联盟化平台竞争（精选4篇）
联盟化平台竞争 篇1
传统战略联盟最根本的特点就在于它是竞争性合作组织, 而合作与竞争的潜在冲突也就成为战略联盟的核心问题[1]。尽管在理论研究中以改变联盟伙伴的竞争性为切入点来探讨战略联盟问题的著作和文献还不多, 但在企业的发展实践中, 既共享资源又避免竞争的非竞争性联盟 (Non-competitive Strategic Alliance) 却已经开始出现。本研究便以产业界中这种新的战略联盟形式为主题, 探讨非竞争性战略联盟的基本特点和组织形式, 以为这种创新联盟形式的实践发展提供一定的启发和指导。
1 非竞争性战略联盟的概念与内涵
非竞争性战略联盟内的伙伴企业往往并不处于同一产业, 也不存在传统供应链上的上下游关系, 因此远离了竞争, 双方的合作是基于资源的互补利用, 通过核心资源的嵌入式共享实现两者的深度融合, 从而使联盟各方取得共赢。当然, 非竞争性战略联盟中的资源既包括产品、工艺、设备等有形资源, 也包括品牌、理念、隐性知识等无形资源。张钢、倪旭东 (2007) , 潘勇、于克信 (2007) , 陈劲、杨峰 (2007) 等作为国内最早研究非竞争性战略联盟的学者, 都以杭州绿盛食品集团和天畅网络科技公司的合作为例, 探讨了基于现实资源 (Reality) 与虚拟资源 (Virtuality) 的非竞争性战略联盟形式, 即R&V战略联盟。R&V战略联盟是非竞争性战略联盟的一种应用, 在这种联盟形式中, 体现了非竞争性战略联盟的核心特点和内涵。
基于上述学者的前期研究, 本研究认为非竞争性战略联盟的概念内涵可以在以下几个方面得以体现:
(1) 联盟内部的非竞争性。由于成员并不是来自于同一产业或相关产业, 因此不存在固有的竞争, 成员间的利益目标比较容易统一, 可以有效规避联盟成员为了自身利益而采取有损联盟关系或联盟目标的行为。
(2) 联盟的低风险与资源利用的零冲突。非竞争性战略联盟基于成员的有形或者无形资源, 强调双方对于这些资源的创造性应用, 通过让这些资源进入新的行业领域, 实现资源应用模式的突破, 从而为企业带来资源在原有产业无法实现的新的收益。与此同时, 资源利用方式的创新并未削弱原有企业对于自己资源的利用, 因而也避免了成员间的资源利用冲突和暴露资源的风险。
(3) 联盟结构的稳定性。非竞争性战略联盟的非竞争性以及资源利用方式的突破可以成功规避传统战略联盟内的学习竞赛、机会主义行为、合作的高成本等问题, 成为一种合作收益一定大于不合作的组织形式, 因此, 这种联盟形式具有极高的稳定性和可持续性[2]。
2 非竞争性战略联盟的典型实例分析
本研究以现有产业中已结成的五对非竞争性战略联盟为实例, 希望通过对比分析为进一步的研究提供实证证据和支撑 (见表1) 。
2.1 杭州绿盛集团与天畅网络的合作
绿盛集团是全国最大的牛肉干食品生产商之一, 而天畅网络则是国内知名的网络游戏开发商。结合绿盛集团开发的牛肉干新产品“QQ能量枣”和天畅网络开发的游戏产品“大唐风云”, 两家企业将两种完全不相关的产品互相植入。绿盛集团把天畅网络的“大唐风云”游戏形象作为主体形象印刷在其“QQ能量枣”的包装封面上, 并在投放超市海报、户外广告、电视广告等各种宣传媒介中均有明显体现;而天畅网络则将绿盛的“QQ能量枣”植入《大唐风云》游戏作为游戏中的最高能量补充剂, 并通过多种方式让玩家在游戏中能方便地接触绿盛“QQ能量枣”, 如在游戏中设立绿盛牛肉店等[2]。这个合作让两家企业在宣传、产品推广以及资源利用方面实现了全面的突破, 为企业节省了大量成本, 带来了良好的市场反应和效益。
2.2 东风雪铁龙汽车公司与Kappa公司的合作
东风雪铁龙汽车公司在中国市场推出的C2轿车以时尚、运动风格为卖点, 而Kappa公司则是世界知名的时尚运动服饰生产厂家, 两家企业开展汽车品牌与服饰品牌的跨界合作, 试图融合两者品牌中共有的运动、时尚元素。Kappa公司的服装设计师通过与法国雪铁龙汽车设计师进行讨论和交流, 最终设计出“时尚型、运动心”、“回归”和“运动先锋”三个主题的“Kappa版C2轿车”, 在汽车设计中融入了很多Kappa的运动元素和风格;与此同时, Kappa公司专为喜欢C2汽车的消费者设计的“C2-Kappa炫装”也推出市场。两个品牌的系列产品在终端消费、网络互动、国际车展等渠道中以“C2-Kappa炫装show”为主题进行推广, 通过品牌的联合与互动, 深化了两大品牌共有的活力、时尚、动感理念, 获得了良好的市场反响。
2.3 杜邦公司与大众汽车的合作
杜邦公司作为全世界最大的汽车涂料供应商, 提供具有优异品质的杜邦汽车漆产品;大众汽车公司则是欧洲最大的汽车制造商, 也是全球领先的跨国汽车集团。为了在汽车涂料涂装领域有更好的表现, 杜邦公司知道自己必须要更深入地了解汽车涂装的生产实践;而大众汽车也希望能够通过技术创新来节省汽车涂装生产线的涂装时间, 降低有害物质的排放, 有效提高工厂效率。基于这一初衷, 两家企业结成伙伴关系, 杜邦公司通过将自己的涂料生产理念和技术工艺与大众汽车的涂料涂装生产实践相结合, 两家企业联合推出了“Ecoconcept”涂装工艺和新的涂料产品。大众公司通过采用这一工艺和产品, 将原来汽车涂装的两道工序合并为一项水性涂料涂装工艺, 不仅减少了喷涂设备的投入和喷涂时间, 而且还在有效降低有机溶剂使用的前提下保证了涂料的优异质量, 在低成本、低排放领域取得了突破;同时, 大众汽车公司稳定的市场表现也为杜邦公司“Ecoconcept”涂装工艺和产品的市场推广打下了良好的基础。
2.4 宏基公司与法拉利公司的合作以及华硕公司与兰博基尼公司的合作
宏基和华硕都是个人电脑制造商, 而法拉利和兰博基尼则是世界顶级跑车生产商, 这两对非竞争性战略联盟有很多的共同特点。宏碁和华硕分别以法拉利和兰博基尼作为联盟的对象, 都希望能够利用其品牌来对自己笔记本产品的终极性能进行完美表达, 带给消费者速度与激情的全新体验。在它们各自的产品中, 分别也都大量融入了合作伙伴的产品风格, 如华硕的“兰博基尼系列笔记本”产品就借鉴了来自兰博基尼的设计灵感, 在外观上突出简单硬朗的风格, 在配置上则强调笔记本对于运行速度的追求;而宏基的“法拉利系列笔记本”产品同样也融入了法拉利跑车的风格, 在设计上突出速度和运动的弧线, 并采用法拉利跑车上的高强度碳纤维材料作为面板材料, 打造“继承法拉利精神的笔记本电脑”。宏基和华硕公司推出的“法拉利笔记本”和“兰博基尼笔记本”系列在配制和定位上都强调奢华和高端, 以配合法拉利和兰博基尼的企业和产品形象。通过数代产品的积累, 在笔记本领域, 宏基与法拉利、华硕与兰博基尼已经紧密地结合在了一起, 给消费者带来一种独特的产品体验, 合作双方的品牌也在相得益彰中扩大了市场影响力。
资料来源:根据相关资料归纳整理。
3 来自非竞争性战略联盟典型实例的启示
基于上述五个典型实例 (如表1) 不难看出, 非竞争性战略联盟中合作伙伴在有形资源与无形资源的共享和利用上为战略联盟提供了一种新的思路, 体现出显著的特点和优势。
3.1 非竞争性战略联盟实现了资源利用方式上的创新
(1) 联盟成员在品牌和市场资源利用上的创新
非竞争性战略联盟在开发和利用合作伙伴的品牌资源上为我们提供了一种新的思路。尽管来自不同的行业, 但联盟成员可以提炼合作伙伴品牌中的核心元素, 同时结合自身品牌的特点和优势, 以创新的方式进行契合, 在市场推广上形成合力, 带来单独依靠各自的品牌所不能达到的市场效果。如在绿盛集团和天畅网络的战略联盟中, 两个企业对各自的品牌推广渠道进行了整合, 绿盛集团的产品通过融入天畅网络的游戏产品中, 可以借助虚拟网络这一渠道进行推广;而天畅网络的游戏产品则顺利地进入到绿盛集团的平面广告、电视广告、包装等传统的推广渠道。在华硕与兰博基尼、宏基与法拉利的战略联盟中, 华硕和宏基通过借助兰博基尼和法拉利在超级跑车领域的强大品牌号召力为自己在高端笔记本市场品牌的开拓上打开了一个突破口;与此同时, 华硕和宏基通过各种传统媒体的宣传和推广也让越来越多的人认识和了解了兰博基尼和法拉利的品牌价值, 可谓相得益彰。在杜邦和大众公司的战略联盟中, 两家公司通过在产品和工艺上的合作带来了市场推广上的突破, 杜邦涂料牢牢抓住了大众汽车这一客户, 而大众汽车强大的市场影响力也为杜邦带来更多的市场资源;同时“Ecoconcept”工艺和新的涂料产品不光降低了大众汽车的生产成本、提升其在环保领域的表现, 大众和杜邦品牌的强强联合也成为大众汽车产品的一个新卖点。通过借力合作伙伴的市场和品牌资源, 联盟的双方在不增加推广成本的基础上成功开拓了新的市场, 可以说是一种市场推广模式的创新。
(2) 联盟成员在产品设计开发上的思路创新
在非竞争性战略联盟中, 深入挖掘和利用合作伙伴的资源还包括对于合作企业的独特理念、定位以及产品特色进行解读、融合和创造性应用, 并且在自己的产品开发与设计中有所体现, 同时也为进一步的产品推广打下良好的基础。如在绿盛集团和天畅网络的战略联盟中, 天畅网络就在自己的网络游戏产品中将绿盛“QQ能量枣”植入作为一种能量补充剂, 而“QQ能量枣”也变成一款存在于虚拟和现实世界中的产品。在雪铁龙公司与Kappa公司的战略联盟中, 雪铁龙深入挖掘Kappa公司的产品设计理念, 并借助Kappa的设计师将其产品风格引入到C2轿车中, 而Kappa也以此为契机为C2轿车的爱好者设计出“炫装”系列产品, 通过两个品牌将运动与时尚的内涵交织融合, 产生创新产品的设计开发思路。在杜邦与大众公司的联盟中, 两家企业通过将专业涂装工艺和涂料制造理念与汽车生产制造的实践相结合, 推出创新的“Ecoconcept”涂装工艺和更加环保的涂料产品, 不但改进和完善了合作双方的工艺和产品, 也更好地顺应了市场的需求。在华硕与兰博基尼、宏基与法拉利的战略联盟中, 华硕和宏基都分别努力将两个超级跑车的品牌理念和内涵引入到自己的产品中去, 从外观、选材、配置、色彩搭配上分别都体现出兰博基尼和法拉利的特色, 创新了产品开发设计的思路。
3.2 非竞争性战略联盟突破了传统联盟的困境
对于传统战略联盟的研究, 主要是从组织学习、交易成本、委托代理、联盟中成员企业的目标差异等多个角度探讨了联盟关系的不稳定性现象[3,4], 非竞争性战略联盟则是基于联盟伙伴独特的有形或者无形资源, 采用一种创新的思路对资源进行利用, 对于战略联盟的发展来说是一种突破。
(1) 非竞争性战略联盟避免了学习竞赛
非竞争性战略联盟中的伙伴企业来自不同的行业, 产品和服务针对的市场也是截然不同, 如雪铁龙公司与Kappa公司、杜邦公司与大众公司所面对的消费市场都是完全不同的, 因此避免了正面的直接竞争。联盟伙伴企业行业背景的差异也导致了它们所依赖的知识基础有很大的差异, 而且一个伙伴企业所拥有的核心能力也并非另一个伙伴企业所需, 如宏基电脑与法拉利汽车公司、华硕电脑与兰博基尼公司在企业发展各自所依赖的核心能力和知识基础可谓千差万别, 而且双方都不想进入对方产业, 由此双方学习对方核心能力和知识的动机基本没有。不难看出, 非竞争性战略联盟很好地避免了在传统联盟中企业一方面想要吸收和学习联盟伙伴的核心能力与知识, 另一方面却又极不愿意将自身的核心能力和知识泄露给对方这种“努力学习与努力保护”的学习竞赛的困境[2]。
(2) 非竞争性战略联盟避免了机会主义行为
非竞争性战略联盟中成员企业之间的非竞争关系也避免了合作伙伴把合作过程看成是一个“零和博弈”的过程。在合作的过程中, 各个企业给与联盟的资源并不相关, 也不会影响企业自身的核心竞争力, 因为这些资源拿到联盟中来了以后也并不影响它们在企业内部继续发挥正常的作用, 不会引发联盟内部的资源冲突, 但通过合作却可以进一步挖掘这些资源的外延价值[5], 因此战略合作是一个双赢的过程。如华硕公司通过和兰博基尼公司的合作, 在自己的产品中加入了兰博基尼跑车的设计理念和灵感, 并将自己最高端的笔记本产品命名为“兰博基尼”以增强市场影响力;而来自于兰博基尼的设计思路和品牌影响力也没有妨碍这些资源在兰博基尼自身产品中的应用, 相反合作使得兰博基尼这些资源的价值被进一步地发掘出来, 大大实现了其价值增值, 同时华硕“兰博基尼”系列笔记本的上市也使得兰博基尼公司的市场影响力大大增强。非竞争性战略联盟强调合作伙伴对于联盟伙伴资源的创造性利用, 如果一方选择不合作, 那它就必须要更改自己的产品, 这种做法的成本是巨大的[2];当然如果一方为自己的利益采取更多的行为, 它的联盟伙伴也能得到更多地利益。因此, 非竞争性战略联盟很好地避免了成员企业在合作过程中可能采取的最大化自身利益而损害合作伙伴利益的机会主义行为。
(3) 非竞争性战略联盟避免了战略目标的差异
非竞争性战略联盟的形成是企业为了获得新的资源来强化企业的竞争优势, 因此联盟企业的目标非常明确;与此同时, 能够开展非竞争性合作的企业一定存在互补性的有形或者无形资源, 企业开展合作的目标就是在不增加成本的基础上, 对于现有资源的创造性利用从而带来更大的增值。非竞争性战略联盟的运作强调合作的重要性, 也就是双方必须要共同参与才能获得资源投入所带来的增值效应, 因此, 非竞争性战略联盟在具体的合作项目上是作为一个联合体存在的, 目标很容易统一。如绿盛公司在与天畅网络开展合作之后, 绿盛公司所有的广告传播资源全都可以为天畅公司的游戏产品“大唐风云”所用, 而天畅网络所有的广告载体也全都可以为绿盛公司的“QQ能量枣”所用, 同时天畅公司的网络游戏产品还创造性地成为“QQ能量枣”的网络推广渠道, 这种巧妙的联盟和合作几乎是免费地扩大了双方各自产品的影响[2,6], 也使得两个企业的核心资源价值大大增值。由此, 非竞争性战略联盟在资源利用方式上的创新降低了联盟成员参与联盟的成本, 使得合作的目标非常明确和具体, 避免了传统联盟中由于成员各自目标差异所导致的不稳定性。
4 结论
非竞争性战略联盟通过深入发掘联盟成员的有形资源和无形资源, 实现两者的深度融合与合作, 从而实现共赢, 是一种全新的战略联盟模式。非竞争战略联盟具有内部的非竞争性, 联盟成员在结盟过程中面临的风险较低而且在资源利用上不存在冲突, 因而其联盟结构也就具有非常稳定的特性。在本研究所列举的五对非竞争性战略联盟中体现出一些典型的特征, 如联盟成员在资源利用方式上的创新, 这种创新既可以体现在品牌建设和市场推广上, 也可以体现在新产品的开发设计上。与此同时, 非竞争性战略联盟还可以很好地避免传统战略联盟中可能出现的学习竞赛、机会主义和由于战略目标的差异所导致的联盟不稳定现象。非竞争性战略联盟这种全新的联盟形式为企业在发展过程中整合外部资源、强化自身竞争优势提供了一种新的思路, 有着广阔的应用前景。
参考文献
[1]DOUMA M U, BILDERBEEK J, IDENBURG P J, ET AL.Strate-gic alliances:managing the dynamics of fit[J].Long Range Plan-ning, 2000 (33) :579-598.
[2]张钢, 倪旭东.R&V非竞争性战略联盟:一个案例研究[J].研究与发展管理, 2007 (4) :2-7.
[3]桂萍.国内外企业战略联盟研究综述[J].武汉理工大学学报 (信息与管理工程版) , 2007 (2) :84-87.
[4]李再扬, 杨少华.企业战略联盟理论的新发展:一个文献综述[J].经济学家, 2003 (3) :99-103.
[5]潘勇, 于克信.R&V非竞争性战略联盟比较优势分析[J].经济理论研究, 2007 (1) :26-27.
[6]陈劲, 杨峰.R&V非竞争性战略联盟:战略联盟的全新模式——基于绿盛集团和天畅公司的案例研究[J].管理学报, 2007 (1) :114-117.
联盟化平台竞争 篇2
——息陬镇终吉小学教研联盟活动工作总结
一、我校教研联盟的生成背景
息陬镇终吉小学始终坚持“以人为本，和谐发展”的办学理念，以“积极提高教育教学质量，办人民满意学校”为宗旨。我校在遵循教体局提出的“县域统筹、政策引导、因地制宜、合理配置”的原则下，组建了终吉小学教研联盟。
二、成员构成
2015年9月在教体局统一规划与组建下，以终吉小学为核心校，张曲小学、夏宋小学、元疃小学为加盟校，学院二附小为指导学校。成立至今，一直处在学习和探索阶段，还存在很多不足之处，恳请各位领导、专家予以指导。本学年教研活动以“借教研联盟平台 促教师专业成长”为主题，开展了一系列教研活动。
三、教研活动记录
教研联盟成立以来，我们先后组织了形式多样的教研活动：教学观摩、同课异构、磨课、赛课、教学研讨等，下面就2017终吉小学教研联盟的开展情况汇报如下：
活动一：“我的成功点”教育教学经验交流会 时间：2017年3月13日 地点：张曲小学
形式：观摩课、先进教学经验交流 组织者：张奉芹
主要参与者：教研联盟校的骨干教师 参与教师数量：20人 活动效果及意义：“我的成功点”教师教育教学经验交流会，为广大青年教师提供一个展示、交流、学习的平台，进一步提升联盟校教师的专业发展，提高中青年教师的教学素质和水平。活动二：青年教师基本功展示 时间：2017年3月20日、22日 地点：夏宋小学、元疃小学 形式：基本功展示 组织者：陈黎黎、刘玉瑶
主要参与者：全镇的语文、英语老师 参与教师数量：30人
活动效果及意义：无论从执教老师课前准备、课件的制作、教学过程的设计，无不体现老师们的认真和用心。老师以故事、说唱、游戏及英语童话剧为载体，将原本枯燥的学习融入其中，做到知识性与趣味性的完美结合，学生学得轻松，记得牢固，教学效果非常显著。活动三：同课异构 时间：2017年5月23日 地点：终吉小学 形式：观摩课 组织者：孔令瑞
主要参与者：教研联盟的语文、数学老师 参与教师数量：20人 活动效果及意义：在本次“同课异构”活动中，无论是课上，还是课后的研讨，我们老师都表现出高度的热情，在座谈中分析讨论了知识难点的分解、时间安排、学生活动等课堂细节，解答了新上岗教师对高效课堂操作中的种种疑惑，让年轻老师受益匪浅。
活动四：市教育中心对息陬镇终吉小学进行教学视导 时间：2017年11月21日 地点：终吉小学 形式：教学视导 组织者：孔令瑞
主要参与者：教研联盟及全镇的语文、数学、英语、常识老师 参与教师数量：27人
活动效果及意义：以教师中心在我校专项视导为平台，联盟校教师在相互学习的过程中，得到了教师中心的领导指导，并学习到先进的高效课堂理论及先进经验，教研组领导为老师们做到了引领与指导，老师们受益匪浅。活动五：外出参观学习时间：2017年12月21日 地点：学院二附小 形式：参观学习组织者：镇中心中学 主要参与者：全镇骨干老师 参与教师数量：20人 活动效果及意义：本次活动增进了校际间的合作，通过请进来、送出去的形式促进了校际间的均衡发展，也让我们农村教师领略了优秀的教育资源与教育理念，促进了教师学教研、用教研、提升自身的决心与勇气。
四、遇到的问题
1、我校师资薄弱，老龄化严重，教师平均年龄45岁，老师们又身兼数职，老师们的多数时间用于备课、上课、课外辅导，没有固定的时间与精力专注于教研，没有固定的时间与充沛得精力进行教研工作。“科研型”、“专家型”教师少。
2、外出学习及集中教研的机会与时间无法保证，所以教研能力与教研氛围有待加强。
五、改进措施及建议
1、增强老师们的教研意识，改善教研形式，使之更多样化、更具体、更切合学校实际，真正让教研为教学服务。
2、虚心向指导学校学习，采用请进来、送出去的方式为老师们提供更好地学习机会，加强教师教研能力。
联盟化平台竞争 篇3
《支点》记者 李文卉 吴玲
微信红包、小米、支付宝……娓娓道来的都是时下最炙手可热的潮话题，若不知情，你很难将眼前这位貌似“互联网大佬”的人物与中国最传统的产业农业联系起来。没错，他就是王航，民营企业500强中排名第一的农业企业新希望集团副董事长。
作为曾经的北京大学研究生会主席，经济学科班出身的王航更倾向于在中国市场经济发展历程的大背景下探讨产业，新希望的员工们则习惯用“学者型的领导”来形容他。
“中国的市场经济已经从原来的相对短缺发展到全面过剩这个第二阶段，市场信息也从不对称发展到基本完全对称，如果还沿用上一阶段的市场观和企业观，经营会非常困难。”王航说，“仅靠勤奋和大胆就能赚钱的时代已经过去了，在移动互联时代做好转型才能成为弄潮儿不被淘汰。”
布局互联网金融
现年43岁的王航，效力于新希望已经13个年头，谈话中他毫不掩饰对新希望在传统领域取得成功的自豪，但又担心这种成功会成为未来发展的包袱和掣肘。如何在继承原有经验的基础上做出新的新希望？他对IBM的转型思路称道有加。
IBM在其PC事业最辉煌的时期，把打印机等外设业务卖给理光、日立和联想，此后又一步步将更多的当时“赖以生存”的硬件业务卖掉，时至今日，IBM已经脱离了原有的“硬件设备生产”标签，在服务和咨询领域做得有声有色，这两项业务对公司盈利的贡献率也早已超过50%。
“一个技术线路被锁定之后整个产品的方向就被锁定了，新业务的出现会加速它的死亡。如果不做调整，IBM很可能会成为现在的诺基亚、摩托罗拉。所以在重构生意的时候得有历史眼光。”王航说。
移动互联已然成为当下的关键词，加之中国市场经济进入“第二阶段”，王航认为中国民营企业要面对的首要挑战是市场对象从国内到国际、从本土到全球。
于是，新希望集团顺势提出未来发展的三大引擎：国际拓展、电子商务和金融服务。
“收购也是占领海外市场的一种方式，它同时还能把好的技术和管理带回来。国际拓展当然也包括国际采购，把供应链放到国际上去，可以获得更好的竞争优势。”王航说，成熟国家的市场经济和法制比较完备，交易成本其实蛮低的。
王航曾多次带领团队访问阿里和腾讯，看有没有对客户更好的支付方式，他将这种学习形容成“谦卑的”、“移动互联视野的”。新希望也特别成立了创新和互联网事业部，将有经营头脑又有IT知识的同事抽出来，设立资金，开展一对一的鼓励互联网创新的内部商业计划，成为了一定意义上的风险投资。
2013年10月14日，受新希望集团进军上海自贸区布局互联网金融消息影响，旗下上市公司新希望六和股价涨停。虽然该项目目前还停留在签署战略备忘录的阶段，但在王航眼里，移动互联背景下的金融服务，早已不同于参股金融机构这种“低级形式”。
“农民因为缺少抵押物又太过分散，金融机构出于风险控制的考虑，往往不愿意放贷。但随着农村生产越来越集中，许多农村经营户有扩大生产的资金需求，这就意味着农业企业不能忽视客户的金融需求。”
“新希望的金融担保公司已经做了7年，我们还计划做农业保险、融资租赁。”王航认为，新希望的金融服务应该从供应链管理、客户服务角度来考虑。金融监管机构也应该看到趋势，甚至可以让企业通过供应链管理来获得金融牌照，从而让金融更好地服务实体经济，“这是新阶段的产融结合” 。
“阿里和腾讯在便捷支付方面走出来并获得了成功，他们把金融运营的成本打得很低，把价值转换给客户，这种创新是企业家精神的体现。”王航对移动互联话题显得爱不释手。
同业联盟 抱团取暖
说回农业。
“一条龙做到底”的全产业链模式和“公司加农户”的协同产业链模式，究竟哪个更适合现在的中国？所谓全产业链模式，就是“企业包打天下”，“我们为什么要把这么多赢利点给别人呢？”王航果断选择了后者。
“农业生产最大的要素不是资本，而是责任心。”王航说，协同产业链是更为安全的选择，一个企业的委托代理战线越长，风险点就越多。而让农民直接作为某个环节的业主，他的责任心会更强，现在需要培养更多的这种“乡土能人”。从另一个角度看，把农民从农业产业链条中排挤出去完全变成工人，也不符合社会道义。
王航将这种“公司加农户”的协同产业链模式也归结为移动互联、市场经济过剩时期农业企业的必然选择。
这个时期还有一个“必须要做的事”：同业联盟。
“同行是冤家的时代成为历史了，在信息高度对称的现在，同行之间更多的是合作关系，不再是单打独斗，而是共生共荣，这个时候大家都需要标准，需要规则，因为大家在价值链上的实现方向是一致的。联盟有一定力量之后会形成整个行业的标准。”
稍微留意一下新闻就不难发现，从2012年开始，民生银行发起了亚洲金融合作联盟，吸引了33家中小金融机构“抱团取暖”；万通控股和新希望集团等14家公司共同组成了中国医疗健康产业发展策略联盟。各种关于餐饮联盟、立体城市联盟的构想也不时见诸报端。
王航引用万通控股董事长冯仑的话说，这种联盟从某种程度上是造一个“爹”，整个行业大家一起去供一个“爹”，这个“爹”供好了，这个家族就站稳了，一个联盟实际上相当于一个大家族。
以民营医院为例，2012年9月至2013年9月这一年中，全国新成立了1500家左右的医院，全部都是民营医院。“他们给人的感觉都像是电线杆上贴的广告，是见钱眼开者，可其中更多的还是想继续做大做强的。不过，谁会正眼瞧他们？”王航认为现在民营医院要拼的就是社会地位，民营医院们必须联合起来。
单靠一个企业单打独斗来树立整个行业的形象和地位显然不太现实，群龙无首的情况下就需要一个黏合者，把他们黏在一起，这样大家的发展空间、合作空间也会越来越大。
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“还有一些单个企业做起来会比较难的事，比如建立一个培养民营医院管理者的机构、成立一个需要较长时间做研发的平台，这些在联盟时代都可以实现。”
在日本，对经济社会影响至深的三菱商事、丸红、住友商事三大商社在一定程度上可以理解成联盟。
农业领域，掌管全世界80%粮食贸易的ABCD（美国ADM、美国Bunge、美国Cargill和法国Louis Dreyfus ），他们的国际拓展控制的都是物流、港口、技术服务和金融服务等核心资源，而鲜有单纯的购买土地，王航认为这才是“城里人的玩法”。
未来将是联盟与联盟之间的竞争——这是王航的结论。
创新让传承更有动力
采访当天，一则题为《“80后”接任地产总裁 新希望启用年轻人才》的新闻为人们津津乐道，出生于1982年的原新希望集团办公室主任张明贵升任房地产事业部执行总裁。“80后担纲地产公司一把手，这在业内非常罕见。”有媒体这样评论。
新希望集团从2011年就开始有意识启动引进、培养年轻人才的机制，2012年至2013年间有不少年轻中层管理人才调升，其中最引人关注的当属集团董事长刘永好之女刘畅接任下属上市公司新希望六和董事长一事。
民营企业的第一代创业者往往勤奋、敬业、敏感、有能力、有魄力，但到了第二代可能没有这些特质了，他们还能不能把企业领导好？大家纷纷将目光投向了那些由50后、60后白手起家建立起来的优质企业。
“外界对新希望启用年轻人才的关注可能并不是好奇新希望的财富故事，大家更关心的一定是民企传承问题。”王航说，“我们想回答社会的质疑：我们能做好传承。”
“我们能从‘土鳖型’企业走向国际，也能从第一代传到第二代，当然这种传递过程不是封闭的，我们叫混合接班制。比如在刘畅接班过程中，我们不仅能看到她的名字，还看到了陈春花、陶煦。”
2013年5月22日，刘永好在新希望股东大会上正式宣布退休，维持了十几年的“董事长刘永好+总裁黄代云”组合，开始由“董事长刘畅+联席董事长兼CEO陈春花+总裁陶煦”代替。
资料显示，陈春花曾担任华南理工大学工商管理学院副院长、经济与贸易学院执行院长、《北大商业评论》副主编，外界都亲切地称之为“教授”。
在企业传承上，王航还特别提到集团的“管理培训生”计划。
“这是一帮年轻干部的储备，他们在集团里受到高度的重视，也经历过必须经历的历练。比如他们都做过一线的销售员，跟随主要领导做过助理，都做过负责一两方面事务的中层干部。他们以80后居多，有创新的思想、敢担当、熟悉消费社会的语言。”王航对这群年轻人非常有信心。
不过，创新依然是中国民营企业的生存之本，也只有不断的创新才能让传承更有动力。
王航认为开放式的学习精神、大胆的合资合作以及开阔的胸怀是民营企业和企业家保持创新活力的根本。（支点杂志2014年4月刊）
联盟化平台竞争 篇4
专线联盟是专线专业性进化过程中的状态之一,就像是红军三湾改编之前的状态,只要有毛主席一样的高屋建瓴的战略,自然可以进化到市场和资本认可的状态。专线联盟到底如何做才能成功呢?
1、战略与价值观,品牌。
这个有点虚,估计很多专线老板在谈到这个话题的时候认为是扯淡。简单地说,水泊梁山聚义厅大旗上的“替天行道”就是梁山泊108好汉组织的战略与价值观。统一目标、战略,制定初步计划是成立联盟的第一步要求,此处有个很重要要求:这个务虚的部分专线老板不能在酒桌上达成共识,而要在会议室郑重沟通。天地汇成立公司第一天确立的就是公司战略与价值观,没有战略,目标和价值观的公司和组织很难走远。
2、商业模式。
这是个老生常谈的话题,联盟的组织方式、决策体系、成本和管理、客户、盈利方式等都应该在这个部分被讨论。专线老板可能很懂搞关系,但是对于商业模式的设计可能不精通。有个工具可以帮助大家,“商业模式画布”,联盟设计者可以参考分析。
3、领军人物。
联盟盟主很重要,盟主多数情况下是联盟成员服气的“带头大哥”,因此带头大哥的品行很重要,“舍”是基本品质,同时也需要承担联盟内大量沟通工作。因此带头大哥需要具备梁山泊宋江的能力:仗义疏财,为人师表,对目标的忠诚,人事能力,沟通能力,包容能力等。
4、组织规则。
这个在梁山泊就是军令,如何管理组织,这些可以参考很多现代组织管理体系,但是最重要的是,如何设计一套联盟成员的奖惩机制和退出机制。很多时候,各类组织规则都有了,就唯独没有退出机制,专线联盟一定要设定淘汰机制,将一部分严重违反规则的成员淘汰出局。需要有诸葛亮挥泪斩马谡的勇气,来确保组织的整体目标得以实现。
5、职业团队。
为确保第四条的成功,需要划清裁判员与运动员的角色。在梁山泊,这个裁判是“天”,在专线联盟,应该是联盟成员大会作为最高权力机构。而为了避免联盟成员干预经营,需要安排职业经理人管理联盟公司,而不应该联盟成员为自身私利损害联盟利益。
6、节奏控制,从最小共识开始。
联盟成立靠热情,联盟运行靠规则,联盟成功靠战略。联盟之间不可避免有各种分歧,只要最终目标一致,应该有一种解决方法,即职业经营团队应该控制前进节奏,从最小共识开始做起。这个,无疑对于职业经营团队,尤其是职业总经理提出很高要求。
7、盈利。
所有生意的本质是盈利,对于联盟而言,盈利会更迫切,因为专线联盟成员既要看长期的发展,也会专注短期的利益。对于联盟而言,如果长期不盈利,无疑对联盟成员,带头大哥和职业经理团队有巨大的压力,在这种压力面前,每个人可能会犯急功近利的错误,而损害了长期利益,最终会导致联盟的崩溃。
8、信息化。
这个是老生常谈的话题,也是联盟的基础。这一点有很多现有平台的软件系统均可以借鉴,包括天地汇的信息系统。
9、产品化。
联盟落地的重要部分是产品,而产品是联系所有成员除了信息化之外的最强纽带,否则联盟就无法真正实现一体化运营。
1 0、资本。
有了以上九条,且实现盈利,是需要资本扩张的时候了。没有清晰的组织架构,商业模式,可实现的路径和小范围成功的经验,资本是不太可能投入的。
11、网络化。
网络化是个老课题,但是显然联盟的全国网络化是个新课题,因为区域联盟不会涉及全国区域货量不均衡问题和重复线路问题。这个值得联盟思考。
12、场地。
这个是天地汇正在做的事情,通过场地来建立专线共同体,实现专线的网络化经营。联盟需要共同的运作场地以确保所有物流服务的质量,并且能够实现联盟内部更深层次的合作。
专线联盟平台化是向左走,是一条光明却危险的路。没有足够的资源,这条路走得会非常难。
首先,专线联盟要按照现代企业制度设计自身商业模式和组织结构,设定长中短期目标和游戏规则,放弃部分自己的自留地,调整得失心理,才能实现成立之初的各种美好设想。
其次,专线联盟想做瑞金中央红军,应参考毛泽东在三湾改编的内容:三湾改编从政治上、组织上保证了党对军队的绝对领导,是我党建设新型人民军队最早的一次成功探索和实践,标志着毛泽东建设人民军队思想的开始形成。创造性地确立的“党指挥枪”、“支部建在连上”、“官兵平等”等一整套崭新的治军方略。三湾改编是中国共产党建设新型人民军队最早的一次成功探索和实践。
最后,联盟要想长足发展,梁山泊除宋江这个带头大哥外,卢俊义、吴用和公孙策的角色也很重要。联盟在组织架构时应该考虑这些角色的设定与运作。