V非竞争性战略联盟

V非竞争性战略联盟（精选5篇）

V非竞争性战略联盟 篇1

R(reality)&V(vitality)战略联盟是一种将现实资源和虚拟资源结合,具有非竞争性的全新联盟合作模式。它考虑的是如何使联盟合作双方在共享彼此资源的基础上获取额外收益,并实现共享资源效用最大化[1]。然而研究表明,无论是传统的联盟还是R&V非竞争性战略联盟,伙伴选择均是联盟失败的重要因素之一,即联盟成员在选择伙伴的过程中选择了不合适的联盟伙伴从而导致联盟的失败[2]。因此,国内外学者对联盟伙伴选择等问题进行广泛的研究,从定性和定量的角度进行分析探讨。在定性方面,往往采取经验方法或影响因素较多的分析方法[3],一般是组建专家组或依据历史经验进行筛选;而定量分析方法,则是构建数学模型,设置相应求解约束,最后对数学模型进行最优化方案求解[4],根据遗传算法、基因算法、模糊评价法和数据包络分析方法对伙伴的选择提出了不同的选择方法。

综上所述,学者的研究大多集中于伙伴选择的方法,对联盟失败的控制方法研究甚少。而且,在R&V非竞争战略联盟伙伴选择的过程中,很难一次就成功联盟,因而联盟伙伴的选择就会不断地尝试选择下去。在尝试选择中,所投入的成本就有可能因选择伙伴失误而造成过多的试错成本。因此通过运用波普尔的试错思想,构建R&V战略联盟伙伴选择试错模型的目的在于减少试错成本产生的沉没成本,提高联盟伙伴选择的效率,促进R&V非竞争性战略联盟的发展具有重要意义。

1 R&V非竞争战略联盟合作伙伴选择的试错机理

1.1 试错思想的应用

英国著名的哲学家波普尔提出了科学发展的动态模式“试错法”,其模式是“问题→尝试试探→修改错误→新问题……”的一个循环过程。具体过程:首先,提出一个科学的问题;其次,为解决该问题而进行尝试或试探,经过检验的方法来指出问题的错误并进行修改;最后,得出一个新的问题,像这样一直循环下去直至合理准确[5]。该方法的成功主要取决于“成功的关键在于:提出理论的充分性和多样化,并对相关理论进行严格检验[6]。”

R&V非竞争战略联盟合作伙伴选择的过程是一个不断循环试错的过程。由于联盟成员双方文化的兼容性能力和闲置资源的利用能力的差异性,使得R&V联盟在伙伴选择的过程中,要考虑联盟双方的资源属性,即双方资源的有效价值、稀缺性、以及资源的移动性和替代性等。因为对联盟伙伴资源属性的判断在一定程度上需要投入调研和考察的成本,同时也为克服市场的多变性,环境的复杂性、信息的不对称性而付出一定的成本。在这样的一个试错过程中形成的经济损失构成了试错成本。如果试错成本太大,就会形成过多的沉没成本,从而影响联盟双方的整体利益,或者导致联盟双方资源的无效性[7]。因此,战略联盟合作伙伴选择问题不在于关注错误的多少,而是如何最大限度地降低试错成本[8]。

1.2 R&V联盟合作伙伴选择的试错分析

定义R&V非竞争战略联盟伙伴A的资源属性为(v0,s0),这里v0为该联盟伙伴A能为联盟所创造的价值,其对联盟的对方B为不完全信息;s0为联盟伙伴A传递给联盟伙伴B的信号(包括A的市场能力、价值、品牌效应等),联盟伙伴B可以通过调研考察得到该信号。在R&V非竞争联盟双方对于联盟伙伴的选择过程中,决定于需要联盟的伙伴所传递的信号,来甄别联盟伙伴所带来的价值期望。

假定联盟伙伴B对联盟伙伴A的评价标准为(v1,s1),v1表示联盟伙伴A在R&V非竞争战略联盟中所带来的实际价值,s1表示联盟伙伴B选择联盟伙伴A的预期标准。在选择中出现的试错情况,如表1所示。

由于联盟双方之间的信息不对称性,出现了试错失败的情况,从而导致了试错成本的增加。

1.3 R&V联盟伙伴选择的试错模型

假定R&V非竞争战略联盟伙伴选择中,因联盟伙伴B对联盟伙伴A有初步的认识了解,形成对联盟伙伴A所带来的信息的先验概率,即p(v0≤v1)=λ,p(v0>v1)=1-λ,且0≤λ≤1。同样,假定联盟伙伴不同的有效价值变化条件下,联盟信号随之变化的先验概率为

上式(1)和(2)中,0≤α≤1,0≤β≤1。根据贝叶斯过程,联盟伙伴B对联盟伙伴A所带来的价值判断,都是经过在对联盟伙伴的全面考核之后,得出对联盟伙伴有效价值判断的后验概率为

由公式(1)～(6),得出选择联盟伙伴的试错成本概率为

根据上述判断后,会出现以下2种情况,如表2所示。

由上述得出联盟伙伴选择的价值判断后验概率后,可以对联盟伙伴个体创造的利润进行选择。假定联盟伙伴A传递给联盟伙伴B的信号为x,如果联盟伙伴A在未联盟前创造的利润为l0(x),在结盟伙伴B后创造的利润为l,其中l服从[0,θ]均匀分布,θ为伙伴B掌握的确切值和真实利润。如果联盟不顺利,那么创造的利润则为l-r,r表示联盟失败后损失的利润。假设伙伴A的最高利润是联盟前后预期利润的加权平均值,即

联盟伙伴B对伙伴A发出的信号考察后,得到后验概率p(θ|x),故联盟伙伴B推断A的期望利润为

由此可以得出,A的收益越高则联盟B失败的可能就越小。

在信号传递准确的情况下,联盟伙伴B对A发出的信号x可以得出正确的判断,即当x(θ)是类型为的B的最优选择时,有θ軌(x(θ))=θ。将该情况下的概率求偏导,积分后得到

联盟伙伴A应选择x(θ)向伙伴B发送,同时B能准确的分析A的资源属性等等情况,所以

将公式(11)式代入上式(12)得到联盟伙伴A的收益为

该公式(13)即为伙伴B对A发出的信号而推断出来的收益水平。由于在选择联盟伙伴时信息的不对称性,双方之间不能得到彼此的信息,但是可以通过后验概率考察联盟伙伴发送的信息,最终来判断联盟伙伴带来的价值,从而决定是否选择该联盟方。

3 结论

R&V非竞争性战略联盟在伙伴选择试错的过程中,基于波普尔的试错法,提出了R&V联盟伙伴选择也是一个不断试错的循环过程,得出联盟双方传递信号失真以及对彼此的收益价值判断的估算误差是试错成本的主要来源。正是因为联盟伙伴获取信息的不对称性影响双方对有效价值的判断,将试错思想引入R&V联盟伙伴选择中,构建R&V联盟伙伴选择的试错模型,引用实例应用价值判断计算式,以验证其有效性;同时,也弥补了以往R&V联盟对伙伴选择试错性的忽视,降低其犯错误的概率和试错成本,从而提高选择R&V联盟伙伴的效率,以期能对我国R&V非竞争性战略联盟的发展提供帮助和指导。

参考文献

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V非竞争性战略联盟 篇2

1 非竞争性战略联盟的概念与内涵

非竞争性战略联盟内的伙伴企业往往并不处于同一产业, 也不存在传统供应链上的上下游关系, 因此远离了竞争, 双方的合作是基于资源的互补利用, 通过核心资源的嵌入式共享实现两者的深度融合, 从而使联盟各方取得共赢。当然, 非竞争性战略联盟中的资源既包括产品、工艺、设备等有形资源, 也包括品牌、理念、隐性知识等无形资源。张钢、倪旭东 (2007) , 潘勇、于克信 (2007) , 陈劲、杨峰 (2007) 等作为国内最早研究非竞争性战略联盟的学者, 都以杭州绿盛食品集团和天畅网络科技公司的合作为例, 探讨了基于现实资源 (Reality) 与虚拟资源 (Virtuality) 的非竞争性战略联盟形式, 即R&V战略联盟。R&V战略联盟是非竞争性战略联盟的一种应用, 在这种联盟形式中, 体现了非竞争性战略联盟的核心特点和内涵。

基于上述学者的前期研究, 本研究认为非竞争性战略联盟的概念内涵可以在以下几个方面得以体现:

(1) 联盟内部的非竞争性。由于成员并不是来自于同一产业或相关产业, 因此不存在固有的竞争, 成员间的利益目标比较容易统一, 可以有效规避联盟成员为了自身利益而采取有损联盟关系或联盟目标的行为。

(2) 联盟的低风险与资源利用的零冲突。非竞争性战略联盟基于成员的有形或者无形资源, 强调双方对于这些资源的创造性应用, 通过让这些资源进入新的行业领域, 实现资源应用模式的突破, 从而为企业带来资源在原有产业无法实现的新的收益。与此同时, 资源利用方式的创新并未削弱原有企业对于自己资源的利用, 因而也避免了成员间的资源利用冲突和暴露资源的风险。

(3) 联盟结构的稳定性。非竞争性战略联盟的非竞争性以及资源利用方式的突破可以成功规避传统战略联盟内的学习竞赛、机会主义行为、合作的高成本等问题, 成为一种合作收益一定大于不合作的组织形式, 因此, 这种联盟形式具有极高的稳定性和可持续性[2]。

2 非竞争性战略联盟的典型实例分析

本研究以现有产业中已结成的五对非竞争性战略联盟为实例, 希望通过对比分析为进一步的研究提供实证证据和支撑 (见表1) 。

2.1 杭州绿盛集团与天畅网络的合作

绿盛集团是全国最大的牛肉干食品生产商之一, 而天畅网络则是国内知名的网络游戏开发商。结合绿盛集团开发的牛肉干新产品“QQ能量枣”和天畅网络开发的游戏产品“大唐风云”, 两家企业将两种完全不相关的产品互相植入。绿盛集团把天畅网络的“大唐风云”游戏形象作为主体形象印刷在其“QQ能量枣”的包装封面上, 并在投放超市海报、户外广告、电视广告等各种宣传媒介中均有明显体现;而天畅网络则将绿盛的“QQ能量枣”植入《大唐风云》游戏作为游戏中的最高能量补充剂, 并通过多种方式让玩家在游戏中能方便地接触绿盛“QQ能量枣”, 如在游戏中设立绿盛牛肉店等[2]。这个合作让两家企业在宣传、产品推广以及资源利用方面实现了全面的突破, 为企业节省了大量成本, 带来了良好的市场反应和效益。

2.2 东风雪铁龙汽车公司与Kappa公司的合作

东风雪铁龙汽车公司在中国市场推出的C2轿车以时尚、运动风格为卖点, 而Kappa公司则是世界知名的时尚运动服饰生产厂家, 两家企业开展汽车品牌与服饰品牌的跨界合作, 试图融合两者品牌中共有的运动、时尚元素。Kappa公司的服装设计师通过与法国雪铁龙汽车设计师进行讨论和交流, 最终设计出“时尚型、运动心”、“回归”和“运动先锋”三个主题的“Kappa版C2轿车”, 在汽车设计中融入了很多Kappa的运动元素和风格;与此同时, Kappa公司专为喜欢C2汽车的消费者设计的“C2-Kappa炫装”也推出市场。两个品牌的系列产品在终端消费、网络互动、国际车展等渠道中以“C2-Kappa炫装show”为主题进行推广, 通过品牌的联合与互动, 深化了两大品牌共有的活力、时尚、动感理念, 获得了良好的市场反响。

2.3 杜邦公司与大众汽车的合作

杜邦公司作为全世界最大的汽车涂料供应商, 提供具有优异品质的杜邦汽车漆产品;大众汽车公司则是欧洲最大的汽车制造商, 也是全球领先的跨国汽车集团。为了在汽车涂料涂装领域有更好的表现, 杜邦公司知道自己必须要更深入地了解汽车涂装的生产实践;而大众汽车也希望能够通过技术创新来节省汽车涂装生产线的涂装时间, 降低有害物质的排放, 有效提高工厂效率。基于这一初衷, 两家企业结成伙伴关系, 杜邦公司通过将自己的涂料生产理念和技术工艺与大众汽车的涂料涂装生产实践相结合, 两家企业联合推出了“Ecoconcept”涂装工艺和新的涂料产品。大众公司通过采用这一工艺和产品, 将原来汽车涂装的两道工序合并为一项水性涂料涂装工艺, 不仅减少了喷涂设备的投入和喷涂时间, 而且还在有效降低有机溶剂使用的前提下保证了涂料的优异质量, 在低成本、低排放领域取得了突破;同时, 大众汽车公司稳定的市场表现也为杜邦公司“Ecoconcept”涂装工艺和产品的市场推广打下了良好的基础。

2.4 宏基公司与法拉利公司的合作以及华硕公司与兰博基尼公司的合作

宏基和华硕都是个人电脑制造商, 而法拉利和兰博基尼则是世界顶级跑车生产商, 这两对非竞争性战略联盟有很多的共同特点。宏碁和华硕分别以法拉利和兰博基尼作为联盟的对象, 都希望能够利用其品牌来对自己笔记本产品的终极性能进行完美表达, 带给消费者速度与激情的全新体验。在它们各自的产品中, 分别也都大量融入了合作伙伴的产品风格, 如华硕的“兰博基尼系列笔记本”产品就借鉴了来自兰博基尼的设计灵感, 在外观上突出简单硬朗的风格, 在配置上则强调笔记本对于运行速度的追求;而宏基的“法拉利系列笔记本”产品同样也融入了法拉利跑车的风格, 在设计上突出速度和运动的弧线, 并采用法拉利跑车上的高强度碳纤维材料作为面板材料, 打造“继承法拉利精神的笔记本电脑”。宏基和华硕公司推出的“法拉利笔记本”和“兰博基尼笔记本”系列在配制和定位上都强调奢华和高端, 以配合法拉利和兰博基尼的企业和产品形象。通过数代产品的积累, 在笔记本领域, 宏基与法拉利、华硕与兰博基尼已经紧密地结合在了一起, 给消费者带来一种独特的产品体验, 合作双方的品牌也在相得益彰中扩大了市场影响力。

资料来源:根据相关资料归纳整理。

3 来自非竞争性战略联盟典型实例的启示

基于上述五个典型实例 (如表1) 不难看出, 非竞争性战略联盟中合作伙伴在有形资源与无形资源的共享和利用上为战略联盟提供了一种新的思路, 体现出显著的特点和优势。

3.1 非竞争性战略联盟实现了资源利用方式上的创新

(1) 联盟成员在品牌和市场资源利用上的创新

非竞争性战略联盟在开发和利用合作伙伴的品牌资源上为我们提供了一种新的思路。尽管来自不同的行业, 但联盟成员可以提炼合作伙伴品牌中的核心元素, 同时结合自身品牌的特点和优势, 以创新的方式进行契合, 在市场推广上形成合力, 带来单独依靠各自的品牌所不能达到的市场效果。如在绿盛集团和天畅网络的战略联盟中, 两个企业对各自的品牌推广渠道进行了整合, 绿盛集团的产品通过融入天畅网络的游戏产品中, 可以借助虚拟网络这一渠道进行推广;而天畅网络的游戏产品则顺利地进入到绿盛集团的平面广告、电视广告、包装等传统的推广渠道。在华硕与兰博基尼、宏基与法拉利的战略联盟中, 华硕和宏基通过借助兰博基尼和法拉利在超级跑车领域的强大品牌号召力为自己在高端笔记本市场品牌的开拓上打开了一个突破口;与此同时, 华硕和宏基通过各种传统媒体的宣传和推广也让越来越多的人认识和了解了兰博基尼和法拉利的品牌价值, 可谓相得益彰。在杜邦和大众公司的战略联盟中, 两家公司通过在产品和工艺上的合作带来了市场推广上的突破, 杜邦涂料牢牢抓住了大众汽车这一客户, 而大众汽车强大的市场影响力也为杜邦带来更多的市场资源;同时“Ecoconcept”工艺和新的涂料产品不光降低了大众汽车的生产成本、提升其在环保领域的表现, 大众和杜邦品牌的强强联合也成为大众汽车产品的一个新卖点。通过借力合作伙伴的市场和品牌资源, 联盟的双方在不增加推广成本的基础上成功开拓了新的市场, 可以说是一种市场推广模式的创新。

(2) 联盟成员在产品设计开发上的思路创新

在非竞争性战略联盟中, 深入挖掘和利用合作伙伴的资源还包括对于合作企业的独特理念、定位以及产品特色进行解读、融合和创造性应用, 并且在自己的产品开发与设计中有所体现, 同时也为进一步的产品推广打下良好的基础。如在绿盛集团和天畅网络的战略联盟中, 天畅网络就在自己的网络游戏产品中将绿盛“QQ能量枣”植入作为一种能量补充剂, 而“QQ能量枣”也变成一款存在于虚拟和现实世界中的产品。在雪铁龙公司与Kappa公司的战略联盟中, 雪铁龙深入挖掘Kappa公司的产品设计理念, 并借助Kappa的设计师将其产品风格引入到C2轿车中, 而Kappa也以此为契机为C2轿车的爱好者设计出“炫装”系列产品, 通过两个品牌将运动与时尚的内涵交织融合, 产生创新产品的设计开发思路。在杜邦与大众公司的联盟中, 两家企业通过将专业涂装工艺和涂料制造理念与汽车生产制造的实践相结合, 推出创新的“Ecoconcept”涂装工艺和更加环保的涂料产品, 不但改进和完善了合作双方的工艺和产品, 也更好地顺应了市场的需求。在华硕与兰博基尼、宏基与法拉利的战略联盟中, 华硕和宏基都分别努力将两个超级跑车的品牌理念和内涵引入到自己的产品中去, 从外观、选材、配置、色彩搭配上分别都体现出兰博基尼和法拉利的特色, 创新了产品开发设计的思路。

3.2 非竞争性战略联盟突破了传统联盟的困境

对于传统战略联盟的研究, 主要是从组织学习、交易成本、委托代理、联盟中成员企业的目标差异等多个角度探讨了联盟关系的不稳定性现象[3,4], 非竞争性战略联盟则是基于联盟伙伴独特的有形或者无形资源, 采用一种创新的思路对资源进行利用, 对于战略联盟的发展来说是一种突破。

(1) 非竞争性战略联盟避免了学习竞赛

非竞争性战略联盟中的伙伴企业来自不同的行业, 产品和服务针对的市场也是截然不同, 如雪铁龙公司与Kappa公司、杜邦公司与大众公司所面对的消费市场都是完全不同的, 因此避免了正面的直接竞争。联盟伙伴企业行业背景的差异也导致了它们所依赖的知识基础有很大的差异, 而且一个伙伴企业所拥有的核心能力也并非另一个伙伴企业所需, 如宏基电脑与法拉利汽车公司、华硕电脑与兰博基尼公司在企业发展各自所依赖的核心能力和知识基础可谓千差万别, 而且双方都不想进入对方产业, 由此双方学习对方核心能力和知识的动机基本没有。不难看出, 非竞争性战略联盟很好地避免了在传统联盟中企业一方面想要吸收和学习联盟伙伴的核心能力与知识, 另一方面却又极不愿意将自身的核心能力和知识泄露给对方这种“努力学习与努力保护”的学习竞赛的困境[2]。

(2) 非竞争性战略联盟避免了机会主义行为

非竞争性战略联盟中成员企业之间的非竞争关系也避免了合作伙伴把合作过程看成是一个“零和博弈”的过程。在合作的过程中, 各个企业给与联盟的资源并不相关, 也不会影响企业自身的核心竞争力, 因为这些资源拿到联盟中来了以后也并不影响它们在企业内部继续发挥正常的作用, 不会引发联盟内部的资源冲突, 但通过合作却可以进一步挖掘这些资源的外延价值[5], 因此战略合作是一个双赢的过程。如华硕公司通过和兰博基尼公司的合作, 在自己的产品中加入了兰博基尼跑车的设计理念和灵感, 并将自己最高端的笔记本产品命名为“兰博基尼”以增强市场影响力;而来自于兰博基尼的设计思路和品牌影响力也没有妨碍这些资源在兰博基尼自身产品中的应用, 相反合作使得兰博基尼这些资源的价值被进一步地发掘出来, 大大实现了其价值增值, 同时华硕“兰博基尼”系列笔记本的上市也使得兰博基尼公司的市场影响力大大增强。非竞争性战略联盟强调合作伙伴对于联盟伙伴资源的创造性利用, 如果一方选择不合作, 那它就必须要更改自己的产品, 这种做法的成本是巨大的[2];当然如果一方为自己的利益采取更多的行为, 它的联盟伙伴也能得到更多地利益。因此, 非竞争性战略联盟很好地避免了成员企业在合作过程中可能采取的最大化自身利益而损害合作伙伴利益的机会主义行为。

(3) 非竞争性战略联盟避免了战略目标的差异

非竞争性战略联盟的形成是企业为了获得新的资源来强化企业的竞争优势, 因此联盟企业的目标非常明确;与此同时, 能够开展非竞争性合作的企业一定存在互补性的有形或者无形资源, 企业开展合作的目标就是在不增加成本的基础上, 对于现有资源的创造性利用从而带来更大的增值。非竞争性战略联盟的运作强调合作的重要性, 也就是双方必须要共同参与才能获得资源投入所带来的增值效应, 因此, 非竞争性战略联盟在具体的合作项目上是作为一个联合体存在的, 目标很容易统一。如绿盛公司在与天畅网络开展合作之后, 绿盛公司所有的广告传播资源全都可以为天畅公司的游戏产品“大唐风云”所用, 而天畅网络所有的广告载体也全都可以为绿盛公司的“QQ能量枣”所用, 同时天畅公司的网络游戏产品还创造性地成为“QQ能量枣”的网络推广渠道, 这种巧妙的联盟和合作几乎是免费地扩大了双方各自产品的影响[2,6], 也使得两个企业的核心资源价值大大增值。由此, 非竞争性战略联盟在资源利用方式上的创新降低了联盟成员参与联盟的成本, 使得合作的目标非常明确和具体, 避免了传统联盟中由于成员各自目标差异所导致的不稳定性。

4 结论

非竞争性战略联盟通过深入发掘联盟成员的有形资源和无形资源, 实现两者的深度融合与合作, 从而实现共赢, 是一种全新的战略联盟模式。非竞争战略联盟具有内部的非竞争性, 联盟成员在结盟过程中面临的风险较低而且在资源利用上不存在冲突, 因而其联盟结构也就具有非常稳定的特性。在本研究所列举的五对非竞争性战略联盟中体现出一些典型的特征, 如联盟成员在资源利用方式上的创新, 这种创新既可以体现在品牌建设和市场推广上, 也可以体现在新产品的开发设计上。与此同时, 非竞争性战略联盟还可以很好地避免传统战略联盟中可能出现的学习竞赛、机会主义和由于战略目标的差异所导致的联盟不稳定现象。非竞争性战略联盟这种全新的联盟形式为企业在发展过程中整合外部资源、强化自身竞争优势提供了一种新的思路, 有着广阔的应用前景。

参考文献

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V非竞争性战略联盟 篇3

一、战略联盟与核心竞争力

战略联盟的概念最早是由美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔首先提出的, 随即在实业界和理论界引起巨大反响。目前, 国内对战略联盟的理解相对比较统一, 战略联盟是指两个或两个以上企业为实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标, 在保持自身独立性的同时, 通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作关系, 并在某些领域采取协作行动, 从而实现共赢。战略联盟具有四个特征: (1) 两个或多个企业联合致力于一系列特定战略目标; (2) 合作行为发生后企业保持各自独立性; (3) 合作企业在一个或多个层次、领域内展开合作并持续做出贡献; (4) 合作企业分享联盟的收益、分担风险并共同控制合作业务的进行。

核心竞争力是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合, 是企业不同的技术系统、管理系统、目标与价值系统、结构系统的有机结合。核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉, 然而它本身不会自动转化成竞争优势。如果没有相应的机制和条件加以支持, 核心竞争力将一无是处, 毫无价值。也正是基于这一点, 如今人们又把核心竞争力的外延拓展到企业的方方面面, 包括各个职能系统, 而不是像过去那样主要局限在研究开发和产品生产上。

企业核心竞争力理论强调企业自身特殊资源在竞争优势形成过程中的决定作用。企业的发展和拓展空间则将是自身特殊资源使用范围在市场上的扩散。该理论指导下的经营战略将是突出主业的战略式关联多元化。当每个企业都按照自身的知识状况、核心竞争力特征向专业化角度发展时, 这实际上是企业层次上的核心竞争力分工过程。当企业所需的某种稀缺资源被其他企业所独占, 资源的可获得性较差, 企业往往要求与拥有这一资源的企业建立合作关系, 借助联盟, 获得所需的资源。因此, 企业战略联盟核心竞争力是战略联盟企业在文化、制度、知识等支持下的协同性, 是整合的知识和技能, 它在某种程度上能比竞争对手更好更快地满足市场需求, 使联盟企业获得高额的利润和持久的竞争优势。

从系统论的角度看, 核心竞争力能为企业竞争力和竞争优势提供多方面的技能和资源, 因而表现得独一无二、与众不同且难以模仿。它根植于企业与企业、人与人、人与环境的关系之中, 蕴藏于企业文化之中, 渗透到整个组织中, 因而企业战略联盟核心竞争力表现出复杂系统的基本架构:

1. 战略联盟企业处于动态环境之中, 其核心竞争力都处于不断变化之中。

战略联盟企业都有其自身生命周期, 核心竞争力也随着企业的生命周期的变化而发生变化。企业战略联盟核心竞争力是动态的, 需要不断完善、创新, 以达到可持续发展的目标。而且任何一个子系统的作用和功能都是变化的, 都可能对其他子系统产生短期或长期的影响。

2. 战略联盟企业核心竞争力是一个开放系统。

战略联盟企业系统是由内部系统、外部系统和目标系统组成, 而外部环境涉及社会、经济、资源、市场等诸多因素, 需要大量信息资源的流动。因而战略联盟企业是一个介于企业和市场的中间组织, 是一个开放的系统, 而且比一般企业开放度高。系统开放度的提高, 使得战略联盟企业系统异常活跃, 并能对相关环境做出积极反应。企业核心竞争力也是开放的, 不断地适应外界环境, 形成价值创造与延展性, 实现战略联盟企业与环境的互动。

3. 企业战略联盟核心竞争力是一个非线性系

统, 体现在核心竞争力的构成上是多层次的技术、知识、管理的长期积累, 是非结构化的系统。这显示出与外界环境相联系的多层次、多目标的开放性和彼此间的强耦合的特征, 因而是难以模仿的。

4. 战略联盟企业与核心竞争力是一个有机整体并形成一定的层次关系。

战略联盟企业系统的相应能力实际上是核心竞争力的重要来源, 形成一个多层面、多角度的耦合体, 并且这种能力的强弱在很大程度上受企业内部开放度与外部环境的影响。

二、我国企业战略联盟存在的问题

1. 自组织能力弱, 缺乏动力机制。

中国国有企业受政府干预大, 企业经营者和所有者代表都不重视企业的长期利益, 政府常常充当企业资产重组的主体, 条块分割体制也制约了企业的自由合作与重组, 因而企业的自组织能力比较弱, 缺乏组建战略联盟的内在动力。本应是企业做出自主选择的战略联盟, 因企业缺乏内在动力和能力, 又受外部环境制约, 导致要么是一些企业原本可以通过联盟共同将蛋糕做大, 却陷入恶性竞争的泥潭中;要么是已结成的联盟, 如一些企业集团, 由于政府“拉郎配”而缺乏效率;要么是一些企业自愿结成战略联盟, 却因地区和部门间的分割而难以实现。中国民营企业虽然受政府干预小, 但限于企业的规模和实力, 企业自组织能力也不强;并且, 由于整个社会的信任机制没有建立起来, 企业缺少合作与分工的市场观念, 因此民营企业的战略联盟的形成也缺乏普遍的社会基础。

2. 过度集中于高科技企业, 未深入到传统行业。

战略联盟容易出现在高风险、未来不确定性较高的高新技术产业中。中国近几年IT企业出现的战略联盟, 比如软硬件捆绑销售, 然而在传统产业, 特别是某些传统产业中的大型企业很少能够实现相互间的联盟合作。比如市场化程度较高的家电业, 近几年从彩电、空调到热水器等的价格大战一浪高过一浪, 企业希望从越来越小的蛋糕中再分一块, 而不是把蛋糕共同做大。即使有所谓的合作, 也不过是初级的价格联盟。

3. 企业学习能力差。

目前结成的联盟大多属于充当部分产品或零部件供应商的产品联盟, 并不是为进行技术创新活动而结成的技术联盟。在有些中外企业的联盟中, 由于外方具有技术优势和全球营销和管理的经验知识, 在联盟治理结构中占据有利地位, 这都属于非对称性的联盟, 中方在中外合资、合作企业中的学习效果普遍不理想, 并且由于中国企业所拥有的联盟知识的易得性及较弱的知识保护意识, 并没有吸收到国际先进技术, 较多的是管理和生产组织知识以及专业化人才的培养;而外方企业很容易学习到中国联盟企业的知识与能力。

4. 企业文化融合度低。

战略联盟形成后, 企业之间文化风俗的差异明显表现出来, 而中国的企业大多只注重物质资本的整合, 忽视了人力资本整合;只考虑组织机构重构, 忽略了文化整合, 忽视了行为和观念的文化冲突, 致使战略联盟成立后的企业内部矛盾不断。

三、塑造企业战略联盟核心竞争力的建议

1. 树立战略联盟竞合的思想。

战略联盟是一个合作体, 这一点不仅体现于战略联盟日常管理和运作过程中, 更重要的是, 体现于战略联盟成员的思想意识之中。联盟伙伴在思想意识中应该只有“我们”, 而没有“你们”、“他们”之分。这就像一个有机体, 它由不同的系统、器官和细胞组成, 这些系统、器官和细胞具有不同的特性和功能, 但它们能够相互协调, 各司其职, 实现有机体的整体功能, 从而形成强大的生命力。任何一个企业不可能具备各种知识、各种人才、各种技术和各种资源。战略联盟企业要把产品独占市场的观念转变为先占市场的观念, 应该树立合作的观念, 将企业组织纳入“中间组织”形态之中, 通过合作各方良好的协同作用, 达到“双赢”或“多赢”效果。

2. 建立有效的制度体系。

从核心竞争力的控制要素来说, 建立一套程序来确定核心竞争力是培育联盟核心竞争力的根本保证。通常, 联盟企业在合作过程中很难避免机会主义行为, 如联盟的一方在保护自己的知识和能力不泄露给对方的同时, 努力学习对方的知识, 或在学到对方的知识和能力后就马上终止联盟。显然, 这极易导致联盟关系的不稳定, 更谈不上通过联盟合作提升企业核心竞争力。如海外企业为了进入中国市场而与国内企业建立的联盟关系, 其动机主要是企图获取如何开拓中国市场的隐性知识, 而其自身却往往不愿将核心技术转让给中方企业, 导致我国“以市场换技术”战略的失败。针对这种联盟中的机会主义行为, 应选择合理的治理结构加以防范, 并在合作协议中对技术转让明确加以界定, 以此保护联盟各方的利益。联盟企业之间可以通过合理的产权制度安排、具有法律效应的契约、协议等形式来保证联盟的延续。主要形式有: (1) 联盟企业将各自不同的资产组合在一起进行生产, 共担风险和共享收益。这与一般意义上的合资企业有所不同, 它更多的是为实现联盟企业共同的知识意图, 并非仅仅限于追求较高的投资回报率。为了保证联盟企业各自的相对独立性和平等地位, 通常联盟追求的是50%对50%的共同控制; (2) 相互持股投资, 即联盟企业通过交换彼此的股份建立起一种长期的合作关系。这种股权联结方式便于双方在某些领域采取协作行为, 而联盟企业之间仍保持相对独立, 且股权持有往往是双向的; (3) 签署功能性协议。如技术交流协议, 即联盟企业间相互交流技术资料, 通过“知识”的学习以增强竞争力;长期合作开发协议, 即分享现成的科研成果, 共同使用科研设施和生产能力, 集中联盟内的专业人才, 共同开发新产品;生产营销协议, 即通过制订协议, 共同生产和销售新产品;产业协调协议, 即建立全面协作与分工的产业联盟体系, 比如供应链联盟; (4) 通过绩效报酬和层级报酬体系保障组织学习能力。

3. 加强文化融合。

企业价值观是企业文化的核心, 体现着现代企业的宗旨、根本追求和精神归宿, 决定着企业远期的发展方向。在这个前提下, 企业根据环境变化和自身状况来决定企业战略。由于战略联盟企业所处环境的复杂性和不确定性, 联盟企业必须不断调整经营战略, 不断用符合企业价值观的行为方式来实现创新目标, 周而复始, 逐渐形成核心竞争力。可见, 企业文化在企业战略联盟核心竞争力的形成过程中发挥着无可替代的基础性作用, 是企业生存发展的精神动力和力量源泉, 决定着核心竞争力的发展方向。

4. 创建动态学习机制。

V非竞争性战略联盟 篇4

一、战略联盟与企业核心竞争力

企业战略联盟是指两个或两个以上的企业 (或特定事业和职能部门) 出于对整个市场的预期目标和企业自身总体经营目标的意愿, 以股权或契约为纽带结成的介于市场与企业之间的一种优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的松散型组织。在当今世界, 战略联盟的地位越来越突出, 它已成为企业培育和发展自身核心竞争力的有效途径。大体看来, 战略联盟可以从以下几方面增强企业的核心竞争力:

1. 战略联盟抑制联盟企业间的过度竞争行为, 为企业核心竞争力的发展创造良好环境。

传统的企业竞争方式是采取一切可能的手段击败竞争对手, 企业的成功建立在竞争对手失败和消失的基础之上, 结果不仅会加大经营成本, 造成两败俱伤, 而且还可能因为过度竞争而使已有的核心竞争力效用得不到正常发挥, 进而失去现有的市场。相反, 通过建立战略联盟, 联盟企业可以共同维护有效的竞争秩序, 规范市场环境, 减少应付激烈竞争的高昂费用, 避免企业资源的无效浪费, 为自身核心竞争力的培育和发展创造良好的环境。

2. 战略联盟促进联盟企业间的资源共享和互补融合, 增强其核心竞争力。

通过建立战略联盟, 企业可以沿着构建和培育核心竞争力的方向, 更有效地获取本企业原先不具备、难以获得的关键战略资源, 加快对有形资源, 以及技术、技巧、信息、经验等各种要素的组合, 从而增强自身核心竞争力。而且通过联盟合作, 联盟企业间的资源得以充分共享和互补融合, 更能发挥互补和协同优势, 并使企业的单项核心竞争力得到新的组合和延伸, 形成比原有核心竞争力更强的复合核心竞争力。

3. 战略联盟促使联盟企业强化自身价值链优势环节, 增强和扩展其核心竞争力。

战略联盟可以很好地将同类产品的生产经营企业结合成一个整体, 提高专业化生产和分工程度, 进而使得企业可以集中自身资源专注优势领域, 做精做强, 不断强化和发展自身的核心竞争力。而彼此之间的联盟合作又可以使各自在专业技术特长、零部件生产、质量控制、成品组装、市场销售、售后服务等各环节中的相对优势得以整合和叠加, 使其得到更大程度的发挥, 从而在整个价值链上实现一体化经济, 取得1+1﹥2的协同效应。因而通过联盟合作, 联盟企业的核心竞争力可以变得既“专”又“宽”, 这样不仅提高了其核心竞争力的使用价值, 还使其在不断的合作过程中得到了改进和精炼。

4. 战略联盟增进联盟企业间的相互学习, 扩充和更新其核心竞争力。

战略联盟是多个在不同领域拥有不同核心竞争力的企业间的联盟, 它提供了相互学习的机会, 创造了一个便于知识分享和移动的宽松环境。通过建立战略联盟, 企业可以学习伙伴的知识, 尤其是经验性知识。经验性知识深植于企业文化和企业程序中, 不易系统地编辑和交流, 转移困难, 但却是企业核心竞争力的建立基础。而通过相互的合作与沟通交流, 不易转移的经验性知识能有效地植入, 从而既可以形成和增强战略联盟整体的核心竞争力, 又使得单个企业的知识体系大大扩展, 核心竞争力不断扩充和更新。尤其是以学习为中心建立的战略联盟, 还能够促进不同价值观、知识和文化的融合, 使之成为组织革新的重要推动力, 并推出新的核心竞争力。

5. 战略联盟加速联盟企业的研究开发, 巩固和更新其核心竞争力。

企业要培育自身的核心竞争力就需要不断进行研究开发, 然而研究开发费用通常很高, 回收期长, 成功率低, 而且外部环境的复杂多变使得研究开发的成本与难度日益加大, 单个企业由于自身资金, 以及能力的制约往往难以进行。而与相关研究机构或企业结盟共同开发, 则可以充分集合各自的技术优势和资源优势, 共同攻克高新技术难关, 并有效地分担开发费用, 降低开发风险, 缩短开发时间, 从而使企业始终保持技术领先地位, 核心竞争力不断巩固和更新。

通过以上的分析可以看出, 战略联盟能有效的培育和增强企业的核心竞争力。因此, 它已成为企业在竞争中取胜并不断发展壮大的一剂良药, 正被越来越多的企业所采用。

二、联盟企业核心竞争力的维护

尽管战略联盟能有效的增强联盟企业的核心竞争力, 然而需要注意的是, 战略联盟是一柄“双刃剑”, 也会给联盟企业带来很大风险。Inkpen和Beamish (1997) 认为, 联盟常被用来作为占有对方知识资源的伪装。由于知识资源的“外溢”效应和防范保护措施不力等各种原因, 联盟企业自身的积累性学识和无形资产可能会在联盟合作过程中发生流失, 从而导致自身核心竞争力下降。因此, 联盟企业在彼此友好合作的同时, 还要提高警惕, 防止自身核心竞争力流失。具体说来, 联盟企业可以从以下几方面努力:

1. 明确合作边界, 防止技术转移

联盟企业在合作过程中不能无原则的迁就对方, 毫无保留地将自己的所有资源都向对方展示, 过于草率地把自己的核心技术和独特技能贡献出去。而应在结盟之初和结盟过程中明确合作边界, 在合作协议中明确相互提供的关键技术, 以及合作方式, 防止自身不应转移的有关技术发生泄漏。例如, 通用电气公司与斯耐可玛公司联盟共同制造民用客机的引擎时, 通用电气公司为避免发生意外的技术转移, 协议中规定仅允许斯耐可玛公司参与最后的成品组装工作。

2. 增大时间跨度, 增加仿制成本

Prahalad和Hamel (1990) 将核心竞争力定义为“组织中的积累性学识, 特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识”。这表明企业的核心竞争力不是单一技术、技能和知识的转化, 而是多种技术、技能和知识的交融, 多种因素共同作用的结果。而这些技能和知识的积累往往需要花费较长时间, 积累的效率也取决于前期积累水平以及经验、技术的储备情况, 由此形成的核心竞争力会因为时间跨度的大小而变强或被弱化。同时, 核心竞争力是企业在长期的生产经营活动中由不断的投资和学习行为一点一滴累积和发展起来的, 与企业特定历史和文化遗产相联系, 是企业特殊历史进程的产物, 有着时间的积淀, 因而呈现出较强的路径依赖性。核心竞争力的路径依赖性, 决定了想复制结果就必须全盘复制取得成果的路径。因而联盟企业若增大自身核心竞争力的时间跨度, 自然会增加竞争对手仿制的成本, 从而有效维护自身的核心竞争力。

3. 加大“因果模糊性”, 增大模仿难度

“因果模糊” (casual ambiguity) 使得潜在的复制者既不能了解真正有价值的核心技能是什么, 也无法识别想复制的核心技能的精确构成, 是限制其他企业模仿的巨大障碍。李普曼和鲁梅特 (Lippman and Rumelt, 1982) 明确指出, 资源和能力不可模仿的主要原因在于它们与竞争力之间的关系是“因果模糊”的, 即竞争者无法彻底明白竞争对手的资源和能力与其所取得的竞争优势之间的关系。里德和德斐利佩 (Reed and Defillippi, 1990) 也认为, 持续的竞争优势来自对竞争者维持相当的模仿障碍, 而模仿障碍的难易及退化的速度则由竞争的状况及因果模糊的程度来决定。因此, 联盟企业可以通过加大自身核心竞争力的“因果模糊性”, 增大模仿难度, 降低被模仿的程度。

4. 维护重要信息, 减少信息遗失

联盟企业在合作过程中, 要特别注意与自身核心竞争力有关的重要信息的维护, 合理控制信息流动, 力争使这些关键信息只为少数人所控制和掌握, 减少或避免重要信息的遗失。由于企业的内部员工尤其是高层次技术人员往往掌握本企业较多的信息, 知道企业拥有哪些核心技能, 以及构成这些核心技能的重要信息, 所以联盟企业还要尽量控制人才的流动, 尤其是避免掌握核心技能重要信息的高层次人员流失。

总之, 在联盟过程中, 联盟企业应保持适度的弹性和张力, 避免僵化, 既要努力维持联盟的正常运行, 又要做好自身核心竞争力的维护。只有这样, 企业才能通过战略联盟之路, 使自己在市场竞争中立于不败之地。

摘要：核心竞争力是企业的生存基础, 战略联盟是企业培育自身核心竞争力的有效途径。然而, 战略联盟也有负面效应, 可能会使联盟内企业自身的核心竞争力在联盟合作过程中发生缩水或流失。因此, 联盟企业在加强合作的同时, 还需要维护好自身的核心竞争力。

关键词：战略联盟,核心竞争力,维护

参考文献

[1]Andrew　C.Inkpen, 　Paul　W.Beamish“, 　Knowledge, Bargaining　Power　and The　Instability　of　International　Joint　Ventures”, 　Academy　Management　Review, 1997, 22 (1) , PP.177-202

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[3]孙晓绯　李纯华:竞合理论与企业战略联盟核心竞争力[J].经济管理, 2005 (3) :40-42

[4]Stephen　Lippman, Richard　Rumelt“　, 　Uncertain　Imitability　:　An　Analysis of　Interfirm　Difference　in　Efficiency　Under　Competition”, 　Bell　Journalo　f　Economics, 1982, 13, pp.418-438

V非竞争性战略联盟 篇5

关键词：战略联盟,连锁企业,核心竞争力

近年来，我国连锁经营产业取得了快速发展，但规模的扩张并没有必然带来竞争力的增强，尽管中国连锁企业扩张速度和能力较之外资连锁企业并不弱，但竞争能力却与之差距较大 (操阳，2009) 。基于此，我国连锁企业应扎扎实实提升核心竞争力，由此来带动竞争力的全面提升，这是突破发展“瓶颈”，实现能力与规模同步提升，最终取得可持续发展的关键。

1 连锁企业核心竞争力的概念及来源

连锁企业的核心竞争力是指能有效服务顾客、满足消费者需求的能力。从连锁经营的表现形式上看，就是门店的综合服务能力。但门店的服务能力高低不是天生的，它是由一系列的能力组成的，背后需要其它能力的支撑，如物流配送能力、商品的组织采购能力、品牌塑造能力等，只有在这一系列能力的支撑下才能有较好的门店服务能力。同理，连锁企业的物流配送、采购等能力也不是天生的，需要企业较强的组织协调能力做支撑，它们实际上是企业综合协调能力的具体体现。换句话说，门店的综合服务能力是由企业的组织协调能力决定的，组织协调能力才是连锁企业的核心竞争力。

再刨根问底，企业的组织协调能力来自哪里?从根本上来说，是由企业的学习能力决定的。连锁经营和其他经营一样，也有其自身的规律，企业的竞争优势来源于其在经营中积累起来的“诀窍”等隐性知识。对我国连锁企业来说，获取这些连锁经营隐性知识的渠道主要有两个：一是自己在经营中摸索、积累;二是学习人家的知识，包括学习吸收后进行消化、提高、再创新。由于发展时间短，在外来竞争的巨大压力下，我国连锁企业仅靠自身的摸索很难适应激烈的竞争，需要通过学习吸收人家的经营知识。因此，连锁企业的核心竞争力其实是由企业的学习能力决定的。

这里有必要强调一下学习的内涵。在知识经济条件下，它不仅是指获取知识的能力，更要的是通过知识的持续获取、消化、吸收，来运用并创造知识，从而提高组织创造性思维的能力 (张雪平，2005) 。应该说，我们的连锁企业也在不断努力学习人家先进的做法，但始终竞争力落后于人家，根本原因是仅学到了一些“皮毛”和表面的做法，并没有学到精神实质，没有能通过学习改变思维，没有形成核心的、有价值的理念，自然也就不具备“举一反三”的能力，在表现形式上，我们的服务举措和水平始终跟在人家后面，几乎没有原创性的经营策略出现。我们的学习仅是把人家的做法变成了我们空喊的“口号”，真正的经营理念并没有形成。

2 我国连锁企业核心竞争力的状况

近年来，我国连锁经营取得了快速发展，大量的世界连锁品牌进入中国，也产生了许多本土品牌，有部分本土品牌还具备了相当的影响力，如国美、苏宁、苏果、上海联华、北京华联等。本土连锁企业在和外资企业竞争的过程中，注重学习先进的做法，在经营理念、管理模式、营销能力等方面取得了长足的进步，但在核心竞争力方面与外资企业仍存在着较大的差距。具体来看，在主要的竞争力指标上，除了扩张速度与外资企业相当外，其它指标如单店营业额、人力成本、损耗率、利润率、营销能力等方面与外资企业均有较大差距。以连锁超市为例，单店销售额仅为外企的一半，利润率仅为外企的1/3。

这个状况与本土连锁企业的阶段性发展战略有关，因我国连锁经营起步较迟，为了迅速达到规模经济，一般都以加快开店速度、提高市场占有率为目标，“快”字几乎成为所有企业发展战略的重心。企业的资源是为发展战略服务的，加之连锁企业资源比较有限，因此企业在资源分配上将大部分资源甚至所有资源都用于规模扩张，只有少部分资源用于内涵发展。在这种发展模式下，本土企业的确造就了规模扩张上的非凡能力，规模扩张能力成了本土企业的核心能力。这个能力为本土连锁业的发展做出了很大贡献，在没有太多连锁经营经验的前提下，迅速地攻城略地，提高市场占有率和影响力，这种先做大再做强的思路有一定的合理性。虽然我们在几乎所有内涵式发展指标上与外资企业差距巨大，但外延式发展取得的成绩为下一步的战略转型、提档升级打下了较好的基础。

3 我国连锁企业核心竞争力与环境的适应性分析

我国连锁企业的规模扩张能力是由巨大的市场需求造就的，同时这种能力的增长也很好适应了外部的环境。总体上，本土企业抓住了巨大市场需求的机遇，形成了一个产业，抢占了大部分市场，也造就了若干能力，尤其是非常规发展的能力。但环境是在不断发展变化的，在我国连锁经营快速发展，外资大量进入的前提下，市场日趋饱和，许多局部地区出现了较严重的供过于求的状况，竞争出现白热化。

在这种情况下，快速扩张的能力逐步失去了用武之地，由于在前面快速扩张中本土企业在内涵上并没有取得实质性的提高，总体上有效服务消费者、让消费者满意的能力不强，本土企业在竞争中的劣势逐渐显现出来。如连锁超市单店销售额只有外资企业的一半，而人力资本、损耗等却是人家的两倍，这足以说明门店的综合服务能力不强，顾客满意度低，在销售终端面对面的竞争中，本土企业彻底败下阵来。如果按这样的趋势发展下去，本土企业的市场份额会逐渐被外企挤占。个别战线过长的企业甚至有快速“崩盘”的危险，因为这些企业没有与发展相匹配的学习与管理协调能力，没有一个成熟的、可复制的管理模式。因此，本土连锁企业现在的核心竞争力已不能适应环境变化的需要，必须发展并提升新的核心竞争力，才有可能取得可持续的发展。

4 我国连锁企业核心竞争力发展方向

根据前面的分析，连锁企业的核心竞争力从终极层面上看是学习能力，层次稍低一点是综合协调能力，再低一点是物流配送、商品采购、品牌塑造等能力，直接表现是门店的服务能力。因此，我国本土连锁企业的核心竞争力的提升也要向这个方向努力。连锁企业核心竞争力的培育与提升是一个系统工程，它需要在多个层面、多个环节同时做配套的工作，故连锁企业要培养系统思维的能力。学习型组织理论认为，系统思考是建立学习型组织的最重要的能力，它可以帮助组织从局部看整体，从表面看本质，从静态认识动态。因此，要培育连锁企业的学习能力，关键要培养系统思考的能力，并在此基础上集中精力、培养耐心，客观地观察现实，不断理清企业应持有的愿望，再全心投入、不断创造和超越，成为一个真正的学习型企业，进而不断产生竞争所需要的各种竞争力，尤其是核心竞争力。

从消费者的角度看，连锁终端的服务能力是企业最核心的能力，顾客能否得到满意的服务是由这个能力直接决定的，但这个能力需要一系列能力的支撑，归根结底需要树立以消费者为中心的核心理念，有了这个理念自然就会拉动企业做好各方面的配套工作。因此，连锁企业在学习人家经验的过程中，要注重发现人家好的做法背后的支撑力量，否则，学到的永远只是“皮毛”，“拿来了”也会水土不服，做起来会变形，更不能根据市场变化不断改善。因此，先从根本上树立消费者至上的观念，而不是空喊口号，是本土企业能成功塑造新的核心竞争力的重要前提，也是短期必须先突破的方向。

5 战略联盟是连锁企业核心竞争力提升的重要手段

有了核心理念的突破和未来核心竞争力建立与提升的方向，还要有一系列可行的策略，才有可能真正实现核心竞争力提升。策略是多方面的，本文仅从企业战略联盟的角度进行探讨。企业战略联盟是企业之间为了战略目的而建立的面向长远的合作关系，它可以是股权合作，也可以是契约合作。企业战略联盟有助于实现资源共享、优势互补、风险共担、大企业激励弱化效应规避、范围经济与规模经济获取、恶性竞争避免等方面的效应已被企业深刻地认识和体会 (徐礼伯、施建军，2010) 。战略联盟已经成为企业取得持续竞争优势的工具 (Dyer, Kale&Singh, 2001) 。连锁企业本身实际上就是联盟的组合，如与加盟商的联盟、与商品供应商的长期采购合作关系等。应该说，连锁企业对战略联盟并不陌生。但作者认为，本土连锁企业对联盟的应用还在起步阶段，还有很大的发展空间。

连锁企业要加深对竞争的本质与企业战略联盟的认识。如今的商场已不再是“你死我活”的战场，竞争者之间也不再是单纯的竞争关系，合作者之间也不再是纯粹的合作关系，竞争往往伴随着合作，合作竞争代替了纯粹竞争，企业之间完全可以实现共赢或多赢。战略联盟就是合作竞争思想的产物，联盟成员之间在约定的范围内合作，在约定合作范围外竞争，这种既合作又竞争的关系成为了竞争者之间关系的主流。企业应在不同利益之间寻找共同利益，寻找合作的机会，尤其要建立促进核心竞争力提升的联盟。

在联盟的策略上，一是可以选择和同行业连锁企业建立联盟，通过联盟学习对方的相关知识，经营中有大量隐性知识是市场交易中很难获取的，联盟是获取这些知识的重要途径。外资连锁企业的进入对我们是威胁，更是机会，可以通过合作学习体会人家的理念和做法。与同行业企业建立联盟不一定建立全面的战略协作关系，可选择在部分领域合作建立特定功能的联盟，如采购联盟、物流配送联盟等，这些联盟不仅可以降低成本，还可以让企业更加专注于自己最擅长的领域，有利于改善服务和核心能力的培养。为提高和外企合作的资本，本土企业之间应加强合作，避免恶性竞争，建立功能性联盟，以增加对外资企业的吸引力和谈判筹码。二是注重建立异业联盟，这有助于有效扩大规模，增加自己服务的个性和品质，从而提升竞争力。如麦当劳与中石化联盟发展汽车餐厅、肯德基与百安居联盟开设门店餐厅有助于有效拓展市场;麦当劳在2006年与迪斯尼“分手”，选择与梦工厂合作，迎合了年轻人的需求，提升了服务的个性;2007年麦当劳结束了半个世纪只经营可口可乐饮料的历史，增加与百事的合作，突出了健康餐厅的概念，提高了服务的品质。可见，联盟伙伴的加入可有效提高企业的核心竞争力。

参考文献

[1]操阳.连锁经营优势分析:在新兴古典经济学视角下[J].江苏商论, 2009 (7) .

[2]张雪平.圣吉学习型组织理论的内涵及其思考[J].学海, 2005 (6) .

[3]徐礼伯, 施建军.联盟动态稳定:基于互依平衡的理论研究[J].中国工业经济, 2010 (3) .

[4]Dyer, J.H., Kale.P., and Singh, H.How to MakeStrategic Alliances Work.[J].MIT Sloan ManagementReview, 2001, 42 (4) .

[5]卞志文.外资连锁企业在我国渐入“异业联盟”时代[N].中国工商报, 2007-3-9.