企业价值最大化

企业价值最大化（精选12篇）

企业价值最大化 篇1

价值最大化一直是企业追求的最终目标, 它既包含经济学的内容, 也是管理学的应有之义, 是管理经济学在企业经营管理过程中的具体体现。价值最大化与管理学和经济学密不可分, 是企业进行资本预算和财务决策的前提和基础。

1 企业价值最大化是财务决策最理智的选择

在不考虑长远发展和风险指数的情况下, 财务决策总是选择价值最大化的方案。举例说明, 可选方案有:A方案———你现在可以得到1000万元的回报;B方案———你可以得到800万元的回报。如果这两个方案的条件和环境都相等, 我们肯定会选择A方案, 因为获得财富多比少好。但是也是这种情况, 企业支付两笔现金去购买股票和债券, 购买股票马上就可以得到100万元的收益, 而购买债券可以得到95万元的收益, 在不考虑风险和经营优势的情况下, 肯定也要选择股票而不选择债券, 但如果考虑到股票的风险和未来价格, 预计你可能会选择债券, 但作为一个理智的投资者和决策者, 既使你想最终投资债券, 但现在也应该选择股票。因为你现在购买股票马上售出就可以得到5万元收益, 然后你再去购买债券也不会给你造成影响。因此, 在价值最大化面前决策风险和未来预期往往可以忽略。在现代财务决策和管理中, 价值最大化具有与相关利益者利益相一致, 保证企业战略发展的长期性、风险性和货币的时间性等特征。因此, 以价值最大化作为企业理财和决策的依据是现代企业发展的必然要求, 也是财务决策最理智和最优的选择。

2 企业价值最大化前提是掌控评估方案时所需的大量信息

确定价值最大化的途径应该是:首先要全面收集关于企业以及所选项目或资金投向的相关条件的信息或“事实”, 这些信息必须是全面准确而且详实的。其次分析这些信息, 以决定资本投资的最好预期, 这个过程也是价值最大化的产生过程, 最后进行企业的资本预算和投资决策。在确定价值最大化的整个途径中, 掌控所需的大量和必要的信息是确定价值最大化的基础和条件。尽管所获得的信息由于渠道不同以及对信息所蕴含的影响价值最大化因素的理解不同, 会使评估和认同出现分歧, 但如果能掌控大量信息, 在企业中形成一致意见也是不难的。例如:鹤矿集团公司前一阶段筹备一个煤层气工程项目。经过调研, 国家对煤层气综合利用有特殊政策, 可以赢得国家投资, 于是煤层气项目组开始规划煤层气的投资方案。这里有几个内容, 一是气源情况调查, 就鹤矿集团的井田范围煤层气到底有多大储量, 这些储量的可利用程度如何, 气源的本质属性和成份构成有什么特点, 全国利用煤层气的技术装备程度如何, 项目建成后的前景和利润情况如何。掌控这些大量信息后, 就进行资本预算, 主要采用的是内部回报率法, 即计算出能使将来全部现金流量的现值与投资方案的成本相等的贴现式, 通过评估投资方案的内部回报率大于资本成本, 就采用了这套方案。这一资本预算的过程主要还是遵循了两个基本原则, 即根据边际收入=边际成本这一价值最大化的原理, 其基本条件是资本边际回报率=资本边际成本。目前, 鹤矿集团的这个项目已经开始投产, 正在按规划的投资方案积极地实施中。

3 实现企业价值最大化的条件

在建立现代企业制度与国际企业模式接轨的情况下, 实现企业价值最大化需要几个必要条件。还是以鹤矿集团煤层气项目为例, 在努力实现企业价值最大化目标过程中, 在条件和实现条件的途径上主要做了以下几件事。

3.1 努力做到可持续发展能力最强化。

所谓企业的可持续发展能力, 简单地说就是随着企业存续期的增长, 企业的价值也在逐步增大。主要体现在三个方面:a.企业的核心竞争能力不断增强, 即企业区别于同行业其他企业所独有的技术管理和人才等优势, 就是除自然赋予的条件以外企业对整个市场的占有能力。b.抵御风险能力不断增强, 如煤层气项目, 其筹资、投入和分配活动的风险是不相同的, 在企业追求盈利的同时也要承担诸如资源不足、技术能力不强、人才队伍匮乏等诸多风险, 承担风险的过程也是企业发展与进步的过程, 其能力表现为在承担一定风险的情况下, 努力争取收益最大化, 在收益一定的情况下, 实现风险最小化。c.获利增值能力不断增强。这里既包括资产管理能力也包括企业的偿债能力, 资金管理能力是用来衡量资源使用效率的, 管理能力越强, 其经营状况就越好, 企业就能做到持续健康、稳定发展, 偿债能力是企业信用水平及财务形象的有机结合, 也是企业实力的体现, 是企业获利增值能力的基础。这三个能力的最大化, 构成了企业可持续发展能力的最大化, 这也是企业价值最大化最基础的条件之一。

3.2 努力做到企业治理机制的最优化。

企业的组织方式、控制机制、人员结构、财务模式、企业文化等对企业运行和治理机制起制约作用。因此在煤层气项目建设之初, 就对企业形式、制度机制进行了明确, 即用最先进的模式、最优化的组合构建现代企业制度。由于煤层气项目由国家投资, 所以其所有制形式为国有独资。因此在建立治理结构上仍采用经理负责制, 在机关采用事业部制, 机关设生产技术、财务和综合三个部, 人员控制在22人;基层采用项目负责制, 对各抽放站、储存点等项目从接手、建设、使用到管理一条龙, 由项目负责人负责到底。在人员上采用经理选聘和上岗竞争相合的方式, 各基层项目部管理人员由项目负责人选聘。在财务控制机制上, 资金供给使用透明公开, 分配激励制度公开, 管理费用使用公开, 使企业在财务管理上透明, 不存在暗箱操作和分配不均等弊端。同时加强制度和文化建设, 煤层气项目既是环保和综合利用项目, 也牵扯到千家万户的生活。在生产上存在安全隐患和风险, 在社会上群众的满意度如何直接关系到企业的形象和企业的效益, 因此在内控制度、工作程序、文化建设上必须加大工作力度, 构建好自身的技术体系、制度体系和文化体系, 以适应企业最优化的要求。

3.3 努力做到投资和资金成本最小化。

尽管煤层气项目是国家投资, 但如果不规划好项目建设就会造成投资浪费和企业负债成本增加。首先努力降低负债成本和股权成本, 这对实现投资和资金成本最小化和最终达到价值最大化具有十分重要的意义。为此, 对煤层气从设计到项目施工都实行了招投标制, 努力做到投入最小、成本最低。其次努力控制运行成本。把原属水电热力公司的管道所成建制地划归煤层气公司, 以管道所为主体实行低成本运作, 杜绝了传统企业人员机构大而全、机构重叠、人浮于事的问题, 企业实行扁平化管理, 减少中间环节和过多的管理机构和管理人员, 压缩管理费用支出。第三就是优化资本结构。优化资本结构主要是追求资金成本率最低, 具体方法是减少固定资本投入, 缩小固定资本的资金规模, 增大流动资本的比例。在明确现有资本结构的情况下, 计算出预期资本结构变化范围的资金成本变化情况, 以资金成本最小化选择适宜的资本结构, 用资金成本的最小化换取企业价值的最大化。

3.4 努力做到现金流量最大化。

依据资产内在价值计算的原理, 任何资产内在价值等于预期未来现金流量以适当的贴现率折现的价值, 可见贴现率的高低决定着企业价值最大化。企业价值是由企业一个会计周期获得的现金流量、所获得现金流量进行贴现时所用的贴现率以及企业取得现金流量的持续时间这三个因素决定的, 提高现金流量是实现企业价值最大化的重要途径。要做到现金流量最大化必须要做好两件事。

3.4.1 合理投资。

要以投入的现金流量为依据, 对企业的投资方案进行评价和分析, 努力避免非客观因素的干扰, 提高企业投资的效率。就煤层气项目来说, 无论是固定资产投资还是营运资金投资, 都要把现金流量作为重要指标来确定和选择最优的投资方案。其最优投资方案所带来的就是增大现金流量, 减少企业的偿债负担和投资风险, 使企业有限的资金能高效运转, 产生增值效益, 进而实现企业价值的增长。

3.4.2 提高收益。

提高收益的主要途径是提高生产能力, 增加主营业务利润。煤层气项目增加利润有两个主要途径。其一是在燃气客户已经固定的情况下, 扩大燃气的应用范围, 即适当投资发展煤层气发电项目和煤层气取暖项目, 努力加大煤层气的抽取力度, 增加产能提高收入。其二是尽最大努力降低运营成本。成本控制不能局限于生产系统, 应从产、供、销各个环节全方位、多角度地寻找降低成本的方法和途径, 通过降低成本提高企业的收益。

责任编辑:王亚芳

摘要：价值最大化与管理学和经济学密不可分, 是企业进行资本预算和财务决策的前提和基础, 就如何实现企业价值最大化进行了探讨。

关键词：企业价值最大化,实现,条件

企业价值最大化 篇2

优点：

1、考虑了资金的时间价值和风险价值；

2、体现了对资产保值增值的要求；

3、有利于克服企业的短期行为；

4、有利于社会资源的合理配置。

缺点：(可以概括为一句话：企业价值很难客观确定)

1、对于上市公司而言，衡量公司价值的指标是所有股票的市价。但是股价受很多因素影响。

2、对于安定性股东，他们对股价的短期变动不感兴趣，而对企业的控制更为关注。

3、对于非上市公司，由于没有股价，企业价值不易衡量。企业价值最大化目标的具体内容包括以下八个方面：

1、强调风险与报酬均衡，将风险限制在企业可以承受的范围内；

2、强调股东的首要地位，创造企业与股东之间利益的协调关系；

3、加强对企业代理人即企业经理人或经营者的监督和控制；

4、关心本企业一般职工的利益；

5、不断加强与债权人的关系；

6、关心客户的长期利益；

7、加强与供应商的合作；

8、保持与政府部门的良好关系。

WACC计算方法

计算方法为每种资本的成本乘以占总资本的比重，然后将各种资本得出的数目加起来 WACC=(E/V）×Re+（D/V）×Rd×(1-Tc)其中：

WACC=Weighted Average Cost of Capital（加权平均资本成本）Re = 股本成本 Rd = 债务成本

税务筹划与火电企业价值最大化 篇3

摘 要 税务筹划与企业财务管理是相辅相成并且是互动的，随着企业财务管理目标的不断发展变化，税务筹划工作也在不断地发展变化，企业的财务管理目标从利润最大化到企业价值最大化，税务筹划也逐步发展到了企业价值最大化的税务筹划阶段。文章结合企业财务报表的六大要素以及火电企业的煤耗问题加以分解，探讨了如何进行税务规划已达到火电企业价值最大化。

关键词 税务筹划 电力企业 价值最大化

我国的税务筹划工作，大体上经历了偷税、漏税、避税、税后利润最大化的税务筹划到企业价值最大化的税务筹划五个阶段，实质上经历了一个从非法、介于合法与非法之间到合法的税务筹划过程。现阶段税务筹划的重点是什么呢？由于企业价值最大化必然伴随着资金成本最低，因此现阶段的税务筹划主要围绕如何使企业的资金成本最低进行筹划。下面结合企业财务报表的六大要素以及火电企业的煤耗问题加以分解。

一、收入

电力企业的收入主要集中在上网电价收入，因此在收入要素上的税务筹划问题便集中在增值税销项税和电费回收的筹划上。

关于增值税的销项税问题，在预缴的情况下，应该考虑如何使预缴的税额较少，达到较少的占用资金的目的，从而使资金成本较低；在即时制下，就应该考虑在纳税期限的最后期限内进行纳税申报，尽可能的利用政府信用，延长资金的使用时间，从而使资金成本较低。

關于电费回收的问题，总的原则就是尽快回收电费，减少资金占用，从而降低资金成本。为此要制定一系列有关电费回收的政策，同时考虑电费回收成本，避免回收成本的夸大。

二、成本

火电企业的成本主要集中在电煤上，因此在成本要素上的税务筹划也集中在电煤的购买成本与增值税的抵扣上。

根据现行增值税的规定，及时进行抵扣申报，防止漏抵进项税，不至于出现人为地夸大成本的现象。同时紧跟货币、财政、贸易、税收政策的变化，做好电煤成本的摊薄工作，比如在国家收紧货币政策的情况下，由于市场上货币供给减少，导致资源的价格下降，此时对于现金流比较充分的企业来说无疑是个机遇，因此把握政策中的价格机遇是企业财务管理的重中之重！

三、费用

任何一个企业都会发生各种各样的费用，从税务筹划的角度看待这个问题就是如何将发生的这些费用正确的计入可抵扣费用之中。

比如无形资产的研发费，就可以充分利用其中的费用扣除以及无形资产初始计量时形成的暂时性差异，增加所得税费用。

四、资产

电力企业的资产主要集中在固定资产的更新改造以及大修理费用上。从税务筹划的角度看就是固定资产在更新改造时转入在建工程，正确计量可予资本化的各项费用支出，从而影响资产的计税基础，同时考虑符合条件的固定资产的进项税抵扣以及符合条件的固定资产的税额抵免、所得额抵减。对于大修理费用，由于新政策规定不再区分大小修，修理费用一律计入相应的费用中，从而影响当年的应税所得，不再产生后续影响。因此对于这两个问题主要应该考虑从当年的资金支付、税额抵扣上减少资金占用，降低资金成本。

五、负债

负债是企业筹资的结果，企业财务管理的过程其实就是资金的筹集与运用的过程，适度负债既能起到节税的作用，又能减少自有资金的占用，从而降低资金成本。

当然如何负债、何时负债以及负债的比例都会直接的影响企业价值最大化，从税务筹划的角度看待这个问题就是关注国家四大政策的变化，紧跟利率的变化，充分利用利率差完成负债筹资的一系列操作。例如当国家利率上升时期应该锁定长期贷款，将利息支出控制在合理的范围内，当利率下降时期，就应该增加短期借款的额度与频率，从而在合理的范围内降低资金的使用成本。举一个例子来说，假设一斤猪肉的价值大约在10元人民币左右，当利率上升时，企业从银行贷款的利息支出加大，造成其资金成本加大，因此其生产的产品附加值相应的加大，人们的购买力就会下降，这时候猪肉的价格就会下降，政府为了补偿人们的购买力下降，就会将存款利率上调。所以当猪肉价格持续在低位徘徊时，也就意味着加息的预期开始加强。

六、所有者权益

所有者权益是企业资本的来源，股东投入资本是为了赚取更多的资本，其理想结果就是得到更多的税后利润，使净资产收益率尽可能大，从而实现股东财富最大化。从净资产收益率的分子来看就是税后利润，因此从税务筹划的角度看就是减少纳税，使税后利润增厚，从而保证净资产收益率尽可能大。那么如何才能减少纳税呢?在财务报表的六要素一定的情况下，正确运用税收优惠政策，合理避税，能够达到这个目的。

七、火电企业的煤耗问题

火电企业的煤耗问题直接影响了火电企业的最大成本-----电煤成本，也是各个火电企业拼命解决的事关长久生存的大问题。首先可以肯定的一个前提就是随着国家资源战略的逐步实施，煤炭资源的价格不会出现下降的趋势，至少很长一段时期内只会上涨，那么火电企业如何解决电煤问题呢？一是锁定价格，二是税务筹划，三是优化系统控制，降低热损失，充分发挥电煤的热利用效率。

企业价值最大化 篇4

现代化的企业财务管理要适应经济全球化的发展, 要与现代企业制度的建立紧密联系起来。现代企业制度的本质是在保护投资者权益的基础上, 通过市场机制促进企业快速发展, 以最小的成本, 争取最大的经济收益。财务管理要从体制上彻底适应现代企业制度的要求, 那种无视投资者权益的财务管理, 那种不能适应市场变化的财务管理, 都是违背现代企业制度的。在目前的体制基础上, 笔者认这应着重从企业加强自我财务管理和政府监管部门强化外部管理两个方面来加以完善:

从企业层面看。首先, 要突出高标准的企业财务管理目标模式。以什么标准来衡量一个企业的财务状况是至关重要的。根据现代企业制度的要求, 企业财务管理的目标应该是综合效益的最大化。主要考核指标不再是产值最大化或单纯的利润最大化, 而是一套综合指标体系的综合评价。这套指标体系中的主要指标要达到“最大化”, 即现金流量最大化、资金利润最大化、分配增值最大化。其次, 要优化企业财务管理体系。要制定与现代企业制度相适应的企业内部财务管理制度, 形成以企业会计准则、企业会计制度为主体, 以企业内部个性化的管理制度细则为补充的企业财务管理体系, 如产权管理制度、收益分配制度、财务收支管理规定、财务决策程序、内部财务监督以及日常财务管理措施等。要科学规范财务管理的基本程序。如投资管理、筹资管理、预算管理、财务决策等等。较多企业财务管理不够规范, 规章制度不够全面, 财务管理与会计核算分工不明确, 其实, 企业应配备专职财务管理人员, 他们在管理上应做专做精, 时刻将提高企业收入、降低企业成本、提升劳动效率等现代财务管理意识作为工作的着力点和落脚点。第三, 要配备高质量的企业财务管理“硬软件”。所谓提高“硬件”质量是指要改变财务管理用手工操作的做法, 实现企业财务管理手段的现代化。财务管理中也要处理大量的数据和信息, 靠手工操作已不能适应大量数据和信息处理的要求。在信息化时代下, 采用电脑和计算机联网必须成为财务管理的主要工具和手段。所谓提高“软件”质量, 是指要提高企业财务管理人员的素质。财务管理具有很强的专业性和技术性, 不是任何人都能胜任的, 一定要选择会理财、有专业胜任能力的人从事财务管理工作。他们既要有理财的现代管理知识, 更要有理财的丰富实践经验。目前, 财务管理人员的队伍, 其专业胜任能力和自身综合素质有待进一步提高。

从政府层面看, 切实发挥政府相关监管部门的监督、管理、引导作用, 更是保证企业财务管理上台阶不可缺少的“推动器”、“监视器”、“督导器”。因此, 在新形势下, 政府管理部门应树立新的管理观念, 注重管理与服务并重, 在抓好企业财务管理在工作上必须实现四个转变:第一, 要明确管理范围。随着我国市场经济的不断发展, 传统意义上的国有企业将越来越少, 这就要求政府部门将对企业财务管理和监督的范围扩大到全社会所有企业, 使不同所有制、不同组织形式和各类形式企业都在同样的政策法规约束下运行, 为各类市场竞争主体创造一个公平、有序的财务环境, 促进和保证市场经济的健康发展。第二, 要改进管理方式。党的十八届三中全会提出“市场在资源配置中起决定性作用”, 企业市场主体地位将更加明确, 财务自主权将进一步扩大。政府部门要自觉适应这一新变化, 按照转变政府职能的要求, 寻求管理与服务的结合点, 通过加强制度建设, 完善财务约束机制, 培养财会人员等措施, 实现依法管理。第三, 要科学设定管理内容。新形势下, 政府部门要应充分发挥职能, 为企业的发展和经济发展提供全方位的服务, 指导和推动企业建立健全内部财务管理办法, 推行目标成本管理等现代化管理措施, 帮助企业培养高素质的财会队伍, 为建立现代企业制度, 实现科学管理奠定坚实的基础;研究制定政府支持和促进企业转型升级、结构调整的政策措施, 并引导企业认真贯彻落实, 用足用好;整顿财会秩序, 提高企业财会信息质量及其分析利用水平, 努力为经济决策提供高质量的服务。第四, 要努力走出管理误区。在进一步简政放权的新形势下, 政府部门将逐步减少对市场行为的事前审批和微观干预, 但不等于放任不管, 必须加强对市场行为的事后监管, 要将管理寓于服务之中, 使合法诚信经营的企业得以大力发展, 同时要通过相关政策措施帮助其做大做强, 通过学管理促进企业科学发展、良性发展。

值得一提的是, 财务管理, 不同于企业生产、销售等环节, 其形成的实际效益往往看不见、摸不着, 而当用专业的眼光来评判财务管理的绩效时, 其所产生的效益却时常令人对这项工作另眼相看。让人欣慰的是, 人们正逐步认识到现代企业财务管理的重要性, 优质的现代企业财务管理对助推企业寻求价值最大化正起着越来越重要的作用。

摘要：企业要突出财务管理目标、优化财务管理体系、配备财务管理“硬软件”, 政府部门应明确管理范围、改进管理方式、科学设定管理内容、走出管理误区。只有这样才能显现现代企业财务管理的优越性, 寻求企业价值最大化。

经销商如何实现价值最大化 篇5

于困境中寻出路 在探索中觅畅通

——经销商如何实现价值最大化

历时半月之久，在众多五金机电经销商的大力配合下，此次销售市场调研圆满结束。在此，感谢那些为此次调研活动尽心尽力的人士，五金行业因你们的存在而大放光彩。

销售市场属五金行业的流通环节，流通环节关系到整个行业的发展。“流通不创造价值，却是创造和实现价值必要的条件”。流通最直接的体现在于保证生产过程的正常进行。任何商品被生产出来后，如果不进入售卖过程，资金就会在商品形式上积压起来，生产部门就不能继续进行生产；任何生产部门在开工之前，如果不进入生产资料的购买过程，生产就无法进行。因此，流通是否顺畅关系到一个行业的生死存亡。

作为流通环节上最重要的一环，经销商的贡献不可磨灭。顺畅的流通是经销商永恒不变的追求。那么，如何让流通环节顺利有序的进行？本次调研着力解决这个问题。组织者希望通过此次活动，能够给各位经销商前程似锦的事业锦上添花。在深不可测的五金大市场中，诸位经销商的直觉和经验是立于不败之地的不二法宝，头脑对一个成功的商人显得至关重要。在此，本刊将借鉴一些统计资料，分析五金行业目前的销售市场状况，找到五金机电市场销售之门，希望能取得抛砖引玉，借花献佛之效果。

一，中国五金机电市场现状（宏观层面）

我国五金机电行业从艰难困苦的环境中一步一步走来，逐渐形成了三大市场格局：一代市场，二代市场，三代市场。它们所占的比例分别为：30%、45%，25%。每年我国五金机电总销售额的50%是通过专业市场实现的。这些数据表明，我国目前销售市场还是以卖场为主，独立商铺为辅。不过近些年来，结合网络的第三市场逐渐兴起，他们为中国五金机电市场注入新的血液，未来，第三市场可能会成为中国五金机电市场的主力军。

中国五金机电市场看似一个整体，实则不然，中国每块区域不尽相同。在长期发展中，中国五金机电市场形成了四大区域——华南区域、华东区域、华北区域、西部区域。四个区域所拥有的资源不同，故都有其发展特色。华南珠三角轻工业占很大的比重，此区域的五金工具也多以工具五金、日用五金等为主；华东长三角制造业很发达，带动的是一大批为制造业服务的五金机电企业；华北京津塘地区，这个中国重工业的聚集地，五金机电企业在此迅速发展，形成一大批专业五金机电市场；广大的西部区域发展相对落后，但有较大的市场前景，凭借西部大开发的契机，逐步兴起了许多专业的五金机电专业市场。

中国五金机电产业产品趋向于多元化，发展规模也越来越大。据资料显示，我国五金制品涵盖机械五金、装潢五金、日用五金、建筑五金、工具五金、小家电等1万多个品种，初步形成了电动工具、不锈钢制品、铜铝加工、防盗门、衡器、滑板车等特色产业。早在2009年五金制造业工业总产值同比增长8.6%，累计出口额197.97亿美元，累计进口额16.31亿美元。

根据中国五金机电市场的现状，笔者大致归纳出行业未来的几点发展趋势，具体有以下几点：一，中国五金机电规模将进一步扩大，中国五金机电每年的进出口额都在增长。二，合作交流是中国五金企业不变的主题，许多中国本土企业与国际五金大鳄建立了长期合作的关系，企业参加各种规模五金展的积极性很高。三，大企业将发展更大，无特色的小企业将举步维艰。大企业拥有得天独厚的优势，通过强强联合或者自身非凡的资源整合能力，将在市场上占有更多的份额，而小企业受资金链、管理、信息、资源等一系列因素的影响，自身发展将不容乐观。四，销售渠道剧烈变化，渠道竞争日益激烈。五，未来市场的竞争不在是价格的竞争，而是品质、服务和品牌的竞争。

二，中国五金机电市场存在的问题（微观层面）

对中国的五金制造企业和品牌运营商来说，选择最优化的渠道，有利于产品的快速销售和企业的稳定发展；对渠道商来说，选择合理的模式，有利于扩大对采购商的影响力度，同时有利于增加与厂商谈判的能力；对中国五金机电产业来说，合理的渠道模式，有利于整个产业利润的增加和竞争力的扩大。因此，如何保证中国五金机电行业流通环节顺畅是每位从业者关心的问题。

从统计资料来看，中国目前五金机电市场还存在如下问题。

首先，就产品本身来说，品种繁多，质量参差不齐，致使经销商在选择产品上困惑较多。经销商在选择产品时，首先要思考的是产品是否畅销，能否带来巨大的利润。归根结底体现在产品的竞争力上，如何让自己经营的产品更有竞争力？考量的因素很多，从消费者的角度来看，“物廉价美”，而兼顾“物廉”与“价美”对一个经销商实属不易。其一，经销商不能从根源上决定一个产品品质的好坏；其二，经销商没有太大的定价权。虽然现在很多企业都说明了产品价格比一般的产品高的原因是“我们产品质量过硬”，价格也看似不再起决定性的作用，但并不能因此而下结论说价格因素不重要。同一档次的产品，价格低的依然具有很强的竞争力。据调查发现，40%的经销商希望品牌商能够给予价格上的优惠。

其次，目前经销难做，无非有以下几点：

一、人才紧缺。销售最缺什么？人才！一个好的销售者不仅能把产品带入“寻常百姓家”，还能把企业文化、服务、理念带给消费者。

二、管理存在问题。小规模的营销理念往往带来很多负面影响，关系营销的最终结果可能是“人走茶凉”。

三、资金运转不灵。有部分小规模经销商都存在资金问题，许多资金收不回来，出现资金链断层的现象。

四、市场恶性竞争，许多经销商大打价格战，扰乱了市场秩序，中小规模的五金机电商经不起如此折腾。

五、厂家支持（服务、供货）不足，部分厂家只把产品买给经销商，不提供额外培训，不在知识、技术层面上支持经销商，甚至存在供货问题。

六、信息渠道不力。经销商在市场信息把握上存在不足，不能及时根据市场信息调整自己的策略。经销商在宣传自己所代理产品的形式存在问题，很多经销商采取上门推销或者“在店等候”的方式，往往呈现的信息含量有限。

再次，影响销售的因素很多。集中体现在宏观层面和微观层面。宏观层面主要是指整个市场环境；微观层面是产品所呈现出来的东西，如服务和其品牌价值。环境可以了解、预知，但不能改变。中国制造业最大的问题在于产能过剩，在整个宏观经济条件下，短时间无法消化数量如此庞大的产品，造成大量产品积压，市场饱和，产品自然无法销售。微观层面，经销商可以选择高品质的产品，但无法改变其质量。服务是经销商必备的法宝之一，要想取得

良好的收益，必须在服务上下足功夫。很多经销商忽视服务，认为服务是企业的事。殊不知，畅销的产品往往是那些服务做到位的产品。因为在某种程度上，质量无法用肉眼分辨，但消费者很容易因经销商的热忱而感动。

最后，经销商自身存在一些问题，存在盲目代理的现象。经销商中存在跟风的现象，比如该地区某些品牌在某些经销商手中销售的很好，他也想去分一杯羹。说具体点是“别人怎么做他就怎么做”。要知道，成功难以复制，别人之所以成功，是因为他拥有独特的优势，成功的经销商善于用差异化的方式去经营。

三，经销商如何把价值最大化

正如上文所讲：一个优秀的经销商必须要拥有非凡的头脑，能够洞察市场的每一丝危机，能够准确无误地把握市场每一个商机。为了实现价值的最大化，每个经销商应该根据实际情况制定必要的策略。

第一，经销商必须了解整个市场环境。宏观上，经销商必须掌握整个国家的经济走向，把握整个行业发展动态，能及时根据市场动态作出调整，做到有的放矢。市场对一个经销商来说极度重要，选择一个适合本地需求的产品，对经销商而言是个明智之举。经销商应该对辖区内的市场细分，根据消费者的“口味”作出相应的调整。举个简单的例子，本辖区的居民较多，就应该少涉及制造业的五金机电产品，多在日常工具上下一些功夫。

第二，建立现代化管理体系，构建良好竞争格局。经销商应优化自己的关系体系，摒弃粗放式的管理。工作要落实到人，员工和公司的凝聚力要加强，建立一个专业化和学习型销售团队。在市场上，努力培养自己的终端影响力，锻炼销售人员素质，摸索客户开发、渠道管理、客情维护等技巧。终端渠道的精耕细作是五金机电经销商生存的基础。

第三，经销商应把眼光集中在终端市场，尽量减少经销环节。过去经销商下面有二批、三批、四批，大的经销商通过下面小的经销商维持生计。这种经销的弊端在于流通环节过多，往往造成成本过高，价格混乱，经营被动等一些列问题，从而导致流通不畅。因此，经销商必须改变观念，把注意力放到终端上来。做终端并不是要求经销商挨家挨户地做零售拜访，而是根据该市场的特点找一个合作伙伴，经销商的任务是协助合作伙伴管理好市场。缩减下面的经销环节并不是要取消下边的销售点，相反，下面的销售点应增多，以提高产品的覆盖率。中间环节的减少，不仅可以提高产品流通的速度，提高销售的效率，减少产品的库存，降低成本，还可以让消费者得到更多的实惠。

第四，用现代先进技术缩短流通环节，高度压缩产业链，打造高效率流通平台。电子商务的兴起可以让厂家或者经销商直接面对消费者。高端物流的提出有其深层原因。目前在中国增加销售额比较困难，但要降低物流成本相对容易。经销商必须以创新经营为理念，以流通现代化为方向，以市场为中心，大力实施现代服务战略，借助现代信息技术，降低流通成本，提高运营效率。

谈判，创造价值最大化 篇6

看似成功谈判后的危机

一直以来，我们看到诸多以强势压倒对方的商务谈判，这样的谈判通常有一方居于强势，以力取胜。

20世纪90年代后期，欧洲头号饮料巨头大肆打压其主要玻璃瓶供货商的价格，导致这个供货商倒闭。强权制胜在竞争激烈的商业世界虽不少见，但饮料巨头的这一次强硬策略却带来适得其反的效果。几个月后，市场好转，这个饮料巨头由于玻璃饮料瓶供应受限，无法应对市场需求，公司市场份额退居第二。

INSEAD决策科学教授奥拉西奥法尔考（Horacio Falcao）指出：“每当危机降临，人们就视商务谈判为节省成本之快捷方式，这时大家较容易紧张，担忧年度业绩不理想，因而想方设法开源节流。这种做法可以理解，也的确是最容易立竿见影的措施，但这可能导致在获取短期利益的同时牺牲长期价值。”

打压供货商的价格无疑会给长期建立的合作关系带来无可弥补的伤害，也会破坏数年来建立起来的相互信任。供货商的利润被严重削弱，他们将被迫减少或放弃企业的创新和升级，放松对质量的监控，抑或另寻合作方。但是从咄咄逼人的非赢即输谈判策略向以创造价值为导向的双赢谈判策略转化并非易事。

谈判技巧

知己知彼，包括理解对方的意图、双方的共识和分歧，也包括理解双方的文化背景。其中一个很重要的步骤就是弄清楚对方所属的法律环境。对一些欧洲企业来说，在谈判之前和谈判过程中，找法官咨询乃至诉诸法院都是很正常的程序，是谈判的一部分，是可以接受的。去年达能在谈判中将哇哈哈告上法庭，以促进合作，这种方式在中国遭遇了滑铁卢。非但没能搞清楚它之前不甚明白的地方，反倒使合作方——哇哈哈感到丢尽了颜面，本来有可能成功的谈判也因此触礁。

优秀的商务谈判者需要拥有很强的时间观念，要具有耐心和冒险精神，还要怀有一种正视困难和挫折才能拥抱成功与胜利的心态。法尔考说，其中，聆听的能力至关重要。要聆听顾客或供货商的需求，探讨自己公司在哪些方面可以满足对方的要求；从各个层面提出更多的问题，评估各种备选方案的可行性和合理性，了解对方立场的同时阐明自己的立场。

做好可持续发展战略谈判，在任何国家，尤其是中国，开展商业谈判时，给对方保全面子非常重要。这点做好了，这次谈判不成，还有下次；若是伤了和气，再见，就难了。请记住：一次谈判的失败并不代表未来没有合作的可能，不要关闭未来谈判之门。

为创造良好的价值，谈判者必须正确地应对各种复杂性，避免过早做出承诺。谈判者必须系统地推出同时克服内外障碍的方法。换句话说，不要对单一问题作出承诺，而是尽可能地把一些问题合并在一起寻求解决方案。一旦有了综合性的解决方案，就能更好地评估各种备选方案的可行性和合理性，从而优选最佳方案。

跨文化谈判

当今商业世界日益全球化，谈判者必须具备多元文化知识。同时，双赢谈判策略将有助于谈判者避免失误。法尔考说，我们不可能今天学如何和俄罗斯人进行谈判，明天学和中国人谈判，后天学和日本人谈判。世界上有太多的不同文化，世界也日新月异，谈判者需要的是拥有一种技巧，一种能在沟通中了解对方和赢得对方信任的谈判技巧。

一些中资企业在欧洲商界获得成功的重要原因之—便是，在谈判过程中展现并实践了一个重要的理念—那就是始终重视与各相关利益主体保持良好的互动与互信。在复杂的谈判中，无论是利益方、谈判流程还是沟通方式，都较普通谈判有着更特殊的要求。在多层级、多主体的谈判中，求助于专业、称职、可信赖的代理人非常重要。一个典型的例证是，中联重科不仅成功^主意大利CIFA，并在2008年至2009年的全球金融危机期间，CIFA原高管主动向中联重科提出由他们出面裁掉一百多名临时工。原本最为棘手的裁员谈判，就这样在互信的氛围中被化解于无形。

谈判当作一个合作的过程，谈判的双方通常在利益与需求上存在一定的矛盾，需要通过谈判来化解矛盾，并尝试和对手像伙伴一样，共同去找到满足双方需要的方案，使冲突更少、费用更合理、风险更小。双赢谈判策略使谈判更为开放、透明，更富有道德性和社会认同性。这样的谈判不是纯粹的讨价还价的利益争夺战，而是寻求最佳共同利益——包含股东价值和所有利益相关者价值的双赢合作。

那么，如此的谈判策略是否有助于推动全球金融交易的可信度和透明度？“双赢谈判策略的道德性和透明度的确吸引人，但我认为它真正的优势是价值创造，并使公司的利益最大化，”法尔考归纳说。

企业价值最大化 篇7

2008年到2013年7月末, 资产总额由2008年的650亿元扩大到910亿元, 增幅40%;收入、利润、利税总额在钢材价格持续下滑的形势下, 始终保持着较好水平。2013年1-7月实现收入451亿元, 在行业整体处于亏损的情况下, 莱钢集团实现利润6.4亿元、利税总额20.1亿元。同时, 莱钢主要指标与钢铁行业主要指标相比得到了稳步改善和提高, 2013年1-7月钢材平均销售价格与钢铁行业产品价格差距, 由2008年的193元差距缩小78元/吨;生铁成本由2008年高于行业245元达到接近行业平均水平, 其中5、6、7月份生铁水平低于行业平均成本;主要原燃料成本稳步降低, 其中:煤炭、矿石采购成本由2008年高于行业62元/吨、84元/吨的劣势转变为比行业分别低100元/吨、10元/吨的优势。

一、建立适应新形势下的全面预算管理体系

目前, 钢铁行业的特点是:经营亏损与持续生产并行, 价格低迷与产量增长并存, 需求下行与产能扩张并举, 产能过剩造成的激烈市场竞争, 使公司的生存发展空间被进一步压缩。一是钢铁市场供大于求的局面短时期内很难改变, 行业竞争将更为激烈, 产能过剩、出口锐减、供求失衡已造成钢铁行业经营状况持续恶化。二是资源 (能源) 价格逐步攀升, 由于国内钢铁产能不断增长, 加上全球钢铁产量的逐步恢复, 拉动了铁矿石、煤、焦、水、电、运等价格的全面上涨, 钢铁生产成本压力日益加大。三是随着钢铁新设备、新技术陆续投用, 高附加值钢材产品市场的竞争日益白热化, 钢铁企业面临的竞争压力将比以往更加突出。

莱钢集团作为一个钢铁联合企业集团, 从生产经营的特点看, 企业内部价值链活动复杂, 不同的作业线, 同时生产H型钢、中小型材、螺纹钢、特殊钢、板带钢和宽厚板等几百个规格及品种;从管理控制层面看, 企业各管控环节繁多、链长, 管理成本大、效益低。因此, 需要通过建立新型全面预算管理体系来协调、优化企业价值活动和管控协作关系, 解决价值链和管理环节上的各种管理难度和“瓶颈”, 提高公司生产经营水平和管理效益。

二、新型全面预算管理体系的特点

依据多年预算管理的经验积累, 积极探索、实施新型的全面预算管理体系, 将财务“引领”的核心理念贯穿到全面预算管理体系的全过程, 使之成为企业生产经营的“方向标”。新型的全面预算管理体系, 是以公司发展战略为指导, 以追求企业价值最大化为目标, 以提高企业经济效益为着力点, 以优化资源与结构调整为手段, 以把公司整体活动作为管理对象。通过对公司预期内进行的整体规划, 并运用科学的方法对企业经济活动进行全面跟踪评价、约束激励, 使集权、授权与分权并行, 形成以财务引领的预算管控与考核体系。其主要特点是:

1. 运用“三位一体”的预算控制模式。

2008年以来, 为进一步强化预算管理工作, 莱钢集团对全面预算管理工作进行优化和改进性探讨, 制定实施了《集团公司全面预算管理制度》、《关于组织全面预算编制工作的通知》、《关于印发全面预算执行与控制方案的通知》及《销售和采购业务月度滚动预算实施方案》等一系列规范性办法, 解决了年度预算价格与即期市场的偏离, 且难以进行预算控制的问题, 最大限度地发挥了预算价格指标对工序成本、工艺指标、产品利润指导和约束作用, 从而不断提高企业经营绩效。特别是在2013年, 公司在全面回顾、分析、研究过去预算管理工作情况的基础上, 进一步深化了财务预算引导与控制作用, 确定了深化管理、不断创新、提高效益的工作目标, 按照“抓住关键、突出重点、务求实效”的全面预算管理思路, 遵循指标领先的原则、与行业差距缩小的原则, 完善预算办法、预算编制、预算控制和预算考核等关键环节, 建立了市场趋向预测系统、价格预计体系、计量监督手段、信息网络平台、评价考核体系、工作控制流程等一系列管控模块。形成了“年度全面预算、月度滚动预算、考核分析评价”三位一体的新型预算管理机制和滚动预算“三会制” (即滚动预算预备会、滚动预算编制会、滚动预算绩效分析会) 。这些措施不仅为规范和提升企业管理以财务管理为“引领”发挥了积极作用, 也为抑制公司效益继续下滑提供了保证。

2. 全面推行市场化及模拟市场化运行机制, 着力提高市场盈利能力。

创新是企业发展不竭的动力和源泉。为应对效益下滑带来的挑战, 我们提出“四个提高”:提高各工作环节的服务意识和解决问题的能力;提高了解生产状况、分析经营趋势、评价市场走向的能力;提高分析市场、把握市场、有效利用市场的能力;提高市场走势预判能力。在对全面预算管理不断探索和总结的基础上, 创造性地实施了市场化及模拟市场化运作机制。在“法人”实体经营框架内, 按照“模拟法人”的构想, 探索建立市场化和模拟市场化结算、管理的非法人经营实体, 并作为利润中心运作。与此同时建立一系列与之配套的绩效考核模式, 实行相关工序按利润、成本指标捆绑式考核和责任连挂考核方式, 实现了区域一体化运营, 达到责权利高度一致的目的。

三、新型全面预算管理体系在企业经营管理中的重要作用

通过运行新型全面预算管理体系, 为公司推行管理规范化、科学化提供了有力的支撑, 也为公司约束员工行为、激励员工降本增效、提高员工素质搭起了宽广的平台, 对提升公司经营运作效率起到了积极推进作用。

1. 有利于明确和落实公司的经营战略目标。

新型全面预算管理体系有助于协调战略决策与经营管理相一致, 密切部门管理与生产经营活动关系, 提高经济效益与管理效率。新型全面预算管理体系能够借助价值形式支撑公司发展方向和未来规划, 是能够提供实现战略目标的行动纲领, 是能够引导公司有效地规避面临的非系统性风险, 提高公司综合竞争实力, 确保公司可持续发展。

2. 有利于优化公司的资源配置。

根据公司的战略目标, 在充分认识各部门地位与作用的基础上, 通过预算的编制, 将公司长期发展战略目标和规划进行合理分解, 并落实到各职责部门或单位, 使公司在变化的经济环境中始终保证产、供、销、研各环节的有序运行, 实现内部各管理层、运行层的相互协调和资源的优化配置。

3. 有利于强化公司的内部综合管理与控制。

为充分发挥全面预算管理体系的有效性, 公司把强化内部综合管理与控制作为重点。在把握外部市场变化的前提下, 综合考虑事前、事中和事后的各个控制环节, 避免实施过程中出现不必要的资源浪费或工作偏差, 以充分降低经营管理成本, 提高公司的综合经济效益。

4. 有利于明确各层次、机构的目标。

新型全面预算管理, 是对公司经营原则、管理目标、工作计划和管理需求的综合反映, 能够有效明确且准确量化公司各管理层次、机构以及员工的岗位目标和配额任务。

5. 有利于协调各业务单元工作“冲突”。

新型全面预算管理体系, 能够促使各利益相关者相互协调的原因, 就在于它能够借助自身全面性、全员性的特点, 为内部信息共享提供有效平台。在全面预算管理体系中预算目标, 是公司各业务单元协商一致且共同遵守的标准, 使得在总体战略目标下各业务单元、利益相关者之间的权责关系更加明晰, 进而减少业务单元间的摩擦, 实现人力、物力资源的最优配置。

四、优化预算方案, 实现预算编制的科学性和可操作性

为更好地应对严峻的市场形势, 公司在不断深入推进和完善全面预算的同时, 建立了月度生产经营滚动预算管理机制, 用月度生产经营滚动预算的调整, 规范日常预算控制, 确保年度全面预算指标的完成。

1. 在公司战略层面上。

确定了“以全面预算管理为公司经营战略落实的支撑点, 以各项预算指标确定年度绩效考核管理方案, 以财务管理为引领强化生产经营控制”的工作思路, 即将物资采购、炉料结构、工艺消耗、备品备件、产品品种、产品研发、产品销售、投资改造、各类费用等环节纳入到财务预算管理工作中, 并创造性的提出了“深度挖潜吨钢提质增效‘300+100’元”的任务目标和“紧盯目标利润、全力减亏增效”的活动。在考核指标上以市场销售价格、行业生铁成本等多个关键项为标尺, 创新性地引入“战略贡献度”指标, 形成预算自动管理机制, 而不是单纯的管理手段。作为一种预算管理机制, 一方面把预算管理与市场化运营机制相对接, 另一方面把预算管理与公司内部管理组织和运行机制相对接, 在保障各单位 (部门) 权、责、利对等原则的基础上, 实行决策权、执行权、监督权三权分离的管控模式, 以保证权力的制衡。

2. 在预算技术操作层面上。

公司充分整合销售、采购等各部门优势资源, 以月度生产经营滚动预算预备会为支撑, 在全面研究、分析钢材销售市场、原燃料采购市场走势的基础上, 对预算月市场及经营情况进行科学、合理地预测。

一是针对钢材销售市场, 在全面衡量各钢厂粗钢产量、社会库存、各钢企库存的同时, 对全国各大钢材交易市场挂牌价格及钢材期货价格进行细致、全面的曲线分析, 科学地预计、指导公司产品出厂价格的制定, 形成针对性强、实施性高的产品销售预算。

二是针对原燃料采购市场, 结合行业实际经营情况对市场进行总体性判断, 实施最优价格采购模式, 并结合公司库存动态管理模块, 对原燃料需求进行量化分析, 以保障正常生产经营的原燃料供给, 制定科学、完善的生产采购预算。

三是在中间环节上, 不断强化对主要技术能源指标的控制力度, 以产品销售预算和生产采购预算为基础, 深入贯彻指标领先原则, 动态调整炉料配比结构、生产运行调度、能源动力消耗、备品备件消耗等技术指标, 实现面向市场的最优成本指标控制。

通过一系列敏锐、主动的预算调控措施, 动态调整内部资源配置、生产组织和政策导向, 实现以价值创造为核心的内部信息渠道, 使公司内各部门、单位, 紧紧围绕公司生产经营总目标考虑整个价值链的内在联系, 通过过程控制, 保证公司年度经营任务目标的实现。

五、提高预算的过程控制能力, 强化预算的执行与监督

1. 实施并完善“市场化”运作的财务管理新思路。

针对“所有面向市场的单位和工序实施完全市场化或模拟市场化运作”的要求, 结合对生产经营管理的需要, 公司梳理并形成了以财务引领为主线的市场化及模拟市场化运作机制。市场化及模拟市场化运作机制, 是在公司内部形成以市场价格为导向的内部交易市场管理体制。以利润指标为主线, 将“市场”的压力和机遇贯穿到生产经营各个环节, 实现既要“分田到户”算小账, 又要“联产承包”算“系”账。实现以财务管理为引领的“市场化”运行机制, 并建立了与之配套的、相对“闭合”的财务管控和会计核算方法。

一是对能够取得市场价格的生产线、事业部、实业部以及部分子 (分) 公司实行完全市场化运作, 用市场“无形的手”来检验、衡量经营水平和适应能力, 并以利润指标作为其重点考核指标。

二是对中间生产工序以及营销、技术等部门实施模拟市场化模式, 将与之关联度高的工序进行相互“捆绑”, 其工序间的产品转移按市场价格来确定, 强化统一的责、权、利价值共同体。

三是铁前系统和钢轧系统分别实现一体化考核, 即炼铁工序考核完全成本, 钢轧系统不承担铁前成本, 铁水价格以行业平均成本为基数, 以利润为主要指标。

2.

强化危机意识与责任意识, 持续优化产品品种结构, 为进一步提高公司产品市场盈利能力, 促进产品升级换代和技术转型, 我们建立了各类专业关键团队, 并利用关键团队资源和渠道, 突破生产一线单位与运营管理部门的界限, 不断加强单位、部门间的联动意识、配合意识, 着力研究、解决生产经营过程中的突出矛盾和问题。

一是针对铁前系统, 通过加强对烧结工序经济料种的计算分析, 提高经济料消耗比例, 并根据球团、块矿的性价比, 优化入炉块矿、球团比例, 不断优化高炉入炉料结构;同时, 对成本异常变动情况及时进行原因查找和分析, 督促相关单位采取措施予以改进, 快速扼制成本上升现象。截止目前, 生铁成本与上年差距相比, 缩小差距7.83%, 与行业水平相比, 缩小差距0.66%。

二是针对钢、轧系统, 借助营销管理平台, 对销售的2000余种规格按照“A、B、C、D”类进行分类效益测算, 指导新产品研发、技术攻关、炉料结构优化和生产运行组织等工作。深度分析A类产品 (有净利) 、B类产品 (有毛利无净利) 、C类产品 (有边际贡献无毛利) 、D类产品 (无边际贡献) 的月度和累计生产、销售数量, 及其在总产量、总销量中所占的比例, 按月通报各单位A、B类产品销售比例及变化情况, 督促营销管理部门持续改善营销管理模式, 引导生产、销售环节严格按照产品品种效益情况进行工作, 促使有关部门在新产品研发、市场开拓、技术攻关和稳定产品质量上下功夫, 确保实现品种结构优化的目标。截至目前, A类产品销售量占总销售量的18.21%, B类产品销售量占总销售量的18.35%。

3. 实施资金精细化管理, 优化资金管理方式。

为进一步增强资金预算管控能力, 公司在全面预算的框架内, 确立了“以保障资金链安全接续为基本条件, 以降低财务费用为主要目的”的资金预算管理控制思路, 将采购业务、销售业务、融资业务、投资业务纳入到资金管控范围内进行有效整合, 努力提高资金使用效率, 抓牢企业生存发展的生命线。在资金管控方式上, 创造性的提出了“年预算、季滚动、月平衡、周调度、日安排”的资金管理模式, 并实施了两周滚动资金调度平衡管理制度;在按日做好资金调度和资金收付管理的同时, 以最低的存量资金实现借款接续;进一步完善月度现金流分析模型, 对经营性现金流、筹资性现金流、投资性现金流进行梳理和细化, 在此基础上加强现金流量变动因素分析, 实现资金动态平衡与管控, 确保资金“脉络”通畅。截止目前, 在保障公司日常生产、经营、建设刚性需求的同时, 财务费用同比降低15个百分点。

4. 创新资金支付管控模式, 持续优化付款结构。

面对日趋紧缩的货币政策, 公司积极转变工作思路, 根据外部市场形势、内部生产经营状态和资金存量的变化, 动态调整季度、月度资金收支平衡计划, 提高资金计划的针对性和精确性, 增强应对当前不利形势的能力。通过细致研究、探讨, 进一步梳理、细化资金流向分析模块, 合理平衡和调度资金, 优化资金支付管控模式, 制定实施了《以收定支管理办法》, 实现了“以收定支, 略有结余”的管控目标, 保证当月生产经营资金支出在受控范围内运行。

5. 积极应用电子支付方式, 持续深化票据管控。

为深化票据管理, 有效规避票据结算带来的财务风险和经济损失, 我们根据2012年央行《电子商业汇票业务管理办法》, 积极进行电子银行承兑汇票业务的探讨和研究, 并在2012年7月份开通电子银行承兑汇票结算以来, 电子承兑汇票的推广应用呈现出单笔金额大、使用单位多的良好运行态势。截至目前, 累计收、付电子银行承兑汇票700余张。2013年上半年, 莱钢集团首次实现了电子银行承兑汇票到期托收, 共完成电子银行承兑汇票到期托收变现100余笔, 成功实现了电子银行承兑汇票结算工具自应用以来的外部接收、背书转让和到期托收的全过程, 为电子承兑汇票的推广和应用奠定基础。

6. 以“系统优化降成本, 深度挖潜增效益”活动为依托, 全面贯彻低成本竞争战略。

降本增效是企业管理永恒的主题, 特别是在产品同质化竞争日趋激烈的市场形势下, 我们在“抓降本”领域制定了低成本竞争战略, 在“促增效”领域制定了差异化竞争战略;截止目前, “降本增效”工作已连续开展了5年, 5年来降本增效工作不断在探索中逐步深化。特别是2013年, 公司建立了以“降本增效指标+降本增效课题”为核心的成本控制体系。2013年, 经过细致整理、筛选, 到目前审核确定降本增效课题69项, 并按照《降本增效课题立项验收办法》, 对69项降本增效课题确定对比基数, 提高准入门槛 (效益实现额300万元以下课题不予立项) , 按月落实推进, 通过每月降本增效分析会通报完成情况, 形成“手册+会议+督办”的降本增效课题推进模式。到目前优化烧结配料结构、优化配煤结构、优化钢铁料结构、提高“一罐到底”比例、降低宽厚板带出品率、提高转炉煤气回收率等课题都取得了较好的效果, 降本增效指标完成率高达80%, 可比产品成本降低率2.95%, 比预期目标降低0.95个百分点。

7. 深化对标挖潜, 提高产品市场竞争能力。

为进一步动态掌握生产经营状况, 我们在降本增效活动的范围内, 依靠全面预算管理体系, 不断加强原料采购、存货、物流、产品营销、工序成本、产品品种结构优化等主要生产经营环节的管控力度, 并分别与唐钢、兴澄特钢、邯钢、济钢、永锋、石横等先进钢铁企业进行对标。在对标活动中, 创立了固定性对标与选择性对标相结合、系统对标与专项对标相结合、成本对标与利润对标相结合、过程控制对标与绩效考核对标相结合的新型对标模式, 积极借鉴兄弟单位在成本管控、营销策略、绩效考核等方面的先进经验, 并始终坚持边找差、边改进、边创新、边总结, 及时对对标工作进行动态调整。

一是在降低炼铁成本上, 铁前工序瞄准唐钢等一流企业对标挖潜, 对照标杆分析原因, 针对问题制定措施。针对唐钢“煤比”比莱钢低5至10kg/t的实际, 我们从原燃料条件及高炉操作入手, 确定合理的“煤比”目标, 改进技术措施, 使高炉“煤比”得到显著提升。

二是在降低炼钢成本上, 通过学习安钢的全留渣作业模式, 我们调整了相应的炼钢工序加料方式, 对炉渣碱度进行改进调整, 使生石灰消耗吨钢降低了6kg。

三是在轧材工序成本上, 通过开展成材率攻关, 规范岗位工作标准, 加强坯料优化和轧机调整, 全方位提升产品成材率。

通过一系列的对标活动, 加上有效措施的实施, 既完善了成本管控工作流程和方法, 又促进了工艺技术及管理模式的改进, 也为持续推进“铁前降成本, 钢后增效益”目标的实现创造了条件。

8. 延伸成本管理触角, 提高动态成本控制水平。

根据成本管理实施“一级核算两级管理”的实际情况, 为进一步强化成本控制职能, 延伸对工艺消耗的日常监督与控制, 积极探索建立日常成本预警控制机制, 制定实施了《驻厂财务人员工作职责管理办法》, 向14个生产 (辅助生产) 单位派驻驻厂财务管理人员44人, 实行“周分析、旬报告、月总结”的管控方式, 强化预算指标控制下的成本动态评价模式, 将成本控制点前移, 变事后控制为事前、事中控制, 实现了及时了解、随时建议、动态控制的工作目标, 为完善“两级成本管理”模式, 帮助生产厂深入细致进行成本分析核算, 为推行标准成本管理创造了基础条件。在借鉴同行业日标准成本管理经验的基础上, 公司深入探讨低成本竞争战略模式, 研究制定了《日标准成本核算与管理办法》, 建立了“日核算、日分析、日评价”的成本控制流程体系, 全面实施日标准成本管理。

9. 统一协调、规范运作, 提升多元化产业创效能力。

目前, 莱钢集团纳入统一规划的多元化产业单位17家, 其中, 全资子公司4家, 改制单位11家, 参股单位2家。经过多年的规范运作, 现已形成铁矿石采选、工程设计与项目总承包、金融证券、机械制造、钢结构加工、建筑安装、房地产开发、粉末冶金及制品、水泥及微粉熟料、冶金辅料、运输物流、化工产品等十几个产业或行业。其中金融证券、工程设计、钢结构、粉末冶金、水泥及微粉熟料等业务, 在国内外已经具有一定的影响力;在循环经济和钢铁产品深加工等领域也初具规模。公司在多元化产业管理上实行“以产权管理为核心, 以优化资源配置为重点, 以提高投资回报率和国有资产保值增值”的方式, 在全面预算管理体系范围内, 充分发挥决策、组织、协调、监督等职能, 运用集团内部协调机制, 促使“母子公司+集团联盟”的管控模式日趋规范。在将各子公司推向市场的同时, 通过拓宽经营渠道、延伸产业链条, 实现了专业协作、产业互补、相互支持的管控目标, 确保了集团化有序运行和各单位稳定健康发展, 为实现集团利益最大化创造了条件。

六、加强预算评价与考核, 确保全面预算目标完成

1. 落实预算刚性要求, 全面保障预算执行与控制能力。

为进一步完善和创新预算执行的过程控制, 我们制定多项更加切合实际的配套措施, 形成更加严密的预算控制体系。

首先是抓住预算指标分解落实这一关键环节, 将经营战略和技术操作层层分解落地, 形成全员参与、全面覆盖、全过程监控 (事前、事中、事后) 的工作网络体系, 使各项预算指标和数据测算更具有科学性、针对性。

其次是在指标分解的基础上, 创新性地开展了月度经营运行绩效评价会、月度生产经营滚动预算会以及旬品种效益测算和铁前成本周预算等活动, 细化了预算指标测算方法、控制手段, 明确了各预算管理责任体系, 促使各项控制措施落实到位。

三是进一步完善绩效考核体系, 以市场化和模拟市场化运营为手段, 建立目标倒逼机制和严格考核机制, 强化了责权利的统一性和考核的严肃性, 较好地激发并调动了广大干部职工的工作积极性。

在预算执行阶段, 我们根据全面预算管理的要求, 以成本控制和挖潜增效为着力点, 努力打造低成本竞争优势, 全面提升公司核心竞争力。针对维修费、机物料消耗、办公费、小车使用费、绿化费、物业费、差旅费、招待费、误餐费等成本费用项目, 将财务管理触角渗透到各生产主体和管理部门。在全面预算管理体系框架下, 以预算指标为依据, 统一协调、督促各单位将消耗、成本、费用指标按月进行细化、分解、落实;按照预算费用指标, 制定了《经费包干考核管理办法》, 强化经营部门对费用预算定额进行分解、控制, 并按月进行监督、考核;与此同时财务部通过梳理细化核算科目、审核成本费用数据、控制各项支出、严格考核等手段, 加大日常控制力度, 进一步堵塞了“跑、冒、滴、漏”, 杜绝了铺张浪费现象的发生。截止目前, 管理性费用比上年同期降低24.18%。

针对预算执行过程中可能出现的问题、状况, 在及时了解、分析和信息反馈的基础上, 利用全公司的月度经营运行绩效评价会, 对工作情况进行点评, 对问题和矛盾进行揭示, 对暴露的问题和突出点进行评议考核, 并提出各种有针对性的解决措施方案, 以此来修正预算执行中的不足和漏洞。目前, 针对供应、生产、技术、销售等环节累计形成建议措施170余项, 实际落实解决131项, 正在推进实施的40多项, 从而为确保实现年度预算指标奠定了扎实的基础。

2. 强化考核导向作用, 建立科学、完善的考评激励机制。

为调动各单位、部门参与公司日常经营决策的积极性, 不断强化全面预算框架下的考核激励机制, 在绩效认定上严格按照实际结果与预算目标对比的情况, 围绕全面预算管理体系确定的考核政策进行奖惩兑现。从纵、横两个方面建立了以全面预算关键指标为主的绩效考核指标体系, 通过绩效考核提高预算的执行力与控制力。

一是纵向考核方面, 对钢铁主业各生产厂设立产量和成本指标, 各生产厂再层层分解设立相应的产量及成本 (费用) 指标;对其他子公司设立净利润指标。

二是横向考核方面, 按照各职能部 (处) 室的职责分工, 将产量、指标提升、结构优化、利润、成本降低等预算目标的关键指标, 按责任程度分为直接责任部门、间接责任部门、关联责任部门等予以分解落实。

三是为适应市场化考核的要求, 建立了市场化测算、考核指标体系, 按照实际生铁成本水平、行业生铁平均预估值等多个口径, 对各品种盈利情况及轧线利润指标完成情况进行考评。同时, 为发挥全面预算管理对生产经营的指导和考核杠杆作用, 在解决考核指标量化不够、责任主体定位模糊等问题上狠下工夫, 经过实地调研和细致测算, 创新性地制定了战略贡献度指标, 充分发挥了预算管理的决策和控制作用, 缩小了与行业平均指标存在的差距。到目前为止, 销售价格战略贡献度为2.02%, 生铁成本战略贡献度为32%。

3. 建立存货管理考评体系, 降低存货资金占用。

2012年以来, 钢铁行业进入全面低迷时代, 与之相伴的是原燃料、产成品库存居高不下。在需求放缓、成本压力不减的背景下, 过高的库存不仅占用大量的资金, 提高了资金使用成本, 还可能存在存货减值的风险。一边是利润受到上下游市场的双重挤压, 一边是库存资金的巨额占用, 种种不利因素严重威胁着企业的生存与发展。为有效解决库存资金占用过高的问题, 我们根据市场化和模拟市场化运作的要求, 通过全面预算管理体系, 系统评价公司库存定额, 以“矿石库存降低20%、煤炭库存降低30%、产成品库存大幅降低”为目标, 制定并实施了《关于对超定额库存计收资金占用费的通知》和《关于对超定额库存计收资金占用费的补充通知》, 进一步明确了大宗原燃料、在产品、产成品、备件材料等各类存货超定额资金占用费的责任部门和计算收取办法, 并实施了管理部门薪酬和生产单位资金占用费双重考核办法, 以此激励消化长期积压库存的行为。截止目前, 钢铁主业存货资金占用比年初降低6.7个百分点, 使公司存货在顺利“减肥”的同时, 也增强了抵抗市场“严冬”的体质。

4. 加强债权清收管理与考核力度, 提高资金使用效率和效益。

受下游行业消费能力减弱的影响, 公司的资金回笼难度也不断加大, 集团外部应收债权总额不断增加。为进一步降低资金占用, 提高资金使用效益, 制定了《关于开展应收债权专项清收工作的通知》, 在全公司开展债权清收专项活动, 对应收债权清收进行强制性管理。根据债权形成的原因, 按照可量化、可操作、易考核的原则, 以全面预算管理指标为导向, 确定债权清收定额, 建立了责任与指标相结合、清欠与考核相结合、清收额度与资金调度相结合的管理体系, 督促包括钢铁主业在内的所有成员单位, 采取有效措施分解清收目标和责任。截止目前, 应收债权余额较最高点已下降了8个百分点。

5. 完善多元产业预算考核控制体系, 实现经济效能最大化。

为充分发挥各子公司经营发展的灵活性优势, 莱钢集团以全面预算为基础, 不断加强对各子公司的预算跟踪、修正、考核工作, 提高预算执行的刚性程度。按照预算从紧、确保年度预算目标的原则, 莱钢集团每月及时分解下达各子公司预算指标, 指导、规范各子公司的经营方向和生产目标, 对当月完成预算难度较大的单位及时提出预警和有关建议, 并按月形成各公司预算执行结果和预算指标完成情况分析材料, 按照市场原则调整关联交易活动和结算价格。通过不断修正、完善子公司预算控制体系, 及时发现和解决子公司生产经营中出现的各类问题, 预防子公司出现经营风险和资产流失, 为实现子公司经济效能最大化创造有力条件。

七、发挥财务管理制度在预算管理体系中的重要作用

抓好财务管理制度在企业管理工作的落实, 不仅是实现财务引领下全面预算管理体系的重要保障, 而且也是新型全面预算管理体系得以全面落实和推进的重要基础。近几年, 随着公司创新性管理模式和举措陆续出台, 莱钢集团在抓好财务制度执行的同时, 认真抓好职工队伍的素质建设和能力的提升, 为各项战略举措的实施提供强有力的支撑, 实现“引领快捷, 服务领先”的管理创效目标。

1. 强化制度建设与执行力, 提高财务控制能力。

财务制度建设是财务管理工作的核心, 对保证公司健康发展、控制财务风险具有重要意义。莱钢集团按照“依法理财、集中管控、引导发展”的总体要求, 从多处入手, 分别制定了涵盖资金管理、资产管理、内部风险控制等涉及财务管理和会计核算等诸多方面的制度与规定, 形成了莱钢集团财务管理的长效机制。同时也建立了科学的财务制度执行、监督机制, 通过完善程序、标准、办法和奖惩措施, 对执行状况、执行结果以及综合素质进行全面监测、分析、评价和考核, 实施有效的财务监督与控制。

2. 重学习, 求实效, 努力提升综合管理能力。

面对金融危机以来国内外金融、钢铁市场发生的诸多变化, 快速提高员工业务素质和管理水平, 是实现创新管理, 推进预算目标落实的重要手段。在深入研究公司经营战略思想的同时, 不断提高员工的创新意识和执行力, 全力提升服务意识和责任意识。通过学习, 探索管理创效的最佳途径, 不断提高财务管理工作中风险防范能力以及发现问题解决问题的能力。

利益相关者与企业价值最大化研究 篇8

一、企业价值最大化

(一) 企业价值

理论回顾:从企业价值最早的由莫迪里安尼 (1923-2000) 和米勒 (1918-2003) 提出, 企业的价值由股票和企业债务的市场价值之和组成———企业的价值=企业的股权市价+企业的债权市价。也就是说, 若一个企业预期的经营收益的贴现值越大, 则企业就是越有价值。

随着理论的不断完善, 企业价值被定义为企业遵循价值规律, 通过以价值为核心的管理, 使所有与企业利益相关者, 均能获得满意回报的能力。不同于其他的财务目标, 企业价值理论在关心企业短期内的账面价值和盈利能力的同时, 也注重企业长期持续发展和长期的盈利能力。有学者认为企业价值体系应当包括企业经济价值和企业社会价值两方面。企业的经济行为和社会行为有着密不可分的联系。企业在实现自身社会价值的同时, 可以促进企业长期发展, 并且实现企业自身的经济价值。

1. 经济价值

企业的经济价值一度被认为是评价企业最重要的指标, 是公司持续运营的基础。在企业发展的早期, 利润最大化一度被认为是企业发展的财务目标, 然而这个观点仅仅局限在企业短期的收益。而企业经济价值不仅关注企业短期内的收益, 还注重企业长期的发展。此观点更有利于企业长期可持续发展。

2. 社会价值

社会价值指的是利益方不仅要考虑经营者、股东利益, 还要考虑与企业相关的其他利益相关者。企业的社会价值主要包括对市场贡献的价值、对环境贡献的价值和对社会贡献的价值, 其主体是社会责任。企业通过向市场提供高质量的商品与服务, 在生产过程中保护环境等行为实现自身的社会价值, 从而增加公司的诚信度和商誉。就长期而言, 企业实现社会价值有利于企业提高其经济价值。因此企业的社会价值对企业的发展而言是至关重要的。但是由于目前中国市场中缺乏有效的相关规则对企业应承担的社会责任进行规定。企业价值的社会属性的发挥还要靠企业的战略制定方向和一些主观因素。

(二) 企业价值最大化

企业价值最大化是一个具有前瞻性的概念, 不仅包括了企业现阶段的价值最大化, 也包括了对未来预期的良好预期。本文把企业价值最大化的重心倾向于对未来的良好把握与对企业的经济价值和社会价值的良好的平衡, 达到最终综合竞争力的完美实现。

二、利益相关者理论发展

在20世纪三十年代初, 美国经济学家多德与伯乐教授在《哈佛评论》的论战中首次提出公司的社会责任理论, 即利益相关者理论的早期形式。在接下来的近一百年中, 利益相关者的理论在不断的演变。

在1965年, 安索夫在《利益相关者理论与企业绩效关系的研究》中提到“公司目标应该从平衡公司的各个利益相关者—经理、员工、股东、供应商、买主相互冲突的权利中获得。”这个观点说明公司在考虑股东利益的同时也应该考虑其他利益相关者的利益并在其中保持平衡, 对股东中心理论提出了挑战。弗里曼随后提出利益相关者的定义“利益相关者是指那些能影响企业目标的实现或被企业目标的实现所影响的个人或群体”。这个理论认为, 企业应属于利益相关者, 包括股东、债权人、雇员等为公司作出一定贡献的利益相关者并应得到回报。在这项理论中企业战略管理中的利益相关者参与的重要性得到了肯定。

在20世纪90年代, 在多伦多大学法律学院企业社会绩效与伦理研究中心的四次学术会议中, 提出了克拉克森七项原则。该原则相对于以往的理论有一定的突破性, 即利益相关者的范围被扩大了。其中利益相关者的含义除了原有的顾客、供应商等经济利益相关者, 也包含了社会、环境等社会利益相关者。因此克拉克森原则充实了原有的利益相关者理论并且使理论更加完善。

三、利益相关者与企业价值最大化的关系

(一) 经济价值与经济利益相关者的联系

1. 所有权利益相关者

所有权利益相关者一般指股东、董事等持有公司股票的一类人。其中比较有代表性的角色便是股东。其中股东的定义是通过向公司出资或其他合法途径出资并获得公司股权, 并对公司享有权利和承担义务的人。股东在公司中的作用是至关重要的, 这也是股东中心理论形成的因素之一。股东为企业注入资金, 参与公司的重大决策并承担公司运营过程中的风险。因此企业的经济价值与股东的利益是息息相关的。所有权利益相关者在实现企业经济价值的过程中占有较为重要的地位。

2. 经济依赖性利益相关者

经济依赖性利益相关者是指债权人、雇员、竞争者等与公司有经济往来的相关群体, 也是传统的股东中心理论比较容易忽略的角色。下面主要从员工、消费者、竞争者三个经济利益相关者与企业经济价值最大化进行分析。

(1) 员工:

员工价值是建立于企业价值之上的, 企业能帮助员工实现个人价值, 包括职位的晋升等一系列的实现个人价值方式。但是, 本文更多地强调员工对于企业的经济价值。员工为公司提供的人力资本是公司运营的基础, 是企业创造利润的核心, 所以公司应关注员工的利益。员工的工作能帮助实现企业的经济价值。若将员工更进一步的看做为企业的发展合作伙伴, 企业与员工同进退, 并与员工分享盈利。在这种情况下, 员工则会受到激励, 从而更高效的工作, 为企业创造财富。因此, 员工能间接地实现企业经济价值最大化。

(2) 消费者:

消费者指的是以个人的目的购买、使用和接受商品服务的社会成员。而消费者作为产品销售价值链的终端, 是企业经济价值的来源之一。因此, 企业应在经营的过程中一定程度上保证消费者的利益, 从而保证企业的市场份额, 进而保证企业的经济价值。而这种利益是多方面的, 既包括产品的价格, 也包括产品的质量。若产品价格过高, 在市场杠杆的作用下, 企业也会损失市场份额。若企业的产品的质量存在问题, 则企业的信誉和顾客忠诚度会降低, 同样会导致市场份额的降低。此外, 应光荣在其著作《消费资本论刚》中, 提出了“消费资本化理论”。该理论认为消费与生产共同创造了价值, 消费者应参与利润的分配, 消费即投资, 消费即股东。这个理论从一个全新的角度更好地阐述了消费者成为企业利益相关者的原因和消费者与企业利益价值的关系。而消费者所获得的公司所分配的利润并不是通过传统的价格溢出或摊薄的企业利润而是来自消费资本化带给企业的各种利益。消费资本化理论使消费者作为利益相关者与企业的经济价值产生了更直观的联系。

(3) 竞争者

竞争者一般是指那些与本企业提供的产品或服务相似, 并且所服务的目标顾客也相似的其他企业, 即与本企业在生产销售过程中产生竞争的企业。弗里曼认为“强调竞争者这一角色, 主要是为了说明, 企业的经理在实施经营或是财务活动的过程中, 不仅应考虑友好的因素, 也要考虑存在敌意的因素”。一旦企业做出的决策违反了市场的道德和规则, 竞争者便会做出应对的对策, 从而导致企业的企业经济价值受到损害。寡头市场中这种现象最为明显, 若寡头市场中的各个大厂商保持市场均衡, 则各大厂商均可从中受益。若其中一家厂商为了自身利益进行大幅度的产品降价, 则易导致行业中价格的恶性竞争, 从而导致各大厂商的企业经济价值收到损害。

(二) 社会价值与社会利益相关者的联系

1. 政府

作为一个具有很多职能的组织, 对企业有多重利害关系。在这里我们主要强调的是通过制定政策与法律方向实现政府的约束力。在大多数情况下, 企业不倾向于主动承担社会责任, 或在履行社会责任的时候存在多重问题。这时政府的监管职能就显得尤为重要。政府通过监管, 使企业承担及部分的社会责任。例如, 企业偷税漏税问题, 政府部门会对公司进行制裁, 并通过报告会等媒体形式告知社会大众。

2. 媒体

众媒体是企业与社会对话的有力工具之一。与政府的作用相似, 大众媒体对企业同样起到监督、约束的作用。大众媒体具有相对可信性使公众对媒体依赖程度相当高。企业的运营, 品牌形象等大众衡量指标在很大程度上需要靠媒体传播。媒体的正面转播有利于企业的社会价值最大化, 而负面新闻则具有相反的作用。消费者对企业社会价值的认知几乎全部来自于媒体, 并且消费者会根据媒体对公司的报道做出相应的反应, 从而影响企业的经济价值。因此媒体对企业的约束力是较强的。

3. 环境

随着人们物质生活水平的提高, 人们保护环境的意识增强。因为环境破坏的负面影响与每个人的生活都是息息相关的。环境保护已成为企业社会责任的一部分。所以, 在现代社会中, 环境保护的企业受到消费者更广泛支持和认可。相反, 企业形象和信誉也会受到影响, 从而影响企业的经济价值。虽然从短期来看企业处理污染问题会导致利润的流失, 但从长期发展角度出发, 注重环境保护会促进企业相关技术的发展, 从而提高企业的核心竞争力并且会提升企业公司的形象和信誉, 从而促进企业经济价值的提高。

四、结论

从企业价值的经济和社会两方面可以看出, 要实现企业价值最大化就要考虑企业的长期发展和全面协调各方利益, 达到可持续发展。从经济角度实现企业价值最大化就要满足债权人, 消费者, 员工的利益;从社会角度就要协调政府, 媒体, 环境的利益。利益相关者与企业价值的关系是相辅相成, 相互依托的。企业经济价值是最传统的企业价值, 而社会价值则是近些年来新兴的企业价值。目前很多企业不去实现企业的社会价值, 这就影响了部分社会相关者的利益, 目前我国的制度并不完善, 缺乏对企业社会价值相应的制约。企业不去承担这些社会责任实现社会价值的原因大多是因为担心会影响企业的经济价值, 但事实上很多成功的案例告诉我们, 要实现企业的全面协调可持续发展, 承担企业社会责任实现社会价值是一种必须。

参考文献

[1]姚晓民, 何存花.企业财务目标初探[J].经济师, 2003 (05) .

[2]李正.企业社会责任与企业价值的相关性研究[J].中国工业经济, 2006 (02) .

[3]冉一彤.基于经济利润基础的企业价值的评估的探讨[J].商业经济, 2010 (07) .

企业价值最大化 篇9

我国冶金行业已经进入了微利时代, 存在着如产品的批量大、品种少、投入高、产出低等问题。2012年有近2500万吨钢材积压, 但同时进口了近1000万吨高质量、新品种、高精度和高附加值的钢材。

1. 现行的产品成本法和完全成本法已不能满足企业需求

(1) 产品成本法。此方法按经济用途分为制造成本和非制造成本两大类, 这是财务会计中最主要的方法, 也是一种传统方法。制造成本可分为直接材料、直接人工和制造费用三类。非制造成本也叫期间费用, 包括销售费用、管理费用和财务费用。

(2) 完全成本法。此方法强调在可持续经营下的经营“均衡性”, 认为会计分期是对持续经营的人为分割, 认为固定性制造费用转销的时间并不重要, 此费用可以在将来换取收益的资产。完全成本法认为, 只要是与产品生产有关的费用, 都应从产品销售收入中得到补偿。所以固定性制造费用应与直接材料、直接人工和变动性制造费用共同构成产品成本。

现在我国正处在经济增长方式的转变期, 由原来的批量大、品种少, 转变为批量小、品种多、附加值高的新品种。因此管理层也要求做出精确的经营决策。现行的计算方法虽然简单方便, 但不能准确地反映产品的实际成本。管理层为了追求经济效益、实现股东利益最大化目标, 甚至发生乱摊、乱挤成本的做法。

2. 定性分析不适应企业的经营决策要求

上世纪20年代美国学者泰罗提出将间接制造费用加入产品成本, 称作“标准成本”。从而形成了以标准成本和差异分析法为主, 具有较高的科学管理功能。这时标准成本系统和财务会计系统就开始各自独立发挥作用。前者被生产部门单独用来评价生产效益、定价、决策、控制和激励员工提升业绩。随后杜邦公司提出了“杜邦分析法”, 主要用来评价公司盈利能力和股东权益回报水平。具体做法是把企业权益净利率逐级分解为销售净利率、总资产周转率和权益乘数三大指标。从两个角度分析财务, 一是对内部管理因素的分析;二是对资本结构和风险的分析。以此让各部门了解业绩对公司总资产周转率、销售净利率, 甚至对总体的投资净利率是如何影响的。

可以看出, 企业经营决策分析中, 定量分析越来越重要, 完全的定性分析容易影响经营决策。

3. 会计信息有“失真现象”

企业内部的会计监督是由企业领导进行, 他能够驾驭会计部门和会计人员, 甚至有聘任和免聘的权力。在这样工作环境下会计人员虽然有监督职能, 且掌握监督的技术手段, 但是仍然无能为力。而且会计人员是企业的一员, 出于心理压力或者利害关系等因素考虑, 会计人员往往顺应企业管理层的意愿。对于公开发布的财会和管理会计信息具有公共财物的性质。在今天的信息时代, 其信息的内容和数量取决于市场的需求, 应是“买方市场”。而不是“我提供什么, 你就得接受什么”。

二、建立和健全现代管理会计决策支持系统

1. 现代管理会计在企业中的主要功能

现代管理会计的主要功能集中表现三个方面:解析过去、控制现在、筹划未来。

解析过去:就是对财会提供的会计信息进行加工和扩展, 满足企业经营决策的需要。

控制现在:就是严格控制企业的经营活动, 要求按决策和预算规定的标准操作。

(1) 企业为实现一定的经营目标, 需先通过决策程序确定最优方案。

(2) 对所选定的最优方案进行加工和具体化, 做出企业在一定期间的生产经营全面预算。

(3) 为促进全面预算的实现还要进行指标分解, 做出各个责任中心的责任预算。

(4) 评价和考核各个责任中心的工作成效。

(5) 通过信息反馈, 及时对企业生产经营的各个方面发挥制约和促进作用, 以保证决策目标的完成。

筹划未来:就是用预测和决策的形式, 对可供选择的方案进行数据分析, 以便选出最优方案。预测内容包括销售、利润、成本和资金, 预测方法包括定量分析法和定性分析法。最后决策活动是针对企业未来经营活动面临的问题, 由各级管理人员作出的有关未来应该生产什么、生产多少、产品价格如何制定等经营方针和政策。

2. 由传统成本计算法发展到“作业成本法”和“变动成本法”

(1) 作业成本法。为了适应现代企业科学管理的要求, 首先要对传统成本核算方法进行变革, 采用“作业成本法”取代传统的以产品为中心的成本计算方法。其具体做法是通过对作业成本的确认、计量, 消除不增值的作业, 改进增值的作业, 从而把损失、浪费减少到最低限度。

(2) 变动成本法。上世纪50年代随着科技的快速发展和市场经济竞争日趋激烈, 企业管理层要求会计工作提供更加精确的信息, 由此, 极大地推进了变动成本法由理论到应用的发展。它的基本特点是以成本性态分析为基础计算产品成本, 它将产品的制造成本按成本性态分为变动性制造费用和固定性制造费用两部分。具体有以下三个要点:

1) 认为只有变动性制造费用才构成正在生产的产品成本。2) 变动成本法认为产品的成本应该在销售收入中获得补偿。3) 强调销售环节对企业利润的贡献, 导致损益对销售量的变化更为敏感, 这在客观上有鼓励销售的作用。

由以上三个要点的关系, 可以列出如下两个式子。

销售收入-变动成本=边际贡献

边际贡献-期间成本=营业利润

由此可见, 变动成本法对企业降低产品成本, 提高企业利润有明显的正面影响。

3. 将企业经营决策登上定量分析台阶

管理会计的功能是为现代企业内部的预测、决策、规划、控制、考核和绩效评价全方位服务。要求做好以下六方面分析:成本性态分析、本一量一利分析、预测分析、短期经营决策分析、标准成本法与差异分析、绩效评价与战略管理会计分析。

因此, 要求管理会计必须具有管理层做出资源最优化决策的功能。管理会计在此基础上编制出资源的最优化配置和全面预算。这样就可以用最少的资源消耗取得最大的投资回报。

(1) 现代企业管理的重点在于做出科学的决策。传统的管理会计在进行决策分析时注重把模型运用和结果计算放在首位, 而忽视运用模型的前提分析和对结果计算的取数过程, 以至影响到会计信息的准确性, 因此, 现代管理会计认为取数分析的过程比结果计算更重要。

具体要求如下:

第一, 科学地比较与分析经济模型的前提和实现前提的差异程度, 进而确定所选模型或者修正计算结果。

第二, 评价取得数据的可靠性, 剔除所选数据中存在的风险因素。

第三, 严格控制经济模型中所用数据的不确定因素, 并采取相应的控制措施。

(2) 本—量—利分析。简称CVP分析。此方法是在成本按性态划分的基础上发展起来的, 主要研究销售量、价格、成本和利润之间的相互关系。CVP分析在企业的预测、决策、控制、计划等多方面有广泛的用途, 是管理会计的一项基本内容。

因为CVP分析是建立在成本按性态划分基础上的一种分析方法, 成本按性态划分的基础假设也就构成了CVP分析方法的假设。模型线性假设还包括固定成本不变, 变动成本与业务量呈完全线性关系y=a+bx。销售收入与销售数量呈完全线性关系。还有产销平衡假设, 品种结构不变假设。

(3) 盈亏平衡点分析。盈亏平衡点的确定是CVP分析中非常重要的内容, 它也是建立在CVP分析所遵循的假设之上的。指利润为零时的销售量。盈亏平衡点分析是CVP分析的基础, 企业在规划目标利润、控制利润完成情况、估计经营风险时都要用到。盈亏平衡点分析就是根据成本、销售收入和利润等因素之间的函数关系, 预测企业在怎样的条件下达到不盈不亏的状态。所以此分析对预测成本、收入、利润、售价、销量的变动对利润的影响非常有用。

盈亏平衡点的基本计算模型, 设定计算模型中的符号

P———利润FC———固定成本TR———收入

SP———单价TC———总成本V———销售量

VC———单位变动成本

P=TR-V·VC-FC

盈亏平衡点就是使利润等于零的销售量, 即:

TR=V·VC-FC或V×SP=V×VC+FC

即为盈亏平衡点的基本计算模型

根据边际贡献的概念, 可以改写为

注:SP-VC表示单位产品的边际贡献。

(4) 不完全线性关系的CVP分析。

1) 当CVP分析中的各因素是完全线性关系时, 不论是确定盈亏平衡点还是目标利润, 都不困难。这在图示法中, 完全线性关系的收入线和总成本线都是直线, 两条直线的交点就总量盈亏临界点, 亏损区域与盈利区域也由此点分开。如果各因素为不完全的线性关系, 情况就复杂了, 收入线和总成本线就会一条折线, 两条折线的交点, 即盈亏平衡点可能不止一个, 亏损区域与盈利区域也可能不止一个。

2) 当收入或成本随产量的增长表现为一条直线时, 其线性方程为y=bx或y=a+bx;而当收入或成本随产量的增长表现为一条曲线时, 就要用非线性回归分析, 其最常用的方程式为y=a+bx+cx2 (注:y———收入或成本, x———产量, a———常数, b和c为自变量x的系数) 。

3) 非线性关系的CVP分析的步骤:

首先收集和加工有关数据, 求出非线性回归方程的系数;然后再分别求出x的一阶和二阶导数, 从而分别计算盈亏临界点和预计目标利润。

以生产某种钢材的经济批量决策为例, 订购批量和订购批次与采购成本、储存成本有关, 最优的生产批量应该是总和最低时的生产批量。

最优生产批量的确定, 以生产某种钢材为例, 可采用EOQ经济订购量法。

设定相关数据即可计算出经济批量并绘出经济批量图。

EOQ经济订购量法, 运用数学模型直接计算求得。即利用年订购总成本TC与订购批量Q的函数关系, 用微分法求TC为极小值时的Q值。

设定计算模型中的符号:

D———全年需求量Q———订购批量

CO———每批采购成本D/Q———订购批次

CH———单位存货年储存成本EOQ———经济订购量

TC———年订购总成本

即:, 当一阶导数为零时即得经济订购量EOQ

, 当TC为最小值时TC′=0

即, 则

三、加强企业现代管理会计队伍建设

做好会计工作, 关键在于人才培养。目前我国的会计队伍整体的知识层次较低, 受过大学会计专业教育的不多。企业要出台相关政策, 鼓励、支持广大会计人员积极参加会计类专业考试, 采取分类培训方式, 改善会计人员知识结构, 提高整体专业技能。现在全国通过注册会计师考试的仅有6万多人, 其中中青年注册会计师只有1-2万人。

随着我国经济的快速发展, 我国的会计工作也会较快地与国际接轨, 国内一些重点高校的财会专业已经开办国际流行财务课程, 这是一批新的生力军。他们的优势很受外企欢迎, 同时我国各类国企也很需要他们, 国企要走向世界与国际会计接轨, 我国的注册会计师考核内容应和国际相关会计师接轨, 互通有无, 取长补短, 还要明确规定两类考试可以免考的课程。

企业价值最大化 篇10

关键词：企业价值最大化,财务决策,系统优化,财务管理

一、企业价值最大化

企业价值最大化是指通过企业财务上的合理经营, 采用最优的财务政策, 充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系, 在保证企业长期稳定发展的基础上, 使企业总价值达到最大。其基本思想是将企业长期稳定发展摆在首位、强调在企业价值增长中满足各方利益关系。对于财务管理目标, 历来有众多的争议, 这里我们仍旧将企业价值最大化作为财务管理的最优目标。企业价值最大化被认为是现代企业的终极目标之一。企业获得的竞争优势并不一定带来企业的优异绩效和价值的提升。要实现企业优异的绩效, 进而实现企业价值最大化这一终极目标, 企业不仅仅需要积累一定的战略性资源, 同时, 必须认识到, 拥有一定的战略性资产对企业获得持续竞争优势以及企业价值的改善是不够的。不仅如此, 即使企业拥有一定的战略性资源, 而且这些战略性资源使企业获得了一定的竞争优势, 但是, 企业的竞争优势并不必然会转化为企业的优良绩效, 从而实现企业价值最大化。企业的所有与所为必须密切地结合在一起, 即企业既要拥有一定的资源, 同时还必须具有一定的能力。企业的财务决策能力, 通过合理的资本结构决策, 构建合理的公司治理结构, 可以使得战略性资源的价值得到更好的发挥。财务决策能力增强了企业得到战略性资产的经济租金提供的能力。现代企业制度的建立, 要求企业产权实现明晰化, 并在此基础上建立股东对经营者及债权人对企业的监督和约束机制, 建立产权的归属主体并由此而带来的收益的享有权与承担风险和责任对称性, 要求企业的各个利益主体基于维护自身利益的需要, 会使企业形成一个相互制衡的机制, 在企业价值最大化时, 达到各自利益的均衡。另外, 企业价值最大化是一个动态的指标, 它促使企业在生命周期内追求价值的持续增长, 具有长期性、可持续发展性。因此, 企业拥有产生持续竞争优势的资源是不够的, 企业的财务政策即企业的资本结构对实现战略性资产上的经济利益, 最终实现企业价值最大化目标具有重要意义。

二、财务决策

财务决策是对财务方案、财务政策进行选择和决定的过程, 又称为短期财务决策。财务决策的目的在于确定最为令人满意的财务方案。只有确定了效果好并切实可行增的方案, 财务活动才能取得好的效益, 完成企业价值最大化的财务管理目标。因此财务决策是整个财务管理的核心。财务决策需要有财务决策的基础与前提, 财务决策则是对财务预测结果的分析与选择。财务决策是一种多标准的综合决策。决定方案的取舍、既有货币化、可计量的经济标准, 又有非货币化、不可计量的非经济标准, 因此决策方案往往是多种因素综合平衡的结果。财务决策按照能否程序化, 可以分为程序化财务决策和非程序化财务决策。 前者指对不断重复出现的例行财务活动所作的决策, 后者指对不重复出现、具有独特性的非例行财务活动所作的决策。按照决策所涉及的时间长短, 可分为长期财务决策和短期财务决策。前者指所涉及时间超过一年的财务决策, 后者指所涉及时间不超过一年的财务决策。财务决策又可以按照决策所处的条件, 分为确定型财务决策、风险型财务决策和非确定型财务决策, 前者指对未来情况完全掌握、每种方案只有一种结果的事件的决策;次者指对未来情况不完全掌握、每种方案会出现几种结果, 但可按概率确定的条件的决策;后者指对未来情况完全不掌握, 每种方案会出现几种结果, 且其结果不能确定的事件的决策。按照决策所涉及的内容, 财务决策还可以分为投资决策、筹资决策和股利分配决策。前者指资金对外投出和内部配置使用的决策, 次者指有关资金筹措的决策, 后者指有关利润分配的决策。财务决策还可以分为生产决策、市场营销决策等。生产决策是指在生产领域中, 对生产什么、生产多少以及如何生产等几个方面的问题做出的决策, 具体包括剩余生产能力如何运用、亏损产品如何处理、联产品是否进一步加工和生产批量的确定等。

三、基于企业价值最大化的财务决策系统优化

(一) 财务决策程序构造的基本方法。

财务决策程序的构造从某种意义上说, 仍然是决策分工问题。只不过与前面探讨的决策分工有所不同, 前面探讨的决策分工主要是决策事项在不同类别的财务主体之间的分配问题, 而决策程序的构造则更多地是探讨同一决策事项的信息收集、方案拟定、方案评价和最终抉择等工作如何在同一类的财务主体之间进行分配的问题。虽然分工的内容有所不同, 但是考虑问题的基本方法仍然是一样的。在财务决策程序的设计中, 要特别重视信息收集和传递问题。信息的准确性、及时性直接决定了财务决策机制的准确性和及时性, 信息取得的难易程度又是影响财务决策成本高低的重要因素。把最终决策权配 置到最接近信息源的地方, 显然是提高准确性和及时性、减少信息传递损耗和延误、降低决策成本的理想选择, 这也是近年来失去组织管理体制变革的重要力量。一般来说, 应当选择那些受该项决策的影响最大的财务主体充当决策主, 因为这样的决策权配置能够使其外部性降低到最低限度, 财务决策好坏的后果主要由决策者自己承担, 因此, 这种机制也是最大限度地实现权力、责任和利益关系在财务主体之间对应的机制。由于其产生的外部性较少, 因此, 其他财务主体对其进行激励和监督的动机和意义都不大, 而对作为决策主体的财务主体来说, 对自己进行激励和监督更无必要, 因此, 这种安排使财务激励和监督的成本降低到了最低限度。在所有权与经营权不分的企业中所有者自己做经营决策就属于这种情况。但是, 财务决策是一项高度复杂的工作, 需要决策者有充分的能力和知识作后盾。在特定财务决策中其利益受到影响最大的财务主体不一定是最拥有适合该项决策所需能力和知识的主体, 因此, 把决策权分配给这样的财务主体对他们自身利益的保障来说并非是最好的的选择。可能存在的更好的选择是:把决策权交给另一个或一些在特定财务决策中利益受到影响不大的财务主体, 甚至是根本不受影响的外部人士, 只要他们拥有更多适合该项决策所需能力和知识。而那些受影响最大的财务主体为了减少财务决策外部性可能对其造成的损失, 只需加大激励和监督的力度即可。这样一来, 对这些受影响很大的财务主体来说, 可以减少决策成本, 而且带来比自己进行决策更大的利益, 代价只是付出必要的激励和监督成本即可。只要付出的激励和监督成本不超过所增加的决策利益和减少的决策成本之和, 这种决策权安排就是有效的, 因而是可行的。现代企业中普遍采取所有权与经营权分离的形式, 日常经营决策的权力授予给具有专业经营才能的企业家, 而所有者只以企业家的经营决策进行必要的激励和监督, 不再直接参与日常决策, 就是上述决策分工安排的典范。因此, 财务决策分工的安排应当在以下两种方案中进行权衡:一是由那些受该项决策影响最大的财务主体充当;二是由那些虽然受该项决策影响不大, 但却拥有更多适合该项决策所需能力和知识的财务主体, 甚至根本不受影响的外部人士充当。权衡的标准主要是准确性、经济性和及时性。

(二) 实现企业价值最大化的财务决策。

财务管理始终是企业管理的中心, 要坚持以财务管理为主线的方针, 以此为突破口, 带动企业管理的全面提升。企业管理是企业生存的基础, 是企业发展的灵魂, 更是企业取得价值最大化的根本途径。企业管理水平决定着企业的运行效率。如果没有规范的、扎实的、现代化的企业管理, 企业已经取得的技术优势、规模优势和品牌优势等既不可能充分发挥效能, 又容易丧失殆尽。因此, 加强企业管理工作, 是企业发展过程中一个永恒的常话常新、与时俱进的课题。因此, 企业必须把抓好企业管理工作放在重要位置, 在扎实做好规范管理基础上, 进一步创新管理理念和方式、方法, 把企业管理工作推向一个新的发展阶段。企业把制度化、流程化和数字化作为管理的主要内容和手段, 是实施现代管理的重要步骤和方法。但“三化”管理如果不能扎实开展, 很容易把制度管理变成“档案管理”, 把流程管理变成“过场管理”, 把数字管理变成“数字游戏”。企业应把“三化”工作重点放在认真落实行之有效的规章制度上, 通过落实规章制度, 使企业管理走向规范化。应把“三化”工作重点放在认真贯彻已经确定的工作流程上, 通过贯彻工作流程, 使企业管理提高效率。应把“三化”工作重点放在使用数字进行分析, 写出具有操作意义的实施意见上来, 不能仅仅局限于做一个表格, 列一组数字和设计一个PPT.要通过数字, 分析原因, 分析过程, 预测结果, 在此基础上提出意见和建议, 指导决策和生产经营。“基础不牢, 地动山摇”。企业在经济效益好、产品利润率高的时候, 往往忙于扩大规模, 忽视基础管理。现在再好的产品, 随着技术进步, “跟风发展”和需求变化, 也会很快摊薄利润。事实上, 过去那种令人神往的“暴利时代”已经结束了。因此, 企业必须扎实做好基础管理, 从严抓细管上求出路, 要效益。要重点抓好基础工作规范和基本工作制度的建设, 积极采用国际先进标准, 严格实行各个层级、各个环节的岗位目标责任制。要学习国内外先进企业的做法, 把复杂的工作流程用简单的语言表述, 让相关的人员一目了然, 便于掌握。要进一步加强质量管理工作, 在注重品牌培育和质量体系建设。

参考文献

杨树林：实现价值最大化 篇11

这不是一件很容易就能决定的事情。放弃先前平静安逸的生活，回到中关村，开始又一次启程，究竟是为了什么？这位做学问出身的企业家早年在北京理工大学电子工程系担任副主任，1994年成为美国乔治梅森大学研究教授。1998年他出任日立北美公司中国设计中心通信应用部部门经理。但无论是作为美国弗吉尼亚州聘的研究教授，还是跨国公司高管，杨树林总是觉得在美国没有归属感。“我认为我不属于美国，在美国我始终是外国人。”他说自己“高龄创业”是为了实现技术价值，而不是为了钱。

归国后的杨树林并不是一开始就自己创办公司。2000年，他在中芯微公司（即后来的方舟科技）产品部担任技术总监，从事网络计算机芯片研发工作。2001年他加盟赛迪集团旗下的赛迪时代，任副总裁兼宽带终端事业部总经理。到2002年，国家和北京市政府为支持民族工业，一度想大力发展网络计算机（NC），精通NC芯片技术的杨树林认为这是一个机会，于是走上了创业之路。正好当时一家视频压缩板卡的销售商泰可尚科技（现更名为富美视科技）希望投资一家公司作视频压缩板卡方面的研发，双方一拍即合。2003年1月，北京泰可尚电子科技有限公司成立，主营业务方向为网络计算机（NC）和视频压缩板卡。

公司创立之初，泰可尚研发的产品在市场上小有斩获，获得了中国联通保定、邯郸分公司等收费营业厅项目的订单。但这类小额销售所得远远不能补偿公司的投入，公司很快面临资金枯竭。到2003年7月，公司的账上已经“没钱了”，杨树林只得向朋友借了10多万元，并把在美国的几十万元积蓄调回国内以解燃眉之急。他发现：“仅有技术是不够的，技术专家创业是要交学费的，搞个公司比想象中要难的多。”

天无绝人之路。2005年底，泰可尚通过网络和手机终端实现的家庭监控系统，获得科技部“科技型中小企业技术创新基金”50万元的科研经费，中关村管委会同时提供25万元的地方配套基金。尽管只有区区75万元，但在杨树林看来，其意义十分重大：“中小企业创新基金有一定门槛，要求产品有创新性，获得这笔经费代表了一种荣誉，表示你的产品和技术上的新意得到了国家的认可。”而政府授予的荣誉往往是一笔质量良好的无形资产，它能吸纳更多的资本。在获得这笔基金后不久，2006年4月，清华科技园和中关村管理委员会就联合向泰可尚注资300万元。此时距2005年9月泰可尚启动融资刚好半年。

自2005年末，一项名为“平安城市”的建設项目在全国300多个大中城市同时启动。这套“城市治安综合视频监控及报警系统”要求做到城市无盲点，仅北京市就要上百万个摄像头。泰可尚就是提供视频监控系统的核心部件——视频压缩板卡和视频编码器的原始厂商，通过他们的产品，可以将摄像头拍摄到的视频信号压缩之后传输到互联网或移动通信网络上，从而实现远程网络监控和手机监控。

杨树林对自己的产品充满信心。目前，泰可尚的产品销售网络覆盖北京、上海、深圳等区域，并且在国际市场上也有代理商。

企业价值最大化 篇12

一、企业负债经营的原因分析

不同的筹资方式会形成企业不同的资本结构。其中, 最关键的组合就是权益筹资方式和债务筹资方式组合所构成的资本结构。债务筹资较之权益筹资有两大优点, 以下分别论述。

(一) 税收优惠, 即对债务的利息支付具有抵税作用

各国税法都规定, 债务利息可以作为费用税前抵扣, 这就减少了企业现金的流出, 增加了可供股东分配的利润。美国著名财务管理学家Modigliani、Miller建立的MM理论也指出, 在存在公司所得税的情况下, 利用负债可以增加企业的价值, 而且负债越多越好。虽然由于MM理论中存在一些不合实际的假设而导致其在实践中的不完全正确性, 但还是成功地揭示了负债对企业的正面影响。

(二) 通过债务索偿权对管理施加额外的约束, 也就是所谓的债务约束理论

1976年, Jensenand Meckling发表了题为《企业理论:经理行为与所有权结构》的文章。这篇影响很大的经典论述提出并研究了外部股权和债务所产生的代理成本。文章指出, 当企业的经理不完全拥有企业的产权时, 就会出现代理成本, 即存在代理人和委托人的利益冲突, 就必然产生委托人想方设法监督和约束代理人的行为, 以达到剩余损失最小。这是产生债务约束的根本原因。

20世纪80年代, 随着杠杆并购热潮的兴起, 越来越多的证据说明杠杆性资产重组后经营效率得到改善。在这种背景下, 詹森同其他一些学者提出了自由现金流量使用效率的债务约束理论。他们认为, 公司的经营者愿意在企业内部多留一些现金以增加弹性经营的空间, 而又没有约束机制来保证他们在项目选择或项目经营上是有效率的。为解决这一问题, 这种理论提出, 在企业所有权与经营权分离的情况下, 债务可以提高对经营管理层的约束。因为借债要支付利息、偿还本金, 当收益降低时还会增加违约的风险。这会起到一个很好的激励作用, 即在减小代理成本的同时, 实现股东财富最大化。

二、财务风险的防范

企业在经营中, 由于多种原因常常会陷入财务困境, 面临破产压力。如何预防并摆脱财务困境, 使企业能良好发展, 是经济界近几十年来探究的问题。概括起来, 许多行之有效的方法在目前企业财务管理的实践中获得了充分地运用。

(一) 编制现金流量预算, 建立短期财务风险预警系统

现金是企业的“血液”, 企业能否维持下去并不完全取决于是否赢利, 而是取决于是否有足够的现金用于各种支出。因此, 编制准确的现金流量预算可以为企业提供预警信号, 帮助企业确定最佳现金持有量, 当出现经营现金不足时, 可以及时筹集资金以防止风险的发生。为提高经营者面对风险时的决策效率, 编制过程中应该将各具体目标加以汇总, 并将预期收益、财务状况以及投资计划等以数量化的形式加以表达。同时, 以月、季、半年及一年为期, 建立滚动式现金流量预算。

(二) 完善指标分析体系, 建立长期财务风险预警系统

对企业而言, 现金流量预算只能作为短期预警系统, 而不能作为长期预警的依据。因此, 企业还应该将财务分析指标整合成一个完善的体系, 从盈利能力、偿债能力、财务弹性和发展潜力四个方面对企业经营进行全面观测。

1. 盈利能力分析指标。

盈利能力就是企业赚取利润的能力, 一般说来, 企业的盈利能力只涉及正常的营业状况。非正常的营业状况也会给企业带来收益或损失, 但只是特殊情况下的个别结果, 不能说明企业的能力。反映企业盈利能力的指标很多, 通常使用的主要有销售净利率、销售毛利率、资产净利率、净资产收益率。

销售净利率= (净利润÷销售收入) ×100%

该指标反映每一元销售收入能够带来多少净利润, 表示销售收入的收益水平。

销售毛利率=[ (销售收入-销售成本) ÷销售收入]×100%

该指标表示每一元销售收入扣除销售成本后, 有多少钱可以用于各项期间费用和形成盈利。

资产净利率= (净利润÷平均资产总额) ×100%

平均资产总额= (期初资产总额+期末资产总额) ÷2

该指标表示每一元资本的获利水平, 反映企业资产的利用效率。

净资产收益率= (净利润÷平均净资产) ×100%

平均净资产= (年初净资产+年末净资产) ÷2

对于股份制企业, 可将公式中的分母改为年度末股东权益。该指标综合反映公司所有者权益的投资报酬率。

2. 偿债能力分析指标。

偿债能力就是企业偿付到期债务的能力, 从短期来讲, 实际上是考察企业的变现能力, 取决于可以在近期转变为现金的流动资产的多少。反映变现能力的指标主要有流动比率和速动比率, 而评价企业长期偿债能力实际上是分析企业的资本结构是否健全合理, 主要分析指标有资产负债率、产权比率和已获利息倍数。

流动比率=流动资产÷流动负债

一般认为, 生产企业合理的最低流动比率是2。但这并不是一个统一的标准, 只有与同行业平均流动比率和本企业历史流动比率进行比较, 才能真实地反映出企业短期偿债能力。

资产负债率= (负债总额÷资产总额) ×100%

该指标反映债权人所提供的资本占全部资本的比例, 也被称为举债经营比率。

产权比率= (负债总额÷股东权益) ×100%

该指标反映企业基本财务结构。产权比率高, 是高风险、高报酬的财务结构;产权比率低, 是低风险、低报酬的财务结构。同时, 也表明债权人投入的资本受到股东权益保障的程度。

已获利息倍数=息税前利润÷利息费用

从长远看, 企业的已获利息倍数至少要大于1, 否则不能举债经营。对于一个企业来说, 一般要连续计算5个会计年度的已获利息倍数, 且选择最低指标的年度, 以保证最低的偿债能力。

企业偿债能力指标可以主要从财务报表出发算出, 但某些财务报表以外的数据也不能忽略。例如, 企业为他人担保, 企业将负有连带责任或受连带牵累, 从而带来潜在负债问题。又如或有负债, 如未解决的税额争议、诉讼案件、业务纠纷、应收票据贴现 (企业用应收票据向银行贴现, 票据到期日付款人或承兑人不能付款, 银行向贴现的企业追索) 等有时会严重影响企业的偿债能力。因此, 在分析各项指标的同时, 必须充分考虑替人担保、或有负债等因素, 这样才可以全面地揭示企业的财务风险状况。

3. 财务弹性分析指标。

所谓财务弹性是指企业适应经济环境变化和利用投资机会的能力, 主要与企业经营活动产生的现金净流量有关。本文旨在分析企业财务风险, 故将其定义为狭义的财务弹性, 即企业面临到期债务时改变现金流的流量与时间的能力。反映财务弹性的指标主要有现金到期债务比、存货及应收账款周转率。

现金到期债务比=经营现金净流入÷本期到期债务

其中, 本期到期债务是指本期到期的长期债务和本期应付票据。通常这两种债务是不能展期的, 必须如数偿还。

存货周转率=销售成本÷平均存货

一般来讲, 存货周转速度越快, 存货的占用水平越低, 流动性越强, 存货转换为现金、应收账款等的速度越快。提高存货周转率可以提高企业的变现能力, 而存货周转速度越慢, 则变现能力越差。

应收账款周转率=销售收入÷平均应收账款

该指标表示年度内应收账款转为现金的平均次数。一般来说, 应收账款周转率越高, 平均收现期越短, 说明应收账款的收回越快。否则, 企业的营运资金会过多地呆滞在应收账款上, 影响资金的正常运转。

4. 发展潜力分析指标。

企业发展潜力是指企业未来的市场竞争力, 主要分析指标有本企业销售占可比同行业销售比率 (或增长率) 、本企业销售占本地区同行业销售比率 (或增长率) 、资本保值增值率等。

三、建立企业风险预警系统

为了更加清晰地显示企业各项经营指标与同行业对应指标水平或企业历史水平的比较情况, 使经营者清楚地看到竞争的优势和风险的来源, 企业应该建立以上述四大指标体系为依据的风险预警系统, 编制适合本企业的数据上限和下限, 并通过定时定点跟踪检测进行全面监督, 从而快速有效地做出决策, 将风险发生的可能性降到最低。