企业联盟

2024-08-26

企业联盟（精选12篇）

企业联盟篇1

理事会是政府与企业、规划设计单位与企业、设计师与企业、企业与企业之间沟通信息、专业交流、资源整合的互动平台, 是理事单位全面展示企业实力, 推广企业产品品牌、经营理念, 提升企业知名度、美誉度及竞争能力的强有力的支持机构。

为切实保障《居业》杂志更好地为读者提供交流合作的平台, 同时联手行业巨头、企业精英共同打造权威的行业交流舆论阵地, 特成立《居业》杂志社理事会。

《居业》理事会的宗旨是广泛团结社会各界力量, 积极推动建筑建材家居知识的传播, 共同促进行业发展, 紧紧依托政府、设计、开发、建筑装饰等企事业单位, 不断探索建筑建材家居领域的经营、发展与市场革新。通过《居业》杂志的高端行业地位, 深度报道理事单位与整个行业的最新动态, 让行业相关的各种专业知识与观点得到充分的探讨与交流;为理事单位提供信息交流、业务及形象推广、网络营销、公关宣传、活动协办等综合服务;为理事单位的市场扩张提供媒体宣传及形象推广等方面的支持, 推动建材行业的快速健康发展。

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理事会成员风采展:

吉林福敦木业有限公司

吉林福敦木业有限公司是美国艺王公司和香港福邦国际控股集团, 在中国大陆投资规模最大的合资企业, 也是亚洲产能最高、技术最专业的模压门板生产基地。公司现有资产4.2亿元, 下设有高密度模压门板厂、地板厂、中纤板厂、高密度地板基材厂、刨花板厂、浸渍纸等生产企业。为了响应节能降耗政策, 新产品全面取代实木材料, 确立了以模压门板为业务主项, 其他相关人造板产品为辅助的经营方针, 并建成了目前亚洲最大的复合门材料供应基地。公司坚持以人为本的经营理念, 以才经材、以材生财、以财育才。企业对外注重诚心服务客户, 以专业技术帮助客户赚取利润;对内关心员工的职业规划, 通过核心管理策略培养员工迅速成长。未来, 企业将众志成城创佳绩, 争当复合门行业排头兵, 在实现组织基业常青的同时, 铸就“福敦”的不朽品牌!

地址:吉林省敦化市渤海街铁东6号

电话:0433-6341366

日照申氏装饰设计工程有限公司

日照申氏装饰设计工程有限公司以经营建筑装饰工程设计、施工为主, 专业从事办公空间、商业空间、居住空间的室内外装饰设计, 以及工程施工管理。公司具备领先的设计水平、一流的管理和施工水平, 装修工程资质通过ISO9001—2000国际质量管理体系认证。在日照装饰设计行业内, 它首次提出整体家居理念, 并投资兴建了各类中高端装饰材料1:1实景样板间的整体家居体验馆。自成立以来, 公司立足于日照本土, 本着“质量取胜、节能环保、顾客满意”的质量方针, 秉承“服务第一、信誉第一、质量第一”的经营理念, 坚持“专业化、品牌化”的发展道路, 以打造“日照市第一服务品牌, 日照市第一装饰品牌”为宗旨, 凭借“精湛的设计、品牌的施工、科学的管理、超越顾客满意”的服务思想, 以严谨、认真、负责、专业的态度, 为客户提供一站式贴心服务。

地址:山东省日照市东港区海港城沿街绿洲南路127号

电话:0633-8296660

浙江华威门业有限公司

浙江华威门业有限公司建立于1998年, 是一家集自主设计、研发、生产与营销高端门类产品为一体的大型现代企业。公司以“华门之巅, 威荣其间”的中华人文和时尚审美为底蕴, 以“追求品位与个性, 综合艺术与自由”为理念, 以“引导行业高端趋势, 塑造精典美学意境”为目标, 全心打造中国高端木门系列, 如梵蒂斯、威斯堡等著名木门品牌。公司不断自主创新, 多次引领门业潮流的前沿风尚, 选材独特考究、制作精良用心、服务高雅尊贵, 全面体现与企业定位、产品定位相一致的和谐性。公司生产的华威铜雕、铝雕门系列立足行业尖端, 开创了门业高端产品的新时代, 相信随着生活水平指数的攀升, 华威门业的未来发展趋势与格局必将不可限量。

地址:浙江省丽水市松阳县古市工业园

电话:0578-8808838

江西九木堂实业有限公司

江西九木堂实业有限公司是一家提供现代中式生活范本的地板生产商及运营商, 拥有多处原材料供应区、3大生产基地、10余家相关配套企业, 全面引进国际领先的地板生产线, 成立专门的研发中心, 在产品设计和工艺上形成国内领先的创新技术。公司凭借强大的生产能力、超前的研发能力、严格的管理体系、巨大的品牌优势和完善的销售网络, 引领中国雅士人居生活的新风尚。自2005年公司品牌建立时起, 九木堂竹地板就秉承“传承5000年竹文明, 引领中国雅士人居风尚”的经营理念, 以现代智慧演绎东方5000年的竹文化, 打造富有深厚积淀和文化底蕴的家居建材, 彰显当代雅士名流的审美格调与高贵品味。

地址:江西南昌市小蓝经济开发区金沙二路869号

电话:0791-85297286

烟台驰龙建筑节能科技有限公司

烟台驰龙建筑节能科技有限公司专业从事泡沫混凝土设备与材料的研发、制造与销售, 是国内唯一生产军工泡沫混凝土设备的专业厂家。公司在积累大量建筑保温施工经验的基础上, 自主研发了“驰龙”系列发泡混凝土设备, 分别是适用于零星家装地暖的FP系列发泡机、X系列一体机;适用于大面积多层地暖与屋顶保温施工的Z系列、J系列泵送机;还有使用先进控制系统, 实现设备全自动运行的FP-Q20型墙体浇注机。公司在泡沫混凝土制作工艺方面, 从传统的地暖平屋面施工, 革新为斜屋面现浇施工、墙体现浇、墙面抹面施工等, 并解决了泡沫混凝土添加轻质骨料这一技术性难题, 使泡沫混凝土的应用领域得到进一步扩大。

地址:山东省烟台市福山区河滨路999号

电话:0535-6338839

企业联盟篇2

1、能够形成规模经济，成为市场的领军者规模经济是指合理扩大经济规模从而引起经济效益增加的现象。通过企业并购，优势企业可以以规模与效益实施并购战略，从而使企业规模扩大，市场占有率提高，利润率提升，竞争力增强，资源优化配置，从而成为市场的领军者。

2、可以实现资源优化配置，达到资源共享，从而实现强强联合当今社会，资源(人力、物力、财力)日益短缺，作为企业经营的主要对象，这就造成企业对资源占有的排他性和资源经营的长期性，再加上自然资源的不可再生性，致使资源紧张和短缺问题日益突出。这就要求企业通过企业并购的形式，充分利用社会上的存量资源，利用相关企业拥有的资源，提高资源的使用效率和产出效率，从而实现企业间的资源优化配置、达到资源共享，从而实现强强联合。

3、可以实现多元化经营和保持核心竟争力企业通过并购可以使企业在保持原有经营领域的同时，向新的领域扩张。对于大的企业集团来说，如果想进人一个新的领域，在面对激烈的市场竞争，瞬息万变的市场面前，用太长的时间通过投资建厂(包括开发或引进新产品技术、招募新员工、开发市场等)是不经济的，因此企业集团在进人新产业或新业务时，更倾向于用并购的方式来实现企业的多元化经营。

4、可以提高资源利用率，降低交易成本企业并购可以节约研究和开发费用;可以节约大量中间品的投人;可以降低营销过程中的费用支出;可以把大额的交易费用变为小额的管理费用。风险：融资风险、目标企业价值评估中的资产不实风险、反收购风险、营运风险和安置被收购企业员工风险。

零售企业如何建立产销联盟篇3

一、零售企业建立产销联盟的意义

1、缩短业务流程，增强零售企业对市场波动的反应速度。产销联盟的建立可以使零售企业从繁重的物流作业中解放出来，专心于商品销售活动。通过产销双方的信息共享，可以及时决策商品进货的品种和数量，借助供应商管理库存，实现自动进货，这将大大缩短商品从定货，经进货、保管、分拣、补货，到销售整个业务流程的时间。由于义务流程时间的缩短，零售企业可以在最短的时间内，对消费者复杂多变的需求做出最快的响应，可以防止出现商品结构性的机会成本，即滞销商品库存过多，同时畅销商品断货。

2、改善与供应商传统的利益对立关系，建立稳定的供应渠道。在多元竞争的市场中，如果产销双方各自为战，往往导致双方关系紧张和渠道冲突。产销联盟的建立可以把双方的利益结合在一起，能够有效克服由于激烈冲突而导致两败俱伤的弊端，并可以在协调一致的前提下，相互配合，及时解决各种渠道冲突。借助于以信息共享为特征的经营和物流管理系统，能够使产销双方根据市场变化更好地进行计划。在传统的产销合作中，要想做到这一点是很难的。正是这种相互的利益关系，使产销双方能紧密地联系在一起，零售企业也可以获得稳定的供应渠道。

3、节约流通费用，降低进货成本，提高经济效益。零售企业通过与供应商建立产销联盟，减少了流通中间环节，降低了存货量，避免了商品积压现象。在不影响商品销售的前提下，存货周转率加快，节约了流通费用。同时，产销联盟能使零售企业分享供应商成本降低、绩效提高的好处，能够以低于竞争者的价格进货，有利于市场份额的进一步扩大。另外，产销联盟还能削减零售企业的各种间接费用，有利于提高工作效率。

4、有利于实现差异化的竞争优势。为了增加自身竞争力，零售企业有必要树立起差异化的形象。通过产销联盟的建立，零售企业可以比竞争对手更快、更好地为消费者服务，从而形成自己的服务特色。在市场竞争日趋激烈的今天，销售自有晶牌商品是零售企业建立差异化优势的重要途径。通过建立产销联盟，零售企业可以充分利用供应商的生产能力，生产和销售自有晶牌商品。这种方式与零售企业自己生产相比，风险小，收益大，效果好。

二、零售企业建立产销联盟的基本模式

1、供应商管理库存模式。供应商管理库存的前提条件是零售企业与供应商建立计算机网络系统，借助先进的数据库技术，实现供应商与零售企业间的信息共享。其具体实施形式是供应商通过计算机网络系统，及时了解零售企业各店的销售量、库存量等数据，对零售企业的库存实行单品管理，做到连续补货，防止出现滞销晶库存太多或畅销晶断货的机会成本。由于库存的运营管理交给了供应商，零售企业商品周转率大大提高。

2、预先发货通知模式。这种模式的实施是通过计算机网络，零售企业向供应商进行商品定货，供应商接到定货通知后，要在发货前将商品配送数量、装载内容、到达时间等物流信息及时传递给进货的零售企业。与此同时，要在配送商品的包装上贴付条形码，明示内容，便于零售企业事先安排相应的人员，做到计划进货，并且通过条形码读取装置，顺畅、便捷地进行商品验货，从而提高物流活动的效率。

3、销售代理模式。在这方面一般采用的是供应商的总销售代理或供应商某地区的销售代理的形式。这种代理既可以是独家代理，也可以是多家代理；既可以采用佣金方式，也可以采用买断方式。在实施销售代理模式时，零售企业要对供应商的产品销售、市场信誉及供应商的资信情况进行调查，切不可在对供应商及其产品缺乏了解的情况下盲目采用。

4、特许专营模式。特许专营是指在供需双方企业中，供应商以特许人的身份，提供一种被许可的商业经营权，并在组织、训练、商品计划和分销上提供援助，以此作为受许人身份的零售企业的回报。受许的零售企业在分销渠道中可以联结从生产到销售的几个连续阶段，具有独特的优势，因此，这种产销联盟模式近年来发展十分迅速。

5、定牌制作模式。这是零售企业利用供应商的生产能力和产品质量的保证，生产贴有零售企业自有晶牌的商品。借助于零售企业的商业信誉，自有晶牌商品在保证质量的前提下，将较容易打开市场销路。这种模式有利于零售企业树立起差异化的形象和地位，有利于强化零售企业自身的竞争力。

6、联营模式。这是零售企业与供应商合作的更高层次，是指零售企业同供应商以合资、合作或相互持股的方式联合起来共同开发适销对路的新产品。零售企业根据掌握的消费信息，与供应商共同设计新产品，由供应商负责制造，最后由零售企业负责新产品的销售。通过这种合作，零售企业与供应商充分利用了对方的生产优势和销售优势，这种模式也是零售企业开发自有晶牌的另一条途径。

三、产销联盟中冲突的处理

无论是何种模式的产销联盟，由于合作双方之间存在着目标差异、实力差异、相互依赖程度差异和预期差异，冲突是不可避免的。这种冲突不仅仅表现在双方之间的利益冲突上，还表现在相互间提供服务的冲突上。由于各种冲突的存在，零售企业应当及时分析冲突的类型、内容和原因，以适宜的方法来消除不良影响，在确保企业自身利益的前提下，实现产销联盟的健康发展。处理冲突的方法主要有以下几种：

1、以共同的利益确立长期目标。联盟双方除了自己的局部利益外，还存在着共同利益，如生存、市场份额、消费者满意度等。当面临渠道外部威胁时，紧密合作能够战胜这些威胁，保护双方的共同利益，这也为保护自身利益打下了基础。通过对共同利益的共识，建立合作的长期的合作目标，减少为了短期利益的斤斤计较。

2、加强沟通，增进双方了解。产销联盟的形成不单单靠双方签定的合同，相互的信任与合作需要双方的沟通与了解。特别是处理冲突时，更需要面对面的讨论和分析。合作双方可以通过各种简报、通讯和会议等形式进行沟通，以达成共识。

3、用合理合法的方式解决冲突。产销联盟双方之间发生冲突或冲突很激烈时，不应该采取打击报复等过激方式来解决，应当采用协商、调停、仲裁或诉讼的方式来解决。这种方法双方都比较容易接受，而且不易加剧冲突，有利于维护联盟的稳定性。

4、及时清理不合格的合作另一方。对于不遵守游戏规则、屡犯不改的合作者，零售企业应该重新审查，根据双方合同规定的条款，将不合格的合作者清理出联盟。

《居业》联盟企业风采展篇4

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理事会成员风采展

莱州市山德利石材有限公司

山德利石材有限公司1992年创立于中国北方石材出口基地莱州市, 是一家集石材开发、加工、销售、设计、安装为一体的专业公司, 一直致力于为客户和公众提供一种能与自然亲近, 与心灵对语的人性生活空间。公司拥有芝麻白、晶白玉、虎皮黄、樱花红矿山各1座, 保证了货源的充足和原料进厂的质量。为确保“山德利”每件产品都是精品并达到出口检验标准, 公司不仅先后从国内外引进多套现代化生产加工设备, 还狠抓内部质量管理及事后监督。同时, 公司所属工程部及售后服务中心也为客户提供从设计、安装到后期养护等一条龙服务, 因此获得众多国内外用户的赞誉。公司一直采用低成本、高质量、高水准、大批量、迅速聚集、多网点、规模经营的方式参与竞争, 从不固步自封、满足现状, 永远向事业的更高峰迈进。公司将继续秉承“重质量、守信誉、抓市场、促双赢”的原则, 真诚与各界朋友携手阔步, 勇创自身价值与社会价值的新高!

地址:山东省莱州市云峰石材工业园

电话:0535—2893598/89

武汉源泰铝业有限公司

武汉源泰铝业有限公司成立于1993年, 专业从事铝型材、铝制品和模具的制造, 铝合金建筑幕墙与门窗设计、制作、安装等。公司拥有各类门窗型材、幕墙型材、通用与装饰型材、工业型材, 以及各种铝合金制品等铝材产品共100多个系列、10000多种规格型号, 可以进行阳极氧化、电泳、氟碳喷涂、静电粉末喷涂、仿木纹转印等各种表面处理, 以满足市场对铝材产品的多元需求。此外, 公司还拥有从日本、德国、美国、意大利、瑞士等国引进的包括熔铸、挤压、氧化着色、静电粉末喷涂、氟碳喷涂、节能型材复合、模具制造等在内的具有国际先进水平的生产加工设备, 以及冲、压、车、铣、钻、割、锯、装配等完整的铝制品深加工工艺。公司2002年引进的4000T挤压生产线, 令其真正迈入了中国大型铝型材生产企业行列, “源泰”彩色隔热节能铝门窗型材一举成为国内知名品牌, 在市场上被各大开发商、建筑工程商争相选购, 口碑传遍两岸三地广受好评。

地址:湖北省武汉市黄陂区滠口经济开发区

电话:027—61862749

临沂天财木业有限公司

临沂天财集团生态木塑有限公司 (原临沂山川板材厂) 创建于2002年, 坐落于中国板材加工集散基地——临沂市义堂镇。公司拥有生态木8大系列近百种产品, 其中新开发的产品生态木塑, 高环保无污染、无公害, 不含苯, 且甲醛含量低于欧洲顶级环保标准EO级, 能广泛应用于室内外墙板、天花板、装饰装修、隔音板材, 以及园林景观、汽车内饰、木塑门窗、百叶窗等领域。新产品既具有天然木质感和纹理, 又可根据客户需求定制不同款式与颜色, 同时阻燃、安装方便、即装即用、工期短、综合成本低、节能, 防蛀、防水、防潮、防腐、不变形、耐候等优点突出。另外, 最重要的是生态木由聚氯乙烯 (PVC) 与木粉合成制造, 可100%回收利用且无污染, 是传统建筑装修中最好的环保替代材料。公司坚持“以人为本, 以质取胜”的经营理念, 愿与社会各界朋友精诚合作, 共谋发展大计!

地址:山东省临沂市兰山区义堂镇南楼工业园小坞埠湖村

电话:0539—7290822

深圳市莱帝亚照明有限公司

深圳市莱帝亚照明有限公司是广州鸿利光电股份有限公司的全资子公司, 它专门从事半导体LED的高科技绿色商业照明。目前, 公司已拥有LED日光灯、LED光条、LED面板灯、LED格栅灯、LED球泡灯、LED模组等20多个系列的上百款品种, 并成功通过UL (美国保险商实验室) 、CE (欧共体国家安全认证标志) 、ROHS (危害性物质限制环保指令) 、SGS (瑞士通用公证行) 等认证。公司产品广泛应用于家居、商场、办公空间、酒店、会所、公共设施等领域, 现远销美国、德国、英国、法国、意大利等国家。另外, 公司还拥有近百人的研发团队, 拥有多年LED商业照明产品研发经验, 以及强大的商业灯具设计能力、独特外观设计能力、领先光学效果设计能力。“莱帝亚”人始终奉行“质量第一、客户第一、服务第一”的经营理念, 坚持以“科技缔造节能”为企业核心思想, 公司郑重承诺未来会提供更优质新颖的产品和服务, 将“莱蒂亚”打造成LED绿色商业照明一流品牌!

地址:广东省深圳市宝安区西乡镇航城工业区富鑫林工业园A栋

国内企业联盟案例及相关材料篇5

一．产业联盟的含义

是指出于确保合作各方的市场优势，寻求新的规模、标准、机能或定位，应对共同的竞争者或将业务推向新领域等目的，企业间结成的互相协作和资源整合的一种合作模式。联盟成员可以限于某一行业内的企业或是同一产业链各个组成部分的跨行业企业。联盟成员间一般没有资本关联，各企业地位平等，独立运作。

二．产业联盟的重大意义

自20世纪70年代末起，产业联盟开始在美国、欧洲、日本自1985年以来，产业联盟组织的年增长率高达25%。在美国最大的1000家企业的收入中，16%是来自各种联盟。进入20世纪90年代以来，产业联盟在我国也初见端倪，TD-SCDMA产业联盟、宽带联盟、WAPI联盟、闪联等一大批高新技术领域的产业联盟日益兴起。产业联盟目前已然成为一种重要的产业组织形式，对产业发展、企业成长特别是高新技术企业的快速成长具有重要意义。

三、产业联盟的类型

（一）创意合作产业联盟

创意产业联盟（Creative Industry Alliance）是指在创意产业领域出于确保合作各方的市场优势，寻求新的规模、标准、机能或定位，应对共同的竞争者或将业务推向新领域等目的，企业、高校、科研院所、行业团体间结成的互相协作和资源整合的一种合作模式。创意产业，又叫创造性产业等。指那些从个人的创造力、技能和天份中获取发展动力的企业，以及那些通过对知识产权的开发可创造潜在财富和就业机会的活动。

（二）研发合作产业联盟

研发联盟是创新中常用的企业间组织，其目标是解决产业共性技术问题。研发联盟在企业创新中的具体作用是：

①降低研发成本、分担研发风险。技术研发的投入越来越高、不确定性越来越大，单个企业难以单独承担研发的成本和风险。②研发资源互补。技术的融合趋势和企业的专业化趋势要求产学研之间加强研发合作，通过资源互补共同完成创新。③共同学习。企业越来越重视学习，共同学习包括共同学习国外先进技术、联盟成员间相互学习彼此特长两个方面。④缩短研发周期。竞争的全球化要求企业不断缩短技术研发的周期，通过产品先发获得市场先机，研发联盟集中产业力量加快了成员企业进入市场的速度。

（三）产业链合作产业联盟

产业链联盟的目标是打造有竞争力的产业链。产业链联盟在创新中的具体作用是促进创新产品尽快形成有竞争力的产业链。创新产品在市场的竞争力依赖于整个产业链的竞争力，即创新产品需要获得上下游的产品配套，并且配套产品要有市场竞争力。创新产品的产业链往往难以依靠市场机制快速形成，产业链联盟通过企业间合作促进产业链的形成。

（四）市场合作产业联盟市场合作联盟的目标是共同开发市场。

（五）技术标准产业联盟

技术标准联盟的目标是制定产业技术标准。技术标准联盟在创新中的具体作用是通过技术标准实现创新技术的商业化。技术标准本身具有公共产品特性，但是部分技术标准包含了大量创

三．产业联盟成熟的过程

（一）技术进步和全球化推动全球经济结构变化

1、市场层面的变化趋势。随着全球化的深入和信息技术的发展，市场竞争出现两个重要特点。一是本地市场竞争的全球化，即本地市场上本土企业要和全球跨国公司直接竞争。二是企业市场的全球化，即原来只在本土市场生存的企业越来越重视国际化经营，以利用国内国外两种资源和两个市场，提高企业竞争力

2、产业层面的变化趋势。区域产业集群现象日益突出，推动了产业的全球分工布局；产业链越来越长，产业分工越来越细，产业内部的合作越来越紧密；许多高新技术产业表现出技术和资本密集的特点，创新的投入大、风险高；技术的融合推动产业间的融合，即产业间出现技术共享、业务交叉、产品融合的趋势；技术标准对产业发展和企业竞争的影响越来越大。

3、企业层面的变化趋势。企业为应对全球化和产业结构的变化，在战略上越来越专注于核心竞争力，在业务上不断重组以提高公司的效率；企业的专业化发展趋势使得企业日益依赖整个产业的发展环境，企业在战略上表现出越来越强的外部化特征。

4、科技创新层面的变化趋势。基础研究、应用研究和产品研究之间的关系越来越密切，而且相互之间的转换周期越来越短，产、学、研之间的合作日益重要；发达国家推动建立全球知识产权保护制度，知识产权的竞争成为企业竞争乃至国家竞争的重要内容。

（二）经济结构变化导致产业共性问题日益突出

全球经济结构的变化导致产业共性问题日益突出，即单个企业的发展越来越依赖整个产业的发展水平和产业的发展环境。产业共性问题主要表现在五个方面：

1、共性技术的研发。全球化促使企业和政府重视联合研发共性技术。市场开放前，国内企业在共性技术上的竞争有利于产业技术进步。市场开放后，国内企业在共性技术上的重复投入可能降低产业的国际竞争力，国际竞争促使各国开始重视联合研发共性技术。一些国家将共性技术研发作为产业政策(技术政策)的重要内容。另外，技术进步的加快也促使企业重视联合研发共性技术以降低创新不确定性带来的风险

2、技术标准的制定。根据国际化标准(ISO)的定义，技术标准指“一种或一系列具有强制性要求或指导性功能，内容含有细节性技术要求和有关技术方案的文件，其目的是让相关的产品或者服务达到一定的安全标准或者进入市场的要求。”技术标准本身是公共产品，但是部分技术标准特别是信息产业的技术标准包含了大量知识产权，成为产业竞争的重要武器。

3、产业链配套。产业链配套指产业内企业通过产品上下游合作共同为用户提供产品或服务。由于产业分工越来越细，专业技术越来越深，技术投资越来越大，单个企业没有力量完成整个产业链投资。产业链配套是发展中国家产业追赶过程中的常见问题，因为发达国家已经主导了产业链的发展，发展中国家企业的创新产品必须与发达国家的成熟技术竞争，产品链相关企业投资的信心常常不足。

4、中小企业的市场门槛。中小企业的市场门槛指中小企业参与市场竞争获得生存的基本条件，包括企业是否达到必要的经济规模以完成规模采购或实现规模经济的生产或服务，企业是否具有必要的市场能力等等。本地市场竞争的全球化压缩了本地中小企业的生存空间，境外市场的潜力也为本土中小企业的发展提供了巨大机遇。应对挑战和机遇的关键是中小企业是否能跨越起码的市场门槛。

5、产业联盟新技术产业相关的社会规则。产业发展的社会规则指新技术产业发展相关的社会规则，包括法律、法规和政府政策等。这些社会规则阻碍或促进产品的市场需求，是产业发展的基础条件。如一国只有制定了环境保护方面的法规或政策，社会组织和个人才会增加环境保护方面的投资，环境保护产业才能够发展起来。

高科技企业联盟动机研究篇6

关键词：战略联盟资源理论交易成本理论

一、对联盟动机理论的回顾

资源理论和交易成本理论是当前用于解释联盟的两个主要理论，资源理论将企业看作是一个资源的集合，当企业需要更多的但不能通过市场交易来购买的资源时，就会产生联盟；而交易成本理论认为企业要使交易成本总和最小化，如果通过联盟能达到这种成本最小化，企业就会形成联盟。

资源理论解释战略联盟的形成原因是企业需要额外的资源，这些资源不能通过市场交易获得但能从合伙人处获得。企业所需要的资源包括财务的、技术的、物质的（生产能力、销售渠道）和管理的。因此，资源理论将每种形式的战略联盟解释为企业取得合伙人所拥有的资源的途径。

交易成本理论解释战略联盟形成的原因是战略联盟的成本在其它的战略选择中是最小的。成本出现于各种活动中，如组织信息、调整行为、保护交易部门的利益、监控交易及由此引起的适当的调整行为。交易成本理论将每一种战略联盟的形式解释为企业达到特定商业目标的总成本最小化。

由于企业联盟的动机是基于他们所属的行业、业务特征和竞争情形的不同而不同。以下我们考虑了高科技行业的特征，针对高科技行业中常用的联盟形式来讨论这两种理论的适用性。

二、高科技企业的联盟动机解释

在高科技行业中有各种形式的战略联盟。我们选择了四种常见的形式：（A）技术许可；（B）合作研究与开发；（C）外包协议；（D）合资企业。这四种联盟形式可以用资源理论和交易成本理论以不同的方式来解释。

技术许可是这样一种安排，企业被授权使用其合伙人所拥有的技术用于自己的用途，如制造、开发、销售或其它活动。对这种权力的补偿形式是使用费、专利费或双方同意的其它价格。资源理论将技术许可解释为企业间两种资源，即技术资源（技术使用权）和财务资源（货币补偿）的交换。许可形成是由于企业拥有财务资源，需要合伙人所拥有的技术，而合伙人也愿意接受财务补偿来交换他们的技术资源。另一方面，交易成本理论解释企业进入许可证安排是因为技术许可的货币补偿低于他们自己开发技术的成本。如果企业自己开发某些技术，它需要原料、设备、研究员、管理等的投资，当他们自己开发的这些投资的总和超过了技术许可所需的补偿，企业就会选择技术许可以使成本最小化。

合作研究和开发是两个或更多个企业间的合作，在一定时间内共同开发某些技术或产品。在快速变换的市场中，高科技企业更多地接受合作研究和开发，目标是实现利益的共享、成本和风险的分担。资源理论解释合作研究和开发是企业拥有的技术资源（包括知识产权、研究才能、开发经验等）和财务资源之间的合作，共同进入研究和开发活动的统一管理。一个合作研究与开发联盟形成的原因是没有一个企业能在有限的时间内有足够的资源达到规定的目标，而当异质的、互补的资源以联盟的方式结合起来则有可能完成。另一方面，交易成本理论解释企业选择合作研究和开发是因为合作研究和开发的各种成本低于他们自己关起门来所作的研究和开发。在合作研究和开发时，所需的成本是由合伙人分担的，自然少于企业自己内部开发，但合作研究与开发还需要各种额外的管理成本，如合作双方的协调、冲突的解决、对于其他合伙人要求的让步等。

外包协议通常是企业委托合伙人制造，而合伙人提供由企业规定的成品（或半成品），这种形式的联盟在高科技企业中不断出现。资源理论解释这种外包协议的形成是因为企业缺乏他们的业务所需的制造资源如工具和设备，需要利用来自合伙人的这些资源。合伙人有足够的制造资源提供给这些企业，而他们通常从企业获得财务资源作为补偿。另一方面，交易成本理论解释企业选择外包协议的原因是因为委托制造的成本低于他们自己制造的成本。

合资企业是一个法律实体，股权在合资双方之间分配。企业进入合资企业有各种各样的目的，如制造的合资企业和销售的合资企业。资源理论解释企业形成合资企业的原因是企业不能独自追求他们的目标，可能因为缺乏专门的技术或资源，也可能因为他们不能在一定范围内独自支配市场，那么他们就会寻找合作伙伴进行各自资源的联合，如制造资源和销售资源，以达到双方一致的商业目标。由于资产股权在企业间分享，财务资源也在企业间分享。另一方面，交易成本理论解释合资企业的产生是因为合资企业比企业独自作业有更高的效率，更低的成本。合资企业的决定理由就要看合资的结果是由于企业间的协调而导致成本的增加，还是由于合作的效率使成本节约。表1总结了以上的讨论并展示了资源理论和交易成本理论如何解释每种联盟形式的形成：

三、实证分析

由于IC行业中战略联盟的现象极为广泛，我们选择该行业中销售额最大的十家企业（IC insights），按照以上提出的四种联盟形式（技术许可、合作研究和开发、外包协议、合资企业），从IC提供的数据库中对每种形式收集了10个真实的联盟案例，并分析形成联盟的动机，这些动机可以被分为三类：（1）取得合伙人的资源，（2）缩短销售或生产的时间，（3）减少成本。根据战略联盟的四种形式、三类动机（资源、时间、成本），我们将40个案例的分布总结在表2中：

在技术许可的例子中，大部分案例（10个案例中的7个）的主要动机是企业必须拥有合伙人所有的技术资源，如知识产权和技术诀窍。其它三个案例的动机为时间效率，企业通过许可安排能使产品在最短的时间内实现。

在合作研究和开发的案例中，取得合伙人所有的资源也是形成联盟的主要动机（10个案例中有7个）。通过合作研究和开发的联盟可以获得企业所需要的资源，包括技术资源、人力资源及财务资源等。还有三个案例重视的是时间问题，因为技术和产品开发的速度会带来市场上的技术和成本优势。

在外包协议的案例中，时间问题几乎与资源问题同样重要（10个例子中的4个）。由于市场环境的激烈变动，企业必须调整他们的制造能力以满足消费者需要的改变。但调整制造能力会受到时间的限制，当他们需要作出快速反应时企业就会进入外包协议的联盟。有时，为了避免经济低迷时期过剩的制造能力，企业也倾向于保持适度较低的投资水平，并将外包协议作为应对需求增长的一种缓冲。制造的外包协议提供了市场优势的时间，它更快、更有效率。还有其它5个案例优先考虑资源，只有一个案例优先考虑成本问题。

虽然资源问题依然是合资企业的主要动机，但有3个案例强调成本问题。强调成本问题的企业进入合资企业的联盟主要是由于财务的原因，比如单个企业难于进行制造设备的资本投资。在合资企业中，这样的企业与合伙人分担所需的资本投资，可以减轻他们的财务负担。

四、研究启示

从以上40个案例的分布可以看出，大多数IC企业进入战略联盟的主要动机是取得合伙人拥有的各种资源（40个案例中的24个）。这在技术许可及合作研究和开发这两种形式上尤其明显，在那里技术资源如知识产权和技术诀窍是企业想要通过战略联盟获得的最重要的因素。对合伙人的选择通常是考虑到他们在所需技术资源领域中的能力。外包协议中的资源问题主要是物质资源如制造的工具和设备，企业希望通过外包协议从合伙人那里获得这些资源。而合资企业中的资源问题则是为了获得合伙人拥有的各种资源，如他们的技术资源和人力资源。从这24个案例可以说明，各种形式的战略联盟的形成可能是为了从拥有某些特定资源的合伙人那里获得其它方法难以获得的资源，即可以用资源理论来解释联盟形成的原因。

时间问题是一些企业进入联盟考虑的另一个因素（40个案例中的12个）。时间问题可以用资源理论和交易成本理论来共同解释，从资源理论的观点出发，时间问题也就是资源问题，因为从合伙人那里取得资源将解决时间问题。而交易成本理论的观点将时间问题解释为成本问题，因为及时地获得技术、资源等节约了企业自身开发技术、制造产品等所需的成本。因此，时间问题在这里就被认为是中性的，无论是资源理论还是交易成本理论都可解释。

成本问题没有在技术许可或合作研究和开发这两类联盟的反映出来。这是因为高科技行业通常面临着技术资源的短缺，或及时市场渗透的失败等，这些问题比技术开发中所需要的成本更严重地影响着企业的绩效。成本问题主要出现于合资企业的案例中（10个案例中的3个）。这是因为减少资本投资的需要是建立合资企业的主要动机，如果企业需要投资于大型的制造设备，但又不能独自负担，企业就需要通过与合伙人形成制造合资企业来分担这一投资。外包协议的10个案例中只有一个案例支持成本问题。考虑到成本问题的联盟，在40个案例中只有4个，即只有10%的案例可以用交易成本理论来解释它们形成的动机。

根据前面的讨论我们可以发现，在解释高科技企业形成联盟的动机时，资源理论的适用性远远超过了交易成本理论。对企业来说，在高科技行业中对环境变化作出迅速的反应是很重要的，以最快的速度获得资源对他们来说是生存的关键因素，通过联盟从合伙人那里获得可用的资源将同时解决资源和时间问题（占总案例的90%），资源理论能在所有形式中解释战略联盟的动机，而成本问题仅在合资企业的案例中反映出来。这也正说明了高科技行业的主要特征，即及时地获得不同的资源比成本效率方法更重要。而且，成本效率的方法也可以通过获得合伙人拥有财务资源来实现，即可以用资源理论解释企业在联盟中试图获得合伙的财务资源以实现成本效率。因此我们可以说在高科技行业中企业之间进行战略联盟的动机更多是为了获得各种资源，只有少数是出于节约成本的考虑。

参考文献：

1、Das,T.K.,Teng,B.S.,2000.A resource-based theory of strategic alliances.Journal of Management,26:31-61.

2、Hennart,J.F.,1988.A transaction cost theory of equity joint ventures.Strategic Management Journal,9. 361-373.

3、Tsang,E.,1998.Motives for strategic alliance;Aresource based perspective. Scandinavian Journal of Management,14(3):207-221.

我国企业战略联盟浅析篇7

美国管理学家罗杰·奈杰尔 (R.Nigel) 和DEC公司总裁简·霍普兰德 (J.Hepland) 最先提出战略联盟 (Strategic alliance) 的概念, 其含义是指多个企业或事业部为了实现共同战略目标及自己的战略目标, 通过协议或者联合方式结成的经营联合体 (陈一君, 2005) 。这种联合可以是一种契约关系, 用来追求共同的经济利益和组织目标, 比如形成价格制定的共同体;或者是一种合作, 目的是达到联盟企业的共同目标, 方式是提高企业间合作的能力, 比如科研机构和企业形成的产学研联合体;或者是一种竞争合作关系, 即多个联盟企业以承诺和信任进行合作, 实现资源共享、优势互补的联盟目标, 比如银行与企业的合作;或者是一种网络组织, 联盟内的企业具备对等实力或者资源能够互补, 以实现各自优势更强, 风险共担, 比如虚拟企业组织。联盟的形成动因在于降低交易成本、扩展企业资源, 以及拓展组织跨界学习提高学习机会以保持竞争优势 (袁磊, 张树义, 2001) 。

战略联盟和企业间的并购重组有着本质的区别, 前者联盟结构相对松散, 联盟内部企业有相当的独立性, 而后者一旦兼并重组, 一般成为控股关系, 比如子公司, 分公司, 或者其他方式的控股公司, 有着强烈的约束关系, 独立性很弱。在实现上区别也很大, 并购重组通常需要大量的资金, 实现股份的转移, 整个过程操作复杂, 存在相当大的风险, 战略联盟则相对容易, 一般来说只要能够互补资源能力满足共同提高战略绩效, 各方达成协议即可进行, 因此也体现出快速、灵活和经济等特征 (陈一君, 2005) 。

2 我国企业建立战略联盟的意义

日本是建立企业战略联盟最早的国家, 他们的企业因此得到飞跃的发展, 其成就引起美国学者的关注才有了对战略联盟的研究, 并得到广泛的推广。我国建立企业战略联盟其意义也在于此, 即提高企业的竞争力, 在越来越激烈的竞争环境中获得竞争优势。具体而言体现在如下方面:

2.1 利于培养企业的核心竞争力

核心竞争力源于企业的核心能力。核心能力“是组织中积累性学识, 特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识” (C.K.Prahalad, G.Hamel) 。也就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。在这里不管是强调积累性的学习, 还是生产技能, 或研发能力, 对当今外部环境飞快发展的情况而言, 让一个企业单独依靠自己的力量发展, 未免力不从心。即便是世界顶级的公司也不会在这个方面大而全, 比如诺基亚是世界级的手机生产商, 但其智能机的操作系统却不是自己开发。显而易见, 通过战略联盟, 发挥自己的特长, 避免多方出击, 以及通过联盟间的密切关系, 快速学习和掌握先进的技术, 更容易获得并保持核心能力。

2.2 利于分散风险

风险的来源可以从企业的外部环境、一般环境乃至内部环境开始考察。企业的外部环境包括政治、经济、社会和技术等方面, 一般环境包括产业和竞争对手。当企业面临上述环境风险时, 通过联盟, 可以获得外部帮助, 弥补自己实力和经验上的不足, 以降低上述环境导致的风险。

2.3 利于开拓市场特别是国际市场

在经济全球化的今天, 我国企业一方面要抵御外来企业的侵入, 另一方面要能够走出去, 靠自己的力量很难实现。要改变这种情况就要充分的利用竞争合作关系, 战略联盟是一个有效的途径。事实上, 我们的企业在走出去的过程中, 已经开始利用当地的资源, 比如销售网络, 这比起初拓展国际市场靠自身建立销售渠道要有效得多。

2.4 利于发挥相对优势

战略联盟一定程度体现在分工上的差异, 我国企业在走出去的过程中, 难免和经济水平不同的国家企业合作, 但不管是先进的企业还是相对落后的企业, 都会出现相对优势的问题, 充分利用相对优势, 可以实现资源互享和优势互补的战略目标。

3 我国企业战略联盟的演进

计划经济时代和改革开放初期, 中国企业的战略联盟出现雏形, 体现在企业产权利益联盟。在转轨初期, 国有企业开始自发地寻求生存与扩张, 形成了企业联盟的合作趋势。这两个阶段的联盟更多的是政府部门主导的关系。只有在产权改革后, 企业渐渐建立现代企业制度, 同时强调政企分开, 企业才逐步减弱了对政府的依赖状况, 此时才有了普遍意义上的联盟战略。这些联盟体现在不同的方面, 比如开发联盟、生产联盟、营销联盟。随着产业链, 供应链的发展, 战略联盟相应也步入快车道。而对于中外企业间的联盟则体现在市场导向的经营战略联盟。从八十年代到现在, 联盟的形式、深度、广度都有了长足的发展。目前, 中国的开放产业无论是劳动密集型产业、还是资本密集型产业、知识密集型产业, 都或多或少地纳入由跨国公司为中心组织起来的全球商品链中。随着中国市场的日益开放, 中国经济水平的提升, 中国企业的实力的日益强大导致的走出去需求, 中国企业的战略联盟还将有着深远的发展。

4 我国企业战略联盟的现状及问题

按照企业类型, 国内企业战略联盟的形式主要有如下几种:金融与企业战略联盟, 企业与企业的战略联盟, 以及产学研的战略联盟。金融与企业的战略联盟主要表现是银行与企业的联盟。此联盟主要是解决投资与融资的需求而产生, 双方有时是一种相对稳定的借贷关系, 在资金密集型的行业体现较多, 双方互利互惠。企业与企业间的战略联盟, 主要体现在研发、生产、销售等环节, 比如软件供应商与硬件生产商的互补联盟, 典型的是通讯运营商、通讯硬件生产商和通讯软件生产商达成的战略联盟, 根据市场需求, 这些联盟内企业共同研究开发市场, 研究和开发新一代的软件和硬件, 推广新一代产品, 从产业链的角度共同实现联盟目标;第三种是产学研的战略联盟, 参与者主要是科研院所、大学和企业, 他们通过建立战略合作伙伴关系, 形成战略联盟。这种关系的弹性较大, 有些企业和研究机构形成强有力的战略联盟关系, 比如高校和企业共同成立新的合作组织机构, 形成常务关系, 从长远角度规划战略合作关系;也有停留在协议层面的上的战略合作关系, 根据需要, 各方临时解决不同需要。除了上述形式, 国内企业也有和国外企业的战略联盟关系, 体现在国外企业进入上对国内企业的需求, 以及国内企业在走出去的时候对国外企业的需求, 很多时候解决的是生产与销售的关系问题。根据这些现状, 可以一定程度上反映我国企业战略联盟存在的问题。

4.1 战略联盟关系松散

关系松散体现在战略联盟内部企业相对独立, 联盟的实质性程度不够, 联盟的关系较容易破裂。通常联盟关系松散, 是因为合作与竞争的程度不够, 在形成联盟的意愿上不是很强烈。也有可能是对联盟的管理能力不够, 无法进行有力的控制。另外, 也有可能是联盟中心企业与其他企业的不对等关系所致, 比如联盟内的中心企业一家独大, 其他企业对这个企业有相当的依附程度, 中心企业与其他企业没有严格的联盟协议, 竞争合作非常有限。

4.2 战略联盟层次低

战略联盟的层次低, 这种联盟较多的是企业与企业间以产品为核心的联盟, 形式较为简单。体现在联盟的深入度不够, 在技术、研究开发等知识密集环节, 因为敏感原因不愿形成深层次的竞争合作的双赢关系。在核心能力和核心产品这个层面不能够深入, 而在其他产品上又不需要太多的联盟关系, 因此, 很难有深层次的合作关系。联盟流于形式。

4.3 战略联盟欠规划

在所谓强强联合的大背景下, 政府部门或者企业都尝试引导企业形成战略合作伙伴关系, 形成战略联盟;或者因为某些局部的因素, 比如广告效应, 促成战略联盟关系, 此时联盟就很难持续, 也不能够发挥战略联盟的真正作用。资金和人员可以到位, 但是找不到联盟的战略目标, 各方的优势不能够实质性的互补。

4.4 我国企业在跨国战略联盟中地位弱势

国内企业与国外企业形成战略联盟在理论上和实践上的积累时间都不是很长, 如何建立有效的战略联盟还有很长的路要走。首先, 国内企业与国外企业相比有着先天的弱势, 国外跨国公司的海外发展时间至少有100年历史, 他们在选择联盟伙伴上都有完整系统和可操作的理论基础和实践指导, 而我们的企业更多看的是名气和实力, 至于相容与否反而没有主张。其次我国企业与国外企业形成联盟的过程中, 自身的实力因素导致在联盟中的地位处于解决低端问题的层面, 比如为外资企业进入提供一个销售网络。这都不利于联盟的长远发展。

5 我国企业建立战略联盟的对策

5.1 审慎选择合适联盟伙伴, 促进联盟的实质性发展

联盟伙伴的选择要切实对等, 在技术、资金、研发能力等基本条件上相当。并且优势要能互补, 资源能够共享。尤其是双方的长处和优势要经得起时间的考验, 确实是有持续的核心能力作为支撑。在联盟内能够互相学习, 得以持续改进和不断提高。参与联盟的各方有强烈的合作意识。在联盟的选择过程中还要考虑到战略联盟的管理, 比如文化的兼容或整合。

5.2 正确认识联盟, 明确联盟边界

战略联盟的终极目标是竞争合作层面上的双赢。双方必须要有切实的投入, 才能达到此目的, 当然在深度合作的过程中可能会出现知识产权的问题, 甚至核心知识的保护。此时要确立好各自的边界, 保护自己的核心能力。在这个前提下, 可以谋求知识层面的合作, 比如研发。

5.3 着眼于提高企业自身素质, 力求与国外企业对等

首先要参与国际战略联盟, 与世界接轨, 这样才有机会提高;其次, 积极发展知识联盟, 提高企业自身的核心能力;第三, 要在企业联盟中强化组织学习, 增强自身的竞争优势。通过实力的不断提高, 企业不断进步, 会逐步提高在联盟中的地位, 实现战略联盟的发展。

参考文献

[1]张弘.企业战略联盟的发展障碍与对策分析[J].商业经济与管理, 2000, (12) .

[2]袁磊, 张树义.战略联盟的动机分析[J].软科学, 2001, (5) .

[3]潘爱玲.企业战略联盟的发展趋势与我国的对策[J].经济纵横, 2002, (12) .

[4]李拓晨, 任佳贺.基于全球经济一体化的我国企业战略联盟思考[J].物流科技, 2003, (2) .

企业联盟篇8

注意力资源是众多资源中的一种, 是指人们关注事物、世界、行为、信息而形成的持久效应力的大小, 具体表现为人们的关注和期望。信息社会及知识经济年代, “信息是无限的, 而注意力是限的, 有限的注意力在无限的信息量中会产生巨大的商业价值”。注意力资源有一般资源的特征, 如有用性和稀缺性;同时其也有不同于一般资源的特点, 如潜在性、抽象性、不确定性、可重复性、外溢性。

企业可以用于发展的资源分为内部资源和外部资源, 前者包括企业实际占有的人、财、物等, 后者包括知识形态的合作意向、专利、市场等。注意力资源广泛存在于企业的外部, 它可以与任何企业共享, 也可以在短时间内失去, 笔者将这一现象称做“注意力资源外溢”。注意力资源的外溢性, 在很大程度上影响了企业的对外合作模式。

战略联盟最早是由美国简·霍普兰德和罗杰·奈格尔提出的, 它是指由两个或两个以上的有共同利益的企、事业单位, 为达到共同利益、共同使用资源等战略目标, 通过协议、契约而结成的优势互补、风险共担, 实现要素双向流动和多向流动的松散性合作组织。显而易见, 这种战略联盟中的“资源”、“要素”相对单个企业来说, 是外溢的。

目前, 以网络为基础的新经济, 其实质就是“注意力经济”。新的经济秩序条件下, 特别是面临金融危机的冲击, 要求中国企业转变增长方式、调整经营模式, 坚持走节约型经济, 利用外溢资源组建各种形式的企业战略联盟, 不失为明智之举。

1 利用内部通道优势共享外溢的注意力资源, 组建新型联盟

任何企业的生产经营活动, 都有自己相对稳定的经营项目和市场, 但为了追求利润的最大化, 企业又不得不花较多的精力去开拓新领域、新市场, 扩张自己的生存空间。这种扩张受到诸如区位优势、所有权优势、市场细分优势等方面因素的影响, 所以只有少数大企业 (甚至只是那些跨国公司) 才能做到。早在上个世纪, 组建战略联盟就成为世界各大公司的最广泛使用的战略之一, 在世界近200家的大型跨国公司中, 就有近90%组建了不同形式的战略联盟。这些大公司的成功固然有诸如规模扩张能力等方面的因素, 但它们更多的是利用了外溢的注意力这一共有的资源。在现代经济条件下, 每一个生产者与消费者都是注意力资源的提供者, 跨国公司通过组建战略联盟, 利用“母公司-分公司-子公司”这样的内部通道优势, 既整合了公司内部的注意力资源, 又扩充了公司外部的注意力资源, 甚至不需要传统联盟那些烦琐的组织设计、组织构架、联盟规则等。采用现代媒介手段 (如Internet、电视、短信、电子邮件等) , 在众多的信息中提炼了消费者的注意力, 使得这种本来存在于企业体外资源变成了体内资源, 并让消费者在自觉与不自觉中, 支付了注意力资源。

组建新型联盟对于企业来说, 实际上是一场交易:就是当收购、合并、吞并等这些传统对外扩张的交易形式, 由于条件所限, 已经不能使用时, 企业 (特别是中小企业) 组建战略联盟就成为首选。组建这样的联盟, 可以在短时间内, 形成相当的竞争优势, 打破大公司的垄断。外溢的注意力资源在一定时期内对企业来说可能是闲置的, 但一定不是无用的, 对于另一些企业可能是十分有用的。利用内部通道, 可以把联盟内相对闲置的资源合理利用。同时, 注意力资源的可重复性, 使得这些企业在条件成熟时, 又可以适时地重新利用暂时转让的注意力资源。

2 免费使用注意力资源, 以知识为纽带形成新型战略联盟

注意力资源, 实际是一种准知识形态的资源, 它不同于实质形态的知识资源, 因为消费者关注的是企业的信誉、企业文化等, 这种资源是存在于企业外部的, 企业认识到它就存在, 并可以加以利用, 认识不到它就无法利用。所以它是存在于他人意识中的, 因而就带有准知识形态。这种资源的利用是“免费”的, 因为对它的利用, 不要任何投资, 只要企业在经营过程中能够保证消费者的利益, 消费者甚至可以与企业一起维护企业的利益, 从这个意义上来说, 除了免费外, 注意力资源还可以增殖, 不象其它资源那样越用越少, 它可以越用越多, 越用越巩固。如果某几个企业具备了相同的注意力资源, 就可以以这种资源形成新型的战略联盟。如国际上平板电视的设计、开发、生产、销售就是一个很好的例子:消费者在一定时期都在关注平板电视的价格、技术、服务等, 这是庞大的注意力资源, 日本各大公司敏锐地观察到这一潜在的市场, 通过松散性的, 有意识无意识地进行了分工, 迅速占领了这一国际市场, 形成了事实存在的松散性战略联盟。

以这种形式组建的战略联盟, 代替了传统的并购模式, 直接消化了企业的并购成本, 绕开联盟的其它企业的贸易壁垒, 并且缩短了产品的研发周期、减少了企业开拓市场的成本, 延长了产品的生命周期, 使得企业的优势能够互补。并且, 由于以注意力资源组建起来的战略联盟, 免费使用了注意力资源, 它的种种优势符合了现代经济发展方式的要求, 顺应了“新经济”中有关“循环经济”、“低碳经济”的要求。

3 合理利用外溢的注意力资源, 可以催生全新的联盟伙伴

企业组建战略联盟的主要动因, 就是要合理利用联盟内各企业的富余资源, 也就是外溢的资源, 使得企业发展不仅仅是紧盯着自有优势, 还会为企业的生存提供广阔的空间。过去新办一个企业, 政府总是在资本规模、有无固定场所、就业人数、设备台套数等指标方面, 层层设防 (防皮包公司——作者注) , 政出多门, 造成新办一个企业的“开业成本”巨大, 开业周期过长, 企业家们怨声载道。在注意力经济条件下, 政府就要改变观点了。如果一个企业家, 他在不占用土地、不消耗有限的能源的情况下, 在不违反国家法律的前提下, 利用其它企业外溢的注意力资源, 开办公司创办企业, 何乐而不为呢?如果说皮包里装的是定单 (order sheet) 、客户信息 (clientele information) 、合同 (contract) , 那就让他开个“皮包公司”又何妨?这样的公司往往在开业之初, 就是建立在相同的注意力资源的基础上的战略联盟, 它们有共同的市场细分、有共同的消费者偏好。如韩国的手机企业, 他们共同瞄准了国际手机市场, 在外形设计、新品推出方面, 形成了一种全新的战略联盟, 在这一领域其它企业在一定时期内几乎无法介入。这样的战略联盟是无成本进入, 企业间利用的就是彼此的注意力资源, 一个企业利用的是另一个企业的手机品牌, 另一个企业则是利用的前一个企业的手机外形设计。在共同开发新品时一个企业节约了外形设计成本和周期, 另一个企业在则将自己的在外形设计方面的知识资源, 得到充分利用, 实现了知识价值。这样一种联盟既不与WTO的贸易规则相抵触, 为在国际市场上推销自己的产品创造了条件;又为双方实现自身的利润创造了条件。同时, 这种你中有我, 我中有你的联盟, 在很长时间内占领着市场, 双方投入的是知识资源, 产出的即是实实在在的高附加值的知识产品。

本文所说的催生全新的联盟伙伴, 是指企业间在发现相同兴趣前可能是陌如路人, 当彼此“注意”到对方时, 相同的市场诉求、相似市场细分、相近的注意力资源, 使他们一拍即合。“新经济”发展的成功经验告诉我们:催生一个全新的联盟伙伴, 要比挤垮一个竞争对手节约成本。吉利控股集团对沃尔沃轿车公司的全部股权收购案充分说明了这一点, 吉利与沃尔沃本不在同一竞争的平台上, 本没有可能成为竞争对手和合作对家, 但前者有地处中国这一广阔汽车市场的资源优势, 后者有消费者广泛关注的注意力资源, 就使得这种不可能成为可能, 上演了一场强弱联盟的好戏, 正如吉利控股集团董事长李书福所表示的, 吉利和沃尔沃之间是“兄弟关系”, 吉利收购沃尔沃是一件“一举多赢”的好事。

4 充分利用注意力资源, 可以变敌为友, 形成更利于发展的战略联盟

如前所述, 当传统经济在为如何挤垮竞争对手而绞尽脑汁时, 不如利用彼此所求, 变敌为友, 在竞争和发展的轨道上和谐相处。注意力的外溢性的一个重要方面表现企业拥有的注意力是存在于企业之外的, 表现为竞争对手的富余资源。所谓竞争对手, 一般来说是因为具有共同的产品、共同的市场、共同的消费者群体等方面的相同优势, 才有可能有竞争, 才能成为对手, 也就是说它们拥有相同的注意力资源。在竞争中, 企业往往有可能顾此失彼, 绝无可能面面俱到, 出现市场外溢、信息外溢、消费者外溢等, 这时企业间往往会因为彼此间不让第三者乘机而入, 不自觉地利用对方的注意力资源, 形成心照不宣的战略联盟, 这样的联盟可以变敌为友, 企业可获得更快更加高效的发展。

企业组建战略联盟的另一个动因, 就是企业试图在开拓市场时, 特别是面对完全竞争的市场时, 能减少甚至无成本进入。但这对于竞争的另一方来说, 肯定是不乐意的。这个时候, 就要考验企业家的智慧, 好的办法是将对手富余不用的资源发挥作用, 拾遗补缺, 在进入的初期利用好对手外溢的注意力资源。对于一个相对成熟的市场来说, 优胜劣汰是它的自然法则, 结果是适者生存, 不适者淘汰, 留下的一定是金子。但在后工业化时代, 由于各国、各企业发展的不均势, 民族保护主义、贸易保护主义形成了许多贸易壁垒, 很多行业往往不是竞争不够, 而是过度竞争, 其结果是同一行业里进入的企业过多, 竞争的对手过多。处于这一领域的企业如果能利用好对手的注意力资源, 让企业内部的一些部门、一些环节实现局部的小型合作关系, 如技术、信息、知识产权、设计等, 等条件成熟时再上升到“法人”的层面的联盟不失为一种好的战略选择。

总之, 组建战略联盟无非是企业合作和竞争时, 做到巩固合作对手、利用竞争对手、发展合作伙伴, 使自己的企业在这种联合体中有一席之地, 取得战略优势。在农业社会和工业文明初期, 推动经济发展的力量是人力;在信息时代, 经济发展的主要动力来自于知识;在当今的新经济年代, 能否合理配置注意力这一稀缺资源, 自然成了经济发展成功的关键。充分理解并认识到注意力资源的外溢的特点, 就可以在物质资源越用越少的前提下, 发挥其不可替代的作用, 为公司或企业带来无限的生机与活力。

参考文献

[1] (美) 托马斯.达文波特.注意力管理[M].北京:中信出版社, 2001.

陶瓷产业动态联盟企业模型研究篇9

动态联盟的优势在于对市场机遇把握的敏捷性和灵活性。当前陶瓷企业的竞争主要侧重点不仅在于产品质量、产品价格、销售品牌等方面的竞争, 更重要的是市场机遇的竞争。在当前以订单为驱动的生产模式下, 如果企业的生产能力、产品质量、信誉度等大致相当, 优先抢到订单的企业在市场竞争过程中胜出的可能性就会偏大。

在动态联盟机制下, 企业基于市场机遇临时结盟, 利用网络组织动态虚拟合作, 提高了生产的灵活性。陶瓷企业不再局限于原有的客户关系群体, 可以拥有更多的盟员合作伙伴, 从而集中各个企业的核心能力, 提高自身的竞争能力。市场机遇实现后, 联盟组织解散, 盟员企业可以另外寻找新的市场机遇组建新的动态联盟。

陶瓷区域性动态联盟可以进一步发挥行业协会等外部环境因素的作用。陶瓷行会等第三方组织可以在动态联盟平台中起到调解员和监督员的作用, 审核陶瓷企业的生产能力和市场机遇的真实性, 监督各企业间合同的履行情况, 从而提高企业的信誉, 保障动态联盟模式的实施。

鉴于陶瓷行业的特点和信息化实施程度较低, 陶瓷行业动态联盟研究方面还处于起步阶段, 实用化的理论和模型有案例出现, 但大规模推广和应用尚不成熟。

2 包含环境因素的动态联盟企业模型

企业不能孤立的生存, 任何企业的运营必然与周围的各种环境有着密切联系。动态联盟模型是以企业实体为基础的虚拟组织, 描述的对象是区域性群体企业。引入环境因素是跟动态联盟的特点分不开的, 动态联盟的特点为虚拟性、敏捷性、基于契约。在计算机网络环境中, 动态联盟企业组织是虚拟的, 企业的信息资料具有不透明性和隐蔽性, 单凭企业信息介绍和交易特征不能得到真实、准确、全面的信息。因此, 动态联盟企业在虚拟环境下开展业务需要第三方机构的监督, 建立良好的运作体制和虚拟企业运作环境, 以确保企业信息和业务信息的真实性, 谨防商业欺诈。动态联盟本身是靠契约和信用组织起来的利益联合体, 各盟员之间必须严格履行契约中承担的责任和义务。盟员企业的信誉度和动态联盟的成败有着直接或间接的关系, 如果中途其中任何一个盟员不能履约, 那么动态联盟将会受到严重的影响, 甚至导致动态联盟的失败。如何确保契约的履行和提高企业的信誉是动态联盟正常运作的有力保障。所以, 这种起监督作用的第三方机构是必要的, 我们要把它放到环境因素中去分析。

3 陶瓷产业动态联盟模式关键技术

本课题所用的关键技术有:①使用非结构化转化为结构化模式完成了任务描述和存储, 并设计成灵活的编辑方式, 各任务子项可以增、删、改, 从而实现了联盟任务的描述和扩展。②利用AHP进行动态联盟盟员伙伴选择是由盟主企业、盟员企业、专家协会三方共同完成的, 专家协会发挥了评审和信誉保障作用。在组建动态联盟时, 盟主企业不必亲自考察各个盟员企业的生产能力、技术专长、信誉评价等各方面因素, 把这些繁琐的任务交给专家协会来完成, 可以直接利用由专家协会提供的企业客观描述数据和企业综合评分, 只要每次确定AHP算法所需要的各因素的权重加上企业报价因素即可找到合适的联盟伙伴。于是, 盟主企业可以专注于自身的业务, 既缩短了组盟的时间, 又提高了组盟的安全性和组盟质量。

参考文献

逆向物流企业联盟运作模式研究篇10

1 逆向物流企业联盟运作模式

由于中小型企业所拥有的资源相对于大型企业而言,其设计能力、生产能力以及售后服务能力等较弱,对自身企业责任的延伸和对产品进行回收处理的敏捷性较差,对顾客的服务响应不够及时。目前部分中小型企业将有限的逆向物流业务外包,但是第三方因部分中小型企业较小的物流规模,导致这种运作模式费用偏高。因此形成中小型企业联盟,可以形成规模经济,必然降低逆向物流成本,中小型企业可以避免在逆向物流环节中的重复投资,节约资金,提高企业资金的利用率。具有相似产品的中小型企业应采取协同的方式在市场上进行有效的协同竞争[2]。

逆向物流企业联盟运作模式是指两个或两个以上的企业,为了达到以最低成本回收产品和谋求经济利益最大化的战略目的,通过一定的协议或组织方式,联合具有相同市场属性的一种联合体。逆向物流企业联盟提出的前提是相关企业具有相同属性的市场,生产、销售、回收的工艺以及技术等也具有相似性,因此为了避免重复投资,实现共享同行业的资源,充分利用共享资源和减少对环境的污染,形成中小型企业的行业联盟。通过中小型企业的行业联盟内部成员的协作,取得一定的规模经济,降低运作成本,缩短回收产品在逆向物流中的处理时间,提高对客户的服务响应,促进中小型企业在逆向物流方面的发展。中小型企业的行业联盟内部成员之间的协同是其逆向物流企业联盟的基础。协同有协同正效应和协同负效应之分[3],协同正效应即为参与协同的整体效应大于各组成部分不参加协同的效益之和,协同负效应为协同的整体效应小于各组成部分不参加协同效益之和;协同能产生正效应还是负效应取决于参与协同伙伴企业的选择以及协同协议的履行程度。

2 逆向物流企业联盟运作模式选择的因素分析

企业选择逆向物流企业联盟运作模式包括内在因素和外在因素。内在因素主要是成本因素、快速响应客户服务、企业的社会责任和发挥企业的协同效应。外在因素主要是政府的法律法规硬性规定以及整个社会环保意识的提高等软性要求。逆向物流形成企业联盟运作模式可以有效地降低回收成本,从企业逆向物流的投资角度来看,无论企业是因法律法规硬性规定还是经济利益的驱动,企业自身特别是中小型企业从事逆向物流都会增加投资,如果在回收过程中不能满足政府的要求,还会受到政府管理部门的惩罚。

就目前而言,企业从事逆向物流的驱动力除了政府的法律法规硬性规定以及企业所要承担的社会责任外,最大的驱动力来自于谋求经济利益最大化的生存目标。如果企业的规模小,回收的产品数量就达不到规模经济效益,回收成本则高于供应商购买成本,那么将会导致企业的生产成本偏高。最终会使得企业在遵守政府法律法规和企业自身生存之间选择生存,放弃逆向物流回收,同时也无法为社会创造有效的社会效益。即使采用转包的形式,也存在着委托———代理双方信息的不对称性,使得委托方的企业无法对第三方实施逆向物流的有效监控;同时由于第三方对回流产品中的缺陷信息反馈存在延迟或失真的弊端。因此采取逆向物流企业联盟运作模式可以形成规模经济并克服以上方面的缺陷。

逆向物流企业联盟运作模式的形成将加快企业信息的反馈,由于企业联盟是产品特征相似和具有相同市场特性的企业联合体,因此协同的企业可以在资源共享的基础上进行作业,进而及时的发现缺陷和不足。通过逆向物流企业联盟共享信息平台将相关信息反馈给企业,避免了转包给第三方物流公司所形成的信息延迟和失真。同时,协同企业可以避免个体企业在人力、物力、技术等薄弱的环节,集中协同企业的资源网络优势,针对产品或回收工艺进行研发和改造,降低个体企业在逆向物流方面的投资,提高整个企业联盟的经济效益,发挥逆向物流企业联盟的协同效应。

3 逆向物流企业联盟运作模式中的协同伙伴选择

逆向物流企业联盟运作模式是基于回收和处理具有相似性质产品的模式,以最低的资产投资和最小的回收成本获取最大的经济效益和社会效益。由于企业联盟属于团队协作,因此协同伙伴的优劣程度决定着逆向物流企业联盟运作协同效率的高低。

逆向物流企业联盟运作模式在企业选择协同伙伴时,应充分考虑备选的协同企业现有的资源和条件,以及未来的创新能力和潜在的可持续发展能力。因此企业联盟应从生产性因素、管理性因素、企业的社会责任意识和企业的发展环境等多角度进行综合考虑,最终确定企业联盟运作模式中的协同伙伴。

参考文献

[1]赵丽芬.可持续发展战略学[M].北京:高等教育出版社,2006.

[2]孙明贵.回收物流管理[M].北京:中国社会科学出版社,2005.

企业联盟创新，化解制造业危机篇11

其实，“中国制造业将面临危机”一说并非始于今日。从早些年珠三角制造业往内地大迁移，到近几年国内制造业纷纷迁往周边经济欠发达国家，中国制造业日呈颓势一直令人担忧。在人力成本提高、租金上涨、原材料价格上升、国际市场竞争激烈等影响下，中国制造业的利润每况愈下。虽然国家多年前就倡导“转型升级”，并且陆续投入不少资源加以扶持，同时鼓励产学研联盟等创新模式，但一直成效甚微，难以振兴制造业。

众所周知，知识和创新是制造业品牌竞争的核心。只有通过不断创新，制造业才能保持市场竞争力。但是，中国制造业却罕有通过创新走出发展困境的。笔者认为，这并非制造业经营者们不愿意倾听采纳逆耳忠言，而是难以落地执行。

中国虽然早已建立了国家创新体系，政府与企业携手创新的成功案例也不胜枚举，但对于国内数以万计的私营企业主而言，政府的扶持力度和照顾范围极为有限。由于创新的风险太高，成本也不菲，私营企业普遍缺乏创新的实力；与此同时，国内目前的知识产权尤其是工业产权保护力度较为有限，即使企业家创新成功了，其成果也极易被竞争者所复制，并和自己在市场上进行恶性竞争。因此，更多的制造业主们不愿意去尝试创新，而更愿意通过代工甚至抄袭模仿等急功近利的手段，去参加市场竞争，获取短期利益。

但是，在世界制造业竞争越来越激烈的今天，中国的企业家们如果不创新，将面临着关门歇业的命运；如果要创新，却普遍面临缺少资源、势单力薄的难题，怎么办？

笔者认为：通过内部创新机制，获得产品和服务质量的突破，从而占领更大的市场份额，这条路并不适合中国众多的个体制造业，特别是中小型制造业。要知道，在一个企业里，建立技术创新小组、新事业发展部或企业技术中心等技术创新组织模式，需要花费大量的人力、物力、财力，对于利润本来就不高的制造企业而言很难承受。

但是，如果制造业主们通过企业联盟的创新模式，既可减轻企业单打独斗的压力，也可赢得更多成功的机会。特别是在产品研发方面，更易取得成功，并通过专利法等法律保护，共享创新成果。

国际上不乏值得借鉴的这一创新模式。比如，耐克品牌的星型模式：耐克充当联盟盟主，通过垂直供应链专注于产品技术研发，而将生产制造、销售等业务外包，开展了卓有成效的创新，进而保持了恒久的市场竞争力；苹果的成功模式也大同小异，其将生产制造交给了富士康，手机壳等零部件的制造也外包给了一些知名企业。

当然，中国的私营制造业主们也可以通过伙伴地位平等的平行模式，或者利用技术外包或标准件供应关系，组建核心团队的联邦模式展开技术创新。

在技术创新过程中，产品的创新固然重要，市场创新特别是渠道创新则必不可少。实际上，众多私营企业早已通过企业联盟的方式，建立了强大可靠的营销渠道。比如，当今较为新型的垂直分销系统、水平分销系统以及多渠道分销系统，都被实践证明为市场竞争的新型利器。

笔者认为，创新是市场竞争的重要法宝，在制造业林立的当今，创新已经延伸到企业价值链的各个环节了。中国制造业要想保持领先的市场竞争地位，只有告别各自为政的一盘散沙模式，携起手来，集中更多的力量去研发新产品，才能在世界经济大舞台上赢得更大的市场份额。

高科技企业联盟动机研究篇12

资源理论和交易成本理论是当前用于解释联盟的两个主要理论,资源理论将企业看作是一个资源的集合,当企业需要更多的但不能通过市场交易来购买的资源时,就会产生联盟;而交易成本理论认为企业要使交易成本总和最小化,如果通过联盟能达到这种成本最小化,企业就会形成联盟。

资源理论解释战略联盟的形成原因是企业需要额外的资源,这些资源不能通过市场交易获得但能从合伙人处获得。企业所需要的资源包括财务的、技术的、物质的(生产能力、销售渠道)和管理的。因此,资源理论将每种形式的战略联盟解释为企业取得合伙人所拥有的资源的途径。

交易成本理论解释战略联盟形成的原因是战略联盟的成本在其它的战略选择中是最小的。成本出现于各种活动中,如组织信息、调整行为、保护交易部门的利益、监控交易及由此引起的适当的调整行为。交易成本理论将每一种战略联盟的形式解释为企业达到特定商业目标的总成本最小化。

由于企业联盟的动机是基于他们所属的行业、业务特征和竞争情形的不同而不同。以下我们考虑了高科技行业的特征,针对高科技行业中常用的联盟形式来讨论这两种理论的适用性。

二、高科技企业的联盟动机解释

在高科技行业中有各种形式的战略联盟。我们选择了四种常见的形式:(A)技术许可;(B)合作研究与开发;(C)外包协议;(D)合资企业。这四种联盟形式可以用资源理论和交易成本理论以不同的方式来解释。

技术许可是这样一种安排,企业被授权使用其合伙人所拥有的技术用于自己的用途,如制造、开发、销售或其它活动。对这种权力的补偿形式是使用费、专利费或双方同意的其它价格。资源理论将技术许可解释为企业间两种资源,即技术资源(技术使用权)和财务资源(货币补偿)的交换。许可形成是由于企业拥有财务资源,需要合伙人所拥有的技术,而合伙人也愿意接受财务补偿来交换他们的技术资源。另一方面,交易成本理论解释企业进入许可证安排是因为技术许可的货币补偿低于他们自己开发技术的成本。如果企业自己开发某些技术,它需要原料、设备、研究员、管理等的投资,当他们自己开发的这些投资的总和超过了技术许可所需的补偿,企业就会选择技术许可以使成本最小化。

合作研究和开发是两个或更多个企业间的合作,在一定时间内共同开发某些技术或产品。在快速变换的市场中,高科技企业更多地接受合作研究和开发,目标是实现利益的共享、成本和风险的分担。资源理论解释合作研究和开发是企业拥有的技术资源(包括知识产权、研究才能、开发经验等)和财务资源之间的合作,共同进入研究和开发活动的统一管理。一个合作研究与开发联盟形成的原因是没有一个企业能在有限的时间内有足够的资源达到规定的目标,而当异质的、互补的资源以联盟的方式结合起来则有可能完成。另一方面,交易成本理论解释企业选择合作研究和开发是因为合作研究和开发的各种成本低于他们自己关起门来所作的研究和开发。在合作研究和开发时,所需的成本是由合伙人分担的,自然少于企业自己内部开发,但合作研究与开发还需要各种额外的管理成本,如合作双方的协调、冲突的解决、对于其他合伙人要求的让步等。

外包协议通常是企业委托合伙人制造,而合伙人提供由企业规定的成品(或半成品),这种形式的联盟在高科技企业中不断出现。资源理论解释这种外包协议的形成是因为企业缺乏他们的业务所需的制造资源如工具和设备,需要利用来自合伙人的这些资源。合伙人有足够的制造资源提供给这些企业,而他们通常从企业获得财务资源作为补偿。另一方面,交易成本理论解释企业选择外包协议的原因是因为委托制造的成本低于他们自己制造的成本。

合资企业是一个法律实体,股权在合资双方之间分配。企业进入合资企业有各种各样的目的,如制造的合资企业和销售的合资企业。资源理论解释企业形成合资企业的原因是企业不能独自追求他们的目标,可能因为缺乏专门的技术或资源,也可能因为他们不能在一定范围内独自支配市场,那么他们就会寻找合作伙伴进行各自资源的联合,如制造资源和销售资源,以达到双方一致的商业目标。由于资产股权在企业间分享,财务资源也在企业间分享。另一方面,交易成本理论解释合资企业的产生是因为合资企业比企业独自作业有更高的效率,更低的成本。合资企业的决定理由就要看合资的结果是由于企业间的协调而导致成本的增加,还是由于合作的效率使成本节约。表1总结了以上的讨论并展示了资源理论和交易成本理论如何解释每种联盟形式的形成:

三、实证分析

由于IC行业中战略联盟的现象极为广泛,我们选择该行业中销售额最大的十家企业(IC insights),按照以上提出的四种联盟形式(技术许可、合作研究和开发、外包协议、合资企业),从IC提供的数据库中对每种形式收集了10个真实的联盟案例,并分析形成联盟的动机,这些动机可以被分为三类:(1)取得合伙人的资源,(2)缩短销售或生产的时间,(3)减少成本。根据战略联盟的四种形式、三类动机(资源、时间、成本),我们将40个案例的分布总结在表2中:

在技术许可的例子中,大部分案例(10个案例中的7个)的主要动机是企业必须拥有合伙人所有的技术资源,如知识产权和技术诀窍。其它三个案例的动机为时间效率,企业通过许可安排能使产品在最短的时间内实现。

在合作研究和开发的案例中,取得合伙人所有的资源也是形成联盟的主要动机(10个案例中有7个)。通过合作研究和开发的联盟可以获得企业所需要的资源,包括技术资源、人力资源及财务资源等。还有三个案例重视的是时间问题,因为技术和产品开发的速度会带来市场上的技术和成本优势。

在外包协议的案例中,时间问题几乎与资源问题同样重要(10个例子中的4个)。由于市场环境的激烈变动,企业必须调整他们的制造能力以满足消费者需要的改变。但调整制造能力会受到时间的限制,当他们需要作出快速反应时企业就会进入外包协议的联盟。有时,为了避免经济低迷时期过剩的制造能力,企业也倾向于保持适度较低的投资水平,并将外包协议作为应对需求增长的一种缓冲。制造的外包协议提供了市场优势的时间,它更快、更有效率。还有其它5个案例优先考虑资源,只有一个案例优先考虑成本问题。

虽然资源问题依然是合资企业的主要动机,但有3个案例强调成本问题。强调成本问题的企业进入合资企业的联盟主要是由于财务的原因,比如单个企业难于进行制造设备的资本投资。在合资企业中,这样的企业与合伙人分担所需的资本投资,可以减轻他们的财务负担。

四、研究启示

从以上40个案例的分布可以看出,大多数IC企业进入战略联盟的主要动机是取得合伙人拥有的各种资源(40个案例中的24个)。这在技术许可及合作研究和开发这两种形式上尤其明显,在那里技术资源如知识产权和技术诀窍是企业想要通过战略联盟获得的最重要的因素。对合伙人的选择通常是考虑到他们在所需技术资源领域中的能力。外包协议中的资源问题主要是物质资源如制造的工具和设备,企业希望通过外包协议从合伙人那里获得这些资源。而合资企业中的资源问题则是为了获得合伙人拥有的各种资源，如他们的技术资源和人力资源。从这24个案例可以说明,各种形式的战略联盟的形成可能是为了从拥有某些特定资源的合伙人那里获得其它方法难以获得的资源,即可以用资源理论来解释联盟形成的原因。

时间问题是一些企业进入联盟考虑的另一个因素(40个案例中的12个)。时间问题可以用资源理论和交易成本理论来共同解释,从资源理论的观点出发,时间问题也就是资源问题,因为从合伙人那里取得资源将解决时间问题。而交易成本理论的观点将时间问题解释为成本问题,因为及时地获得技术、资源等节约了企业自身开发技术、制造产品等所需的成本。因此,时间问题在这里就被认为是中性的,无论是资源理论还是交易成本理论都可解释。

成本问题没有在技术许可或合作研究和开发这两类联盟的反映出来。这是因为高科技行业通常面临着技术资源的短缺,或及时市场渗透的失败等,这些问题比技术开发中所需要的成本更严重地影响着企业的绩效。成本问题主要出现于合资企业的案例中(10个案例中的3个)。这是因为减少资本投资的需要是建立合资企业的主要动机,如果企业需要投资于大型的制造设备,但又不能独自负担,企业就需要通过与合伙人形成制造合资企业来分担这一投资。外包协议的10个案例中只有一个案例支持成本问题。考虑到成本问题的联盟,在40个案例中只有4个,即只有10%的案例可以用交易成本理论来解释它们形成的动机。

根据前面的讨论我们可以发现,在解释高科技企业形成联盟的动机时,资源理论的适用性远远超过了交易成本理论。对企业来说,在高科技行业中对环境变化作出迅速的反应是很重要的,以最快的速度获得资源对他们来说是生存的关键因素,通过联盟从合伙人那里获得可用的资源将同时解决资源和时间问题(占总案例的90%),资源理论能在所有形式中解释战略联盟的动机,而成本问题仅在合资企业的案例中反映出来。这也正说明了高科技行业的主要特征,即及时地获得不同的资源比成本效率方法更重要。而且,成本效率的方法也可以通过获得合伙人拥有财务资源来实现,即可以用资源理论解释企业在联盟中试图获得合伙的财务资源以实现成本效率。因此我们可以说在高科技行业中企业之间进行战略联盟的动机更多是为了获得各种资源,只有少数是出于节约成本的考虑。

参考文献

[1].Das,T.K.,Teng,B.S.,2000.A resource-based theory of strategic alliances.Journal of Management,26:31-61.

[2].Hennart,J.F.,1988.A transaction cost theory of equity joint ventures.Strategic Management Journal,9.361-373.

[3].Tsang,E.,1998.Motives for strategic alliance;Aresource based perspective.Scandinavian Journal of Management,14(3):207-221.

【企业联盟】推荐阅读：

物流企业联盟10-11

企业知识联盟10-23

企业战略联盟08-18