价值链企业联盟（通用10篇）
价值链企业联盟 篇1
组织网络化发展及战略联盟是现代物流企业发展趋势, 组织网络化与战略联盟在企业价值创造及竞争力提升方面作用显著。作为具有典型服务型企业特色的物流企业而言, 在组织网络化发展的视角下构建战略联盟, 能够更好地促进物流企业的价值创造, 获得更多的经济效益。
一、现代物流企业的功能要素及价值创造分析
物流服务功能要素是物流企业满足市场及客户物流需求的根本和前提保证, 良好的物流功能要素基础才能提供高质量、高水平的物流服务, 实现与物流需求的较高匹配, 亦能提高物流企业的经营效率, 降低运营成本, 获得在激烈市场竞争中的比较优势, 达到物流企业价值创造的目标。
从物流企业功能要素的基本划分而言, 主要包括运输配送、仓储、装卸搬运、流通加工、包装、物流信息等六大要素, 这是与物流企业运营类别、市场物流需求相对接的。从物流企业运营的实际情况看, 不同类别的物流企业在功能上各有侧重, 但总体而言, 运输配送、仓储、装卸搬运、信息处理等是物流企业的基本和核心功能要素, 能够为企业带来更多的经济效益, 创造更好的价值。上述六类功能要素是组织网络化下物流企业通过战略联盟实现价值创造研究的着力点。
中国物流企业经过数十年的发展, 在物流功能方面取得了很大的提高, 物流服务质量和服务能力提升迅速, 创造的价值增长显著。但是, 物流企业仍然亟待发展, 其存在的问题主要表现在:一是专业化的物流供给不够, 难以满足社会物流需求, 成为制约中国物流业发展的主要矛盾之一;二是物流服务社会化程度低, 物流企业小、散、差等问题较为突出。大量规模较小、实力薄弱的物流企业服务功能单一, 经营效率差, 运营成本高;三是物流企业信息化程度仍然不高, 与现代信息经济时代的要求还有较大的差距。
作为具有典型服务业特征的物流企业, 其价值创造主要是指物流企业为了满足、引导和创造客户的物流服务需求, 能够充分整合和利用企业内、外部各种资源, 对物流服务功能要素不断优化和提升, 提高经营效率, 为客户创造价值, 最终实现企业价值创造的表现程度。
物流企业的价值创造有以下几点特性:一是物流价值创造依赖于其物流服务的能力, 物流服务能力是其中的重要基础和前提;二是物流价值创造的实现不是被动地满足客户需求, 而且可以主动引导并创造新的客户需求, 通过提供高质量的物流服务, 实现价值创造的目标;三是物流企业的价值创造必须是在创造客户价值中体现出来的, 即物流企业需要获得客户的认可和支持, 才能创造出更好的效益。因此, 中国的物流企业价值创造的实现必须树立以市场及客户需求为中心、服务效率至上的经营思想, 强化创新, 引进现代组织变革的先进经验, 不断完善物流服务功能, 提高物流服务质量, 才能在激烈的物流业市场竞争中实现更多的价值创造, 获得较强的市场竞争力。
二、组织网络化下的战略联盟与物流企业价值创造关联
Michael E·Porter (1985) [1]在其著作《竞争优势》中提出了价值链作为基本分析工具, 该理论把企业看作是一系列创造价值和支持价值创造的功能活动的集合, 企业通过有效管理价值链活动可以创造更多的价值, 获得更好的竞争优势。物流企业应当优化价值链管理, 可以利用组织网络化中的内外部硬件、软件资源来提高物流服务功能水平, 获得更多的利润, 实现其价值的创造 (见图1) 。
在现代市场经济条件下, 由于物流需求日益提高, 难度也随之不断增加, 物流企业单靠个体资源力量往往难以满足高要求的物流需求。而物流企业充分利用组织网络下各个物流企业的资源、技术等优势, 形成战略联盟, 共同协作完成, 能够提高价值链过程的质量和效率, 实现更多的价值创造。
组织网络及组织网络化的研究文献较多, Granovetter (1985) [2]、Drucker (1994) [3]、Gulati (1999) [4]等国外学者对组织网络结构变革、组织网络资源的利用进行较为详细深入的研究。国内学者如林润辉、李维安 (2000) [5]、李培林 (2003) [6]、李兆磊 (2008) [7]等都从不同的角度研究了组织网络化发展的作用。如何利用组织网络化发展为物流企业及物流业发展服务, 值得深入探讨。作为物流企业的组织网络化发展, 一方面有企业自身在不同区域设置服务节点所形成的物流服务网络, 即物流企业的内部网络化发展;另一方面是物流企业的外部网络化发展, 即通过企业之间的网络化协作, 实现硬件、软件资源共享和利用, 实现价值创造。因此, 物流企业组织网络视角下的价值创造研究具有十分重要的研究价值。
物流企业的系统价值链是物流活动的运营过程中的多条价值链中的价值活动之间在硬件、软件资源的整合且在相互协调关系的基础上形成的关联价值链。在组织网络化下, 物流企业个体可以充分利用物流企业之间结成战略联盟所形成的组织网络资源优势, 通过协调和优化组合物流企业之间的价值链关系, 实现最佳的资源配置和实现最优的物流服务功能组合, 提高物流服务的效率, 构建更强的竞争优势。
组织网络中, 物流企业之间构建的战略联盟形成的系统价值链中, 能够借助于系统资源重新安排和优化配置资源, 促进物流企业服务功能的提升。组织网络化下的战略联盟与物流企业价值创造关联十分密切。物流企业必须关注整个系统价值链的效率, 使整体价值链能够保持优势, 使物流资源各个价值链环节能够优化一致, 才能使价值链环节中各个物流企业获得更好的收益和经济价值, 从而使得物流企业创造最大的价值。物流企业个体由于硬件、软件资源稀缺性的存在, 要求能够满足资源优化配置的方式, 将眼光突破个体价值链, 树立开放式思想, 着眼于系统整体价值链中 (李恒, 2008) [8]。在系统价值链的基础上物流企业之间构建战略联盟, 实现组织网络化发展, 其本质就是形成扩展供应链, 实现价值链资源的整合与共享, 从而达到价值链在物流服务过程中各个环节的有效整合, 获得更多的价值创造。
三、组织网络化下战略联盟对物流企业价值创造作用
现代物流企业的价值创造不是由其孤立完成的, 物流企业个体力量薄弱, 而必须依赖于整个物流系统, 强化系统资源的整合利用。物流企业个体的价值创造依赖组织网络的资源, 通过相应的物流服务能力外购也可成为组织网络条件下物流企业之间战略联盟中价值创造的重要来源, 实现其价值创造的目标。
1、能力外购对物流企业价值创造作用。
物流服务能力外购主要是物流服务能力的来源, 即物流服务能力的获取来源。物流服务能力外购是物流企业通过组织网络化发展战略联盟中实现价值创造的重要来源。根据能力外购的观点, 组织网络战略联盟内部的物流企业, 往往限于自身资源、技术条件的制约, 对物流服务功能产生较大的影响。物流企业的服务功能既涉及其自身的硬件、软件资源水平, 又与其实际运营过程密切相关。物流企业在运营过程中, 按照所提供服务所处的区域来分析, 势必涉及到不同的区域范围, 从乡镇、市县、省乃至不同的国家, 区域范围影响物流企业的服务距离、难度等。特别是在大区域、大范围内物流服务的提供则要求更高、难度更大。在此情况下, 物流企业服务质量的高低主要取决于与服务功能的大小。由于物流企业的个体资源、物流技术、物流管理等因素制约, 必然要寻求外在的资源以支撑其更好地完成物流服务, 物流能力外购则提供了可能。物流企业个体就可以运用组织网络化发展的原理 (芮明杰, 邓少军, 2009) [9], 通过不同区域内物流企业之间的战略联盟, 相互协作, 充分利用组织网络内不同区域范围内成员物流企业的资源、物流技术、物流管理等方面的优势, 进而高效率、高质量地满足市场及客户的物流需求, 又能够不断降低运营成本, 创造更多的价值, 促进物流企业获得更好的经济绩效, 实现其发展目标。
2、战略联盟对物流企业价值创造作用。
物流企业组织网络化下的战略联盟主要是以物流企业为单位的经济行为主体的一系列通过契约式合作的联合。在激烈的物流市场竞争中, 战略联盟是在一定的资源、物流技术、物流信息、物流知识的基础上, 以彼此信任为基础, 良好的企业间合作关系为前提, 从而能大大降低市场交易过程中的风险, 共同抗衡物流市场经营中的风险, 提高物流运营效率。物流企业之间结成物流服务战略联盟, 形成组织网络, 可以拓宽物流企业自身的价值链, 使物流企业实现规模经济效应。战略联盟使得物流企业的合作目标更为明确, 合作各方的资源要素投入重新组合, 降低组织成本, 提高经济效率, 在更大范围内实物流服务的专业化分工, 形成物流组织网络内部专业化、规模化的模式。物流企业之间的战略联盟, 使物流企业在其不具备竞争优势、或服务功能薄弱的环节上能享受其他物流企业的功能优势、效率优势, 从而在整个价值链系统中的物流企业都能实现硬件、软件资源的共享, 获取竞争优势, 提高整体服务功能, 获得更多的价值创造。组织网络化下物流战略联盟对于物流企业价值创造的作用如下:
一是有助于物流企业自身核心竞争力的提升。
物流企业在考虑组织网络化发展, 寻求外部硬件、软件资源构建战略联盟的过程中, 其重心是建立在满足市场物流服务的功能提升及核心竞争能力分析上。物流企业通过组织网络化发展参与组织战略联盟, 可以发挥物流企业自身优势环节和弥补其缺陷、劣势环节, 强化系统资源的整合和共享, 从而能够不断优化物流企业自身的价值链资源, 凸显优势物流功能, 增强劣势功能的服务质量和水平, 提高企业的核心竞争力, 实现更多的价值创造, 获得更好的经济效益。
二是有利于转化竞争对手为合作伙伴。
整体上看, 中国物流企业竞争实力不强, 特别是与国际大型的物流企业如Fedex、UPS、DHL等先进的物流运输配送企业完善的物流服务网络比较, 存在很大的差距。而国内物流市场竞争十分激烈, 物流企业成为市场中竞争对手。那么, 如果物流企业能够通过合作, 从竞争对手成为合作伙伴, 形成物流服务的组织网络, 提高物流服务水平和能力, 降低运营成本, 就实现更多的价值创造, 实现企业之间的双赢和多赢, 共同促进现代物流业的快速发展。
三是有利于物流企业之间的知识信息共享。
在知识经济时代, 知识、信息的共享尤为重要, 知识资本和信息已经成为物流企业获取和提高核心竞争力的重要方式, 成为实现价值创造的必备基础。物流企业组织组织网络化下的战略联盟是其与外部环境的互动作用下, 强化知识、信息的共享, 以价值创造的战略为目标导向, 依据组织网络和组织战略联盟充分整合利用知识、信息资源, 以维持、发展和优化物流服务的核心能力, 达到物流企业增强服务功能、持续生存发展的目的。知识和信息的充分有效利用可以消除物流服务运作过程中的信息不对称, 提高物流企业的运营效率, 降低运营成本, 提高市场及客户的满意度。在组织网络化发展下, 物流企业之间的战略联盟可以充分利用组织网络的知识、信息资源, 学习先进的物流技术和物流管理经验, 从知识信息的获取、实现不断往复的过程中提高物流企业服务能力, 实现企业价值的创造。
参考文献
[1][美]迈克尔.波特.竞争优势[M].北京:华夏出版社, 2007.
[2]M.Granovetter.Economic action and social structure:the problem of embeddedness[J].American Journal of Sociology, 1985, 91 (3) .
[3]Drucker, P.The New Society of the Organizations[J].Harvard Business Review, September-October, 1992.
[4]R.Gulati, N.Nohria, &A.Zaheer.Strategic networks[J].Strategic Management Journal, 2000 (21) .
[5]林润辉, 李维安.网络组织一更具环境适应能力的新型组织模式[J].南开管理评论, 2000, (3) .
[6]李培林, 梁栋.网络化:企业组织变化的新趋势[J].社会学研究, 2003, (2) .
[7]李兆磊, 张雅琪.现代物流企业网络组织结构探析[J].河北交通科技, 2008, (3) .
[8]李恒.组织公平:网络组织的治理结构与组织效率[J].软科学, 2008, (10) .
[9]芮明杰, 邓少军.产业网络环境下企业跨组织知识整合的内在机理[J].当代财经, 2009 (1) .
价值链企业联盟 篇2
【关键词】 价值链会计;战略联盟;业务流程
一、战略联盟与价值链会计
战略联盟的概念最早是由美国DEC公司总裁简·霍普兰德(J. Hopland)和管理学家罗杰·奈格尔(R. Nigel)提出。其后,希尔拉、包铭心(Beamish Paul W.)、Ranjay Gulati、迈克尔·波特(Michael E.Porter)等学者从不同角度阐述了战略联盟的内涵,其中,迈克尔·波特从价值链视角出发,认为联盟是某一企业同结盟的伙伴一起协调或合用价值链以扩展企业价值链的有效范围。价值链会计的最早提出是在20世纪90年代初期,英美的《管理会计》、《哈佛商业评论》、《会计杂志》等期刊上均有对价值链会计的相关研究。在我国,阎达五先生将价值链会计界定为对企业价值信息及其背后深层次关系的研究,并确定了价值链会计的基本理论框架。根据价值链会计的主体不同可以将其分为以单个企业为主体的内部价值链会计和以战略联盟为主体的外部价值链会计。
理解战略联盟和价值链会计之间的密切关系需要准确把握价值链的含义,因为二者是统一于企业价值链之中的。迈克尔·波特指出价值的创造是一系列活动的有机过程,如设计、生产、销售、交货及与产品生产有关的各种辅助活动等,所有这些活动可以用一个价值链来表明。价值链可以分为企业内部价值链和外部价值链,前者是由基本活动和支持活动组成的,其中基本活动包括研发设计、生产经营、储运物流、市场销售和服务,支持活动包括战略规划、行政管理、人力资源管理、企业文化建设、原材料及设备采购、财务管理等内容;后者也称为产业价值链,可以分为存在于核心价值链与供应商和销售商的价值链之间的纵向价值链、存在于核心价值链与最终用户之间的买方价值链以及存在于核心价值链与竞争对手价值链之间的竞争对手价值链。
通过上述概念的溯源不难发现,战略联盟的目的是实现价值链有效范围的延展,提升企业的价值创造力,而价值链会计的总体目标是战略联盟中价值链集合上的整体价值增值,最终实现企业价值的增值。可见二者均以价值链管理为基础,以提升企业价值为目标,因此,完全可以通过价值链会计对战略联盟的业务流程进行刻画以提高战略联盟的有效性,实现企业价值链的扩展。具体的业务流程刻画指标可根据不同形式的联盟进行合理安排设置。
二、战略联盟核心业务流程刻画
(一)R&D(研究与开发)联盟的业务流程刻画
R&D联盟是指两个或多个企业共同承担新产品或新技术研发过程中的成本和风险,共同享受研发成果的联盟形式。R&D联盟中的企业处于价值链上的同一位置,不存在上下游关系,因此对业务流程刻画的重点在于内部价值链会计,其具体指标应包括研发人员比例、研发人员学历水平、研发人员人均经费支出、研发周期、研发成功率、研发投入产出比、研发成果转化率、研发流程固定资产占有率等。除对业务流程进行刻画外,流程评价也是价值链会计的一个重要内容。在R&D联盟中,需要价值链会计以数量化指标体系为基础,评价研发流程的各阶段效果,并不断改进、优化流程,最终实现价值增值的过程。
(二)供产联盟的业务流程刻画
供产联盟是指供应商和企业结成联盟,双方协定由供应商按协议内容向企业提供原材料或技术设备,并对企业进行设备使用指导的联盟形式。供产联盟中供应商和企业分处价值链的上下游,对于企业而言价值链会计的重心在外部,即企业需要通过对自身业务流程的刻画反映供应商的信息,具体刻画指标为:采购周期、供应保障率、主要原材料价格、采购费用、材料成本差异率等。同时为了加强联盟伙伴间的信息沟通,企业应刻画如下指标以增加供应商对本企业的了解:自动化设备装备率、生产率、生产周期、主要原材料单耗、主要能源单耗等。
(三)生产联盟业务流程刻画
生产联盟是指当一个企业的生产能力无法承担订单量时,与另一企业协商共同生产的联盟形式,具体方式可以为租借设备或工人以及订单分流两种。刻画生产联盟的业务流程需要根据其不同的联盟方式来进行,租借设备或工人的情况下,价值链会计的具体刻画指标主要有:设备正常运转率、设备折旧、设备精度指数、设备生产能力及利用率、员工因工死亡率、员工因工受伤率、事故频率、员工违法率、员工出勤率、员工工资水平、福利水平、员工性别比率等;在订单分流联盟方式下的价值链会计刻画指标主要有:订单量、生产能力、订单符合率、生产设备负荷率、员工工作时数等。如果联盟方式是二者结合则需要综合各项指标,尽可能的反映企业的价值链信息。
(四)产销联盟的业务流程刻画
产销联盟是指两个或多个企业分别负责产品的生产制造和销售工作,共同完成由原材料到消费品的作业价值链过程并协商确定利润分配的联盟形式。产销联盟中企业与销售商分处于价值链的上下游,企业需要向销售商反映一些基本的产品信息以帮助销售商更好的进行销售策划,其主要刻画指标有:产品合格率、不可修复废品损失率、漏检率、产品平均等级、流水线生产能力、单位面积生产能力、生产均衡率、存货周转率、积压率、准时交货率、缺货频率、交货周期、交货吻合率等。销售商需要向生产企业提供的会计指标有:市场占有率、市场覆盖率、销售量、销售价格、销售费用、退换货周期、索赔率等。
(五)投资联盟的业务流程刻画
投资联盟是指当一个企业无力对某项目进行投资时,与另一企业协商共同进行投资,风险共担,利益共享的联盟形式。投资联盟的价值链会计刻画根据其投资对象的不同而难易不同,如:投资债券、房产及其他金融产品主要刻画以下指标:投资额、投资周期、投资收益率、投资风险、投资额占企业资产比率、投资额在投资总额中的比例等;投资创业项目则相对比较复杂,除考虑上述指标之外还应考虑该创业项目与自身企业的竞争关系、己方在该投资对象企业中所占的股权比值等因素。
三、战略联盟支持业务流程的刻画
一般而言,战略联盟是关系企业命运的重大决策,无论哪种形式的联盟均需要企业各项相关业务的全面配合。这就要求价值链会计在如实刻画上述具体战略联盟业务流程的基础上,还要对企业内的相关支持业务进行刻画,以便更系统、更充分地提取有利信息用于企业价值链增值过程,其中主要的支持业务包括战略规划、人力资源管理、行政管理和企业文化建设等。
(一)战略规划流程的刻画
战略联盟是战略规划实现的重要手段,战略规划也是战略联盟成功实施的重要支持。合理的战略规划下的战略联盟才有意义,因此价值链会计需要刻画战略规划的业务流程,反映规划中的信息,用以辅助战略制定者更好地进行规划。价值链会计对战略规划流程的刻画应将重点置于以下指标:战略规划的起点,战略规划的目的,战略规划的周期,战略规划的进展程度,战略规划的系统性、合理性和前瞻性等。
(二)人力资源管理流程的刻画
战略联盟中双方企业员工自由度较大,流动性较高,这就要求企业人力资源管理过程中必须掌握企业员工的相关信息,而价值链会计刻画的人力资源管理业务流程则可以满足人力资源管理者的信息需求。其刻画指标主要有:人力资源流动率、人才流失率、员工晋升率、专门用于联盟活动的人员比率、员工绩效评价、员工薪酬水平变化率等。
(三)行政管理流程的刻画
企业的行政管理水平一方面决定了该企业的工作效率,另一方面也反映了企业的组织文化,是其他企业选择联盟伙伴时的重点考虑因素。行政管理包含的流程较为繁杂,价值链会计刻画行政管理流程时应把握可以反映企业主要信息的关键指标以提高可操作性,如:会议频率、会议时间长度、会议管理有序性、会议记录详实程度、领导行程冲突率、信息传递准确性、文秘工作效率、员工意见批复时间、档案管理质量、邮件分发及时程度、打字复印效率、环卫保洁水平等。
(四)企业文化建设流程的刻画
企业文化建设,尤其是联盟双方的文化认同程度是决定战略联盟成败与否的关键因素之一,价值链会计在刻画企业文化建设流程中应着重于以下指标:企业使命、企业理念、企业愿景、企业个性、员工对企业文化的认同度、企业CI、企业对社会的贡献、企业社会责任等。需要指出的是,企业文化建设包含许多隐性指标无法量化衡量,需要综合价值链会计和其他管理手段共同刻画反映。
【主要参考文献】
[1] 桂萍.国内外企业战略联盟研究综述[J].武汉理工大学学报,2007(2):6-10.
[2] Poter M. E.&Fuller,M.B.. Coalitions and global strategy. In Porter, M. E(Ed), Boston[C].Harvard Business School Press, 1986
区域高校联盟价值分析与路径设计 篇3
1. 价值分析
(1) 从建城到办学的转向。
随着社会经济文化的加速发展, 大学正在逐渐从一种边缘性或适应性组织走向社会发展的中心位置, 成为一种核心组织和主导力量。因此, 一个地区, 特别是经济发达地区, 在面临产业升级、经济结构调整时, 充分意识到要实现社会经济文化的可持续发展和向高级形态的转变, , 必须转变传统的社会经济文化发展的方式和途径, 建立以教育为基础、以高等教育为重要依托和发生器的先进社会组织结构, 充分利用自身的资源和市场等方面的优势。兴办大学城在区域发展上就有了举足轻重的作用。
大学城作为一种伴随我国高等教育规模的急剧扩张, 促使各级地方政府开始寻求新发展的办学模式, 在短短的十几年内已在中国大地斐然兴起, 大有恰似“忽如一夜春风来, 千树万树梨花开”的景象。据统计, 至今, 中国已建有50多个大学城, 其中已经产生较大影响的大学城有杭州大学城、宁波大学城、北京东方大学城、北京华北大学城、上海大学城、福州大学城、天津泰达大学城、青岛大学城、广州大学城和合肥大学城等。目前, 大学城建设的投入和规模已到达了一个峰值。然而投入是否得到合理规划和支配?是否产生所期望的成效?南方周末曾报道过东方大学城, 细数了作为中国第一个大学城的十年运行情况, 揭示了大学城建设的不少问题[1]。这些对投资效益的诉求开始成为大学城建设的主要问题。伴随着这种诉求, 地方政府开始由“建城”向“办学”转向, 建设区域高校联盟, 改革大学城区域内高校的人才培养模式, 创新人才培养机制, 实现教育资源共享、降低教育成本, 提高教育效能, 实现教育创新成为位于大学城内所有高校在“十二五”规划中列出的重要工作内容。区域高校联盟能发挥资源最佳效益、减少浪费。有利于具有不同特点的学校优势互补、强强合作, 将各自的比较优势充分发挥出来。在教学研究领域, 把有限的资金集中用在最好的地方, 能让学生感受优秀教师的教学;在校企联系方面, 能够组成良好的团队, 承担更多、更为复杂的课题, 为高校提供更多的服务。
(2) 从共享到互融的延伸。
20世纪末21世纪初, 国内大学联合体在许多城市涌现, 教学联合体作为一种教育发展模式曾经风靡一时[2]。江苏省教育厅就分别在江苏南通、徐州等6个地区启动了高校区域教学联合体建设工作, 目的是要盘活现有高校教育资源, 使之集成优化, 实现区域高校间教育资源的共享[3]。打破以往高校封闭办学模式, 努力实现课程互选、学分互认、教师互聘、设备互享、图书互借、实验互开、信息互通、场地互用。[4]”然而有关学者对长三角地区, 运行较为成功, 声势颇为浩大的某大学城教学联合体教育资源共享情况作了一项调查。调查显示, 在该占地10km2, 投入了77亿元人民币, 拥有14所大专院校的大学城中, 进行过跨校选课的学生只有10%, 因此“课程共享”就明显是一句停留在口头上的响亮而诱人的口号。关于师资共享, 有40.17%的学生表示在他们的课堂中从来没有出现过外校老师的身影。至于参加外校的学术活动, 有71.97%的学生与外校举办的各种学术活动无关。公共平台建设是多校合作的纽带, 但是有90.75%的学生表示由于大学城内还没有实现免费的电脑联网, 因此公共平台中选课信息不足, 信息传递不够快捷。然而, 在该项调查中还显示了绝大多数的同学都是希望能够与他校共享课程、教师等教育资源的, 学生们对共享保有积极的价值期望。因此, 我们可以总结出教学联合体内资源共享的现实和期望之间还是存在着鸿沟。透析其深层原因: (1) 地理空间上的阻隔。虽然同在一所大学城内, 但是由于现在高校普遍规模庞大, 且城内校际之间交通不便, 使学生跨校听课困难。 (2) 实际利益的冲突。多元化导致对利益的封闭或是无序的竞争, 并因此而阻隔共享与合作。因此, 大学城存在着教育资源共享不足问题, 大学城高校间距离“共享”“联合”的路还十分遥远。大学城教学联合体在经历10年左右的热潮之后, 建设工作趋向缓慢, 进入低谷, 遭遇瓶颈期。因此, 教学联合体的可持续发展路在何方?
高校联盟给教学联合体提供了一个概念延伸, 即从“共享”走向“互融”。以联合改革人才培养模式, 共建创新人才培养机制为突破口, 同时建立一套完整的与之相适应的运行管理机制的做法将高校和高校之间的协作关系从资源共享层面深入到联合育人的层面。
2. 路径设计
组建高校联盟的目的就是利用各高校均有自己的优势领域这一特点, 将自身优势领域的资源让其他高校的弱势领域共享, 同时也让自己的弱势领域分享其他高校优势领域的发展成果, 实现高校间的资源共享、优势互补, 在此基础上, 实现科研创新、人才培养、社会服务等大学功能上的共享互赢。从路径设计来讲, 可由以下步骤来实现目标。
(1) 转变观念, 正确认识联盟的重要作用。
高校联盟是一种新的管理方式, 要求高校在办学过程中放弃本位主义思想, 做到求同存异, 借助联盟整合各高校的优势资源, 由“单兵游击”转为“军团作战”, 达到协作制胜, 联盟共赢的目标。传统的高校竞争方式是采取孤军作战寻求发展, 以超越竞争对手为目的的。而高校联盟是基于一种新的合作竞争观, 即认为竞争并不排斥合作, 有时合作更有利于提高效率。因此要求联盟成员校改变以往的竞争思路, 坚持“共赢策略”。联盟高校旨在创造并分享一个不断成长的更大的发展空间。
(2) 培育高校的核心竞争力。
高校联盟的实质是一组相关核心能力的组合。只有联盟成员校都拥有了核心竞争力, 才可以同合作伙伴实现分工合作、优势互补。否则, 即使短期内实现了联盟合作, 也难以取得长远的发展和成效。联盟内的各高校都必定是具备各自的特色和优势的, 这为高校联盟奠定了很好的基础。但是, 还必须尽可能的培育并突出各自的核心竞争力。每个高校要适当的摒弃“大而全”的思想, 认真审视各自的优势和不足, 并对未来的人才市场、就业市场、经济市场进行科学的分析, 进一步找准高校的定位, 将有限的资源专注于最擅长的某一点或某几点上, 形成较强的核心竞争力, 通过专业进退和整合机制对非专长部分进行剥离或者转移。只有这样, 才能将有限的教育资源用在刀刃上, 并获得战略联盟所必备的优势能力, 也才可能充分利用联盟获取竞争优势, 使联盟做强、做大。
(3) 建立理想的组织机构。
联盟成员校在收益、竞争以及战略目标方向和文化协调等方面都存在着不容忽视的差异, 在实践操作中, 容易引起联盟各方的矛盾和冲突, 而这种矛盾和冲突若没有得到适当调解的话, 必然使联盟瘫痪、解体, 导致失败。因此, 必须成立能承担起协调工作的组织, 并由教育主管部门、联盟成员校负责人担任领导小组成员。该组织必须具备完整的信息网络, 以对高校内外不断变化的情况作出迅速的反应, 并具有一定的权力和权威, 能对联盟运行中出现的问题和矛盾进行有效调解, 以完成联盟任务。因此, 成立高校联盟委员会作为中央协调机制, 由教育主管部门领导、联盟校校长任领导小组成员, 下设指导委员会、执行委员会、联盟管理人员以及各项目委员会。通过这个组织协调战略联盟的各项建设任务。
(4) 制定科学合理的框架协议。
高校联盟应以人才培养机制的创新为切入点和突破口, 不断加强深层次合作与交流, 充分利用优质办学资源互补优势, 发挥人才培养中的示范、引领和辐射作用, 就必须制定科学而合理的联盟人才培养框架协议, 具体可包括:
(1) 实施本科生交流和研究生联合培养。在本科生层面主要开展跨校转专业、课程学分互认和学生第二校园学习交换。其中跨校转专业是指将转专业从校内扩展到校际之间;交换学生是指学生可以在另一学校进行一学期或多学期的学习, 校际间互相承认交换生在他校学习和交流期间取得的课程成绩与学分。在研究生层面, 依托各校的优势学科设立若干个学科培养平台项目, 作为校际互访研究平台, 面向联盟成员校研究生接受申请, 获准者可进行为期半年或更长时间的访学研究。校际间互认访学期间取得的课程成绩与学分。
(2) 充分利用地理优势, 联合举办系列暑期学校, 打造全省乃至全国知名的教育品牌。依托各自优势学科, 充分利用联盟校教师和学科优质资源, 联合举办系列暑期学校, 为联盟校及整个联盟区域本科生、研究生、青年学者乃至社区居民开设课程和专题讲座;加强与同区域其他联盟高校的联系, 加强与我国“C9联盟”、澳大利亚“G8”联盟、乃至美国常青藤高校联盟等大学组织的交流与合作, 扩大在国内和国际的影响力。
(3) 联合开展教材建设, 教学与教改研究;联合建立和发布以精品课程、通识教育课程、大学生文化素质教育课程为主的学分互认课程目录;联合建立共享的网络教育平台, 进行远程学习。
(4) 建立人才培养对口部门定期交流机制, 进行相互间交流、学习和借鉴。每年分招生、培养、学位和学籍与培养机制改革四个模块各召开一次本科教务管理部门的主要负责人会议和研究生院业务交流研讨会, 由联盟校相关部门轮流举办。
(5) 联合开展青年教师教学能力和青年导师队伍培训工作。共同成立教师教学发展中心, 为青年教师的培养和成长提供帮助。
(6) 建设联盟校专门网站, 用于特色展示、信息发布、课程互选、实践互动。
(7) 联合举办以同专业本科生为主参加的联合野外考察、联合生产实习、联合设计实习、联合社会调查等各种专业实践和社会实践活动, 为联合培养实践创新人才奠定基础。
(8) 积极推动研究生培养机制改革引领教学研究型大学的研究生培养向全国一流大学接轨。
摘要：文章对区域高校联盟进行了学理上的价值分析, 提出高校联盟的成立是从建城到办学的转向, 是从共享到互融的延伸。在价值分析的基础上, 提出了区域高校联盟建设的路径设计, 主要应从转变观念, 正确认识联盟的重要作用, 培育高校的核心竞争力, 建立理想的组织机构, 制定科学合理的框架协议等四个方面进行。
关键词：高校联盟,价值分析,路径设计
参考文献
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[3]范亚芳.高校区域教学联合体文献资源共享运行模式研究[J].图书情报工作, 2007 (8) :120-123.
借力联盟实现创新技术商业价值 篇4
由国家纺织产品开发中心主办的“仪纶纺织产品开发技术创新联盟”专题论坛是“第17届（2015年度）全国纺织新产品开发研讨会”的重要组成部分，主要探讨了中石化仪征化纤有限责任公司生产的新一代合成纤维——仪纶的产品开发、推广及合作。
国家纺织产品开发中心主任李斌红，中石化仪征化纤有限责任公司董事长卢立勇、销售服务部经理阮云峰、副经理吴旭华，中石化化工销售公司处长张有定，合成纤维部副经理王九荣，国家纺织产品开发中心产品事业部主任陈宝建、创意总监李雷以及国家纺织产品开发基地企业代表、中国流行面料入围企业的近百名代表参与了此次活动。
研发者说
仪纶将成产品创新理想原料
作为仪纶产品一路开发的亲历者，没有谁比中石化仪征化纤有限责任公司销售服务部副经理吴旭华更了解仪纶了。
吴旭华介绍，仪纶是中石化仪征化纤有限责任公司生产的新一代合成纤维，是仪征化纤和中国纺织科学研究院共同承担的“十二五”科技攻关项目的超仿棉产品。仪纶具有聚酯纤维的抗皱、保型、易洗、快干等优点，又具有棉等天然纤维的柔软、舒适、抗起毛起球等优点，既可以部分代替棉花，减少纺织品对棉纤维的依赖，缓解粮棉争地问题，又可以作为普通聚酯纤维的升级换代产品，是纺织产品创新的理想原料。
“仪纶是一种合成纤维，但不是普通的合成纤维，它之所以新，是因为它是创新联盟自主开发的一个专利产品，目前拥有17项发明专利，可见其新。”吴旭华自豪地说。
仪纶柔软舒适，触感优于其他纤维。中国纺织科学研究院曾经对应用了仪纶纤维的机织平纹面料做了经向和纬向的弯曲刚度测试，结果显示比棉和涤纶低得多。此外，该面料抗起毛起球等级可以达到4级。吸湿快干也是仪纶的一大特性，其毛细效应、扩散速度都高于棉，比如仪纶芯吸的高度可高达65，而棉为3。仪纶面料的色牢度也比较高，无论是在酸性还是碱性条件下测试，产品的耐光色牢度均在4级及以上。
趋势分析
通过混纺发挥最大优势
如何应用一款纤维研发出让服装设计师和服装品牌满意的面料？国家纺织产品开发中心产品事业部创意总监李雷认为，需要从设计、质量、可持续以及性价比四个方面来组成产品矩阵，仪纶也不例外。
李雷分析，从设计角度看，结合仪纶的特点，应关注质感条纹、格型演绎、肌理表面、风格纹理等设计，从视觉、感官效果、穿着效果等几方面发散思维。
从风格角度看，仪纶面料开发可关注与正装相关的钱布雷布元素、粗糙质地风格、微形纹理、纹理触感、柔软触感。现在有很多面料采用了双面风格，表面是一种风格的面料，里面是仪纶面料，既保证了外观的特性，又不失内在的柔软性和亲肤性。
国家纺织产品开发中心产品事业部项目经理解廷儒结合仪纶产品的特性以及开发现状，分析了产品的开发方向及开发要点。
目前，仪纶纤维已经达到了量产，已经有万吨级的连续生产装置，且已开发出多款产品。从技术角度讲，仪纶拥有常压可染的优势，特殊的漂白工艺使其着色鲜艳。
结合仪纶的优势、特性和市场需求，解廷儒分析仪纶更适合混纺使用，开发多元化、复合功能型、舒适性的面料及服装；开发更多棉纺、麻纺和毛纺等系列的混纺面料；开发休闲、运动及家居等系列产品。
从开发方向看，仪纶面料应用领域较大的是休闲装，包括衬衫、裤装、西装、风衣、夹克和大衣。其他应用领域还有运动、家纺和特殊风格纺织品等。
解廷儒总结，仪纶产品应用范围较广，适合各类混纺面料，品类涵盖棉、毛、麻和再生纤维素纤维领域，产品优势明显。
应用心得
仪纶面料获认可
来自鲁丰织染有限公司的宋琳就超仿棉开发背景、开发情况、市场开拓情况、产品特点与优势、产品展示、开发中出现的问题以及解决方案进行了全面的介绍和讲解，为仪纶纤维的开发运用提供了良好的借鉴。
宋琳谈到，鲁丰使用仪纶纤维开发出的超仿棉产品主要有四个优势：面料的上染速度快、上染率高、色牢度高；面料经过免烫处理后具有良好的免熨烫效果；面料具有良好的吸湿透气效果，防紫外线性能满足GB/T 18830-2002标准UPF>30且T（UVA）AV < 5%；面料经过绿色环保的液氨技术整理后，布面外观平整，光泽自然柔和，手感柔软、光滑、穿着舒适，无起毛起球现象。
价值链企业联盟 篇5
随着虚拟企业的快速发展、数字信息技术与通讯技术的进步、经济全球化的趋势,使供应链的形式也从传统的单链式越变越复杂,并逐渐朝着网络化的形式不断转变。转变成的复杂供应链网络,由多个包含自身核心企业的单个供应链所构成,这些企业之间都有各自不同的运营目的与相应的资源约束,且与外部环境呈不断交互影响形态,这使得各企业之间在运营过程中会产生多种的竞争与合作关系。伴随着竞争的愈演愈烈,各企业必须与其为核心所组成的单供应链网络一起达到最优,和复杂供应链网络中其他单供应链网络进行竞争与合作,最终满足客户的需求,同时获得相应的利润。论文就对复杂供应链网络中,单供应链网络间存在基于价值增值的动态合作联盟博弈情况展开研究,同时给出单供应链网络形成动态合作联盟的条件。
2复杂供应链网络的组成与结构
2.1复杂供应链网络组成
1复杂供应链网络主要由节点、节点间关系、节点间“流”、节点存在环境四大部分所组成。基于复杂供应链网络组成特点的分析,我们建立复杂供应链网络模型,并以Ni作为复杂供应链网络中的企业节点,每个企业节点在经营过程中都有自身的目标、相应的约束条件以及抗风险的能力,根据这一特征,建立如下公式:Ni=(O,C,R),i=1,2,……n(式中:O代表节点目标;C代表节点的约束;R代表节点的抗风险能力)
节点间的“流”应用F表示,
F=(MF,FF,IF,CF,DF,VF,RF,HRF,SF,KF)
(式中:MF,FF,IF,CF,DF,VF,RF,HRF,SF,KF分别代表物流,资金流,信息流,控制流,决策流,价值流,风险流,人才流,服务流与知识流,这些“流”,在复杂供应链网络的节点之间呈双向流动态势,这些“流”的流通容量与流通速度,对复杂供应链网络的结构起到直接的影响作用。)
2而节点间关系采用R来表示,因此便可列出下式:R=(RT1,RT2,RR,RM)(式中:RT1,RT2,RR,RM分别代表企业节点间建立业务关系的时间长度,企业节点之间的信任程度,企业节点间关系的强健性,企业节点间关系的主次性。)
3企业节点所处的环境采用E来表示,则列出下式:E=(CE,IE,RE)(式中:CE,IE,RE分别代表国家环境、行业环境以及企业的可用资源。)
3复杂供应链网络的动态性与价值增值分析
3.1复杂供应链网络的动态性特征
通常情况下,复杂供应链网络的各节点企业是以一种长期的竞争与合作关系而存在的,且各节点企业之间还具有多个时间周期阶段性的动态变化关系。关于复杂供应链网络的动态性特征,主要体现在如下两点:其一,复杂供应链网络中,各节点企业之间的决策行为方式是经常会发生变化的,这是由于节点企业拥有的外界信息不确定以及竞争对手发生变化而导致的。对于复杂供应链网络的合作联盟问题,应该基于动态博弈的角度进行考虑。
3.2复杂供应链网络的价值增值
美国著名学者迈克尔·波特于1980年在出版的著作《竞争战略》中首次提出了“价值链”的概念。他将“价值链”当作一种战略工具,可以提供一种能够系统检查企业内部所有经营活动及相互之间联系的模型,最初价值链的提出,也仅是体现在对企业内部活动的关注与研究方向,基于价值链的概念认为,企业的竞争优势主要来源于企业内部运作条件的改善方面。直至到了20世纪90年代中期,一些学者在迈克尔·波特关于“价值链”概念提出的基础上,又作了一些拓展与延伸,并将价值链与供应链这两个概念进行结合,从而对复杂供应链网络作出了如下描述:“其是一种对供应价值链提供集成管理的方法,最终的目的是满足客户的期望与需求,包括从提供原材料的供应商到制造商,到最终的顾客”。这一观点的提出,充分体现出了将复杂供应链网络与价值链相结合,可以帮助企业了解并改善供应链中的价值增值环节,进一步提升供应的整体竞争能力。
4基于价值增值的复杂供应链网络动态合作联盟分析
4.1合作联盟的形成条件
4.1.1关于合作联盟的前提假设
1假设条件1:目前市场上仅存在有单供应链网络SCNA(以某核心企业FCA为中心)与SCNB(以某核心企业FCB为中心),通常情况下,在市场仅有两个单供应链网络时,双方很有可能结成合作联盟,对市场造成垄断。2假设条件2:目前市场上存在有多个单供应链网络,例如有四个单供应链网络SCNA、SCNB、SCNC、SDND,分别以核心企业FCA、FCB、FCC、FCD为中心。当市场上同时有四单供应链网络时,则建立合作联盟便有更多的选择,各单供应链网络之间会以更大利益为前提进行合作并建立联盟。而建立合作联盟后合作的稳定性,主要体现在内部稳定与外部稳定两个方面,也就是指,基于价值增值的复杂供应链网络动态合作联盟,既要满足各合作企业内部分配的公平性,还要满足企业外部的持续高回报。
4.2基于价值增值的合作联盟形成的深入分析
基于合作联盟博弈理论的研究得知,当一个博弈具有超可加性时,便只能形成总联盟,才能使所有参与者的总利益得到最优化。因此,进一提出问题:一个支付可转移的合作联盟<N,V>中,所参与者该怎样分配总联盟所获得的利益,才能在满足个体理性的同时符合整体理性,也就是指该如何保证合作联盟的长期稳定性。通过相关定义,假设在形成总合作联盟后,每位参与者所分得支付的总和=总联盟价值,且每位参与者所分得的支付比单独经营时高。那么,若每位参与者各方面实力相当,则应该采取平均分配的模式进行复杂供应链网络动态的合作联盟;若在竞争环境中的一方拥有较大的竞争优势,其要想和其他方进行合作联盟来获取垄断利益,在进行得益分配时该方也不可能获得绝对的优势,否则难以结合联盟。当然,本文只是基于价值增值的角度,对复杂供应链网络中两个或多个同质产品的单供应链网络之间的合作联盟进行了浅显的分析,若考虑不同质产品、多个单供应链网络在动态时间的价值增值,则需要更深一层的研究。
5总结
价值链企业联盟 篇6
生态环保是时代的需求, 是民意的呼唤。十八大将生态文明建设放在突出地位, 提出要大力发展“低碳和循环经济”, 实现建设“美丽中国”的宏伟目标。体现了中央政府对生态文明和生态发展规律的高度重视。
为顺应时代需求和行业发展需要, 中国皮革协会将所有“真皮标志”和“真皮标志生态皮革”企业联合在一起, 成立“真皮标志与生态皮革合作联盟”。此举是真皮标志企业2012年4月联合发布“践行环境保护、使用生态皮革、提升民族品牌”倡议的延续, 也是建设皮革行业生态文明、满足消费者生态环保需求的重要途径。
成立合作联盟, 为上下游优秀企业的战略合作与共赢搭建了良好的平台。借助生态皮革的支撑, 真皮标志品牌可更好的凸显其生态价值, 更好的满足生态环保的市场需求;通过真皮标志的拉动, 生态皮革企业可更好的了解市场需求, 为真皮标志品牌提供更高品质的皮革。
成立合作联盟, 促进产业上下游品牌企业间的优势合作, 有助于增强行业发展的内生活力和动力, 促进皮革行业品质、品牌、环保的协同发展, 从而推动行业转型升级。
成立合作联盟, 打造绿色生态的皮革产业链条, 引导行业向绿色、低碳、环保方向发展, 加快皮革行业生态文明建设, 促进“美丽中国”目标的实现。
目前, 460余家皮革制品企业获得了“真皮标志”使用资格, 为市场提供了大量品质优良、新颖时尚的皮革产品;49家制革企业获得“真皮标志生态皮革”使用资格, 在为下游企业提供环保、时尚和高品质的成品革的同时, 也在环保治理、节能减排等方面有着突出表现。这500多家企业是我国皮革行业的优秀群体, 对促进行业可持续发展起着积极的表率作用。
合作联盟设立了执行委员会, 由中国皮革协会、真皮标志和生态皮革代表企业、部分科研院校及检测机构等共33家单位组成, 负责总体工作的安排和协调, 从而更好的发挥合作联盟的引领作用, 促进皮革行业的持续发展。
在宣布合作联盟正式成立后, 王世成副会长、工信部消费品司谢立安处长、国家商标局张萍副处长等领导为执行委员会委员颁发证书。
《居业》联盟企业风采展 篇7
为切实保障《居业》杂志更好地为读者提供交流合作的平台, 同时联手行业巨头、企业精英共同打造权威的行业交流舆论阵地, 特成立《居业》杂志社理事会。
《居业》理事会的宗旨是广泛团结社会各界力量, 积极推动建筑建材家居知识的传播, 共同促进行业发展, 紧紧依托政府、设计、开发、建筑装饰等企事业单位, 不断探索建筑建材家居领域的经营、发展与市场革新。通过《居业》杂志的高端行业地位, 深度报道理事单位与整个行业的最新动态, 让行业相关的各种专业知识与观点得到充分的探讨与交流;为理事单位提供信息交流、业务及形象推广、网络营销、公关宣传、活动协办等综合服务;为理事单位的市场扩张提供媒体宣传及形象推广等方面的支持, 推动建材行业的快速健康发展。
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理事会成员风采展
莱州市山德利石材有限公司
山德利石材有限公司1992年创立于中国北方石材出口基地莱州市, 是一家集石材开发、加工、销售、设计、安装为一体的专业公司, 一直致力于为客户和公众提供一种能与自然亲近, 与心灵对语的人性生活空间。公司拥有芝麻白、晶白玉、虎皮黄、樱花红矿山各1座, 保证了货源的充足和原料进厂的质量。为确保“山德利”每件产品都是精品并达到出口检验标准, 公司不仅先后从国内外引进多套现代化生产加工设备, 还狠抓内部质量管理及事后监督。同时, 公司所属工程部及售后服务中心也为客户提供从设计、安装到后期养护等一条龙服务, 因此获得众多国内外用户的赞誉。公司一直采用低成本、高质量、高水准、大批量、迅速聚集、多网点、规模经营的方式参与竞争, 从不固步自封、满足现状, 永远向事业的更高峰迈进。公司将继续秉承“重质量、守信誉、抓市场、促双赢”的原则, 真诚与各界朋友携手阔步, 勇创自身价值与社会价值的新高!
地址:山东省莱州市云峰石材工业园
电话:0535—2893598/89
武汉源泰铝业有限公司
武汉源泰铝业有限公司成立于1993年, 专业从事铝型材、铝制品和模具的制造, 铝合金建筑幕墙与门窗设计、制作、安装等。公司拥有各类门窗型材、幕墙型材、通用与装饰型材、工业型材, 以及各种铝合金制品等铝材产品共100多个系列、10000多种规格型号, 可以进行阳极氧化、电泳、氟碳喷涂、静电粉末喷涂、仿木纹转印等各种表面处理, 以满足市场对铝材产品的多元需求。此外, 公司还拥有从日本、德国、美国、意大利、瑞士等国引进的包括熔铸、挤压、氧化着色、静电粉末喷涂、氟碳喷涂、节能型材复合、模具制造等在内的具有国际先进水平的生产加工设备, 以及冲、压、车、铣、钻、割、锯、装配等完整的铝制品深加工工艺。公司2002年引进的4000T挤压生产线, 令其真正迈入了中国大型铝型材生产企业行列, “源泰”彩色隔热节能铝门窗型材一举成为国内知名品牌, 在市场上被各大开发商、建筑工程商争相选购, 口碑传遍两岸三地广受好评。
地址:湖北省武汉市黄陂区滠口经济开发区
电话:027—61862749
临沂天财木业有限公司
临沂天财集团生态木塑有限公司 (原临沂山川板材厂) 创建于2002年, 坐落于中国板材加工集散基地——临沂市义堂镇。公司拥有生态木8大系列近百种产品, 其中新开发的产品生态木塑, 高环保无污染、无公害, 不含苯, 且甲醛含量低于欧洲顶级环保标准EO级, 能广泛应用于室内外墙板、天花板、装饰装修、隔音板材, 以及园林景观、汽车内饰、木塑门窗、百叶窗等领域。新产品既具有天然木质感和纹理, 又可根据客户需求定制不同款式与颜色, 同时阻燃、安装方便、即装即用、工期短、综合成本低、节能, 防蛀、防水、防潮、防腐、不变形、耐候等优点突出。另外, 最重要的是生态木由聚氯乙烯 (PVC) 与木粉合成制造, 可100%回收利用且无污染, 是传统建筑装修中最好的环保替代材料。公司坚持“以人为本, 以质取胜”的经营理念, 愿与社会各界朋友精诚合作, 共谋发展大计!
地址:山东省临沂市兰山区义堂镇南楼工业园小坞埠湖村
电话:0539—7290822
深圳市莱帝亚照明有限公司
深圳市莱帝亚照明有限公司是广州鸿利光电股份有限公司的全资子公司, 它专门从事半导体LED的高科技绿色商业照明。目前, 公司已拥有LED日光灯、LED光条、LED面板灯、LED格栅灯、LED球泡灯、LED模组等20多个系列的上百款品种, 并成功通过UL (美国保险商实验室) 、CE (欧共体国家安全认证标志) 、ROHS (危害性物质限制环保指令) 、SGS (瑞士通用公证行) 等认证。公司产品广泛应用于家居、商场、办公空间、酒店、会所、公共设施等领域, 现远销美国、德国、英国、法国、意大利等国家。另外, 公司还拥有近百人的研发团队, 拥有多年LED商业照明产品研发经验, 以及强大的商业灯具设计能力、独特外观设计能力、领先光学效果设计能力。“莱帝亚”人始终奉行“质量第一、客户第一、服务第一”的经营理念, 坚持以“科技缔造节能”为企业核心思想, 公司郑重承诺未来会提供更优质新颖的产品和服务, 将“莱蒂亚”打造成LED绿色商业照明一流品牌!
地址:广东省深圳市宝安区西乡镇航城工业区富鑫林工业园A栋
企业知识联盟构建初探 篇8
一、知识联盟构建的意义
知识联盟不仅能使企业获取新的发展机会, 降低成本, 分散风险, 而且促使企业获取新知识, 成为真正意义上的学习型组织。
1. 降低风险。
现代技术创新既有高利润的一面, 更有高投入、高风险的一面:比如企业在经营中不仅要面对技术风险、市场风险、资金不足风险!经营决策风险, 而且还要面对政治风险!环境变动风险。面对着如此巨大的风险, 单凭一个企业是难以承受。
2. 提高创新的效率。
当今世界科技日新月异, 高新技术的生命周期不断缩短, 有些专家甚至提出了技术零生命周期的概念。国外有学者指出:“对于相互竞争的跨国公司, 不是廉价劳力引发差距, 也不是机器, 而是快速持续的创新导致了短暂领先。”许多企业都认识到了这一点, 因此纷纷建立R&D战略联盟, 集中资金、人才、设备优势, 从事技术追随和创新开发, 避免重复研究, 加快了产品开发速度, 缩短产品开发周期, 实现双赢。
3. 增强国际竞争力。
企业要在全球科技经济竞争中有一席之地, 必然在更高层次上参与国际竞争, 不断地提升自身在国际技术经济分工中的地位。据资料介绍, 全世界科技成果的80%是由世界500家跨国公司所拥有。一般规模的企业要实现经济规模的扩张, 首先要实现技术的跨越, 知识联盟是实现技术跨越的有效途径, 知识联盟可以有效地实现技术要素从低效部门向高效部门流动, 达到技术创新和产业升级的目的。
二、知识联盟构建的理论基础
知识联盟有三种基本理论基础, 从三个角度来进行分析:
1. 交易成本理论。
基于市场力量的竞争优势的构建是企业竞争优势的来源之一。我们可以通过交易成本、合同、预期等分析工具来分析企业如何利用市场的力量来达到控制市场、排挤竞争对手的目的。在知识联盟中的成本包括谈判成本、拟定合同、监督合同、执行合同的成本, 违约后可能发生的处理成本等。建立在市场和科层组织形态之间的知识联盟比科层更有效益, 能够使联盟主体交易成本最小化。但是不能保证所有参与知识联盟主体在参与之间都能发生交易成本最小化。
2. 基于资源的理论。
资源学派认为, 企业的资源具有异质性和非完全流动性特征, 因此不同企业之间会存在很大差异性, 也就是说, 资源的异质性导致了企业的异质性。如果一个企业拥有稀缺的、能够创造价值的资源, 并且这些资源既不能够被其竞争对手所模仿, 也不能被其他资源所替代, 那么这个企业就具有垄断的地位, 并成为企业获得持久竞争优势和超额利润的必要条件。企业的异质资源是其核心资源, 企业核心竞争力就来源于这些异质资源, 组建知识联盟目的是为了维持或获取这些异质资源, 保持其核心竞争力。在构建联盟的同时也要注意到两个问题:一是联盟主题努力向伙伴学习的同时, 要设置自己的知识溢出屏障, 即防止知识流失;更重要的是要建立起一种快速学习机制, 从而具备将知识内化为自己知识的可能性。
3. 社会网络理论。
社会网络理论发端于20世纪30年代, 是一种新的社会学研究范式。社会学是以社会网络的结构、特征、影响等作为研究对象的体系。随着应用范围的不断扩展:所有主体所处的社会环境就是一个关系网;所有主体所形成的关系网络影响了主体本身各方面的能力;在关系网络中能产生作用的所有的有关主体是与你建立起比较充分信任关系的主体。也就是说信任机制是社会网络建立的支撑因素、核心因素。
三、知识联盟构建的过程
企业知识联盟不仅涉及知识资源的获得、积累、创新等问题, 而且关系到企业文化的碰撞、管理方式的进化和变革等深层次问题。为此, 必须选择联盟成员、联盟方式和方法, 排除知识联盟中的学习障碍, 有效控制联盟的风险, 使联盟的作用真正得以发挥。
1. 正确认识和把握知识战略联盟的竞争与合作关系。
战略联盟改变了传统的竞争方式, 组成联盟的企业之间不再是简单地进行对抗性竞争, 而是在竞争中合作, 在合作中竞争, 从“竞争”走向“竞合”, 从“单赢”走向“共赢”。因此, 一方面要信任合作伙伴, 相互学习, 以实现共同的战略利益;另一方面, 应考虑到联盟组织灵活性的特征, 对自己拥有的核心能力进行适当的保护, 防止只注重合作而忽视竞争的片面倾向。
2. 培育联盟基础。
(1) 培育知识型企业。首先, 把知识作为企业创造财富的最主要资本;其次, 获取和创新知识及运用知识是企业产生效益的根本;第三, 知识型人才是企业生命力的源泉;第四, 学习成为企业一项持续不断的修炼活动。 (2) 培育学习能力。企业要加强学习意识, 大力开发知识资源, 企业内部要建立一种持续学习的文化, 鼓励并帮助员工个人学习, 不断积累知识, 加强组织学习, 建立知识共享机制, 是其成为企业的知识资本。
3. 科学选择联盟成员。
战略联盟成员的选择一直是构筑战略联盟的重点和难点问题之一。根据发达国家的经验, 企业在寻找知识联盟伙伴时, 一方面应注意寻找众多的伙伴, 实现联盟伙伴的多元化;另一方面, 注意对其中一些企业保持重点伙伴关系, 实现多元化中的重点化。 (1) 资源互补性:按照资源学说的观点, 有价值的资源通常都是稀缺性的、难以模仿的。参与联盟的企业应具有为其他成员提供互补知识的能力, 实现优势互补。 (2) 能力独特性与匹配性:合作伙伴必须有能力与核心企业合作, 才能创造出潜在的联盟价值。企业需要具有一些难以模仿的技能, 是个人、组织或一个系统在特定时期内, 技术、管理的数量表征和质量表征的综合体现, 是企业在长期运作过程中发展起来的、根植于组织、交易过程及文化中的, 通过市场交易很难获得的, 这是企业独特的能力。 (3) 可信任度:在联盟选择阶段对信任考察可选取战略意图、信誉和合作愿望三个指标。如果战略意图与联盟目标不一致, 则会对盟主企业的竞争优势造成极大影响;信誉是理性指标, 良好的伙伴最起码没有过任何不良信誉记录;合作愿望则属于感性指标, 反映潜在伙伴从情感上和心理上对联盟关系重要性认识的程度, 强烈的合作意愿会促使盟员付出额外的努力。 (4) 文化相容性:文化相容性是联盟企业获取隐性知识的基础。文化相容性的判断可选用基本价值观的认同及文化背景相似性指标。联盟企业间基本价值观的相互认可是联盟实施的成功保障。
4. 选择合适的联盟方式和形式。
首先, 在联盟方式上, 可采用股权联盟、契约联盟和信任联盟。股权联盟典型的做法就是彼此交换各自的股份, 让联盟成员相互持有少量股份, 交换少量关键人员, 传播交流知识, 知识的交流既包括正规课堂授课时的技能和技术培训, 也包括生产一线工人、基层管理人员、中高层经营决策和执行经理人员之间的隐性知识的切磋, 建立起长期相互合作的关系。契约联盟:联盟主体关系透明化、异质资源保护。信任联盟:发挥联盟主体的社会资本的作用, 社会关系转化为社会资本要以信任为基础。其次在联盟的机会开发方式上, 可在现存产业和技术领域中认识和开发机会, 重塑企业形象。在新产业和技术领域中认识和开发机会, 扩大企业的指示规模和范围经济效应。
5. 构建风险预警指标, 有效的控制战略联盟的风险。
具体包括: (1) 市场运作能力预警指标。即联盟在多大程度上扩大了市场份额、开辟了新市场, 是否更好的适应市场需求, 开拓出令顾客满意的产品或服务; (2) 组织能力指标。即联盟在多大程度上有助于企业获取新技术, 提高企业的资源利用效率和劳动生产率等; (3) 创新能力指标。联盟在多大程度上提高了企业的创新能力, 给企业带来了哪些最新技术和知识等; (4) 财务指标。包括企业的现金流量增加多少、日常开支降低多少、市场营销成本降低多少、回报率增加多少、盈利能力增加多少等。通过预警指标的建立, 以降低联盟中的不确定性和信息不确定性给企业带来的风险。
在构建知识联盟的过程中以本企业的核心竞争力为中心, 将不同的从属组织纳入到知识联盟中来。企业在知识联盟中要以增强自己核心竞争力为标准, 集中自己的力量于自己的专长并使用自己的专长与其他企业合作, 借鉴吸收有用的新知识, 与原有的知识进行组合, 更好地为企业服务。
摘要：本文从知识联盟的构建理论基础, 构建的意义以及构建的过程等方面入手, 对企业知识联盟的构建进行介绍。
关键词：企业知识联盟,理论基础,联盟协议,指标
参考文献
[1]石书玲.初选阶段知识联盟成员评价与选择模型[J].科技与对策.2007 (9) .
价值链企业联盟 篇9
王平：友成企业家扶贫基金会创始人兼理事长、社会价值投资联盟（深圳）创始主席
社会价值投资时机已到
《中国慈善家》：由友成企业家扶贫基金会等联合发起的社会价值投资联盟在第五届中国慈展会上正式启动，联盟的成立是否意味着在中国做社会价值投资的条件已经成熟？
王平：任何一个创新的事物不是在完全成熟以后才开始倡导和推动的，相反，是在时代提出新的话题之后，有一些先行者来探索、尝试还没有成为主流的方法、模式。特别是在全球化的背景之下，中国面临社会转型升级时遇到了一些共同的挑战，比如贫富分化、环境污染、恐怖主义、经济危机等。这些问题已经不能再由原来的行政和市场的力量来解决了，如果不人为地干涉，从政策机制、社会变革上进行创新的话，它们是不会被自动解决的。
那么谁来应对这个挑战？最初，我们认为公益慈善部门可以担当这个角色，后来发现第三部门也失灵，这个失灵甚至表现得更加无奈。公益的力量非常薄弱，缺乏资金、缺乏人才、缺乏创新，在我看来它甚至变成了一種魔咒—提到公益，大家就想到捐钱、盖房子；只要套上公益的词，就被带到道德制高点。这说明我们在认识上出问题了，把公益当成是一个（社会问题的）救命稻草，这种对公益的理解是狭隘的，没有真正地理解公益是什么，也没有真正理解什么是民间社会、公民社会的力量，社会的主体在哪里。
所以我曾经说过一句话，要走出公益圈，用社会力量解决社会问题。过去这些年最好的解决社会问题的案例，实际上是互联网，它让我们看到一股真正民间的、公众的力量，比如说Airbnb、Uber，这些共享经济正在以市场的方式解决以往制度层面没有能够解决的资源配置的公平性和有效性问题。我认为这就是社会创新型企业正在做的事情。
社会问题非常广泛，它带来的发展机遇和商业机会也比比皆是，我认为互联网、新经济以及新的创业家群体有巨大的能量，能够在解决社会问题时创造商业价值，从这个角度看，可以说社会价值投资最好的时机已经到来。
《中国慈善家》：有人担心资本的进入对于尚不完善、脆弱的公益生态是一种冲击，你怎么看？
王平：我认为这是一个伪命题。公益是什么？不是我们少数以公益为职业的人做的才叫公益，公益是公众的利益，所有人都是公益的主体，这是首先需要更正的。如果你跳出公益圈看公益的话，能够看到公平、公正的力量，这种力量也许就在商业领域。特别是在那些有着创新活力的企业家身上，那些以产品/服务或体制机制创新的模式改变世界的人，我们称之为社会企业家，而他们不一定是传统意义上的公益人。
我刚才讲过，我们所谓的民间，不是特指公益圈，而是指整个社会，包括社会组织，也包括企业家和普通的志愿者。从这个意义上讲，社会价值投资是在更大程度上调动公民的积极性和创造力，打造一个更加广泛的社会创新生态，而不是破坏生态。公益圈是一个非常单一的、不可以称之为生态的圈子，只有融入跨界的力量，实现价值链的延伸，从创业者到投资者，到政府的政策支持、智力投资—这样一个大的支持体系，才叫生态。
所以，我们搭建联盟就是为了走出公益圈这个不够生态的圈子，把社会力量全部调动进来，包括资本的力量，一起来推动、搭建一个生态。而影响力投资也好，社会价值投资也好，目的都是带来机制的创新、社会的变革和进步。我们去捐款，简单帮助弱势群体，让他们的生活困难缓解一点，不是目的；弥补整个体制、机制的不足，才是目的，让这个制度变得更公平、更有效率、更可持续发展，才是目的。
《中国慈善家》：你这些年做了很多概念普及，尤其在社会创新和社会价值投资上着力甚多，为什么？
王平：我进入公益界一开始就抱有一个理想：一定要做体制机制创新。因为我本人也做过资助贫困生上大学，做过传统的公益救灾，在这个过程中看到的被异化了的传统公益丑陋面比比皆是，我刚才讲的，就是因为这个生态，不够“生态”。
如何可持续地、从根本上解决这些社会问题？首先，我们要看到造成这些问题的根源，是体制、机制的不公平。比如说农村的孩子机会少，包括其他的弱势群体，这是机会上的不公平。
第二是体制机制上、资源配置上的低效率，比如行政上的资源配置，很多时候是一刀切的，考虑不到具体的、个性化的、精准的需求，造成了浪费。
有时并不是我们缺乏资源，而是资源配置能力低；我们也不是缺乏第三次分配，而是没有系统解决方案的第三次分配，造成新的不公平和低效率。所以任何公益，只要围绕着公平性和资源配置、优化效率，包括环境可持续去做，都属于社会创新。我们定义社会创新，就是用三个“更”来定义的：更公平，更有效率，更可持续发展。
用社会价值引领商业价值
《中国慈善家》：最初你们提出的概念是社会影响力投资，到现在改为社会价值投资，突破了什么边界？进行了哪些规范？
王平：我们在2013年就提出社会价值投资的概念，原因有两个。第一，社会影响力投资（Impact Investment）这一概念中的“影响力”翻译成中文后，容易让人误解为是投资人或企业自己的影响力，而“社会价值”是直指问题本质的，就是说我们要去投资那些有社会价值的项目。我们在跟中国发展研究基金会合作的时候，他们完全接受我们的意见，他们是官方的机构，其实目前政府的话语体系很难接受“影响力投资”这样的概念。
第二，社会价值投资更明确一些，介于传统慈善和传统投资之间，用商业的方式解决社会问题。影响力投资不应理解为只限于NGO、传统公益领域的投资，为社会底层的边缘人群输血，帮政府完成兜底任务，这样无法产生规模化的社会效应，难以促成社会问题的解决。也正是从这个内在含义出发，我们认为社会价值投资的概念比影响力投资的概念更加接近本质。
也有人说，生产一个杯子满足人们日常生活需要，有一定的使用价值，是不是也是社会价值呢？面对这样的问题如果没有一个规范和标准，造成模糊和泛化，那也悖离了我们的初衷。所以“友成”提出新的概念，实际上是解决过于窄化和过于宽泛的问题。
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如何解决这个问题？我们提出了三A三力的社会价值投资标准。比如第一个A是 Aim—社会目标驱动力。一个被投企业在使命层面首先要有创造社会价值的驱动力，我们对此的衡量有三个维度：解决社会问题的公共性、公平性和紧迫性。我们的云平台上有一套包括27个指标的打分标准，从各个角度来考察创业者和企业，这就是我们打造的、衡量社会价值创造能力的“三A三力评价体系”，规范边界，实现量化指标。
《中国慈善家》：社会价值投资联盟的运作思路是怎样的？将怎样发挥引领社会价值投资的作用？
王平：社投盟实际上有三大使命。第一是倡导社会价值引领商业价值。有人说是两者兼顾，义利结合，两者重量等同，但一旦坚持的“义”会损害一部分“利”，那还做不做呢？我们认为如果社会价值非常高，即使利润少一些，仍然要做。另外，传统观点认为社会价值和商业价值是对立的，而我们认为社会价值洼地往往也是商业价值洼地，不要一提社会价值就认为是公益捐赠，也不要一提商业价值就认为与社会价值相去甚远，所以我们坚持用社会价值引领商业价值，这种持续的倡导是联盟要达成的共识。
第二是打造一套社会价值评价的标准—“三A三力”。拿什么引领？最理想的办法是打造一个第三方平台，所以我们组织社会价值投资的项目路演、指数发布、案例分享评估排名，做一些市场引导。
第三，要做社会价值的投资服务。我们搭建的是一个跨界的全价值链平台，在社会创新创业者和投资者之间，还要搭建一个专业扶持队伍，让资本和创业者实现对接，投资人能找到具有社会创新能力的企业，创业者能够找到懂得欣赏他们的投资人。目前一些企业已经收到很多投资者的邀约，这当中有很多服务的需求，比如对双方进行培训，告诉创业者怎样才能符合“三A三力”的标准，告诉投资者怎么去判断一个企业是否符合标准等等，有一点像投资银行。联盟是一个公益平台，免费提供服务，有更多会员加入，用他们的专业知识参与到这种互动，这是我们希望打造的一个生态。最理想的是，我们的平台能够影响到政府政策，比如国家的双创引导基金，怎么样引导到社会价值投资上来，这些都有待于联盟逐步去推动、改善。
《中国慈善家》：理想状态下，社会价值的投资主体和投资对象是什么？怎么样更好地引導资本和这些社会创新的企业、项目对接？
王平：只要认同社会创新企业解决社会问题的能力，我们就认为它是社会价值投资的主体。被投资对象也一样，只要能够准确发现那些真实存在的社会问题，并有一套可行的创新性的解决方案，并且有实力和团队来操作执行，我们就认为它是社会价值投资的对象。
这是需要时间来培育的，现在联盟已经搭建，议题已经举起来了，今后要不遗余力去传播和倡导。具体比如说我们已经和中国投资协会达成一致，共同组织每个月的路演。以往他们没有专门去找具有社会价值的投资项目，但是我们从他们的项目库里发现很多实际上是有社会价值的投资项目，包括各地的“双创”活动也能发现这样的企业。另外我们还可以参与到一些大赛中，用“三A三力标准”去衡量，慢慢我们的知名度、影响力就会出来，就会有更多人主动找到我们。
全价值链服务
《中国慈善家》：9月23日，社会价值投资联盟与“中国投资协会项目投融资专业委员会”联合主办“社会价值投资项目路演会”，成功对接了一些项目，从这些案例中有什么经验可以总结？
王平：现在很难说经验，因为中国的社会价值投资刚刚开始，我们希望能够慢慢把价值链搭建起来。对于早期尚未引起投资人注意的初创企业，在天使投资进入之前，我们先用基金会的钱扶持一下，使它们能够脱颖而出，不至于过早死掉，这个叫做“以捐代投”，我们联盟、基金会一定要带头做这件事。
当真正的商业资本进来后，这些企业获得天使投资，甚至进入A轮、B轮，也应该反过来为联盟的公益资金池捐款。如此，从“以捐代投”，到“以投返捐”，形成一个完整的价值链，这是我们试图在探讨的全价值链服务，在这个过程中我们还在不断地总结经验。我们希望投资人要“珍惜”那些真正想认真解决社会问题的“创始人”，他们有大的社会目标和驱动力，是抱有“这件事不干不行而且非我不可”信念的人。一定要把握这样的人，哪怕他现在不成熟，去帮他，耐心陪伴他成长，也许最后的结果是你完全想象不到的。
《中国慈善家》：公益领域也有很多人在倡导公益市场化，你对此怎么看？社会价值投资对公益市场化有何作用？
王平：我理解的公益市场化的初衷，和社会价值投资一样，是看到公益界的低效率，用公益来进行道德绑架，做事缺乏创新，砸钱之后产生的效果有限，没有产生应有的社会价值这些弊端。
但是公益市场化的提法有一些争议，争议双方的问题，我认为出在“化”字上。“化”其实就是一刀切的意思，代表着一概而论，意思就是“大家都得这样，只有资本介入，公益一定要做成这样，才是市场化”。市场是要遵循价值规律的，对于公益价值（社会价值）和商业价值之间的关系，以往是缺乏研究的，有的人甚至认为两者是对立的，所以你一对公益组织、NGO提市场化，有人就糊涂了，要帮助弱势群体就是要给他救助，大灾大难来了就是要不求回报的帮扶，所以到底怎么市场化？
我们一般不这样提，但是要研究社会价值和商业价值可以融合的地方，比如要从根本上规模化解决社会问题，除了救急救贫外，更重要的是让这些被帮扶对象能够自我成长，用一种可持续发展的模式。当然这个前期需要很多投入。
所以我们直接就用“三A三力”的标准，不只是对企业，对公益组织也一样有要求，不是说你是公益组织就理应得到捐款，你说你是公益的，你怎么创造社会价值？拿别人的钱毫无创意地去执行一些项目，没有人会无数次地去购买这样的服务。所以一定要研究公益服务质量的提升和产品的创新。我理解的公益市场化，也是要强化这一点。
价值链企业联盟 篇10
注意力资源是众多资源中的一种, 是指人们关注事物、世界、行为、信息而形成的持久效应力的大小, 具体表现为人们的关注和期望。信息社会及知识经济年代, “信息是无限的, 而注意力是限的, 有限的注意力在无限的信息量中会产生巨大的商业价值”。注意力资源有一般资源的特征, 如有用性和稀缺性;同时其也有不同于一般资源的特点, 如潜在性、抽象性、不确定性、可重复性、外溢性。
企业可以用于发展的资源分为内部资源和外部资源, 前者包括企业实际占有的人、财、物等, 后者包括知识形态的合作意向、专利、市场等。注意力资源广泛存在于企业的外部, 它可以与任何企业共享, 也可以在短时间内失去, 笔者将这一现象称做“注意力资源外溢”。注意力资源的外溢性, 在很大程度上影响了企业的对外合作模式。
战略联盟最早是由美国简·霍普兰德和罗杰·奈格尔提出的, 它是指由两个或两个以上的有共同利益的企、事业单位, 为达到共同利益、共同使用资源等战略目标, 通过协议、契约而结成的优势互补、风险共担, 实现要素双向流动和多向流动的松散性合作组织。显而易见, 这种战略联盟中的“资源”、“要素”相对单个企业来说, 是外溢的。
目前, 以网络为基础的新经济, 其实质就是“注意力经济”。新的经济秩序条件下, 特别是面临金融危机的冲击, 要求中国企业转变增长方式、调整经营模式, 坚持走节约型经济, 利用外溢资源组建各种形式的企业战略联盟, 不失为明智之举。
1 利用内部通道优势共享外溢的注意力资源, 组建新型联盟
任何企业的生产经营活动, 都有自己相对稳定的经营项目和市场, 但为了追求利润的最大化, 企业又不得不花较多的精力去开拓新领域、新市场, 扩张自己的生存空间。这种扩张受到诸如区位优势、所有权优势、市场细分优势等方面因素的影响, 所以只有少数大企业 (甚至只是那些跨国公司) 才能做到。早在上个世纪, 组建战略联盟就成为世界各大公司的最广泛使用的战略之一, 在世界近200家的大型跨国公司中, 就有近90%组建了不同形式的战略联盟。这些大公司的成功固然有诸如规模扩张能力等方面的因素, 但它们更多的是利用了外溢的注意力这一共有的资源。在现代经济条件下, 每一个生产者与消费者都是注意力资源的提供者, 跨国公司通过组建战略联盟, 利用“母公司-分公司-子公司”这样的内部通道优势, 既整合了公司内部的注意力资源, 又扩充了公司外部的注意力资源, 甚至不需要传统联盟那些烦琐的组织设计、组织构架、联盟规则等。采用现代媒介手段 (如Internet、电视、短信、电子邮件等) , 在众多的信息中提炼了消费者的注意力, 使得这种本来存在于企业体外资源变成了体内资源, 并让消费者在自觉与不自觉中, 支付了注意力资源。
组建新型联盟对于企业来说, 实际上是一场交易:就是当收购、合并、吞并等这些传统对外扩张的交易形式, 由于条件所限, 已经不能使用时, 企业 (特别是中小企业) 组建战略联盟就成为首选。组建这样的联盟, 可以在短时间内, 形成相当的竞争优势, 打破大公司的垄断。外溢的注意力资源在一定时期内对企业来说可能是闲置的, 但一定不是无用的, 对于另一些企业可能是十分有用的。利用内部通道, 可以把联盟内相对闲置的资源合理利用。同时, 注意力资源的可重复性, 使得这些企业在条件成熟时, 又可以适时地重新利用暂时转让的注意力资源。
2 免费使用注意力资源, 以知识为纽带形成新型战略联盟
注意力资源, 实际是一种准知识形态的资源, 它不同于实质形态的知识资源, 因为消费者关注的是企业的信誉、企业文化等, 这种资源是存在于企业外部的, 企业认识到它就存在, 并可以加以利用, 认识不到它就无法利用。所以它是存在于他人意识中的, 因而就带有准知识形态。这种资源的利用是“免费”的, 因为对它的利用, 不要任何投资, 只要企业在经营过程中能够保证消费者的利益, 消费者甚至可以与企业一起维护企业的利益, 从这个意义上来说, 除了免费外, 注意力资源还可以增殖, 不象其它资源那样越用越少, 它可以越用越多, 越用越巩固。如果某几个企业具备了相同的注意力资源, 就可以以这种资源形成新型的战略联盟。如国际上平板电视的设计、开发、生产、销售就是一个很好的例子:消费者在一定时期都在关注平板电视的价格、技术、服务等, 这是庞大的注意力资源, 日本各大公司敏锐地观察到这一潜在的市场, 通过松散性的, 有意识无意识地进行了分工, 迅速占领了这一国际市场, 形成了事实存在的松散性战略联盟。
以这种形式组建的战略联盟, 代替了传统的并购模式, 直接消化了企业的并购成本, 绕开联盟的其它企业的贸易壁垒, 并且缩短了产品的研发周期、减少了企业开拓市场的成本, 延长了产品的生命周期, 使得企业的优势能够互补。并且, 由于以注意力资源组建起来的战略联盟, 免费使用了注意力资源, 它的种种优势符合了现代经济发展方式的要求, 顺应了“新经济”中有关“循环经济”、“低碳经济”的要求。
3 合理利用外溢的注意力资源, 可以催生全新的联盟伙伴
企业组建战略联盟的主要动因, 就是要合理利用联盟内各企业的富余资源, 也就是外溢的资源, 使得企业发展不仅仅是紧盯着自有优势, 还会为企业的生存提供广阔的空间。过去新办一个企业, 政府总是在资本规模、有无固定场所、就业人数、设备台套数等指标方面, 层层设防 (防皮包公司——作者注) , 政出多门, 造成新办一个企业的“开业成本”巨大, 开业周期过长, 企业家们怨声载道。在注意力经济条件下, 政府就要改变观点了。如果一个企业家, 他在不占用土地、不消耗有限的能源的情况下, 在不违反国家法律的前提下, 利用其它企业外溢的注意力资源, 开办公司创办企业, 何乐而不为呢?如果说皮包里装的是定单 (order sheet) 、客户信息 (clientele information) 、合同 (contract) , 那就让他开个“皮包公司”又何妨?这样的公司往往在开业之初, 就是建立在相同的注意力资源的基础上的战略联盟, 它们有共同的市场细分、有共同的消费者偏好。如韩国的手机企业, 他们共同瞄准了国际手机市场, 在外形设计、新品推出方面, 形成了一种全新的战略联盟, 在这一领域其它企业在一定时期内几乎无法介入。这样的战略联盟是无成本进入, 企业间利用的就是彼此的注意力资源, 一个企业利用的是另一个企业的手机品牌, 另一个企业则是利用的前一个企业的手机外形设计。在共同开发新品时一个企业节约了外形设计成本和周期, 另一个企业在则将自己的在外形设计方面的知识资源, 得到充分利用, 实现了知识价值。这样一种联盟既不与WTO的贸易规则相抵触, 为在国际市场上推销自己的产品创造了条件;又为双方实现自身的利润创造了条件。同时, 这种你中有我, 我中有你的联盟, 在很长时间内占领着市场, 双方投入的是知识资源, 产出的即是实实在在的高附加值的知识产品。
本文所说的催生全新的联盟伙伴, 是指企业间在发现相同兴趣前可能是陌如路人, 当彼此“注意”到对方时, 相同的市场诉求、相似市场细分、相近的注意力资源, 使他们一拍即合。“新经济”发展的成功经验告诉我们:催生一个全新的联盟伙伴, 要比挤垮一个竞争对手节约成本。吉利控股集团对沃尔沃轿车公司的全部股权收购案充分说明了这一点, 吉利与沃尔沃本不在同一竞争的平台上, 本没有可能成为竞争对手和合作对家, 但前者有地处中国这一广阔汽车市场的资源优势, 后者有消费者广泛关注的注意力资源, 就使得这种不可能成为可能, 上演了一场强弱联盟的好戏, 正如吉利控股集团董事长李书福所表示的, 吉利和沃尔沃之间是“兄弟关系”, 吉利收购沃尔沃是一件“一举多赢”的好事。
4 充分利用注意力资源, 可以变敌为友, 形成更利于发展的战略联盟
如前所述, 当传统经济在为如何挤垮竞争对手而绞尽脑汁时, 不如利用彼此所求, 变敌为友, 在竞争和发展的轨道上和谐相处。注意力的外溢性的一个重要方面表现企业拥有的注意力是存在于企业之外的, 表现为竞争对手的富余资源。所谓竞争对手, 一般来说是因为具有共同的产品、共同的市场、共同的消费者群体等方面的相同优势, 才有可能有竞争, 才能成为对手, 也就是说它们拥有相同的注意力资源。在竞争中, 企业往往有可能顾此失彼, 绝无可能面面俱到, 出现市场外溢、信息外溢、消费者外溢等, 这时企业间往往会因为彼此间不让第三者乘机而入, 不自觉地利用对方的注意力资源, 形成心照不宣的战略联盟, 这样的联盟可以变敌为友, 企业可获得更快更加高效的发展。
企业组建战略联盟的另一个动因, 就是企业试图在开拓市场时, 特别是面对完全竞争的市场时, 能减少甚至无成本进入。但这对于竞争的另一方来说, 肯定是不乐意的。这个时候, 就要考验企业家的智慧, 好的办法是将对手富余不用的资源发挥作用, 拾遗补缺, 在进入的初期利用好对手外溢的注意力资源。对于一个相对成熟的市场来说, 优胜劣汰是它的自然法则, 结果是适者生存, 不适者淘汰, 留下的一定是金子。但在后工业化时代, 由于各国、各企业发展的不均势, 民族保护主义、贸易保护主义形成了许多贸易壁垒, 很多行业往往不是竞争不够, 而是过度竞争, 其结果是同一行业里进入的企业过多, 竞争的对手过多。处于这一领域的企业如果能利用好对手的注意力资源, 让企业内部的一些部门、一些环节实现局部的小型合作关系, 如技术、信息、知识产权、设计等, 等条件成熟时再上升到“法人”的层面的联盟不失为一种好的战略选择。
总之, 组建战略联盟无非是企业合作和竞争时, 做到巩固合作对手、利用竞争对手、发展合作伙伴, 使自己的企业在这种联合体中有一席之地, 取得战略优势。在农业社会和工业文明初期, 推动经济发展的力量是人力;在信息时代, 经济发展的主要动力来自于知识;在当今的新经济年代, 能否合理配置注意力这一稀缺资源, 自然成了经济发展成功的关键。充分理解并认识到注意力资源的外溢的特点, 就可以在物质资源越用越少的前提下, 发挥其不可替代的作用, 为公司或企业带来无限的生机与活力。
参考文献
[1] (美) 托马斯.达文波特.注意力管理[M].北京:中信出版社, 2001.