企业的核心价值观

企业的核心价值观（共12篇）

企业的核心价值观 篇1

1企业核心文化与企业核心

价值观的区别

安徽读者:赵迪

编辑你好:

企业核心文化与企业核心价值观有何区别?什么是企业核心文化, 什么是企业核心价值观?如果能够举例说明, 将更有助于我理解, 谢谢!

编辑回复

赵迪:

你好, 简单一些说吧。核心价值观是企业文化的核心。就是企业提倡什么?反对什么?企业有自身的生命周期, 有的寿命长一些, 成为百年老店;有的短一些, 如昙花一现, 成功的企业都是一样的, 失败的企业各有各的不幸。

从成功企业的实践看, 他们之所以能持续生存发展, 一个共同特点是信守核心价值观, 在企业经营发展全过程中渗透, 并内化为员工的心灵深处, 外化为员工的集体行为、习惯和性格, 固化为规划、制度和机制, 从而形成企业的核心竞争力。因此, 核心价值观是企业文化的基石, 是所有成功企业的文化基因。

以核心价值观塑造企业的行为。企业核心价值观明确告诉员工什么是我们应该做的, 什么是不该做的, 对员工起着一种非正式的控制系统的作用。而统一的集体行为是实现企业目标的基石, 是围绕企业目标有效运作的重要保证。潜移默化的文化氛围, 长期积累的文化底蕴, 以能为本的人文关怀, 能够使员工形成与核心价值理念相一致的集体行为。如华为公司倡导员工学雷锋, 但不让学雷锋者吃亏, 使自觉遵守“华为基本法”成为员工的习惯;在沃尔玛的成功经验中, 有个著名的“10英尺规则”, 即只要顾客在你周围的10英尺之内, 你就要笑脸相迎。另一方面企业习惯的形成重在养成, 持之以恒, 特别是通过反映企业核心价值观的生动案例、经常性文化载体和宣传教育活动来潜化。

企业文化的本质在于全员共同认知的核心价值观, 企业文化建设始于核心价值观的精心培育, 终于核心价值观的维护、延续和创新。这是成功企业不变的法则。

企业的核心价值观 篇2

近日我们通泰集团为更深层次的挖掘企业“核心价值观-一种精神、一种作风、一种品质、一种理念”的深层次内涵，升华企业的文化。我所理解的核心价值观是指企业所必需拥有的终极信念，是企业哲学中其起主导性的重要组成部分，它是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，如企业对市场、对客户、对员工等的看法或态度，它影响与表明企业如何生存的立场；核心价值观是企业相对性的自身绝对性，所以它又是不可改变性与不可发展性的。以下是我所理解的一些关于企业核心价值观的论述和部分国内外知名企业的“核心价值观 ”的举例。

一、企业的“核心价值观”

“一个企业本质的和持久的一整套”原则。它既不能被混淆于特定企业文化或经营实务，也不可以向企业的财务收益和短期目标妥协。价值观深深根植于企业内部。它们是没有时限地引领企业进行一切经营活动的指导性原则，在某种程度上，它的重要性甚至要超越企业的战略目标。企业的目标不是企业的价值观、企业的使命和经营目，也不是企业的价值观。所谓价值观也不应该被混淆于企业的前景。所有这些词在成功的企业中自有他们的位置。然而，价值观是所有企业的目标的先驱，是一切企业目标为之奋斗的基础。

核心意识形态包括两部分内容：1．核心价值观，即一整套企业经营指导规律和原则；2．核心目标，即企业存在的最基本原因。核

心价值观是企业本质和永恒的原则。作为企业经营的一套永恒的指导原则，核心价值观不需要获得外部的认证；它们对企业内部的员工具有内在的重要价值。

二、核心价值观包含的内容

1、它是判断善恶的标准；

2、核心价值观是这个群体对事业和目标的认同，尤其是认同企业的追求和愿景；

3、在这种认同的基础上形成对目标的追求；

4、形成一种共同的境界。

三、企业核心价值观的标准

真正的企业核心价值观必需符合如下标准：

1、它必需是企业核心团队或者是企业家本人发自内心的肺腑之言，是企业家在企业经营过程中身体力行并坚守的理念，如有些企业的核心价值观中有“诚信”的字眼，但在实际经营过程中并没有体现出诚信的行为，那么它就不是这家企业的核心价值观。从这个角度说，核心价值观不能够去追求时尚，世界五百强企业有的核心价值观不一定就是你的核心价值观，如创新、以人为本或追求卓越等，它可以是你价值体系的一部分，但并不一定是你的“核心”价值观。

2、核心价值观必需是真正影响企业运作的精神准则，是经得起时间考验的，因此它一旦确定下来就不会轻易改变。

3、所谓核心，就是指最重要的关键理念，数量不会太多，通常是五

到六条。

四、企业核心价值观的作用

价值观，是对好坏、善恶、美丑、成败、贵贱、贫富、是非、对错的一种基本价值信仰；是做大与做强、做优与做久、专业化与多元化、本土化与全球化、进取与保守、变革与稳定、短期与长期进行选择的一种价值准则；是提倡什么？反对什么？弘扬什么？抑制什么？遵循什么的一种价值态度。这些问题是企业经营中每一个人始终要面

临的问题，谁也不能回避，谁也不能含糊，因此它是企业的基本问题。如果我们把人分为好人与能人两大类，如何去选择员工?原美国GE公司总裁杰克?韦尔奇认为：第一种人，认同公司的核心价值观，又很有成绩，这种人一路飚升；第二种人，认同公司的核心价值观，但能力不足，可以培养，换个岗位试试；第三种人，不认同公司的核心价值观，又没成绩，很简单，让这种人离开企业；第四种人，很有成绩，但是不认同公司的核心价值观，这种人比较麻烦，对待的办法是利用，但绝对不能容忍这种人动摇公司的核心价值观，否则，请他走人。“有德有才大用之、有德无才善用之、无德有才慎用之、无德无才弃用之。”企业应该以核心价值观来识人、选人和用人。

松下幸之助也有独特的价值体系，他对人品或人格极为重视。他认为：“人格是人性中的真、善、美的综合体现。一个人格上有缺陷的人，其才能越大，越容易危害他人以及社会，在这种人身上，高超的才能是‘恶的武器’，是‘恶智慧’。”价值观不对，能力越大危害社会越大。

企业家是价值观的传播者，社会进步的引领者，现代生活的创造者。当今一场静悄悄的价值观革命开始了，越来越多的商业人士在最大努力获取财富的同时，试图探寻人生最根本的问题。他们尝试将神圣的义务，有尊严的价值观，简单生活方式，重视家庭生活，与事业的发展融为一体。

五、价值观提升原则

利益共同体共同参与；确保价值理念确实反映了公司的长远目标；价值理念应该激励人心；注重价值观的关键驱动因素；找出那些会引起企业价值观朝理想方向转变的行为和惯例；在企业价值观中采用能为管理运用的概念和术语；确保使用简单易懂的语言；确保企业价值观的各要素能明白无误地转换成行为。

六、知名企业的企业价值观

迪斯尼——健康而富有创造力；

美林——客户为本，尊重个人，团队精神，负责的公民感，正直诚实；

惠普——尊重个人；

索尼——提高日本的国民文化和地位，成为行业先锋而非跟随着，向不可能挑战，新生和鼓励个人能力和创造力；

路透社——准确，独立，可靠和开放，及时，创新和以客户为本；美国军队——忠诚，负责，尊严，无私服务，荣誉感，正直诚实，个人精神。

摩托罗拉公司——保持高尚的操守，对人永远地尊重

宝洁公司——领导才能、主人翁精神、诚实正直、积极求胜和信任。

波音公司—— 领导航空工业，永为先驱；应付重大挑战和风险；产品安全与品质；正直与合乎伦理的业务；“吃饭、呼吸、睡觉都念念不忘航空事业”。

IBM公司——成就客户、创新为要、诚信负责。

Intel——客户服务、员工满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险和结果导向。

万科——创造健康丰盛的人生 1.客户是我们永远的伙伴 2.人才是万科的资本 3.“阳光照亮的体制”4.持续的增长和领跑。

阿里巴巴—— 客户第一： 关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长团队合作： 共享共担，以小我完成大我拥抱变化： 突破自我，迎接变化诚信： 诚实正直，信守承诺激情： 永不言弃，乐观向上敬业： 以专业的态度和平常的心态做非凡的事情

你的企业核心价值观为何没价值？ 篇3

曾在一个企业的股东会上旁听他们的价值观，老板在会上说：“真正的民主并不是要每人都固执己见，而是在这个过程中让最微弱的声音和智慧生发出来。”能这样说的老板从各种细节上都透露着两种自信：一是掌控冲突的能力，二是以身作则的决心。

再由价值观的讨论扩展至企业的各种共识会议，兰西奥尼认为会议“冲突”本身并不是会议所追求的结果，但需要通过激发“冲突”（真情投入、充分民主）来促使团队支持决策、理解任务、做出承诺，以最终达到共同的目标。这就是过程的意义。

提炼价值观是一条感性之路

理性的过程，不是提炼公司核心价值观的最佳选择。遵循该领域“老祖宗”James Collins的意见，我在帮助客户公司提炼核心价值观时，走的是感性之路。

尽管我的准备工作中会包括高管访谈、阅读公司相关文件等，然而提炼公司核心价值观最基本、最主要的途径，是一次为期两天左右、以扪心自问和相互碰撞、刺激为特征的高管研讨会。

会议伊始，我会先让大家就一两个有争议的社会热点案例进行辩论，启发大家进入“从价值观角度思考问题”的境地。随后，我会提出一些与个人价值观有关的问题，要求大家在纸上“不假思索，即刻回答”，如：你的孩子长大成人，要开始他的第一份工作了，你期望他继承你身上的哪些品质？如果你突然意外地从一个亲戚那儿继承了上亿的财产，你还会来正常上班工作吗……

要是时间许可，我还会在展示了一些名人“墓志铭”之后，要求大家在哀乐声中为自己写一段墓志铭。当然，上述仅仅是“热身”，等大家都进入状态后，我的问题便开始向公司“倾斜”：我为什么愿意留在这个公司干活？如果你离开现在的公司去创业，你会期望这个新企业具有怎样的特点或特征？……

为了有助于大家感性地倾听自己内心的声音，而不是理性地去寻求“政治上正确”的答案，我有时甚至还强行要求大家把自己的手放在胸口上，而不要支在脑门上。

只有当这长长的“序幕”让大家变得异常感性时，我才感觉“We are ready”，才开始引导大家进入“正题”：我们这个公司需要怎样的核心价值观。

我一般先给大家几分钟时间，要求每人写下自己的看法。然后把与会人员分成若干个小组，要求各小组在规定时间交出一份大家都赞同的价值观清单。

可以想象，那些高管们形成共识会有多么艰难。而当各个小组内的观点好不容易趋于一致时，我马上“强拆”，让高管们在随机重组的小组中再“战”。我还时不时地说一些“怪话”去激励他们的“斗志”：“看看谁的观点得到大多数人的赞同”，“看看谁能真正影响其他人的看法”。

如此几轮小组活动后，我们再举行大组辩论，以求得大家对价值观的实质内容和语言表述的一致意见。

接着，我还会抛给大家几个经过精心“修饰”的本公司或本行业有争议的案例，要求大家用“新鲜出炉”的价值观去判断其是非。于是，“硝烟再起，杀声震天”。结合实际案例的研讨，不仅加深了大家对价值观重要性的认识，而且帮助大家及时修正或改善了相关的内容或陈述。

这些规则可以让你更感性

提炼价值观的理想过程，不应该是一个理性的遣词造句的过程，而是一个感性的拷问内心的过程。为了保证这一过程的诚实或曰“率真”，经验和教训告诉我，有些“游戏规则”是必须遵守的，如：

1、公司的“一把手”，尤其是民营企业的创始老板，务必“贵人话语迟”。他的话具有“定调”的作用，绝对不能先说。讨论到敏感的地方，我还“指令”老板离开会场，以利大家畅所欲言。

2、先个人，再小组，最后大组；先书面，后口头；先匿名，后公开（对某些敏感话题，我会要求大家将其看法不记名地写在纸上交给我，由我公开宣读后再当众撕成碎片，以保障“作者”的“匿名权”）；这些比较合适的研讨顺序，符合中国人“慢热”、“委婉”及尽可能“不犯上”的特点。

价值观的陈述也许有好坏，但价值观本身无对错。研讨过程中，作为“协调者”、“催化师”（facilitator）的我，必须同时担负起“警察”、“裁判”的功能，“制裁”、“打击”各种可能破环民主讨论氛围的言行。当然，会议伊始，我必须首先开诚布公，向所有与会者申请这一“特权”并得到他们的批准。

从某种意义上来说，公司核心价值观的研讨过程比结果更为重要，或者换句话来说，研讨方式比内容更为重要。假如公司管理层没有经历过一个“真情投入、充分民主”的研讨过程，从而在心底里把饱经“锤打”、“撞击”而提炼出来的价值观视为“我们的”，那么，贴在墙上的价值观陈述哪怕再押韵、再动听，也是毫无作用的。

然而，提炼过程对了，只是价值观“落地”的首要条件满足了。经验和教训告诉我们，要使企业的核心价值观起到其应有的作用，还有三个必不可少的条件。

将价值观细化为资质

核心价值观作为宗旨、理念，本质上是抽象的、形式上是“粗放的”。要使价值观这一属于精神层面的东西落地，即让价值观物化到公司员工的日常工作习惯中去，需要将其行为化、操作化、具体化，亦即把价值观细化为所谓的“competency”（“胜任力素质”、“资质”）。

自这个领域的“老祖宗”David MaCleland和他的同事在约半个世纪前提出了这个概念并发明了一系列相应的技术之后，其显著成效已经为无数中外企业的实践所证明。

上世纪末和本世纪初，作为管理咨询顾问，本人就亲历了在美国IBM总部、英国联合利华总部和中国华为总部，将其企业优秀员工坚守的价值观，系统细化为员工行为细则的一个个高低不同等级的过程。十多年后，我还一直关注着这些企业如何在招人、用人、留人等实际工作中深入运用这些资质，并不断与时俱进，更新模型。

企业核心价值观与企业文化的关系 篇4

自从有了人类, 就有了文化, 然而人类对文化的认识, 却有着一个漫长的过程。“文化”一词在我国古代己多有典籍记载。如南朝著名文学家王融 (公元467-493年) , 在《曲水诗序》中有:“设神理以景俗, 敷文化以柔远”。“文化”在这里指的是封建王朝所施行的文治教化, 礼乐典章制度的总称。这种理解在我国一直保留到近代。

在欧洲, “文化”一词刚出现时, 是与其它词汇一起混用的, 英文、法文都是culture, 德文为kultur, 它们都是从拉丁文culture演化的。拉丁文culture含有:耕种、居住、练习、留心或注意、敬神等多种意思。“文化”一词在欧洲第一次独立使用, 是在18世纪的法国。法国启蒙思想家把“文化”解释为一种教养, 指通过教育能获得的良好的风度, 以及文学、艺术和科学方面的修养。

在当代, 对文化含义的认识涉及范围十分广阔, 从政治、经济、艺术到科学、技术、教育、语言、习俗等等几乎无所不包。据不完全统计, 关于文化的定义有二百多个, 可谓见仁见智, 莫衷一是。简言之, 可以从广义和狭义两层面来定义文化。从广义上看, 文化是指人类后天习得的并为特定的社会群体所共有并认同的一切物质和精神财富的总和。广义文化包括四个层次, 即文化的物质层, 文化的行为层, 文化的制度层和文化的精神层。从狭义上看, 文化是指人类后天习得的并为特定群体所共有并认同的一切观念和行为。

文化是人类的一种生活方式, 是人类在长期斗争中积累下来并世代相传的关于如何适应环境、与自然作斗争、协调人类内部关系的行为模式。它反映了人类对于物质和精神世界的全部认识, 并且通过人类的道德、价值、知识、信仰、风格、习惯、才能等多方面表现出来。文化具有其精神性、社会性、集合性、独特性及一致性、无形性、软约束性、相对稳定性等的几个特征, 它的核心是人们的价值观念。它是人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织和其它一切人类生产活动、思维活动的本质特征的总和。

(二) 企业文化的涵义

企业文化是社会文化与组织管理实践的融合。从文化层次来看, 企业文化是一种亚文化, 一种特殊的组织文化, 是整个社会文化体系中的一个有机组成部分。是随着现代工业文明的发展, 企业组织在一定的民族文化传统中逐步形成的具有本企业特征的基本信念, 价值观念, 道德规范, 规章制度, 行为准则, 文化环境, 产品品牌和经营战略等以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。它具有很强的承继性, 时代性, 层次性。从某种意义上说, 企业文化是一种“团体经验的学习产物”。从理论上来说, 企业文化是由行为科学和管理科学共同构成的企业现代管理理论。

关于企业文化, 现在并没有一个统一的定义, 比较流行的学说有以下几种:

(1) 五因素说:美国的迪尔和肯尼迪在《公司文化》一书中指出, 企业文化是由五个因素组成的系统, 其中, 价值观、英雄人物、习俗仪式和文化网络, 是它的四个必要的因素, 而企业环境则是形成企业文化的又一最大的影响因素。

(2) 两种文化总和说:这种学说认为, 企业文化是企业中物质文化与精神文化的总和。物质文化是显形的文化, 主要指企业中的设施、工具、机器、材料、技术、设计、产品、包装和商标等;精神文化是隐形文化, 主要指企业的价值观、信念、作风、习俗、传统等。

(3) 群体意识说:这种学说认为, 企业文化是指企业员工群体在长期的实践中所形成的群体意识及行为方式。所谓群体意识, 是指员工所共有的认识、情绪情感、意志及性格风貌。在群体意思说中, 最有代表性的见解是杰奎斯 (Jaques, 1951) 提出的一个较早的定义:企业文化是人们做事的习惯和方法, 它在一定程度上被组织的所有成员共同接受, 并且新加入的成员必须学习, 至少是部分接受, 以便他们能被组织所接纳。

(4) 精神现象说:这种观点认为, 企业文化是企业在运转和发展过程中形成的包含企业最高目标、共同价值观、作风和传统习惯、行为规范、思维方式等内在的有机整体, 是以物质为载体的各种精神现象, 是企业的“意识形态”。谢恩 (Schein, 1984) 提出了企业文化的定义:企业文化是一种基本假设的模式。他是群体在应付他的外部适应问题和内部整合问题时, 创造, 发现或发展的, 他在运用中被认为是完全有效的。因此, 他也被看作在知觉, 思维和情感这些问题上应具有的正确方式, 而用于教育新成员。谢恩的定义是精神文化说中最重要的理论。

企业文化的五因素说实际上并不是企业文化的定义, 而是企业文化所包含的内容和表现形式。两种文化总和说与以上文化的定义并不矛盾, 两种文化总和说中的物质文化 (显形文化) 其实是某种具有特征性行为的结果, 为什么商标或者公司标志会是某种特定的表现形式, 而不是另外一种形式, 是由该公司行为的特征性决定的;两种文化总和说中的精神文化中一部分是企业整体的心理特征, 这部分包括价值观, 信念, 作风。两种文化总和说中的精神文化中另外一部分, 包括习俗, 传统其实也是企业行为特征的表现。群体意识说中的行为方式方面和以上定义中行为特征是吻合的, 但“行为特征”一词比“行为方式”会更为准确;群体意识说中的群体意识方面也和以上定义吻合, 群体意识的产生基础就是具有共同的心理特征, 没有共同的心理特征, 就不会产生出群体意识。精神现象说和两种文化总和说的含义是基本相同的, 只是精神现象说更强调精神文化方面的因素。

把以上各种学说中的企业文化的定义加以总结, 本文认为, 企业文化是一个企业整体上表现出来的心理特征和行为特征。

(三) 企业核心价值观

价值观是关于对象对于主体是否有价值和意义的看法, 是人们日常生活的知识和经验在头脑中积淀并形成的有关客观事物重要性、有用性的总评价和总看法, 属于观念范畴。企业的价值观是指由企业内部的大多数人共同认可的价值观念, 是企业在发展中形成的体现企业的基本哲学、精神的理念。企业的价值观为企业的员工提供了共同意识的方向和日常行为的准则。

对于企业来说, 有价值的对象可能会有很多, 如质量观念, 创新, 顾客、环保等都有重大的价值, 这些集合起来就构成一个企业的价值观。但是总有一些价值观念是企业认为最重要的, 这就是企业的核心价值观。各个企业的核心价值观不尽相同。有些企业奉行利润至上, 有些企业更多考虑了对社会的贡献和员工的发展, 有些企业着重创新, 而有些企业着重于客户与服务。

核心价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式, 或者说是习以为常的东西, 是一种不需要思考就能够表现出来的东西, 是一旦违背了它就感到不舒服的东西, 而且这些思维模式和行为模式, 还应该在新老员工的交替过程中具有延缓性和保持性。企业的核心价值观是由高层的经理们在分分秒秒、年复一年的行动中表现出来的, 是全公司所有员工都清楚了解并深入人心的核心理念。

一个企业的成败, 重要的在于它能否有效运用组织成员的能力和才智, 能否帮助大家找到共同的目标, 以及如何在代代延续中保持共同的目标与方向。屹立多年的大企业之所以经久不衰, 并非得力于组织形态或行政技巧, 而在于信念的力量, 以及信念对组织成员的吸引力。任何一个企业要想生存和成功, 就必须准备自我求变, 而唯一不能变的就是信念, 就是企业的核心价值观, 就是它的基本哲学、精神和驱策动机。信念的重要性远远超过技术、经济资源、组织结构、创新和时效。

企业的核心价值观作为指导企业领导人决策和员工行为的准则, 具有以下几个特点:

(1) 核心价值应该不受环境变化、竞争要求或管理思潮的影响; (2) 核心价值不宜太多。如果出现太多的情况, 很可能是企业将不会改变的核心价值, 与可以改变的实务操作、企业策略等混合在一起; (3) 核心价值的效力和作用取决于组织成员对它的接受和内化的程度。

(四) 核心价值观与企业文化

由于文化是人类的生活方式, 而只有那些有益的、有价值的生活方式才可能在群体中反复出现, 因而价值观在文化中居于核心的地位。同样, 企业价值在企业文化中也起着核心的作用。可以说, 企业文化的所有内容, 都是在企业价值观的基础上产生的, 都是在不同的领域的体现或具体化。

“价值观是企业文化的基石。公司哲学的本质就是追求成功, 而价值观提供员工一致的方向及日常行为的方针。……实际上, 我们认为大部分公司之所以能够成功, 乃在于员工能够分辨、接受及执行组织的价值观。”共同的价值观、共同的信念会使企业成员凝聚成一个整体, 并在工作中遵守企业的行为准则和道德规范, 为企业的发展经营目标而拼搏。

价值观是企业文化的核心, 真正的企业文化则是来源于传统和现实当中的被人们共同认识的价值观。而“英雄人物”则是企业价值观、企业精神的人化。在“英雄人物”中有“共生英雄”的提法, 值得重视。何为“共生英雄”?“他的心在企业, 企业在他心中”。这就是企业“共生英雄”的概括。这样的人, 对企业核心价值观的认识从服从、认同到内化, 将企业核心价值观与个人的价值观融为一体, 与企业同呼吸、同成长、同发展、共命运。从优秀的企业文化建设来看, 目的就是将企业的员工培养成越来越多的“共生英雄”, 实现“人企合一”的境界。创造、构建这样的文化氛围, 对于发挥员工的主动性、积极性、创造性极为重要, 对企业的持续性发展提供了强有力的保障。

一个优秀的企业, 就是要培育一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化。

(五) 以企业核心价值观为中心的企业文化管理的意义

随着经济全球化进程的加快, 越来越多的企业已认识到企业文化的重要作用, 一个企业的动力及凝聚力都来自于企业的文化, 技术只是一个平台, 没有一套成功的企业文化, 企业的生命力是有限的。

八十年代以来, 企业文化管理形成了一个热潮。现代的管理经历了三个阶段:由大机器生产开始, 从1769年到1911年是经验管理时期, 凭借个人的经验进行企业的管理和经营, 是人治的管理方式;1911年到1980年是科学管理时期, 是法制管理, 即用制度来管理企业。这时企业有两个翅膀, 一个是制度, 一个是技术, 高效率典型体现在流水线上, 人跟机器走;1980以来, 进入文化管理时期, 特点是文化管理, 即用文化来管理企业。组织形式是扁平的, 网络型, 管理中心是从物转变到人, 激励类型是从外部转移到内部, 管理重点从直接管理行为到管理人的思想。

文化管理已无可争议的成为二十一世纪的必然趋势企业竞争力来源于政治力, 经济力和文化力。

企业文化管理有六个作用:导向作用, 规范作用, 凝聚作用, 激励作用, 创新作用, 辐射作用。今年评选世界500家企业的一位评委总结道:“最能预测公司各方面是否优秀的因素, 是公司吸引、激励和留住人才的能力, 公司文化是他们加强这种关键能力的最重要原因。”美国管理学者沙因认为领导者唯一要做的事情是创造和管理文化, 领导最重要的才能是影响文化的能力。戴维斯认为领导如果是有作为的人, 就会把新的充满生气的观念注入到文化里面, 反过来, 平庸的人当领导, 就会把有生气的文化搞得死气沉沉。

随着社会经济的发展, 企业文化的发展同企业的经营活动和管理创新将更加紧密地结合起来。企业文化将更为突出地表现为它是一种市场经济中的微观文化、企业经营管理文化。企业文化的独特性将越来越表现为企业差别化战略和企业的核心竞争力。企业文化对企业兴衰、企业发展所起的作用将越来越显著、越来越大。企业各方面的管理都需要文化管理的支持, 首先、企业本身需要文化管理, 尤其对现阶段处于由人治向法治转换过程中的国内公司, 健康的企业文化将能削弱甚至取代个人影响力在企业中的过分存在, 为企业的平稳发展创造条件;其次, 人才竞争需要文化管理, 企业文化最核心的内容是企业的核心价值观, 对共同价值的认同会使员工产生稳定的归属感, 从而吸引和留住人才;第三, 制度管理需要文化支持, 没有完美的管理制度, 制度中存在的各种漏洞导致的后果的大小完全取决于员工对企业的忠诚度, 而员工对企业的忠诚度则取决于员工对企业核心价值观的认同;第四、市场竞争需要文化管理, 良好、健康的企业文化能够提高效率, 减少费用支出, 提升品牌含金量, 增加产品的价值, 从而增强企业竞争力。

价值观为全体员工提供了对共同方向的意识和他们日常行为的准则。由于价值观不像组织结构、方针、程序、策略或预算那么硬, 它们往往并没有什么书面形式, 因此常常为理性的经理们所忽视。企业的价值观虽然不一定形诸文字, 但包含的内容是很广泛的, 例如:求好的信念;团队精神;优良的品质和服务;支持创新, 容许尝试的错误和失败, 成员间的沟通不拘形式等等。企业价值体系的形成与贯彻, 很大程度上有赖于企业的高层领导。

但价值观的力量是不容否认的。事实上, 企业的价值观影响着企业的各个方面。员工如果知道他们的公司主张什么, 知道他们要维持什么标准, 他们多半会支持这些标准, 而且他们会因此觉得他们是组织中的一个重要部分, 他们会因为生活在这个组织中对他们有意义而受到激励。成功的公司都很重视价值观, 也就是说, 他们对于如何经营公司有明确的观点;为社会提供好的产品和服务, 让员工产生在最好的企业里服务的荣誉感。管理者注重营造及调整它们的价值观, 使适应于公司的经济和业务环境;企业致力于以价值观念激励员工, 并且让所有员工――从基层的生产工人到高层管理当局都知道共同信奉这种价值观。

我们看到, 企业员工在本企业工作了一段时期以后, 他们对企业已经非常适应。如果他们终生不变换职业, 也许永远不会意识到公司文化对他们产生的影响。一旦离开公司, 他们会意外地感到自己对新的环境那样陌生, 那样不习惯, 在以往公司被认为有成绩的做法, 在新的公司可能被认为莫明其妙。比如, 在通用电气公司要取得成功依赖于能够严肃地对待工作, 得到同僚的尊重, 对权威的敬服以及深思熟虑的意识。而在施乐公司, 成功与否依赖于维持一种近乎发狂的步调的能力。一个从通用到施乐的人可能大惑不解, 为什么他在施乐工作与通用一样却得到不同的评价。这正是两个企业价值观不同的结果。

摘要：随着社会经济的发展和人们对企业管理的不断探索, 企业文化建设越来越为人们所重视, 文化管理成为企业的重要管理手段。在企业文化建设中, 企业核心价值观的塑造是至关重要的。文章从理论上分析和阐述了企业核心价值观与企业文化的关系。

关键词：企业管理,文化管理,企业文化,核心价值观

参考文献

[1]〔美〕约翰·科特, 詹姆斯·赫斯克特.企业文化与经营业绩[M].曾中, 李晓涛, 译.华夏出版社, 2004, (2) .

[2]〔美]史蒂芬:.p.罗宾斯.组织行为学精要[M].郑晓明, 译.机械工业出版社, 2000 (11) .

[3] (美) 理查德:"L达夫特.组织理论与设计精要[M].李维安, 等译.机械工业出版社, 1999 (10) .

论丰田企业文化的核心价值观 篇5

摘要丰田汽车公司是当今全球十大汽车公司之一，2008年年产量已超越美国通用汽车公司，成为全球汽车年产量第一的公司。那时，距离它成立才只有短短的75年时间。究竟是什么原因导致了丰田汽车公司的发素发展？本文主要从其内部的企业文化和企业精神，尤其是其企业文化的核心价值观来简要分析，丰田是如何才拥有如今这般企业规模和巨大成就的。

关键词：丰田；企业文化；核心价值观；企业精神

1、丰田汽车公司的简介

丰田汽车公司，简称丰田（TOYOTA），是全球十大汽车公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，创始人是丰田喜一郎。丰田于2008年初超过当时世界最大的汽车公司，美国通用汽车公司，成为世界上最大的汽车生产厂商，当年产量逾1000万辆。在2006-2007财年，丰田盈利1370亿美元，而其主要竞争对手福特和通用2006年分别亏损126.1亿美元和19.7亿美元。按2007年5月10日的市值计算，丰田市值是1867.1亿美元，是号称“底特律三巨头”通用、福特和戴勒姆克莱斯勒市值总和的1.5倍多。可见丰田汽车公司的强大实力，没错，这一切都是在短短70多年时间里创造出来的。那么丰田汽车公司能在如此短时间内取得巨大成就的原因有哪些呢？世人给它下过很多结论，有人归结为，这是丰田公司的丰田制造系统（Toyota Product System），还有人认为丰田企业文化（Toyota Way）起到了很大作用。但笔者认为，丰田之所以能取得如此大成就，关键是它有深厚的企业文化底蕴作精神指导，再辅之以实践经验所得的各种生产方式，以完成企业文化所求，力求精益求精，不断推陈出新，提高产品质量，杜绝各种浪费等是其成功的根本原因。

2、丰田的企业文化

从丰田纺织机公司的丰田佐吉以来，经过丰田喜一郎、石田退

三、丰田英

二、奥田硕等人的继承和发展，丰田公司已形成了深厚的文化内涵，其主要包含以下几个方面： 2、1 丰田愿景

丰田以“生产物品”和“技术革新”为基础，进一步为实现富裕的社会而努力。而且在以下四个方面采取了果敢的行动：以对地球友善的技术，拉动地球的再生；生产安全、安心、舒适的汽车，建造汽车社会；在世界各地进一步展示汽车的魅力，扩大丰田迷的队伍；作为世界的企业，争取受到世界所有的人和地区的爱戴。

2、2 丰田的核心价值观

丰田的企业文化博大精深，涉及面广泛，但犹以其核心价值观为最，是每一代丰田掌门人都极力推崇并且传播的，主要包含三个方面：2、2、1 杜绝浪费

作为一个岛国，日本在生产资源上有些天生的短缺，很多生产原材料在日本都必须进口，基于此，丰田从开发制造汽车之始，就努力在降低成本上竭尽全力。看板式生产，就是这种节俭精神长期贯彻的结果。这种近乎抠门的生产方式，其首要目的就是要彻底地杜绝浪费。为此，丰田首创了日后被无数企业学习引用的“准时生产”（Just In Time）。所谓准时化生产就是把必要的东西，在必要的时候，准备好必要的数量。传统的生产方式有大量库存零部件，因而极大的加重了成本，而丰田的这一生产方式就是要使丰田无库存生产，最大限度地消减过剩设备和中间库存。这种生产方式给丰田带来了极大的生产效益，导致日本乃至全世界许许多多的企业争相效仿。日本五十铃汽车工业公司的董事长把丰田降低成本的合理化运动说成是把一条干毛巾再拧出一把水来。丰田的企业文化精神就是通过一件件小事来呈现的。以致丰田的每一位员工，都把丰田当做是自己的家，一个个呕心沥血地生产工作，珍惜公司的一分一毫的财产，千方百计地为公司节约时间和金钱。由于丰田公司的平均奖金又都是和公司当前的经济效益挂钩的，员工节约公司成本，杜绝浪费，就是从一个方面来增加公司的生产效益，形成一个良性循环。2、2、2 保证质量

产品质量是一个企业生存的命脉。早在丰田佐吉时代，丰田就树立了“一有问题，自动停止”的理念，后来逐渐发展成了“要防止问题发生，要迅速解决问题”的高品质观。在1957年5月，丰田在以低价促销的方式抛售旗下“光环”汽车的时候，由于汽车本身暴露出了质量上的问题，而导致“光环”汽车的徒有其名，并且在市场上，又被日产“青鸟”汽车打得体无完肤。丰田承认之前在技术上把关有些不够严格，为了挽回失败，丰田决定在技术上苦下功夫。经过5年的改装调试，到1962年，丰田为了让消费者看到他们对于“光环”汽车的改装以及技术的革新，分别对其进行了“海滨之虎”、“空中飞车”、“猛撞油桶”、“悬崖滚落”等一系列特技影片里才会出现的汽车破坏性试验。最终，经过长达一年的“质量拷打”行动，终于使“光环”的销售有了起色。1964年9月，新“光环”开始销售。到1965年4月，只用了七八个月的时间，新“光环”就压倒了“青鸟”，在日本小型汽车市场上遥遥领先而位居首位。丰田在这个抛售“光环”而暂时忘记了保证质量这一传统的事件里，及时地拾起了其质量为先的核心价值观，从此以后，丰田再也不敢轻易放松质量问题，“高质量”的理念，在丰田的企业理念中更加深入人心。2、2、3 技术革新

在丰田的总部，随处可见挂在马路上空的荧光大标语：“好产品，好主意。”这个口号，代表着丰田开发技术追求完美的传统。这个传统现在已经制度化为“动脑筋创新”建议制度。即每个员工都可以积极地向上级提建议，并且有相应的评分细则和奖励。

丰田的建议制度是世界有名的。在1976年，全年员工建议总数为463423件，当时职工总数为44000人，也就是说，平均每人提出的建议就有10条之多。除去节假日，算起来每天就有2000条建议。其中，一共被采纳的建议为386275件，采纳率高达83%。被采纳的建议，一项给500日元到100000日元不等的奖金。一年光是奖励建议，丰田就要支出4亿多日元。

所有的建议主要都是通过技术上的革新，以达到节省一切支出成本为主要目的。其中，工厂车身部的铃木胜康提出了改进座位下面的弹簧以是车座不发出声音的建议，结果这个建议直接导致每个月节约丰田240万日元。其他的建议不胜枚举。

这个制度极大地调动了员工的科学发明精神。员工在这个制度中，找到了创新的乐趣。当自己的建议被采纳，员工就会感到无比的满足。因此，在整个集体中也洋溢着创新和动脑筋的欲望和冲动。这就是丰田企业文化中技术的革新这一核心价值观所带来的效果。

2、3 丰田精神2、3、1 “乡巴佬”精神

丰田有着纯粹、勤奋、执着、认真、不怕苦、不怕累、肯学习的“乡巴佬”精神。一代又一代的丰田人都有一个共同的特点：他们积极向上，不惜体力，不辞辛苦，做事认真而又勤奋好学。“乡巴佬”精神是值得自豪的丰田精神的结晶。2、3、2 顽强不屈的斗志

翻开丰田汽车公司的历史来看，就可知道，这是一部坎坷心酸的创业历史，其中也包含过丰田喜一郎等主要领导人在第一次劳资协议谈判中下课等，正是这样一部辛酸史，才造就了如今的一大汽车王国，正是在这部辛酸史中培养出来的顽强不屈的斗志，使得丰田在遇到任何艰难险阻的时候，都不会随意放弃前行的脚步，始终在发现问题、解决问题的道路上努力奔波。2、3、3 自力更生

临危受命的总经理有“丰田大总管”之称的石田退三曾今说过：“作为一位实业家，我的信念是：自己的城堡要靠自己来守卫。”他还说过：“工作是为了自己。胜负是自己的事。如果掺入了别人的同情，那便不是真正的胜负。”这就是丰田的信念，丰田的精神。2、3、4 团结一致

在这里，丰田的精神里面体现了“人”的重要性。丰田精神认为，事业不是一个人所能办成的事；“人和”比什么都重要；事业成败取决于人；任何事要取得重要的发展，首先必须抓“培养人”这个根本；努力培养能够理解丰田思维方式并将其付诸实践的经营人才，在丰田本社的管理体系中大胆启用这些人才。强调了所有丰田人必须紧密团结，合作创新。

3、结语

70年，说长不长，说短也不短。70年的时间能把一家企业从无到有，并形成1800多亿美元的市值，确实是一个壮举。有人说，日本的名族企业成立初期是受到过日本政府的很好的政策待遇以及日本国民的鼎力相助才有今天这一步的。那就权当这是些外部因素来考虑好了，但是我想，真正使得一个企业能长久不衰，并且还能持续高速发展的内在的东西，离不开深厚的优秀的企业文化，离不开智慧的持久的企业精神，离不开造人。以此勉励刚刚起步发展的国内民族汽车企业。

参考文献：

企业音乐的核心价值探析 篇6

关键词：企业音乐；核心价值；应用特征

企业音乐也叫做“企业歌曲”，是反映企业发展理念、发展追求与精神状态的音乐作品。近年来伴随着市场竞争的日趋激烈，越来越多的企业开始重视并广泛应用企业歌曲这种软营销方式。著名营销大师叶茂中先生曾提到：“一首好的企业歌曲，可以激励一个时代，鼓舞振奋一代人；一首好的企业歌曲，可以唱红一个企业；一首好的企业歌曲，可以唱火一个产品，唱响一个品牌。”这充分彰显出了企业音乐的重要价值，诸如海尔集团的《海尔之歌》、步步高公司的《步步高》、中国移动公司的《飞得更高》、中国移动公司的《飞得更高》、中铁电气化局的《添翼的路》以及中华牙膏的《中华力量I Believe》等等，也都淋漓尽致地展现了企业音乐在企业发展中的重要意义。

一、企业音乐可以增强企业内部凝聚力

企业音乐主要是围绕着企业文化、企业精神而创作出来的，淋漓尽致地彰显了企业的历史文化、经营宗旨、发展理念与目标追求等等，由此使广大员工在聆听、欣赏、传唱企业音乐的过程中，潜移默化地理解、接受和认可企业文化与企业精神，对自己正在从事的工作充满信心，甚至能够从中感受到强烈的成就感与自我价值等等。比如中国铝业企业的《中铝之歌》中所提到的“肩负神圣使命，挺起民族脊梁，中铝人，向前进，谱写天地英雄的篇章；我们怀着同一份信念，朝着同一个方向，并肩携手我们就是中铝的形象，跨过山高水长，穿越月雪风霜，热血澎湃豪情满胸壮志飞扬……”。另外，海尔集团的《海尔之歌》中提到“张开我们的双臂，去拥抱整个世界；运用我们的智慧，去开拓美好未来；琴岛海尔，我们的幸福与你同在；开拓世界，面向世界；琴岛海尔，领先，领先，领先；靠我们自己去主宰！”这些斗志昂扬的词曲内容必然对企业员工产生强大的激励效果，使其自觉成为公司的一员，愿意为公司发展、公司成长而服务，即便是遇到一些挫折也能够一如既往地对公司充满信心。这由此所带来的强大的凝聚力，不仅降低公司因为人员更迭所带来的潜在成本；而且也可以大大提高公司经营与管理效率，为公司发展奠定坚实的基础。

二、企业音乐可以塑造良好的企业形象

当前，各个企业创作企业音乐不仅仅是为了能够在企业内部进行传唱，由此增强企业内部凝聚力；而且也是为了能够将此作为企业对外传播的一项重要内容和重要渠道，由此塑造出一个具有较高知名度、美誉度与忠诚度的企业形象。众所周知，人们对于广播、电视、报纸、杂志之类的硬广告宣传往往因为影响视听的原因而抱有强烈的抵触情绪，甚至十分反感之类广告，因此，此类营销手段的实际效果则十分有限。而企业音乐则可以充分借助人们对于音乐艺术与生俱来的审美心理，尤其是对于通俗易懂、意蕴浓厚、节奏鲜明、朗朗上口的音乐的审美与传唱习惯，来拉近与目标消费者之间的距离，最大限度的降低其抵触与排斥意识，由此在欣赏、传唱企业歌曲的过程中，能够潜移默化地理解、接受和认可企业的经营宗旨与发展理念，从而增强对企业形象的记忆效果，甚至因此而对企业产生良好的美誉度与忠诚度等等。诸如此类案例则数见不鲜，《步步高》歌曲红遍我国大江南北，由此也铸就了步步高公司不畏艰难、积极向上的企业形象；《我的未来不是梦》的长盛不衰，也使黑松汽水成为台湾地区最为畅销的碳酸饮品之一，除此之外，还有白云山制药企业的《爱心满人间》、力帆集团野战英雄摩托车的《野战英雄》、美特斯邦威的《阳光宅男》等等，在企业品牌形象塑造过程中都发挥着重要作用。

三、企业音乐可以助推企业文化建设

企业文化是指企业在生产经营与管理活动过程中所创造的具有该企业特色的精神财富与物质形态，包括企业文化观念、企业精神、价值观念、行为准则、道德规范、企业制度、历史传统、文化环境、企业产品等诸多方面的内容。这直接决定着企业管理措施、经营策略、发展战略的制定与实施情况，对于企业经营、管理与发展行为发挥着主导性的作用。大部分情况下，各个企业都会采用规章制度的方式对企业文化加以详细的说明，并通过内部培训、讲座、广告宣传、企业活动的方式进行企业文化建设活动。此种企业文化形式显得十分生硬，缺乏活力，尤其是企业文化建设表现出明显的单向传播、硬性输出的特征，实际效果非常有限。而企业音乐则通过音乐艺术的形式生动地再现了企业文化观念、企业精神、价值观念、行为准则、道德规范、企业制度、历史传统、文化环境、企业产品等诸多信息内容，由此成为企业文化的一个重要组成部分，甚至在企业发展的不同阶段所制定的企业歌曲，也淋漓尽致地代表了一定的企业历史与企业历程等等，成为企业发展的精神象征。而且企业音乐对于企业文化的传播效果要明显优于传统的宣传方式，由此在助推企业文化建设过程中发挥着重要作用。

四、企业音乐可以提高企业营销效率

营销传播是企业日常经营与管理不可或缺的重要内容之一，通过高效的广告、公关、公益赞助、活动营销之类的活动才能真正提高企业品牌与企业产品知名度，提高产品销量，实现企业盈利。而在此过程中如何秉承整合营销传播理念，通过不同渠道传递统一化、一致性的信息内容，是提高企业营销效率的关键所在。而企业音乐在各类营销手段中具有通用性的特征，诸如步步高公司的企业歌曲《步步高》、黑松公司的企业歌曲《我的未来不是梦》、中国移动公司的企业歌曲《飞得更高》等等，既可以作为广告歌曲，出现在电视广告、广播广告和网络广告作品之中；而且还可以作为单独的企业歌曲作品出现在企业门户网站、公益赞助活动、活动营销之中，甚至能够制作成精美的光碟赠送给客户和领导，印制成贺卡或者是宣传单发放或邮寄给客户等等，从而使目标性消费者在不同场合、不同情形下都能够听到一样的歌曲内容。这可以大大深化消费者对于企业歌曲的记忆效果，从而形成条件反射式的反应，一旦听到此种歌曲便会在第一时间联想到企业名称、企业产品信息、企业品牌形象与企业文化内涵等等。这使不同时期、不同形式的广告作品产生独特的关联性，由此大大增强了其营销效率。这对于企业顺利而高效地展开市场营销活动具有重要意义。

总体来说，企业音乐作为企业文化的一个不可或缺的重要组成部分，既可以助推企业文化传播与建设；而且还能够大大增强企业内部凝聚力、塑造良好的企业形象以及提高企业营销效率等等，对于企业发展发挥着重要作用。基于此，广大企业在深刻认知企业歌曲核心价值的基础上，立足于企业品牌形象与企业文化内涵，创作出通俗易懂、意蕴浓厚、节奏鲜明、朗朗上口而又具有鲜明时代感的企业歌曲作品，由此发挥其应有的功能价值。（作者单位：陕西榆林学院）

陕西省教育厅专项科研计划项目 《论企业音乐与企业形象塑造的关系》 项目号：15JK1865。

榆林学院专项科研计划项目《企业音乐对企业形象塑造的影响研究》项目号：14YK12。

参考文献：

[1] 林宪斋，《文化铸造企业之魂》[M]，北京：经济管理出版社，2010年12月版

[2] 汤定娜，《中国企业歌曲营销案例》[M]，北京：高等教育出版社，2007年1月版

[3] 黎小龙，《论企业精神对企业音乐创作的影响》[J]，《音乐时空》，2014（9）

[4] 詹秦川，《浅析企业音乐电视对企业形象的塑造与传播的影响》[J]，《商场现代化》，2010（7）

浅议企业核心价值观的确认 篇7

从成功企业的实践看, 它们之所以能持续发展, 一个共同特点是信守核心价值观, 并在企业经营发展全过程中渗透并内化到员工心灵深处, 外化为员工的集体行为、习惯和性格, 固化为规划、制度和机制, 从而形成企业的核心竞争力。因此, 核心价值观是企业文化的基石, 是所有成功企业的文化基因。而企业的核心价值观绝不是在企业运营过程中自动地形成, 它取决于企业的领导者的设计及倡导。企业家高瞻远瞩地确认企业核心价值观并一以贯之地倡导, 对企业的兴盛不衰有着非常深远的意义。深圳万科公司早就提出不用不认同本企业价值观的人, 坚持自己的办企业原则。在房地产处于暴利时期的2005年提出毛利不超过25%, 将自己的核心价值观确认为:“为用户提供最优质的生活”, 在数轮大浪淘沙下, 万科却始终能不断发展, 深受广大用户的欢迎, 这与万科多年来一直坚持的核心价值观是分不开的。为了贯彻企业核心价值观, 万科几乎是唯一一家将物业管理紧抓不放的房地产公司, 万科坚持认为什么都可以外包, 但物业事关服务的质量, 是跟用户接触最紧密的行业, 赔本也要将物业做好。这一理念得到了广大用户的认同, 许多人买万科房就是冲物业去的。能够助力企业壮大的价值观必然是市场认同的价值观。能够长期坚持下去的价值观必然是符合社会、企业、员工各方利益的价值观。企业核心价值观的确认是企业战略的非常重要的内容。

1 企业核心价值观在企业长期经营过程中起着精神统帅的重要作用

1.1 企业价值观为企业的生存与发展确立了精神支柱

企业价值观是企业领导者与员工据以判断事物的标准, 一经确立并成为全体成员的共识, 就会产生长期的稳定性, 甚至成为几代人共同信奉的信念, 对企业具有持久的精神支撑力。当个体的价值观与企业价值观一致时, 员工就会把为企业工作看作是为自己毕生的理想而奋斗。企业的发展过程中, 总要遭遇逆境和坎坷, 企业如果能使其价值观为全体员工接受, 并为之自豪, 那么企业就具有了克服各种困难的强大的精神支柱。

1.2 企业价值观决定了企业的基本特性

在不同的社会条件或时期, 会存在一种被人们认为是最根本、最重要的价值, 并以此作为价值判断的基础, 其他价值可以通过一定的标准和方法“折算”成这种价值。这种价值被称为“本位价值”。企业作为独立的经济实体和文化共同体, 在其内部必然会形成具有本企业特点的本位价值观。这种本位价值观决定着企业的个性, 规定着企业的发展方向。例如, 一个把利润作为本位价值观的企业, 当利润和创新、信誉发生矛盾和冲突时, 它会很自然地选择前者, 使创新和信誉服从利润的需要。

1.3 企业价值观对企业及员工行为起到导向和规范作用

企业价值观是企业中占主导地位的管理意识, 能够规范企业领导者及员工的行为, 使企业员工更容易在具体问题上达成共识。从而大大节省企业运营成本, 提高企业的经营效率。企业价值观对企业和员工行为的导向和规范作用, 不是通过制度、规章等硬性管理手段实现的, 而是通过群体氛围和共同意识引导来实现的。

1.4 企业价值观能产生凝聚力, 激励员工释放潜能

企业的活力是企业整体力 (合力) 作用的结果。企业合力越强, 所引发的活力越强。而企业员工努力的方向性越强, 企业的合力就越强。企业价值观正是指引企业员工努力方向的重要要素。

2 企业要确认核心价值观应考虑以下几个依据

企业核心价值观是企业的灵魂, 这个人造的灵魂必然根植于社会当中, 为企业的生存和发展服务。企业要做什么, 不做什么, 企业的员工该做什么, 不该做什么都必然有其明确的依据。企业要建立怎样的核心价值观必然要有明确的建设目标。根据企业的使命, 一个企业要确认核心价值观通常应该考虑以下几个依据。

2.1 强有力的竞争性

这是由企业的基本使命决定的, 有竞争力的企业才有生存的可能, 有竞争力的企业必然需要建立有竞争力的企业文化, 而企业的核心价值观正是企业文化竞争力的根本。三星公司始终以“人才第一, 追求一流, 引领变革, 正道经营, 共存共赢”做为核心价值观, 使三星公司在竞争激烈的家电市场中, 赢得了顶级经营和技术人才的认同, 不断生产出市场欢迎的产品, 获得了强有力的竞争力, 企业快速发展壮大成为业界巨头。

2.2 民族性

企业都需要在一定的社会和文化环境中生存和发展, 企业所依赖的人力资源, 以及市场资源也是来源于一定的民族国家, 因此企业的核心价值观的确认必定不能脱离民族文化这个前提。民族企业的竞争力也必定和民族文化密不可分。中国在历史上就是创新能力超强, 能够生产高质量精品的国度。广传于世的各项发明可以为证, 流传于世的精美器物可以为证。但中国这个国家始终处于农业为核心的自然经济体系中, 没有工业化大生产的经验和基础, 也缺乏质量意识达标的大批训练有素的工人, 所以中国的工业品的质量控制必然是从外国学来, 需要一个比较漫长的过程。加入世贸组织后, 中国公司制造了大量物美价廉, 广受中外消费者欢迎的产品, 与中国的文化传统也是不可分割的。

2.3 核心价值观本身的吸引力

核心价值观的建立是从思想认同开始, 从强化认识到行为的过程发展, 从思想和行为全面认同并实践不断深入。很难想象没有员工的参与和认同的所谓价值观会起什么作用。能够深入员工内心, 并外化为其行为, 能坚持下来的价值观一定是得到员工充分认同的。企业家在勾勒一个愿景, 确认企业的核心价值理念, 需要充分认识到这个理念对员工的吸引力。核心价值观的贯彻是实实在在需要每一名员工发自内心地去实践的, 没有吸引力的价值观再伟大也很难为企业带来核心价值。在几十年前倡导的牺牲精神与无私奉献精神尽管对企业仍很重要, 但现在的企业员工更加看重开心工作、追求自我实现的精神。如果仍然死抱着过去的企业精神不知道革新, 缺乏时代精神, 就会丧失对个人的吸引力。弘扬企业核心价值观并且注入时代精神, 这是每一个企业不懈的工作。

2.4 切合实际的可行性

企业文化不是纸上谈兵, 而是实践指导, 确认核心价值观必须以客观事实为依据, 根据企业所处的政治、经济、文化、自然环境、管理水平做出客观、恰当的认定, 保证企业文化的建设过程中不会出现重大矛盾或冲突。一些企业在管理非常粗放和混乱的时候就提出时髦的以人为本的口号, 在制度建设、文化建设、基础管理都非常不到位的情况下贸然试行自我管理, 结果必然是管理更加松散混乱。一些国企在基础管理不到位, 也没有做实质性的人才培养准备, 就提出管理的扁平化, 结果权力下放, 业务失控, 给企业造成损失。

2.5 企业家的性格特质

企业核心价值观和经营理念个性化是塑造企业性格的集中体现。从某种意义上说, 企业文化是企业家文化, 有什么样的领导人就有什么样的企业文化, 企业领导人的素质决定企业文化的优劣。企业家不仅是构成企业核心竞争力的基本要素, 也是培育独特的企业价值观的关键所在。

同样, 企业领导人作为企业的“精神领袖”, 其自身的特质和人格魅力决定了企业的性格。如华为的狼性文化体现了任正非的独特价值观;海尔文化体现了张瑞敏的自强不息、追求卓越的精神;GE文化体现了韦尔奇追求“速度、简单和自信”的思想;微软公司在比尔·盖茨领导下, 创新第一精神、追求卓越的精神, 成为知识经济时代优秀公司的杰出代表。可见, 每一个成功企业的企业文化都深深打下了企业家的鲜明思想烙印, 尤其是企业创始人的思想和作风对于企业文化的形成起重要的奠基作用。而且, 企业的集体性格塑造不是一朝一夕形成的, 而是几代企业家沤心沥血精心打造的结晶, 更是全员团队精神的凝聚。因此, 企业家既是企业文化的第一推动者, 又是企业文化的“播种机”、“传教士”, 阐明企业价值观是卓越领导人的重要标志, 而实践价值观和塑造有个性的企业文化是全员的共同责任。

美国学者威廉·詹姆斯说过:“人的思想是万物之因。你播种一种观念, 就收获一种行为;你播种一种行为, 就收获一种习惯;你播种一种习惯, 就收获一种性格;你播种一种性格, 就收获一种命运。总之, 一切都始于你的观念。”这一观点同样适应于企业的生存发展。企业的生存和发展就象一个人的发展与开发一样, 坚定的信念往往是战胜困难的巨大力量。企业的核心价值观的确认就好像是一个人的价值观念会指引一个人用顽强的意志克服困难一样, 对企业具有重要意义。

参考文献

[1]李永平.企业文化核心价值理念[J].成人高教学刊, 2010 (5) :23-25.

[2]黎伟.黎永泰.企业价值观的维度[J].中外企业文化, 2009 (10) :55-56.

[3]贾勒, 叶尚平.中美企业核心价值观解读[J].中外企业文化, 2009 (7) :46-47.

[4]乔东.企业核心价值观功能探析[J].山东社会科学, 2010 (3) :169-171.

企业的核心价值观 篇8

一、实践提炼:企业家塑造企业核心价值观的根本路径

企业核心价值观不仅要具有时代的特色、行业的特色, 更要求带有企业的特色和企业家的个性, 决不能从书本或他人那里抄袭而来, 而必须要从企业家所处的时代和企业家自身实践经历和对外部世界真切的感受和理解中提炼出来, 如此才能使人信服, 让人认同。

著名的松下电器公司八万员工, 每天早上上班第一件事, 就是全体起立, 齐声朗诵公司的“七精神”, 即“工业报国, 光明正大, 团结一致, 奋斗向上, 礼貌谦虚, 顺应时势, 感恩戴德”。这“七精神”构成一种独特的价值观体系。“工业报国”是就公司与国家的关系而言, 强调发展工业, 是为了振兴国家;“光明正大”是就公司与社会的关系而言, 强调公司在与社会各界的交往中, 光明磊落, 真诚守信;“团结一致”是就公司中员工之间的关系而言, 强调同舟共济的团队精神;“奋斗向上”强调的是对事业的开拓精神;“礼貌谦虚”强调的是对顾客的服务精神;“顺应时势”强调的是适应环境变化的创新精神;“感恩戴德”强调的是员工对公司的忠诚。而这样一套价值观体系是由创始人松下幸之助在根据当时日本战后物质匮乏的情况, 而提出的“生产广泛需要的贵重生活物资, 要像管理中心流水线一样, 源源供应于世, 以消除贫困, 带来繁荣”的最初办厂理念的基础上逐步延伸和发展而来的。

创建于1874年的杭州胡庆余堂药店, 其所以能经百年而盛名不衰, 与其独特的经营观念有关。其营业厅高悬的“戒欺”横匾, 明确写着“药业关系生命, 尤为万不可欺”、“采办务真、修制务精”, 这正是胡庆余堂在行业中争雄的诀窍, 也是该企业从自己的实践中提炼出来的, 带有企业创始人胡雪岩的个人色彩。

二、艺术把握:企业家执行企业核心价值观的基本方法

企业家的模范行动是一种无声的号召, 对下属成员起着重要的示范作用。因此, 要塑造和维护企业的共同价值观, 企业家本身就应是这种价值观的化身。企业家必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观。企业家确定了价值观体系之后, 可以通过象征性行为、语言、故事等各种方式表示出自己对价值观体系始终如一的关注, 从而使广大员工也跟着来关注价值观体系的实现。因此, 企业家严守企业核心价值观也是一门艺术。

(一) 执行企业核心价值观的戏剧艺术

该方法就是企业家通过象征性的行为来显示自己对某种理念重视。例如, 特里·迪尔和阿伦·肯尼迪合著的《公司文化》一书中就讲到了通用电气公司董事长的一个故事:那时候杰克·韦尔奇还是一个集团的主管经理。他为了表示出对解决外购成本过高的问题的关注, 在办公室里装了一台特别电话, 号码不对外公开, 专供集团内全体采购代理商使用。只要某个采购人员从供应商那里争得了价格上的让步, 就可以直接给韦尔奇打电话。无论韦尔奇当时正在干什么, 他一定会停下手头的事情去接电话, 并且说道, “这真是太棒了, 大好消息;你把每吨钢材的价格压下来两角五分!”然后, 他马上就坐下来起草给这位采购人员的祝贺信。韦尔奇的这种象征性做法不仅使他自己成了英雄, 也使每一位采购代理商成了不同于一般人的英雄。

我们必须承认, 象征行为在管理中的运用的确具有某些“演戏”成分, 因此, 在这种意义来说, 企业家也是戏剧艺术家。

(二) 执行企业核心价值观的录音艺术

企业家要抓住价值观体系, 全神贯注、始终不渝、天天讲、时时讲。如斯堪的那维亚航空公司以服务作为经营的宗旨, 该公司总裁简·卡尔岑从不放过任何一个微小的机会反复强调服务重要性。你从来听不见他谈论飞机本身的问题, 他谈论的总是服务。他经常说, 斯堪的那维亚航空公司不再是“以资产为中心的企业”, 而是“以服务为中心的企业”, 不再是“技术型或经济效益型公司”, 而是“市场型公司”。

(三) 执行企业核心价值观的摄影艺术

摄影家最关注的是什么, 照出来的相片上的物景最能说明问题。企业家最关注什么, 最明确、最清楚的信号莫过于“加薪”和“提拔”了, 尤其是在企业发生变革的时期更是如此。人们通过观察企业给什么样的员工“加薪”或“提拔”什么样的职员, 就能很直观地了解到该企业以及企业家所遵奉的价值标准、行为准则和管理哲学。例如, 松下集团在提拔有关人员的时候就有一条标准:听到国歌、看到升国旗会激动。因为, 在著名的“松下七精神”中爱国主义是一个核心理念。松下集团认为如果一个人听到自己国家的国歌, 看到自己国家国旗都没有一种崇敬之情, 那么, 这个人是不符合该公司的企业核心价值观的, 自然, 也就不在晋升之列了。

(四) 执行企业核心价值观的小说艺术

心理学研究表明, 人类的推理过程在很大程度上是借助于范例故事, 而不是大量资料数据。下面的事例足以说明:有一次, 麦当劳帝国的创立者雷·克罗克访问加拿大的温尼佩格的麦当劳特许快餐店时, 他发现了一只苍蝇, 仅仅是一只苍蝇, 可是它破坏了“Q、S、C、V” (质量、服务、清洁和价值) 的原则。两星期后, 温尼佩格的那位快餐店企业家的特许代理权被吊销了。在这件事流传开之后, 绝大多数麦当劳餐店都拼命消灭苍蝇, 他们想出各种近乎神奇的办法保持餐厅里没有一只苍蝇。这个事例后来成为麦当劳发展史上的经典故事, 并不断加以创造, 成为了对后来所有麦当劳员工具有教育意义“短篇小说”。因为, 员工其实并不去考究该故事细节上的真实性了, 而是在这篇“小说”里深切理解了麦当劳的“Q、S、C、V”的核心价值观。

三、破釜沉舟:企业家创新企业核心价值观的必要底线

企业理念并不是一成不变的, 而应随着内外环境的变化不断发展和完善。理念形成是以客观条件为基础的, 随着企业的发展和条件的变化, 原有的企业文化就可能会与形势的需要不相适应。这时, 企业家们就要及时地予以发展和完善, 在一定条件下甚至完全扬弃旧文化, 破釜沉舟重新创造新的企业文化。

但由于价值观念的更新是一个艰难的过程, 而且需要很长的时间, 因此, 要尽量避免完全重建, 最好是逐步发展和完善。当然, 必要时也可以采取强制性措施来推行变革, 这取决于外部环境的变化程度。如果外部环境变动剧烈, 企业成员一时又难以接受新的价值观念, 在这种应急情况下, 企业领导也可以强行变革, 以保证企业对外界的适应能力。

中小企业构建核心价值观的思考 篇9

党的十八大首次以“富强、民主、文明、和谐、自由、平等、公正、法制、爱国、敬业、诚信、友善”这24个字来高度概括社会主义核心价值观。它是对中华文化优秀传统的继承和发扬, 对于引领社会全面进步, 集聚全面建成小康社会, 实现中华民族伟大复兴中国梦的强大正能量, 具有重要现实意义和深远历史意义。那么社会主义核心价值观, 对一个企业的发展有什么样的作用, 中小企业如何构建自己的核心价值观?以下是我个人的浅识:

1 社会主义核心价值观对企业的指导意义

1.1 构建企业核心价值观的重要性

近年来, 我国经济飞速发展, 思想文化交流频繁, 使得人们的思想呈现多元化, 各种价值观交织碰撞, 官僚主义、享乐主义、奢靡之风不断滋生等。社会主义核心价值观顺应时代要求, 一经提出便引起了广泛的共鸣, 它反映了国家的发展方向、人民的诉求, 是整合社会力量、凝聚社会共识、解决和化解社会矛盾的重要思想工具。

有许多人认为思想政治教育比较多余, 每天都在学文件、写心得, 大量的业务工作需要去做, 与其把时间浪费在与业务工作无关的政治学习上, 不如踏踏实实做一些实际性的工作。但是经过多年的实践, 它的重要性逐渐凸显。通过思想教育可以解决为什么工作和如何更好地工作的问题, 使自己能够确立明确的目标, 对自己的行为有了评价标准, 也就能够做到有的放失。没有明确的目标, 只能局限于眼前的利益和工作, 只能机械、盲目地工作, 看不到公司的前途和长远发展, 无法使自己的工作与公司的发展很好地凝结在一起, 也就无法鉴定自己工作的意义, 难以制定人生目标和努力方向。

因此, 一个单位需要有自己的核心价值观, 有了自己的核心价值观才能凝聚企业员工的思想, 才能转化为企业发展的精神力量。如果一个企业没有自己的核心价值观, 它就缺少了发展的灵魂, 失去了发展的动力, 将会变得各自为政、唯利是图。

1.2 中小企业的价值观现状

通常企业没有正式提出过自己的核心价值观, 但企业长期以来遵循的“守法、诚信、公正、严谨”的宗旨、“公正严谨、求实重效、科学管理、争创一流”的质量方针、“以优质的监理服务让业主放心, 以优秀的业务素质让业主称心”的追求目标、“业务是公司的今天, 培训是事业的明天”的教育理念、“树尊重员工之根, 铸关爱事业之魂”的管理观念和“献身、负责、求实”的行业精神等其实就是价值观的体现。但这些价值观有内容的重复, 缺乏系统性和统一性, 没有反映出企业的发展方向。所以, 有必要对这些价值观进行整合, 提出适合企业现状和发展的价值观体系。

1.3 中小企业构建什么样的核心价值观

社会主义核心价值观提出后, 给我们的行动指明了前进的方向, 给社会的发展和个人的行为树立了标尺, 从而凝聚了全社会的正能量。中小企业在构建核心价值观时, 可依据社会主义核心价值观模式和层面, 根据企业的实际情况, 提出自己的核心价值观。价值观中应设定企业的发展目标, 管理目标和对员工的要求, 需要短小精干, 能够朗朗上口、了然于心。例如“创新、卓越;科学、求实;守法、公正”等, 以此来凝聚公司员工的正能量。

2 构建企业核心价值观需要解决的问题

2.1 企业核心价值观的确立问题

企业没有统一的核心价值观, 职工思想上就无法形成共识, 在一些问题上难以达成一致。有的价值观种类繁多, 难以记忆, 更无法全部付诸于行动;有的价值观只体现在文件中, 缺少对价值观的宣传。所以, 构建企业的核心价值观首先要解决价值观确立的问题。

2.2 企业的长期目标和短期目标规划问题

社会主义核心价值观提出的同时, 规划了实现中华民族伟大复兴中国梦的目标, 围绕中国梦的目标又提出了具体的“两个百年”目标。企业在规划目标时, 要有长远规划, 也要有短期目标;要对目标有详细的描述, 更要有围绕实现这一目标的计划和办法。企业需要提出自己的梦想, 让员工个人的成长伴随着企业的发展, 让个人的梦想和企业的梦想同步。更为重要的是, 很多好想法和规划需要每代人坚持不懈地贯彻执行。

2.3 用人和经营自主权的问题

企业的发展需要各类专业技术人才, 但不是单纯数量上的增加, 用人不自主, 终究会形成人员结构不合理的局面。企业经营不自主, 使得好的想法和规划无法贯彻实施。国有中小企业用人和经营不自主制约着企业的发展, 也使企业核心价值观难以深入实施。

3 如何践行企业的核心价值观

3.1 要加强学习进行引导

价值观只有内化于心, 才能外化于行。企业只有采取多种形式进行宣传, 才能使价值观深入人心, 从而指导个人的言行。

3.2 解决好个人利益和集体利益矛盾的问题

个人利益和国家、集体利益难免要发生矛盾, 有个别人在抱怨企业的“抠门”, 却忽视了企业发展需要。企业给我们提供了工作岗位和实现人生价值的舞台, 我相信企业的每一位员工都希望企业强大, 不希望衰退。但最根本的问题是要员工明白:第一, 企业的强大的最终目的是要使自己的员工富裕, 实现企业和个人发展的共赢;第二, 某些个人的利益为什么影响到企业的发展。应该相信做为员工明白了这些, 当个人利益和国家、集体利益冲突时, 会做出正确选择。

3.3 公开企业财务状况和财务预算

企业领导层为揽任务养活企业而绞尽脑汁, 外单位对企业虎视眈眈, 而普通员工却不理解当家人的苦衷。究其原因最主要问题是, 只看到年年有合同额, 却不知企业的开支有哪些, 不明白公司的利润如何分配, 公司的壮大需要哪方面的投入等。我认为有必要将每年的财务状况向员工进行汇报, 让职工清楚公司承担的压力, 共同担负起企业发展的责任。

4 制定周密的规章制度

一个国家的管理靠法制, 一个单位的管理靠制度, 要想实现制度化管理, 必须制定出一套科学合理、符合实际的规章制度。制度是规则, 需要大家共同遵守, 而且是严格遵守。践行核心价值观, 既需要自律, 又需要他律, 制定切实有效的制度机制, 用制度规范引导公司员工的行为, 才能使价值观落到实处。

5 结语

总之, 践行社会主义核心价值观不能一蹴而就, 它是一项长期的任务。做为一名企业的员工, 要尊重自己的人格, 珍惜自己的名誉, 正确行使自己的权力;雁过留声, 人过留名, 只有把爱国、敬业、诚信、友善落实到行动中, 做好本职工作, 尽好本职力量, 真正融入到建设卓越企业的队伍当中去, 才能在实现伟大的中国梦的进程中完美人生!

摘要：社会主义核心价值观, 是对中华文化优秀传统的继承和发扬, 对实现中华民族伟大复兴的中国梦有重要现实意义和深远历史意义。社会主义核心价值观对一个企业的发展有什么样的作用, 中小企业如何构建、培育和践行企业的核心价值观?文章对此进行了思考。

培育企业核心价值观 篇10

习总书记指出, 任何一个民族的文化, 都有其固有的根本。抛弃传统, 丢掉根本, 就等于割断了自己的精神命脉。

中华优秀传统文化积淀着中华民族最深层的精神追求, 蕴含着中华民族丰富的思想道德资源, 为中华民族生生不息、发展壮大提供了丰厚的滋养。

企业文化是企业的精气神, 其深邃的内涵就是企业的核心价值观。核心价值观说到底就是一个企业的道德和世界观, 是企业分析问题、解决矛盾、战略决策与处理各种关系的最高依据和准则。

我认为, 建设企业文化, 培育企业核心价值观, 必须以中华优秀传统文化为基石, 认真汲取中华民族优秀传统文化的思想精华和道德精髓。

中华文化以儒学、道家为始祖, 后改良印度佛教, 形成了儒道佛相互交融、兵法墨杂家交汇的状态。期间, 儒家的修身、道家的悟道、佛家的参惮、兵家的造势、法家的法治等, 融汇了众多优秀的哲学思想和人文智慧, 形成了以仁者“爱人”、以人为本、道法自然、与人为善、天人合一、以和为贵的人本和谐理念。尚和者, 追求以和为贵、和而不同、和气生财、家和万事兴等价值取向, 强调人与人之间要和气友善、和睦相处, 组织之间要和谐共生、和谐共荣, 国家之间要和平共处、和谐发展, 等等。这些, 无不为当今企业培育自己的核心价值观提供了丰富的思想资源与精神动力。

改革开放以来, 我们有不少企业自觉从中华优秀传统文化中汲取营养, 培育了先进的企业核心价值观。但是, 也有一些企业抛弃了中华民族的传统美德, 制假贩假、偷逃税款、违法乱纪等现象时有发生, 给人们的日常生活乃至社会风气带来了恶劣的影响。因此, 企业应深入挖掘和弘扬中华优秀传统文化的时代价值, 真正培育形成植根民族土壤、富有中国特色、涵养人本和谐、充满创新活力的现代企业文化。

企业的核心价值观 篇11

关键字：价值观；煤炭；社会主义

一、深刻理解践行社会主义核心价值观的重要意义

社会主义核心价值观，是中国特色社会主义伟大实践在精神层面的结晶。中华民族5000多年的发展，形成了“讲仁爱、重民本、守诚信、崇正义、尚和合、求大同”的价值传统，形成了以“仁义礼智信”等为主要内容的核心价值观。这些价值传统和价值观念成为中国人生存和发展的道德规约，成为维系中华文明世代延续的精神内核。

党的十八大报告提出，倡导富强、民主、文明、和谐、倡导自由、平等、公正、法治，倡导爱国、敬业、诚信、友善，这24个字分三个层次分别从国家、社会、个人三个层面做了深刻阐述。这“三个层面”是社会主义核心价值观的基本内容，为培育和践行社会主义核心价值观提供了基本遵循。

习近平总书记指出，核心价值观是文化软实力的灵魂、文化软实力建设的重点。这是决定文化性质和方向的最深层次要素。一个国家的文化软实力，从根本上说，取决于其核心价值观的生命力、凝聚力、感召力。积极培育和践行社会主义核心价值观，对于巩固马克思主义在意识形态领域的指导地位、巩固全党全国人民团结奋斗的共同思想基础，对于促进人的全面发展、引领社会全面进步，对于集聚全面建成小康社会、实现中华民族伟大复兴中国梦的强大正能量，具有重要现实意义和深远历史意义。

二、煤炭企业践行社会主义核心价值观的原则

坚持理想信念为核心。抓住世界观、人生观、价值观这个总开关，牢固树立中国特色社会主义共同理想，坚定理想信念，着力铸牢人们的精神支柱，才能经受住各种考验和诱惑，才能永葆先进性与纯洁性。

坚持以人为本为重点。尊重职工群众的主体地位，关注职工利益诉求和价值愿望，才能增强职工对企业的认同感、归属感和荣誉感，促进企业的改革发展稳定。

坚持实践创新为动力。推进理念创新、手段创新和基层工作创新，善于运用群众喜闻乐见的方式，搭建群众便于参与的平台，畅通职工群众乐于参与的渠道，增强工作的吸引力感染力。

坚持企业文化为基础。构建企业文化，让企业的价值取向成为职工的共同追求。把社会主义核心价值观作为企业价值理念和核心文化，成为教育、引导、鼓舞、激励广大职工为企业发展作出贡献。

三、践行社会主义核心价值观的实践与思考

注重宣传教育，潜移默化引导职工。把社会主义核心价值观学习教育融入日常政治学习教育之中，深刻理解社会主义核心价值观的丰富内涵和实践要求。发挥网络、电视、橱窗、报刊、职工培训中心的作用。坚持团结稳定鼓劲、正面宣传为主，把社会主义核心价值观贯穿到日常形势宣传、主题宣传、和舆论监督中，弘扬主旋律，传播正能量，不断巩固壮大矿区积极健康向上的主流思想舆论。

开展实践活动，循序渐进感染职工。加强社会公德、职业道德、家庭美德、个人品德教育，形成修身律己、崇德向善、礼让宽容的道德风尚。弘扬雷锋精神，以相互关爱、服务职工为主题，围绕扶贫济困、文体活动、环境保护等方面，组织开展各类形式的志愿服务活动，推进践行活动常态化。

积极营造氛围，春风化雨影响职工。大力宣传先进典型，评选表彰道德模范，形成学习先进、争当先进的浓厚风气。推进文明单位、文明站段、文明家庭等创建活动。综合运用各种手段，挖掘各种重要节庆日、纪念日蕴藏的丰富教育资源，丰富职工的精神文化生活，传播矿区正能量。不断加强企业文化建设，全方位营造培育和践行社会主义核心价值观的文化氛围。

建立长效机制，持之以恒规范职工。调动企业职工共同参与，建立培育和践行的长效机制。把社会主义核心价值观的要求融入安全生产经营管理之中，形成有利于培育和践行社会主义核心价值观的政策导向和利益导向。建立督促考核机制，以制度的刚性推动社会主义核心价值观教育稳步展开。

坚持普法教育，有法必依保护职工。要把社会主义核心价值观贯彻到依法治企、依法生产、依法行政管理中，落实到学法、普法和依法治理各个方面，增强企业职工会学法尊法守法用法意识。充分发挥法律的规范、引导、保障、促进作用，形成有利于培育和践行社会主义核心价值观的良好法治环境。

发挥示范作用，典型引领激励职工。广泛开展向“最美员工”等模范人物学习活动，大力弘扬模范人物先进事迹，传播“最美员工”正能量，学习他们把岗位当作社会责任，把工作当作一种事业追求的崇高精神，以满腔的热情，全身心的投入各项工作，在平凡的岗位上做出不平凡的业绩，将自觉践行社会主义核心价值观作为一种荣耀，成为一种责任和担当持之以恒地贯彻到一言一行之中。

巩固网络阵地，主流文化教育职工。把社会主义核心价值观体现到网络宣传、网络文化、网络服务中，主动有效进行网上引导，推动传统文化和当代文化精品网络化传播，创作适于新兴媒体传播、格调健康的网络文化作品。加强“微信时代”的社会主义核心价值观培育，将社会主义核心价值观全面融入职工群众生活，形成职工群众共同践行的生动局面。

企业核心价值观浅议 篇12

企业的任务不可能由散兵游勇完成,只能通过组织行为实现。只有形成组织,而且是高效的组织,才能出现德鲁克所期望的结果:平凡的人做出不平凡的事。企业怎样把独立个体的人凝聚成组织呢?一靠制度,二靠企业文化。制度是刚性的,违反制度将受到处罚。企业文化是柔性的,其外在的表现形式是风气。风气好,人的秉性中邪恶的一面受到压制,美好的一面得到释放。风气不好,歪风邪气张扬,歪门邪道频出,正能量受到排挤。

如果说一个企业有自己的文化,那就是说该企业的多数人有一套共同遵守的行为规范和处事方法。这些行为准则表述成文字,就是公司的核心价值观。核心价值观是企业的DNA,不认同公司核心价值观的人,不适宜留在这个公司工作。

我国一些优秀企业在建设企业文化时,第一步往往都是界定对公司生存发展具战略意义的核心价值观。企业的核心价值观一般分两类:一是职业化价值观,例如诚信、尊重、奋斗、责任、信任、追求等,主导人们的态度和行为;二是业绩导向的价值观,例如团队合作、创新、质量、效率、客户第一等,确保企业业务目标的实现。

建设企业文化是低成本、高回报的战略,但是必须紧密联系本企业的实际。有些企业在确定自己的核心价值观时,没有与企业的战略目标挂钩,而是形式主义地模仿别的公司,因此这种核心价值观难以转化为员工的自觉行动。

核心价值观转化为行为才有意义。要让企业的全体员工认同并践行核心价值观,还必须具备两个条件:(1)要让员工认识到,核心价值观不仅和企业命运相关,也和自己的利益相关;(2)将核心价值观具体化,让员工知道应该怎么做。

一些成功企业的经验也值得借鉴。阿里巴巴将核心价值观具体化为简单易懂、可操作的六条行为准则:一、客户第一;二、团队合作,充分体现“对事不对人’的原则,有主人翁意识;三、拥抱变化,对变化产生的困难和挫折,能自我调整,并正面影响和带动同事;四、诚信,诚实正直,表里如一;五、激情,乐观向上,永不放弃;六、敬业,专业执着,精益求精。

公司确立了核心价值观和行为准则后,还要有相应的制度和措施配合执行和落实。美国的3M公司成立于1902年,100多年来共发明了69000多种新产品。2011年,3M平均每2天推出3个新产品,其创新源泉是“视革新为成长方式,视新产品为生命”的企业战略和文化。3M有一个著名的“15%规则”,是指团队中的任何人,都可以用15%的工作时间去做与职责无关的事情,以此来激发创意。

企业没有核心价值观,是个危险的事。由于没有核心价值观的导向作用,许多企业把赚钱当成第一甚至唯一目的,因此欺骗、坑害他人的行为得不到遏制,顾客的利益受到损害,它们不可能持续盈利,更不可能成长为百年老店。