企业核心价值观(通用12篇)
企业核心价值观 篇1
1企业核心文化与企业核心
价值观的区别
安徽读者:赵迪
编辑你好:
企业核心文化与企业核心价值观有何区别?什么是企业核心文化, 什么是企业核心价值观?如果能够举例说明, 将更有助于我理解, 谢谢!
编辑回复
赵迪:
你好, 简单一些说吧。核心价值观是企业文化的核心。就是企业提倡什么?反对什么?企业有自身的生命周期, 有的寿命长一些, 成为百年老店;有的短一些, 如昙花一现, 成功的企业都是一样的, 失败的企业各有各的不幸。
从成功企业的实践看, 他们之所以能持续生存发展, 一个共同特点是信守核心价值观, 在企业经营发展全过程中渗透, 并内化为员工的心灵深处, 外化为员工的集体行为、习惯和性格, 固化为规划、制度和机制, 从而形成企业的核心竞争力。因此, 核心价值观是企业文化的基石, 是所有成功企业的文化基因。
以核心价值观塑造企业的行为。企业核心价值观明确告诉员工什么是我们应该做的, 什么是不该做的, 对员工起着一种非正式的控制系统的作用。而统一的集体行为是实现企业目标的基石, 是围绕企业目标有效运作的重要保证。潜移默化的文化氛围, 长期积累的文化底蕴, 以能为本的人文关怀, 能够使员工形成与核心价值理念相一致的集体行为。如华为公司倡导员工学雷锋, 但不让学雷锋者吃亏, 使自觉遵守“华为基本法”成为员工的习惯;在沃尔玛的成功经验中, 有个著名的“10英尺规则”, 即只要顾客在你周围的10英尺之内, 你就要笑脸相迎。另一方面企业习惯的形成重在养成, 持之以恒, 特别是通过反映企业核心价值观的生动案例、经常性文化载体和宣传教育活动来潜化。
企业文化的本质在于全员共同认知的核心价值观, 企业文化建设始于核心价值观的精心培育, 终于核心价值观的维护、延续和创新。这是成功企业不变的法则。
企业核心价值观 篇2
TCL ——价值观: 为顾客创造价值 为员工创造机会 为社会创造效益
同仁堂
——宗旨: 养生济世 ——信条:修合无人见,存心有天知
炮制虽繁,必不敢省人工;品味虽贵,必不敢减物力
惠普公司
——价值观:
信任和尊重个人
追求卓越的成就和贡献
在经营活动中坚持诚实和正直 靠团队精神达到目标 鼓励灵活性和创造性 ——企业哲学: 你就是公司
奥美公司
——七大宗旨:
比其他同业更有效地服务于客户
逐年提升营收利润 维持同业的道德标准
维持推崇公司必须秉持兢兢业业、精益求精的精神 提供现代化的服务
使奥美成为最令人振奋的工作地方
赢取社会大众的尊敬
松下公司
——价值观:产业报国、光明正大、友善一致、奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感激报恩
沃尔玛
——核心价值观:
以最低的价格换取最优良的产品和服务
华为公司
——核心价值观:
以人为本、尊重个性、集体奋斗、视人才为公司最大财富而不迁就人才;在独立自主基础上开放合作和创造性地发展世界领先的核心技术体系,崇尚创新精神和敬业精神;爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活,绝不让雷锋吃亏;在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。
海尔集团
——核心价值观:
创新。以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标。
——海尔精神:
无私奉献 追求卓越;敬业报国 追求卓越;创造资源 美誉全球。
联想集团
——核心价值观:
成就客户—致力于客户的满意与成功
创业创新—追求速度和效率,专注于对客户和公司有影响的创新 精准求实—基于事实的决策与业务管理 诚信正直—建立信任与负责任的人际关系
国美
——价值观: 敢为人先,贡献社会 重诺守信,诚信为本 以德为本,立德立人 任人唯贤,人员本土化 树立品牌,注重形象
——经营理念: 薄利多销,服务当先
万科
——宗旨:建筑无限生活
对客户,意味着了解你的生活,创造一个展现自我的理想空间 对投资者,意味着了解你的期望,回报一份令人满意的理想收益 对员工,意味着了解你的追求,提供一个成就自我的理想平台 对社会,意味着了解时代需要,树立一个现代企业的理想形象 ——核心价值观:创造健康丰盛的人生 客户是我们永远的伙伴 人才是万科的资本 “阳光照亮的体制” 持续的增长和领跑
李宁
——使命:
我们以体育激发人们突破的渴望和力量!
企业文化的构成可以分为三个层面:
1、精神文化层:包括企业核心价值观、企业精神、企业哲学、企业理念、企业道德等。
2、制度文化层:企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念,包括人力资源理念、营销理念,生产理念等。
3、物质文化层:包括厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络。企业的价值观可以有很多,当企业面对企业管理的各层面时,都可以有价值观的判别 问题,但企业的核心价值观只能有一条,关键之处要重点将核心价值观单独提炼出来,同时围绕核心价值观再进行分解,形成在核心价值观支持下的能够对职能层文化、业务层文化及亚文化形成指导的各个价值观体系。那什么是企业核心价值观?简单地说,企业核心价值观就是企业在企业哲学的统率下,为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的、指导企业上下形成共同行为模式的精神元素,是企业用以判断企业运行当中大是大非的根本原则,是指企业在经营过程中坚持不懈,努力使全体员工都必需信奉的信条。核心价值观是企业哲学的重要组成部分,它是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则,是企业文化生长的土壤!三大衡量标准 核心价值观作用的最集中的体现便是当企业或者企业个人在企业运营过程中面临矛盾,处于两难选择时应当如何做的时候。核心价值观来约束与激励全体员工的决策行为,尊重相关者地位或满足相关者利益。而实际上,这也就是企业文化的基础和基本要素。真正的企业核心价值观必需符合如下标准:
1、它必需是企业核心团队或者是企业家本人发自内心的肺腑之言,是企业家在企业经营过程中身体力行并坚守的理念。
2、核心价值观必需是真正影响企业运作的精神准则,是经得起时间考验的,因此它一旦确定下来就不会轻易改变
3、所谓核心,就是指最重要的关键理念。企业家的误解
企业文化的核心是第一项,即:精神文化层:包括企业核心价值观、企业精神、企业哲学、企业理念、企业道德等。
企业核心价值观的构建 篇3
企业文化构建中的核心价值观问题尤其要引起我们的重视。
一、建立“以人为本”的企业核心价值观
“以人为本”的涵义很广,它包括外部客户和内部员工两个方面。对外部客户,要考虑是否从他们的方便出发,关注他们的主体利益,提供超值的服务;对内部员工,管理者是否把他们当作一个利益主体来考虑,是体现“以人为本”最明显的特征。尊重每个员工的选择,给予公平的机会,提供个人的发展空间和良好的待遇保障,也是“以人为本”的体现。当然,“以人为本”也是有限度的,强调个体并不意味着忽略企业整体和团队精神,这是一个平衡之道。
二、建立“勇于创新”的企业核心价值观
“勇于创新”体现在两个层次,一个是企业领导阶层的创新意识,二是企业员工的创新意识。在建立“勇于创新”的企业核心价值观的过程中,需要把握以下几个关键问题。1、对“创新”的理解不能过于狭隘。广义上的“创新” 不仅是高科技、新产品、新技术、新的营销策划思想等具有明显成果的事物,还包括制度创新、管理创新等多方面的内容。2、企业应该给员工提供足够的创新平台,应该与每个员工息息相关,要让员工们提出的一切有价值的想法都得到充分的实践,并建立科学合理的反馈、奖励机制。3、创新要与实际相符合,要注意与企业的资源相结合。如果创新没有实践的基础,就没有利用价值,也就不能达到创新的效果。
三、建立“团队合作”的企业核心价值观
团队,不仅仅是一组人在一起工作就可以构成一个集体,它是指能相互负责、具有共同目标、互通信息、技能互补的一些人。注重“合作”是团队精神的核心,建立团队的目标点就是“合作”,在一个基本的“认同点”上寻找属于自己的一方面。团队精神越突出,越能进一步优化企业的决策分析行为和生产经营过程。
四、建立“服务意识”的企业核心价值观
“服务意识”包括两个层面、四个对象,即对市场上的客户和对企业内的员工两个层面,以及客户、上级、同事、下属四个对象,只有真正具备了“服务意识”才能够产生一个企业的良性循环运转。其中,最重要最突出的就是要做到“客户至上”,也就是说要以客户为中心。客户满意是一切工作的目标。
五、建立“竞争意识”的企业核心价值观
市场竞争意识是刺激企业进步的动力所在,企业核心价值观要提倡竞争意识。在市场经济的大环境下,企业及其员工的“竞争意识”是关系到企业是否会被市场淘汰的大问题。“市场总是对的,竞争无处不在”,这句话说上一千遍都不过分。市场的容量总是有限的,因此,企业加强自身的竞争意识、风险意识就显得尤为重要。竞争是全方位的,“竞争意识”应该成为企业核心价值观的一部分。
六、应注意的几个问题
企业文化构建不是一朝一夕就可以完成的,它需要一个漫长的、不断完善的过程。因此,在构建企业核心价值观的过程中,必须注意以下几个问题:
1、企业文化是一个企业长期的思维模式与行为模式的总和,应该建立什么样的企业核心价值观是任何一个企业在发展中都必须去追求和探索的,时期不同,突出的重点自然也就不同。
2、企业应该形成具有自己个性特色的文化,不能生搬硬套别人的企业经验,要以有特色的企业文化核心价值观引起社会对本企业以及企业产品的关注和信赖。
3、企业文化核心价值观的构建不能停留于口号,而是重在实践,重在深入实际地贯彻执行,必须重视点点滴滴的积累,细水长流,聚沙成塔。
4、关于企业文化核心价值观的描述应该具体化,不能仅仅为了漂亮的语言措辞而变成空架子。到底企业文化是什么、提倡什么、反对什么,要清清楚楚地告诉大家,要使用通俗易懂的语句来表述。
5、企业文化核心价值观的构建需要得到企业高层的大力支持,而且实际上企业文化中最重要的就是企业家的文化。因此,企业高层应该不断地宣传灌输,让所有员工都看到他们对企业文化的重视,并且以身作则、树立典范,以带动全体员工的积极性。
培育企业核心价值观 篇4
习总书记指出, 任何一个民族的文化, 都有其固有的根本。抛弃传统, 丢掉根本, 就等于割断了自己的精神命脉。
中华优秀传统文化积淀着中华民族最深层的精神追求, 蕴含着中华民族丰富的思想道德资源, 为中华民族生生不息、发展壮大提供了丰厚的滋养。
企业文化是企业的精气神, 其深邃的内涵就是企业的核心价值观。核心价值观说到底就是一个企业的道德和世界观, 是企业分析问题、解决矛盾、战略决策与处理各种关系的最高依据和准则。
我认为, 建设企业文化, 培育企业核心价值观, 必须以中华优秀传统文化为基石, 认真汲取中华民族优秀传统文化的思想精华和道德精髓。
中华文化以儒学、道家为始祖, 后改良印度佛教, 形成了儒道佛相互交融、兵法墨杂家交汇的状态。期间, 儒家的修身、道家的悟道、佛家的参惮、兵家的造势、法家的法治等, 融汇了众多优秀的哲学思想和人文智慧, 形成了以仁者“爱人”、以人为本、道法自然、与人为善、天人合一、以和为贵的人本和谐理念。尚和者, 追求以和为贵、和而不同、和气生财、家和万事兴等价值取向, 强调人与人之间要和气友善、和睦相处, 组织之间要和谐共生、和谐共荣, 国家之间要和平共处、和谐发展, 等等。这些, 无不为当今企业培育自己的核心价值观提供了丰富的思想资源与精神动力。
改革开放以来, 我们有不少企业自觉从中华优秀传统文化中汲取营养, 培育了先进的企业核心价值观。但是, 也有一些企业抛弃了中华民族的传统美德, 制假贩假、偷逃税款、违法乱纪等现象时有发生, 给人们的日常生活乃至社会风气带来了恶劣的影响。因此, 企业应深入挖掘和弘扬中华优秀传统文化的时代价值, 真正培育形成植根民族土壤、富有中国特色、涵养人本和谐、充满创新活力的现代企业文化。
企业核心价值观 篇5
价值观,是对好坏、善恶、美丑、成败、贵贱、贫富、是非、对错的一种基本价值信仰;是做大与做强、做优与做久、专业化与多元化、本土化与全球化、进取与保守、变革与稳定、短期与长期进行选择的一种价值准则;是提倡什么?反对什么?弘扬什么?抑制什么?遵循什么的一种价值态度。这些问题是企业经营中每一个人始终要面临的问题,谁也不能回避,谁也不能含糊,因此它是企业的基本问题。
如果我们把人分为好人与能人两大类,如何去选择员工
第一种人,认同公司的核心价值观,又很有成绩,这种人一路飚升; 第二种人,认同公司的核心价值观,但能力不足,可以培养,换个岗
位试试;
第三种人,不认同公司的核心价值观,又没成绩,很简单,让这种人
离开企业;
第四种人,很有成绩,但是不认同公司的核心价值观,这种人比较麻烦,对待的办法是利用,但绝对不能容忍这种人动摇公司的核心价值
观,否则,请他走人。
“有德有才大用之、有德无才善用之、无德有才慎用之、无德无才弃
企业核心价值观 篇6
华为公司的历史深深地打上了任正非的印记。在贯穿自我批判精神的渐进式变革,最终实现由“土狼”向“雄狮”嬗变过程中,任正非倡导的“以客户为中心,长期坚持艰苦奋斗,以奋斗者为本”的企业核心价值观,以及“开放、妥协、灰度”的管理思想,引导和推动华为公司一步一步成长壮大。1987年,华为公司诞生在深圳一栋居民楼里,仅五六个人、两万多元的创业资本;25年后,华为公司成为拥有15万员工、400亿美元年销售收入的国际化大企业。在华为终成大家的进程中,我们看到了任正非的高明之处。在全球IT企业的大竞争中,他始终坚持着“以客户为中心”这个老掉牙的真理。华为公司以10年为目标规划“面向客户”的未来,把“以客户为中心”作为拉力,把“长期坚持艰苦奋斗”作为推力,把“以奋斗者为本”为动力,从而使企业富有进取精神和冲击力。同时,任正非提出的“开放、妥协、灰度”管理思想使企业在“力量、弹性和规则”三者之间达到了均衡,实现了华为公司在研发、市场、人才、组织变革、制度建设和股权结构方面充分的开放和妥协。华为让我们认识到:成功仅仅靠追求技术领先、资本充足还远远不够,必须拥有能够符合企业实际、得到全体员工认可并践行的企业核心价值观,这才是企业发展的灵魂,壮大的秘诀。
中航工业航空装备以研制生产先进航空武器装备为主业,担负着“航空报国、强军富民”的历史重任。作为民营企业的华为能够把“艰苦奋斗”精神发扬光大,并在充满现代企业管理和高新技术竞争的IT领域占据优势,我们也应当在世界航空武器装备领域的竞争中取得胜利,为中国航空工业第二次“井喷式”发展贡献力量。
进取、创新和诚信的航空装备核心价值观
中航工业航空装备当前承担着十分繁重的科研生产任务。“军令如山、军无戏言、军法无情”,一项又一项任务,一个又一个节点,一架又一架飞机试飞、交付,每天都处于高度紧张状态。靠什么来支撑企业,让我们一往无前?进取、创新、诚信精神是中航工業航空装备最需要提倡的。
进取,是历史赋予我们的神圣职责。中国航空工业的腾飞,与世界先进航空国家相比,正从“望其项背”,向“并驾齐驱”过渡。此时,研制先进航空武器装备已经无法直接借鉴国外技术。因此,发扬进取精神,弘扬“艰苦奋斗、自力更生”的优良传统尤为重要。中航工业航空装备各级领导必须时刻保持、并向企业员工传达强烈的使命感和危机感,着力在企事业改革发展与航空武器装备研制生产的急、重、险、难领域,引领干部员工不辱使命、敢于担当,“可上九天揽月,可下五洋捉鳖”,为军队“能打仗,打胜仗”提供先进可靠的航空武器装备。
创新,是实现跨越发展的永恒动力。中航工业航空装备各级领导应当具备对市场的特殊理解、对客户的特别关注、对竞争的高度敏感,要发扬创新精神,充分发挥主观能动性,大胆进入新的技术和产品领域,大胆使用新技术、启用新人才,以创造性的思维去面对每一项工作和每一件产品。只有这样,才能满足军队对航空武器装备新的要求。
诚信,是企业兴旺的根本。“言必信,行必果”,中国古代晋商的成功,就是诚信于企业之重要最好的诠释,晋商讲诚信才使得他们的信誉和品牌得到世人认可,诚信是晋商在商场中克敌制胜的杀手锏。华为公司的成功是客户至上、服务为本的诚信精神的成功。华为公司是贸易起家,长期的乙方经历,使得“服务至上”成为华为的灵魂。在华为公司,坚决提拔那些“眼睛盯着客户,屁股对着老板”的员工。客户就是上帝,中航工业航空装备的上帝是航空武器产品的用户,只有对他们讲诚信,讲服务,做好乙方,才能取得他们的信任和支持。所以,坚持诚信才能使我们的产品得到认可,使我们的服务得到回报,使我们的企业获得持续发展。对中航工业航空装备来讲,诚信既是对国家和民族的承诺,也是对市场和客户的承诺,提供先进与安全可靠的航空武器装备和细致周到的服务保障,是我们履行承诺的最好方式。
努力营造人才辈出的氛围
在企业核心价值观引领下企业所形成的管理制度,可以保证企业有序运行,但是,如果没有开放的思维和管理系统,企业终将走向沉寂。成功的企业家要有兼容并蓄、海纳百川的胸怀和气魄,要摒弃非黑即白的思维模式。在这方面,任正非所倡导的“灰度理论”为我们提供了很好借鉴。任正非用“灰度理论”,凝聚了十万知识分子;有灰度,乃有胸怀,方能勇于开放自我。对制度和规则的“挑战”历来是知识分子和“能人”的天性,但华为公司成功地用核心价值观使“秀才”变成“战士”。华为公司是开放型组织,倡导学习型和合作型组织,这保证了华为博采众家之长,实现跨越式发展。中航工业航空装备的各级领导者要包容不同的声音,不同的思想,要营造技术人才、技能人才、管理人才宽松的成长环境,充分发挥人才“主人翁”意识,充分尊重人才的价值创造能力。要借鉴任正非的做法,构建专业“蓝军”,让他们大到对企业的发展战略、小到产品加工工艺,提出“异见”,形成“知无不言、言无不尽”的开明氛围,激发干部职工的创业激情和创新热情,推动中航工业航空装备改革发展。在选人用人方面,我们应该在坚持“德才兼备,以德为先”的同时,充分认识“瑕不掩瑜”和“尺有所长,寸有所短”,“外举不避仇,内举不避亲”,充分挖掘各类人才的潜能,不拘一格使用人才,让更多的优秀人才集聚在航空报国的大旗下。
华为的成功,使我们认识到了企业核心价值观对企业成长和壮大的重要作用。当前,中航工业航空装备要用以“进取、创新和诚信”为思想基础的企业核心价值观去调动干部员工的主观能动性,发挥干部员工的价值创造能力,直面挑战、迎难而上,勇于亮剑、敢于担当,推动航空装备产业创新开放和跨越发展,为强军富民做出应有贡献。
中美企业核心价值观解读 篇7
近年来, 许多学者在研究中发现, “诚信”、“创新”、“以人为本”、“客户导向”、“团队精神”和“社会责任”是中外成功企业核心价值观中共享的六个基本要素。针对这些基本要素, 笔者在中美知名企业中各选25家, 对其核心价值观进行统计分析, 得出如下结果:
从上表中可见, 中美企业在“诚信”和“团队精神”两个要素的比例上接近;中国企业在“创新”和“社会责任”两要素的比例比美国企业分别高出了28和20个百分点;美国企业在“以人为本”和“客户导向”两要素的比例比中国企业分别高出了12和32个百分点。
如何认识这种统计数据上的差异?本文仅从“诚信”、“创新”和“以人为本”这三个基本要素所体现的表层共性, 深入解读中美企业核心价值观的文化内涵, 以求为我国企业文化建设提供参考。
“诚信”与“integrity”
表中显示, 三分之一左右的中美企业将“诚信”纳入企业的核心价值观, 这反映了两国企业对商业诚信的重视程度基本一致。虽然在企业文化研究中, 人们已习惯将汉语中的“诚信”与英语中的“integrity”对等起来, 但中国企业所强调的“诚信”与美国企业所重视的“integrity”却有着不同的文化内涵, 体现着不同的商业行为准则。
从词汇释义来看, “诚”在《辞源》中解释为“真诚, 真实”, “信”就是“诚实, 不欺”。因此, 汉语里的“诚信”作为一种道德品质, 体现在人际关系之中。在商场上, 诚信就是对伙伴和客户真诚, 商家不欺顾客。“integrity”在《韦氏大学词典》中的解释为“坚守某种准则或法规, 尤指道德价值观念和艺术情操”, 意味着“由不辜负他人的信任、不违背自己的职责或许下的誓言而表现出的正直、值得信赖的品格”。因此有学者认为, 中国人的诚信基本上是人格信任, 而西方人的诚信则是一种契约信任;中国人的诚信在本质上以道德为支撑, 西方人的诚信则以法律为基础。
在中国传统文化中, 诚信被认为是做人立世的基点, 是处理人际关系的重要道德原则, 属于一种由人格信任、亲缘信任构成的德性范畴。不管是儒教、道教还是佛教, 都很尊崇诚信, 把诚信作为个人道德修养的重要内容, 从道德层面上规范人们的诚信。因此, 中国企业比较注重诚信的道德功用, 用以规范企业员工行为和建立对外生意关系。
西方文化中的integrity是社会性的生活准则。从《圣经》中摩西与上帝签订的被称为人类历史上第二部成文法律的《摩西十诫》开始, 契约精神就成了其社会生活的行为准则。《摩西十诫》体现了平等的“人神契约”精神:谁要毁约, 谁就会受到上帝的惩罚;同时, 人民也有“神不佑我, 我即弃之”的权利。西方文化中的诚信正是契约精神在日常生活中的体现, 是对规则和协议的遵守和兑现——如果某人不履行他的允诺, 就是在恶意行事。英国古典经济学家亚当·斯密说过:“任何国家, 只要她不具有管理的规范性和公正性, 她的人民就不会享有财产的安全。契约信誉得不到法律的支持, ……她的商业和制造业要长期繁荣是不可能的。”因此, 在此种文化内涵的规约下, 美国商人不像中国商人那样先以和谐良好的人际关系为基础来建立合作关系, 而总是把每个合同的签订看作一次单独的行为过程。他们注重效率, 信任也是在效率之中建立起来的。他们把每次顺利的合作看成是诚信的最好体现, 而每次签订的具有法律效应的合同就是双方建立诚信关系的最好凭证。
“求稳”与“求变”
表中显示, 高达48%的中国企业将创新列为企业核心价值观, 而只有20%的美国企业在核心价值观里明确提出创新。这里, 如果不从中美两国文化进行深入分析, 仅看数据就很容易引起误解。
数据上的差异并不能表示我国企业比美国企业更加重视创新, 更不能表示我国企业的创新能力大于美国企业。相关资料表明, 中国创新的综合指数大约在世界排名第28位, 处在中等偏下水平。从文化的角度来看, 一方面, 中国人在儒家思想影响下, 求稳是普遍心态;另一方面, 在道家思想影响下, 人们又力图无为而有为。不能不承认, “稳定”在中华民族的生存发展过程中发挥了重要的作用。然而在自然科学方面, 虽然我国古代有四大发明和《天工开物》等辉煌的科技成果, 但“求稳”和“无为”的民族心理却使得国人缺乏理论和实践的创新精神, 因此近代中国工业文明的发展开始远远落后于西方。有鉴于此, 我国政府已明确提出中国发展要依靠科技进步, 必须要走创新型国家的发展道路。我国众多企业把“创新”放在核心价值观中, 反映了他们已经认识到创新对于企业核心竞争力的重大作用, 但要转化为真正的创新行动和创新成果, 却还需要经过一个艰苦而漫长的过程。
美国人的民族性格是崇尚变化。“求变”的价值观念源于古代希腊的海洋文明。美国企业进一步放大了这种精神, 他们更加崇尚个性, 追求变化, 打破常规、不断创新已经成为他们的基本常态。因此, 不少美国企业并没有将创新列入核心价值观。
“个体”与“群体”
表中反映出把“以人为本”作为核心价值观的美国企业比例为60%, 比中国企业高出12个百分点。关于“以人为本”的内涵, 中外学者众说纷纭。大致说来, 西方早期的人本思想, 主要是相对于神本思想, 主张以人性反对神性, 以人权反对神权, 强调把人的价值放到首位。中国历史上的人本思想, 主要是强调人贵于物, “天地万物, 唯人为贵”。《论语》记载, 马棚失火, 孔子问伤人了吗, 而不问马, 说明在孔子看来人比马重要。在现代社会, 无论是西方还是中国, 作为一种发展观, 人本思想都主要是相对于物本思想而提出来的。然而由于两国社会历史和文化的差异, 中美企业在“以人为本”的管理理念上还存在着实质上的区别。
中国传统的宇宙观是天人合一, 这必然导致群体取向。中国人提倡凡事以家庭、社会和国家利益为重, 个人利益在必要时可以忽略, 可以牺牲。在处理个人与集体或环境的关系方面, 人们被要求做到“克己守道”。我国企业在这种群体取向价值观的影响下, 注重组织的协调与和谐, 强调先有整体才有个体, 侧重于从“群体”人的角度去对“人”做出规范。而西方文化认为, 人与自然的关系是天人相分, 人处在支配和改造自然的位置。如果一个人得不到他想要的东西, 西方人会认为这不是天命, 而是由于自己的懒惰和缺乏斗争精神所致。因此, 西方人, 尤其是美国人极端崇拜个人主义。在美国, 差异几乎与个人主义同义而受到同样的赞赏;而保持一致则被认为是个体人格丧失的表现。美国的企业更加重视“个体”人, 提倡先有个体才有整体, 并认为企业的实质是创造各种有利于实现个体价值的环境和氛围, 促进员工个体价值和个人目标的实现。美国的企业管理者关注员工的知识、技能等因素对企业的影响作用, 看重人的自然属性和认知属性, 把吸纳和培养高素质的员工作为企业管理的重点。中国企业文化则更加看重人的社会属性, 关注人的情感、意志等因素对企业工作的影响, 在调动员工积极性方面, 往往注重以情服人, 以情管人。即使在解决冲突时, 也是以“情”来达到“和”的目的。一个“理”、一个“情”, 体现了中美企业在人事管理方面的不同工作风格。
企业核心价值观浅议 篇8
企业的任务不可能由散兵游勇完成,只能通过组织行为实现。只有形成组织,而且是高效的组织,才能出现德鲁克所期望的结果:平凡的人做出不平凡的事。企业怎样把独立个体的人凝聚成组织呢?一靠制度,二靠企业文化。制度是刚性的,违反制度将受到处罚。企业文化是柔性的,其外在的表现形式是风气。风气好,人的秉性中邪恶的一面受到压制,美好的一面得到释放。风气不好,歪风邪气张扬,歪门邪道频出,正能量受到排挤。
如果说一个企业有自己的文化,那就是说该企业的多数人有一套共同遵守的行为规范和处事方法。这些行为准则表述成文字,就是公司的核心价值观。核心价值观是企业的DNA,不认同公司核心价值观的人,不适宜留在这个公司工作。
我国一些优秀企业在建设企业文化时,第一步往往都是界定对公司生存发展具战略意义的核心价值观。企业的核心价值观一般分两类:一是职业化价值观,例如诚信、尊重、奋斗、责任、信任、追求等,主导人们的态度和行为;二是业绩导向的价值观,例如团队合作、创新、质量、效率、客户第一等,确保企业业务目标的实现。
建设企业文化是低成本、高回报的战略,但是必须紧密联系本企业的实际。有些企业在确定自己的核心价值观时,没有与企业的战略目标挂钩,而是形式主义地模仿别的公司,因此这种核心价值观难以转化为员工的自觉行动。
核心价值观转化为行为才有意义。要让企业的全体员工认同并践行核心价值观,还必须具备两个条件:(1)要让员工认识到,核心价值观不仅和企业命运相关,也和自己的利益相关;(2)将核心价值观具体化,让员工知道应该怎么做。
一些成功企业的经验也值得借鉴。阿里巴巴将核心价值观具体化为简单易懂、可操作的六条行为准则:一、客户第一;二、团队合作,充分体现“对事不对人’的原则,有主人翁意识;三、拥抱变化,对变化产生的困难和挫折,能自我调整,并正面影响和带动同事;四、诚信,诚实正直,表里如一;五、激情,乐观向上,永不放弃;六、敬业,专业执着,精益求精。
公司确立了核心价值观和行为准则后,还要有相应的制度和措施配合执行和落实。美国的3M公司成立于1902年,100多年来共发明了69000多种新产品。2011年,3M平均每2天推出3个新产品,其创新源泉是“视革新为成长方式,视新产品为生命”的企业战略和文化。3M有一个著名的“15%规则”,是指团队中的任何人,都可以用15%的工作时间去做与职责无关的事情,以此来激发创意。
企业没有核心价值观,是个危险的事。由于没有核心价值观的导向作用,许多企业把赚钱当成第一甚至唯一目的,因此欺骗、坑害他人的行为得不到遏制,顾客的利益受到损害,它们不可能持续盈利,更不可能成长为百年老店。
用核心价值观统领和谐企业建设 篇9
企业和谐的关键是人的和谐。在新的形势下, 建设和谐企业必须用党的十八大精神作统领, 在干部职工中积极培育和践行社会主义核心价值观, 促进干群之间、部门之间、员工之间的协调统一, 推动企业和谐可持续发展。
一、和谐建设是企业的当务之急
“和谐企业”要求构成企业系统中的各部分要素处于一种相互协调的平衡发展状态, 进而达到企业管理有序, 员工队伍融洽, 经济发展稳定。多年来, 各级党委、政府和工会组织致力于和谐劳动关系建设, 涌现出大批和谐企业, 促进了社会稳定, 推动了社会经济发展。然而, 据多方面了解观察, 在处于改革改制关键时期的一些企业, 还多有不和谐因素, 虽不是主流, 却应该引起管理层高度注意。
1. 缺少民主决策民主管理。
在一些企业中涉及企业生产经营、发展战略的重大决策, 尽管关系到企业的前途和员工的切身利益, 但缺少民主决策过程, 很少考虑员工的意见与要求, 重大决策很难得到员工的全力支持。这是说国营企业。在一些中小型民营企业里, 有的是家族式管理, 有的是企业主个人独断专行, 没有员工说话的地方, 更谈不到民主。
2. 企业分配不合理。
和谐企业是以员工利益得到实现和保障为前提的, 但一些民营企业工资分配缺少民主协商, 员工无法分享企业发展带来的利益, 劳动积极性难以持续。在一些国有企业里, 分配差距过大, 严重挫伤员工积极性。
3. 缺少权力运行制约和监督。
一些企业管理制度不健全, 透明度差, 工程发包、物资采购等重大事项缺少有效监管, 形成巨大漏洞, 直接侵蚀国家和员工利益。用人上缺少公平竞争的渠道, 任人唯亲, 堵塞了人才的合理上升空间。
4. 缺少人文关怀。
有些企业安全设施投入不够, 安全管理不到位, 难以保障员工生命健康。只要求员工多干活, 忽视员工的业余文化生活, 漠视员工的合理需求, 员工缺少归属感。
5. 思想政治工作缺失。
一些企业把考核处罚作为唯一管理手段, 管理方式过于简单, 造成管理层与操作层之间产生对立情绪。
6. 改革不到位, 造成员工内部不团结。
现在很多国营企事业单位还存在着在籍员工、合同制员工与劳务派遣工的差别, 同工不同酬, 多劳不多得, 很容易产生矛盾甚至对立情绪。
组织冲突管理理论认为, 矛盾和冲突的出现是企业内部一种无法避免的现象。解决好这些矛盾, 能推动企业不断创新变革, 更加富有活力。但忽视这些问题的存在, 或者处理不当, 引起矛盾冲突进一步加剧和恶化, 必然严重影响企业的正常发展, 甚至引起社会的动荡。当前, 全国上下都在凝心聚力奔小康, 作为企业, 要想生存发展, 要想对实现中国梦有所贡献, 当务之急是构建好内部的和谐环境, 保障企业的协调运转。
二、发挥核心价值观的统领作用
价值观是人们心中的深层信念, 是判断是非的标准, 是行动遵循的准则。建设和谐企业, 必然要求进行核心价值体系建设, 引导全体成员树立“共同价值”和“共同信仰”, 确立广泛认同的核心价值观。
党的十八大报告首次以3个层面、12个词、24个字概括了社会主义核心价值观的内涵:倡导富强、民主、文明、和谐, 倡导自由、平等、公正、法治, 倡导爱国、敬业、诚信、友善。这24个字是对社会主义核心价值体系的高度凝练, 既有目标追求, 又有价值导向, 还有行为准则, 有很强的现实针对性。以社会主义核心价值观统领, 坚持不懈地用中国梦的共同理想凝聚力量, 用以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神鼓舞斗志, 用社会主义荣辱观引领风尚, 企业的和谐建设才会有牢固的根基。
古人云:“未有身正而影曲, 上治而下乱者。”企业领导班子成员要做践行社会主义核心价值观的模范, 带头树立“富强、民主、文明、和谐”社会主义现代化的价值理想, 重品行, 做表率, 做社会主义道德的示范者, 诚信风尚的引领者, 公平正义的维护者。要坚持正确的价值取向, 从思想上明确企业的社会责任, 以人格的力量凝聚企业全体成员的精气神, 共同实现中国梦的价值追求。
在企业内部, 要大力倡导自由、平等、公正、法治的价值追求, 加强制度建设, 尊重员工的首创精神, 注重员工的呼声, 给予员工知情权、参与权、监督权。维护员工的切身利益, 保证员工共享企业发展成果, 满足员工的合理需求。保障员工的平等发展权利, 为各种人才搭建发展的平台, 让每个人都能充分体现出人生价值。
要强化道德建设, 倡导爱国、敬业、诚信、友善的价值追求, 引导员工把民族精神和时代精神结合起来, 把个人成长和社会责任结合起来, 树立积极向上的人生观、价值观, 把“国家兴亡、匹夫有责”化为点点滴滴爱岗奉献的行动, 把诚实守信互助友爱融入到人与人之间文明交往中, 凝聚更多的正能量。
三、要构建起必要的机制
要实现社会主义核心价值观对企业和谐建设的统领作用, 必须及早构建必要的运作机制, 有效地发挥调适、修正、弥合作用, 整合企业内部各种力量, 促进企业和谐建设在良性的状态下运行。
1. 建立畅通高效的思想政治工作机制。
企业必须健全思想政治工作机制, 加强和改进思想政治工作。要广泛在员工中开展理想信念教育, 加强社会公德、职业道德、家庭美德、个人品德教育, 弘扬中华传统美德, 弘扬时代新风。深化精神文明创建活动, 引导员工自觉履行法定义务、社会责任、家庭责任, 培育知荣辱、讲正气、作奉献、促和谐的良好风尚。树立各类典型, 宣传道德模范, 引导员工发扬爱岗敬业、勇于奉献的主人翁精神。完善矛盾疏导的工作机制, 注重人文关怀和心理疏导, 培育自尊自信、理性平和、积极向上的社会心态。
2. 建立广泛参与的民主管理机制。
建立健全以职工代表大会为基本形式的民主管理制度, 保障职工享有参与管理和监督的民主权利。凡是关系到企业的前途和员工的切身利益的决策, 都要依据、考虑、符合员工的意见、愿望与要求, 最大程度地扫清管理层与操作层之间的信息传递障碍。凡是容易发生以权谋私、滋生腐败、引发不公的问题, 都应该坚持信息公开, 接受群众监督。
3. 建立科学合理的利益分配机制。
践行社会主义核心价值观, 重要的是在企业内部坚持公平公正的原则, 构建科学合理的分配机制。要积极开展工资集体协商, 妥善地协调和处理不同层次的员工利益, 避免企业内部因分配差距过大, 出现严重贫富不均的现象。通过改革改制, 尽快消除在籍工、合同工和劳务派遣工的差别, 使员工能合理地分享企业发展带来的成果。
4. 建立坚实可靠的内部保障机制。
充分发挥企业工会的作用, 关心体贴职工, 维护职工合法权益, 扎扎实实地为员工特别是困难员工办实事、做好事、解难事。建立完善各类保险机制, 消除职工的后顾之忧, 不断增强企业的向心力和凝聚力, 使员工有良好的心态从事本职工作, 在企业中实现自身价值, 创造财富。
建立和谐企业是一个长期的目标和任务。我们应该深刻理解、准确把握社会主义核心价值观, 整合企业各种优势, 调动全体员工的积极性、主动性和创造性, 把企业建设成为人际关系融洽、充满友爱、精诚团结、奋发向上的和谐团队。
浅议企业核心价值观的确认 篇10
从成功企业的实践看, 它们之所以能持续发展, 一个共同特点是信守核心价值观, 并在企业经营发展全过程中渗透并内化到员工心灵深处, 外化为员工的集体行为、习惯和性格, 固化为规划、制度和机制, 从而形成企业的核心竞争力。因此, 核心价值观是企业文化的基石, 是所有成功企业的文化基因。而企业的核心价值观绝不是在企业运营过程中自动地形成, 它取决于企业的领导者的设计及倡导。企业家高瞻远瞩地确认企业核心价值观并一以贯之地倡导, 对企业的兴盛不衰有着非常深远的意义。深圳万科公司早就提出不用不认同本企业价值观的人, 坚持自己的办企业原则。在房地产处于暴利时期的2005年提出毛利不超过25%, 将自己的核心价值观确认为:“为用户提供最优质的生活”, 在数轮大浪淘沙下, 万科却始终能不断发展, 深受广大用户的欢迎, 这与万科多年来一直坚持的核心价值观是分不开的。为了贯彻企业核心价值观, 万科几乎是唯一一家将物业管理紧抓不放的房地产公司, 万科坚持认为什么都可以外包, 但物业事关服务的质量, 是跟用户接触最紧密的行业, 赔本也要将物业做好。这一理念得到了广大用户的认同, 许多人买万科房就是冲物业去的。能够助力企业壮大的价值观必然是市场认同的价值观。能够长期坚持下去的价值观必然是符合社会、企业、员工各方利益的价值观。企业核心价值观的确认是企业战略的非常重要的内容。
1 企业核心价值观在企业长期经营过程中起着精神统帅的重要作用
1.1 企业价值观为企业的生存与发展确立了精神支柱
企业价值观是企业领导者与员工据以判断事物的标准, 一经确立并成为全体成员的共识, 就会产生长期的稳定性, 甚至成为几代人共同信奉的信念, 对企业具有持久的精神支撑力。当个体的价值观与企业价值观一致时, 员工就会把为企业工作看作是为自己毕生的理想而奋斗。企业的发展过程中, 总要遭遇逆境和坎坷, 企业如果能使其价值观为全体员工接受, 并为之自豪, 那么企业就具有了克服各种困难的强大的精神支柱。
1.2 企业价值观决定了企业的基本特性
在不同的社会条件或时期, 会存在一种被人们认为是最根本、最重要的价值, 并以此作为价值判断的基础, 其他价值可以通过一定的标准和方法“折算”成这种价值。这种价值被称为“本位价值”。企业作为独立的经济实体和文化共同体, 在其内部必然会形成具有本企业特点的本位价值观。这种本位价值观决定着企业的个性, 规定着企业的发展方向。例如, 一个把利润作为本位价值观的企业, 当利润和创新、信誉发生矛盾和冲突时, 它会很自然地选择前者, 使创新和信誉服从利润的需要。
1.3 企业价值观对企业及员工行为起到导向和规范作用
企业价值观是企业中占主导地位的管理意识, 能够规范企业领导者及员工的行为, 使企业员工更容易在具体问题上达成共识。从而大大节省企业运营成本, 提高企业的经营效率。企业价值观对企业和员工行为的导向和规范作用, 不是通过制度、规章等硬性管理手段实现的, 而是通过群体氛围和共同意识引导来实现的。
1.4 企业价值观能产生凝聚力, 激励员工释放潜能
企业的活力是企业整体力 (合力) 作用的结果。企业合力越强, 所引发的活力越强。而企业员工努力的方向性越强, 企业的合力就越强。企业价值观正是指引企业员工努力方向的重要要素。
2 企业要确认核心价值观应考虑以下几个依据
企业核心价值观是企业的灵魂, 这个人造的灵魂必然根植于社会当中, 为企业的生存和发展服务。企业要做什么, 不做什么, 企业的员工该做什么, 不该做什么都必然有其明确的依据。企业要建立怎样的核心价值观必然要有明确的建设目标。根据企业的使命, 一个企业要确认核心价值观通常应该考虑以下几个依据。
2.1 强有力的竞争性
这是由企业的基本使命决定的, 有竞争力的企业才有生存的可能, 有竞争力的企业必然需要建立有竞争力的企业文化, 而企业的核心价值观正是企业文化竞争力的根本。三星公司始终以“人才第一, 追求一流, 引领变革, 正道经营, 共存共赢”做为核心价值观, 使三星公司在竞争激烈的家电市场中, 赢得了顶级经营和技术人才的认同, 不断生产出市场欢迎的产品, 获得了强有力的竞争力, 企业快速发展壮大成为业界巨头。
2.2 民族性
企业都需要在一定的社会和文化环境中生存和发展, 企业所依赖的人力资源, 以及市场资源也是来源于一定的民族国家, 因此企业的核心价值观的确认必定不能脱离民族文化这个前提。民族企业的竞争力也必定和民族文化密不可分。中国在历史上就是创新能力超强, 能够生产高质量精品的国度。广传于世的各项发明可以为证, 流传于世的精美器物可以为证。但中国这个国家始终处于农业为核心的自然经济体系中, 没有工业化大生产的经验和基础, 也缺乏质量意识达标的大批训练有素的工人, 所以中国的工业品的质量控制必然是从外国学来, 需要一个比较漫长的过程。加入世贸组织后, 中国公司制造了大量物美价廉, 广受中外消费者欢迎的产品, 与中国的文化传统也是不可分割的。
2.3 核心价值观本身的吸引力
核心价值观的建立是从思想认同开始, 从强化认识到行为的过程发展, 从思想和行为全面认同并实践不断深入。很难想象没有员工的参与和认同的所谓价值观会起什么作用。能够深入员工内心, 并外化为其行为, 能坚持下来的价值观一定是得到员工充分认同的。企业家在勾勒一个愿景, 确认企业的核心价值理念, 需要充分认识到这个理念对员工的吸引力。核心价值观的贯彻是实实在在需要每一名员工发自内心地去实践的, 没有吸引力的价值观再伟大也很难为企业带来核心价值。在几十年前倡导的牺牲精神与无私奉献精神尽管对企业仍很重要, 但现在的企业员工更加看重开心工作、追求自我实现的精神。如果仍然死抱着过去的企业精神不知道革新, 缺乏时代精神, 就会丧失对个人的吸引力。弘扬企业核心价值观并且注入时代精神, 这是每一个企业不懈的工作。
2.4 切合实际的可行性
企业文化不是纸上谈兵, 而是实践指导, 确认核心价值观必须以客观事实为依据, 根据企业所处的政治、经济、文化、自然环境、管理水平做出客观、恰当的认定, 保证企业文化的建设过程中不会出现重大矛盾或冲突。一些企业在管理非常粗放和混乱的时候就提出时髦的以人为本的口号, 在制度建设、文化建设、基础管理都非常不到位的情况下贸然试行自我管理, 结果必然是管理更加松散混乱。一些国企在基础管理不到位, 也没有做实质性的人才培养准备, 就提出管理的扁平化, 结果权力下放, 业务失控, 给企业造成损失。
2.5 企业家的性格特质
企业核心价值观和经营理念个性化是塑造企业性格的集中体现。从某种意义上说, 企业文化是企业家文化, 有什么样的领导人就有什么样的企业文化, 企业领导人的素质决定企业文化的优劣。企业家不仅是构成企业核心竞争力的基本要素, 也是培育独特的企业价值观的关键所在。
同样, 企业领导人作为企业的“精神领袖”, 其自身的特质和人格魅力决定了企业的性格。如华为的狼性文化体现了任正非的独特价值观;海尔文化体现了张瑞敏的自强不息、追求卓越的精神;GE文化体现了韦尔奇追求“速度、简单和自信”的思想;微软公司在比尔·盖茨领导下, 创新第一精神、追求卓越的精神, 成为知识经济时代优秀公司的杰出代表。可见, 每一个成功企业的企业文化都深深打下了企业家的鲜明思想烙印, 尤其是企业创始人的思想和作风对于企业文化的形成起重要的奠基作用。而且, 企业的集体性格塑造不是一朝一夕形成的, 而是几代企业家沤心沥血精心打造的结晶, 更是全员团队精神的凝聚。因此, 企业家既是企业文化的第一推动者, 又是企业文化的“播种机”、“传教士”, 阐明企业价值观是卓越领导人的重要标志, 而实践价值观和塑造有个性的企业文化是全员的共同责任。
美国学者威廉·詹姆斯说过:“人的思想是万物之因。你播种一种观念, 就收获一种行为;你播种一种行为, 就收获一种习惯;你播种一种习惯, 就收获一种性格;你播种一种性格, 就收获一种命运。总之, 一切都始于你的观念。”这一观点同样适应于企业的生存发展。企业的生存和发展就象一个人的发展与开发一样, 坚定的信念往往是战胜困难的巨大力量。企业的核心价值观的确认就好像是一个人的价值观念会指引一个人用顽强的意志克服困难一样, 对企业具有重要意义。
参考文献
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企业核心价值观 篇11
企业内部传播企业文化核心价值观的主要形式有会议、培训、讨论、交流、学习资料、树立典型等,形式虽越来越多样,但不一定做到生动活泼,很多情况下摆脱不了生硬面孔和强制员工接受的印象,由于容易流于说教,员工从内心里会予以抵触和反感。
企业文化活动是企业文化建设的重要载体,理应担当起对企业价值理念进行宣导、传播和引导的重任。内部传播要做到不流于形式,就要赋予活动及形式以深刻内涵,这种内涵就是企业文化的核心价值观,如此企业文化活动才有魂。
以润物细无声的方式“植入”核心价值观于这些生动活泼的形式中,则能喜闻乐见,寓教于乐,既使员工受教益,活动有方向,又能提振精气神,唱响主旋律,企业更支持。
企业核心价值观的“植入”功能
重庆中汽西南汽车有限公司是重庆市汽车销售服务行业的龙头企业,公司高度重视企业文化建设,2006年以来,集团一直践行着“以人为本,用户至上”的核心价值观和“诚信、竞争、服务、创新”的经营理念,树立了良好的企业形象,得到市场、用户和合作各方的认可。
近两年,随着企业的发展,大批新员工进入企业后,对企业核心价值观和经营理念认识有限、甚至模糊;同时,由于市场竞争加剧,如何有效开展企业文化,让员工了解、理解、认同企业核心价值观,并内化为自己的行为,日益成为企业管理团队思考的重要课题。
2010—2011年,负责企业文化建设的人力资源部门,根据员工需求调查结果,组织开展了多种多样的企业文化活动,在其间融入了企业核心价值观的传播,收到很好的效果,并且企业文化建设也得到了公司领导的大力支持。其中最典型的是2010年春节召开的年度工作启动大会,融表彰、文艺节目表演、签订责任状等任务于一体,完美地展示了企业全体员工高度的工作责任感、集体荣誉感和团队协作精神,展现了心齐气顺、风正劲足的精神风貌。这次活动成功地植入了核心价值观,形式喜闻乐见,又提升了文化内涵,真正起到润物细无声的功效,得到领导认可、员工接受和各方好评,取得了圆满成功,把企业文化建设推进到了一个新水平。
企业核心价值观的“植入”形式
直接传播——硬植入。即以标语口号或道具植入为主要形式直接传达核心价值观内容。
标语植入即以标语口号为主要形式直接传达核心价值观内容。在实施中,我们对核心价值观进行了个性化的诠释,在制作的精美画面上对“以人为本,用户至上”的核心价值观加上了“我们从不怀疑为谁辛苦为谁忙”这样的注解,在“诚信、服务、竞争、创新”经营理念中加上了“我们坚守的从优秀到卓越的路径”的注解,进一步表达了中汽西南人的追求和格局。上级领导对此连连称道。
道具植入为了体现中汽西南人勇于竞争的经营理念,我们把公司的经营目标写在一面大旗上,并上加“再向虎山行,我们一定赢”十个大字,所有员工不仅在旗帜上签名,旗帜还在晚会现场绕场一周进行员工传递。传递旗帜,就是传递责任,这预示着中汽西南人将书写重庆车市新的传奇。
间接传播——软植入。与直接传播比较而言,通过间接方式“软植入”核心价值观,可谓“无孔不入”,主要在以下几个方面体现。
奖项植入在表彰奖励环节,针对核心价值观的诉求分别设立奖项,以体现对核心价值观的传播、对员工和客户的关注、对经营理念的强化。这些奖项包括优秀员工奖、各类业务精英奖、员工成长奖、客户服务奖,以及诚信奖、创新奖、服务奖(委屈奖)、竞争奖,还有特殊贡献的感动人物奖。
颁奖词植入颁奖词是植入核心价值观的极佳载体,可以充分表达诉求。我们对一位获奖者的颁奖词是这样写的,“从年初怀孕直到即将生产前2天都一直坚守岗位的英雄妈妈,她的喜悦来自于活泼健康的乖宝宝,也来自于率先第一个突破整车销售目标,来自于客户满意度的提高,来自于乐于分享自己的营销经验。”会场投影同时打出妈妈和小宝宝的合影,全体员工报以热烈鼓掌。
串词植入主持人串词作为“喉舌”功能无疑发挥着重要的主旋律作用。如在开场时,针对有的员工因公不能到会,主持人便说“此时此刻,我们还有部分员工仍坚守并奋斗在工作岗位上,不能参加今天的大会,他们同样在牵挂着今天的大会,我提议让我们用掌声来表达对他们的问候和祝福,大家辛苦了”。点滴细节无不传递着浓浓的人性关怀。
主持人临场发挥表达植入核心价值观也很重要,甚至更加真诚可信。如大会进行颁发感动人物奖时,主持人借题发挥,“其实只要你善于发现,这样的人物就在我们的身边”,并向大家介绍正在现场为大会提供免费摄影摄像设备和拍摄的一位老师傅,立刻赢得全场热烈的掌声。
剧情植入通过小品类节目来植入核心价值观是最生动的。怎么找到这样的切入点呢?2009年由于汽车产业政策调整,刺激了汽车市场的再次井喷,于是出现了众多消费者买不到现车的状况,这对销售顾问也是一个非常大的考验,需要用专业、耐心、智慧、服务去感动每一位客户。小品演员在结束精彩演出退场时还打出一副对联“真心相待和谐双赢皆大欢喜,诚信经营千难万苦客户至上”,小品节目植入的核心价值观,引起了员工的强烈共鸣。
我们还根据夏季经受特大暴雨的袭击,公司及时启动应急预案,展开了一场与暴雨战斗、接受了一次风雨洗礼的故事,创作了诗歌《风雨彩虹》,多画面地展现了中汽西南人急客户所急的动人场景,诗句最后直抒胸臆,“因为我们的宗旨是——中汽西南,排忧解难;因为我们知道——诚信服务竞争创新这八字方针是我们的经营理念。因为我们知道——以人为本,用户至上是我们的核心价值观。因为我们坚信——不经历风雨怎见彩虹,阳光总在风雨后。因为我们坚信,汽车服务领域卓越者的行列里有我们大写的四个字——中汽西南!”深情的群体朗诵带给全场观众深深的感动,博得全场长时间的掌声。
这两个节目中虽直接表达了核心价值观的主题,看似直接植入,但这是为了满足节目内容的需要,就其分类来说,应算作软性植入。除此之外,还有很多其他植入方法,这里不再列举。
多种植入路径。在活动中如何将核心价值观、经营理念等更好地植入和传播呢,那就需要参与活动的承担职能职责分工的人员、功能小组围绕植入核心价值观这个中心群策群力,共同提出创意。活动的功能小组如办公室、节目组、后勤组、宣传组、礼仪组、舞美组进行头脑风暴,看看各自小组有哪些创意可以植入和体现核心价值观,具体操作方法是,讨论时,将对要宣传的企业文化核心价值观放在中间,各参与者意见放在四周,由活动组织团队共同评价,反复讨论,选出最终要实施的植入方案。
除大型会议外,中汽西南还在其他文化活动中植入核心价值观进行内部传播,收到同样良好效果。如组织足球比赛,在开场式上由员工家属孩子组成足球宝贝,给员工创造了一个育儿交流和亲子活动的机会;组织足球摄影比赛,艺术地再现了竞争理念;另外编辑短片回顾比赛过程,在为最佳球员领奖时,现场又进行一个足球颠球表演,可谓别开生面。
企业还组织了企业文化征文,明确规定征文必须围绕核心价值观来选题,为体现客户至上的核心价值,参与对象还包括客户;培训活动中重点围绕客户服务游戏来植入核心价值观;联欢会歌曲改词、电影对白改词等来植入核心价值观,诸如此类的形式多样、新颖生动,又让员工在不知不觉中留下了深刻的印象,并有了自觉将价值观内化为行为的主动意识。
企业核心价值观的“植入”启示
整合多种方式植入取得最佳效果。营销整合传播理论告诉我们,通过多种形式的传播和反复强化能取得最佳效果。在文化活动中植入核心价值观传播需要多方协作和配合,案例中提出的整合植入核心价值观的路径和方法较有可操作性,值得借鉴。
员工互动参与更易于产生认同。互动参与会使员工认识到自己是活动的重要参与者和主体。如在活动中全体员工佩戴笑脸标志进入会场,每人都配发一根荧光棒,共同在旗帜上签名等互动活动,增强了组织成员的共同特征,促进大家共同主动地认同和实践核心价值观。
活动运用道具和收集资料记录活动历程。活动中应有设计的道具,容易营造良好氛围,以强化植入效果,如写有经营目标的旗帜并在全场传递,就收到这样的奇效。在整个活动过程中,还可留下一些照片和视频资料,以备将来使用,又为核心价值观再次植入准备了素材。
总之,在活动中关注人性的需求,营造出高情感氛围,在此前提下植入核心价值观,就容易被员工接受,员工也因此成为企业文化坚定不移的拥护者、实践者和传播者,又共同推动了企业文化建设更深入地开展。
企业核心价值观 篇12
题记:科学合理地提炼企业价值观将助力企业提高凝聚力, 打造核心竞争力。笔者希望通过贵州乌江水电集控中心文化项目, 让大家深刻地了解捷盟咨询在核心价值观提炼中, 一直秉承的科学、严谨、规范的流程和方法。
贵州乌江水电集控中心项目有着特殊的背景:随着我国“西电东送”战略的实施, 水利电力行业发展速度不断加快。为更好地优化利用水力资源, 减少无益弃水, 提高枯水期发电, 实现各电站发电优化控制, 实现已经建成的水电站群的发电效益最大化, 全面系统地确定符合电网运行特点和水电站特性的优化运行方式, 水电集控中心应运而生。目前, 国内水电集控中心经过一个阶段的发展, 制度建设和管理机制正在完善, 迫切需要文化领航战略, 以突破目前发展的瓶颈。我们在该集控文化建设项目中, 是如何提炼核心价值观的呢?
首先, 核心价值观因子孕育于文化生长过程之中。要让价值观学会“用脚走路”, 就要“回头看”, 要重视集控中心文化发展历程的梳理。
文化不可能一朝一夕产生, 更非一个文化建设项目能够创造。从某种角度看, 成长中的组织文化与个人的生命轨迹十分相似, 从呱呱坠地的懵懂到学生时代的意气风发、而立之年负重前行时的壮志未酬心不改, 再到四十不惑的从容淡定, 进而到风华正盛回归心灵的安静。而组织文化也会随着时代的发展, 从最初深深追随领导者的思维方式和价值理念, 到逐步融入科学管理思想, 受社会文化和环境的影响与时俱进, 再逐渐演变成大部分成员所熟悉和认同的行为规范。日积月累的过程凝结了领导者与成员的默契, 逐步养成了员工的行为规范, 制度流程化与行为规范化的步伐一刻不曾停歇。从理念到实践, 再从实践中梳理提炼理念的过程中, 组织文化成长的道路也渐渐清晰。由此可见, 组织文化的生长, 是一个系统、漫长的过程。集控中心文化也如此, 文化提炼的过程必然是对发展历程的梳理过程, 也是对地域文化和行业文化因素的分析过程。
对集控中心来说, 其文化发展大致经历三个阶段:萌芽筹备期、建设成长期和发展突破期。
“萌芽筹备期”——志存高远、积蓄能量。集控中心从筹建到正式揭牌成立, 梯级水电站远程集中管理的生产调度管理理念初步产生与集控中心正式开始筹建, 都是为了通过水库调度与发电控制的联合优化, 达到节能增效的目的。起点高, 步伐更要快。第一代集控中心人是从各个电厂汇聚在一起的英才。他们白手起家, 克服了技术经验少、建设管理人才少、管理经验不足等困难, 形成了具有集团特色和企业特色的集控中心运营管理模式雏形, 文化开始萌芽。
“建设成长期”——敬业奉献、稳中求进。从集控中心揭牌到实现梯级电站水库电力的集中调度和集中控制, 稳中求进才能让优化调度的概念更好地被利益相关方及社会各界认可, 更好地协调厂网关系;敬业奉献才能发挥技术优势, 实现发电优化调度、发电优化控制、防洪优化调度, 最终达到水能优化、节水增发电。在这一阶段, 集控中心领导有意识地加强了文化建设, 把企业精神传递到员工心里, 激发团队的能量, 保障集控中心的稳定健康发展。
“发展突破期”——新的管理者以“以人为本”的管理思想, 营造了新的发展环境和机遇。在此期间, 集控中心强化内功, 牢牢抓住科技领先这一核心优势, 推行人性化管理、优化营销理念、推行标准化管理、形成监督考核长效机制��各项工作有声有色, 在提升效益和安全生产方面取得了优异成绩, 在企业得到了更广泛的认可, 地位空前提升。同时, 集控中心管理逐步规范, 文化建设亮点频现, 个人价值、中心价值、企业价值高度统一, 内外和谐、跨越发展的态势凸显。这个阶段是集控中心发展的关键时期, 是开展文化梳理和总结提炼工作的良好时机。
其次, 核心价值观因子孕育于文化扎根的土壤中, 要让价值观学会“站得住”, 就要“往下看”, 要重视对地域文化因素的分析。
一方水土养一方人。组织文化, 往往深受组织所在地域文化的影响。这种影响可能会体现在制度和管理上, 但更大程度体现在组织成员的行为。人是组织最宝贵的财富, 文化是人的文化, 文化建设离不开人, 也必然离不开人身上所携带的本土文化因素, 这种文化烙印与生俱来。即使是外地员工, 也会深受当地地域文化的影响, 这种影响还会不知不觉地被带入企业。如果把组织文化比喻成一棵大树, 那么地域文化就好比滋养其生长的土壤。集控中心组织文化深受贵阳地域文化的影响。这里有苍翠的山, 碧绿的水, 洁白的云, 蔚蓝的天��民族文化、夜郎文化、戎边屯田文化、移民文化、革命文化、传统历史文化及地域景观文化等文化交相辉映。贵阳是多民族演变、融合的舞台, 如今, 她是民族文化与时代文化兼容并蓄的广袤天地。尽管岁月远逝, 但这座城市依然保持着闪闪发光的记忆, 人文精神在每个贵阳人的热血中静静流淌。贵阳多元文化的碰撞, 让贵阳人日渐走到时代的前沿, 越来越多地体现出敢为人先的时代精神。贵阳文化的不足之处在于对落后的经济现状缺乏自知和自省。由此, 贵阳地域文化对集控中心组织文化的影响可以概括为:中庸尚和与创新融通, 但稍欠危机意识。
第三, 核心价值观因子孕育于行业发展之中。要让价值观学会“站得稳”, 就要“往四周看”, 要重视对行业文化因素的分析。
行业文化是行业的基本信念、价值观念、道德规范以及与之相适应的思维方式、行为方式和品牌效应的综合体现。行业文化是一种“场”, 组织文化置身于“行业文化场”之中。带有“正能量”的行业文化领航整个行业的持续健康发展, 并可以造就一批好的组织。反之, 具有“负能量”的行业文化会消磨行业中组织的锐气, 进而对组织文化产生毁灭性的影响。
对于集控中心来说, 对其有影响的行业文化有水电行业文化和集控行业的文化。其中, 水电行业的优秀文化积淀如图所示:
从图中, 我们可以清晰看出, 水电行业的优秀文化因子是从其功能和作用中提炼而出的。
集控行业文化的影响应从两方面分析, 一方面是国内集控中心的优良文化传统:
1、技术性强
集控工作的工作性质要求工作人员具备敏锐的判断力、高超的设备操作能力、高效的执行力和全面的知识储备, 要求所有的工作人员具备合理的知识结构, 站在科技发展的前沿, 敢于挑战, 与时俱进, 勇于进取。
2、责任重大
电力行业是国民经济的重要组成部分, 水电集控事业与人民生产生活密切相关, 需要严格执行各项规章, 尽职尽责, 具有社会责任意识。集控工作者为保障安全, 无私奉献, 形成了尽责奉献的职业精神。
3、团队配合
集控工作是不可能单兵作战的。无论技术多么过硬, 经验多么丰富, 都要在团队中发挥个人能力。从宏观上讲, 集控工作不可能脱离电网和电厂等上下游单位独立存在, 这就凸显出集控工作的相互配合、同舟共济的协作精神。
以上三方面, 对集控中心文化产生的影响如右图所示。
但不能忽视的是, 目前国内集控中心普遍面临发展瓶颈, 形成了行业文化发展的不利因素。
1、战略瓶颈:方向不明, 缺乏前瞻意识
国内集控中心的发展方向分为两派:控制和调度。一些集控中心战略与未来发展不匹配。在新的发展阶段, 集控中心要根据自身情况审时度势、适时评估, 制定适合自己的发展战略, 从而紧握发展良机。
2、人才瓶颈:人才贮备不足
目前, 国内集控中心多数处于创业阶段, 需要一批高科技、高素质、高能力的一专多能、复合型人才。目前, 人才引进与集控中心发展存在一定的供需矛盾。
3、位置瓶颈:局限性, 地位尴尬
国内的集控中心要实现科学发展, 更好地发挥自身优化调度职能, 就要更好地利用资源优势, 谋求更加科学合理的位置, 突破传统机制体制的束缚和思维桎梏, 与企业、与兄弟单位形成共赢关系。
第四, 价值观因子的提炼必须“从管理中来到管理中去”, 管理和文化如硬币的两面, 要以管理为镜, 审视组织管理中所蕴含的文化基因。
文化不可能脱离管理而单独存在, 文化管理是高级管理, 有“文”得以“化”、有“力”得以“管”;因“文”而“理”易行, 因“化”而“管”畅通;真正达到“文”、“理”互动, 彼此相映争辉;“管”、“化”同行, 二者相得益彰。因此, 要提炼核心价值观必须以“管理”为镜。
该集控中心的内部管理, 主要有三个方面颇具特色:人才、管理方式和领导的管理风格。
人才方面:集控中心人才队伍强大, 得益于领导的开拓意识和正确决策、中高层的稳定, 以及员工队伍本身素质高、能力强。而人才的管理上, 存在两个突出问题:梯队建设有待加强, 晋升渠道有待通畅。
在管理方式上, 集控中心主要以制度管理为主, 同时运用行政、经济、教育方法来进行综合管理。可贵的是, 集控中心领导并未一味运用强制监督、严格考核的刚性制度, 而是将柔性的文化管理与刚性的制度管理相结合, 充分发挥文化的导向、约束、激励、凝聚作用。文化管理是制度管理发展到一定阶段的必然选择, 正因如此, 集控中心领导审时度势, 适时启动了文化建设项目。
在领导方式方面, 值得一提的是, 目前集控中心领导具备身先士卒、开拓创新和亲和宽容、谦虚低调的个人魅力, 这些特质对该集控中心文化的形成影响深远。
此外, 还要通过文化诊断确认代表员工诉求的文化因素, 以及集控中心作为企业部门而受到的企业文化的影响和现代中国市场经济大环境下企业价值观影响等。
据此, 我们制作形成了集控中心的价值观库, 按照价值观提炼的一般方法, 可从中提取重复次数较多和重要性较强的文化因素整合归纳而成集控中心的核心价值观。如图所示:
从价值观库中, 可知:人本、科技、责任、发展、道德、和谐等为重复率较多的词汇。其实, 几个词汇罗列的核心价值观表达方式业内已成惯例, 如果按照一般方式, 乌江集控文化的核心价值观似乎应该是:人本、创新、超越、共赢模式。可是此类提案, 联合项目组总是觉得差了那么一点, 我们在思考, 是否存在一种更简洁、更具文化气息的核心价值观表达方式?
捷盟咨询认为:核心价值观没有一成不变的模式, 形式应该为内容服务, 优秀文化内涵的表达不应为形式所束缚。
最后, 乌江集控文化的核心价值观确定为:智以致远, 厚德惠生。集控文化的命名也从核心价值观中得到——“智·惠”文化。“智”是指“智慧”, “惠”是指“创造价值”。智慧定位、智慧运营、智慧管理、智慧发展最终都要落脚于价值的实现, 进而惠及社会、惠及伙伴、惠及企业、惠及员工, 这是集控中心存在的根本要义。此核心价值观没有直白地罗列价值观库中的词汇, 但是没有“人本”, 谈何“智慧”?没有“科技”, “价值”何来?可以说, “智·惠”的“智”和“惠”离不开人本、科技、责任、发展、道德、和谐等, 我们不难发现, “智以致远, 厚德惠生”真正涵盖了价值观库中的所有词汇。
“一粒沙里看世界, 一朵花中见天堂”, 以小见大, 通过更具人文色彩和企业特色的表达方式让核心价值观更朗朗上口, 为人所津津乐道, 这不正是反映了我们企业文化工作者所孜孜以求的文化境界吗?
综上所述, 要准确提炼价值观, 就要明确:
首先, 核心价值观因子孕育于文化生长过程之中, 要让价值观学会“用脚走路”, 就要“回头看”, 要重视集控中心文化发展历程的梳理。
其次, 核心价值观因子孕育于文化扎根的土壤中, 要让价值观学会“站得住”, 就要“往下看”, 要重视对地域文化因素的分析。
第三, 核心价值观因子孕育于行业发展之中, 要让价值观学会“站得稳”, 就要“往四周看”, 要重视对行业文化因素的分析。
第四, 价值观因子的提炼必须“从管理中来到管理中去”, 管理和文化如硬币的两面, 要以管理为镜, 审视组织自身的管理中所蕴含的文化基因。
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