企业价值网络系统（通用12篇）
企业价值网络系统 篇1
进入20世纪90年代以来, 在信息化建设、互联网浪潮、网络基层建设、电子商务推广, 以及通信运营业发展的协同推进下, IT企业一直保持高增长的态势。尤其是在互联网技术带来的变革, 在实物价值网和信息价值网 (虚拟价值网) 的交互作用下形成更复杂的价值网, 导致价值相关利益者之间的角色发生微妙的变化, 这使得IT企业将重新审视价值网络, 在商业模式上寻求创新, 创造更大的企业价值。
关于企业价值的实现的研究与商业模式的创新研究密不可分。然而, 商业模式在目前的理论界一直都没有一个明确的定论, 大多数的学者也都比较支持“价值创造论”, 认为商业模式的宗旨就是实现企业的价值即价值获得。因此本文对商业模式的界定参照Scott M.Shafe (2005) 的研究成果——商业模式的要素归为四大类即战略选择、价值网络、价值创造、价值获得。其中在价值网络里, 有限资源限制了企业的运营活动范围, 这就势必要求企业重视其整个产业链中能合理衡量其所处的地位及所能提供的价值, 只有产业链整体的拓展壮大及自身对产业链黏合度的不断增强, 才能使企业获得持续的收益。IT企业也只有通过参与价值网中的合作, 对企业的内外部关系进行系统化思考, 化关系资源为创造价值的能力, 规避信息产品的高沉没成本, 低边际成本以及网络外部性的劣势, 再通过相应的机制转换为顾客价值, 才能从中获得价值。
本文拟通过IT企业细分、零散型的机制实现和网络化进程分解等角度剖析IT企业, 并重构IT企业的价值网络, 探寻IT企业的价值实现机理。
1 IT企业由价值零散到价值网络
1.1 IT企业细分
狭义的信息产业主要指计算机和通讯技术开发与应用为主的产业群, 广义的信息产业还涉及教育与媒体、中介咨询与科研机构等产业中的相关市场。
目前IT产业分类以技术/产品为基本划分标准, 整个IT产业可以被细分为硬件、软件和信息服务共三大类子产业群。硬件业包括电子零部件、个人电脑、局部产品和外部设备共四个细分市场。软件业分为系统软件、工具软件和应用软件。信息服务业分为信息运营服务、专业IT服务两类细分市场。而相关产业中, 除了制造业、电信业、广电传媒外, 还有信息商品化产业, 专指与信息产品和服务相关联的传统服务业, 如出版业、咨询业、教育产业等。在这些细分市场上孕育而生的企业之间必然有相识的地方和不同之处, 它们的商业模式也不尽相同, 它们获得的价值也存在很大的差异。为了统一地、科学地和清楚地得到研究的结论, 本文研究的对象也是将定位于那些具有影响性、普遍性和通用性的IT企业 (即三大类的子产业群, 尤其是信息服务业) , 尤其是当前热门的信息服务业的商业模式更是本文重点分析研究的对象之一, 而如上所述的相关产业不在研究范围。
1.2 零散型结构的IT企业价值的实现
认真审视早期的IT业的各个细分市场, 就可以发现, 和大多数新型市场一样, 有鲜明的零散型的竞争格局分布, 促使这种格局的因素包括:技术的可模仿性、消费体分布的散漫化, 以及其他阻碍规模经济或经验曲线形成的因素等。如果成长中的IT企业被套上“高收益”的光环, 或向该市场投资本身成为一件有力可图的事情, 仍然能够吸引风险偏好者超越高风险、低成功率的“进入壁垒”。这是导致IT企业的价值零散分布的主要原因, 形成了零散的IT企业各自忙各自的, 甚至没有交集地, 无暇顾及竞争对手, 一条龙地承办所有业务流程。如果存在以下三类竞技因素的作用, 那么, 零散型结构将更加明显持久地存续下去。一是由于缺乏成型的市场群体, 顾客、供应商、竞争者、替代者力量偏弱、关联度低或信息不充分, 制约着该市场资源和经济主体分散化格局的改变;而是顾客需求的多样化、产品的高歧异度和技术标准的非同一性阻碍着该细分市场规模经济的形成;三是该细分市场的进入与退出壁垒的变化趋势支撑零散型结构的维持。显然这种零散状态不利于产业的发展, 不过随着信息技术的快速发展、IT企业管理水平的上升和消费者需求的不断膨化, 致使细分市场的不断成熟, 并且仅靠单一价值链存在的零散型价值慢慢地开始消失。
1.3 IT企业在现有网络下的价值实现机理
随着经济全球化推动下, 许多跨国的IT制造企业直接放弃了从前单一的从研发、制造到生产、销售的一条龙经营模式, 而开始将价值链分解成若干部分并进行重构, 然后将一些低价值的环节或是本企业不擅长的环节外包出去, 以集中发展自己的比较优势。那么这些被拆分的价值环节 (我们称之为合作者或互补者) 、供应商、竞争者、消费者就形成一张无形的价值网。
1995年, Jefferey F.Rayport和John J.Sviokla提出虚拟价值链的观念, 即电子商务在信息与通信中的活动所构成的价值链。在此基础上衍生出了价值网络理论, 价值网络理论主要包括两层含义:一方面, 价值创造主体发生了范围上的变化;另一方面, 虚拟价值链和实物价值链交相作用, 形成复杂的价值网络。即出现了当前盛行的线上和线下模式。这导致了无法满足人们日益增长的个性化需求, 并具有不同价值功能的企业形成一个集合来围绕着消费者需求创造企业价值[1]已成为一个必然。
注:Cs供应商成本;Ps供应商价格;Cf焦点企业成本;Pf焦点企业价格;Vp顾客感知价值;由此可以得到:供应商利润Is=Ps-Cs;焦点企业利润If=Pf-Cf;顾客价值V=Vp-Pf资料来源:作者根据王琴 (2011) 的观点改编绘制
显然任何一个IT企业都无法逃脱这张价值网, 否则就会被孤立而无法生存。现有的价值网络与价值链有着很大的区别:一是在这个网络中, 顾客的地位成为了中心, 整个价值网络的建构必须围绕顾客需求展开, 这是网络赖以存在和发展的基础。二是互补者地位的提升, 互补者不仅可以降低焦点企业成本还能有效提高顾客价值, 从而给整个网络带来增值效应。三是焦点企业除了与供应商、互补者、顾客之间具有竞合矛盾性, 与竞争者之间同样具有竞合双重性, 联盟与合作可以缓和竞争压力、规避囚徒困境以保证双方的共同获益。四是线上与线下双重渠道的将为顾客的个性化需求创造更多的形式和途径。由此, 在该价值网络下, IT企业的盈利机理可以大致总结为图1: (1) 线上的信息服务的多样化模式和合作者与互补者的产品服务多样化提供增加了顾客的感知价值Vp, 为企业的产品服务价格Pf赢得提升的空间; (2) 焦点企业争取同供应商、合作者、互补者、竞争者等角色经行合作来达到企业成本Cf的降低的同时也为Pf的增值增加了机会; (3) 在这个价值蛋糕做大之后, 同样需要一个合理的分配机制来实现价值的分配才能达到所谓的共赢局面, 这也是价值网络存在的基础和必然条件。
2 总结
本文从IT企业的细分入手, 诠释了IT企业从价值零散到价值网络蜕变的过程, 最后基于价值网络的重构, 以价值创造为核心剖析IT企业价值实现的机理。在价值网络重构中发现一些规律, 从侧面证明了重构价值网络对IT企业商业模式的创新具有重大的利益, 这在作者的另一篇文章中有所论述。最终而言IT企业追求的是端与端的价值, 即顾客价值与企业价值。而这两个端就是价值网的两端。IT企业通过其他价值网的角色共同创造价值并通过它们来给顾客传递价值, 而企业的价值也由顾客那端通过中间者传给企业, 并按照各自的议价能力, 获得价值, 这就是势必造成了企业价值的流失。因而只有通过价值网的重构才能给企业减少了价值的丢失。IT企业的产业边界模糊化, “系统+终端+内容+服务”商业模式以及软件、硬件、内容及服务的整合能力成为抢占产业发展主导权的关键。因而技术联盟、市场联盟、研发联盟等的单一价值模块联盟的相继出现, 再到整个联盟组合的形成, 都在追逐的是资源的整合与充分利用。IT价值网络重构的最终目标是在未来让消费者与企业对话, 实现价值共创, 让消费者自己创造自己想要的服务和产品, 使得消费者与企业成为一体。
摘要：价值网络的复杂化与多元化越来越受到IT企业的重视, IT企业试图通过对价值网络的重新构造来寻找新的商业模式以获取更大的企业价值。互联网技术催生实物价值网和信息价值网 (虚拟价值网) 的交互作用, 价值相关利益者从过去弥补自身的“短板”演变为拿出各自的“长板”——价值模块, 进行动态的网络重构打造“新的木桶”, 以追求整体价值的最大化。因此, 本文将重新审视IT企业现有价值实现方式, 通过对IT企业价值网络的解构和重构分析, 总结IT企业价值实现机理。
关键词：价值网络,企业价值,价值零散,实现机理
企业价值网络系统 篇2
来自：杭州集控
应用杭州企业ERP系统对企业内部的人、财、物各方面资源进行整合。实现企业现代化信息管理系统，需要IT的技术支持。更重要的是需要人才加以启动、实施和维护。这种人才既要懂IT技术，同时还必须具备一定的管理经验。两者缺一不可。但在较短时间内产生大量的这种复合型人才，是非常困难的。
一、ERP人才培养的必要性
从理论上讲，ERP实施需要复合型人才。通常看待ERP有三个不同的层次，首先ERP是一种先进的管理思想和方法：其次，ERP为一种软件，在软件中融人了管理思想和方法；再次，ERP将软件实施为现代化企业信息管理系统。对企业内部的人、财、物各方面资源进行整合。因此ERP人才要具备复合知识，至少要具备管理、计算机和专业知识。
从实际情况看来，很多企业在上ERP项目时。问题就出在实施环节上。突出表现为：ERP人才数量不足。或者ERP人才能力不足。ERP实施需要三个不同层次上的人才：
ERP的高级人才。指企业的CIO(首席信息官)。他的要求非常高，一方面对技术有熟练的掌握。另一方面，还必须有丰富的管理经验，能够把技术和管理紧密结合，能够把常规的管理技术与自己的公司特点想结合。
ERP实施顾问。要求是技术和管理的复合型人才。一名合格的ERP实施顾问从知识层面上讲，必须有财务知识、计算机知识和管理知识；从经验上看，要有一定的企业管理实践，了解企业的管理整个过程：从技能上，还要求有较好的沟通能力和语文表达能力。而符合这些要求的人才，现在很难找到。
普通的应用人才，必须懂得ERP的基本原理。能够熟练操作ERP的相关工具。”2004年8月12日。在大连东北财经大学举办的“用友ERP实验中心交流大会”上。中国软件协会副秘书长许建刚下了如此结论：有50070的ERP的失败案例，是由于缺少ERP的应用人才造成的，由此看来，实施EBP人才的培养不仅必要而且迫切。
二、ERP人才缺乏，培养缓慢
据估计，到目前为止，国内合格的EIuP实施顾问不超过1000人。在全国的3190多万家企业中，除了300余家上了ERP项目的公司外，剩下的企业有60％以上有意在近三年内实施ERP这就有可能在3年内产生大约300万名ERP实施人才的需求。这个巨大的缺口，将成为国内企业实施ERP的严重障碍。
那么。造成ERP人才缺乏的主要原因是什么呢?笔者认为，主要是由于长期以来复合型人才的培养机制不合理。
从人才来源看，目前国内的ERP人才大多依靠正规院校的学历教育。据统计。当前国内ERP从业人员3／4以上，来自全国各大高校和科研机构的计算机专业和软件相关专业。来自于职业技校和社会培训机构的不足1／4。这成为ERP人才培养缓慢的直接原因。从专业配置看，ERP涉及多学科，它需要的是复合型人才，而目前国内的高校很难找到相关专业，即便是单纯的管理专业或IT专业，又因为教材的老化，不能适应企业管理的进步和IT技术的发展，学生往往不能学以致用。这成为国内ERP人才结构不合理，应用型人才缺乏的主要原因。
三、校企共建ERP实验中心，建立ERP人才培养体系
从长远来看，要从根本上解决ERP应用人才的缺乏问题。应该从中央到地方、从院校到企业形成一个ERP人才专业程度较高、由各方面专家、教授组成的ERP人才联动培训网络。利用高校和企业的资源优势，校企共建ERP实验中心，是整个联动培训网络的核心环节。
（1）校企联合共建ERP实验中心的可行性。
实验中心构建的三大要素是硬件、软件和人员。
首先，高校对实验教学的重视和投资力度的加强，为实验中心建设提供了硬件基础。近年来，高等教育在立足人才市场，转变办学观念上有了长足的进步。其中一个重要的方面就是提高了对实验教学的重视程度，并逐年加大对实验教学的投资力度。因此，实验中心就有了赖以存在的硬件基础。
其次，ERP市场的成熟促使应用软件有了广阔的选择余地。国外软件加快本土化进程。国内软件逐渐成熟。各厂商在抓紧瓜分市场外，不乏一些有远见的供应商也瞄上了教育这一巨大的潜在市场。反过来讲，高等教育对ERP市场也在格外关注，许多院校都审时度势。准备将ERP内容带进课堂。让教育与市场尽快接轨。在志同道和的基础上，合作方式可以是灵活多样的。
最后，实验中心的市场化运做模式。将最大程度地发挥人的积极性。实验中心传统的投资和运作方式所带来的种种消极后果，不利于人才的培养和实验中心的管理运营。需要探索新的模式，市场化的运作方式有利于实验中心长期稳定的发展。
(2)ERP实验中心功能分析
实验中心的培养目标明确为：培养ERP应用人才。作为综合实验基地，按教学、科研、社会服务三位一体的功能设计。其功能特征如下：
第一，多元化的功能。①实验内容的多元化。ERP实验中心提供对企业运做的全部流程进行模拟实践的功能，包容营销、管理、财务、生产等各个方面的实验需求，综合性强；②实验对象的多元化。对内，实验中心面向全校学生开放，覆盖较多的学科专业和不同的学历层次，达到一定的规模和较高的投资效益。实验中心实行开放式管理，在实验项目、实验时间、实验考核办法等方面，给学生提供较大选择余地。有利于因材施教，促进学生特长的发展，培养具有创新能力的人才；③社会服务功能的多元化。社会服务功能的开发可以从以下几个方面考虑：利用ERP实验中心。举办各种针对岗位的短期培训，无疑会为社会实际工作者提升自身能力提供一条有效的途径，也是教育社会服务功能的开发尝试。企业高层主管可以利用实验中心丰富的案例库、强大的专家资源实现管理新跨越。以培养ERP高级人才为主旨的各类培训的兴起，开始解决高等教育与市场的断层问题，其中很关键的一个环节是实践。ERP实验中心可以提供最好的条件。利用实验中心开展面向社会、面向企业的科研活动。承接企业解决方案研究，能够充分发挥实验中心的资源优势，同时带来可观的经济效益；④成为现代教育、教学示范中心和学术交流基地。在高等教育中引入现代化教学手段是各学科教学的发展趋势，也是高校教学的基本要求。ERP实验中心凭借其精良的设备、完善的教学课件、精心构思的仿真实验设计，能够最大程度地调动学员的主观能动性。取得最好的实验效果。为探索现代教育教学方式提供借鉴，同时成为学术交流的基地。
第二。仿真功能设计。实验中心的特色在于搭建了一个仿真企业平台，在走出校门之前。提前完成由学校向社会的过渡。为此，在实验中心的仿真功能设计上，要力求作到三个仿真。①仿真企业环境。对环境的设计和各个实验流程的设计，使实验者有一个接近或仿佛置身于企业的实际环境中的感觉。这种环境可使学生自觉调整自身不同于课堂上课的状态，促使学生主动去思考、规划自己的实验过程和实验步骤，主动加入群体活动中去完成实验。环境模拟的越真实，实验教学的效果就越高。环境模拟不仅包括一个单位内部的工作环境，还包括企业与外部关联单位之间的工作关系；②模拟职能岗位。模拟实验中，一种设计思路使每个学生以企业实际业务流程为牵引，针对一个特定系统的业务，由实验者模拟企业不同部门、不同的工作岗位，独立完成业务处理。在局域网完备的环境下，可以由不同的学员模拟企业中的不同岗位，每个岗位都具有相应的责、权、利。让每一个学生都找到相应“职业角色”的感觉；③仿真企业流程。在仿真企业环境中，以企业业务流程为主线，将各个业务部门、各个职能岗位。有机地连接在一起，将系统性地经济业务深化理论与实践全面结合，使每个实验者深刻地体会局部与整体的关系。体会自己在流程中所处的位置和应完成的工作，体会到企业基于流程的运做模式。
四、结论
我国著名ERP专家、清华大学教授侯炳辉认为，复合型信息管理人才的严重匮乏，将成为企业信息化的一个巨大瓶颈。如果说国家信息化已经把企业信息化推到了前沿，那么企业信息化又把信息管理复合型人才的培养问题推到了幕前，解决好人才问题，是企业信息化的重要保障。校企合作共建ERP实验中心，培养信息化的复合型人才，是建立ERP人才培养体系的关键。
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企业价值网络系统 篇3
关键词：价值管理；价值网络；财务管理；模式再造
一、研究问题的提出
网络组织日益成为企业资源配置的目标模式，与此同时企业战略逻辑也发生根本变革，企业追求企业间合作竞争和网络关系，强调通过全球资源整合来提升持续竞争优势。这种战略变革反映在财务管理领域，就是要求企业拓展财务管理视野，在全球范围内搭建基于价值网络的财务管理模式。这种新的管理模式以长期价值取代短期利润，将管理重点放在企业价值驱动因素上；以网络视角取代内部视角，强调突破传统财务管理视野，力求在网络组织框架内进行资本运作。
二、以价值创造为导向重塑财务管理重心
价值管理（VBM）是以价值增长为目的的一种综合管理模式，是企业价值最大化的内生要求，是一种以价值评估为基础、以规划价值目标和管理决策为手段、整合各种价值驱动因素和管理技术、梳理管理和业务过程的新型管理模式（汤谷良、林长泉，2003）。在价值管理模式下，管理者的决策重点放在价值驱动因素上，并注重将公司愿景、分析技巧和管理程序协调起来。价值管理的发展历经了数字阶段、战略阶段和整合阶段三个阶段。在数字阶段，价值管理几乎只关注财务方面的信息；在战略阶段，公司关注的重点转向了营运资金管理；在整合阶段，公司价值管理的内涵和外延都得到了进一步扩展，价值管理与组织文化的有机结合成为公司成功实施价值管理的关键。
（一）传统财务管理分析方法的局限性
传统财务管理分析方法是建立在传统会计核算体系基础之上的，是对历史业绩、局部业绩的不全面、不系统的反应，难以为企业的战略决策和运营决策提供支持。
（二）以价值创造为导向的财务管理模式的特点
随着市场竞争态势的转型，价值流已成为企业竞争的关键，传统利润最大化的财务目标必须让位于价值最大化。价值管理帮助管理者清晰地把握价值动因，在公司战略和业务规划中自觉运用价值管理，创造和维持公司价值。价值管理不仅对公司管理模式和财务控制流程产生根本性变革，也将对财务管理的理论体系和分析工具产生重大影响。价值管理的特征在于重申机会成本、重视公司价值的多驱动因素、重视公司现金流量管理、促使决策模型化和强调管理的过程导向等（汤谷良、林长泉，2003）。公司理财解决的是公司价值的创造和保持问题，它本质上是一种综合的价值管理活动（张玉亭，2003）。因此，企业财务管理应该以价值为导向，建立能够促使企业获得持续价值创造的有效模式。
价值管理的关键在于帮助管理者清晰地把握价值动因，在规划中自觉运用价值管理，以价值为基础进行决策。价值管理促使公司财务管理发生了质的变化，形成了一种新的财务管理模式，这种模式体现的转变趋势有：从增量评估转向以价值为基础的战略评价；从追求单一的利润目标转向与股东财富价值和公司价值有关的多价值驱动因素上；从传统的职能结构管理转变为重视价值链分析、以价值为中心进行管理，并促使会计职能从主要提供历史成本信息转变为主要提供价值预测报告（张玉亭，2003）。由此可以看出，价值管理能够更好地为企业的持续发展提供决策支持。
（三）以价值创造为导向的财务管理模式的构建
在价值管理过程方面，Ittner and Larcker（1998）认为，价值管理包含：确定能够提高股东价值的具体目标；进行与目标相匹配的战略规划和组织设计；识别在既定战略和组织下的价值驱动因素；建立行动计划、创建绩效体系和制定努力目标；评价行动计划的成功率，评价组织业绩和管理业绩；评估组织目标、发展战略、计划和控制系统等有效性，根据需要进行适当调整。
在价值管理运用方面，Malmi and Ikaheimo（2003）通过对现有价值管理研究文献进行了较为系统的综述，认为价值管理不仅适用于管理控制，而且还适用于决策制定。在管理控制方面，价值管理能够适用于战略目标制定、公司业绩考核、价值驱动因素和薪酬制度设计等各个方面，而在决策制定方面，价值管理在战略决策和运营决策方面，都能够发挥相应的作用。有关价值管理运营领域及其解决方案的详细内容（如表1所示）。
大部分的芬兰大型企业CEO都对价值管理有着浓厚兴趣，其中相当多的CEO已经付诸实践。为了评价芬兰企业对于价值管理的采用情况，Malmi and Ikaheimo（2003）对芬兰企业进行了实地访谈。通过案例分析，Malmi and Ikaheimo（2003）指出价值管理型企业的特征：
1、目标战略方面。被调查的企业大部分都采用EVATM来提升股东利益。他们认为，采用价值管理能够有助于培养两种不同的战略导向，强调企业成长；强调资本的有效利用。公司长期发展是股东价值长期增值的源泉，价值管理强调企业长期发展。就资本投资和营运资金管理而言，价值管理能够引起更加有效的资本运作。
2、业绩考核方面。被调查的企业不同企业对于EVATM的使用程度不一样。但在业务层及其以下没有采用EVATM。有些CFO认为，价值管理只有与平衡积分卡（BSC）结合使用，才能够提高经营业绩。EVATM并不是企业唯一的选择；那些采用价值管理模式的企业，还采取投资回报率、净销售额和净利润等指标来衡量经营业绩。价值管理（VBM）下企业还是需要采用不同的业绩衡量指标，EVATM是一种有效的但并非唯一的指标。当然，EVATM作为公司价值衡量指标，确实在一定程度上克服了传统会计利润指标的局限性，较好体现了“股东价值最大化”的理财目标。EVATM的实质内涵在于“4M”体系。
3、目标预算方面。调查研究表明，在采用价值管理（VBM）之前，有些企业的预算期是以年为时段的；但是采用价值管理之后，则是以长期为导向的，并结合滚动预算法和平衡积分卡（BSC）等来进行预算。不同的价值管理型企业有着不同的目标预算方法。Malmi and Ikaheimo（2003）认为，与其他财务指标相比，EVATM并不能更引致客观的目标预算。
4、激励制度方面。研究表明，价值管理型企业并没有单独强调EVATM，EVATM仅被用于组织的高层管理人员，而其他的财务补偿制度仍然广泛运用于企业当中。而在薪酬制度设计上，成功的薪酬战略能够将公司业务战略分解成一系列价值驱动因素和合适的时间范围，并激励雇员主动采取行动来适应价值驱动因素的变化（Morin and Jarrell，2001）。公司奖金应该是建立在经济附加值的变化之上而不是绝对数之上，这将有助于提升业绩标准。奖金应该没有上限，因为越大的EVATM意味着越多的财富。为了缓解短期行为的发生，Morin and Jarrell（2001）提倡设立薪酬池（banking），也就是每年只付部分薪酬，而剩余部分根据来年业绩来进行支付。
总之，价值型财务管理模式，就是要求企业以价值增值为中心，认真研究价值驱动因素，并在管理过程中始终以价值为导向，从长期发展和全局发展角度来进行各项战略决策、运营决策和管理控制。
三、以价值网络为架构提升财务管理模式
随着全球市场的逐步开放，企业必须在全球范围内进行资源配置，通过模块化设计、全球供应链、全球生产布点、全球资本运作、全球研发合作和全球人员配置等方式来寻求全球范围的资源配置。伴随着经济全球化进入高峰阶段，以全球采购、全球生产布点和全球研发合作等方式建立自己的运行网络成为企业最新发展趋势。在这种情况下，企业财务管理需要以价值网络为决策范围，对全球范围内的价值网络（合作伙伴）进行灵活的财务监控，提高财务危机预警能力，从而最终提高企业自身的财务柔性和管理成效，并为企业的国际化发展提供财务信息支撑。
传统的财务管理模式，其视野仅仅局限于企业本身。这种管理模式适用于企业间网络不是非常突出的市场竞争态势。然而企业间网络关系日益成为企业发展的关键因素。在这种情况下，企业财务管理视野应该得到拓展，由原先的仅仅关注企业自身的管理模式拓展为将价值网络为管理视野，充分审视企业在价值网络中的地位以及其它业务伙伴的财务状况，从而提升企业财务管理绩效。
价值网络型财务管理的发展，也是价值网络型战略管理会计集成系统所推动的结果。战略管理会计是为企业战略管理服务的会计（余绪缨，1999），是既提供顾客、供应商和竞争对手具有战略相关性的利益相关者的信息系统，也是企业高层次战略管理的复杂系统（傅元略，2004）。适应价值网络竞争态势的需要，传统的管理会计日益重视对价值网络中成员企业的管理信息和财务信息进行考察，并作为企业战略决策的重要信息。在价值网络型管理会计集成系统下，企业的价值流数据库以传统会计信息系统的数据为基础，与企业的业务系统的数据库进行集成；并将价值网络中成员企业的会计数据进行集成，为企业的战略分析、战略选择和战略实施提供信息支撑。而价值网络型财务管理则是在充分利用价值网络型管理会计提供的会计信息，站在更高层面进行长远的财务筹划，加强财务风险控制，从而提高财务柔性。
网络型财务管理模式需要在财务管理边界和财务管理目标等方面进行创新。在财务管理边界方面，CFO应该突破狭义的财务管理边界，将财务管理视野拓展到价值网络，充分审视价值网络中所有业务伙伴的财务状况，以提升财务危机的规避能力和应对能力。
总之，企业价值的创造来源于生产经营和资本运作，有效的财务管理模式应该促使资本运营与业务流程相协同，以共同支撑企业发展战略的制定和实施。网络环境下，企业竞争范式发生了转型，基于价值流的网络组织成为企业竞争的平台。提升企业在全球范围内进行资源配置的能力，将成为企业提升市场竞争优势的关键。由此，企业财务管理必须突破传统视野，将价值网络纳入财务管理视野，使得企业各项财务活动能够综合考虑价值网络成员企业的运营状况，发挥财务管理的决策功能，以适应动态市场竞争的需要。
参考文献：
1、Malmi.T.,Ikaheimo.S..Value-Based Management practices——some evidence from the field[J].Management Accounting Research,2003.
2、Morin.R.A.,Jarrell.S.L..Driving Shareholder Value:Value-Building Techniques for Creating Shareholder Wealth[M].McGraw-Hill,2001.
3、傅元略.价值管理的新方法:基于价值流的战略管理会计[J].会计研究,2004.
4、汤谷良,林长泉.打造VBM框架下的价值型盖屋管理模式[J].会计研究,2003（12）.
5、张云亭.顶级财务总监[M].中信出版社,2003.
企业价值网络系统 篇4
一、现行企业价值评估方法评析
(一) 现金流量折现法
现金流量折现法 (DCF) 的中心思想是任何资产的价值等于该项资产未来特定期间内所产生的全部现金流量的现值总和。现金流量折现法是一种主观评价方法, 分析结果取决于现金流和折现率两个指标, 而这两个变量所需信息完全需要预测, 具有极大的不确定性, 因此该模型的应用前提是对企业的未来现金流量做出合理的预测, 在评估过程中要充分考虑影响企业未来现金净流量的各种因素, 确保未来各时期现金流量的可靠计量。此外, 要选择合适的折现率, 也就是评估人员对企业未来经营风险的判断。由于企业未来经营过程的不确定性是客观存在的, 因此对目标企业未来收益的把握和判断至关重要。
(二) 市盈率法
市盈率法 (P/E) 又称为收益倍数法, 其实质是把目标企业的财务比率或指标与市场上相似企业的比率或指标进行比较, 进而得出目标企业的市场价值。市盈率法是基于成熟有效市场的客观评价方法, 适用于有可比对象的成熟市场企业, 因此, 市场法的核心在于确定合适的市盈率、市净率等指标。市盈率法将股票价格与企业效益联系起来, 能直观反映企业的投入与产出关系, 是企业价值分析中广泛应用的一种估值方法, 市盈率法涵盖了风险补偿率、增长率、未来现金流和股利支付率的影响, 具有较高的综合性。
(三) 经济附加值法
经济附加值 (EVA) 是一个企业扣除资本成本后的资本收益, 即资本收益与资本成本之差。经济附加值法对企业进行价值分析的核心点是企业的内在价值由当前市场价值 (COV) 和未来增长价值 (FGV) 两部分构成。前者是对企业当前业务市场价值的度量, 后者是企业未来期望增长值的贴现值。如果可以确定企业的当前营运价值, 就能进一步估算出未来的增长价值, 而一旦这两者的价值都能确定的话, 就可以推算出企业未来的收入增长率, 通过判断企业能否实现该增长率来确定企业目前的市场价值是否合理。
(四) 实物期权法
实物期权法的核心思想是将企业视为若干项实物期权的组合, 企业的整体价值由现有价值和实物期权价值两部分组成, 前者运用一般的价值评估方法进行估值, 后者则采用期权思想对企业的未来获利机会和潜在价值进行评估, 两者相加即为企业的整体价值。实物期权法主要借助于金融期权的思维模式和技术方法对企业未来经营过程中的选择权、投资机会等不确定性价值和经营灵活性价值进行量化, 从而更好的评估决策的风险性和不确定的投资机会价值。
二、网络传媒企业价值评估方法的适用性与局限性
(一) 现金流量折现法
现金流量折现法 (DCF) 是企业内在价值评估体系中最成熟、最根本的评估方法, 然而在对某些网络传媒企业进行评估时却遭到了质疑。运用现金流量折现法有两个指标至关重要, 即自由现金流和折现率。由于网络传媒企业大多是高科技型企业, 这两个指标的确定难度较大, 同时, 网络传媒企业现阶段多数处于成长阶段, 净现金流量多为负数, 从而导致评估者无法按一般做法, 即根据企业的历史业绩来预测未来的现金流。此外, 网络传媒企业的盈利模式和经营管理具有较大的不确定性, 造成不同评估者对同一网络传媒企业的未来预期收益率判断差别较大, 从而导致折现率的显著差异。
(二) 市盈率法
市盈率法是企业价值评估理论中较为经典的模型之一, 在网络传媒行业的评估中应用广泛, 市盈率法可以直观地将企业的盈利情况和股票价格相联系, 在一定程度上反映了市场对企业价值的未来预期。但是, 市盈率法也存在明显的局限性, 首先, 对于亏损企业来说, 市盈率根本毫无意义, 即使通过将每股收益正常化也无法消除根本问题。其次, 对周期性企业进行价值评估时, 往往会呈现出较大偏差。最后, 对于大多数非上市网络传媒企业来说, 找到技术、规模等相似的可比企业, 选择合理的市盈率、市净率等指标存在诸多困难。
(三) 经济附加值法
经济附加值法 (EVA) 与现金流量折现法相比, 可以更为准确的衡量股东价值, 因为前者是在扣除权益成本和债务成本的基础上来衡量企业收益的, 而后者仅考虑了债务成本。经济附加值法与现金流量折现法的共同思想精髓都取决于企业的未来盈利能力, 企业未来净现金流的折现值是企业内在价值的重要组成部分。在应用经济附加值法对网络传媒企业进行价值分析时, 同样无法克服网络传媒企业的净现金流为负的障碍, 无法根据历史业绩来预测未来现金流。
(四) 实物期权法
实物期权法对投资项目的不确定性、风险性以及连续性有较好的体现, 能对网络传媒企业的内在价值提供另一种解释, 适用于那些未来面临潜在机会、战略决策等选择权的企业进行价值评估。在网络传媒企业价值分析方面, 实物期权法由于在理论界和实务界尚未形成合理、适用的通用模型, 而且实物期权的种类繁多, 导致在实际应用中受阻。
三、网络传媒企业价值分析方法的修正及应用
(一) 理论盈利倍数模型———对市盈率法的修正
鉴于对网络股未来盈利能力和成长能力的良好预期, 著名投行BT Alex Brown.INC的证券分析师Shaun G.Anderikopo-ulos通过对网络股的长期研究分析, 在市盈率法的基础上, 提出了理论盈利倍数模型 (Theoretical Earning Multiple Analysis, TEMA) 即P/E/G定价模型。
TEMA模型的前提假设是市盈率 (P/E) 的值由企业未来的预期盈利增长率 (G) 决定, 通过乘数因子 (G) 把企业的市盈率和成长性直观联系起来, 使得该模型的分析结果充分考虑了企业的内在增长性, 从而更为准确的反映网络企业的内在价值。
其定价公式:P/E/G=K
其中:P—每股价格;E—每股收益;G—预期盈利增长率;K—市盈率对增长率的比率。
TEMA模型适用于那些相对成熟、可持续经营和高速成长的网络传媒企业。在确定企业的盈利增长率 (G) 时, 必须认清该指标为复合增长率, 需要综合考虑收入增长和净利润增长两方面因素。K值用于衡量相比于企业增长率的市盈率水平的相对数, 一般情况下, K值越小说明相对于预期增长率而言, 市盈率就越被低估, 则股票价格就有较大的升值空间。
(二) 网络传媒企业“电广传媒”实例分析
根据上述网络传媒企业价值分析理论可知, 现金流量折现法, 经济附加值法以及实物期权法等绝对估值法的理论精髓都是将被评估企业的预计未来收益通过适当的折现率折现到当前, 得出被评估企业的理论评估价值, 虽然绝对估值法可以通过计算、推测出目标企业绝对性、精确性理论价值。但由于在网络企业价值评估模型中所采用的折现率、资本成本率、预测增长率等指标都带有评估者主观判断的成分, 对不同的风险补偿率、利率、预测增长率所作出的估值差异往往造成分析结果的显著不同。此外, 在网络传媒行业市场竞争格局多变的形势下, 预测目标企业未来5-10年的盈利情况具有极大的不确定性, 所以对网络传媒企业“电广传媒”采用相对估值法中的市盈率法 (P/E) 以及理论盈利倍数模型 (TEMA) 进行价值分析。
(1) 市盈率法的应用分析。一是“电广传媒”每股收益预测。如表1所示:
资料来源:根据同花顺金融服务网数据自行整理, 下同。
从表1可以看出“电广传媒”2011~2013年各年每股收益预测值, 本文取各金融机构每股收益预测值的均值, 计算得出“电广传媒”2011~2013年每股收益预测值分别为1.556、1.628、1.738。
二是网络传媒行业平均市盈率 (P/E) 预测, 如表2所示:
从表2可以看出, 上述7家网络传媒企业在2012年3月30日的平均市盈率在42倍左右, 而此时我国上海证券交易所全部股票的平均市盈率是17.99, 相比较而言, 我国深圳证券交易所全部股票的平均市盈率是53.62。根据对“电广传媒”每股收益预测可知, 2011~2013年的每股收益分别为1.556、1.628、1.738, 这里取网络传媒行业的平均市盈率41.664, 上交所平均市盈率17.99, 深交所平均市盈率53.62三者的平均值37.758作为“电广传媒”的预测市盈率。可以得出“电广传媒”的合理价格区间为58.75元~65.62元之间。与当时“电广传媒”市价29.12相比, 说明“电广传媒”的企业内在价值被严重低估, 极具投资价值。
(2) 理论盈利倍数模型 (TEMA) 的应用分析。运用市盈率法来分析网络传媒企业的股票价值时, 有时会遇到一些极端情况, 从而凸显了市盈率法的操作局限性。现实中, 有许多企业的市盈率远高于股市的平均市盈率, 甚至有个股的市盈率高达几百倍, 例如国恒铁路 (000594) 的市盈率就高达1642.76, 此时就无法运用市盈率法来预测这些股票的价值。但是, 如果这些公司市盈率和企业的经营业绩相比较, 就可以对这些超高市盈率的股票做出合理解释, 投资者就不会再认为这类股票的风险太大了。TEMA模型正是基于市盈率与增长率之比 (P/E/G) , 充分考虑了企业的成长性来对目标企业进行价值分析。
TEMA的定价公式:P/E/G=K, 当股票估计合理时, K=1;当K<1时, 说明该股票的市盈率小于企业的实际增长率, 股票价格被低估了, 此时投资者就有购买该股票的机会, 该股票存在潜在价值;当K>1时, 说明该股票的市盈率大于企业的实际增长率, 则该股票可能被高估了。
根据前文对“电广传媒”2011-2013年的每股收益预测知, “电广传媒”的每股预测收益分别为1.556、1.628、1.738。根据“电广传媒”2010、2009、2008年度财务报表数据可知主营业务收入平均增长率为33.11%, 综合考虑“电广传媒”发展情况, 假设“电广传媒”未来3年的复合增长率为34%, 当K=1时, 则“电广传媒”对应的股票价格区间为52.9元到59.1元之间。
综合市盈率法 (P/E) 和理论盈利倍数模型 (TEMA) 的分析结果可知, “电广传媒”极具投资价值, 其合理价格区间为52.9-65.62元之间。
参考文献
[1]曹中:《企业价值评估》, 中国财政经济出版社2010年版。
[2] (英) 布里金肖著, 周金泉等译:《网络公司价值评估——前沿观点》, 经济管理出版社2011年版。
[3]孙继信、李明勇:《网络企业价值评估》, 《信息技术与信息化》2006年第2期。
[4]刘长昕:《网络企业价值评估方法的探讨》, 《时代金融》2011年第6期。
[5]孟丽莎:《实物期权法对网络企业投资评估的适用性研究》, 《科技进步与对策》2007年第1期。
[6]方晓成:《网络企业价值理论和评估方法研究》, 合肥工业大学2007年硕士论文。
企业利润与企业价值 篇5
企业价值广义地说包括企业经济价值、企业社会价值，狭义的企业价值就是企业的经济价值。从狭义的角度来看，企业价值就是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的，高于资本成本收益的投资越多，创造的价值就越大(即只要投入资本的收益率超过资本成本，业务的扩展就能创造更大的价值)。企业的管理者，受股东和其他权益所有者的委托，充当价值管理者的角色。
两者都是对企业一段时间内创造价值的衡量，但企业利润更侧重于对过去一段时间收益和成本的度量，忽略了资本需求和资金的成本，容易导致短期效益，也容易被企业管理者操控。
企业利润以收入减成本为计算依据，因此容易导致短期效益，比如对产品R&D和人力资源培训等开支均被作为费用予以扣除，使得那些以追求企业短期利润为核心的企业为了追求短期的目标，宁愿减少能够带来长远利益的R&D和培训开支，这与价值创造的理念背道而驰。在我国这样的例子屡见不鲜，过分追求短期效益缺乏对产品研发的投入导致产品迅速落后于国内外竞争对手。当年那些生产VCD/DVD的企业年净利润近10亿，而今天中国VCD/DVD产业却由于缺少核心技术而受制于人并逐渐走向死亡边缘，这是典型一例。
如果以企业利润作为对企业管理人员的评价也会导致企业管理者操控企业利润，方法很简单，许多会计技巧的使用都可以轻而易举地改变会计利润，使得利润数字本身的价值受到贬损，
比如，在冲减原材料成本时，使用“先进先出法”和使用“后进先出”法得到的利润数值有很大的差别，特别是在通货膨胀时期，这种差别尤其明显。
而企业价值则是以价值创造为首要原则，比如对R&D投入的增加能够增加未来收益的开支可以被视为能使企业增值的长期投资，所以，以企业价值作为目标函数的企业不会以削减此类支出为代价来换取某一期会计利润的增加。对R&D投入的增加加强了产品的竞争力，保证了企业长期的利润，这使企业管理者的经营行为和股东的长远利益保持一致。
再如企业在兼并收购的过程中，应更注重资本的成本和价值的创造，现阶段很多企业热衷于海外并购，并购后的资产规模和企业利润似乎是上升了，但是其所花费的资本成本却是巨大的，如果不具备对技术前沿方向的前瞻性和把控能力、对市场变化的把握能力、对渠道的把控能力、制度安排能力以及文化融合能力，其获得的利润将很难弥补所付出的资本成本，将无法为企业和股东创造价值，相反地是在毁灭企业价值。
企业战略规划与日常经营决策应首先从挖掘业务的价值驱动因素着手，选取对企业价值敏感度最高而又切实可有作为的主要杠杆;制定明确的行动计划和相应的业绩衡量指标，以保证战略的贯彻执行。企业的管理者应将管理集中于推动价值增长的驱动因素，如对远景目标的适宜性进行评估(决定企业未来的方向和可实现的能力)、明确制定实现远大目标的途径(将投资进行优先性排序)、对现有业务的深层目标进行思考(重点从产量/利润转向现金流量)、了解管理现状及业绩差距(理顺业务流程、明确职责、提升管理效率)、注重多方利益的和谐统一(客户满意度、员工满意度和股东回报)。
从价值链到价值网络 篇6
近来经常有人问价值网络与价值链有什么不同。尽管可以列出种种不同，比如链与网的不同、组件化、商业生态系统等等，人们还是似懂非懂。因为光从管理角度谈，人们还是抓不住实质。本文试图从更高的经济学的角度概括，希望把价值网络说明白。
从制度经济学角度说，企业替代市场，是为了节省交易费用。价值网络可近似理解为一个反向过程，是用市场来替代企业，只不过这个市场是特殊市场。价值链与价值网络的最大区别在于，价值链的前提是企业的存在，而价值网络的前提是企业的消亡。这里说的“消亡”是指企业边界的消失，它源于对资本专用性规律的扬弃。
从两次现代化高度理解价值链与价值网络的区别
价值网络是企业领域的新一轮现代化运动。
把工业化与信息化分开来看，它们原是两次现代化过程。工业化的现代化特征，是“最终价值中间价值”二分，表现为“市场一企业”二分、“委托 代理”二分，突出中间环节价值；信息化的现代化特征，是企业复归市场，代理人复归委托人，突出最终环节价值。桑福德反复谈价值网络的根本特点在于消费者价值导向，所谓“消费者的需求引导商业需求”。但这类话现在不分场合被用滥了，让人反而不易体会出这是有特指含义的最终价值导向。
沿着这个思路去理解桑福德，对价值网络才能一通百通。桑福德罗列了一大堆现象，如组件化、商业生态系统、商业平台、开放标准、“突破各种界限”、 “不再依赖内部资源”、利用外部资源、外包、协调、端到端、分享价值，都是人们十年来已听麻木了的概念，但假设聚焦到“企业消亡”这一点，所有这些马上就会显示出新意来：如果所有这些都实现，制度经济学意义上的企业还存在吗?价值网络的关键就在这里。
从制度经济学源头思考，企业出现之前，商业价值存在于市场之中。企业可以理解为是消费者这个委托人，从市场“外包”给企业这个代理人组织体的产物。企业的存在，有赖于企业边界的存在。这个边界决定了什么是企业，什么不是企业。价值链承认企业这个底线，是以企业为单位，谈企业之间的合作；价值网络则挑战了企业这个底线，可以车间对车间合作、组件对组件合作，除了合作本身是确定的，合作的边界划在哪是不确定的。既然是这样，商业行为与其说更接近科斯说的企业，不如说更接近斯密说的市场。当然我们后面会谈到价值网络和市场的区别。从这个意义上说，企业“消亡”了。
企业消亡，并不意味着企业原来对应的实体经济消亡，只是意味着原来的实体功能不再按企业这种组织形态排列组合，而按别的方式——价值网络的方式——重新组列组合。企业消亡，商业还存在。新商业的现代化级特点最根本的一条是，最终消费者这个委托人“发包方”收回了权力。取消企业边界，让企业名存实亡，企业不象企业，只是这种“收回”行动必需的外在手段。在这个意义上，价值网络应被理解为最终价值方的存在形式，是人类继市场、企业后出现的第三种组织形式。托夫勒预言的产消合一、在家办公，都是其中一些具体样式。当然现在还没有走到那一步，现在先是企业自身的整合，《互联网周刊》戏仿的“全世界各行各业联合起来，INTERNET就一定会实现”，就是这个阶段特点的表述。
从企业理论看价值网络将引起的一系列变化
价值网络带来了企业基本特征的改变。
第一，要素流动去刚性化。在《开放性成长》中，商品化与组件化是一对矛盾。桑福德从资源配置角度，给商品化赋予了刚性化这一特殊含义。企业和市场的区别之一，是要素流动刚性的强弱不同。组件化意味着生产要素以能力为单位，可以在企业内外自由流动。这就取消了企业作为制度经济学概念存在的一个基本理由。这主要取决于缔约交易费用变化，相当于用一系列连续的短期临时契约，替代了一个叫做“企业”的长期契约，其临界条件是互联网让前者的成本小于后者，而价值网络恰好做到了。
第二，资本非专用性化。资本专用，是企业存在的又一基础，而价值网络从根本上瓦解了这一基础。桑福德用的是IT术语，叫做商业生态系统、“整合开放价值网络”、平台、端对端。首先，商业生态系统、“整合开放价值网络”说的是商业体合作的非契约性质，即你中有我、我中有你；其次，“一个平台定义为一套商业能力，在这些能力的基础上，可以发展其他的能力，并把原有能力与其他能力连续起来，进一步增强到扩展”；再次，平台同时又被等同于端对端(“以平台为中心的观点，最显著和深远的结果便是端对端”)。“翻译”过来，实际是说，企业应区分为基础业务和增值业务两层，前者就是平台，后者就是终端。平台上应打破资本专用性，而“分享价值”；在平台上长出终端增值业务，这些增值业务端对端开放地嫁接在平台上；“组件化将传统的价值链分解开来，企业不再依靠内部资源”，取而代之的是外部协调合作，如外包。也就是说，企业不再完全建立在资本的内部性基础上，而是内部性和外部性结合发展，甚至以外部性为主。价值网络在这里挑战了企业理论的底线。
第三，打破企业边界。价值网络明确主张企业无边界，认为“即使在‘核心’业务领域也能够获得专业服务”，主张“在研究、设计、制造和客户服务几个方面创造新的协作”，与利益相关者共同成长等。而随之发生的，必然是企业科层制的进一步瓦解，企业结构向着类似市场扁平化的方向演变。
浅析中小企业博客的网络营销价值 篇7
博客就是网络日志,“博客”一词是英文单词Blog的音译。Blog也就是Weblog的简称,它是一种简易的信息发布方式,博客这种网络日记的内容通常是公开的,自己可以发表自己的网络日记,也可以阅读别人的网络日记,因此可以理解为一种个人思想、观点、知识等在互联网上的共享,正是博客这种性质决定了博客营销是一种基于个人知识资源(包括思想、体验等表现形式)的网络信息传递形式。由此可见,博客具有知识性、自主性、共享性等基本特征,博客营销则是指通过这种应用方式与工具展开网络营销。因此,开展博客营销的基础问题是对某个领域知识的掌握、学习和有效利用,并通过对知识的传播达到营销信息传递的目的。
中小企业要想在以后的道路中得到生存,就要去接触和发现新的对自己有用的东西,所以中小企业和博客走到了一起,就出现了中小企业博客营销。所以运用好中小企业博客营销,是中小企业发展的重要任务之一。
二、中小企业博客营销的价值
(一)传播企业文化
每个优秀的公司必然都有自己优秀的企业文化,通过博客可以使更多人了解公司的企业文化。另外,企业可以利用博客对员工进行企业文化、企业价值观的解释、宣传,使公司上下达成共识,并鼓励员工进行企业文化创新,人人注意学习,敢于创新与善于创新,齐心协力争市场,使整个企业朝气蓬勃。这对于中小企业来说既具有可操作性又有重大意义。并且,博客的成本低廉,可以动员有兴趣的员工申请自己的个人博客,放置自己爱好的内容外,还可附带宣传企业,如企业文化、产品品牌等。
(二)创造忠诚客户
只要坚持对某一领域的深度研究,坚持不懈的博客下去,企业所营造的信息资源将带来可观的访问量,在这些信息资源中,也包括收集的各种有价值的文章、工作案例、营销经验等,这些资源为持续不断地写作更多的文章提高很好的帮助,这样形成良性循环,这种资源的积累实际上并不需要多少投入,但其回报却是可观的。读者可以发表评论,从而可以了解读者对博客文章内容的看法,作者也可以回复读者的评论,这样博客使企业与客户有了更多的交流,不但强化了企业品牌形象、还提高了顾客的忠诚度和美誉度。
(三)提升企业网站搜索引擎排名
中小企业网站资源没有大型企业网站那么丰富,网站更新速度也很慢,甚至建站之后就没有更新,而网站内容的更新速度是影响网站网页在搜索引擎检索结果列表排名先后顺序的重要的因素之一,从搜索引擎的角度看,搜索引擎喜欢那些内容丰富,频繁更新的网站,这正好符合博客网站特色,博客要经常更新内容,至少每周更新一次。一般而言,更新越频繁,博客的知名度和搜索引擎可见度也越高。企业博客正好弥补了企业网站更新速度慢的这一缺陷。
获得其他相关网站的链接是一种常用的网站推广方式,但是当一个企业网站知名度不高且访问量较低时,往往很难找到有价值的网站给自己链接,通过在自己的博客文章为本公司的网站做链接则是顺理成章的事情。拥有博客文章发布的资格增加了网站链接主动性和灵活性,这样不仅可能为网站带来新的访问量,也增加了网站在搜索引擎排名中的优势。
(四)培养团结高效的内部团队
通过博客写作可以提高职员的综合能力和素质。每个职员参与写作过程中,对于职员的思维逻辑能力语言能力都有很大的提高。无论做产品还是市场还是国际贸易,这些能力的提高都是企业一直培养和重视的,通过博客写作,是实际的一种提高的途径,比在内部讲解更有效和快捷。
通过公司博客,有利于职员之间的互动性和整体观念和共享知识观念。每个职员都有自己的优势,一面是其他职员学习分享的机会,同时大家的欣赏和留言有利公司内部的互动性。每个职员一篇好文章都是对其他职员的一种间接教育,很多好的话题可以使大家自己去对照,这样慢慢的规范了职员的思想和行为,使职员的工作状态得到更多的改观。激励了积极的职员,同时促进了部分后进职员的积极性,使大家都有比超干的精神,是薪酬不能达到效果的更好措施。同时企业的博客能够为企业带来新的人才,很多求职的人通过看公司的博客了解了企业的真实运行,这样很多重视自己企业发展的新人,会主动加盟到这个优秀企业中来,从而达到不花钱的、天天开招聘会的目的。
(五)能够扩大产品知名度
由于博客往往是一个个兴趣相投的圈子,专业性较强。厂商便可以利用这一目标客户集中的特性大幅提升营销的效率。特别是对于那些目标客户数量不是太多的产品,如专业器材、高档奢侈品等。因此,在新产品推广上.同传统的广告投放相比,博客营销的目标更为精确,能实现事半功倍的效果。并且传统广告不具备交互功能.而博客则可以在厂商和消费者之间搭建一条有效沟通的通道.从而保证了信息的双向流动.这非常有利于新产品深入人心。
三、中小企业博客营销误区
(一)避免急功近利,明确营销目标
无论对企业的品牌知名度传播,还是销量拉动,博客营销的见效周期都是相当漫长的。有时候,企业主或者企业的官方博客访问量提升了,但企业销量并没有明显提升,也是非常有可能的。中小企业本身知名度不是很高,一般中小企业的博客很少能够引起消费者关注,因此中小企业要做好博客营销就是要做好博客推广才可以,利用各类博客,同时写一些争议性很强的话题,才能引起读者的共鸣,从而有利于借机传播企业的品牌。
(二)避免博客营销成为广告
中小企业在其博客上投放广告,效果不是很好,主要的原因就是不精准。而且无论多直白或多巧妙的网络广告,都会在同质化的商品或服务中被淹没。要让产品与网络结合,利用网络的特有属性。博客一旦成了赤裸裸的广告,就会失去可读性,不但起不到宣传的效果,反而会让本来经营状况就已经如履薄冰的中小企业的企业形象受到严重冲击。
(三)不要高估博客的互动性
在一些知名品牌或营销预算比较庞大的企业身上,博客与用户之间的互动是相当可行的,事实证明效果也很好。但中小企业博客的互动性很有限,绝大多数中小企业没有什么知名度,影响力也很小,可能就没有多少人知道,同时营销预算也有限,开通官方博客后,可能每天访问量很低。一般而言,大多数缺乏争议、缺乏火药味的话题往往很难引起人们的兴趣,更别说进行互动讨论了。
倾听消费者声音、与消费者互动,中小企业多是通过其他途径来实现的,比如客户经理们的客户走访、售后调研、电话访谈、研讨会等。主要是有些东西不适合公开,往往这种线下的小面积沟通会更好,避免被竞争对手利用。对一般的中小企业而言,使用博客能够获得的好处还是在于借用一种免费的渠道,尽最大能力传播知名度,支持销售。
(四)应正确处理个人观点与企业立场的关系问题
企业的博客营销思想有必要与企业网站内容策略相结合。目前很多中小企业也建设了自己的网站,但是由于技术等方面的原因,企业网站更新较慢,但是博客则要求最好是经常更新,这就导致信息传递有个时间差,博客的内容由于互动可能会有很多新的观点出现,这时候就需要注意个人观点与企业的一贯立场,个人的营销思维与企业网站的宣传内容保持一致。
综上所述,中小企业为改变自身的竞争劣势,完全可以创新营销思维,跟上时代步伐,充分运用博客营销,同时也要谨慎操作,避免进入不必要的误区。
参考文献
[1]杨小川.中小企业如何运用博客营销[J].产业与科技论坛,2008,(4).
[2]戴静鸿,童少颖.博客营销的优势及操作思路[J].集团经济研究,2006,(10).
企业价值网络系统 篇8
在当前市场经济环境中竞争是主要特征之一,企业想要在市场上有独自生存的能力进而有良好的发展前景,需要具有独特的竞争力。随着竞争的日益激烈,市场对于企业生存能力的要求愈发高。因此,无法模仿与超越的竞争力是企业实现可持续发展以及保持竞争力的必要条件[3]。从价值链整合这一全新的角度出发,提升企业竞争优势需要综合分析构成企业战略优势的要素,如业务流程、运营机制、组织结构等。价值链主要针对企业内部的价值创造过程,例如物资采购、研究开发、生产加工、市场营销、售后服务等一系列创造价值的过程[4]。创造企业的核心价值就是通过跨组织的边界,利用联盟等方法优化价值链,即价值链的扩展。在生产总量大大超过顾客需求量的情况下,有许多可利用的买方市场态势的社会资源,通过串联价值链使分散的环节创造出新的整体价值。企业想要获取竞争优势的关键不仅仅是对价值链本身的理解与组织,还包括对整个价值链的认识和适应,以及有效的整合价值链。
产品服务系统是一个从采购到销售具有完整供应链循环,且具有产品回收等逆向物流的系统。随着经济的发展,产品服务系统的广泛应用,促使制造企业的竞争日益激烈,因此为了增加制造企业的核心价值,提升竞争优势。本文以山推工程机械股份有限公司为例,山推是典型的制造企业转型成为服务型制造企业。从价值链整合角度出发,构建产品服务系统的价值链模型。
1 产品服务系统价值链整合相关理论
产品服务系统是面向全生命周期的产品和服务的组合,能实现价值的延伸。PSS的目的有2 方面,一方面是通过满足顾客需求,创造新的产品价值; 另一方面是可持续发展。PSS中包含有形的物质流以及无形的服务流。产品服务系统价值链整合的意义在于企业不再仅局限于原有产业的低成本战略,仅依靠成本优势并不具备未来市场的竞争力,而是根据顾客的需求,使企业与其他相关联的企业发展出互利共赢的合作伙伴关系。通过企业内部各关键环节的价值链整合,使各业务流程相互配合、协调发展,实现价值增值。
1. 1 产品服务系统的定义
由于资源的日益匮乏、环境负担加重,企业开始思考如何在尽可能不破坏环境,并且提供给顾客相同的水平的产品和服务的情况下,实现企业利润最大化。这种由提供有形产品向提供无形服务的理念早已存在,只是没有得到充分的重视。联合国环境规划署早在上个世纪90 年代中后期为走绿色可持续发展道路,保护全球环境,针对制造企业提出了产品服务系统这一概念。截止到目前为止,对于PSS的定义有很多,国内外常见的定义,如表1 所示。
其中较为常见的定义是: “产品服务系统是以最大限度满足顾客需求为目的一种组织创新战略和系统设计,它由产品、服务以及固定的支撑结构构成,使只生产和销售有形产品的工业生产与服务能有机地整合,与传统的制造业相比,对环境的冲击更小,有效的延伸价值链,获取独特竞争优势。”
1. 2 价值链整合的定义
价值链整合是产品服务系统中的一个复杂过程,它是把企业内部与外部具有核心竞争优势的价值链连接在一起,也就是企业对价值链的重新组织过程,既涉及企业内部,又涉及企业外部[12]。价值链整合的实质是企业从战略的角度,把物资采购环节、研究开发环节、生产加工环节、市场销售环节、售后服务环节等视为一整条价值链,协调信息流、资金流、实物流、知识流以及服务流之间的运作关系,提升企业经营效率,优化企业业务流程,降低企业运营成本,从而发挥价值链的协同作用,使企业各业务流程连接在一起,实现无缝对接,根据顾客的需求为顾客创造更多的价值,实现市场机会的一种运作模式,从而更好的实现企业的目标,提升企业竞争优势。
制造企业产品服务系统的整合就是打破原有的价值链系统的束缚,不仅仅关注企业自身利益,而是着眼于为顾客创造新价值的战略,将分散的对企业有利的有利因素进行合并,提高整体绩效,使每个与产品服务系统有关的主要业务流程都能充分发挥其应有的作用。重新思考制造企业产品服务系统在制造企业价值链增值体系中的作用,对产品服务系统价值链的整合有利于制造企业发现更多的市场机会。
2 制造企业产品服务系统现状
在传统观念中,服务业与制造业是2 个不交叉的,相互独立的行业。但是按近年来的发展趋势,服务业与制造业有更多的互动、相互依存、相互影响、相互支持。形成了一种新兴的产业形态,产品服务系统是一种为了实现价值链中各利益相关者的价值增值,制造业与服务业深入融合的新型商业模式和生产组织系统。
制造企业产品服务系统的典型生产方式之一就是定制化生产,在这个日益发达的市场体系中,生产分工愈发趋向细化,因此需要灵活、柔性、小批量、多品种的生产制造方式来适应市场需求的变化。为了实施定制化生产,服务型制造企业建立海外制造基地或业务流程外包,带来降低成本、提升价值链、增强产业竞争力等优势。制造企业利用优化的产品服务系统,以制造业务为核心,通过以产品为载体向微笑曲线上下游服务域延伸,提升企业上下游服务价值创造能力,最终转型为集成服务提供商[13],如图1 所示。制造企业通过产品差异性和与其他制造企业之间进行非价格竞争,摆脱了同质化竞争,提高自身优势。由于产品服务系统支持全新的运营、组织协作方式和基于实现顾客价值的价值创造,产品服务系统的蓬勃发展会给制造业的竞争格局带来变化。一方面,企业能为客户提高全生命周期的服务,实现制造业务的延伸和价值链的攀升; 另一方面,通过整合创新资源以提升产品和服务的创新能力,增强以产品为基础的服务,实现了企业传统制造能力的提升。
21 世纪全球信息技术高速发展,制造企业产品服务系统不单单提供单纯的实体产品,而是伴随着无形的服务,提供一套整体解决方案。产品服务系统改变了以前只注重产品的一次性交易模式,代替的是用售后服务来进行的多次重复交易模式,延长了企业获利的周期; 注重顾客需求与顾客参与,有效的发现价值链上各环节的需求并加以利用,更好的为生产制造做准备; 在制造过程中,根据不同主体相互之间的价值关系进行资源优质配置,形成动态的、稳定的产品服务系统; 制造企业在像顾客提供整体解决方案的过程中,要不断与顾客进行交流与沟通,了解顾客的需求,不断完善整体解决方案,最后将产品与服务更好的结合起来提供给顾客[14]。
3 产品服务系统价值链整合的运作模式与建模
3. 1 价值链整合机理
随着市场经济的蓬勃发展,价值链中各环节要素之间保持着紧密的联系,从战略的角度来分析,由于供应商、制造商、渠道商、顾客之间的沟通愈发频繁,在原材料采购、生产制造、市场营销、售后服务等一系列具有关键竞争优势的活动看作一整条价值链,并进行精细化管理,使企业的运营成本有效的降低,经营效率大幅度提升,最终达到企业营业利润的提高。通过企业内部价值链分析发现企业价值链中各价值活动都具有价值增值作用,通过价值链整合将这些独立的优势环节连接起来,实现多种功能相互依赖、相互影响、紧密配合,发挥价值链整体协同一致完成功效,使价值相加实现“1 + 1 > 2”的价值增值,提升企业竞争优势,如图2 所示。
价值链整合分为2 种价值链整合模式,一种是垂直价值链整合,另一种是水平价值链整合。垂直价值链整合是指参与企业价值链中全部实体之间的整合,供应商、经销商、顾客通过保持紧密的沟通,实现信息共享,最终成为互利共赢的合作伙伴,而非对立的竞争关系。水平价值链整合是企业价值链中同一水平上的企业间的相互作用,发挥各个企业的核心竞争优势。
价值链整合包括价值链延伸、价值链收缩、价值链拓展以及企业联盟4 种模式。
( 1) 价值链延伸也就是价值链的垂直整合,当企业的价值链与上下游价值链无法无缝对接时,价值链延伸能为提升企业成本优势和差异化优势。由此可见,价值链延伸对于企业是否能获得竞争优势具有不可或缺的作用,尤其是企业上下游成本占很大比例时,企业可以通过向上整合的方式降低企业成本。企业向下整合渠道商,既统一企业品牌形象,又提升企业的美誉度、品牌知名度以及忠诚度,降低顾客对价值的敏感度,形成差异化竞争优势。本文主要针对价值链延伸做主要论述。
( 2) 价值链收缩是指企业专注于设计开发、品牌创造、营销规划等主要业务,不拥有生产线,把非核心的业务外包给价值链系统中的其他合作伙伴,有利于形成企业独特竞争优势。一个企业要想具备竞争对手难以逾越的独特优势,应当专注于创新,尊重知识产权,树立产品行业新标准。品牌是企业的无形资产以及核心力量,要想在市场竞争中领先对手,达到优势,首先应当树立良好的品牌形象,提升企业的美誉度,同时要提升品牌知名度和顾客忠诚度,降低顾客对价值的敏感程度。
( 3) 价值链拓展亦指价值链水平整合,某个价值链系统中的活动环节独立后加入其他价值链系统,成为价值链系统中的一个环节,企业可以形成新的市场机会。价值链上各个企业可以最大限度发挥自身的核心竞争力,形成差异化竞争优势。
( 4) 企业联盟是指企业通过签订协议,进行资源交换,结成盟友,共同开展价值活动,共同实现各自的目标,实现竞争优势。为了减少信息不对称所造成的损失,企业之间无需对市场进行新的整合就可以共享到信息,这样的联盟可以有效的化解之前在沟通方面不必要的障碍。减少机会主义现象,降低企业交易成本、采购成本,实现规模经济,事先协调好收益分配规则,使企业间的分工更加明确、更加专业化。提高了企业的生产效率,产品的生产成本以及产品的创新方面相对于其他企业都存在优势。
3. 2 构建产品服务系统价值链整合评价模型
制造型企业中价值链系统包括基本型活动和辅助性活动,是一个综合性的系统。价值链与企业运作过程中的管理、操作活动、职能、业务流程整合在一起。管理就是把各部门职员协调和组织共同工作,是价值链中辅助性的职能活动。操作就是需要职工具备专业化的技能,按照一定的程序来作业,是价值链中的作业环节。两者都是实现价值链运作的工作过程。价值链系统有强大的整合性,结合企业的管理与运作,整合价值链,实现企业的协调运作。根据波特的价值链理论分析得出,在市场竞争中,产品服务系统中的各个要素都起到了至关重要的作用,每个环节环环相扣,进而从整体上提高了企业的综合竞争力。制造企业通过对自身价值链的整合,并全程与顾客保持紧密联系,为顾客创造价值,这些附加在产品上的服务,无形当中提高了产品的价值。换句话说,这些人性化的服务也同样会为该企业带来价值的增值。使企业的发展步入长期化与稳定化。企业走向良性循环,同时增加了企业的绿色价值[15]。制造企业产品服务系统价值链整合模型,如图3 所示。
制造型企业的产品服务通过价值链整合取得价值的增值过程当中,主要有物资采购、研究开发、生产加工、市场销售、售后服务5 个环节。
(1)物资采购
物资采购主要考虑供应商和原材料运输两个因素。随着市场竞争的不断优胜劣汰,单个企业之间的竞争已经不能满足市场化需求。取而代之的是企业之间的联盟,即价值链整合的竞争。企业通过向上整合,与供应商密切合作,追求共赢。企业通过对零配件不合格率、零配件单位采购成本、零配件供应率等指标的分析,间接得出供应商的满意度。单位原料运输成本往往会转移到顾客的购买成本中,会影响顾客价值。
(2)研究开发
企业要想在市场竞争中获得有利地位,就要不断的进行创新,推陈出新,革故鼎新。面对市场竞争中“众口难调”的客户多样化需求,只有不断的创新,不断的开发新产品,与时俱进,才能在激烈的市场竞争中占据一席之地。影响研究开发的因素有很多,可以用研发费用率、研发人员占总研发人员的比率、新产品或新技术研发时间、研发新产品或新技术的成功率4个方面衡量企业研究开发环节。
(3)生产加工
产品的合格率和生产能力利用率以及零配件未充分利用率都对企业的产品成本起着至关重要的影响,产品质量的提高关系着企业是否能够提高企业的成本优势。单位生产成本是企业为顾客创造价值能力的一种体现。
(4)市场销售
市场销售是指企业与客户通过出售产品或服务,双方达到共赢的一系列活动。随着市场竞争的不断发展,企业在观念上不单单止步于满足顾客的需求,而是在此的基础上向创造新的顾客群体和引导顾客消费观念的方向转变。在营销方式上,企业由传统的营销方法转向现代化的营销理念。由传统低效的营销方式向知识营销、网络营销、定制营销等新型高效营销方式转变。通过准时交货率、缺货率两方面衡量企业是否满足顾客的需求。
(5)售后服务
售后服务环节主要考虑顾客的满意度。现如今企业很难通过低价格来吸引顾客,企业更多的把重点放在提高售后服务质量,从而留住顾客。通过成功解决顾客投诉率和顾客投诉响应时间两项指标来衡量顾客满意度。
4 产品服务系统价值链整合评价模型实证
4. 1 评价方法的选取
4. 1. 1 层次分析法的步骤
层次分析法( AHP) 通过模拟人的思维决策过程,通过先分析、再判断、最后综合的方式,系统的为决策者提供定量式的判断以及决策依据。运用AHP进行决策,分为5 个步骤。
( 1) 建立递阶层次结构图。由目标层、准则层、措施层构成。首先要分析问题的本质原因,选择问题的理想目标是问题的关键,也是建模成功的关键,所以目标层只有一个元素,是唯一的。然后,寻找与实现目标相关联的准则与子准则因素,详细分析准则层之间的相互关系。上层元素由下层元素构成,对下层元素起支配作用,下层元素隶属于上层元素。同层元素由性质的不同分成若干组,不同组的元素隶属于不同的上层元素。若结构复杂的递阶层次结构图中,存在交叉的层次关系。最后,为了实现决策问题的理想目标,并且在准则范围内,构建出可实施的解决方案,也就是措施层。明确了各层的元素以及相互关系,连接就构成了递阶层次结构图。
( 2) 构造比较判断矩阵。通过向学者、专家、权威人士询问的方法,俩俩比较出重要程度,按1 ~ 9标度赋值,如表2 所示。
若判断矩阵中元素满足等式: aijajk= aik,则说明该矩阵具有传递性,称之为一致性判断矩阵,性质如下: 若判断矩阵A具有一致性,那么A的转置矩阵AT也具有一致性; 一致性判断矩阵A的每一行都为任意行的正整数倍,r( A) = 1; 最大特征根为n,其余特征根为0; A不一致时,λmax> n。
( 3) 判断矩阵的一致性检验。计算一致性指标CI,计算公式: CI = ( λmax- n) / ( n - 1 ) ,查表找到对应的RI,计算一次性比例CR,计算公式: CR =CI / RI。若CR < 0. 1,判断矩阵的一致性是可接受的,反之,要重新修正,直到符合一致性检验,符合逻辑排序。
(4)层次上的单排序。和法计算权重是将一致性判断矩阵的每一列归一化后得到相应的权重。公式为:i=1,2,…,n。
(5)计算合成权重和排序。每一判断矩阵中的各个元素对于目标层的相对权重,从上到下,逐层合成。假设第k-1层nk-1个元素对于目标层的相对权重ω(k-1)=(ω(k-1)1,ω(k-1)2,…,ω(k-1)k-1)T,第k层nk个元素对于上一层第j个元素单排序的权重是P(k)j=(P(k)1j,P(k)2j,…,P(k)nkj)T,不受j支配的权重为0。P(k)j=(P(k)1,P(k)2,…,P(k)nk)T表示第k层元素对于第k-1层元素的权重,则第k层元素对于目标层的总权重ω(k),ω(k)=(ω(k)1,ω(k)2,…,ω(k)nk)T=p(k)ω(k-1)或,i=1,2,…,n,由于ω(k-1)=p(k-1)ω(k-2),由此可以递推出ω(k)=p(k)p(k-1)…p(3)ω(2)。
4. 1. 2 数据包络分析法的步骤
运用DEA即数据包络分析法进行决策,分为3个步骤。
( 1) 确定决策单元。数据包络分析法最主要的功能是对同种类型的对象相对优劣进行评价。所以,在对企业价值链绩效进行评价时,参考对象要符合同类型。为使评价结果有价值,参考对象应该是各个层次中有代表性的。
( 2) 建立输入输出指标体系。基本的原则是能反映评价内容和目的,避免指标间的强线性关系,最后考虑指标的可获得性和多样性等。
( 3) 进行数据包络法分析。对企业的价值链绩效进行评价,根据决策单元选取原则,另取n - 1 家同类型的企业,有n个决策单元,设为DMUj,j = 1,2,…,n。假定对DMUj进行相对效率评价,整个价值链上总投入指标为X1,X2,…,Xm; 总输出指标为Y1,Y2,…,YP,分别以权重系数v和u为变量,以效率指数为约束,传统的CCR模型如下:
经过一次对偶规划和一次分式规划,转换的线性规划如下:
引入松弛变量,输入超量S+= ( S1+,S2+,…,Sm+)T,输出亏量S-= ( S1-,S2-,…,Sm-)T
求解线性规划求得有效指标 θ ≤1,θ 越大,DMUj相对效率越高,当 θ = 1 时,且S-= 0,S+= 0,DEA无效,当 θ = 1 时,且S-≠0,S+≠0,弱DEA有效,当θ < 1,DEA无效。
4. 2 价值链整合的评价指标的建立
指标的构建要遵循以下原则: ①系统性原则。指标体系应能够全面系统的反映价值创造的基本情况,指标层次分明,避免重复和相互包含,使评价更加客观合理; ②科学性原则。指标体系依赖的理论必须正确,指标的筛选和设定应当典型全面,才能保证评价结果的准确性; ③定性与定量相结合原则。能够量化的指标因素就采用定量指标评价,不能因为定量指标客观性强,就忽略不能量化的指标因素,二者相结合才能构建合理的指标体系; ④可操作性原则。评价指标应尽量避免庞大复杂的指标群,选取简明易懂和符合可行性收集的评价指标,在评价有效的前提条件下,尽量简化评价过程; ⑤相关性原则。根据指标间的相互关系,整合单独、个别的指标,使指标形成一个有机的整体。
本文从企业的研究开发、物资采购、生产加工个售后服务为主线。在研发环节中,从研究开发的投入、研究开发的过程以及研究开发的结果展开讨论。研究开发的投入以研究开发的费用率和研究开发人员占总研发人员的比率作为评价指标。研究开发的过程以新产品或新技术研发的时间作为评价指标。研发结果以研发新产品或新技术的成功率为评价指标。在物资采购环节中,可分为3 个方面实现价值增值: 提升产品质量、降低单位采购成本、协调供需。分别选取零配件不合格率、零配件单位采购成本、零配件供应率为评价指标。在生产加工环节中,可分为四个方面实现价值增值: 提升产品质量、提升资源利用率、降低单位生产成本、增强生产环节协调程度。分别选取产品合格率、零配件未充分利用率、单位生产成本、生产能力利用率为评价指标。在市场销售环节中,选取准时交货率、缺货率为评价指标。在售后服务环节中,通过提升服务水平实现价值增值,主要包括提升服务质量和服务效率2 个方面。分为成功帮助顾客解决所投诉问题的比率和针对顾客投诉所响应的时间为评价指标。
本文基于上述原则以及通过对价值链中各环节的影响因子进行分析,构建出通过价值链的整合从而提升企业竞争力的指标体系,如表3 所示。
4. 3 基于DEA分析法进行实证检验
山推公司通过整合上游物资采购环节,以集中采购平台为契机,建立一套公正公平的供应商准入机制,实现规模经济降低生产成本,优化内部业务流程,满足山推公司战略性采购和发展的需要。山推公司一直遵循一个理念“要想保持企业长久活力,必须着眼于科技创新,技术创新。”根据顾客的实际需求,不断研发新产品、新技术,整合企业研究开发环节,有利于企业的长久生存。生产加工环节在制造型企业中显得尤为重要,把生产加工环节与其他内部业务流程有效的整合起来,促进内部信息的流通,降低由生产过量所引起的库存管理风险。山推公司在整合下游营销环节上利用技术商用的思维有了进一步的发展,统一管理和规划营销渠道,对已有的4S进行改造,提升企业品牌优势,也针对顾客的回访、投诉进行跟踪管理的客服热线也正式运营,有效的整合了企业售后服务环节的内部资源。
通过上述山推企业价值链整合的具体内容,本文分别设价值链在整合以前企业的绩效为DMU1,价值链整合以后企业的绩效为DMU2。根据山推公司发布的相关财务数据,企业价值链整合绩效评价指标体系,收集并整理山推工程机械股份有限公司2014 年相关指标的原始数据如下,营业收入726 945. 35万元,营业成本619 391. 34 万元,销售费用37 247. 19万元,管理费用57 111. 45万元,财务费用19 535. 44万元,经营活动所产生的现金流量净额57 811. 70万元,销售量6 785 台,生产量6 568 台,库存量776 台,原材料3 646 046 961. 29元,人工成本( 含劳务费) 155 124 765. 32元,燃料及动力( 能源费用) 121 169 310. 22 元, 制造费用及其他461 688 375. 61 元,商业产品284 390 751. 77 元,研发投入金额26 024. 64 元,指标数据,如表4 所示。通过专家打分的方法,构建制造企业产品服务系统中价值链整合的核心环节,即研究开发、物资的采购、生产和加工、售后服务的判断矩阵,运用层次分析的方法求出各个指标的权重,并对其一致性进行测试,如表5 所示。最后通过数据包络分析法对四个核心环节的数据进行处理和分析评价,如表6所示。
由表6 可以总结出,在进行价值链整合后,企业绩效的排序结果DUM2显著高于DUM1,通过该结果更能强有力的证明在制造企业产品服务系统中价值链增值大的环节,例如对物资的采购、研究及开发、生产和加工、售后服务等方面进行整合,可以显著的提高市场占有率,增强市场份额、提高企业的竞争优势。
5 结论
本文创新点在于顺应制造业与服务业相融合的趋势,在原有制造业产品服务系统基础上通过价值链整合这一关键要素,构建了适合制造企业产品服务系统的价值链整合评价模型,采用数据包络分析法计算价值链各环节整合绩效,用层次分析法来确定价值链整合核心环节中各指标的权重,通过价值链各环节的绩效和相应的权重得出整合后的绩效。最后,将整合前后的综合绩效进行对比,得出整合价值链可以显著的提高市场占有率,增强市场份额、提高企业的竞争优势。
摘要：随着我国经济的平稳快速增长,产品服务系统这一概念应运而生,它不仅仅提供有形产品,主要强调用服务替代产品,注重通过产品的效用来满足消费者的需求,减少了产品的生产总量以及资源的浪费,资源的使用效率也能有效的提高,延伸企业价值链,提高企业的竞争优势。通过对产品服务系统以及制造业产品服务系统现状进行分析,结合价值链整合机理,提出了制造企业产品服务系统的价值链整合评价模型,并利用层次分析法分析权重,DEA模型进行实证分析。
企业价值网络系统 篇9
关键词：价值网络,企业竞争能力,企业网络
在“世界是平的”背景下, 企业间的竞争范围随之扩大, 竞争环境的不确定性提高。为应对竞争环境的变化, 企业必须在全球视野和网络观下, 寻求竞争优势, 重塑竞争能力。构建价值网络是提升企业竞争力的根本保证。
一、企业竞争优势之源的新解释:企业网络理论
企业战略理论的核心问题是对竞争优势之源的追寻。很多学者与理论流派都对这个问题进行了有益的探索。波特最初提出理论寻找问题的答案, 指出产业结构选择与进入壁垒对企业竞争优势的决定作用, 这时企业竞争优势源于由五种产业竞争力量组成的竞争型外部环境。资源基础理论发现了产业结构理论与实证研究结果的矛盾, 试图从企业内部的资源状况寻找企业优势之源。它指出企业竞争优势源于独特有价值资源的不可模仿性与难以替代性。但是企业应如何发展这些优势资源?在资源基础理论中资源的内部成长路径难以满足由于环境迅速变化所导致的各种资源需求。
战略学者开始引入企业网络理论, 指出企业网络中蕴含的网络资源与社会资本是企业获取优势的关键。由于网络理论的介入, 对企业优势之源的讨论再次转移到企业外部, 不同之处在于竞争性的外部环境已经被合作性的外部环境所取代。企业之间的单纯竞争也转入以合作为主导的协作型竞争。企业网络理论在战略维度和资源维度均拓展了企业的发展空间和思路, 但它不是对以往资源基础理论的替代, 而是有益的补充和完善 (许小虎、项保华, 2006) 。
综上所述, 单从资源基础理论或企业网络理论出发, 无法解释新的竞争环境下企业的竞争优势之源。综合资源基础理论和企业网络理论, 企业的竞争优势来源于独有价值资源的不可模仿性与难以替代性以及合作性外部环境。企业的竞争力来自网络体系, 而网络体系的竞争力来自各个成员企业的核心能力, 网络体系是核心能力的最高态和集大成 (李海舰等, 2004) 。
二、价值网络及其竞争优势
价值网络是企业网络基础上发展起来的概念, 是一个以客户让渡价值为出发点的体系 (周煊, 2005) , 是更为密切的企业合作网络。价值网络是一种企业关系更为灵活和广泛使用信息技术连接起来的价值体系, 且这种连接是基于对公司业务进行重新分解后的核心能力要素。不同的企业把它们各自的核心能力要素连接在一起, 通过紧密合作与其他企业的价值链开展竞争, 而且价值网络的成员根据需要可以不断地进行调整和优化组合。与波特提出的价值链相比, 价值网络关注供应链, 而且关注客户、公司和供应商共同创造价值。
企业价值网络集聚各成员企业的优势资源, 将各种能力要求协同在一个无形的网络平台上, 通过不同组织之间的协作, 创新和竞争, 能够产生新的竞争优势, 增强企业竞争能力。
(一) 为客户提供个性化的价值, 提高客户让渡价值
价值网络体系形成后, 企业可以在充分了解网络成员能力的基础上, 协调网络成员共同为客户提高更丰富的产品服务组合, 增强客户价值让渡能力。由于价值网络内部的分工合作, 每个价值网络成员只需关注自己专精的价值活动, 而不必在其他方面浪费过多资源和精力。一方面, 价值网络能够联合大家的力量吸引更多的客户, 使每个网络成员的业务量增加, 更容易形成单个成员的规模经济;另一方面, 每一个网络成员专攻本身擅长的活动, 致力自身核心能力的提高, 能有效降低和产成本, 再次, 价值网络能够给客户提供更快、更及时的服务, 节约客户时间成本, 提高客户让渡价值。与此同时, 企业还可以联合众多网络成员的研发实力, 针对客户潜在的新价值需求进行共同研发, 为客户创造新的价值。加入网络节点越多, 每个节点创造价值的能力越强, 价值网络改产生的效应就会越突出。企业只要把各网络节点的价值创造能力充分整合, 就可以更好地为客户提供个性化的价值。
(二) 提高企业化解风险的能力, 稳定客户价值让渡
为了防范风险, 企业一般希望创造一个相对稳定的经营环境, 降低环境的不确定性。而价值网络能够提高企业对抗风险的能力, 这主要体现在抵抗外部风险和降低内部风险两方面。
组织的实力越雄厚, 控制的资源规模越大, 承受外部风险的能力也越强。企业通过营建企业价值网络将数十个甚至数百个合作伙伴团结在一起, 整体的实力和资源得到极大地增强, 增加了企业抵抗外部风险的实力。一方面, 企业可以通过网络联结产生的巨大实力对抗环境风险, 甚至改变环境, 使其更加稳定;另一方面, 可以借助网络的知识积累和研发能力, 提高化解风险和应对环境不确定性的能力。这可使网络整体的营运风险大幅降低。当客户需求发生较大变化时, 企业可以利用网络的力量进行自我调节, 保证了客户获得稳定的价值让渡。
(三) 提升顾客服务价值, 保证客户的忠诚度
价值网络在很大程度上体现了先进的网络营销理念, 即不仅仅让客户满意, 还会让客户对公司提供的产品或者服务产生依赖性。
构筑价值网络的根本目的就是充分整合网络资源, 了解客户个性化需求, 让客户享受到定制化的一站式服务, 进而产生依赖性。客户会觉得如果尝试其他的供应商, 不但要跟提供不同服务的多个供应商打交道, 费时费力, 可能还很难达到现有的服务质量。因此, 价值网络的竞争优势体现在企业不仅仅能够让客户满意, 而且能够让客户对整个网络提供的一站式服务产生依赖性, 进而不断地吸引客户再下订单, 保证客户较高的忠诚度。
三、构筑企业价值网络的策略
(一) 明确网络的客户价值定位, 重新定义企业业务
格兰特和富勒提出, 当一个企业的知识领域与生产领域不一致的时候, 企业之间的协作会提高知识利用的效率性。当企业的能力与产品组合存在不一致的时候, 跨越企业边界的能力要素重组就会提高能力要素的产出绩效, 从而降低交易成本, 为此要求对企业业务重新进行更有针对性的定义, 目的是明白企业业务究竟涉及了哪些能力要素和哪些产品, 以及这两者是如何连接起来的。这就需要把企业业务分成两个维度:首先把业务分解成一个个单一的能力要素, 实际上可以先从研发、生产、市场等沿着企业内部的价值链对业务单元进行初步的分解;然后再逐渐将能力要素进行详细描述, 以明确经济驱动。在此基础上, 制定网络战略, 明确网络的客户价值定位。
价值网络的竞争优势集中体现在利用网络成员集体的力量更有效地满足客户的需求。因此, 企业在构筑自身价值网络过程中, 首要任务就是确定网络体系要向客户提供何种价值。准确的价值定位既体现了经营理念和战略愿景, 也决定了积累资源与培养能力的方向, 是设计价值网络流程、制定合作规则的基础。好的价值定位能够为全体网络成员提供一个共同奋斗的目标, 让大家的努力方向一致, 合力最大。当企业能够从网络层面完成客户价值定位, 才真正进入网络核心的角色。
在此基础上, 企业应考虑如何联合网络成员的力量实现内部价值定位。首先, 企业必须制定价值网络的基本分工原则。为了更有效率地实现价值定位, 企业必须清楚地知道, 网络应该采取何种价值让渡流程, 这一流程包括哪些环节, 每个环节需要什么样的核心能力, 以及具有不同核心能力的环节应该如何街接。企业制定基本分工原则的目的是确定最科学的价值让渡方式和最合理的网络结构, 以使能够有效引导每一名网络成员在价值体系中发挥最大的作用, 使得价值网络让渡效率最大化。其次, 作为价值网络的核心, 必须决定对网络各个环节的控制程度。
(二) 选择合适的合作伙伴, 使价值网络优势极大化
任何着眼于构建价值网络的企业都必须对外部合作伙伴精心选择。决定合作伙伴的因素可以从两个基本方面考虑:一是潜在的合作伙伴在多大程度上能帮助企业能力提升, 从而获得竞争优势;二是潜在的合作伙伴与企业在能力要素上有多大的互补性。同时, 选择一个合适的合作伙伴要求企业尽可能多地了解其未来的合作伙伴。
(三) 确定战略中心企业, 建立通畅的信息沟通模式和有效的协调机制
价值网络中必须有一个战略中心企业。战略中心企业有助于网络的管理, 通过发挥其协调、监督和激励, 从而使其他成员组织不会采取损害网络伙伴利益的行为, 建构和保持完整、和谐的网络体系。另外, 中心企业还能为成员企业提供共同发展的机会。由于专业分工的关系, 许多质地优良的中小企业期待与大企业期合作, 中小企业在技术创新方面拥有一定的优势, 但缺乏必要的辅助性资产, 而大企业恰恰拥有资源优势。
价值网络的运作效率很大程度上取决于网络成员之间的信息沟通是否流畅。因此, 必须在网络内部建立一层有效率的信息领导机制。这种领导机制应该保证当市场要求变化时, 网络成员能够及时、准确地获得信息、共享信息, 迅速地实现自我调整和相互配合。
建立有效的协调机制对有效构筑价值网络竞争优势也是必不可少的。当经营环境复杂且变化迅速时, 一些受控较弱的网络成员常常会出现自利行为, 这是一个普遍的问题。为了提高网络的成功性和稳定性、降低交易风险, 控制模式的选择是管理组织间网络的关键。因此, 价值网络必须存在一个较为正式而严谨的管理机制。
(四) 合理分配网络利益, 维持价值网络的稳定
维持价值网络稳定的关键在于能否持续地创造与维系客户, 不断扩大网络的整体收益, 使大家在合作中受益。
在价值网络体系中, 核心企业处于资讯与资源的汇集处, 掌握网络的关键位置, 在分配网络利益时, 能够更全面、准确地调悉各个成员的贡献大小。企业应该从网络的整体利益出发, 将网络成员的利益分配与调整视为重要的战略手段, 避免有价值的成员遭到不公平的待遇。企业在确定价值网络的利益分配原则时, 一方面应考虑成员的实际贡献, 另一方面要考虑网络成员的风险承担能力和战略地位。对于中小企业网络成员, 获得较高的业务平台和较好的发展机会非常重要, 企业应充分考虑网络成员的这种需要, 利用自己的实力给予适当满足。
参考文献
[1]、胡大立.基于价值网的企业竞争战略研究[J].中国工业经济, 2006 (9) .
[2]、周煊.跨国公司价值网络与竞争优势[M].中国经济出版社, 2005.
[3]、许小虎, 项保华.企业网络理论发展脉络与研究内容综述[J].科研管理, 2006 (1) .
[4]、李海舰, 聂辉华.论企业与市场的相互融合[J].中国工业经济, 2004 (8) .
企业价值网络系统 篇10
灰色系统理论能够对社会、经济等抽象系统进行分析、建模、预测、决策和控制, 灰色关联分析方法, 是根据因素之间发展态势的相似或相异程度, 来衡量因素间关联程度的方法。由于它是按发展趋势做分析, 因此对样本量的多少没有过分要求, 也不需要典型的分布规律, 计算量小。品牌资产的内部结构、特征及其形成因素都是非常复杂的, 很难直接评定, 因此可以把品牌看成是一个灰色系统。基于此, 本文构建适合我国房地产业的品牌价值灰色评估模型。
1 房地产企业品牌实力评估指标体系构建
由于房地产企业品牌反映的是可持续发展的企业与消费者及竞争对手的关系, 因此可将品牌实力分为品牌的发展维度、关系维度和市场维度三个方面。为尽量减少主观性评价因素, 减少评价结果的不确定性, 增强评估过程的可操作性, 应采用可以量化的、易获取的评价指标。品牌实力是一个无量纲的数值, 可以用0～1之间的效用系数表示;数值越大, 表明在行业中的相对品牌价值越大, 反之亦然。该指标体系包括三大类10个方面的19个指标 (见表1) 。
房地产企业的持续发展, 是以开发企业项目储备和土地储备为基础的, 而一个开发项目的运作, 不仅仅取决于土地资源, 还与开发企业的资金资源、人力资源存在直接的关系, 房地产企业要可持续的发展, 要在评估期限内持续的取得品牌价值收益, 就必须考察开发企业的这种对资源的整合能力。
消费者对品牌的态度是品牌价值的重要实现形式。在以往的研究中从消费者角度评估往往涉及品牌形象、品牌联想、品牌偏好等很多抽象的不确定性因素, 使得评估结果具有很强的主观性, 不利于规范和操作。本文尝试用房地产企业品牌资产的具体量化指标来替代反映顾客与品牌关系的抽象指标, 以简化评估程序, 降低主观性。
市场维度反应房地产企业品牌与其他竞争者的关系, 即品牌的市场竞争力, 包括其在行业中所处的竞争地位、市场占有率、稳定性等。它是品牌价值实现的保证和外在表现。
2 房地产企业品牌价值的灰色系统综合评估模型
2.1 构造样本评估矩阵
xij表示第i期第j个指标值。这里i可以取3年。为消除指标间单位、数量级差别对综合评估结果的影响, 必须将指标值标准化, 即无量纲化[1]。同时标准化指标可以反映被评估品牌与标杆企业之间的相对水平。对于趋上优或趋下优指标, 其标准化方法为:
对于中心最优化指标, 其标准化方法为:
式中, dij表示第i期第j个指标的效用系数, xΔj表示标杆企业的相应指标值, x
式中 (d
2.2 确定评估灰类及白化权函数
设k为统计灰类, 预先设定各灰类及对应灰数分别为:k=1时, 灰数⨂1∈[1, ∞) ;k=2时, 灰数⨂2∈[0, 0.8, 1.6];k=3时, 灰数⨂3∈[0, 0.6, 1.2];k=4 时, 灰数⨂4∈[0, 0.4, 0.8];k=5时, 灰数⨂2∈[0, 0.2, 0.4]。
由于对指标样本值进行了无量纲化处理, 而且各灰类标准也是按效用系数dij确定的, 所以各指标属于某一类的标准是一致的, 因而各指标的白化权函数也是一致的。设λ
2.3 计算灰色评估系数
对于第L准则层中的评估指标xij, 待评估品牌属于第k个评估灰类的决策权系数为:
被评估品牌各评估指标xij对于各灰类的灰色统计决策权向量为:
取
2.4 按准则层构建灰色聚类矩阵
为了明确被评估房地产企业品牌各准则层与标杆企业相比的相对表现, 应按准则层构造灰色聚类评价矩阵。设ω
准则层j对应于灰类k的聚类系数为:
可求得准则层L相应的灰色聚类矩阵RL= (γ
2.5 通过灰色关联系数确定灰权重
品牌价值评估指标体系中的准则层对目标层的权重向量可以采用层次分析法求得, 但由于该方法属于主观评价方法, 势必破坏评估的客观性和规范性。本文用标杆企业各项指标或各准则层对应的权重作为该行业各项指标或各准则层的权重。首先选定标杆企业若干期的实际数据, 对标杆企业各评价指标值与其品牌价值进行相关分析, 根据各指标对应的关联度来确定权重。然后将各准则层内各项指标对应的关联度进行合成来确定各准则层的对目标层的权重WL。
按下式将标杆企业指标数据标准化:
Xij为第i期第j个指标样本值。得到标准化矩阵如下:
标准化后得到各期品牌价值数列为:
VT0= (V01, V02, …, V0i) 。
计算灰关联系数ξ0i (j) :
ρ是分辨系数, ρ∈[0, 1], 其作用是调整比较环境的大小。ρ越小, 分辨力越大。我们这里取0.5。利用下式计算各指标关联度数列。由关联度数列确定各指标权重。
由关联度数列确定各指标权重:
各准则层对目标层的权重为:
2.6 房地产企业品牌价值量化模型
计算品牌实力的综合评价值:B=WL×RL 。
RL= (γ
最大系数
将品牌实力的综合评价向量转化为综合评价值
计算房地产企业品牌实力系数
式中R为为被评估房地产企业品牌的平均年销售收入;RΔ为选定的标杆企业的平均年销售收入。品牌实力系数的意义在于:R/RΔ反映的是品牌实力在总量上的比较, b反映的是与标杆企业相比品牌实力的相对水平。或者说是利用R/RΔ对标杆企业的品牌收益进行调整。
品牌价值的评估可采用:BV=F×B
BV为品牌价值;F为品牌实力系数;B为标杆企业品牌价值。
3 实证研究
3.1 确定各准则层对目标层的权重
选择万科企业股份有限公司为房地产行业标杆企业, 得到2005—2007三年的标准化数据Vij为:
万科企业股份有限公司三年的品牌价值标准化V
各指标的关联度数列:
各准则层对目标层的权重为:
3.2 计算A房地产企业品牌价值
选取A企业3年的平均值作为原始指标, 标准化后对品牌价值进行评估。由上式得A企业对应的各准则层对于各灰类的灰色决策权向量为:
对A企业品牌实力进行灰色综合评估
综合评价值为:
由“中国房地产TOP10研究组”发布的万科企业股份有限公司2005～2007三年的品牌价值分别为32.05亿元, 48.2亿元, 91.78亿元, 取平均值为57.34亿元。万科企业三年的平均销售收入为291.8亿元, A企业的平均年销售收入为64.37亿元。
A企业品牌价值为:
4 结论
房地产企业品牌价值评估是一个跨行业、边缘性、新兴起的评价领域, 本文采用客观性的、易获取的量化指标来评估品牌实力的大小, 既避免了主观性和不确定性问题, 又可以使评估机构节约大量的人力和时间, 有利于提高评估实践的规范性和统一性, 促进房地产企业品牌价值评估在实践中的推广和应用。模型中引入标杆企业能较好地体现品牌价值评估的公平性与相对性。
参考文献
[1]邓聚龙.灰色系统理论教程.上海:华中理工大学出版社, 1990;146—156
企业价值评估中企业收益的预测 篇11
2005年版的《国际评估准则——企业价值评估》、美国评估师协会的《企业价值评估规范》和《欧洲价值评估规范》中，均明确了收益现值法是企业价值评估项目最恰当、最理想的评估方法。而我国在这方面的应用却很少，主要限制因素之一就是企业收益的科学预测。企业收益的预测在理论和实践中有较多的方法，国内各种评估机构和评估师一般均是依据执业判断能力来选择的，所得出的预测结果也存在较大的差异，利益相关者对评估结果的质疑很多源于企业收益预测的准确性。
一、企业收益预测方法的选择
（一）我国企业收益预测方法的现状
为了深入研究收益现值法中企业收益预测的基本现状，笔者专门进行了问卷调查，以国内资产评估中介机构为调查对象，问卷采用邮寄的方式或直接送发的方式，多数问卷以邮件形式寄回。全国共发放调查问卷500份，涉及到北京市、河北省、山东省、江苏省、陕西省、上海市、深圳市、辽宁省、新疆等十个省市，回收问卷230份。
从调查问卷的分析来看，各种收益预测方法的选用有很大的区别。问卷所列六种预测方法中，选时间趋势预测法的157位，占68.26%；选综合调整法的119位，占51.74%；选回归预测法的97位，占42.17%；选专家预测法的79位，占34.34%；选产品周期法的65位，占28.26%；选模型预测法的43位，占18.70%。具体选用哪一种方法要依据企业的具体经营情况和收益的变动趋势而定，哪一种方法适合就采用哪一种。当然，这也与评估师对预测方法的理解程度有直接关系。
在收益预测的计算工具和统计软件的应用上，在调查问卷的回函中，选Excel的171位，占74.35%；选计算器的24位，占10.43%；选TSP的8位；选SPSS的6位；选SAS的1位；无人选用E-view软件。Excel是Office办公软件的重要组成部分，评估人员对Excel比较熟悉；而有少部分的评估人员直接用计算器计算。TSP、SPSS、SAS软件比Excel的功能要强得多，而选用的却比较少。
问卷调查表明，目前具体的企业收益统计预测方法（数学方法）并不是制约收益法应用的首要问题。在企业收益预测方法中，评估人员考虑的重点是收益具体项目的预测难度，影响企业收益的各个项目预测适用哪一种方法，如销售收入的增长率、各项成本费用的变动趋势等。
（二）企业收益预测方法选择的策略与原则
在国外评估准则中，没有任何预测方法的限定。在国外评估理论研究文献中，对预测方法的研究也属少数。近几年，我国评估理论和实务界也有部分学术文章讨论收益的预测方法，如：曲线模型法、模糊预测、灰色预测法在资产评估中的应用等。
企业收益预测方法分析研究表明，时间趋势预测与各种简单的平均预测相比，得出的预测值相对更接近实际；各种曲线预测技术方法与直线回归预测方法相比，得出的预测值更准确、可靠；多因素预测与单因素预测相比，得出的预测值更接近实际或误差更小。然而，相对复杂的预测模型有几个问题需要考虑。
1.模型越复杂需要的数据越多，包括数据的变量个数和时间序列的长度；
2.随着预测期间的延长，预测结果的优越性却逐渐降低；
3.研究表明，在进行收益预测时，即使是最好的预测结果，最终也要服从专业分析师的主观判断。
可以说，相对复杂的预测技术需要更多的可靠数据，并且要应用更多的数学计算公式和计算机软件，这些条件实质上又制约着预测方法的应用。如果被评估企业有较长期的历史收益数据，如果相应的模型参数在长时期中没有明显的变化，时间序列模型可以得出较好的预测结果。就我国目前的情况看，对于大多数企业和评估机构来说，应用复杂数学模型得到的预测结果，其收益很可能会超过其代价和成本，在很多时候是得不偿失的。
从理论上讲，经济预测技术与方法均能应用于收益预测，在众多的预测方法中，要选出哪一个方法最科学、最理想是没有意义的，不同的方法有其特定的适用条件，只要企业经营状况适合，最简单的方法也能得出科学、合理的预测值。
目前，以我国的经济发展现状和企业相关会计资料、统计资料的可靠性来看，最现实的预测方法仍是以企业财务报表为基础，将企业收益或现金流量分解为销售收入、成本费用、营业利润、利润总额和净利润，最后归结为净现金流量。要针对不同项目的影响因素分别进行分析和做出单项预测，同一个企业的收入与费用可能会遵循不同的变动规律，可以采用不同的预测技术与方法。
二、企业收益预测期的划分
目前国内评估理论与实务界认可的收益现值法公式为，企业持续经营假设前提下，分阶段收益模型的方法，也就是前期收益现值加后期收益额递增增长的收益现值，公式如下：
其中，Rt——第t年的收益额
i——资产的折现率
n——前期收益期间，常取5年
Rn+1——第n+1年当年的收益额，以后每年收益额将以g的速率递增
按照这个基本理论分析公式，可将企业价值分为两个部分：
企业价值＝明确的预测期期间的现金流量现值＋明确的预测期之后的现金流量现值
对于明确的预测期之后的企业价值，以企业持续稳定的效绩假设为前提，完全可以用简化的公式预测和计算。这种持续稳定的效绩假设就是要保持所有新投资都能取得稳定的收益率；企业投入的资本能取得稳定的收益率；企业能保持稳定的增长率，每年能拿出一定比例的营业利润作为再投资的资本。
明确的预测期间必须要有足够的时间长度，以便企业能够在此期间末达到一种稳定的状态。这个足够的时间长度到底应是多少，是评估实践中的重大问题。
在国外的各种评估模式中，一般确定明确的预测期间为10－15年。在具体项目评估时一般很难做到这么长时期的预测，为了方便预测，并使预测误差更小，可将10－15年分为两个阶段。3－5年的详细预测阶段，制定完整的资产负债表、损益表和现金流量表，并尽量使之与单位产量和单位成本相关；其余年份为简单预测年份，只预测几个重点指标，如销售收入、利润、成本费用、资本周转率等。
在国内企业价值评估中，企业收益的预测一般分为近期预测（短期）与长期预测。近期预测的时限是由企业收益的变化趋势决定的，如果收益稳定，预测3－5年就可以反映企业的长期发展趋势。如果收益变化具有周期性，那么变化周期的长度就决定了预测的时限。预测时间越长误差越大，一般应为3－5年，最长不超过10年；而长期预测指对企业长远发展趋势的预测。在这里，近期预测就是明确的预测期间收益预测，而长期预测就是明确的预测期之后的收益预测。
在明确预测期间的具体时间段划分上，国内国外的看法基本一致。这里有一个误区，很多人认为明确的预测期间越长，对企业价值的估价越准确。许多评估人员在收益预测中利用了这样的隐含假设，在明确的预测期之后，新资本收益率等于资本成本；而明确的预测期间，新资本收益率高于资本成本。因此，延长预测期间就等于延长了新资本收益率高于资本成本的时间段，也就导致了企业价值的增加。
而企业经营的实际情况是：只要明确的预测期间足够长，企业的经营状况就能在预测期末达到稳定状态。美国麦肯锡公司通过各种行业的企业资本收益率和增长率研究表明，公司极少能长期超过竞争对手，在投资资本收益率方面，能连续10年超过竞争对手的公司不到25%，能连续15年超过竞争对手的公司不到10%；行业的平均投资资本收益率和增长率与国民经济状况直接相关。汤姆·科普兰对某企业的价值评估后发现，不管明确的预测期间有多长，企业价值总是8.93亿美元，在预测期为5年的情况下，明确的预测期之后的现金流量现值占企业总价值的79%；在预测期为10年的情况下，明确的预测期之后的现金流量现值占企业总价值的60%。
从评估理论和评估实践来看，3－5年的详细预测期完全可以满足企业价值的估价需要，没有必要进行过长时间的预测，而且预测的时间越长，预测的误差就越大。
三、利用损益表综合调整进行预测
企业收益预测一般以前5年经注册会计师审计的实际经营业绩为基础。虽然可以不通过损益表和资产负债表就可以直接求得现金流量，但如果不建立资产负债表，就很容易忽略构成现金流量的各种不同项目，有可能以历年的数据预测得出未来的销售收入与筹资的数量有矛盾。资产负债表有助于平衡各个项目之间的关系，均衡一个项目的变动与其他项目变动的关系。当然，建立损益表和资产负债表要进行前期的数据调整，也就是根据前面所述的收益界定进行调整，只有调整后的损益表才能用于收益预测。
在国内外评估领域，均以销售收入预测作为企业收益预测的出发点，这也是市场经济条件下有效需求带动经济发展的体现，需求驱动预测从销售收入预测着手，而其他的指标和变量（成本、费用、流动资金等）都以销售预测为前提进行。预测一般应按下列步骤进行：
（一）预测销售收入
预测销售收入应该以销售额的增长和主要产品的价格变化为基础，选用适用的预测数学模型。销售收入预测是企业收益预测的关键，以前述的企业经营战略分析、会计分析和财务分析为基础，并要注意与企业的以往表现、行业的历史情况相符合。从统计分析来看，很少有企业能较长期地在增长率上超过竞争者，并且大多数企业在较长期后销售增长率与行业增长率相接近。如果企业增长率高于行业平均水平很多，持续时间较长，就要注意进行合理性检验。这些既是预测过程中需要做的工作，也是在检查核对时的基本要点或出发点。
如果企业有新的开发项目，则需要特别谨慎，因为如企业能成功开发新产品，就使企业有了新的增长点，企业的增长率和投资收益率将有较大幅度的提高；如果企业新产品开发失败，就会降低销售增长率，也可能被淘汰出该行业。在这种情况下，最好的方法是利用统计分析方法，设计出每种状态的可能性及其概率，综合估计企业的销售收入。
（二）预测营业项目
预测营业项目，如企业的营业成本、流动资金、土地、厂房和设备等。把这些项目与销售收入联系起来。销售收入的预测是其他营业项目预测的前提，因为其他流量都与销售量有关或依赖于销售量。比如，如果没有显著的资本支出和营运资本的大幅度增加，销售量的高速增长通常是难以实现的。成本的变化也和销售量的增长有着直接的联系，在目前的企业经营中，随着销售量的增长，单位产品的成本就随之下降的趋势假设并不见得正确，除非评估人员确实发现了有说服力的证据。在销售量增长的同时，单位产品的成本相同比例的下降，多数属于评估人员的假设或空想。通过企业经营情况的长期考察，评估人员会发现，土地、厂房和设备等固定资产与销售收入的比率是比较稳定的，从销售增长率完全可以推测土地、厂房和设备的净额。
（三）预测非营业项目
预测非营业项目，如利息收入、利息支出、对非关联企业投资和利润。
（四）预测所有者权益
所有者权益应等于上一年的所有者权益加上净利润和发行的新股减去股利分配数额。
（五）报表内项目之间的关系验证
企业价值网络系统 篇12
EVA的目的在于准确反映公司为股东创造的价值, 促使公司管理者以股东价值最大化作为其行为准则。EVA的基本理念是:投资获得的收益至少要能补偿投资者所承担的风险, 股东必须赚取至少等于资本市场上类似风险投资回报的收益。由于EVA价值管理考虑到了企业的全部资本成本, 不仅包括债务资本成本还包括权益资本成本, 所以EVA可以全面衡量企业经营业绩。同时EVA还能够作为战略执行过程的中心, 将战略计划、资本配置、经营预算、业绩考核、激励机制、内外部沟通等联系起来, 形成EVA价值管理体系。
然而, 企业价值的实现是一个复杂的过程, 从企业各种资本要素的投入到资本投资收益的获得是多环节的综合性系统工程。企业价值管理系统内牵涉到诸多因素, 各价值驱动因素之间, 各因素与企业EVA实现之间以及系统整体与外部环境之间都相互联系、相互作用, 形成一个典型的具有多变量、高阶次、非线性的动态反馈的复杂大系统。因此, 在理论研究中就需要将企业运作的系统行为加以梳理, 将简单因果关系向复杂因果关系转变, 科学解释企业价值系统的运行机制。
系统动力学是一门以系统反馈控制理论为基础, 以计算机仿真技术为主要手段, 定量研究系统发展动态行为的一门应用学科。其在企业经营管理方面的应用自20世纪50年代始经久不衰。系统动力学非常适用于由多重因果反馈关系构成的动态复杂系统, 而且并不像其他数据模型方法那样对数据的精确性要求很高, 它可以很直观地反映系统的因果关系, 其仿真和控制手段又能提供有效的动态分析与决策依据。
本文基于Skandia价值结构模型提供的企业价值驱动基本因素, 利用系统动力学方法, 分析了企业EVA价值创造系统的内生结构, 并对构建的动态模型进行了仿真模拟。研究结果表明, 当前的技术创新、品牌影响力等价值创造投入, 影响了企业未来多年的价值, 而不同价值驱动因素对企业未来价值影响的水平和速率存在显著的差异。
一、EVA动态结构模型的构建
(一) EVA系统的基本结构与关键驱动指标
我们从企业微观系统出发, 在科学选定价值管理系统与流量的基础上, 建立企业EVA价值管理的动态系统结构, 系统中不考虑企业外在宏观政策等外部因素。
企业价值驱动因素是“影响公司价值的任何变数”, 它是“对经营活动和财务运行效果有重大影响的运行因子”, 是在企业价值形成中起关键作用的源头因素。影响企业价值的因素有很多, 一些学者从不同的角度作了研究。著名的Skandia价值图为研究价值驱动因素提供了有力的理论支撑。Skandia价值图如图1所示:
在Skandia价值构成模型中, 用财务资本来替代企业能够货币化度量的资本。人力资本一般认为是企业资本的最重要组成部分, 包括员工素质、员工价值贡献、人力资源投资等方面要素。组织资本价值涉及企业的组织流程、技术、信息传递、企业文化、创新、企业战略和激励等各种要素, 是辅助性资源, 也是企业资本的基础构成部分。顾客资本包括有关顾客的知识、与顾客交互的知识以及顾客忠诚度、商誉和市场营销渠道等经营性资产, 是企业最难以自主管理的资本, 而必须在与顾客的良性互动中积累和发挥作用。Skandia价值模型显示了企业价值的来源, 不仅是企业获取持续竞争优势的关键所在, 而且是企业未来创新和价值增长的主要驱动因素。
根据Skandia价值模型, 本文将企业EVA价值创造系统分为三个层次:企业EVA与各资本系统关系;EVA增长、财务资本价值驱动因素、组织资本价值驱动因素、人力资本价值驱动因素、顾客资本价值驱动因素彼此之间的关系;各资本子系统内部之间的关系。我们将EVA值作为系统模型的输出变量和响应变量。
结合对一些制造企业的调查, 参考国内外价值评价指标设计方案等, 我们构建了企业价值驱动指标体系, 包括财务资本、人力资本、顾客资本和组织资本四方面的价值驱动指标 (见表1) 。
(二) EVA价值驱动因果关系地图
如前所述, 企业价值管系统主要是由财务资本价值管理子系统、人力资本价值管理子系统、顾客资本价值管理子系统、组织资本价值管理子系统组成。结合EVA的计算公式和我们设计的企业价值驱动关键指标, 本文描绘了企业EVA价值驱动因果关系地图, 如图2所示:
(三) EVA系统结构流图
根据图2, 考虑实际操作的可行性, 在适当简化一部分企业运营流程后, 按照系统动力学建模要求, 建立了EVA系统结构流图 (图3) :
图3中的系统方程如下:顾客满意度= (企业组织水平+员工素质) ÷2;顾客数量减少=客户数量×顾客抱怨率;顾客数量增加=客户数量× (顾客满意度+品牌影响力) ;
费用=INTEG (+费用增加, 初始值) ;调整后利润=收入-费用;订单量=订货率×客户数量;费用增加=费用× (技术创新投入+信息化程度+研究开发投入率+员工培训率+市场开发投入率) ;
组织资本降低=企业组织水平×组织运行低效;客户数量=INTEG (+顾客数量增加-顾客数量减少, 初始值) ;企业组织水平=INTEG (+组织资本增量-组织资本降低, 初始值) ;
收入=INTEG (+销售收入增加, 初始值) ;EVA=调整后利润-股本资本×资本成本率;销售收入增加=产品价格×订单量;员工素质= (激励水平+员工培训率+员工满意度) ÷3;资本投入存量=INTEG (+投资增量-资本资产减值, 初始值) ;资本资产减值=资本投入存量×减值率;组织资本增量=企业组织水平× (技术创新投入+信息化程度+研究开发投入率) 。
将资本投入存量、收入、企业组织水平、费用、客户数量设置为状态变量。
将产品价格、股本资本、订货率、顾客抱怨率、激励水平、q技术创新投入、资产减值率、投资增长率、品牌影响力、信息化程度、市场开发投入率、研究开发投入率、员工培训率、员工满意度、资本成本率、组织运行低效等设置为常量。
二、EVA动态系统的仿真模拟
以上建立了EVA价值管理系统的动态结构模型。下文结合某航空制造企业的实际运行数据, 对建立的模型进行仿真模拟。仿真模拟运用了系统动力学仿真软件Vensim PLE。
(一) 系统模型初值及参数的确定
仿真的财务数据取自某制造业上市企业2008~2010年各季度数据, 剔除了异常值。采用2008年数据进行历史数据模拟, 进行数次运行试验后, 使仿真结果与实际波动和发展趋势保持一致, 继而进行更长期的仿真。其他的非财务数据, 主要依据我们对企业的调研结果。
依据这些数据信息, 我们对变量的赋值见表2和表3。
(二) 系统动态结构模型检验
建立系统动力学模型后必须进行测试、模拟、观察结果、分析与描述系统, 再讨论策略目标的政策设计, 调整相关执行方式。为了验证所建立模型的有效性, 本文分别进行了一致性检验、结构验证测试。 (1) 模型一致性检验。我们构建的EVA系统动态模型中所有的变量、反馈环都是根据某企业的实际系统确定的。系统的主要反馈结构、状态变量和速率变量能描述实际系统的主要特性, 用于描述真实系统的参数本身也是可辨识的, 且具有相应的具体涵义。模型也通过了Vensim PLE软件check model功能的检验。 (2) 模型结构验证测试。在进行系统分析与系统动态结构模型构建时, 我们参考了大量相关文献资料, 并与拟模拟企业充分沟通, 向相关专业人员进行咨询, 所做的工作也得到了他们的认可, 模型通过了实效性检验。
(三) 系统模型仿真模拟分析
模型进行有效性验证后, 可以利用模型研究系统在不同条件下的一切可能的行为, 帮助决策者了解各种状态下的系统行为结果, 进而做出更优的决策。我们构建的EVA系统动态模型, EVA是模型的输出值, 决策者可以研究和分析不同的变量水平 (价值驱动因素的变化) 对EVA价值的影响。
1. 企业技术创新投入水平对EVA的影响。
我们模拟了三种不同的技术创新投入水平对某企业EVA值的动态影响, 模拟结果见图4。图4中, 曲线1是技术创新投入水平在0.8时的EVA变化, 曲线2是技术创新投入水平在0.5时的EVA变化, 曲线3是技术创新投入水平在0.2时的EVA变化。长远看来, 技术创新投入水平提高对EVA值是正向的影响, 但是由于技术创新具有一定的时滞性, EVA变化呈现先下降后上升的趋势, 也说明如果仅依赖技术创新投入, 一定时期内势必造成企业成本费用的增加, 短期内企业会承担较高的风险, 但是对于企业的可持续发展具有贡献。
2. 企业品牌影响力对EVA的动态影响。
我们将品牌影响力系数由0.2提高到0.4, 从图5可以看出, 曲线变动较平缓, 随着品牌影响力提升, 对EVA的变化始终是正向影响, 且对企业EVA值的影响水平一定时期内并不明显, 但是经过一段时间的效应积累后, 可以看到EVA在模拟周期内呈缓慢上升趋势。另外, 实际企业运营中, 品牌影响力的塑造与多种因素相关, 比如企业市场开发投入、产品质量、产品自身特点等等都有密切关联, 需要综合考虑确定企业品牌策略。
3. 不同价值策略的比较分析。
我们在系统模拟中, 分别采取提高企业激励水平、提升品牌影响力以及提升技术创新投入的策略, 测试和比较了这些策略对企业EVA价值产生的动态影响的差异, 结果见图6。
当技术创新投入由0.2提升到0.5, 品牌影响力由0.2提升到0.4, 激励水平由0.1提升到0.3时, 企业EVA曲线分别都呈现出非线性的变化。观察模拟期内各曲线的间距变化趋势可知, 各种驱动因素对EVA变化总量的影响是不同的, 提高企业激励水平、提升品牌影响力对EVA的影响在整个4年的模拟期内, 都是正的, 且提升品牌影响力对EVA的累积增量影响水平、影响的速率, 都比提高企业激励水平要高出许多。而提升技术创新投入对EVA的影响, 在3.5年之前是负面的, 而后则以比其他两个因素高得多的速率, 大幅攀升为极高的正值变化。
以上的模拟结果, 提示决策者在制定激励政策时, 应该具有长期的、战略的眼光。当我们从一个更长的时期 (比如4年) 来审视企业时, 就会改变我们先前的看法, 作出更符合企业长远利益的决策。系统动力学为企业提供了一种进行EVA价值管理的动态、可视和精确的工具。
三、结论
本文基于Skandia价值结构模型, 从系统动力学的角度, 构建了企业EVA价值运动和循环的系统动力学模型, 从存量和流量两个方面分析了企业EVA价值创造系统的内生结构, 通过模型的动态仿真模拟, 揭示了当前企业技术创新投入、激励水平、品牌影响力等价值影响因素对企业未来长期价值创造的影响。以前的EVA价值管理系统如平衡计分卡、Skandia价值结构模型等, 尽管比较注重分析价值创造的动因和内部机制, 却很少能够精确地计量这些因素对企业价值产生的长期影响。运用系统动力学的方法对企业价值管理进行方针模拟, 可以更准确地分解分析不同因素对企业价值产生的不同影响, 为企业价值增值提供更多的途径和机会。
参考文献
[1].孙铮, 吴茜.经济附加值:盛誉下的思索.会计研究, 2003;3
[2].王化成, 刘俊勇.企业业绩评价模式研究:兼论中国企业业绩评价模式选择.管理世界, 2004;4