内容联盟（精选8篇）
内容联盟 篇1
英国AA建筑联盟(以下简称AA)是世界一流的建筑院校,在全球范围内产生深远的影响。 AA拥有与众不同的教育指导思想和建筑学培养课程体系,并在深层的社会精神上提出了明确的主张。 AA的建筑学教育的根基是民主精神和开放包容兼收并蓄,认为自由探索是创新的基本。在此基础之上,AA的教学基本方法为搭建学科综合的研究平台,以建筑学问题为出发点深入分析全球不同文化、 不同地域背景下的社会问题,并试图从建筑学的角度提出解决方案。AA反对教学束缚,不存在固定的教学大纲,以问题为出发点设置不同的研究课题, 以批判性的眼光审视差异性巨大的社会文化现象。 AA的建筑学教学的核心是设计教学的单元(Unit) 体系,单元(Unit)体系是AA精神的载体和孵化器。
1.AA建筑联盟教学类型及单元(Unit)体系的设计教学
AA的建筑学课程体系组成包括校内教学部分和事务所实践部分,本文所关注的中级课程部分是在第一年的基础教育之后展开的为期两年的校内教学,然后学生会进行一年的设计实践,之后再开始Part3即职业阶段的学习。中级课程部分的核心是单元(Unit)体系的设计教学,同时开设多门建筑技术类和历史及设计理论类的课程。
单元(Unit)体系是AA开创的设计教学方法, 每个学年以教授为首的研究团队会提出主题鲜明的研究题目,并附有详细的学术背景介绍供学生参考和选择。双向选择确定之后,便开始为期一年的设计教学过程。每名学生每年必须完成一个单元的设计课程,在评价通过之后方可升级。每个单元组一般有10名学生和3名教师。单元的选题完全由教师根据其研究方向和兴趣点决定,具有绝对的自主性并可以根据内容确定教学进度和教学方法。AA的单元(Unit)设计教学关注全球的文化现象和社会问题,每个单元的问题研究都是建立在充分调研的基础之上的,会进行长达数月的实地考察和社会感受。在前期研究和资料收集的基础上,教学团队回到校内进行整理、分析、交流和讨论,并在多次汇报阶段成果及反复修改之后形成最终成果。成果评价阶段会组成类似法庭陪审团性质的专家评价团,包括知名职业建筑师、高校教授、建筑评论人士以及艺术家或者政府规划部门人员,甚至社会学家、哲学家等不同领域的评委。
单元(Unit)设计教学体系是AA自由、开放、民主、 探索精神内涵的外化形式,也是办学风格与特色的体制保证。对其进行全面研究对于探索实验创新型建筑教育具有重要意义,对中国培养社会文化学者型建筑学领军人才起着关键的作用。相较于职业文凭阶段, 中级阶段承担着更加基础性的教学任务,更加着重培养学生的文化基础和社会认知能力。本文以AA近三年20个单元设计课程内容为研究样本,对AA中级阶段的单元设计教学进行分析和研究。
2.AA建筑联盟近三年中级课程单元内容分析总结
2.1研究内容方向汇总(见表1)
2.2研究内容归纳汇总(见表2)
2.3中级课程单元设计课程特点
通过对AA建筑联盟近三年的单元(Unit)体系设计教学中级单元研究内容的分析,可以发现以下三个特点:
(1) 选题视野宽阔,覆盖包含面广,内容跨度大
AA近三年中级学院所开设的20个单元所涉及的研究面宽阔,细分达到14个方面,具体见归纳汇总表2。概括来看,主要集中在社会学研究、文化现象分析、城市认知与体验、类型建筑研究以及信息技术与互联网五个大的方面。其中类型建筑研究有六个单元,占全部的30%、城市认知与体验有五个单元,占全部的25%、社会学研究有四个单元,占全部的20%,文化现象分析有三个单元、 占全部的15%、信息技术与互联网有二个单元,占全部的10%(见图1)。
(2) 选题关注点面向全球,具有高度国际化
分析表明,AA的中级单元所关注的不仅仅是英国的问题,而是将眼光投向了欧洲甚至是全球的社会问题、文化现象以及城市、建筑认知。这样宽广与博大的教学培养使AA的毕业生具有国际化的思维和全球化的视野。
(3) 选题角度超越建筑基本问题
AA的中级单元的研究内容绝不仅限于建筑学基本问题,已经超出了建筑本体论的研究范畴。从社会、文化、行为等不同角度开展研究,同时为学生的多方面发展提供了可能性。
3.AA中级课程单元体系教学特点总结
中级课程处于建筑初步基础和职业教育阶段之间,是整体培养体系中至关重要的阶段。此阶段AA的单元教学内容覆盖面广泛,不同的单元教学具有各具特点的研究视角。体现在其所选题目在时间和空间上巨大跨度,形成了其独特的包容万千的教学风格。对于提升学生科学态度与人文精神并重的综合素养,锤炼学生设计创新与文化传承交融的专业能力起到决定性的意义,是创新型建筑设计人才培养模式的关键。
内容联盟 篇2
东亚研究型大学协会(The ASSOClatlon of EaSt AslanResearch Unlversltles，AEARU)成立于1996年，是由东亚地区中日韩三国大学组成的大学协会，目的是为东亚顶尖的研究型大学的校长提供交流平台，促进东亚地区主要大学之间的交流。协会愿景是在会员大学共同的学术文化背景下，通过协会活动，促进本地区高等教育与科研发展，推动社会、经济及文化进步。协会成立时有9所会员大学，现有17所，其构成如表1所示。
表1 AEARU会员大学构成
环太平洋大学联盟(Assoclatlon of Daciflc Rim Uni－versltles，APRu)成立于1997年，是由太平洋沿岸国家的研究型大学组成的大学联盟，目的是促进环太平洋地区的教育、研究及企业合作，以推动区域经济、科学和文化进步。ADRU最初有33所大学会员，目前会员包括亚洲、大洋洲、北美洲和南美洲的42所大学。这些大学分别来自(按照会员数量排序)美国、中国、日本、澳大利亚、韩国、墨西哥、新加坡、新西兰、马来西亚、泰国、印度尼西亚、菲律宾、加拿大、智利、俄罗斯等15个国家。该协会会员大学构成情况如表2所示。
二、AEARU与APRU比较分析
1组织结构
根据AEARU章程，年度大会决定协会的政策及活动。年度大会的代表应为大学校长或者校长代表。协会由理事会负责治理，理事会由协会主席、副主席、上届主席及其他四位会员大学的校长组成，每年至少召开一次会议，理事会要指定一名协会的财务主管。协会主席任期两年，由主席提名一位协会秘书，经大会通过后就职。协会财务主管和秘书都没有投票权。协会副主席将任下一届协会主席。协会的总部和秘书处设在协会主席所在大学，协会的日常事务由秘书处负责处理。
自AEARU成立以来，共产生了8届理事会，历届理事会组成情况如表3所示。
根据APRU章程，该联盟由会员大学选举产生的指导委员会领导，每年召开一次校长会议，联盟主席及指导委员会成员任期两年。联盟主席也是指导委员会主席，协会的指导委员会成员分别来自美洲、亚洲和大洋洲。2010当选的指导委员会包括l位主席和6位成员，历届APRU指导委员会组成具体情况如表4所示。
APRU的日常行政事务由秘书处负责完成，目前秘书处常设于新加坡国立大学校内，但独立于新加坡国立大学。现在秘书处人员包括1位秘书长、1位秘书处主任兼财务主管以及其他人员。
2主要活动
(1)AEARU的主要活动
第一，年度大会。每年举办一次，由校长或其代表参加。截至2010年10月底，共召开了16次，第16次会议由清华大学承办。
第二，理事会。每年至少召开一次，自2002年开始，每年春秋季各召开一次(其中原定于2003年5月在东京大学召开的第12次理事会因故取消)。第27次理事会也由清华大学承办。
第三，学术报告会。由会员大学组织。自2004年至2008年共举办7次，包括与APRU联合举办的第3次环太平洋地区地震灾害学术会议。
第四，学术研讨会。由会员大学自愿组织，每年定期举办多个领域的研讨会，现在共有11个专题。自1997年至2009年共举办了38次学术研讨会。此外，AEARU还参与承办了APRU的2006年远程教学及互联网大会。
第五，学生夏令营。可分为综合型与主题型，前者包括文化参观、能力展示、实验室经历、联欢会等活动，后者指围绕一定科技主题召开的报告会或讨论会。自1997年至2009年共举办了18期学生夏令营。
第六，学生体育竞赛。目的是扩展学生的体育交流和文化体验。截至2009年，共举办了2届体育竞赛，第1届体育竞赛于2006年7月由清华大学承办。
(2)APRU的主要活动
第一，年度会议包括校长年会与高级职员会议。校长年会一般在每年的6月召开，讨论APRU管理以及研究型大学战略问题，只有会员大学校长才有发言资格，其他代表仅能旁听。自1997年至2010年，已举办过14次会议，第15次会议定于2011年4月由清华大学承办。高级职员会议一般在每年的3月召开，主要内容为回顾校长年会上通过的计划、跟进活动的执行落实，自2004年开始至2010年共举办了7次。
第二，人力资源发展活动。目前共有5个系列：①首席信息官论坛：2007年开始至2010年举办了3届；②教育与研究技术论坛：2010年办了第1届，该论坛2009年前为远程教学与互联网会议，自2000年至2008年共举办过9次；③院长会议：2010年之前举办过2次商学院院长会议，2008年起至2010年共举办过3次教育学院院长会议，2010年举办过1次法学院院长会议；④教师会议：考察环太平洋地区社会政治、文化、经济问题，自1999年至2006年共举办了7次会议：⑤教务长论坛：目的是探讨大学教学与研究的质量保障与教学队伍建设等重要学术管理问题，2011年将召开第1届会议。
第三，研究活动。包括研究动议和学术报告会。研究动议截至2010年共提出了3项，最近的动议是APRU与太平洋经济合作理事会合作完成的。学术报告会自2000年开始至2010年底共举办了18次，包括APRU与AEARU共同举办的第3次环太平洋地区地震灾害会议。
第四，学生活动。包括博士生会议与本科生暑期项目，前者一般在七八月份召开，自2000年至2010年共举办过11届，第12届会议将于2011年7月由清华大学承办。后者2006年开始举办，至2010年已举办5届。
3比较分析
(1)相同点
第一，从协会发展看，AEARU和APRU均成立于上世纪90年代中后期，当时正值亚太地区区域一体化深入发展的时期。两个协会都秉承通过教育与科研合作推动地区经济、社会发展的理念，每年举办丰富的活动，是非常活跃的地区性国际大学协会。AEARU和APRU现有会员数量比成立时都有较大增长。
第二，从会员大学看，AEARU和APRU具有严格的地区定位和层次定位，都由本地区的研究型大学组成，均包括中日韩三国的大学。两个协会的共同会员大学有12所。
第三，从组织结构看，两个协会都设有大学校长年会，负责讨论决定协会的重大问题，都通过选举产生理事会或指导委员会，负责大学协会的管理，也都设有秘书处，负责大学协会日常事务的处理。
第四，从活动内容看，AEARU和APRU都定期举办本协会的管理会议，如校长年会和理事会等，也组织学术会议和丰富学生文化体验的夏令营等活动。
第五，从经费来源看，协会活动都在会员大学自愿的基础上轮流承办，通常由承办大学承担部分活动费用。同时两个协会都实行会费制度，会员大学按年度缴纳年费。
第六，从信息发布看，AEARU和APRU都有自己的官方
网站，负责发布相关信息，宣传协会活动等。
(2)不同点
第一，从区域范围看，作为东亚的区域性大学协会，AEARU由香港科技大学等亚洲大学校长发起建立，而APRU由美国加州地区几所大学的校长发起并召集。AEARU会员的覆盖范围较小，会员来自东亚地区主要的经济体，而APRU涵盖的范围更大，会员来自亚太地区主要的经济体。
第二，从管理机构看，AEARU选定主席时也同时确定副主席，副主席会自然成为下届主席，而APRU的副主席并非每期都有，而且要经过重新选举再决定是否任下届主席。AEARU的7位理事会成员分配如下：中国4位(大陆2位、香港1位、台湾1位)，日本2位，韩国1位。由于香港科技大学是唯一来自香港的会员大学，所以自协会成立以来该校校长一直是理事会成员。APRU的指导委员会成员名额在美洲、大洋洲、亚洲之间分配。自联盟成立以来，圣巴巴拉加州大学校长一直是指导委员会成员，其任期将至少可以到2012年作为主席期满。AEARU的年会和理事会不一定要校长参加才有发言权，而APRU的年会和理事会必须校长参加才有发言权。
第三，从秘书处看，AEARU的秘书处随着主席院校的变化而变化，由主席单位职员担任秘书处秘书和财务主管，相应费用由主席单位承担。APRU的秘书处常设在新加坡国立大学，但独立于新加坡国立大学，有多位全职工作人员在秘书处工作，相应费用由协会年费支持。AEARU没有正式注册，而APRU是正式在新加坡注册的法人团体。
第四，从活动组织看，APRU有专门的系列活动，用于促进会员大学人力资源的发展，还开办了APRU世界学院、建设了APRU网，并提出了一些研究动议等。在学生活动方面，APRU有专门针对研究生的博士生会议，而AEARU有专门的学生体育竞赛活动。APRU的指导委员会只在年会召开期间召开，而AEARU理事会除了年会期间召开，同年还另选时间召开一次。AEARU的学术活动除了与APRU合作外，很少与其他组织或团体合办，而APRU除了与AEARU合作举办活动外，还与太平洋经济合作理事会、朗讯科技基金会及其他团体合办活动或共同开展项目。APRU的活动更加丰富多样，可用资源更多。
第五，从中国大学看，在AEARU中担任主席和理事会成员的机会更多，主动权更大。在APRU中虽然也有中国大学校长曾任联盟主席，但仅为临时主席，担任指导委员会成员的机会也较少。
第六，从入会条件看，AEARU在协会名称中体现了对会员大学地域层次的要求，而APRU详细规定了对新会员在学术、研究、国际化、创新性等方面的要求以及申请的流程，并已明确声明联盟不再吸收新会员。
第七，从会员年费看，AEARU于2010年开始收取年费，数额较小，而APRU长期以来一直征收年费，近年来增长幅度很大。AEARU收取的年费主要用来支持学术活动，而APRU收取的年费大部分作为秘书处的运行费用。AEARU年会和理事会承办大学一般负担每所参会大学一位代表和若干参会人员的全部落地费用，而APRU除本科生暑期项目和博士生会议外，其他大部分的活动均由参会人员负担各自的费用。
第八，从联系及影响看，APRU自成立起就宣称其目的与亚太经合组织(ADEC)的目的一致，致力于促进亚太地区教育、经济、社会的发展，并致力于为APEC提供咨询。同时APRU的许多活动也得到APEC的认可和支持，包括APRU网的建设，等等。APRU的校长年会也得到多国政府高层的关注，如韩国总统、智利总统、新加坡总统与总理等多国政要都曾利用在本国召开校长年会的机会接见协会主席及其他校长或出席相关活动。AEARU尚没有这些方面的联系与影响。
三、结论与建议
通过上述对AEARU和APRU的比较分析，可以得出以下结论。
1AEARU和APRU有很多共同点，包括协会发展、组织结构、活动内容、经费来源、信息发布，等等，同时中国大学在两个协会中所占的比重都很大。总之，两个协会都具有有效的管理，在各自地域内的学术界都发挥着重要作用。
2AEARU和APRU的区别主要表现在区域范围大小、管理机构组成、官方联系及影响力、秘书处设置、注册法人地位、会费数额及使用办法等。此外，AEARU中的中国会员最多，中国大学在协会中具有更多主导权，而APRU中的美国会员最多，美国大学在协会中更有主导权。APRU在总体水平上更高，影响更大。
鉴于AEARU和APRU的异同点以及中国大学在两个协会中的不同作用，本文对中国会员大学提出以下建议。
第一，积极参加两个协会的活动，充分利用好两个高水平国际平台，促进我国会员大学科研、教学等中心工作的发展；吸取借鉴其他国家研究型大学的经验，积极改善和创新我国会员大学的管理，促进大学更好更快发展；积极利用国际资源，拓展我国会员大学的国际发展空间。
第二，充分利用协会的学生交流平台，在多元环境下拓展学生的国际视野，加强学生跨文化交流的能力，为学生的国际化培养开拓渠道。
第三，继续利用良好的国内国际形势发展自己，提升自身水平，缩小与世界名校尤其是与美国名校的差距；积极参与协会的治理，力争在协会中发挥更大作用，策划并设计适合我国会员大学需求的活动；积极总结，加强交流，为我国高等教育水平与管理水平的整体提高做出更大贡献。
参考文献：
[1][2][6][7J[11]About AEARU，http：//www.aearu.org/[EB/OI]，2010-12-02
[3][4][5][8][9][10][12][13][14]APRU，http：//www.apru.org[EB/OL]，2010-12-02，
内容联盟 篇3
专线联盟是专线专业性进化过程中的状态之一,就像是红军三湾改编之前的状态,只要有毛主席一样的高屋建瓴的战略,自然可以进化到市场和资本认可的状态。专线联盟到底如何做才能成功呢?
1、战略与价值观,品牌。
这个有点虚,估计很多专线老板在谈到这个话题的时候认为是扯淡。简单地说,水泊梁山聚义厅大旗上的“替天行道”就是梁山泊108好汉组织的战略与价值观。统一目标、战略,制定初步计划是成立联盟的第一步要求,此处有个很重要要求:这个务虚的部分专线老板不能在酒桌上达成共识,而要在会议室郑重沟通。天地汇成立公司第一天确立的就是公司战略与价值观,没有战略,目标和价值观的公司和组织很难走远。
2、商业模式。
这是个老生常谈的话题,联盟的组织方式、决策体系、成本和管理、客户、盈利方式等都应该在这个部分被讨论。专线老板可能很懂搞关系,但是对于商业模式的设计可能不精通。有个工具可以帮助大家,“商业模式画布”,联盟设计者可以参考分析。
3、领军人物。
联盟盟主很重要,盟主多数情况下是联盟成员服气的“带头大哥”,因此带头大哥的品行很重要,“舍”是基本品质,同时也需要承担联盟内大量沟通工作。因此带头大哥需要具备梁山泊宋江的能力:仗义疏财,为人师表,对目标的忠诚,人事能力,沟通能力,包容能力等。
4、组织规则。
这个在梁山泊就是军令,如何管理组织,这些可以参考很多现代组织管理体系,但是最重要的是,如何设计一套联盟成员的奖惩机制和退出机制。很多时候,各类组织规则都有了,就唯独没有退出机制,专线联盟一定要设定淘汰机制,将一部分严重违反规则的成员淘汰出局。需要有诸葛亮挥泪斩马谡的勇气,来确保组织的整体目标得以实现。
5、职业团队。
为确保第四条的成功,需要划清裁判员与运动员的角色。在梁山泊,这个裁判是“天”,在专线联盟,应该是联盟成员大会作为最高权力机构。而为了避免联盟成员干预经营,需要安排职业经理人管理联盟公司,而不应该联盟成员为自身私利损害联盟利益。
6、节奏控制,从最小共识开始。
联盟成立靠热情,联盟运行靠规则,联盟成功靠战略。联盟之间不可避免有各种分歧,只要最终目标一致,应该有一种解决方法,即职业经营团队应该控制前进节奏,从最小共识开始做起。这个,无疑对于职业经营团队,尤其是职业总经理提出很高要求。
7、盈利。
所有生意的本质是盈利,对于联盟而言,盈利会更迫切,因为专线联盟成员既要看长期的发展,也会专注短期的利益。对于联盟而言,如果长期不盈利,无疑对联盟成员,带头大哥和职业经理团队有巨大的压力,在这种压力面前,每个人可能会犯急功近利的错误,而损害了长期利益,最终会导致联盟的崩溃。
8、信息化。
这个是老生常谈的话题,也是联盟的基础。这一点有很多现有平台的软件系统均可以借鉴,包括天地汇的信息系统。
9、产品化。
联盟落地的重要部分是产品,而产品是联系所有成员除了信息化之外的最强纽带,否则联盟就无法真正实现一体化运营。
1 0、资本。
有了以上九条,且实现盈利,是需要资本扩张的时候了。没有清晰的组织架构,商业模式,可实现的路径和小范围成功的经验,资本是不太可能投入的。
11、网络化。
网络化是个老课题,但是显然联盟的全国网络化是个新课题,因为区域联盟不会涉及全国区域货量不均衡问题和重复线路问题。这个值得联盟思考。
12、场地。
这个是天地汇正在做的事情,通过场地来建立专线共同体,实现专线的网络化经营。联盟需要共同的运作场地以确保所有物流服务的质量,并且能够实现联盟内部更深层次的合作。
专线联盟平台化是向左走,是一条光明却危险的路。没有足够的资源,这条路走得会非常难。
首先,专线联盟要按照现代企业制度设计自身商业模式和组织结构,设定长中短期目标和游戏规则,放弃部分自己的自留地,调整得失心理,才能实现成立之初的各种美好设想。
其次,专线联盟想做瑞金中央红军,应参考毛泽东在三湾改编的内容:三湾改编从政治上、组织上保证了党对军队的绝对领导,是我党建设新型人民军队最早的一次成功探索和实践,标志着毛泽东建设人民军队思想的开始形成。创造性地确立的“党指挥枪”、“支部建在连上”、“官兵平等”等一整套崭新的治军方略。三湾改编是中国共产党建设新型人民军队最早的一次成功探索和实践。
最后,联盟要想长足发展,梁山泊除宋江这个带头大哥外,卢俊义、吴用和公孙策的角色也很重要。联盟在组织架构时应该考虑这些角色的设定与运作。
内容联盟 篇4
1 非竞争性战略联盟的概念与内涵
非竞争性战略联盟内的伙伴企业往往并不处于同一产业, 也不存在传统供应链上的上下游关系, 因此远离了竞争, 双方的合作是基于资源的互补利用, 通过核心资源的嵌入式共享实现两者的深度融合, 从而使联盟各方取得共赢。当然, 非竞争性战略联盟中的资源既包括产品、工艺、设备等有形资源, 也包括品牌、理念、隐性知识等无形资源。张钢、倪旭东 (2007) , 潘勇、于克信 (2007) , 陈劲、杨峰 (2007) 等作为国内最早研究非竞争性战略联盟的学者, 都以杭州绿盛食品集团和天畅网络科技公司的合作为例, 探讨了基于现实资源 (Reality) 与虚拟资源 (Virtuality) 的非竞争性战略联盟形式, 即R&V战略联盟。R&V战略联盟是非竞争性战略联盟的一种应用, 在这种联盟形式中, 体现了非竞争性战略联盟的核心特点和内涵。
基于上述学者的前期研究, 本研究认为非竞争性战略联盟的概念内涵可以在以下几个方面得以体现:
(1) 联盟内部的非竞争性。由于成员并不是来自于同一产业或相关产业, 因此不存在固有的竞争, 成员间的利益目标比较容易统一, 可以有效规避联盟成员为了自身利益而采取有损联盟关系或联盟目标的行为。
(2) 联盟的低风险与资源利用的零冲突。非竞争性战略联盟基于成员的有形或者无形资源, 强调双方对于这些资源的创造性应用, 通过让这些资源进入新的行业领域, 实现资源应用模式的突破, 从而为企业带来资源在原有产业无法实现的新的收益。与此同时, 资源利用方式的创新并未削弱原有企业对于自己资源的利用, 因而也避免了成员间的资源利用冲突和暴露资源的风险。
(3) 联盟结构的稳定性。非竞争性战略联盟的非竞争性以及资源利用方式的突破可以成功规避传统战略联盟内的学习竞赛、机会主义行为、合作的高成本等问题, 成为一种合作收益一定大于不合作的组织形式, 因此, 这种联盟形式具有极高的稳定性和可持续性[2]。
2 非竞争性战略联盟的典型实例分析
本研究以现有产业中已结成的五对非竞争性战略联盟为实例, 希望通过对比分析为进一步的研究提供实证证据和支撑 (见表1) 。
2.1 杭州绿盛集团与天畅网络的合作
绿盛集团是全国最大的牛肉干食品生产商之一, 而天畅网络则是国内知名的网络游戏开发商。结合绿盛集团开发的牛肉干新产品“QQ能量枣”和天畅网络开发的游戏产品“大唐风云”, 两家企业将两种完全不相关的产品互相植入。绿盛集团把天畅网络的“大唐风云”游戏形象作为主体形象印刷在其“QQ能量枣”的包装封面上, 并在投放超市海报、户外广告、电视广告等各种宣传媒介中均有明显体现;而天畅网络则将绿盛的“QQ能量枣”植入《大唐风云》游戏作为游戏中的最高能量补充剂, 并通过多种方式让玩家在游戏中能方便地接触绿盛“QQ能量枣”, 如在游戏中设立绿盛牛肉店等[2]。这个合作让两家企业在宣传、产品推广以及资源利用方面实现了全面的突破, 为企业节省了大量成本, 带来了良好的市场反应和效益。
2.2 东风雪铁龙汽车公司与Kappa公司的合作
东风雪铁龙汽车公司在中国市场推出的C2轿车以时尚、运动风格为卖点, 而Kappa公司则是世界知名的时尚运动服饰生产厂家, 两家企业开展汽车品牌与服饰品牌的跨界合作, 试图融合两者品牌中共有的运动、时尚元素。Kappa公司的服装设计师通过与法国雪铁龙汽车设计师进行讨论和交流, 最终设计出“时尚型、运动心”、“回归”和“运动先锋”三个主题的“Kappa版C2轿车”, 在汽车设计中融入了很多Kappa的运动元素和风格;与此同时, Kappa公司专为喜欢C2汽车的消费者设计的“C2-Kappa炫装”也推出市场。两个品牌的系列产品在终端消费、网络互动、国际车展等渠道中以“C2-Kappa炫装show”为主题进行推广, 通过品牌的联合与互动, 深化了两大品牌共有的活力、时尚、动感理念, 获得了良好的市场反响。
2.3 杜邦公司与大众汽车的合作
杜邦公司作为全世界最大的汽车涂料供应商, 提供具有优异品质的杜邦汽车漆产品;大众汽车公司则是欧洲最大的汽车制造商, 也是全球领先的跨国汽车集团。为了在汽车涂料涂装领域有更好的表现, 杜邦公司知道自己必须要更深入地了解汽车涂装的生产实践;而大众汽车也希望能够通过技术创新来节省汽车涂装生产线的涂装时间, 降低有害物质的排放, 有效提高工厂效率。基于这一初衷, 两家企业结成伙伴关系, 杜邦公司通过将自己的涂料生产理念和技术工艺与大众汽车的涂料涂装生产实践相结合, 两家企业联合推出了“Ecoconcept”涂装工艺和新的涂料产品。大众公司通过采用这一工艺和产品, 将原来汽车涂装的两道工序合并为一项水性涂料涂装工艺, 不仅减少了喷涂设备的投入和喷涂时间, 而且还在有效降低有机溶剂使用的前提下保证了涂料的优异质量, 在低成本、低排放领域取得了突破;同时, 大众汽车公司稳定的市场表现也为杜邦公司“Ecoconcept”涂装工艺和产品的市场推广打下了良好的基础。
2.4 宏基公司与法拉利公司的合作以及华硕公司与兰博基尼公司的合作
宏基和华硕都是个人电脑制造商, 而法拉利和兰博基尼则是世界顶级跑车生产商, 这两对非竞争性战略联盟有很多的共同特点。宏碁和华硕分别以法拉利和兰博基尼作为联盟的对象, 都希望能够利用其品牌来对自己笔记本产品的终极性能进行完美表达, 带给消费者速度与激情的全新体验。在它们各自的产品中, 分别也都大量融入了合作伙伴的产品风格, 如华硕的“兰博基尼系列笔记本”产品就借鉴了来自兰博基尼的设计灵感, 在外观上突出简单硬朗的风格, 在配置上则强调笔记本对于运行速度的追求;而宏基的“法拉利系列笔记本”产品同样也融入了法拉利跑车的风格, 在设计上突出速度和运动的弧线, 并采用法拉利跑车上的高强度碳纤维材料作为面板材料, 打造“继承法拉利精神的笔记本电脑”。宏基和华硕公司推出的“法拉利笔记本”和“兰博基尼笔记本”系列在配制和定位上都强调奢华和高端, 以配合法拉利和兰博基尼的企业和产品形象。通过数代产品的积累, 在笔记本领域, 宏基与法拉利、华硕与兰博基尼已经紧密地结合在了一起, 给消费者带来一种独特的产品体验, 合作双方的品牌也在相得益彰中扩大了市场影响力。
资料来源:根据相关资料归纳整理。
3 来自非竞争性战略联盟典型实例的启示
基于上述五个典型实例 (如表1) 不难看出, 非竞争性战略联盟中合作伙伴在有形资源与无形资源的共享和利用上为战略联盟提供了一种新的思路, 体现出显著的特点和优势。
3.1 非竞争性战略联盟实现了资源利用方式上的创新
(1) 联盟成员在品牌和市场资源利用上的创新
非竞争性战略联盟在开发和利用合作伙伴的品牌资源上为我们提供了一种新的思路。尽管来自不同的行业, 但联盟成员可以提炼合作伙伴品牌中的核心元素, 同时结合自身品牌的特点和优势, 以创新的方式进行契合, 在市场推广上形成合力, 带来单独依靠各自的品牌所不能达到的市场效果。如在绿盛集团和天畅网络的战略联盟中, 两个企业对各自的品牌推广渠道进行了整合, 绿盛集团的产品通过融入天畅网络的游戏产品中, 可以借助虚拟网络这一渠道进行推广;而天畅网络的游戏产品则顺利地进入到绿盛集团的平面广告、电视广告、包装等传统的推广渠道。在华硕与兰博基尼、宏基与法拉利的战略联盟中, 华硕和宏基通过借助兰博基尼和法拉利在超级跑车领域的强大品牌号召力为自己在高端笔记本市场品牌的开拓上打开了一个突破口;与此同时, 华硕和宏基通过各种传统媒体的宣传和推广也让越来越多的人认识和了解了兰博基尼和法拉利的品牌价值, 可谓相得益彰。在杜邦和大众公司的战略联盟中, 两家公司通过在产品和工艺上的合作带来了市场推广上的突破, 杜邦涂料牢牢抓住了大众汽车这一客户, 而大众汽车强大的市场影响力也为杜邦带来更多的市场资源;同时“Ecoconcept”工艺和新的涂料产品不光降低了大众汽车的生产成本、提升其在环保领域的表现, 大众和杜邦品牌的强强联合也成为大众汽车产品的一个新卖点。通过借力合作伙伴的市场和品牌资源, 联盟的双方在不增加推广成本的基础上成功开拓了新的市场, 可以说是一种市场推广模式的创新。
(2) 联盟成员在产品设计开发上的思路创新
在非竞争性战略联盟中, 深入挖掘和利用合作伙伴的资源还包括对于合作企业的独特理念、定位以及产品特色进行解读、融合和创造性应用, 并且在自己的产品开发与设计中有所体现, 同时也为进一步的产品推广打下良好的基础。如在绿盛集团和天畅网络的战略联盟中, 天畅网络就在自己的网络游戏产品中将绿盛“QQ能量枣”植入作为一种能量补充剂, 而“QQ能量枣”也变成一款存在于虚拟和现实世界中的产品。在雪铁龙公司与Kappa公司的战略联盟中, 雪铁龙深入挖掘Kappa公司的产品设计理念, 并借助Kappa的设计师将其产品风格引入到C2轿车中, 而Kappa也以此为契机为C2轿车的爱好者设计出“炫装”系列产品, 通过两个品牌将运动与时尚的内涵交织融合, 产生创新产品的设计开发思路。在杜邦与大众公司的联盟中, 两家企业通过将专业涂装工艺和涂料制造理念与汽车生产制造的实践相结合, 推出创新的“Ecoconcept”涂装工艺和更加环保的涂料产品, 不但改进和完善了合作双方的工艺和产品, 也更好地顺应了市场的需求。在华硕与兰博基尼、宏基与法拉利的战略联盟中, 华硕和宏基都分别努力将两个超级跑车的品牌理念和内涵引入到自己的产品中去, 从外观、选材、配置、色彩搭配上分别都体现出兰博基尼和法拉利的特色, 创新了产品开发设计的思路。
3.2 非竞争性战略联盟突破了传统联盟的困境
对于传统战略联盟的研究, 主要是从组织学习、交易成本、委托代理、联盟中成员企业的目标差异等多个角度探讨了联盟关系的不稳定性现象[3,4], 非竞争性战略联盟则是基于联盟伙伴独特的有形或者无形资源, 采用一种创新的思路对资源进行利用, 对于战略联盟的发展来说是一种突破。
(1) 非竞争性战略联盟避免了学习竞赛
非竞争性战略联盟中的伙伴企业来自不同的行业, 产品和服务针对的市场也是截然不同, 如雪铁龙公司与Kappa公司、杜邦公司与大众公司所面对的消费市场都是完全不同的, 因此避免了正面的直接竞争。联盟伙伴企业行业背景的差异也导致了它们所依赖的知识基础有很大的差异, 而且一个伙伴企业所拥有的核心能力也并非另一个伙伴企业所需, 如宏基电脑与法拉利汽车公司、华硕电脑与兰博基尼公司在企业发展各自所依赖的核心能力和知识基础可谓千差万别, 而且双方都不想进入对方产业, 由此双方学习对方核心能力和知识的动机基本没有。不难看出, 非竞争性战略联盟很好地避免了在传统联盟中企业一方面想要吸收和学习联盟伙伴的核心能力与知识, 另一方面却又极不愿意将自身的核心能力和知识泄露给对方这种“努力学习与努力保护”的学习竞赛的困境[2]。
(2) 非竞争性战略联盟避免了机会主义行为
非竞争性战略联盟中成员企业之间的非竞争关系也避免了合作伙伴把合作过程看成是一个“零和博弈”的过程。在合作的过程中, 各个企业给与联盟的资源并不相关, 也不会影响企业自身的核心竞争力, 因为这些资源拿到联盟中来了以后也并不影响它们在企业内部继续发挥正常的作用, 不会引发联盟内部的资源冲突, 但通过合作却可以进一步挖掘这些资源的外延价值[5], 因此战略合作是一个双赢的过程。如华硕公司通过和兰博基尼公司的合作, 在自己的产品中加入了兰博基尼跑车的设计理念和灵感, 并将自己最高端的笔记本产品命名为“兰博基尼”以增强市场影响力;而来自于兰博基尼的设计思路和品牌影响力也没有妨碍这些资源在兰博基尼自身产品中的应用, 相反合作使得兰博基尼这些资源的价值被进一步地发掘出来, 大大实现了其价值增值, 同时华硕“兰博基尼”系列笔记本的上市也使得兰博基尼公司的市场影响力大大增强。非竞争性战略联盟强调合作伙伴对于联盟伙伴资源的创造性利用, 如果一方选择不合作, 那它就必须要更改自己的产品, 这种做法的成本是巨大的[2];当然如果一方为自己的利益采取更多的行为, 它的联盟伙伴也能得到更多地利益。因此, 非竞争性战略联盟很好地避免了成员企业在合作过程中可能采取的最大化自身利益而损害合作伙伴利益的机会主义行为。
(3) 非竞争性战略联盟避免了战略目标的差异
非竞争性战略联盟的形成是企业为了获得新的资源来强化企业的竞争优势, 因此联盟企业的目标非常明确;与此同时, 能够开展非竞争性合作的企业一定存在互补性的有形或者无形资源, 企业开展合作的目标就是在不增加成本的基础上, 对于现有资源的创造性利用从而带来更大的增值。非竞争性战略联盟的运作强调合作的重要性, 也就是双方必须要共同参与才能获得资源投入所带来的增值效应, 因此, 非竞争性战略联盟在具体的合作项目上是作为一个联合体存在的, 目标很容易统一。如绿盛公司在与天畅网络开展合作之后, 绿盛公司所有的广告传播资源全都可以为天畅公司的游戏产品“大唐风云”所用, 而天畅网络所有的广告载体也全都可以为绿盛公司的“QQ能量枣”所用, 同时天畅公司的网络游戏产品还创造性地成为“QQ能量枣”的网络推广渠道, 这种巧妙的联盟和合作几乎是免费地扩大了双方各自产品的影响[2,6], 也使得两个企业的核心资源价值大大增值。由此, 非竞争性战略联盟在资源利用方式上的创新降低了联盟成员参与联盟的成本, 使得合作的目标非常明确和具体, 避免了传统联盟中由于成员各自目标差异所导致的不稳定性。
4 结论
非竞争性战略联盟通过深入发掘联盟成员的有形资源和无形资源, 实现两者的深度融合与合作, 从而实现共赢, 是一种全新的战略联盟模式。非竞争战略联盟具有内部的非竞争性, 联盟成员在结盟过程中面临的风险较低而且在资源利用上不存在冲突, 因而其联盟结构也就具有非常稳定的特性。在本研究所列举的五对非竞争性战略联盟中体现出一些典型的特征, 如联盟成员在资源利用方式上的创新, 这种创新既可以体现在品牌建设和市场推广上, 也可以体现在新产品的开发设计上。与此同时, 非竞争性战略联盟还可以很好地避免传统战略联盟中可能出现的学习竞赛、机会主义和由于战略目标的差异所导致的联盟不稳定现象。非竞争性战略联盟这种全新的联盟形式为企业在发展过程中整合外部资源、强化自身竞争优势提供了一种新的思路, 有着广阔的应用前景。
参考文献
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[3]桂萍.国内外企业战略联盟研究综述[J].武汉理工大学学报 (信息与管理工程版) , 2007 (2) :84-87.
[4]李再扬, 杨少华.企业战略联盟理论的新发展:一个文献综述[J].经济学家, 2003 (3) :99-103.
[5]潘勇, 于克信.R&V非竞争性战略联盟比较优势分析[J].经济理论研究, 2007 (1) :26-27.
内容联盟 篇5
在很多行业,上面的这些活动通常是政府、协会做的事,而放到“九龙治水”的冷链物流业,却是万万行不通,而冷链物流行业的发展又迫切需要加强联络、沟通信息、互相促进,迫切需要一个自己的组织来推动,于是冷链物流联盟应运而生,并开展了卓有成效的工作。
为进一步了解该联盟的具体工作,为冷链物流相关各方提供更多信息,本刊记者特约访中国冷链物流联盟秘书长刘京。
连续二十一次冷链万里行
《运输经理世界》:贵联盟在您的领导下组织冷链物流万里行至今已经二十一届,这么多次有哪些不同?今年有哪些新特点?
刘京:冷链众所周知,但并未家喻户晓。中国冷链物流万里行是传播冷链概念的先驱者,是首个搭建行业产学研平台活动的组织,是食品与冷链企业交流合作与思想碰撞的舞台。
万里行自启动以来,已连续在全国不同城市成功举办了21届不同专题论坛会议。历届来,会议对于行业发展建设、政府深入了解行业状况、宣贯学习国家政策、搭建企业交流平台、传播冷链概念和意义、交换经营管理经验、推动冷链市场信息流通起到积极作用。
第21届中国冷链物流万里行系列活动之第六届中国冷链物流行业年会在北京召开,来自全国各地638位企业家参加了活动,会议严格按照《冷链万里行组织工作规定》,实施食品类、农产品类、冷链物流类、专家和技术装备类“30、30、30、10”的百分比开展工作,努力打造冷链物流上下游、供需方的合作与交流平台。
行业年会是行业组织构成的重要标志性工作,即是行业年会也是企业聚会,一年一度、一年一届的冷链物流行业年会集回顾、总结、盘点、展望责任,是了解行业状态和趋势最佳平台。
年会以”跨界冷链与冷链跨越“为主题,回顾冷链物流产业发展历程,总结发展经验,盘点发展问题,展望发展趋势,全面研究分析了跨界冷链带来的模式创新、市场冲击、竞争能力及整合能力的变局和冷链企业如何跨越单纯的冷链储运业务等新命题,提出向综合性、多元化冷链物流企业方向发展的预测。
评出行业龙头企业
《运输经理世界》:贵联盟推出的冷链物流企业50强很有代表意义,请问测评标准是什么?历届有哪些变化?
刘京:50强活动宗旨,重在服务、不在评选,意在品牌建设,专注分析冷链业态,在强不在大。
“50强”测评有三个方面意图。一是树立行业形象、企业品牌、诚信建设的工作措施。二是展现企业由强到大发展过程的见证,反映企业成长历程,宏观诠释冷链物流行业缩影,微观统计行业发展水平、规模保有量、资源利用率、企业利润率,研究分析出可持续发展的路径和策略。三是实现强强联合、行业地位提高、价值提升作用。
2013年度50强测评活动由中国冷链物流联盟与《中国食品工业》杂志社联合主办,经过行业推荐、企业调研、申报评审,对参评企业的冷链物流业务收入、总资产和投资额、业务网络规模、服务质量、纳税或利润、服务保障体系建设与实施状况、客户反映资料、人力资源状况、企业信息系统建设与应用状况、发展规划和荣誉资质等十项10分指标进行了综合测评。
与2012年入围行业50强的企业相比,2013年行业50强中仅有32家企业再次入围,比例为64%。排行榜变动幅度明显高于传统物流行业,表明行业处于高速变革发展期,机遇与挑战并存。
2013年50强企业总营业收入达85亿元,相较于2012年的62亿元增幅达37%,增长迅速。其中排名前3位的企业收入占50强的比例为32.8%,高于2012年的28.2%;排名前10位的企业收入占50强的比例为68.2%,高于2012年的57.1%。显示整体较低的行业集中度有所提高,但50强企业平均营业收入仅为1.74亿元,仍属中等偏小规模,表明行业仍处于发展整合阶段。
发布冷链年鉴
《运输经理世界》:贵联盟推出的冷链年鉴和冷链物流分布地图很有参考价值,请问入选年鉴的标准有哪些?冷链地图是否包括了所有的冷链物流企业?
刘京:《冷链年鉴》是全国冷链行业年刊,是对中国冷链系统的历史、现状及前景进行总结、分析、论证,从而全面、系统、准确、及时地反映我国冷链体系发展现状与进程。
同时为行业在各级政府机构,特别是金融、证券、国债、贷款、开发、建设、科研、名牌评定等投资立项审批和企业决策时提供权威参考依据,满足机关、团体、企业、院校、研究单位和个人查阅资料、引用数据、设备选型、企业采购的需求。
以全面、系统、准确地记述上年度事物运动、发展状况为主要内容的资料性工具书。汇集一年内的重要时事、文献和统计资料,按年度连续出版的工具书。
它博采众长,集辞典、手册、年表、图录、书目、索引、文摘、表谱、统计资料、指南、便览于一身,具有资料权威、反应及时、连续出版、功能齐全的特点,属信息密集型工具书。当年政府公报、国家核心报刊的报道和统计部门的数据。因此,年鉴有较大的总结、统计意义和比较系统的连续参考作用。
通过年鉴,可查找近年来国际国内时事,各部门各行业的进展及各学科各专业的研究动态;可查找政府颁布的重要法规文献和逐年可比的统计数据资料;还可以查找“机构简介”、“工程案例”、“企业名录”及著名人物的事迹及一些实用的指南性资料等。
首张《全国冷链物流企业分布图》(2009版)自出版发行以来,受到会员单位和相关企事业单位的热烈欢迎,获得了年度“行业十大事件和行业十大标准化工作”荣誉,更好的统计了行业数据、资源分布、区域发展,为会员提供掌握行业信息,促进企业之间的交流与合作,呈现出了良好的功效,在各类展会、论坛大力推广,公益发行,得到业界一致好评。
为进一步梳理行业资源,促进市场信息流通,推动行业理性发展、科学规划,引导食品与冷链物流企业联动融合发展,有效整合资源、共享资源,在旧版的基础上,努力做到分类科学、数据详实、查阅方便,以便联盟更好更专业的服务广大会员。
形式以国标地图为参考,按照企业所在地以不同符号和颜色分别标注企业编号,名称、库容、库温,冷藏运输车辆和吨位,配合出版详细手册,按区域和编号刊登企业通联方式和主要经营项目。
蜘蛛计划起航
《运输经理世界》:冷链基金和冷链蜘蛛计划很有创新性,请您详细介绍下这一计划可以吗?
刘京:冷链的特点是冷,灵魂是链。自2008年以来,冷链物流发展的热火朝天,但是还是没有达到冷的特点和做到链的灵魂。中国冷链物流如果不搞温度打假和温度透明,不可能实现全程一体化冷链物流体系。
冷链的特点是冷,为什么冷做不到,并不是缺乏技术装备,无论国产的进口的应有尽有,根据几年以来的工作经验观察,企业主要是考虑投资和运营成本,因为利润薄、投资大,基建资金和生产经营流动资金缺乏,没有融资渠道,成为冷链物流事业发展的瓶颈之一。所以,中冷联盟发起了“冷链基金”,帮助企业解决资金缺口,从而撬动社会资本进入冷链行业,助力企业发展壮大。
冷链的灵魂链,是一个可控可调的温度链条或网络。而行业现状是单体冷库、单线运输,坐地收租、拼车拉货、三方借库、外协车源等无法保证服务质量,况且大量的零担货运和空库现象,以及缺乏公共信息平台无法解决返程货问题,市场资源分散,中小企业不具备整合市场能力,为了避免重复重叠建设,产能不协调,供需不均衡等现象。中冷联盟提出“冷链蜘蛛计划”,进行现有资源联动联合联网,把分散的冷链资源连点成线、结连成网,形成“区域联盟、专线联合”联储联运的资源整合,帮助企业快速完善服务网络,解决零担、返程、空库的现象,从而提高行业资源利用率和企业利润率,增强企业服务竞争力,完善网络布局及延伸业务范围。
全方位服务是核心
《运输经理世界》:您作为联盟的主要负责人,是如何召集这么大规模的会议的?有哪些经验供借鉴?
刘京:首要工作是明确会议目的和意义,要充分了解参会代表的需要和需求,以此为中心开展会务组织工作,这样会议的内容和实效性就可以落地、可以实施。
千万不要做广告推销形式的会议,会议既是行业论坛也是企业聚会,不能台上讲得滔滔不绝、台下无聊玩手机,一定要深刻认识到行业研究工作与企业经营活动两个层次的概念,务虚的理论和引导与企业实际困难和发展不在一条线上,不可能吸引参会代表,要想让代表不虚此行,就要深度认识“冷链新概念老市场”的问题。
要客观认知充分认识供需关系与运行现状,看清错综复杂的企业冷链与冷链企业交叉作业,双方既是甲乙也是乙方的现象,还有社会各界不仅对冷链高度关注和重视,还有很多质疑、不解,比如产能过剩还是产能均衡问题等。
另外就是要多请企业代表上台,听听他们的心声和对行业发展的建议,他们的想法就是冷链物流核心话题,再者就是多安排项目信息发布和交流,促进基建工程科学布局、合理规范建设,规避重叠重复建设。
《运输经理世界》:联盟未来的工作主要集中在哪些方面?有哪些新的想法?
刘京:中冷联盟是最早在食品领域传播冷链概念和推动食品工业与冷链物流两业联动发展的行业自发自律组织,2007年开始专注研究和统计冷链发展的公益型与开放型行业平台。旗下冷链年鉴、冷链分布图、冷链50强、冷链万里行等12品牌工作是“了解中国冷链物流全貌的选择”,秉承“联合资源、联盟发展、帮助企业成长”的理念,广泛传播冷链知识、强化大众冷链意识,宗旨是为中国食品与冷链物流行业服务。
切实可行的为成员提供“冷信通、政时通、九大模块、冷库池、专家团、人才库、数据库”专业化、细分化服务。
经过六年的发展和建设,联盟社会影响力逐步夸大,行业凝聚力不断加强,开展的工作和服务也越来越多,主要工作在企业交流平台、促进冷链上下游市场信息流通、配合国家政策调研、组织专题研讨、行业培训、数据统计、中外交流、帮助企业项目论证等方面努力工作。
2014年目标是打破信任隔阂、破解发展矛盾,发挥联盟体作用,结合发展形势、行业状况、企业需求开展工作,要有高度、有水准,要搞清楚联盟的目的和意义,联什么、盟什么,怎么联、怎么盟,从十四项计划工作中检验中冷联盟的行业价值和存在意义。
说的好不如做得好,2014年中冷联盟要办成几件事、要出新作品、要有新动向,“体验服务”是明年工作重心,不主动发展邀请成员企业,服务不好、没有服务就不能吸收新成员。
内容联盟 篇6
一、网络广告联盟
(一) 网络广告联盟的涵义
广告联盟, 通常是指传统广告联盟, 传统广告联盟是指广告主的联盟;而网络广告联盟是指广告媒体的联盟。网络广告联盟由网站主、广告主和广告联盟平台这三个要素构成。广告主, 即广告活动的发布者, 指为推销商品和服务而在网络上发布广告的商家, 广告主既是联盟营销的起点也是终点。网站主, 指与广告联盟进行合作的网媒, 有个人网站、中小网站等其他媒体资源构成。广告联盟平台, 是将广告主和联盟成员聚集在同一网络平台上, 是联盟信息沟通的枢纽, 平台是联盟健康运行的关键因素。
(二) 网络广告联盟与传统广告联盟的区别
网络广告联盟借鉴了联盟的实质, 它是传统广告联盟的一种流变。网络广告联盟与传统广告联盟相比, 既有相同点, 也有差异点, 具体比较如表1所示。
二、阿里妈妈的广告联盟
(一) 阿里妈妈简介
阿里妈妈是阿里巴巴公司旗下的一个全新的互联网广告交易平台。阿里妈妈的定位是中国“最大的网上广告交易平台”, 让广告首次作为商品体现在交易市场里, 阿里妈妈让买家和卖家在这一交易市场里都能轻松找到对方。从阿里妈妈运营模式来看, 阿里妈妈是一种为联盟成员提供广告主, 为广告主提供广告资源的一个交易和服务的第三方平台。
(二) 阿里妈妈的广告联盟模式
阿里妈妈的C2C广告联盟模式, 是指中小网站作为媒体出售广告位, 广告主购买广告位;在C2C模式下, 一些网站先在平台进行注册, 注册成功后可将自己的广告位发布在阿里妈妈网站上, 广告主会筛选并购买合适的广告位, 进而进行广告投放, 最后通过支付宝进行交易付款, 达成买卖。在此模式下, 广告主主导交易的全过程, 如下图所示。
阿里妈妈B2B广告联盟模式, 是指阿里妈妈通过买断、合作等方式, 将大量的中小网站等C类网站集聚在同一平台, 宣传给广告主做品牌广告, 这一模式主要是基于阿里妈妈推出“全国联播”之后出现的, 与C2C模式不同的是, 此模式由阿里妈妈主导所有交易环节, 阿里妈妈不仅是一个平台提供商, 还是一个服务提供商。如图2所示:
总体来说, 阿里妈妈的商业模式是一个集C2C模式和B2C模式为一体的网络广告交易平台。在这一平台中, 阿里妈妈实现了网络广告产业链、数据流和资金流的运转, 促进了整个网络广告联盟平台的运营。
(三) 阿里妈妈与百度联盟的比较
阿里妈妈自2013年重新启用“阿里妈妈”品牌和域名后, 其联盟平台也将从以服务淘宝商家为主转向面向全网广告主开放的广告交易平台。百度联盟自成立以来, 依靠百度强大的品牌号召力和成熟的推广模式, 无疑是阿里妈妈最大的竞争对手。本文对两者的特点进行分析, 从对比中探索阿里妈妈的优点和不足。具体比较如下表所示:
由上表分析可以看出, 两者虽同为网络广告联盟平台, 百度联盟是基于搜索引擎服务和百度推广为主的联盟平台, 其更多的是想挖掘并管理百度以外的整个互联网流量;而阿里妈妈更趋向于是一个自由透明的网络广告超市, 将广告交易更加的平民化。阿里妈妈与百度联盟各具特色, 但阿里妈妈想在市场竞争中立于不败之地, 就应在迅速发展的同时积极发现自身存在的问题并寻求解决对策。
三、阿里妈妈广告联盟存在的问题及对策
阿里妈妈网络广告联盟在快速发展的同时, 也暴露出许多问题。在本节中, 将主要对阿里妈妈广告联盟现存的问题进行分析并提出对策。
(一) 成立时间短, 市场份额小, 市场成熟度不够
虽然阿里妈妈自成立以来发展迅速, 但其市场份额小, 市场成熟度还不够, 尤其在面对百度联盟等强大竞争对手时, 阿里妈妈想在短时间内占据市场存在一定的难度, 因此, 阿里妈妈还需要一个长时间的市场培养期, 加强与广告主和联盟成员之间的沟通, 最终实现联盟营销的胜利。
对策:
一方面, 要加大网站的宣传力度, 利用淘宝网和阿里巴巴网的知名度来拓宽市场, 从而取得业务的快速增长。另一方面, 阿里妈妈要与更多的加盟网站联盟, 这样会使得阿里妈妈“跑马圈地”的网络变得更大, 让更多的小流量网站进入到网络广告领域, 以便聚合80%的长尾, 争取更多的市场份额并培育市场的成熟。
(二) 联盟成员以小网站居多, 良莠不齐
阿里妈妈广告联盟平台在成立之初, 在短时间内聚拢了大量的中小网站, 但同时也造成了联盟成员良莠不齐的问题。大量中小网站鱼龙混杂, 质量不高, 流量小, 进而造成广告主对阿里妈妈的不信任。这种信用的影响往往需要更多的传播和营销成本来弥补。
对策:
针对网站鱼龙混杂, 分类不清的问题, 主要建议是将网站进行分类。即以分类来取胜, 依网站规模、内容等标准进行分类, 把分类做到让同类的网站主和广告主在短时间内找到自己合适的搭档, 把低端小型网站分类到一处, 这样会让广告主在第一时间挑选到符合自己的广告位。
(三) 目标广告主定位过于宽泛
阿里妈妈从上线之日起就大规模地联盟成员, 到处进行“跑马圈地”。中小广告主尝试着体验阿里妈妈能为他们带来的广告便捷, 而联盟成员只要能通过审核就开始把自己的广告位挂在阿里妈妈, 进而赢利, 打开门做生意本是件好事, 但庞大的、杂乱的信息也让阿里妈妈的业务缺乏重点。
对策:
面对进入门槛低而导致的目标广告主定位过于宽泛现象, 阿里妈妈需要从众多广告主中有效地筛选优质客户, 而非捕捉所有的客户, 即对不同客户提供不同服务。阿里妈妈要继续加强对不同类型广告的控制与管理, 依据广告主的需求与能力选择要投放的网站类型, 让每一类型广告主都能实现最合适的广告投放。
四、网络广告联盟未来发展趋势
在当前互联网环境下, 网络广告联盟的发展越来越迅速, 阿里妈妈, 作为网络广告联盟的典型代表, 对整个网络广告联盟平台的发展有可借鉴之处。从目前国内联盟的发展情况来看, 未来的网络广告联盟市场将主要呈现出如下发展趋势:
第一, 逐步进入资源竞争时代。联盟平台的技术优势与资源优势是网络广告联盟取得成功的必要条件。网络广告联盟除了技术方面的竞争外, 还将深化整合资源。越来越多的联盟会员将采取“高举低打”的方式, 除了进一步整合长尾资源外, 对各垂直网站、综合门户网站的广告资源也将进行大幅度的整合, 以优化联盟的内容资源, 提高广告效果。
第二, 广告联盟更加体现集中化, 更加注重品牌化。广告联盟的规范化与品牌化将在今后日趋明显, 开始做广告联盟时什么网站都可以加入进来, 但现在行业也有一定的进入标准, 比如会考虑网站主网站的流量和质量, 给商家广告的计价也在逐步规范。更多的广告主也会选择与优秀的、有知名度的广告联盟进行合作。
第三, 网络广告联盟更加注重精准细分和地域化运作。数据分析能力和跟踪服务能力作为衡量优质网络广告联盟的标准, 除此之外, 广告的“精准定位和地域化运作”也变得越来越重要。为了实现精准定位, 可依网站的行业性质和人群特征来筛选网站, 依广告主题与页面内容精准匹配, 然后再根据广告主的业务来设置地域范围。因此, 一方面, 网站主可以将网站的本地内容资源整合到一些其他的网站平台上;另一方面, 又可将具体内容信息链接回原地方网站, 从而提高了地方
第四, 加大增值服务的投入力度。网络媒体平台主要提供基础服务和增值服务, 基础服务主要用于满足消费者的基本需求;增值服务则提供更多额外的服务。网络广告联盟与其他媒体平台对于这两种服务的侧重点不同。网络广告联盟提供的基础服务在于获得稳定收入, 增值服务主要用于培育更广大的合作伙伴, 帮助其获得持续的收入。例如, 阿里妈妈推出的广告投放和效果评估系统, 通过各种技术指导, 让产品锁定在有需求的客户;百度联盟向站长们推出的百度广告管家和百度统计, 这两款软件助联盟网站一臂之力, 这些都是增值服务。这些增值服务在帮助其更好的管理广告位和网站的同时, 也帮助网站释放更强大的长尾力量。因此, 网络广告联盟在增值服务投入力度上的强弱, 将直接决定网络广告联盟的未来。网站的流量。
参考文献
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内容联盟 篇7
近日, 科技部下发《关于选择部分产业技术创新战略联盟开展试点工作的通知》, 正式认定中国再生资源产业技术创新战略联盟等20个产业联盟为国家试点联盟。
《通知》指出, 各试点联盟要通过试点工作, 积极探索建立产学研合作的信用机制、责任机制和利益机制, 探索承担国家重大技术创新任务的组织模式和运行机制, 探索整合资源构建产业技术创新平台为中小企业服务, 探索积极落实国家自主创新政策, 发挥行业技术创新的引领和支撑作用, 为更多联盟的建立和发展积累经验。各地方、各有关单位要加强对试点联盟的联系和支持, 促进联盟健康发展。
中国再生资源产业技术创新战略联盟自2009年10月27日正式成立以来, 严格按照国家科技部要求, 积极开展各项工作。通过开通联盟官方网站、定期编制工作简报, 积极搭建联盟成员沟通交流平台, 目前已有中国铝业公司、清华大学、北京大学等再生资源行业30家龙头企事业单位加入联盟。联盟成员单位高度重视内部资源整合和优化, 已在再制造、废有色金属、电子废弃物、废旧高分子材料等主要再生资源领域积极推进产学研合作, 多项研发成果已经取得产业化进展。此外, 联盟办公室积极配合各领域结合联盟近期工作目标, 积极准备相关科技攻关项目建议书及可研报告。在日前召开的联盟第一届二次理事会上, 进一步明确了联盟各领域近期任务和工作思路。下一步将充分发挥联盟平台作用, 整合各方优势资源, 加快推进依托联盟建设国家工程中心和国家重点实验室等科技基础设施, 逐步培育和提升我国再生资源产业的自主创新能力, 促进再生资源行业的可持续发展。
内容联盟 篇8
针对供应链联盟(SCA)的运行国外学者进行了较多研究，普遍认为控制和激励机制等设计是联盟获得竞争力的重要保障。Marcos Singer (2003)等通过设计博弈机制改造供应商与制造商关系，提高产品质量，增进厂商利润。Marcia Perry, Amrik S.(1999)对澳大利亚的纺织、服装与制鞋业进行研究，发现有效沟通和多向信息流可提高SCA的快速反应能力，并找出其关键因素。Rohit Bhatnagar, S.Viswanathan (2000), Palmer C.M.(1996), Andrew RJ Dainty, Geoffrey H Briscoe, Sarah J Millett (2001)等对此也展开深入研究。国内目前对供应链联盟多集中于定性研究和盟员选择等方面。马祖军对SCA的概念、特点、成因进行详细界定，并提出SCA盟员选择的遗传算法;戴勇研究了基于AHP的EDA分析进行盟员选择，张永强提出日本“分包制”是SCA的初级形式，而美国的“协议制”则是较高级形式。
一、具有一定动态性的协议制汽车供应链联盟特点
经济的快速发展为我国汽车工业带来契机，同时入世后国际汽车巨头的大举入侵也形成巨大挑战。构建汽车SCA不仅是我国汽车工业自身快速发展的需要，同时也是应对国际挑战、与先进汽车SCM接轨、保持竞争力的有效手段。
（一）协议制联盟应成为我国汽车SCA的一种基本形式
从我国汽车供应链特点看，“大而全”、“小而全”的模式使零供企业对整车企业形成强大依附，反应机制落后;同时自营物流模式不但使企业分散其核心竞争力，而且物流网络不健全、资源浪费严重，造成链上物流效率低下，影响快速反应。所以协议制联盟模式有利于整车企业将零供、销售、物流企业分离出去，专注于核心竞争力的提升，通过签订协议、缔结联盟的方式与协作企业共同灵活应对快速多样化的市场需求。
（二）一定的动态性有利于我国汽车SCA的完善
信息化的飞速发展也使供应链进行快速反应成为现实，虽然目前我国汽车产业信息化程度相对其他制造型企业而言比较先进，但与国际水平相比仍存在差距，特别是大型信息平台的构建等。所以我国汽车产业要构筑国外先进企业正努力尝试的动态虚拟联盟模式并不现实，针对我国现有汽车供应链信息系统，可实现具有一定动态性的协议制联盟，在联盟管理过程中结合优胜劣汰的竞争和激励机制，实现SCA的组织柔性。
（三）联盟管理委员会是具有一定动态性的协议制汽车SCA的
核心要素联盟委员会负责SCA的运行规则及联盟内部协调工作，盟委对SCA的各种资源进行统一计划与管理。在实施过程中，由盟委分别零部件企业、整车企业、销售企业及第三方物流企业签订合同，并在合同条款中明确联盟战略目标、各成员企业的协作业务、每种协作业务的规模数量价格、支付、责任损失等。
二、汽车供应链联盟的运作管理
供应链联盟的管理大体可划分为以下方面：决策控制机制、收益分配和激励机制、冲突管理机制和建立信任机制。盟委的作用至关重要，它立足于供应链整体，集成各功能模块，提供覆盖整个供应链合作过程的决策模型，如制定基于销售报告的市场预测、基于市场需求的生产计划、确立供应链目标、协调各企业目标。通过共同管理业务过程和信息共享，改善供应商、整车厂和分销商的伙伴关系，提高预测的准确度，从而提高供应链效率、减少库存、提高消费者满意度。供应链联盟委员会致力于督促各企业提高核心竞争力、始终面向市场需求保持迅速反应能力、降低生产和物流成本。这种运作模式的集成性和协作性更强，企业在竞争赢得先发优势。
（一）决策控制机制具体如下：
(1)决策机制。汽车SCA的决策结构可以划分为三个基本层次：最高决策层、中间决策层与基层，各层次具不同决策权。
盟委是汽车SCA的最高决策层，由核心层企业、盟主企业及3PL企业的领导为主，并吸收对联盟具有一定影响的紧密层、协作层企业领导。它所作的决策通常是非程式化决策，针对联盟整体和长远的根本问题，如确定联盟的发展方向、远景规划，制定联盟内部利益分配与关系协调的有关规范，协调联盟与外部环境之间的关系等。
汽车SCA的中间决策层是根据市场需求按产品加工过程的自然顺序建立的多功能工作团队，如功能型主要针对需求稳定、可预测性高的产品的工作团队，而反应型主要是创新性产品的工作团队。联盟工作团队是SCA的利润中心，主要协调工作团队内企业的运作和进行合理组合，使联盟内受益最大化，提高联盟的竞争力。
协作层企业是汽车SCA的决策基层，从事具体的生产经营活动，实行程式化决策，着眼于充分利用资源、不断提高生产经营效率，是SCA的成本中心。
(2)控制机制。协议制是较以往我国汽车产业多采用的股权式联盟更为松散的一种组织形式，具有一定动态性的协议制联盟可在合同体系中体现动态检查机制，对合作伙伴的行为绩效予以控制。例如物流分包合同中可建立适用的指标体系：备车及时率、货损货差率、到货及时率、送货回单准时率、客户投诉率等，并明确服务环节中须达到的绩效。同时合同中还需建立一定的合作准则和技能，采用一定的策略，实现节点企业的自我控制，增强合作联盟的稳定性。
同时，为降低企业在联盟中的运营风险，在合同中还需规范风险控制，如服务价格有效时间的确定、合作伙伴资质的硬性要求、违约后的赔偿条款等。通过合同消除合作伙伴所提供服务在费率和服务上的不确定性，在合同期内保持稳定的服务水平。如果合作伙伴的实际绩效不达标，合同里还应包含相应的服务中止机制及替代机制，明确违约条款，对合作伙伴的服务水平有所约束和促进，掌握主动权。
（二）收益分配与激励机制
缔结联盟在某种程度上体现各联盟企业为实现收益最大化的要求，所以收益分配常成为联盟稳定的关键因素之一。具有一定动态性的协议制联盟可通过盟委针对联盟的不同阶段目标制定阶段性合同，在合同中明确本阶段的收益分配模式和比例，明确达到预期绩效的激励机制。而激励机制的实现则可根据联盟在该合同阶段的期望收益按比例向各联盟企业收取一定的保证金，利用保证金实现激励机制的方法来操作。实施过程中，汽车SCA委员会应站在客观公正的角度，采用各种分配和激励方法(如表1)以实现多赢。
（三）冲突管理机制
汽车SCA由多个不同类型企业共同组成，每个企业在联盟前都有其特有的管理模式、生产方法和企业文化，联盟后容易出现不融合现象，进而形成冲突，包括有利于联盟的建设性冲突和不利于联盟的破坏性冲突。无论是哪种冲突，都需要合理应对，才能保证联盟的稳定和效率。
(1)破坏性冲突。破坏性冲突会破坏团队团结，整体上削弱联盟竞争力，在联盟中应尽量避免。所以，一方面负责人应及早发现可能产生破坏性冲突的团队或个人，通过合理方式将其分隔或及时化解矛盾点;另一方面，可设立团结协作奖项以鼓励联盟内形成忠诚、团结、协作的氛围。一旦联盟内爆发破坏性冲突，可通过判定性策略或权力型策略及时加以解决。这两种策略各有利弊，判定性策略是根据冲突双方都信任的第三方判定对错来结束冲突，但耗时耗力;权力型策略是冲突一方利用其权利强行结束冲突，虽然解决速度快，但可能有失公正。所以，无论采取何种策略，最终仍要找出冲突根源妥善协调，以免为联盟的进一步发展留下隐患。
(2)建设性冲突。具一定动态性的汽车SCA基于其组织柔性，在联盟内引入竞争机制、鼓励合理竞争，适度地激发建设性冲突常常是利大于弊的。如根据协作企业的贡献进行利益分配，按上一期的完成额度进行当期的任务分配等，这都将鼓励有序竞争，帮助协作企业完善自身水平，改进联盟绩效。同时，还可从联盟外部引入一定刺激，如实行末位淘汰制更换协作企业，或引入新的管理理念、组织模式等。当然，即使是建设性冲突也应该控制在一定范围内，否则也会影响联盟内部和谐，所以适时适量的增进沟通也是非常必要的。
（四）信任机制
汽车SCA从建立初期到后期，各企业由于组织结构、文化、信息不对称、多利益集团等特点，信任也是逐步建立的。不同合作阶段有不同的信任形式，依次为：基于威慑的信任、基于认知的信任、基于共识的信任。为尽早实现基于共识的信任，汽车SCA委员会需要有意识地进行一些工作。
首先，建立公平、规范、合理的联盟制度有利于信任提升。各联盟企业和联盟整体“一荣俱荣、一败俱败”会使各方感受到自己的利益与联盟利益的统一，提高联盟业绩也成为各盟员的最优选择。其次，加强沟通和学习利于消除隔阂、提高信任。盟员企业间的沟通学习应是多层面(如企业间、管理人员间、员工间、员工与管理人员间等)、多方式(如面对面交流、电视电话会议、电子邮件等)、全方位的(企业文化沟通、技术和知识的交流学习等)。第三，建立信誉是提高信任的保障。信誉的建立取决于组织或个体行为的规范度、一致性及被认知度。严格规范各盟员企业及联盟的规则，保持目标与行为的一致性和一贯性，使社会成员对盟员企业和联盟整体具广泛了解和认可，都有利于联盟内部和外部的信任机制建立。信任的建立提高过程如图1所示。
为达到建立汽车SCA的最初目标，必须对SCA的运行进行有效管理。然而，汽车SCA不同于单个企业，它由多个法人组成，各法人具有独立的决策权，所以联盟委员会在其中起到关键作用。在汽车SCA的实际运作管理过程中决策控制机制、收益分配和激励机制、冲突管理机制和建立信任机制是核心内容。针对具有一定动态性的协议制汽车SCA，稳定性兼备动态性是最大特色，在决策控制过程中通过协议方式规范各企业的绩效、风险利于联盟的稳定;而在合理分配收益的同时，激励机制也是实现动态性的“强心剂”;有效管理联盟内部的破坏性冲突可以维护联盟稳定，而适度激发建设性冲突也刺激联盟的动态更新;建立信任是所有联盟都应该具有的基础条件，通过盟委合理的规范规则，促进企业间沟通学习，协助企业和联盟建立信誉都能保障联盟成功实现预期目标。
参考文献
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