额、市场份额、利润都有所增长。

企业战略联盟 篇4

企业需要与同行业企业横向联合并且与供应链的上、下游企业纵向联合, 形成战略联盟。这是一种从竞争—竞争式的、立足企业自身的传统发展模式转向竞争—合作式的共赢战略发展模式。

同行业横向战略联盟

本文所讲的同行业横向战略联盟, 类似于传统意义上的同产业间企业横向一体化, 其优势在于:这种横向一体化能在规模扩张的基础上, 迅速实现联盟的规模效应, 产生规模经济, 进而大大降低联盟及个体成本, 取得竞争优势。

建立横向战略联盟的若干建议:首先, 超市与超市间要摒弃各自小的利益。做为一家小型超市不要只看眼前自身利益, 应该具有战略发展思想和长远眼光, 这也决定了企业能否做大做强、能否可持续发展。出于这种战略思想在同行业中, 尝试与具备一定条件实力的超市 (这种条件可以是与本企业在管理、物流、营销、地理位置等方面互补, 并具备一定竞争实力) 签定协议, 建立长期稳定的战略合作关系——同行业横向战略联盟。

第二, 在联盟中各超市将各自的物流配送体系整合优化, 建立统一物流配送中心, 统一采购、统一配送、统一发货。这样才能大幅度降低超市采购成本与物流配送成本, 而且以联盟的形式进行采购, 提高了压价能力与市场话语权, 提高了联盟整体运作效率, 更使各个超市享有原本没有能力享有的特权与利益。

第三, 战略联盟内的各个超市, 通过管理相对独立性, 可以在联盟内公平竞争, 在各自控制范围内的市场, 进行有针对性、有吸引力的营销策略。这样, 不仅各个超市享有原来“孤门独院”式经营所没有的特权与利益, 而且相对于沃尔玛这种恐龙级超市, 更快速, 更灵活的快速占有市场, 赢得消费者。

另外, 在这种超市联盟中实现信息、资源完全共享, 更全面, 更精确地掌握客户需求, 从而在采购配送等各个环节达到高效率、低库存、低成本, 从而更快速满足客户需求。

供应链纵向战略联盟

本文这里所说的供应链纵向战略联盟, 有别于企业实行的纵向一体化。企业的纵向一体化发展战略是指, 企业参与原材料开发及供应、产品生产、产品销售, 直至将产品送到客户手中的全过程经营。在这里, 实行纵向一体化发展战略的主体是企业自身, 这个企业注定必须是具备雄厚资本与经营实力的企业, 甚至是具有垄断性质的巨无霸企业。

本文提出的供应链纵向战略联盟则是完全不同的一个概念。供应链纵向战略联盟就是, 供应链上、下游企业从原材料供应商, 生产商, 批发商, 零售商从战略思想的高度出发, 建立长期稳定的合作关系集体对外, 对内则努力实现信息、资源完全共享、管理相对独立, 以期望实现联盟的整体战略统一化, 整体利益最大化。它是指, 供应链各个环节的企业各自具有独立性质, 同时各企业又是基于战略高度所组成的联盟。这种联盟更适合刚刚开始发展的中小企业。因为联盟的形成不仅弥补了单个环节的企业规模小、信息、资源少, 发展缺乏支援等弱点, 而且实现供应链各个环节高效率、低成本, 同时供应链上下游各企业间的长期合作, 更增加了关系的稳定性, 合作的密切程度与熟练程度也相应提高, 从而大幅度提高供应链上下游各企业竞争力, 进而提升联盟整体利益。

建立纵向战略联盟的若干建议:首先, 供应链上下游各企业要从战略的高度思考, 摒弃“你赚多, 我就赚少”这样狭隘的自利思想, 与上下游各企业建立基于相互信任的、长期稳定的合作关系, 对各企业运作的物流环节整合优化, 最终达到企业间无线缝合, 扩大联盟整体利益, 实现联盟整体发展战略。

第二, 在对企业运作的各个环节整合优化的过程中, 上下游各企业可以参与其他企业的优化进程, 共同商议怎样进行联盟的整合优化, 比如:原材料供应商和生产商可以共同商议, 怎样设计产品使之更易于规模化生产;第三物流企业与生产商可以共同商议, 怎样设计物流环节使之更加节约物料, 更加节约物流成本;怎样设计库存, 使其更加科学合理化;上下游企业共同商议怎样处理供应链各个环节融合的矛盾, 哪些环节重新设计更节约成本、提高联盟整体效率等等, 以期望实现企业间整合优化的效果。

第三, 基于这种战略联盟关系, 上下游企业可以在相互信任的基础上相互学习, 共同发展。通过第二步参与到其他企业的优化过程, 有利于企业间形成融洽的合作关系, 保持长期稳定的合作关系。

同行业横向战略联盟+供应链纵向战略联盟的优势分析

如前所述, 超市业横向战略联盟的实行, 使得超市更及时、更准确、更全面地把握市场信息, 了解客户需求。基于这种战略纵向战略联盟的信任关系, 同时基于横向战略联盟的采购规模, 无论是作为采购方的超市, 还是作为供应方的生产商或批发商来讲, 这是一种双赢:

在需求信息从各个超市汇总到横向战略联盟之时, 避免了各个超市信息的不完善、不准确。

横向战略联盟从供应商或批发商处集体采购时, 避免了各个超市由于重复采购产生的大量运输成本造成的浪费。

通过横向战略联盟建立统一物流配送中心, 统一采购、统一配送、统一发货, 大幅度降低了超市采购成本与物流配送成本, 提高了横向战略联盟整体运作效率, 更使各个超市享有原本没有能力享有的特权与利益。

通过向横向战略联盟内成员所在的——纵向战略联盟中的生产商或批发商采购, 达到了一种共赢。

通过在供应链各个环节优化整合后的纵向战略联盟进行整体运作, 使单个超市降低了的运作成本。

横向战略联盟、纵向战略联盟内的超市, 所面临的市场范围、消费者和客户, 所要应对的竞争对手各有差异, 所以各成员采取相对独立的管理方式和有针对性、有吸引力的销售策略, 保持了对大型超市小、快、灵的竞争优势。

处于横向战略联盟与纵向战略联盟保护之下的超市, 能够通过不断与横向战略联盟、纵向战略联盟内其他成员交流学习, 实现幼稚期的成长和可持续发展。

行业联合商社展望

所谓行业联合商社, 是由各个独立的企业成员组成, 商社中各个企业成员本着精诚合作的精神, 从战略高度出发, 从行业整体利益着想, 促进行业整体发展。联合商社的经营较易从企业间在某一业务领域的实现。从某一重点业务合作开始, 突破各种合作障碍, 由此业务合作模式扩展到其他业务领域的合作, 并在此过程中, 不断完善商社各成员的合作水平和商社自身管理水平。

以供应链纵向管理水平的提升, 对供应链上各环节的资源进行整合。以行业整体实力, 实现非核心业务的统一运作, 以发挥行业规模效应。提升供应链纵向管理的水平, 可以通过以下途径完成:

第一, 商社将各成员的物流配送体系整合优化, 建立合理的统一的物流配送中心, 统一采购、统一发货、统一配送, 以降低商社采购成本与物流配送成本。建立适合的、统一的仓储中心, 集中存货, 节约库存成本与时间成本。如:日本SKYNET物流发展无库存型共同配送业务, 因此, 物流中心基本上不是为库存而建立的, 它是商品的分拣, 出库场地。

中国高新企业联盟章程 篇5

第一章 总 则

第 一 条

本联盟的名称: 中国高新企业联盟。

第 二 条

本联盟的定位: 在中科高技术评价中心指导下，中国高技术企业评价网围绕宣传落实国家科技政策、推动科技成果转化等科技经济问题，开展评价理论研究和企业评价的实践活动。它汇集中国创新型企业或希望提高自主创新能力的企业、创新研究机构及关联经济实体搭建的非赢利性、服务型组织；是研究、评价、服务创新型企业的平台，是政府管理和考察企业自主创新的助手，是树立创新型企业标杆的旗帜。

第 三 条

联盟目标: 汇集多方资源，以提高企业自主创新能力的角度出发，促进“创新型国家”建设，提高企业自主创新能力为己任。第 四 条

工作原则:服务、创新、开放、务实、高效。

第 五 条

本联盟接受中科高技术评价中心的领导、监督和管理。

第二章 任 务

第 六 条

任 务

（一）为企业提高自主创新能力、提高竞争力、加强企业可持续发展提供战略支持平台；

（二）汇集信息、交流服务、推广典型、论证实施；

（三）反映情况，研究问题，提供咨询与政策建议，形成企业与政府间的交流，成为制定相关政策的推进平台；

（四）协调资源，加强互动，促进自主创新的社会化网络建立；

（五）了解情况，发现需求，加强企业创新需求的深度调查，协助资源整合，为企业提供自主创新服务；

（六）总结经验，加强推广，推动国内外官、产、学、研合作，增强企业自主创新实力；

（七）定期发布“最具市场价值的高新技术产品”认定成果，组织顾问赴企业进行创新实践的专项调查；

（八）建立中国高新技术企业创新数据库，为政府创新工作提供数据支撑；

（九）以中科高技术评价中心主办的“中国高新技术企业（期刊）”为载体，发布政府创新决策、行业信息，刊载企业创新的动态成果、实践案例等，并及时反映企业需求；

以“中国高技术企业评价网”为网络载体，发布会员企业基本信息，包括创新产品、研发实绩、市场动态等；

（十）协助企业发布有关信息及各种宣传工作，推广创新实践的成果及相关政府公关活动；

（十一）维护会员合法权益，反映会员的合理意见、要求和建议，帮助会员排忧解难；

（十二）组织会员参加中科高技术评价中心开展的各项活动。

第三章 会 员

第 七 条

会员构成

（一）企业会员：吸收创新型企业、高新技术企业、新兴产业企业及其他希望提高自主创新能力的企业；

（二）团体会员：创新型的社会组织；

（三）个人会员：自主创新方面的代表性人士、投资者、技术人才；经济、理论、法律工作者及其他相关人士；香港、澳门特别行政区、台湾地区及海外侨胞从事企业自主创新中的知名人士，可参加或被邀请为本联盟个人会员； 第 八 条

申请加入本联盟会员，必须具备下列条件：

（一）拥护本联盟的章程；

（二）有加入本联盟的意愿；

（三）在企业自主创新方面具有一定的影响和能力，并愿意为联盟的工作和发展作出努力与贡献；

（四）在国家工商、税务部门注册，具有合法法人资格的具备一定创新能力或有意愿创新的企业。第 九 条

会员入会程序

（一）填写并提交《会员注册表》；

（二）由秘书处核准后颁发会员证。第 十 条

会员享有下列权利

（一）参加本联盟的活动；

（二）获得本联盟服务的优先权；

（三）对本联盟工作的批评建议权和监督权；

（四）入盟自愿、退盟自由。第十一条

会员履行下列义务

（一）执行本联盟的决议；

（二）维护本联盟合法权益；

（三）完成本联盟交办的工作；

（四）向本联盟反映情况，提供有关资料。

第十二条

会员退盟应书面通知本联盟，并交回会员证。

第十三条

会员如有严重违反本章程的行为，经理事会表决通过，予以除名。

第四章 联盟组织设置

第十四条

本联盟的最高权力机构是会员（代 表）大会，会员（代表）大会的职权是：

（一）制定和修改章程；

（二）选举理事会；

（三）审议理事会的工作报告和财务报告；

（四）决定终止事宜；

（五）决定其他重大事宜。第十五条

理事会的职权是：

（一）执行会员（代表）大会的决议；

（二）选举常务理事会：

（三）筹备召开会员（代表）大会；

（四）向会员（代表）大会报告工作和财务状况；

（五）决定理事、常务理事的吸收或除名；

（六）决定各机构主要负责人的聘任；

（七）领导本联盟各机构开展工作；

（八）制定内部管理制度；

（九）决定其他重大事项。

第十六条

理事会须有1/2以上理事出席方能召开，其决议须经到会理事半数以上表决通过方能生效。

第十七条

理事会每年至少召开一次，情况特殊的，也可以采用通讯的形式召开。

第十八条

本联盟秘书长一般为专职，由理事长提名，理事长办公会议通过、报中科高技术评价中心备案后聘任。

第十九条

本联盟设立理事长办公会，由联盟理事长、副理事长、理事单位、秘书长组成。理事长联席会议闭会期间由秘书长行使职权。理事长办公会至少每半年召开一次。

第二十条

本联盟理事长、副理事长（由知名企业董事长、总经理担任）、秘书长必须具备下列条件：

（一）坚持党的路线、方针、政策，政治素质好；

（二）在本联盟业务领域内有较大影响；

（三）身体健康，能坚持正常工作；

（四）具有完全民事行为能力；

第二十一条 本联盟理事长行使下列职权：

（一）召集和主持理事、常务理事、理事长会议和办公会议；

（二）检查会员（代表）大会、常务理事会、理事长会议和办公会议决议的落实情况；

（三）代表本联盟签署有关重要文件。第二十二条 本联盟秘书长行使下列职权：

（一）主持办事机构开展日常工作，组织实施工作计划；

（二）协调各分支机构、代表机构、实体机构开展工作；

（三）提名副秘书长以及各办事机构、分支机构、代表机构和实体机构主要负责人，交理事长办公会议决定；

（四）决定办事机构、代表机构、实体机构专职工作人员的聘用；

（五）处理其他日常事务。

第二十三条 本联盟顾问委员会组成及职能：

（一）本联盟顾问委员会由国内外经济、管理、科研、技术等各领域、各产业的著名专家学者组成。

（二）发挥顾问委员会专业性、科学性、前瞻性的创新研究和总结优势，为联盟会员提供自主创新研究方面的学术支持。

（三）顾问委员会不定期到会员企业调研自主创新实践情况，起到对企业创新的协助和纠偏作用。

（四）根据对会员自主创新情况的总结和研究，定期发布自主创新研究成果，并将成果共享到各会员企业。

第五章 章程的修改程序

第二十四条 对本联盟章程的修改，经报中科高技术评价中心备案后提请会员大会（或会员代表大会）审议通过。如遇特殊情况，由理事会通过先予执行，经报中科高技术评价中心审查同意后，再提请会员大会追认。

第二十五条 本联盟修改的章程，须在会员大会通过后15日内，报中科高技术评价中心备案后生效。

第六章 附 则

第二十六条 本章程的解释权属本联盟的理事会。

第二十七条 本章程自中科高技术评价中心核准之日起生效。

（一）顾问委员会工作职责；

（二）部门设置与工作内容的定位；

大客户战略联盟 篇6

二十世纪九十年代后期，经济全球化趋势的发展，科技进步的加速，为世界编织了一张相互依存的网。世界上的企业不分国家、不分地区被这张相互依存的网紧密地联结在一起。企业家们意识到，必须由你死我活的竞争，逐渐向携起手来共同创造价值，实现双赢、多赢的方向转变。几乎所有的企业都在探索彼此之间的互利合作，寻求吻合的利益共同点。每个企业都希望以更少的资源做更多的事，创造高效的客户价值。

买方和卖方之间的关系也随着需求多样化的加速，市场竞争的加剧，在悄悄地发生着巨大的变化。特别是那些卖方认为具有战略意义的买方即大客户关系，正日益显得特别重要，而又难以捉摸。

宝洁与惠普手拉手

去年当媒体连篇累牍报道，宝洁与惠普签订价值30亿美元、为期10年的合作协议的时候，在业界着实引起不小的震动。

经过整整一年与惠普的合作，当宝洁向媒体公布今年上半年业绩的时候，宝洁笑了。惠普的管理成功了！双赢实现了。

宝洁公司首席执行官拉夫利说：只有既能接受又能引领变革的人才能兴旺发达，并最终取得成功。战略联盟就是企业为了长远的生存与发展而采取的一种变革。

宝洁与惠普有多年的合作关系。宝洁是惠普提供IT服务的大客户，双方关系经过了长期的考验。去年四月，宝洁与惠普签订协议，惠普将管理宝洁在全球的IT基础设施，网络运营、数据中心运行、桌面环境、软件程序、客户服务应用系统的开发和维护等。按照双方协议， 宝洁公司的1850名员工将转而成为惠普的雇员。

这个协议一公布，不但在社会上，连在宝洁内部都引起巨大的震动。宝洁把自己的“神经系统”、“供血管线”，甚至员工都交给了惠普管理。这样的合作方式及其意义远远超出了协议内容本身，对双方企业的长远发展及企业组织结构的巨大而深远的影响是可想而知的。

这样的合作协议自然令人产生疑问：宝洁是否承担着很大风险？宝洁会不会因而失掉自我？实践的结果已经证明，与常人的担忧和疑虑恰恰相反：宝洁借助惠普的翅膀飞得更快、更高、更远。

惠普兼并了康柏以后，充分利用了康柏原有的专业特长、业务渠道和资源优势。相对优势的重新组合形成了新的优势。惠普形成了向客户提供强大的财务、物流等经营管理IT服务的能力。宝洁正是看中了惠普的这种优势，看中了惠普的IT能力和服务理念。坚信惠普的这个优势能使自己神经系统更强健，供血管线更畅通，从而一步登上信息管理的高位，大大提升运营效率，保证满足不断扩大的市场需求。

把“神经”和“血管”交给了惠普，宝洁则集中精力于“心脏”——宝洁公司的核心:品牌！宝洁抓准了在价值链中最具竞争力的环节，集中精力打造持久的世界品牌，为客户提供更多的品牌附加值。宝洁还抓住产品开发不放，抓住营销渠道不放，专注于此，倾力于此。宝洁的核心竞争力尽握在自己的手中，得到更强的提升。

从近日公布的宝洁经营业绩以及品牌效应看，宝洁和惠普结成战略联盟伙伴后，宝洁经营业绩大幅攀升。第二季度业绩比去年同期增长5％，超过预期水平，净销售额为109.2亿美元，比去年同期增长8％，而净盈余较去年同期增长5％，达9.55亿美元。

宝洁公司全球业务服务官Filippo Passerini表示，“在过去10个月的合作中，惠普展示了对我们业务、文化和价值观的深刻理解。它自己的业务运营和我们的业务在规模和范畴上有很多相似与互补之处。我们相信惠普将有效地利用自己的经验，协助宝洁创新，为我们的消费者和股东创造更多价值。”宝洁董事长兼行政总裁雷富礼表示：“本年度的财务业绩显示了广泛的业务实力。我们相信我们拥有维持公司继续发展的正确战略。”

这是一个大客户关系延伸到战略伙伴，从而获得双赢的有力例证。

深入了解客户需求，成为战略联盟

做好大客户服务，提高大客户忠诚度，避免大客户流失，对企业至关重要，它已成了企业生存和发展的命脉。因而，企业高层对大客户倾注心血，同时也常常遇到种种困惑。特别是对那些重型设备供应商、系统解决方案的提供商、咨询服务机构、大型工程承建商、投资及金融机构、OEM和大外包业务单位、原材料与产业基础件提供商等而言，如何使自己的企业与蓬勃成长的客户企业紧密地协作，获得长久的定单和持续的利益，这就不仅仅是销售和营销的问题了，更是企业长期发展的大局问题。企业销售经理已经从产品、服务的推介者, 逐渐变得要像咨询顾问一样, 必须要深入了解买方的需求及其变化，不断地研究满足买方需求的解决方案，成为协助客户解决问题和创造利润的合作伙伴。这就为大客户关系的发展和延伸提供了广阔的空间和无限的可能。

业务吻合前提下的大客户关系，建立了互信合作，使得多方长期受益，助力了企业成长。这种大客户关系是建立在长时间互相谅解、理解、协助、支持、适应、配合基础上的。买方需求总会不断变化，也总被具有丰富经验和适应能力的供应商及时予以满足。在机会到来的时候，良好合作的双方会发展已有的合作关系，走到一起，形成战略伙伴关系，并可能进而成为战略联盟。这是大客户关系发展的良性延伸，是大客户关系的高级阶段。

大客户关系的这种发展势必对企业组织结构、经营模式、战略管理、价值传播和管理效果产生巨大的影响。

供货商变成股东

日本三光工业是一家大型汽车零件制造商，一些材料供应商都看好它并希望有机会与其合作，因而与它保持着密切接触。

作为采购方的三光工业，始终在寻找更理想的供货商，希望它们能够适应技术的迅速发展，在品质、价格、技术（含检验设备），交货和服务系统等方面具有优势，而且能够跟上三光工业的发展需要，在材料的开发和应用上为自己提供增值服务。对供应商的这些要求已经远远超过单纯的买卖关系。三光工业必须在众多供应商中，寻找一家供应商建立长期的合作关系才能满足需求。

三光工业决定在签订一笔长期的材料供应合同中选定一家供应商。在选择供应商时，三光工业提出了一个似乎令人难以接受的条件：为保证供应材料的质量和服务，要求以股票支付供应商的材料货款。三光工业要求以股票方式支付货款，不仅是单纯的支付形式改变，更重要的是要选择一个有实力的供应商建立稳定的合作关系，实现优势互补。它是以战略思维指导供应商选择行为的。

供应商们面对这个条款都拒绝了，唯独新日铁没有提出异议，反而认为是机会来了，当机立断，同意对方以股票支付货款，于是赢得了合同。以股票支付货款，这不仅是一笔大额材料交易的灵活支付方式，更是双方具有重大意义的战略举措。对三光工业和新日铁这两家大公司而言，股权渗透对双方既是机遇也有风险。作为供应商能要有全局长期计划，眼盯长远的目标客户，看准客户交易的关键时机，懂得采用灵活方式，这都不是一日之功。它源于双方长期的合作和彼此深刻的了解和信任。新日铁是以一笔大合同交易作为吻合点，一举进入战略范畴的高位。股权介入，表明两家公司已从简单的供、需方的客户关系上升为战略联盟伙伴。

以上两个例子让我们看到，大客户关系正在改变着企业，改变着企业间关系的格局。原本是一个买、一个卖，现在关系变了，在业务吻合的前提下，大客户关系在经过长时间的理解、协助、支持、适应、配合基础之上，建立了信任。在市场机会到来的时候，双方既有的合作关系便进一步发展，这就是大客户关系的延伸——战略联盟。

我国企业战略联盟研究综述 篇7

一、我国企业战略联盟研究进展

战略联盟 (Strategic Alliance) 最早是由美国DEC公司总裁简·霍兰德和管理学家杰·奈格尔首先提出的, 随即在实业界和理论界引起巨大反响。20世纪80年代以来, 战略联盟这种组织形式在西方和日本企业界得到了迅速发展, 尤其是跨国公司之间, 在全球市场竞争中纷纷采取了这种合作方式。

但战略联盟的概念被提出以后, 并没有在理论上对其进行严格的定义。西方学者在各自的文献中也对战略联盟进行了不同的解释。一种观点认为, 战略联盟属于竞争性联盟, 近年来的伙伴关系许多涉及经营过程众多阶段的联合行动, 是从事同一种活动的规模实力大致相等的国际性公司之间的合作。另一种观点认为, 战略联盟是不同国家的公司之间的合作性联盟, 战略联盟是市场与公司之间的某种交易方式, 其中包括合资、许可证、供应协议、营销协议和其它各种协议。这两种定义都有不当之处, 前者过于狭窄, 把大量从事互补性活动的公司之间的合作和实力不相等的公司之间的合作排除在外;后者过于广泛, 未能把公司之间经常发生的相互帮助剔除。

综合以上观点, 我国有的学者把企业战略联盟定义为:两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标, 在保持自身独立性的同时通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系, 并在某些领域采取协作行动, 从而取得“双赢”效果。

1. 企业战略联盟理论动因分析

战略联盟作为一种复杂的组织安排, 不同于传统企业的管理, 它的产生引起了理论界的广泛关注。一项深入细致的研究和分析表明, 战略联盟的形成动因无法从大量现有的理论框架中寻找到满意的解释, 因而有人将其称为“理论孤儿”。不过, 尽管如此, 理论研究者还是努力将已有的各种研究成果与战略联盟联系在一起, 希望获得一个较为合理的解释。

有些学者分别从基于资源观的战略管理理论、价值链理论和交易费用理论三个不同的角度来解释形形色色的战略联盟出现的动因, 得出了以下结论:以资源为基础的观点认为, 可持续的竞争优势来源于选择性资源的积累和配置以及要素市场的不完善, 通过战略联盟的合作关系, 再利用资源的异质性, 可以实现双方资源的共享和互补;“价值链理论”说明, 实现各个环节对价值链增值的最大贡献, 就必须在各自的优势环节展开合作, 从而达到互利共进的效果;交易费用理论认为, 产生中间组织———战略联盟的真正根源是交易双方对交易的依赖程度和双方力量的大小对比。

不同于上述的理论解释, 有的学者认为, 在经济全球化、科技迅猛发展的大背景下, 企业依靠有限的内部资源越来越难以应付日趋激烈的竞争, 这导致企业对外部资源的依赖不断加深。环境变化给企业带来的机会或威胁越大, 内部资源越缺乏时, 企业建立战略联盟的动因就越大。

2. 不同行业企业战略联盟研究

(1) 第三方物流企业。有学者把联盟战略的理论结合到第三方物流企业的管理理论中, 从建立联盟战略的必要性出发, 以第三方物流企业与货主企业建立联盟的可行性为基点, 探讨了适合现代第三方物流企业的联盟战略的选择和制定。还有学者在前述研究的基础上, 结合第三方物流企业的特点和我国第三方物流企业结成战略联盟存在的主要问题, 运用定性与定量结合的方法, 对第三方物流企业结成战略联盟的伙伴选择建立了评价指标。另有学者提出了我国中小型第三方物流企业组建战略联盟的目的, 然后围绕其目的阐述三种有效的联盟方式:一是通过股权安排建立联盟, 二是通过鉴定契约和协议建立动态联盟, 三是依靠中间组织建立行会式的同盟。

(2) 高新技术企业。有学者认为, 战略联盟是企业减少投资风险、提高经营绩效、增强竞争优势和获得持续发展的有效组织形式。因此, 高新技术企业为了适应变化莫测的市场竞争环境, 为了充分发挥自己的优势和利用盟友的优势发展自己, 纷纷组建不同形式的战略联盟。还有学者重点对高新技术企业战略联盟的伙伴选择柔性进行了研究, 提出联盟伙伴选择的基本原则, 应用群体效用模型建立了高新技术企业战略联盟伙伴选择三阶段模型。又运用丹尼森的企业组织文化模型, 对其进行修改与完善, 应用到高新技术企业战略联盟的文化柔性测评中, 提出了高新技术企业战略联盟的柔性管理策略。

3. 企业战略联盟稳定性研究

(1) 综合的视角。有学者运用博奕论, 根据联盟利益分配结构, 提出并分析了四种多组织成员的博奕模型;还有学者假设了结盟的稳定条件;还有学者提出资源互补性是影响战略联盟稳定性的条件, 同时指出联盟企业建立学习机制的重要性;还有学者基于战略联盟不稳定性的内在框架理论, 对它进行了扩展与深化, 分析了联盟中存在的短期定位和长期定位之间的矛盾与战略联盟稳定性之间的关系等等。

(2) 不同产业的视角。

有学者通过引入“新木桶理论”, 从归纳房地产企业实行战略联盟内在不稳定因素的角度, 反证了房地产企业战略联盟稳定性的重要性, 分析了房地产企业战略联盟过程可能遇到的跨文化风险及相应的对策, 提出了房地产企业实行战略联盟的原则;还有学者通过对在当今国际大环境下的物流企业实施战略联盟的动因及其模式的分析, 并根据前述研究总结出的稳定性涵义, 分析了联盟中存在的影响稳定性的因素, 结合资源基础型理论及社会困境理论等对稳定性进行剖析, 最终得出从四个角度分析联盟的稳定性, 即选择合作伙伴时的角度、联盟的资产专用性角度、竞争与合作的平衡角度及联盟内伙伴相互信任角度, 并在此基础上提出有效的规避风险措施和预控方法;还有学者通过对国内外旅游企业战略联盟的相关概念和理论的文献作了综述与分析, 并经过实证分析, 确定理论模型, 设计调查问卷, 利用SPSS对调查数据进行因子分析、相关分析、回归分析和方差分析, 归纳及验证了影响我国旅游企业战略联盟成功运作即稳定性的关键影响因素:联盟成员匹配性、联盟文化协同性、信任机制、监管机制、联盟协议, 深入分析它们对联盟成功运作的影响。

二、我国企业战略联盟研究存在的主要问题

由于基础薄弱、观念落后, 加之传统的体制和生产方式的影响, 目前我国企业战略联盟的研究还没有形成系统的观点, 存在很多的问题, 表现在以下几个方面:

1. 忽视我国实际, 缺乏深入系统的研究

目前我国学者对于战略联盟的定义还存在着争议, 表达含糊不清, 缺乏统一定义。国内部分学者认为应把股权参与型形式的联盟排斥在外, 他们认为:“战略联盟是一种非资本参与型的国际经营方式。”而部分学者认为战略联盟包括有股权参与。又如认为:“战略联盟的协议形式有股权参与和非股权参与两种。”国外学者则多未明确提及两者及其区分。对于战略联盟的定义的研究没有达成共识, 没有提出一个全面的、符合我国经济发展的定义, 不利于学者对战略联盟的动因、特征、联盟实施控制、管理等问题进行更深入的研究。

2. 忽视运用经济学的前沿理论

现阶段, 我国对于企业战略联盟的研究主要集中在基于国外的研究成果而展开的对战略联盟的动因、特征、联盟实施控制、管理等问题进行的总结性研究。如对战略联盟形成的环境、动因和本质进行的分析;又如有的学者从交易费用理论、价值链、资产互补性理论三方面分析联盟的理论基础, 阐述了联盟企业产生四种经济效应 (规模经济效应、范围经济效应、速度经济效应和共生经济效应) 和三种技术创新效应 (聚合效应、学习效应和集群效应) 。没有针对我国经济发展的现状与时俱进地进行研究, 导致了战略联盟理论滞后于实践的现象相当普遍。如合资企业, 相互持股和签定合作协议等联盟我国均有涉及, 但出现问题时没有一些理论可以解释, 理论的匾乏导致国外投资商信心不足, 抑制了企业战略联盟伙伴的积极性。

3. 忽视建立我国战略联盟的研究机构和体系

我国对于企业战略联盟的动因、特征、联盟实施控制、管理等问题欠系统深入研究, 没有较权威的学会、协会等研究机构, 所以在企业战略联盟相关问题的研究上没有形成系统指导, 出现了研究内容扎堆、研究方式类似、研究结论相似的后果, 不能有效地运用于实践。

例如在企业战略联盟稳定性问题的研究上, 我国的研究是基于国外的研究成果而展开的, 是对国外的理论进行概括, 难以结合我国国情指导企业实践。虽然对于战略联盟的稳定性研究有所涉及, 但没有形成成熟的系统理论, 仅仅基于某方面假设而提出一些模型, 缺乏针对性和可操作性。不论是同国外先进水平相比, 还是从我国经济发展的客观要求出发, 理论研究的水平都显得落后, 在某些方面出现了理论滞后于实践的现象。

4. 忽视我国战略联盟研究的可操作性

企业战略联盟 篇8

注意力资源是众多资源中的一种, 是指人们关注事物、世界、行为、信息而形成的持久效应力的大小, 具体表现为人们的关注和期望。信息社会及知识经济年代, “信息是无限的, 而注意力是限的, 有限的注意力在无限的信息量中会产生巨大的商业价值”。注意力资源有一般资源的特征, 如有用性和稀缺性;同时其也有不同于一般资源的特点, 如潜在性、抽象性、不确定性、可重复性、外溢性。

企业可以用于发展的资源分为内部资源和外部资源, 前者包括企业实际占有的人、财、物等, 后者包括知识形态的合作意向、专利、市场等。注意力资源广泛存在于企业的外部, 它可以与任何企业共享, 也可以在短时间内失去, 笔者将这一现象称做“注意力资源外溢”。注意力资源的外溢性, 在很大程度上影响了企业的对外合作模式。

战略联盟最早是由美国简·霍普兰德和罗杰·奈格尔提出的, 它是指由两个或两个以上的有共同利益的企、事业单位, 为达到共同利益、共同使用资源等战略目标, 通过协议、契约而结成的优势互补、风险共担, 实现要素双向流动和多向流动的松散性合作组织。显而易见, 这种战略联盟中的“资源”、“要素”相对单个企业来说, 是外溢的。

目前, 以网络为基础的新经济, 其实质就是“注意力经济”。新的经济秩序条件下, 特别是面临金融危机的冲击, 要求中国企业转变增长方式、调整经营模式, 坚持走节约型经济, 利用外溢资源组建各种形式的企业战略联盟, 不失为明智之举。

1 利用内部通道优势共享外溢的注意力资源, 组建新型联盟

任何企业的生产经营活动, 都有自己相对稳定的经营项目和市场, 但为了追求利润的最大化, 企业又不得不花较多的精力去开拓新领域、新市场, 扩张自己的生存空间。这种扩张受到诸如区位优势、所有权优势、市场细分优势等方面因素的影响, 所以只有少数大企业 (甚至只是那些跨国公司) 才能做到。早在上个世纪, 组建战略联盟就成为世界各大公司的最广泛使用的战略之一, 在世界近200家的大型跨国公司中, 就有近90%组建了不同形式的战略联盟。这些大公司的成功固然有诸如规模扩张能力等方面的因素, 但它们更多的是利用了外溢的注意力这一共有的资源。在现代经济条件下, 每一个生产者与消费者都是注意力资源的提供者, 跨国公司通过组建战略联盟, 利用“母公司-分公司-子公司”这样的内部通道优势, 既整合了公司内部的注意力资源, 又扩充了公司外部的注意力资源, 甚至不需要传统联盟那些烦琐的组织设计、组织构架、联盟规则等。采用现代媒介手段 (如Internet、电视、短信、电子邮件等) , 在众多的信息中提炼了消费者的注意力, 使得这种本来存在于企业体外资源变成了体内资源, 并让消费者在自觉与不自觉中, 支付了注意力资源。

组建新型联盟对于企业来说, 实际上是一场交易:就是当收购、合并、吞并等这些传统对外扩张的交易形式, 由于条件所限, 已经不能使用时, 企业 (特别是中小企业) 组建战略联盟就成为首选。组建这样的联盟, 可以在短时间内, 形成相当的竞争优势, 打破大公司的垄断。外溢的注意力资源在一定时期内对企业来说可能是闲置的, 但一定不是无用的, 对于另一些企业可能是十分有用的。利用内部通道, 可以把联盟内相对闲置的资源合理利用。同时, 注意力资源的可重复性, 使得这些企业在条件成熟时, 又可以适时地重新利用暂时转让的注意力资源。

2 免费使用注意力资源, 以知识为纽带形成新型战略联盟

注意力资源, 实际是一种准知识形态的资源, 它不同于实质形态的知识资源, 因为消费者关注的是企业的信誉、企业文化等, 这种资源是存在于企业外部的, 企业认识到它就存在, 并可以加以利用, 认识不到它就无法利用。所以它是存在于他人意识中的, 因而就带有准知识形态。这种资源的利用是“免费”的, 因为对它的利用, 不要任何投资, 只要企业在经营过程中能够保证消费者的利益, 消费者甚至可以与企业一起维护企业的利益, 从这个意义上来说, 除了免费外, 注意力资源还可以增殖, 不象其它资源那样越用越少, 它可以越用越多, 越用越巩固。如果某几个企业具备了相同的注意力资源, 就可以以这种资源形成新型的战略联盟。如国际上平板电视的设计、开发、生产、销售就是一个很好的例子:消费者在一定时期都在关注平板电视的价格、技术、服务等, 这是庞大的注意力资源, 日本各大公司敏锐地观察到这一潜在的市场, 通过松散性的, 有意识无意识地进行了分工, 迅速占领了这一国际市场, 形成了事实存在的松散性战略联盟。

以这种形式组建的战略联盟, 代替了传统的并购模式, 直接消化了企业的并购成本, 绕开联盟的其它企业的贸易壁垒, 并且缩短了产品的研发周期、减少了企业开拓市场的成本, 延长了产品的生命周期, 使得企业的优势能够互补。并且, 由于以注意力资源组建起来的战略联盟, 免费使用了注意力资源, 它的种种优势符合了现代经济发展方式的要求, 顺应了“新经济”中有关“循环经济”、“低碳经济”的要求。

3 合理利用外溢的注意力资源, 可以催生全新的联盟伙伴

企业组建战略联盟的主要动因, 就是要合理利用联盟内各企业的富余资源, 也就是外溢的资源, 使得企业发展不仅仅是紧盯着自有优势, 还会为企业的生存提供广阔的空间。过去新办一个企业, 政府总是在资本规模、有无固定场所、就业人数、设备台套数等指标方面, 层层设防 (防皮包公司——作者注) , 政出多门, 造成新办一个企业的“开业成本”巨大, 开业周期过长, 企业家们怨声载道。在注意力经济条件下, 政府就要改变观点了。如果一个企业家, 他在不占用土地、不消耗有限的能源的情况下, 在不违反国家法律的前提下, 利用其它企业外溢的注意力资源, 开办公司创办企业, 何乐而不为呢?如果说皮包里装的是定单 (order sheet) 、客户信息 (clientele information) 、合同 (contract) , 那就让他开个“皮包公司”又何妨?这样的公司往往在开业之初, 就是建立在相同的注意力资源的基础上的战略联盟, 它们有共同的市场细分、有共同的消费者偏好。如韩国的手机企业, 他们共同瞄准了国际手机市场, 在外形设计、新品推出方面, 形成了一种全新的战略联盟, 在这一领域其它企业在一定时期内几乎无法介入。这样的战略联盟是无成本进入, 企业间利用的就是彼此的注意力资源, 一个企业利用的是另一个企业的手机品牌, 另一个企业则是利用的前一个企业的手机外形设计。在共同开发新品时一个企业节约了外形设计成本和周期, 另一个企业在则将自己的在外形设计方面的知识资源, 得到充分利用, 实现了知识价值。这样一种联盟既不与WTO的贸易规则相抵触, 为在国际市场上推销自己的产品创造了条件;又为双方实现自身的利润创造了条件。同时, 这种你中有我, 我中有你的联盟, 在很长时间内占领着市场, 双方投入的是知识资源, 产出的即是实实在在的高附加值的知识产品。

本文所说的催生全新的联盟伙伴, 是指企业间在发现相同兴趣前可能是陌如路人, 当彼此“注意”到对方时, 相同的市场诉求、相似市场细分、相近的注意力资源, 使他们一拍即合。“新经济”发展的成功经验告诉我们:催生一个全新的联盟伙伴, 要比挤垮一个竞争对手节约成本。吉利控股集团对沃尔沃轿车公司的全部股权收购案充分说明了这一点, 吉利与沃尔沃本不在同一竞争的平台上, 本没有可能成为竞争对手和合作对家, 但前者有地处中国这一广阔汽车市场的资源优势, 后者有消费者广泛关注的注意力资源, 就使得这种不可能成为可能, 上演了一场强弱联盟的好戏, 正如吉利控股集团董事长李书福所表示的, 吉利和沃尔沃之间是“兄弟关系”, 吉利收购沃尔沃是一件“一举多赢”的好事。

4 充分利用注意力资源, 可以变敌为友, 形成更利于发展的战略联盟

如前所述, 当传统经济在为如何挤垮竞争对手而绞尽脑汁时, 不如利用彼此所求, 变敌为友, 在竞争和发展的轨道上和谐相处。注意力的外溢性的一个重要方面表现企业拥有的注意力是存在于企业之外的, 表现为竞争对手的富余资源。所谓竞争对手, 一般来说是因为具有共同的产品、共同的市场、共同的消费者群体等方面的相同优势, 才有可能有竞争, 才能成为对手, 也就是说它们拥有相同的注意力资源。在竞争中, 企业往往有可能顾此失彼, 绝无可能面面俱到, 出现市场外溢、信息外溢、消费者外溢等, 这时企业间往往会因为彼此间不让第三者乘机而入, 不自觉地利用对方的注意力资源, 形成心照不宣的战略联盟, 这样的联盟可以变敌为友, 企业可获得更快更加高效的发展。

企业组建战略联盟的另一个动因, 就是企业试图在开拓市场时, 特别是面对完全竞争的市场时, 能减少甚至无成本进入。但这对于竞争的另一方来说, 肯定是不乐意的。这个时候, 就要考验企业家的智慧, 好的办法是将对手富余不用的资源发挥作用, 拾遗补缺, 在进入的初期利用好对手外溢的注意力资源。对于一个相对成熟的市场来说, 优胜劣汰是它的自然法则, 结果是适者生存, 不适者淘汰, 留下的一定是金子。但在后工业化时代, 由于各国、各企业发展的不均势, 民族保护主义、贸易保护主义形成了许多贸易壁垒, 很多行业往往不是竞争不够, 而是过度竞争, 其结果是同一行业里进入的企业过多, 竞争的对手过多。处于这一领域的企业如果能利用好对手的注意力资源, 让企业内部的一些部门、一些环节实现局部的小型合作关系, 如技术、信息、知识产权、设计等, 等条件成熟时再上升到“法人”的层面的联盟不失为一种好的战略选择。

总之, 组建战略联盟无非是企业合作和竞争时, 做到巩固合作对手、利用竞争对手、发展合作伙伴, 使自己的企业在这种联合体中有一席之地, 取得战略优势。在农业社会和工业文明初期, 推动经济发展的力量是人力;在信息时代, 经济发展的主要动力来自于知识;在当今的新经济年代, 能否合理配置注意力这一稀缺资源, 自然成了经济发展成功的关键。充分理解并认识到注意力资源的外溢的特点, 就可以在物质资源越用越少的前提下, 发挥其不可替代的作用, 为公司或企业带来无限的生机与活力。

参考文献

[1] (美) 托马斯.达文波特.注意力管理[M].北京:中信出版社, 2001.

浅析企业战略采购联盟的建立 篇9

对很多公司而言,外部采购占公司成本费用的60%-80%,所以,哪怕是小幅度的减少这部分支出,都将对公司盈利带来相当重大的影响。据西方一著名管理咨询公司的研究,如果一个公司开始关注采购管理并采取行动降低成本,那么在短期内成本平均可以降低5%。但是,如果要降低10%~15%,则必须建立一个中长期的战略采购联盟。本文旨在探讨企业建立战略采购联盟的一些方法和原则,希望能给企业建立战略采购联盟提供一些思路和借鉴。

一、企业建立战略采购联盟的原则和目的

所谓战略采购,是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。战略采购联盟是指企业与供应商双方在相互信任的基础上,为了实现共同的目标而建立起来的一种高层次合作关系。

战略采购是一种有别于常规采购的思考方法,它的要点在于充分平衡企业内、外部优势,以降低总成本为宗旨,涵盖整个采购流程,实现从需求描述直至付款的全过程管理。战略采购与普遍意义上的采购区别在于,战略采购是以最低总成本建立供应渠道的过程,一般采购则是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。

企业建立战略采购联盟,必须考虑一些基本的要素才能达到设定的目标。下面分别阐述企业实施战略采购联盟应考虑的原则和应达到的预期目的。

(一)企业实施战略采购联盟应考虑四个重要原则:

1、总成本。

成本最优往往被许多企业的管理者误解为采购价格最低,很少考虑使用成本、管理成本和其它无形成本。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、更换乃至产品的更新换代,因此必须有总体成本的考虑,必须对整个采购流程中所涉及的关键成本环节和其它相关的长期潜在成本进行评估,建立"总体拥有成本=采购成本+使用成本+管理成本"的概念。

2、在事实和数据信息基础上进行协商。

战略采购过程不是对手间的谈判,而应该是一个商业协商的过程,协商的目的不是单纯的降低价格,而是基于对市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。在这个过程中需要通过总体成本分析、供应商评估、市场调研等,为协商提供有力的事实和数据信息,帮助企业认识自身的优势,从而掌握整个协商的进程和主动权。

3、采购的终极目标是建立双赢的战略合作伙伴关系。

双赢理念在战略采购中是不可或缺的因素。企业通过建立供应商的评估和激励机制,以"服务、合作、双赢"的模式,互为支持、共同成长,与供应商建立长期稳定的合作关系,确立双赢的合作基础。

4、制衡。

制衡是企业与战略供应商合作的基础,企业和供应商本身存在一个相互比较、相互选择的过程,双方各有优势,如果对供应商所处行业及其业务战略、运作模式、竞争优势、长期经营状况等有充分的了解和认识,就可以帮助企业发现机会,在互赢的合作中找到改善目前谈判的制衡方法。

(二)企业建立战略采购联盟的目的

通常有三个目的:第一、降低供应链中断的风险和采购成本;第二、提高采购质量、缩短配送时间、减少中转环节;第三、提高新产品和新市场的开发速度。

(三)企业战略采购联盟与其他合作关系的比较

与其他合作关系相比,企业战略采购联盟具有四个方面的特点:

1、企业与供应商之间是一种长期的、相互依存的合作关系;

2、这种合作关系是以合约的形式确定的,而且双方在各个层次都有相应的沟通渠道;

3、企业与供应商有着共同的目标;

4、企业与供应商相互信任、相互配合、共担风险。

二、企业与供应商的关系类型及各自的特征

(一)企业与供应商的关系有三种类型

一般来说,根据企业与供应商的合作依赖程度和信任程度,双方的关系可以分为三种类型:交易关系、合作关系与联盟关系。

交易关系:指企业与供应商之间简单的买卖关系。

合作关系:指双方除了买卖关系以外,均存在一定的依赖程度。

联盟关系:指在合作关系的基础上,双方均增加了一种信任关系。

企业与供应商的关系是企业根据自身的发展情况、采购产品的特点、市场竞争状况、企业和供应商的合作意愿等因素,在相互作用过程中逐渐形成的。企业与供应商的关系类型和信任程度可以用图1表示如下:

(二)企业与供应商关系的特征

1、交易关系的特征:

第一、每一笔交易都具有相互的独立性,双方对彼此均不重视,一方的所得以另一方的付出为代价;第二、交易关系的核心就是最好的价格,市场供求关系对价格起到主导作用;第三、双方保持一定的距离,彼此掌握的信息不共享、不公开。

2、合作关系的特征:

第一、在合作关系前提下,企业可以使供应商提前介入,从而可以使企业在成本、质量、技术及进入市场的时间等方面可以得到改进;第二、企业与供应商是建立在长期相互尊重的基础之上的,从而可以降低供应中断的可能性;第三、在合作关系中,需求具有较大的确定性和连续性,会促使供应商加大对研究开发、培训、供应链整合等方面的投资,从而会逐渐降低企业的采购成本。

3、联盟关系的特征:

第一、在双方相互依赖和彼此承诺的基础上,联盟关系的目的在于降低成本的同时持续的改进;第二、基于双方的合约关系,联盟关系中对涉及对方的领域双方都是开放的,包括成本、长期目标、技术等方面,并且这种合作均通过正式或非正式的人际关系、信息系统和内部相关部门组成的复杂的交流沟通的网络来保证;第三、在联盟关系中,双方的谈判是以双赢的方式进行。联盟的准则是为了设计和制造更高质量的产品(或提供更高质量的服务),降低产品(或服务)的总成本,通过更好地占有市场来实现共同的目标。

三、企业战略采购联盟的建立

企业要与供应商建立战略采购联盟,一般需要以下几个条件:

1、必须得到企业高层的重视。建立战略采购联盟关系到人员、信息和资金等资源的支持,高层的重视才能使联盟关系得到组织上的保障,这是战略采购联盟成功的首要条件;

2、必须严格选择供应商。由于和供应商建立战略采购联盟的工作量比较大,转换供应商的成本也特别高,因此,企业在选择联盟伙伴时一定要非常慎重,必须对供应商进行严格的选择,以最大程度地保证联盟的成功;

3、必须目标一致,并持续努力地改进。应该在双方共同努力的基础上建立可操作的共同目标,并且在实施的过程中,通过双方的共同努力持续改进,以创造更好的双赢机会;

4、必须建立一系列的支持体系和文件。通过体系和文件对双方的目标、持续改进的要求、冲突解决机制以及资产归属关系等进行约束,以明确双方的权利、义务和期望,保证联盟的稳定;

5、必须建立相互信任的信息沟通和分享机制。通过双方各个层次的信息沟通和分享,及时消除分歧,跨越买卖关系,增强彼此的信任关系,从而增加联盟成功的可能性;

6、必须保证双方合作组织的持续性。在组织相关人员发生变化时,必须及时沟通,以保证信任关系的持续性;

7、必须建立相应的考评体系。建立考评体系,对联盟伙伴进行考评,以保证双方战略联盟的竞争力,更好地为企业总体战略目标服务。

四、企业战略采购联盟的维持和改善

战略采购联盟的维持和改善主要依赖以下三个方面的工作:

(一)建立有效的信息交流和共享机制

通过有效的信息交流,可以减少投机行为,促进重要生产信息的自由流动。为加强企业与战略供应商的信息交流,可以加强双方以下几个方面的工作:

1、进行有关成本、生产计划、质量控制等方面的信息交流,保证相互之间信息的一致性和准确性;

2、实施并行工程。企业在产品设计阶段即可让供应商参与进来,让其提供原材料、零部件等方面的性能和供应状况等方面的信息,减少开发时间,提高开发效率;

3、建立共同任务小组,解决共同关心的问题;

4、创造良好的、经常性的互动,及时发现和解决工作中的问题,创造良好的合作气氛。

(二)建立对联盟伙伴有效的激励机制。

没有有效的激励机制,就不可能维持良好的战略采购联盟关系。企业在激励机制的设立上可以考虑给予供应商价格折扣、柔性合同以及股权赠送等方面的激励,使供应商分享成功,从而调动联盟伙伴的积极性。

(三)合理的评价和及时的反馈机制

要实施对供应商的激励,就必须对供应商的合作效果进行及时评估,通过对供应商的关键绩效指标进行评价,找出存在的问题或需要改进的地方,把结果及时反馈给对方,双方一起探讨产生问题的原因,并共同寻找解决的措施。

五、结束语

建立企业战略采购联盟是一个不断优化和持续改进的过程,也是一个较为复杂的系统工程。为保证联盟的成功,不仅需要企业高、中层人员的重视和参与,还必须成立一个跨部门的联合工作团队,团队不仅包括采购、质量、信息化相关人员,还必须包括研发和生产人员。只有在所有人员共同努力的基础上,才能最大程度地保证战略采购联盟的成功。

参考文献

[1](美)大卫.百特等(何明珂等译):世界级供应管理,北京:电子工业出版社,2003;

[2](美)米歇尔.R.利恩德斯等(赵树峰译):采购与供应管理,北京机械工业出版社,2003;

[3]张悟移:《战略管理在供应链中的应用》云南师范大学学报,2002,(7);

[4]陈立功、艾云:《供应链整合—当代企业创造竞争优势的根本途径》工业企业管理,2001,(9);

[5]陈小军:《供应链管理实施》环球管理,2001,(7);

[6]薛正亮、季建化:《供应链竞争环境分析模型》技术经济与管理,2003,(2);

[7]马土华:《供应链绩效评价特点及原则》,环球管理,2001,(7);

战略联盟理论述评 篇10

一、资源基础理论的解释:联盟与竞争优势

资源基础理论兴起于80年代, 以维纳菲尔特、格兰特和巴内等人为代表。该理论基于企业的资源和能力是异质的这样一种观点, 强调企业是一个资源的集合体, 企业持续竞争优势的源泉是企业拥有或者控制的独特的、有价值的资源与能力, 这些独特的资源和能力是稀缺的、难于模仿和不可替代的。不同企业拥有和控制的资源存在差异, 也就形成了不同的竞争能力。为了能够获得持续竞争优势, 企业必须不断积累资源, 积聚能力, 尤其是那些关键性的、独特的资源和能力。根据这一理论, 企业的关键任务应是努力集聚有价值的资源, 并加以充分利用以使其价值最大化。在科学技术飞速发展, 市场竞争日益激烈的情况下, 任何一个企业都不可能完全拥有、获得并保持自己持续竞争优势所需的全部资源, 一个技术上的突破所要求的人力和物力往往会超过单个企业的能力。进行资源的交易和积聚, 利用外部资源以弥补企业自身资源的不足, 就成为一种战略要求。然而, 有价值的企业资源往往是稀缺的, 不能完全模仿的, 而且缺乏直接替代品, 仅凭资源的交易很难获得。于是, 谋求与其他企业合作, 利用双方或多方资源的优势, 来完成资源的聚集和组合, 就成为一种必然。战略联盟正是实现资源集聚的有效途径。如, Eisenhardt和Schoonhoven就把联盟看作是“由于战略资源渴求和社会资源机会的一种逻辑所驱动的合作关系”。Teece、Grant等也认为, 战略联盟是将来自不同企业的互补性资源组合在一起以创造新的市场机会的一种手段。Gulati指出, 当互补性资源不能在要素市场获得时, 联盟将成为获取的主要渠道。也就是说, 企业通过与具有互补性资源的其他企业建立联盟关系, 可以充分利用企业外部的“共享”要素, 发挥各自异质技术优势和管理经验, 有效克服资源位障碍, 从而形成一种新的竞争优势和新的利益源泉。

资源基础理论从企业资源与持续竞争优势的角度解释了战略联盟的形成原因, 认为企业组建战略联盟的主要目的是为了集聚稀缺资源, 获得并保持企业的持续竞争优势。该分析具有很强的现实性, 影响作用很大, 有助于我们理解联盟的形成和管理。对于互补型联盟具有很强的解释作用, 对于一些为了增强整体竞争力的强强联合型联盟也具有很好的解释作用。

二、交易费用经济学的解释:联盟与企业边界

交易费用经济学的主要研究对象是经济组织及其边界, 其核心思想来源于科斯。科斯认为, 社会经济生活中存在着两类截然不同的资源配置方式, 即市场和企业, 市场配置会产生交易费用, 企业内部配置会产生行政协调费用, 是采取市场配置资源还是企业内部配置资源, 取决于交易费用和行政协调费用的对比, 当交易费用高于行政协调费用时, 企业采取内部化, 相反, 则由市场配置资源。交易费用和内部生产费用共同决定了企业选择何种资源配置方式, 也就决定了企业组织的边界。

基于交易费用的联盟理论, 就是指一些学者以交易费用经济学为理论基础, 在研究战略联盟的过程中逐步形成的理论认识。这一理论认为, 战略联盟是一种新兴的经济组织形式, 是介于市场和企业之间的又一种资源配置手段。战略联盟把一项交易进行部分内部化, 部分市场化, 把内部化和生产交易的特征结合起来, 从而形成介于独立的企业与市场交易关系之间的一种新的组织形态。交易费用经济学认为, 战略联盟之所以能够存在并发展, 就在于能够节约费用。在明确的市场交易和企业内部化都无法使交易费用和行政协调费用之和最小时, 联盟提供了一种有效的替代方式。Gulati认为“当一项交易的相关交易成本不高不低, 不足以垂直一体化 (内部化) 时, 联盟战略将被考虑” (Gulati, 1995) 。此时, 资源配置方式不再局限于企业和市场二者之间进行转换, 战略联盟成为一种全新的资源配置方式, 即相对独立的市场参与者通过有限合作进行资源配置, 实行部分活动内部化, 部分活动市场化从而使交易费用和行政协调费用之和下降。从而解决了企业只能在一体化和市场化之间选择的困难。

交易费用经济学的联盟理论具有非常重要的地位, 它从企业边界的角度分析了联盟的出现和发展的原因, 指出战略联盟是对单纯的并购和市场化的组织模式的替代, 其存在在于节约了成本费用, 对战略联盟的本质和边界进行了分析解释。在识别联盟在何种情形下比内部化和市场交易效率更高方面, 具有很强的理论指导意义。根据这一理论, 联盟可以被视为资源配置的一种优化机制, 从整个社会经济系统的运行来看, 联盟的出现是追求更高资源配置效率的结果。从单个企业的角度出发, 之所以组建联盟, 就是为了使成本费用开支最小化。然而, 交易费用经济学的解释也有其不足之处, 任何一件事情形成或存在的原因都是多方面的, 交易费用经济学只从成本费用的角度进行了分析, 必然具有片面性, 往往很多时候, 企业组建战略联盟, 并不仅仅是为了节约费用, 而是对企业发展综合考虑的结果。

三、组织学习理论的解释:联盟与知识获取方式

组织学习理论从组织学习的角度出发, 强调企业学习能力与动态竞争优势的紧密相关性。该理论把企业视为一个学习型组织, 企业学习途径有内部的“干中学”、“用中学”以及企业外部的“从相互作用中学习”。强调企业唯有建立开放、动态、高效的学习机制, 才能更好地应对环境的变化。学习理论还认为知识经常是缄默的, 而且是难以定价的, 因此很难通过市场获得, 通过学习过程来积累企业知识资产是企业选择合作而不是市场交易的一个重要原因。

根据组织学习理论, 战略联盟是企业开展组织学习的一种有效途径, 是企业知识积累的一种重要方式。战略联盟具有促进知识和技能在不同伙伴企业之间转移的功能。一方面, 战略联盟的建立, 伙伴企业之间相对频繁的技术交流、人员互动, 为企业向合作伙伴学习更多的显性知识与技能提供了通道;另一方面, 当拥有不同技能、知识和组织文化的企业在一起合作时, 联盟就会为伙伴企业创造出独特的学习机会, 伙伴企业可以通过“干中学”获得合作者的隐性知识与技能, 并且共同创造出可以共享的新知识、新技能。也就是说, 战略联盟有利于企业间的相互学习, 尤其是隐性知识的传递和学习。因此, 战略联盟是一种有效的组织学习方式。对于企业而言, 决定其核心竞争力的往往是企业所拥有的独特的隐性知识, 然而, 隐性知识都具有难以传播和学习的特点, 而战略联盟则为伙伴企业之间相互学习对方的一些隐性知识提供了途径。鉴于战略联盟能成为一种非常有效的学习载体, 因此, 很多企业组建战略联盟的动机就是为了通过联盟合作, 学习对方的知识技能, 积累知识经验, 从而获得企业发展所需要的新能力。

组织学习理论从组织学习与知识积累的角度解释了战略联盟的形成原因, 认为战略联盟是一种有效的学习型组织, 企业组建战略联盟的目的就是为了构建这种有效的学习组织, 积累知识, 迅速提升企业自身的能力。该分析具有一定的现实意义, 比较适合那些为了获取对方某方面能力而组建的联盟。鉴于知识也属于资源中的一种, 因此, 该解释与资源基础理论的解释有相似之处, 不过二者的出发点不同, 学习理论从组织学习方式的角度强调联盟的作用, 而资源基础论则从竞争优势出发并进行分析, 后者比前者解释性更强。

四、价值链理论的解释:联盟与价值增值

迈克尔·波特在其著作《竞争优势》一书中, 提出著名的价值链理论。波特认为企业是一个综合设计、生产、销售、运送和管理等活动的集合体, 其价值创造的过程可以分解为一系列互不相同但又互相关联的经济活动, 也称之为“增值活动”, 其和即构成企业的“价值链”。企业的每一项经营管理活动就是这一“价值链”上的一个环节。而且, 价值链不仅存在于企业内部, 在关联企业之间, 尤其是上下游企业间也存在着价值链。

在市场日益细分的情况下, “仅服务于一个特别的产业细分市场也许能使企业将其价值链与该细分市场相适合, 并在服务于该市场时相比其竞争对手拥有低成本和差异化”, 即在某一细分市场上, 企业容易通过低成本和差异化形成优势。而且, 由于资源以及其他自身能力的限制, 任何企业都只能在“价值链”的某些环节上拥有优势, 而不可能在全部增值环节上都拥有优势。因此, 不同企业只能在具有比较优势的环节上发展自己的核心能力, 而要实现各个环节对价值链增值的最大贡献, 就必须在各自成功的关键因素———价值链的优势环节上展开合作, 从而达到整体利益的最大化, 同一价值链的企业间组建联盟则可以实现这一目的。正如波特所说:“联盟包括与结盟伙伴相互协调或者共同分享价值链, 这有利于拓展企业价值链的有效范围”。这就是企业建立战略联盟的动力。

价值链理论从价值活动构成上解释战略联盟的形成, 认为, 企业间组建战略联盟是为了拓展企业价值链的有效范围, 使整个价值链价值增值。这对关联企业间的联盟具有一定的解释作用, 有助于对关联企业间联盟的认识和管理。但是, 这种解释具有明显的片面性。毕竟, 战略联盟的形成原因很多, 联盟种类也很多。因此, 该解释理论的影响作用并不是太大。

五、社会网络理论的解释:联盟与企业的社会资本

社会网络理论认为, 企业处在一个社会网络环境中, 这种网络的形成来源于企业与外界的各种联系, 这种联系不仅包括企业与其他经济体之间的经济往来, 也包括企业的各种社会关系。该理论强调企业社会关系网络的重要作用, 认为企业在网络中的位置及关系都可能影响其获取资源的能力, 并把这种由于网络关系而控制或者可利用的资源称为企业的社会资本。为了增强企业获取资源的能力, 建立并改善企业的社会网络环境, 不断积累企业的社会资本, 就成为一种必要。

社会资本的增加有赖于网络成员之间联系程度、成员关系的稳定程度、成员之间的维护程度等要素。而战略联盟是企业同其他企业之间通过联盟形式结成的一种正式的、相对稳定的合作关系, 它是企业的一种社会资本。而且, 这种关系网络结构比较稳定, 成员间交流互动较多, 信息和资源的传递顺畅。这种相对稳定的网络关系, 有利于增加网络内企业间的信任, 有利于网络内各种规范和机制的形成, 降低不确定性和风险, 有利于企业社会资本的增加和企业对社会资本的利用。因此, 联盟是企业建立、积累, 并充分利用社会资本的一个有效途径。

社会网络理论为研究战略联盟参与者之间的双向关系、联盟内的一些复杂关系和结构, 如知识的产生、转移和整合, 学习网络的创建、实施和演化, 网络的结构发展等, 提供了有用的分析工具。社会网络理论还被用于分析企业在关系网络中地位的动态变化过程, 这有助于更深入地理解联盟内各方联系的本质和一些结构特征。但是, 网络理论很容易产生只见树木不见森林的危险, 因此需要与其他理论结合运用。

六、制度环境论的解释:联盟与时代特征

制度环境论从企业所处的制度环境出发对战略联盟进行了解释, 认为战略联盟的产生是有一定的制度、环境背景, 是特定制度环境下的产物。根据战略联盟在最近20年来才大量涌现的现实, 制度环境论认为, 战略联盟的大量出现是由于监管和环境变化朝着有利于战略联盟形成的方向发展。该理论认为, 联盟的形成主要受到两个阻碍:一是对知识滥用的恐惧;二是知识的传递成本。然而, 最近20年来, 这两个障碍都基本得到解决。首先, 世界贸易组织对知识产权保护的影响在全世界展开, 这能够有效减少知识的滥用。强烈的专利权保护和清晰的边界定义可以减少联盟伙伴之间的竞争, 有利于私有信息的共享, 增加联盟成员之间的信任度, 因此强有力的知识产权保护有利于联盟的形成。一些经验研究也证实了这一结论。其次, 信息技术的广泛应用, 使知识管理系统发生了很大变化。一是企业知识资产的系统化, 知识系统化成本的降低有利于跨国公司利用该知识系统模板建立大量的合资企业。二是技术变化加速提高。从20世纪80年代开始, 技术的飞速变化使企业越来越感到内部资源的不足。因而, 对外部知识的需求不可避免地增大, 联盟提供了一种从外部获取能力的途径, 同时, 企业可以集中它们的优势在核心竞争力上。这两大变化消除了联盟形成的阻碍, 促进了战略联盟的快速发展。

制度环境论从企业外部的制度环境出发分析了战略联盟的成因, 分析角度较为新颖, 解释了战略联盟的时代特征。但是, 仅仅从企业外部的宏观环境来解释企业问题, 还是有一些片面, 不能从根本上解释战略联盟这一组织形式形成的内在原因。

七、其他解释

除了上面几种解释外, 还有一些其他解释, 如从战略缺口角度分析战略联盟的成因;利用博弈论原理分析是否结盟。

泰吉、奥兰德等人提出战略缺口假说, 该理论认为, 当企业扫描竞争环境和评估自身能力与资源时, 经常会出现这样的情况:企业依靠自身能力与资源所能达到的目标与竞争环境客观要求所取得的战略目标相比, 往往有一定的差距, 这一差距即为战略缺口。而战略联盟, 可以缩小企业的战略缺口或者降低战略缺口对企业发展所造成的制约作用。因为企业与其他企业组建战略联盟, 不仅可以利用伙伴企业的资源和能力, 来更快地弥补因自身资源和能力不足所产生的战略缺口问题, 以适应快速发展的全球竞争需要, 而且, 结成战略联盟的企业, 还可以通过相互学习, 逐步获得对方的资源和能力, 缩小战略缺口, 提高自身发展能力。一般来说, 企业的战略缺口越大, 参与战略联盟的动机就越强烈。可以看出, 战略缺口理论的解释实际上是建立在资源基础论之上的, 资源基础论的解释更宽泛一些, 而战略缺口的解释, 相对狭窄。

利用博弈论来解释企业建立战略联盟的代表人物是日本学者长谷川信次, 其方法主要是通过比较建立战略联盟和不建立战略联盟的收益矩阵来说明企业实施战略联盟的战略优势的。在博弈模型中, 根据局中人是否合作, 博弈可分为结盟博弈和不结盟博弈, 这两者的区别就在于博弈各方的行为相互作用时, 是否能达成合作性的协议。不结盟博弈强调的是个人理性、个人最优决策, 其结果可能是有效的, 也可能出现类似于“囚徒窘境”的无效性;结盟博弈强调的是团体理性、团体最优, 其结果往往有1+1>2的效果。可以看出, 博弈论对战略联盟的分析, 实际上并不是在解释战略联盟的形成原因, 而只是分析企业结盟与不结盟的决策。

总的来看, 各种理论对战略联盟的解释, 都有一定的道理, 都是针对某种或者某些战略联盟形式而进行解释的, 理论适用范围不同。交易费用理论, 适合于对供应商和顾客之间合作的解释;组织学习理论更适合于以学习对方经验知识为目的而建立起来的互补型联盟的解释;相对而言, 资源基础论的解释基础则相对宽泛, 适用范围较广, 在各种理论中应是最有说服力的。而价值链理论、社会网络理论以及制度环境论等理论都只是从某个角度来分析战略联盟的成因, 其解释力相对差一些。总的来说, 战略联盟的形成是多方面原因的结果, 因此, 在某些战略联盟形式中, 需要多种理论进行解释。

摘要：对战略联盟的形成, 不同理论学派有不同的解释。资源基础论从联盟与企业持续竞争优势角度进行了分析, 交易费用理论从联盟与企业边界方面进行了分析, 组织学习理论则从联盟与知识积累方式的角度进行了解释, 价值链理论、社会网络理论以及制度环境理论则分别从企业活动的价值构成与拓展, 企业社会资本的积累与运用以及制度环境等方面对战略联盟的形成进行了解释。不同理论, 分析的角度不同, 其解释也只适合于不同的联盟形式。

关键词：战略联盟,解释,资源基础论

参考文献

[1].陈扬, 张秋生:“并购战略与联盟战略适用边界的实证研究”[J]·《北京交通大学学报》 (社会科学版) , 2008, (1) ;

[2].皮埃尔.杜尚哲·贝尔纳.加雷特《战略联盟》[M].北京:中国人民大学出版社, 2006;

[3].Gulati R.Social structure and al-liance formation:a longitudinal Analysis[J].Administration Science Quarterly, 1995, (40) ;

[4].Mowery D C, Oxley J E, Silverman B S.Strategic alliances and interfirm knowledge transfer[J].Strategic Manage-ment Journal, 1996, (17) ;

[5].迈克尔·波特:《竞争优势》[M].北京:华夏出版社, 2005;

[6].张荣刚, 梁琦:“社会资本网络:企业集群融资的环境基础与动力机制”[J]·《宁夏社会科学》, 2006, (1) ;

[7].李再扬, 杨少华:“企业战略联盟理论的新发展:一个综述”[J].《经济学家》, 2003, (3) ;

吉林省人参企业战略联盟建设研究 篇11

关键词：万良；人参；特色

中图分类号：S567.5+1文献标识码：A文章编号：1674-0432（2012）-10-0004-1

课题编号：本文系吉教科文合字【2011】第332号项目部分研究成果。

近年来，万良镇结合自身实际，逐步形成了以人参产业为主的“一村一品”产业格局。其制品远销新疆、内蒙古及日本、韩国、新加坡等国家和地区。

1 万良镇的优势

1.1 地理位置：万良镇是中国参乡

万良镇里有全国最大的、亚洲第一的人参市场——万良长白山人参市场。人参产品远销到全国36个省市和8个国家。镇子的其他林产品也比较丰富，不但有山芹菜，猴桃、原蘑等绿色食品，还有五味子、天麻等珍贵滋补品，也有梅花鹿、林蛙等野生经济动物。是全国小城建设500个试点镇之一，2004年被评为省级“环境优美镇”。

1.2 丰富的资源条件：万良镇地处长白山腹地，得天独厚的区位赋予了丰富的自然资源

以人参为主的中药材生产已经是支柱产业，抚松县是全国的“人参之乡”和国家100个特产县之一，人参产量占吉林省人参总产量的46.7%，占全国人参总产量的22.8%，万良镇人参栽培面积及产量居全县之首，被国内外誉为"参乡明珠"。人参以支头大、质量好而畅销国内外。

1.3 市场前景：以人参市场为导向，二、三产业发展迅速

万良长白山人参市场的导向作用为二、三产业带来了前所未有的发展机遇，以人参为主的系列产品达200多种，产品销往全国各地。据统计到2001年末，全镇私营企业发展到5户，个体私营业户发展到1613户，年产值上百万元的有6户。尤其是人参产品加工和人参产品包装加工的业户迅速增加，形成了生产、加工、包装、销售一条龙的经营体系。带动了土特产品批发市场、畜牧业市场、建筑业市场、出租车市场和饮食服务业市场的大发展。全镇从事二、三产业的达3600多人，有效地解决了农村剩余劳力再生产再就业的问题，成为农民增收致富的重要渠道。

由于这些优势万良镇为人参市场提供舞台。依托万良长白山人参市场，加快以人参为主的深加工和名牌产品的研制开发，创业者从过去人参原料的粗放加工向精深加工转变，开发了人参胶囊、人参颗粒、人参茶、人参提取精油等精深产品，有为全县经济跨越式发展发挥了重要作用。

2 重新塑造抚松人参品牌的对策

多年来，抚松一直致力于打造人参品牌，连续成功举办23届人参节，利用走出去、请进来等方式，组建专家团队，引进战略投资者，为人参产业发展提供智力和资金支持。尽管如此，由于法规政策层面及自身条件和认识上的限制，工作中还存在漏洞和不足，产生了不良后果。但是，抚松县委、县政府有决心吸取教训，克服不足，采取有力措施，净化人参市场，规范交易行为，尽快挽回对吉林野山参的不良影響。

抚松历来重视人参市场打假问题。2007年以来，在全县开展了工业胶粘接山参等问题的“打假”整治活动，整治期间，共出动执法人员1140人次，执法车辆1000多台次，取得初步成果。面对媒体的曝光，抚松正在认真面对积极解决，并决心以这次电视报道为契机，变被动为主动，化压力为动力，进一步加大人参市场整治力度，重新塑造抚松人参品牌关于此事我自己的一点看法。

2.1 建立人参生产环境及人参质量档案

从源头抓起，对全县宜参林地和现有人参留存用地进行全方位调查检测，建立完整的人参生产环境质量及生产人参质量档案。对参业计划用土及周边的水质环境进行农残重金属检测，登记备案。对检测合格的参土资源进行整合，出售给上一年生产人参检测达标的参农，同时加强监督指导，实施标准化种植。对全县留存人参的参地土壤及各年生的人参进行农残、重金属检测，全面掌握抚松今后生产人参的质量状况，建立完整的人参生产环境质量及生产人参质量档案，为人参生产及人参销售提供准确依据。

2.2 清理整顿农药市场

规范人参用药，选择适于人参生产易降解的无残留农药，形成技术手册，在全县范围内推广使用，凡是未经筛选的农药一律不准在人参生产上施用。同时加大宣传力度，告诫生产业户，不要只顾眼前利益，人参生产要为人参之乡的全局利益着想，共同打造优质长白山人参品牌。加强农资市场的整治力度，由县农业局牵头，人参产业办、工商局、质量技术监督局参加，对农资市场进行全面整治，要求农药经营者将不宜在人参生产中使用的农药建立台账，注明来源，登记去向，从源头上解决人参的农残问题。

2.3 严格监管万良人参市场

以打造全国乃至世界最大有机人参市场为目标，加大万良人参市场整顿力度，对硫磺醺蒸和糖煮的人参，全部没收销毁，并在电视台曝光，保证市场交易人参的质量。同时对进入市场交易的人参进行严格的检测，将不同质量标准的人参按产地分类保存到信息库，并以此测算出全县合格参和超标参的分布状况。

最后希望我的家乡将成为最璀璨的人参之乡，将人参的妙用彻底发挥，为各个行业做出贡献。

浙江企业战略联盟的发展和启示 篇12

第一, 推动了浙江经济转型进程。浙江经济转型从历史上看, 可以分为三个阶段:由“自有资本化”经济向“运作资本化”经济转型、浙江“制造”向浙江“创造”、“浙商升级”转型。在这些转型中, 企业战略联盟可以发展资本经营, 进行企业流程重组。通过纵向、横向一体化, 战略联盟推动浙江企业的边界与规模的变化, 导致资本的配置和再配置, 改进以资本为中介的实物资源的利用效率。有助于浙江企业由低价策略向品牌战略转型。联盟更多依靠的是品牌、资本实力、技术研发力量、广泛的渠道等。建立自身在市场上的地位, 可以改变低层次产品为支撑的浙江经济现状。企业战略联盟还可以降低浙江经济转型升级的交易成本。其节约的交易成本包括:企业存量资产在家族成员之间进行明晰分割时可能产生的摩擦成本;创业家族寻找德才兼备的产权交易对象所耗费的搜索成本;代理合约实施过程所耗费的监督成本和代理成本等等。目前, 以低成本劳动和低层次产品为支撑的浙江民营企业, 需要进一步的企业调整, 资本结构进行一系列的转型升级才能得到发展。

第二, 达到联盟企业“双赢”的协同效应。企业综合了设计、生产、销售、运送和管理等活动, 其创造价值的过程可分解为一系列互不相同但又相互关联的增值活动, 总和即构成“价值系统”。其中每一项经营管理活动就是这一系统中的“价值链”。为达到“双赢”的协同效应, 在各自价值链的核心环节上展开合作, 可促使彼此核心专长得到互补, 在整个价值链上创造更大的价值。以雅戈尔为例, 2001年始, 雅戈尔开始打造一条从棉田到商店的超长垂直产业链:向上参与棉花生产、面料纺织;向下自建物流中心、营销网络, 整合整条服装产业链。在这个产业链的协同网络中, 雅戈尔自有的供应商、制造商、分销商和客户可动态地共享信息, 紧密协作, 以形成灵活的、持续的管理, 向着共同的目标发展, 达到产业链的价值最大化。

第三, 提升企业核心竞争力与国际竞争力。浙江企业的“核心刚性”主要存在于浙江企业的产权结构与治理机制负面效应。民营企业灵活多变的经营机制为企业生存提供了空间, 但同时也在一定程度上限制了企业的发展。对于民营企业来说, 企业的创办资金大多来自家庭的财产积累, 或通过小范围的筹资融资而取得, 出于稳定和节约成本的考虑, 企业的所有权、管理决策权、人事权等理所当然地掌握在主要投资者手中, 缺乏企业发展的长远目标。

战略联盟属于中间组织, 其根本特点是带有企业和市场的双重特性。在企业之间保持相对独立性的条件下, 建立各种长、短期限不同的合作关系, 企业间既存在着一定程度的市场交易关系, 也存在着各种非市场的联系。这种联盟不仅可以破除浙江的人格化交易, 也有助于发展企业国际竞争力。如电气行业施耐德和德力西合作, 服装行业夏梦公司与意大利杰尼亚公司的合作, 其战略联盟都跨越了国界, 降低了企业间市场交易成本, 也节约了组织成本。并且通过合作, 企业间知识形态的资源进行水平式双向或多向流动, 形成组织间的学习, 从而提升了企业的核心竞争力。

浙江企业战略联盟的形式

1.联合生产战略联盟。组建战略联盟实行全球联合生产已成为跨国公司参与全球化竞争的首选战略, 它主要是指在两个以上的国家内安排零部件生产。按价值链顺序联合生产活动可分为两个主要的制造业务集团:生产复杂零部件的上游集团和进一步加工装配的下游集团。两个集团的业务可由不同的公司来完成。浙江在上世纪90年代后期开始进行跨区域战略联合生产, 其具体形式为委托加工 (OEM) 和委托组装 (OAM) 。民营经济发达的温州, 以承接订单形式进入大中型企业产业链的企业占了工业企业总数的一半以上;而在本地和外地的OEM和OAM业务量超过了工业总产值的一半。

2.研究开发战略联盟。目前, 世界各国企业为了研究开发新技术、新产品, 多采用研究开发战略联盟。这些联盟有利于集结各种资源和各方优势, 节省研究成本, 缩短研究周期。近年来浙江推行创新战略联盟并取得显著成效。所谓创新战略联盟是指由企业、高校、科研机构或其他组织机构, 以企业的发展需求和各方的共同利益为基础, 以提升产业技术创新能力为目标, 以具有法律约束力的契约为保障, 形成的联合开发、优势互补、利益共享、风险共担的技术创新合作组织。2010年浙江公布了全省电动汽车产业技术创新战略联盟、风电产业技术创新战略联盟、高性能产业用纺织材料技术创新战略联盟等15个创新战略联盟。计划到2015年, 全省建设大约50个产业技术创新战略联盟。

3.营销战略联盟。营销战略联盟在全球发展比较普遍, 主要形式有产品品牌联盟、分销渠道联盟与统一价格联盟等。浙江发展最成熟的特许加盟制, 就是品牌联盟的典型代表。浙江属于国内较早开展营销方面战略联盟实践的区域, 美特斯邦威、拜丽德等在上世纪九十年代中期就开展特许连锁、代理销售等经营形式。甚至于在专业市场发展过程中, 浙江也创新发展了新型战略联盟形式。浙江市场战略联盟由浙江数码、家居、小商品、服装等领域的全国知名十大专业市场发起, 发起者包括义乌中国小商品城、永康中国科技五金城、绍兴中国轻纺城、海宁中国皮革城等。这种营销联盟模式在全国属于首创, 它改变了专业市场散兵游勇、竞争力弱化的现象, 打破了简单意义上的合作, 以资本为纽带, 通过商业资源的整合创新, 创造出新的商业模式。

企业战略联盟存在的问题

1.企业制度的障碍。联盟企业间既合作又竞争的伙伴关系如果协调不好, 往往会增加联盟组织的管理难度, 影响联盟内企业知识共享积极性的发挥, 甚至会阻碍企业联盟知识共享。在管理当中面临最多的问题是联盟内各企业的权责难以明确。在温州百亿家具联盟集团公司原先的蓝图中, 家具园区形成产业链, 家具集团负责产业链的两头, 给园区企业提供原材料、设计方案, 负责终端销售和宣传、推广, 接单后给园区内的企业生产。由此形成一个以温州家具集团为主的销售产值超百亿的特大家具公司。但是在运行过程中, 伙伴关系没有协调好, 内部矛盾重重, 发展期间充满争议, 最终分崩离析。因此, 对于以家族制为主的民营企业, 如何解决联盟体的基于股权的控制权与组织协调, 培养联盟伙伴间良好的信任度, 加强企业联盟自身建设和管理, 是一个亟待解决的难题。

2.产业组织的制约。块状经济是浙江产业组织的特征, 是同一区域中关系密切的各种企业群落所组成的集合体, 表现出与生物群落相似的发展特征:群落内部存在着类似食物链的产品 (或服务) 供应链关系, 以及与能量交换相似的价值交换关系。“块状经济”虽然体现了市场经济的专业分工、资源配置、降低成本、提高效率的基本规律, 但仍然以“轻、小、集、加、贸”为主要特点, 存在许多问题。随着经济全球化、网络化的迅速发展, 经济运行中的动态不确定性进一步加剧, 竞争方式更加复杂, 块状经济中企业之间的竞争关系转化为生态群落之间的竞争。在这种竞争关系剧烈转变过程中, 为数众多的中小企业相互之要想结成联盟是比较困难的。

3.声誉激励机制不完善。企业联盟, 应当以信誉为基础。联盟的声誉激励机制, 不仅可以提升企业在联盟外市场的竞争地位, 而且还有利于创造能带来合作优势的独特的关系资本收益。在浙江, 企业的联盟存在很大的关系风险, 机会主义行为突出, 未能形成声誉———信任———关系资本收益———关系风险控制的正差别机制。这使得浙江企业在联盟方面不仅存在高昂的关系租金, 而且存在高昂的监管成本。

企业战略联盟发展战略

战略联盟既是激烈竞争的产物, 也是浙江文化使然。这一制度安排顺应了浙江经济发展方式转变的要求。但是对浙江企业而言, 在选择战略联盟形式上必须慎重。企业要从优势互补、优势相长的角度出发选择适合于自身发展的联盟组织模式。

1.浙江企业战略联盟的发展要有纵深度。要重视两个方面:一是鼓励企业通过制定长期协议来建立稳定长久的合作关系, 改变目前多数企业随意、松散的合作方式;二是引导企业通过相互参股, 结成品牌联盟、供求伙伴联盟等, 建立稳定的合作关系。

2.将研发体系战略联盟发展作为一个重点。研发体系战略联盟可为浙江企业提供除传统发展和购买以外的第三种方式来发展新技术, 有效促进联盟企业间信息的交流, 推动技术创新, 降低技术投资的沉没成本, 提高联盟对市场不确定性反应的速度和灵活性。

3.大力发展合资企业。合资对促进企业横向合作有重要意义。通过合资企业的合作, 可以带动企业之间的业务合作, 避免企业间的过度竞争和恶性竞争, 有效减少企业的经营风险。