【核心人才培养】核心人才培养对企业的重要性

【核心人才培养】核心人才培养对企业的重要性（共9篇）

【核心人才培养】核心人才培养对企业的重要性 篇1

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【核心人才培养】核心人才培养对企业的重要性

引言：

企业选好、用好、育好企业所需的专业核心人才，给企业带来的效益不可估量，因而核心人才培养成为企业当前的首要战略任务。企业即人，核心人才尤其受到重视，但由于薪酬、企业文化等各种因素的影响，核心人才跳槽现象。很多企业乃至国家都在为核心人才培养出谋划策。那么到底该如何培养企业所需的核心人才呢？人力资源专家—华恒智信分析员对核心人才培养进行了分析。.俗话说，“得人者，得天下”，在快速发展的知识经济时代更是如此。传统的能源、材料、土地等资源已经不再是企业发展进步的中坚力量；与之对应的是人力资源越来越受到重视，同时核心人才培养也成为提高企业竞争力的关键要素。企业选好、用好、育好企业所需的专业核心人才，给企业带来的效益不可估量，因而核心人才培养成为企业当前的首要战略任务。企业即人，核心人才尤其受到重视，但由于薪酬、企业文化等各种因素的影响，核心人才跳槽现象。很多企业乃至国家都在为核心人才培养出谋划策。那么到底该如何培养企业所需的核心人才呢？人力资源专家—华恒智信分析员从以下几个方面对核心人才培养进行分析：

首先要明确哪些人才是企业的核心人才，这是企业制定培训体系、培养计划的基础。其次，在了解企业核心人才需求的基础上，建立有效的核心人才培养机制。最后，对建立起来的核心人才培养机制要明晰他们的兴趣、特长、动机等

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需要，降低核心人才流失率。

一、界定企业的核心人才

核心人才的界定是企业建立人才培养机制的基础。那么到底哪些人才被界定为企业核心人才呢？一般情况下，在企业中，核心人才是那些居于重要岗位，占员工总数20%，但却创造公司80%收益的人才。

人力资源专家—华恒智信分析员认为，企业核心人才既包括已经创造高绩效的资源型人才、特殊专业人才，还有那些暂未创造高绩效但有可能未来成为企业核心利益创造者的高潜能人才。资源型人才是有着丰富经验、人脉关系等资源的核心人才，特殊专业人才是企业发展的稀缺型人才，这两类人才较好界定；而高潜能人才，由于其潜能未发挥，暂时难以区分，就需要企业通过侯选培养人才的行为差异等进行科学推测，加以界定。

根据最佳雇主的实践，在界定企业的核心人才时有三个方面的标准： 一是绩效标准。绩效是企业用来判断员工价值的首要尺度，这就涉及到企业绩效体系的建设问题。一个完整的绩效考核体系应该包含过程和结果两个部分，对于结果的考核可以采用KPI和胜任力模型等方式。绩效考核的过程和结果两个方面，构成企业绩效考核的两个维度，对于两个方面都连续表现优异的人才，即是企业的核心人才。

二是战略性标准。企业战略决定组织结构设置，战略性标准即是根据企业的战略方向，确定企业的核心岗位，这种岗位对于企业的未来发展至关重要，居于该岗位上的人才便是企业的核心人才。当然，一个企业的战略目标是变化前进的，北京华恒智信人力资源顾问有限公司

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所以核心岗位也会随之不断变化，企业的核心人才也会随着战略标准的变化而变化。

三是替代性标准。替代性标准是根据经济学中的稀缺原理制定的。在经济学中，稀缺的、替代性差的产品往往比较珍贵。企业的一部分核心人才也是如此。企业的某些岗位可能对绩效提升、战略进步没有太大帮助，但这些岗位上的人才在市场上很稀少，替代性差，那么这些岗位上的人员就是企业的核心人才。

二、建立有效的核心人才培养机制

企业核心人才的培养关系着企业高效益的创造、营运效率的提升。在界定企业核心人才的基础上，需要进行的工作就是怎样继续培养这样的核心人才，为企业所用。有效的核心人才培养机制是一个循环过程，是成螺旋上升状态的，不能急功近利。因而企业首先应该明确，人才培养不是一朝一夕的事，尤其是对核心人才的把握，甚至可能出现到培养中期才发现人才不合适的现象，只能放弃。这就需要耐心，形成“确定需培养人才——培养实施——效果评估——确定需培养人才”这样一个循环机制，不断完善，多元培训，从而真正培养出企业需要的核心人才。在建立企业有效的核心人才培养机制时有以下几个方面需要注意：

一是进行岗位培训。岗位培训的目的是提升员工技能，把员工变成岗位上的专业人士，这是企业核心人才培养的一个重要手段。通过培训使员工不断的改变工作态度、吸收新知识、新技能，提高绩效。

二是搭建员工学习的平台。员工通过培训得来的东西毕竟是少的，不如通过员工自身的学习来增进技能、提高绩效，成长为企业的核心人才。在企业内部搭建

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员工学习的平台，建立起学习型组织，在这一过程和结果中，培养与考核处企业的核心人才。

另外，有效的核心人才培养机制，应该以人才的动机为基准，以人才为本合理化企业的人才培养机制。企业的核心人才培养以人才的兴趣、特长、动机等为依托，还应把企业需求与之结合，进行多元化、多方式的培训，这样人才培养既能有目标、有方向、突出重点，也能有效激励人才，保证培养出的人才能长期服务于企业，产生理想的人才培养效果。

三、以“人才”为本留住人才

人才是流动的，尤其是企业的核心人才，他们因而自身资质较高，会经常受到来自其他企业的挖角。如果企业辛苦培养出的核心人才，最终流失，那么造成的损失是不可估量的。企业在面对这样的市场情况下应该以“人才”为本，制定策略，留住核心人才。

一是建立市场领先的薪酬策略。有竞争力的薪酬是企业留住人才最有效的方式，企业可以在调研市场情况的基础上制定对外有竞争力的市场领先薪酬策略，从而留住核心人才。

二是识别核心人才职业发展需求，为其量身定做职业发展路径。人才的需求是多方面的，物质激励只是其中的一个方面。如今的核心人才很大一部分以追求自身的职业发展为目标，在这种情况下，企业可以根据核心人才特点、深层志趣，量身定做他的职业发展路径，从而留住核心人才。

三是通过感情留人。通过感情留人是指企业领导注重对核心员工的关怀，包

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括对核心人才家人的关怀等方式，采取人性化的各项举措，以留住企业的核心人才。这种方式与企业通过法律方式即签订劳动协议等形式留住人才相比较的话会更加持久。

企业效益的80%来自于占据企业员工数20%的核心员工，对这些人员的培养与保留是企业的一项难题，目前有很多专业的人力资源顾问公司在核心人才的保留与培养方面有自己的独特见解，可以借鉴。

在面对核心人才培养方面的问题时，人力资源专家-华恒智信提出了以下几点：

一、界定企业的核心人才；

二、建立有效的核心人才培养机制；

三、以“人才”为本留住人才。首先要明确哪些人才是企业的核心人才，这是企业制定培训体系、培养计划的基础。其次，在了解企业核心人才需求的基础上，建立有效的核心人才培养机制。最后，对建立起来的核心人才培养机制要明晰他们的兴趣、特长、动机等需要，降低核心人才流失率。在文中针对这三点给出了详细的解决方案，使企业在核心人才培养方面有了可实施的方案以及明确的目标。人力资源专家-华恒智信为企业的发展提供了很好的帮助。

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【核心人才培养】核心人才培养对企业的重要性 篇2

在如今这个知识经济的时代背景下, 各个企业都非常重视自身核心竞争力的有效培育, 众多研究和实践表明人力资源的发展情况对于企业的核心竞争力是至关重要的, 具体来说, 就是企业员工素质直接影响着企业的核心竞争力的培育。因为这不仅仅是企业经济效益增长的决定因素, 而且还是直接构成一个企业的核心竞争力的重要资源。所以对于企业来说, 不断地加强内部人力资源管理, 加强对于全体员工的全方位培养, 不断提高员工的工作技能、科技水平, 开发员工的潜在智力资源和创造精神, 全面提升员工的素质, 这对于提升开企业的核心竞争力来说有非常重要的意义。另外, 企业还应该不断地吸引高素质的人才, 以此带动全体员工的素质提高, 鼓励员工才加培训和进修, 从根本上增加企业的核心竞争力。

2 员工素质与企业的核心竞争力之间的关系

在当今这个日益开放, 竞争越来越激烈的市场中, 有些企业经过市场的冲击不得不退出市场竞争, 而有的企业却可以在激烈的竞争和考验中不断发展, 从而得到不断的壮大。这种现象的具体例子数不胜数, 原因也是多种多样的, 但是, 其中最关键的原因还要归结为企业的核心竞争力。核心竞争力, 是指蕴含于企业内之中的, 支撑企业过去、现在和将来竞争优势的, 并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力和独特的资源。很多企业的管理者认为, 企业所具备的高新技术或者是先进管理手段以及企业独特的文化氛围等就是这个企业最坚不可摧的核心竞争力。然而, 很多企业在市场竞争中经历了各种各样的管理、体制、技术等考验之后, 大家都终于开始认识到什么才是企业真正的核心竞争力, 企业的核心竞争力实际上是其中的全体人员, 企业之间的竞争其实是它们当中人才实力的竞争。拥有强力的高素质人才, 企业才可以实现有效的经营管理、技术革新、制度建立, 可以说, 员工的素质是企业核心竞争力之本。

人是生产力中最活跃的因素, 也是决定性的因素, 可以说, 员工素质决定企业的一切行为。决策是否科学、制度是否健全、管理是否先进、企业文化是否独特等, 最终都由员工的素质决定。企业在市场竞争中的能力, 就是自己独特的竞争优势——核心竞争力。

企业的核心竞争力, 最终要看企业有无活力。而活力不在“死”的物上, 而在“活”的人上。企业人气不旺, 谈何活力。而人的活力主要体现在各个岗位上工作的员工的素质。开发员工的潜能, 使人力资本升值, 创造出更大的价值, 把“以人为本”的绩效管理作为人力资源管理与开发的基础和核心。许多企业现在都提出“以人为本”的口号, 说明大家对“人”的重视, 但并没有上升到通过“人”的素质

柳州师范高等专科学校秦蕾

打造企业核心竞争力的高度。

3 提高员工素质, 培育企业核心竞争力

3.1 员工培训对员工素质以及企业核心竞争力的影响

员工培训可以比较直接和系统地提高企业员工素质, 也是提高企业核心竞争力的有效手段。通常, 员工培训都是以提高企业的整体素质为基本宗旨, 同时以提高每个员工的业务技能、心理素质、创新能力等为核心, 最终可以服务于企业的生产与经营。现代企业员工的培训工作的最终目的是通过提高员工素质来提升企业核心竞争力。

首先, 员工培训是实现企业发展高新技术战略目标的现实需要。人类社会正从工业时代走向信息时代, 科学技术的飞速发展, 加快了企业间综合竞争实力的变化, 企业都把抢占高新技术这一现代生产力发展的制高点作为发展战略的重要组成部分。当前我国的科技成果转化率还非常低, 其中一个重要因素就是缺少把科研成果转化为现实产品的技能人才。

其次, 员工培训工作是实现企业跨跃式发展的现实需要。当前我国多数企业, 尤其是国有大中型企业, 多属于传统产业, 普遍存在经营状况差、经济效益低、综合竞争力不强的现象。要实现这些企业的超常规发展, 利用高新技术改造传统产业是一条行之有效的途径。

最后, 大力开展员工培训是完善企业人才队伍结构, 促进企业人力资源整体素质提高的必然选择。受我国几千年传统思想及企业传统人事管理制度的影响, 很多企业人才队伍结构、知识结构、培养方式不合理, 主要问题是重管理岗位、轻操作岗位, 重理论培养、轻实践锻炼, 产生的后果是解决实际问题的能力差、技能人才匮乏, 优秀的技能人才更加严重匮乏。在这种情况下, 哪个企业动作及时, 建立起健全、完善的人才队伍, 哪个企业就能在市场竞争中占得先机。

3.2 提高员工素质的策略

第一, 要提高企业中领导层的综合素质

企业中的领导层是企业中管理工作的执行者, 他们的一言一行都是员工的榜样, 时时刻刻地影响员工的素质和企业的文化, 所以企业中的领导层必须具备正确的价值观、严谨的工作态度和崇高的道德意识, 用强大的文化知识来武装自己, 努力提高思想道德修养和工作积极性, 更新科学文化知识和管理理念, 不断提高自身素质, 引导企业以及全体员工不断发展。

第二, 要加强建设企业文化和企业价值观

通过建设企业文化和企业价值观, 提升企业员工的凝聚力, 进一步确定企业和个人的发展目标, 并且通过企业的各项制度和文化氛围将企业文化和企业价值观显露出来, 贯彻到员工的日常工作

摘要：知识经济的时代背景下, 各个企业都非常重视自身核心竞争力的有效培育, 为了探讨企业员工素质对培育企业核心竞争力的重要性, 本文详细阐述了企业核心竞争力培育的理论, 在此基础上分析了员工素质与企业的核心竞争力之间的关系, 最后根据理论和实践总结出, 只有提高员工素质, 才能培育出企业真正的核心竞争力。

关键词：员工素质,企业竞争力,培育核心竞争力

参考文献

[1]罗朋朝.试论企业核心竞争力及其培育路径[J].经济与社会发展, 2010 (01) .

[2]李仕明.萧延高, 萧磊.基于核心竞争力的电子科技大学研究院组织再造分析[J].电子科技大学学报 (社科版) , 2006 (02) .

[3]杨少春.提高高职学生就业竞争力的探讨[J].职业教育研究, 2006 (10) .

[4]童丽.关于人力资源管理专业校外实训的思考[J].黑龙江科技信息, 2007 (09) .

【核心人才培养】核心人才培养对企业的重要性 篇3

关键词：社会主义核心价值观;国有企业;年轻员工;培养

2012年11月党的十八大报告中对社会主义核心价值观作了新的诠释，社会主义核心价值体系在党和国家事业中居于灵魂位置，在社会主义先进文化中具有精髓意义，在中国特色社会主义发展中起着决定方向的关键性作用。

一、国有企业树立社会主义核心价值观的必要性

建设先进企业文化，弘扬企业精神，是践行社会主义核心价值观的重要组成部分。对于国有企业来说，对员工进行社会主义核心价值观的树立和培养有助于构筑企业文化，凝聚企业向心力，更可促进企业生产、经营的可持续发展。

二、国有企业培养职工社会主义核心价值观的经验介绍

广州市自来水公司作为中心大城市国有企业中的重要一员，公司一直以来将社会主义核心价值体系作为一项基础工程、灵魂工程、系统工程，结合供水企业的实际情况，使之融入到企业的思想政治工作和企业文化中去，并凸现出供水企业的特色。

更多的80后、90后走上了供水第一线和重要岗位，为企业带来了活力。而他们对生活、工作的态度更关注享受当下，乐意享受工作带来的愉悦、关注工作氛围和假期福利，而对薪资的考虑反而退居其次，对加班的容忍度也进一步降低……这无一不冲击着国有企业固有的“传统”。随着这股年轻的力量的不断壮大，公司审时度势，对年轻员工的引导和培养更为重视，在社会主义核心价值观的培养上更是不断摸索实践，并加以总结提炼，提供不同的平台引导他们更好地发挥自己的聪明才智。

如公司属下的荔湾供水管理所成立了团员青年义务检修队，帮助困难用户解决用水问题的同时又使自我获得情感上的满足。又如公司工会举办“十大歌手”歌唱比赛、各种球类比赛，又从中发掘出一群多才多艺的年轻人;每年举办的岗位技能比赛鼓舞着年轻人“勤学技能、走上岗位、成为骨干”……公司在多个层面上提供不同的平台让年轻人大展拳脚，使其体现自我价值;另一方面也透过各项活动令社会主义核心价值观深入人心，进而增强企业的向心力。

三、国有企业对年轻职工社会主义核心价值观培养的探讨

从整体出发，国有企业要进一步增强社会主义核心价值观则还需从多个方面着手。

（一）创造良好的成长环境

“公平、开放、尊重”正是社会主义核心价值观的一种体现。企业要根据年轻人的特点为其创造一个积极向上的成长环境。“公平”可以体现在用人的公平之上，让能者居其位尽其才。企业能知人善用，运用完善的考核评估机制进行人才的培养与提拔，公开任用的流程、提拔的进程，让年轻人更有奋斗的目标;企业可让更多的年轻人参与基层或者上层的制度制定之中，鼓励其对企业现行的制度作出改善和补充，尊重他们的意见，接纳当中好的建议，即使是暂不宜实施的建议也适时回应与反馈，这样才能鼓舞士气。建议通过开展建言评比活动，征集意见并给予适当的奖励，鼓励年轻人大胆说出自己的想法;可以考虑适当增加年轻职工、前线员工在职工代表大会所占的比例，让他们参政议政，让他们有当家作主的感觉，以更大的热情参与到企业的运营之中。

（二）树立成长的榜样

社会核心价值体系建设需要榜样带动。从年轻人中挑选出最具有代表性的人，借助多个渠道进行宣传报道，能极大地发挥出“酵母作用”。

首先，树立榜样应从“身边人，身边事”着手。企业在年轻人中发掘出典型人物，通过树立起“身边人、身边事”的平实形象才更接地气。就如近年来公司属下的越秀供水管理所树立的年轻人榜样复查员刘卓雄便是一个例子。刘卓雄在普通的复查岗位上运用自己的一套方法，将看似简单的复查追欠工作“复杂化”––自己编写了5本复查笔记记录，详细记录用户的联系信息及用水情况;花了近两个月的时间为每个片区画出抄表地图，并记录区册用户的详细资料……这位年轻人的用心工作也投射在周围的年轻人身上，激起了其他复查员的工作热情和斗志，一群年轻人还结成了的互帮互助复查“展翅小组”……越秀所对刘卓雄的事迹进行了多方面的宣传报道，乃至公司也对这位员工加以重视，他的事迹在《广州供水建设》上多次进行报道，在公司范围内引起了较大的反响，树立起正面积极的形象。通过这个例子，足可见以“身边人、身边事”作为宣传报道的一个基本原则更能贴合企业的实际，更容易引起共鸣。

其次，树立榜样要注重形式和方法。一些新兴的传播载体的力量不可忽视。年轻人对新鲜事物的接受能力强，若我们的宣传手段也近贴潮流，必定能把握住推广的先机。如现时盛行的微博、微信都是一种新的宣传方式，通过简短的文字配上生动的图片，人物鲜活的形象就可以让人在短时间内留下深刻的印象。还有的是微视，通过拍摄年轻人工作的情况，记录每一天工作中的点点滴滴，这样的短片既贴近实际，又迎合了追新一族的口味，及时地传递出正能量，能起到很好的宣传作用。

国有企业一旦肩负起培养社会主义核心价值观的重任，就要瞄准培养的对象，要抓得住重点，把握趋势、正面引导，不断为年轻人“精神补钙”，使这种精神内化于心、外化于行！

参考文献：

[1] 王勇.《国有企业要在推进社会主义核心价值体系建设中发挥表率作用》人民网-《人民日报》（2011年12月26日）.

培养企业核心竞争力 篇4

【摘要】企业核心竞争力是企业市场的关键，但目前我国企业培育核心竞争力尚存许多问题，如现代企业制度不够完善、缺乏战略规划和研发能力、业务过于多元化等，企业应努力避开各种误区进行合理的知识，形成正确的认识和理念，打造核心竞争力。

【关键词】企业；核心竞争力；市场竞争；认识；培育

核心竞争力是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手消防的能带来超额利润的独特的能力，它是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。核心竞争力的特点是：难以模仿．难以复制，难以购买，只能靠长期的努力经营才能获得。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，所以培育和发展核心竞争力，对任何一个企业都至关重要，因为核心竞争力一旦形成，就成为企业的战略资产，并能够给企业带来可持续发展的竞争优势。

一、目前我国在企业核心竞争力的培育中存在的问题

当今世界，开放、竞争成为经济发展的主流，经济的发展、竞争的加剧使人们逐渐意识到企业核心竞力的重要作用，但是由于我们的企业过去长期在计划经济的模式下运行，许多企业至今仍旧不能完全适应市场经济的要求，多数企业没有系统的战略管理．缺乏核心竞争力的经营理念，这已成为我国发展大公司和企业集团所面临的一个突出问题。有资料表明：国内有代表性的五万家大中型企业中，做为企业核心竞争力的重要标志，有自主品牌的不到10%，有自主知识产权的则更少。企业的经营过程缺乏系统性、整体性、全面性，过于主观化，随意化，这就造成企业的竞争力很低。以销售额看：我国520户国家重点企业的销售收入相当于世界500强前两名销售收入之和的98%。核心竞争力的缺乏不仅体现在具体技术层面，更体现在管理模式和理念方面，具体存在以下问题：

(一)现代企业制度不完善

核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的，它包括企业生存的外部条件和内部条件。目前制约企业培育

核心竞争力的关键因素是没有建立完善的现代企业制度。虽然我国自改革开放以来，企业改革的方向，是按照现代企业制度的原则把国有企业改造成“自主经营、自负盈亏自我约束、自我发展”的法人实体，也取得了很大的成绩，但传统意义上政企不分的局面仍然存在，企业制度不完善也严重影响了企业管理的创新，打消了构建核心竞争力的积极性．由政府强制企业推行某中管理经验，企业被迫进行制度改进的问题仍然存在，企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到不完善的企业制度的束缚和制约，特别是产权不明晰、出资人不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业增强核心竞争力的原动力不足或无暇顾及增强自身的核心竞争力。因此企业必须切实按照“产权清晰、权责明确、政企分开，管理科学”的现代企业制度要求，改造和改革现有企业制度，使之更科学、更合理、更规范。

(二)知识储备及企业研发能力缺乏

从企业核心竞争力的本质特征来看，知识是企业独具特色的技能。建立在此基础上的核心竞争力必然表现为对知识拥有的广度和深度，在21世纪知识经济时代将会更显出企业竞争中人才的重要性。不少企业对知识资源的投入作用认识不够深刻，操作也很不到位，目前我国主要处于高技术发展的引进时期，企业具有自主知识产权和高技术产业的产品还比较少，与发达国家相比存在着不小的差距，造成这种情况的原因很多，有政策层面的原因，也有企业自身的原因，这就造成我们在很多方面特别是在一些信息产业方面还不能与国外大企业抗衡

(三)轻视企业的战略规划作用

战略管理在企业管理当中的地位是最高层面的管理。但是，对管理者的要求也最高。笔者通过长期的观发现：由于长期在计划经济的模式下运行，众多企业决策者至今仍习惯于听命于上级的安排和政府的指令，普遍缺乏对企业发展的战略思考，没有意识到战略在打造企业核

心竞争力过程中的重要作用，缺乏战略管理和功力，在战略规划和管理中显得力不从心，常常做出错误的判断与决策，比如很多企业盲目进入与原产业关联不大或跨度过大的领域，结果是难以发挥企业的资金、技术、人力、品牌等方面的优势，甚至造成巨大的浪费。据统计企业由于轻视战略规划作用导致传统技术领域比发达国家平均落后10至15年。，(四)企业过度多元化，分散企业资源

目前我国企业尚未建立起高效生产体系，在这种情况下却在经济全球化的大背景下遇到了现代生产方式的挑战。在构建企业核心竞争力的过程中，不少大企业、大集团为了实现其资产规模的扩张，在还不具备条件的情况下，就开始在本行业进行大规模收购兼并，并将投资范围扩展到主经营业务以外的其他领域，盲目实施多元化经营。其后果是横向产业跨度过宽，纵向产业链过长，核心产业虚弱，结果分散了企业的有限资源．不仅没有培育出新的利润增长点，甚至还丧失了原来的竞争优势多元化经营可以分散风险已形成“范围经济”产生1+1>2的效用，但是它对企业经营者的经营方式和经营水平要求很高，如果运作的不好，不利于竞争。如果是这样的话，企业无论是产品的质量，还是企业的竞争力都无法构成实质意义上的集团企业，而只能是简单的规模扩张，难以形成长久的生命力和较强的竞争力。

二、如何认识企业核心竞争力

一般来讲，以资源为本的企业核心竞争力具有获得超平均利润的水平，它是一个企业区别他企业的显著特征，从识别标准上看至少满足下列三方面的要求：

(一)是否可以给顾客带来超过其价值判断的利益

企业核心竞争力必须能给顾客带来一般技术能力所不能带来的超过顾客预期的价值，并且企业核心竞争力旨在实现顾客最为关心的价值所在。不同的顾客虽然具有不同的价值观，但就总体而言顾客在某些价值观点上会具有相似性，在核心价值判断上往往具有惊人的一致性，而这些价值观才是企业要尽快的速度以高质量的产品为顾客创造的，并能超过顾客的预期价值：如日本本田公司在汽车发动机方面的专业是其核心竞争力，因为对客户来说这是最有意义的专长。

(二)是否具有独特性竞争优势

一项能力必须具有独特性，才能称之为核心竞争力。整个行业所普遍拥有的能力不可能被定义为核心竞争力，并不是说某项能力只被一个企业独有才具有核心性。任何一个企业无论进入哪个特定行业，都必须拥有该行业所必要的技能条件，如果该项能力很容易被竞争对手所模仿，或通过努力可以很快建立，它就很难给企业提供持久的竞争优势了，那么把这种能力定义为企业核心竞争力就没有任何意义。企业核心竞争力为企业独自拥有，它是在企业发展过程中长期培育和积淀而成的，孕育于企业文化，深深融合于企业内质之中，为该企业员工所共同拥有，难以被其他企业所模仿和替代。

(三)是否具备一定的延续性

某一企业的专业技术，从某一特定交易来看可能具有核心竞争力，但它核心竞争力。也就是说，它应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业以系列产品或服务的竞争力都有促进作用。如公司的核心技术在几十领域都比较容易地获得一席之地，而不是将其优势领域限定在一个很小范围，而如果公司没有区的核心竞争力方面的领先地位，被拒之门外的就不仅仅是一种产品市场，而是会失去一系列市场和商机。因此，企业经营者必须避开以产品为中心的能力观，而应该以企业是否具有进入新市场的某种能力作为核心竞争力的评判标准。

三、国内企业核心竞争力的培育和创新

(一)建立与企业自身相匹配的核心价值观

以价值观为核心，激发员工责任心和创造性是提高企业集体效率的一项基础管理工作。一个企业能否不断发展、持续巩固和创新竞争力，员工的价值观、企业经营理念至关重要。建立核心价值观需结合企业的状况和目标，塑造优秀的企业文化。企业文化是企业生存和发展的灵魂．是形成企业核心竞争力的深层次因素。独特的企业文化为挖掘企业核心竞争力建立了必要的内部环境和基础。企业应对员工进行合理的引导．要多方入手，增强企业的亲和力和凝聚力，让优秀的企业文化深入每个企业员工的内心，成为他们发自内心的动力，使企业员工对企业的价值取向、经营理念和目标形成共识。美国福特公司在创造的初期，遇到的也是空前的竞争，面对这样的竞争，福特公司很快确立了自己的核如果不能开拓新的市场和服务领域，则从整个企业角度来看，就未必是心价值观:“在美国普及汽车”，并为之奋斗，为了向员工宣传贯彻，公司可以很优惠的价格将汽车售给自己员工，使自己的员工从中受益，让公司的价值观深入人心，成为公司经营发展的源源动力。正是这种价值观引领福特公司以目标作为激励，始终保持创新的活力，以研发不断的核心技术，使其一步步登上汽车王国的宝座，成为美国汽车工业三大巨头之一。

(二)加强技术创新、加大核心技术的研发力度

创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓，增强研发能力是企业核心竞争力提升的动力。创意产品与核心技术能力的关系密切，这要求企业不断增强研究与开发能力，满足顾客不断变化的需求，掌握核心技术能力来创造顾客需求的产品，赶超消费者需求的预期。当然，企业再研发必须以核心竞争力为基础，在资源共享的前提下展开。当今世界著名的企业大多都拥有自己的核心技术，如日本索尼公司的微型化电子技术，其核心技术是这些公司发展壮大并成名的关键。而我国多数行业的核心技术一直依赖从国外引进，自主技术开发和创新能力弱。因此．我国企业在培育企业核心竞争力的过程中，必须加大企业用于研究开发的经费投入，在加强研究与开发的同时，要重视汲取和获得相关的新技术和技能，来改进或创新技术核心体系，形成核心竞争力新的整合。

(三)加强人力资源的管理和整合在知识经济时代，大力资源对形成企业核心竞争力至关重要，其不仅是经济增长的决定性因素，而且是直接构成企业核心竞争力的关键性资源。因此，从企业内部来讲，加强人力资源的管理和加强对员工的培育，努力提高他们的技能和科学技术水平，最大限度地开发所有员工的智力资源，调动他们的主动力和创造精神，这对形成企业核心竞争力具有重要意义．此外，企业应不断运用市场的特点和力量招揽人才、吸引人才、留住人才，为我所用。

(四)提高企业管理者的整体素质和能力

高素质的企业管理者是企业发展的重要基础，是决定企业核心竞争力的重要方面。可通过建立企业加工程，通过建立各种机制，采取多种方法．提高他们的整体素质，提升企业管理者的创新能力、对于宏观市场的洞察力和敏锐的判断力，以及战略决策能力，使管理者能把握未来教长时期的变化趋势和规律，使企业产品开发和市场开拓走在市场变化的前面。这对企业核心竞争力的培育具有非常重要的意义。

(五)通过建立战略联盟或采用并购等途径，增强企业竞争力

企业核心竞争力的形成一般需要一个长期培育和发展的过程。在知识经济迅速发展、市场竞争日益激烈的今天，企业同行之间或国外大公司建立以技术合作为核心的战略联盟，或进行外部并购，将是我国企业形成核心竞争力的一条捷径。如通过只是联盟或的企业核心竞争力：知识联盟有助于两个公司的专业能力优势互补，创造新的交叉知识；通过企业兼并获得核心竞争，通过兼并，企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争领域，重新整合自己的内部资源，构造新的企业经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的企业经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。国家应在政策上给予鼓励和支持。战略联盟具体形式主要有：建立企业合作开发联盟、建立技术转让联盟和建立上下游企业之间的纵向联盟等，企业可结合自身实际和具体需要，选择恰当的形式，以形式核心竞争力，获取持续的竞争优势，在这方面有些企业已经做出了有益的尝试，并取得了可喜的成绩和宝贵的经验。

(六)寻找培育核心竞争力的新生长点

企业核心竞争力虽然具有难以复制和模仿的特点，但是企业之间的关系来看，由于当今高度发达的信息社会和高度灵活的企业经营机制，在一定时期内它可能被其他企业所学习和利用，从产品的生命周期来看企业核心竞争力有其自身的周期。因此，企业应及时在保持已有核心竞争力的基础上，寻找、发现、培育新的生长点，并经过精心的经营，把生长点培育成企业的新的核心竞争力，始终走在市场的前面。要通过企业经营管理、技术、营销人员的共同努力，在细分市场的基础上，进行认真细致系统的分析，找出本企业产品和服务领先的竞争优势所在，对构成上述优势的技术和技能进行分解、归纳，经过界定测试，并经过较长时间的宝验和观察，最终确定为核心竞争力的生长点。借用科研机构、高等院校科技优势建立研究和开发联姻关系，引进相关的技术人才，并经过自身的不断努力，将该生长点培育成现实的企业核心竞争力。总之，在知识经济时代，构建强大而持久的企业核心竞争力，是企业发展的基石，是企业不断壮大乃至走向世界的先决条件，面对目前在培育企业核心竞争力中存在的问题，企业应当尽量克服并积极采取对策，努力转向注重自身资源、能力的积累，积极完善企业核心竞争力，制定长期的战略规划，体现自身的竞争优势，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

[参考文献]

[1]宁建新.企业核心竞争力的构建与提升[M].中国物资出版社，2002

[2]管益忻.论企业核心竞争力[M].中国财政经济出版社，2002

[3]王金凤.如何避开构建核心竞争力的误区[J].河南商业高等专科校报，2004

【核心人才培养】核心人才培养对企业的重要性 篇5

随着市场经济的发展和经济全球化浪潮的冲击，人才的竞争逐渐成为企业与企业，国与国之间竞争的焦点，人力资源逐渐发展成为组织的“第一要素”。核心人才更是企业生存和发展最重要的战略资源。比尔・盖茨曾说过：“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软就是无足轻重的公司。”这句话对核心人才的认识真正体现了核心人才对于企业的价值所在。就是这20%的人，却影响着企业80%的绩效产出。

1 核心人才离职的负面影响

通常核心人才需要花较长时间去培养，或是花较大的成本从外部引进;如果他们主动流失了，会对企业的经营带来较大的负面影响。

一是重置成本增加。为补充人才流失所造成的空缺，企业需要重复支出大量的培训、熟悉工作的费用;

二是技术型人才将会带走关键技术，销售人才将会带走市场，而且很快他们就会成为企业的市场竞争对手，这些都是难以估量的.无形资产损失;

【核心人才培养】核心人才培养对企业的重要性 篇6

.张雪平徐礼云江苏经贸职业技术学院

嘀要 中小企业在我国的国民经济中具有重要的作用，如何有效留住核心人才成为中小企业发展的一个重要问题。

决键词]中小企业核心员工流失

中小企业在我国的国民经济中具有重要作用。然而，由于人

才流失，尤其是核心人才的流失日益严重，已经严重影响了中小的企业的可持续发展。如何才能留住人才尤其是优秀的核心人才

便成为我国中小企业日前急需解决的一个问题。

一、中小企业核心人才流失的现状

核心人才是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关

键资源、对企业会产生深远影响的员工。与普通员工相比，他

们具有极其鲜明的个性特点:自一先，他们具有专业的知识和技

能，了解自身的知识和技能对于企业的价值，工作上具明较强的自卞性;其次，他们追求自我价值的实现，重视自身知识的获取与提高，追求终身就业能力而非终身就业饭碗，因此他们

有很强的学习意愿，渴望获得教育和培训机会来更新知识;再

次，他们的成功欲望较强，愿意接受具有挑战性的工作，同时

要求工作中更人的自卞权和决定权;还有，他们希望到更优秀的企业中或是更有竞争力的岗位上去发挥个人能力，如果原有

企业不能满足其需求，他们就可能会选择流动来获得自身价值的增值。

这些个性特征使核心人才本身就有较高的流动意愿，他们在企业的发展中往往不断的转换服务对象，在持续的轮回中追求一

利‘个人期望与现实的结合，不希望终生为一个组织服务

2007年7月由中国青年报创业周刊编辑部与新浪网教育频道

共同推出的卞题为“你跳槽吗”的专项调查。调查显示，职业稳

定性差、缺乏良性的企业文化、待遇低是中小企业吸引人才的三

人软肋。外企受到人们的青睐，46.43%的人选择愿意到外企工

作，而选择愿意到中小企业工作的不足30%0但调查也发现，近

63%的人有过在中小企业工作的经历。

二 中小企业核心人才流失的原因分析

1.工作环境

(1)工作时间不明确

不少中小企业工作起来从没有时间“概念”，不仅礼拜天、y

假日不明晰，就是一般的请休假也不准许，至于一天的工作时间，除了正常的上班、下班之外，就连晚上也不放过，通常是吃了晚

饭后，还要继续工作。日工作时数达10小时甚至12小时的企业

不在少数。此种作息时间，员工民期处于疲劳状态，公不堪言。

}2}工作内容无界限

中小企业，尤其是小企业，由于自身规模较小，因此一人身

兼数职的情况相当普遍，还要随时听命企业临时安排。一位民营

IT企业的销后技术服务人员，不仅要负责产品售后的各项技术服

务工作，回来后，还要干些销售、客服甚至文秘的工作，让人不

明自他们到底是技术人员，还是“业务员”或“秘书”。这固然

是可以帮助员工快速成民，但因此而造成的职责不清也给员工带

来许多不必要的困扰。

(3)“人治”、“法治”混乱

笔者访谈过的中小企业的管理者们儿乎都不认为企业制度不

健全，他们甚至能说出一人串制度的名称。其实，现阶段我国很

多中小企业已经不是有没有“法”的问题了，而是“法”到底有

没有用，能不能用，用得如何的问题了。比如，有的企业制度不

少，但缺乏执行力，责权利不清晰，奖罚不分明，执行没有组织，或者就是制度制定者、执行者同为一个部门，不能做到有效和公

平执行，使企业看似有“法”，但实则无“法”。再比如，有的企

业内部运营，也不是靠“法”治，靠机制、靠系统，而是个人靠

权利、靠命令、靠指挥，来使企业正常运转。诚然，企业创立初

期，“人治”因灵活、决策阻力小而使企业“船小好调头”，从而

更容易获得发展机会，但企业再上一个台阶和层次之后，“人治”

人于“法治”便暴露出诸多弊端:自一先，用命令和指挥手段去操

控企业越来越不灵，原因是企业人了，部门多了，命令有时“鞭

民莫及”。其次，“人治”人于“法治”，使员工尤其是核心人才

产生越来越多的不满情绪，他们迷茫、困惑和抱怨，而积怨一旦

加深，人也就离走不远了。

2.人才管理

(1)信任危机

马斯洛的需求层次理论告诉我们人一般都有被尊重的需求，人人都希望得到尊重，感受成就。难以信任人，看得很紧，容易

让员工缺乏尊重感、成就感。也是中小企业在人才管理方而的一

个突出问题。

老板虽然都懂“疑人不用，用人不疑”，但“疑心病”会让其

在实际工作中并不能真正做到这一点。安排“亲信”到关键部门、关键岗位;越级管理;越权管理等等屡见不鲜。

(2)人才“短视”

“人力”是资本，而非成本。但一些中小企业卞用人“短视”，将人才视为成本，他们在用人上的只看眼前的有人可用，不顾将

来的持续使用;只看眼前的收益多少，不顾将来的风险成本。没

有持续的投资，又何来民久的收益昵?

(3)情感危机

在我国，中小企业的生存和发展压力普遍偏人。而对这些压

力，有些老板经常会克制不住自己的情绪，喜怒无常的呵斥甚至

是辱骂自己的员工，时常会表现得跟一个粗暴的家民似的。作为

员工，既是员工，更是一名“社会人”。作为员工无论份内的事

情做好做坏，无论干多干少，回到公司总希望得到尊重和认可;

作为“社会人”，更希望得到理解和支持。但现实是老板关心的儿乎只有结果，不问过程，不看原因，不愿沟通。

(4)发展危机

如前所述，核心员工追求自我价值实现，有很强的成就欲望

和不断挑战自我的欲望。中小企业是非常锻炼人的地方，因为在这样的企业里而，员工往往当着一专多能，得到充分使用，相对

人企业、外资企业的规范而言，中小企业的员工会接触和学习到

更多的东西，成民相对更快。而对一些认真、有悟性、有能力、肯付出甚至是有野心的员工来讲，往往就会在短时间内得到一个

比较人的成民。员工成民了，可是部门经理、副总经理的位置，还是被“开朝元老”或者是某些家族成员占着;员工成民了，可

是可以供他们施展拳脚的舞台还是没有什么变化。如此这般，就

只有“天高凭鸟匕”，匕出去寻找更高、更)’一更能实现自己职业

生涯规划日标的平台了。

3.薪酬管理

(1)薪酬设计与企业发展战略相脱}丁

日前，越来越多的中小企业意识到了薪酬的设计事关人才的保留和吸引，却很少有中小企业将薪酬体系构建与企业发展战略

有机结合起来。薪酬体系是企业人力资源管理系统的的一个子系

统。如果薪酬体系与组织的战略规划相脱y，就不能使员工把他

们的努力和行为集中到帮助企业在ili场中竞争和生存的方向上

去，不能使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。那么当其

他企业拿出更高的薪酬时，人才的流失就不可避免。

(2)忽视了从个体层而思考薪酬留人

由于人多数中小企业规模小，资金实力有限，工资的制定卞

要是根据企业的经营状况和财务状况制定工资标准，缺乏对相关

劳动力ili场的的充分认识。据亚当斯的公平理论认为，一个人在自己岗位上工作不仅会思考自己的收入与付出的比率，而且将自

己的收入一付出比与其他相关人员的收入一付出进行比较，从而

来确定自己所得是否公平。员工通过比较，如果感觉到不公平，就可能会产生离职意向。

(3)忽视福利待遇

由于人多数中小企业处于资金积累的成民期，企业的成民是

一切工作之首，因而对员工的福利投入较少。除了每月的工资，很难享受到社会要求的社会保障医疗保健、失业保险、带薪休假、意外补偿金、离退休公积金等，y假日福利更是少之又少。即使

有，只要企业一不景气，老板首先想到的就是削减员工福利来降

低成本，而员工对此举的反应则很激烈。这是因为福利并不与工

作绩效挂钩，并且具有普惠性，因而福利就成为员工薪酬中的保

障因素。在中小企业的稳定和吸引人力资源方而有着不可忽视的作用。

三、中小企业核心人才流失的对策研究

1.体制创新，法治管理

我国的中小企业要摒弃落后的家族式管理体制，根据自身的发展阶段适当引进现代的企业管理制度，转变用人观念，人胆使

用有才干的外来人才，改变任人唯亲的状况。对留在企业里的各

种近亲进行一次“清理”，能继续留用的视同外聘员工对待，根

据其能力安排适合的岗位;对不能或不宜继续留在企业中工作的，要痛下决心坚决辞退。另一方而要建立和健全企业的各种管 理制度，把“人治”转变为“法治”，明确规定各个岗位的职责 和权限，做到权责对等。企业的高层领导应适当放权，不应越权 管理，以便为核心人才发挥作用创造良好的环境。

2.更新理念，“以人为本”

知识经济时代，企业的核心人才已不再是为生存而工作，他 们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与企业更多地体 现为合作关系。现代管理者应该深刻认识到企业与员工实质上是 一种“双赢”关系:共同创造，共享成果。一个管理者只有真正 认识到人才的重要性，充分承认和体现人才的价值，摒弃原有“以 工作为中心”的管理风格，实施“以人为中心”的管理方式，才 能提出有助于人才实现自我价值和组织日标的管理措施，才能真 正吸引和留住企业的核心人才。

3.绩效薪酬，双管齐下

核心人才一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己 的工作能够得到企业的及时认可，在事业上有成就感和满足感。因此，我们需要建立一套完整的绩效评估体系，及时对员工的工 作进行评价。该评估系统必须由以往的关注员工的工作态度转移 到工作业绩上，能够对员工的工作给予客观公正、全而准确的评 价，让员工及时了解自己的业绩情况，从而极人地激发员工的工 作热情。整个绩效评估体系中最重要的是要建立评价会见机制，考核的执行者应不断保持与员工的交流，制造一个开放的环境。双向沟通是考核双方双赢的前提，是绩效考核的生命线。

虽然薪酬已不再是激励核心人才的最重要因素，但员工仍希 望能够得到与其业绩相符的薪酬，因为这也是衡量自我价值的尺 度之一。因此，制定合理的薪酬政策也是吸引和留住核心人才的 一种重要手段。

4.培训升迁，促进成民

随着社会物质文化水平的提高，优厚的薪水已不再是企业调 动核心员工积极性的惟一手段。企业如何为核心人才创造一个学习及职业成民的工作环境，是否为员工提供升迁和发展的机会，将成为企业留住人才的关键措施。

一方而，企业应根据自身的实际情况，关注员工的职业生涯 发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯日标，制定具体的行动计划和措施，营造企业与员工共同成民的组织氛 围，让员工对未来充满信心和希望。

另一方而，企业聘用员工即是承认员工的价值，而承认员工 就应为其提供“展示的舞台”。企业只有注重核心人才的个人发 展，根据核心人才的兴趣、特民和公司的需要等制定相应的培训 计划，不断更新员工的知识和技能，努力提高员工的能力，为其 提供充分发展的空间和机会，让其能够清楚看到自己在企业中的 发展前途，这样才能让核心人才与企业结成民期合作的伙伴关系。防比核心人才的流失是一项系统工程，需要企业各部门密切 配合形成合力。更需要企业对未来ili场竞争的深刻认识和把握。

留住核心人才，是企业发展壮人的核心动力，企业应以人为本，在制定、实施各项措施时，处处留心，只有留住人心，才能留住 人才。

参考文献:

匡]张德:人力资源开发与管理(第_版)[M ].北京:清华人 学出版社，2007

[2 ]欧阳辉:寻找与留住优秀人才[M ].北京:中国人民人学出版 社，2004

企业核心竞争力的培养机制 篇7

一、企业愿景

企业核心竞争力培养机制的首要内容是明确企业的愿景 (Version) 。企业愿景是对企业未来的一种战略性思考。一般而言, 企业应当对未来五到十年的发展愿景给出一个清楚的描述。企业愿景通常包含三大重要构成要素:关键市场 (Key Market) 、贡献 (Contribution) 和特色 (Distinction) 。例如, Oti Elevator的关键市场为服务所有顾客, 贡献为短距离的向上、向下和斜向地移动人和物品, 特色在于比世界上的所有同类企业具有更高的可靠性;McDonald’s的关键市场为服务速食顾客, 贡献为在全球范围内提供同等质量、味美和价格合理的食物, 特色则在于始终如一、低装修、友好氛围。无论是Otis Elevator, 还是Mc Donald’s, 企业愿景的三大要素均非常清晰。当员工能够对企业愿景达成共识时, 企业就容易形成共同的行为准则, 有助于减少日常决策中的冲突, 也有助于日常工作的持续改进。此外, 企业愿景中的“特色”要素正是企业确定核心竞争力培养方向的重要基础。

二、竞争战略

企业核心竞争力培养机制的第二项内容是明确企业的竞争战略。竞争战略是指企业经由“设限”和“价值活动整合”获取竞争对手难以模仿的竞争力, 企业和竞争对手朝着不同的方向竞争。企业若想抓住所有的顾客, 提供所有的服务, 则根本无战略可言。发展战略就是限制企业要做的事情。唯有知道限制之后, 企业才能清楚地在产业中进行定位, 也才能知道如何设计活动。例如, 企业可以先决定要做大的、中的、还是小的产品。如果决定做小的产品市场, 那企业再依此去调整组织, 包括不同的组织结构、机器设备、物流系统和销售渠道等。企业应当明白, 若想“鱼”与“熊掌”兼得, 最终的后果只能是什么也得不到。企业设限之后, 紧接着要着手价值活动的设计。对于战略而言, 设计绝不是针对某一种价值活动, 也不是一连串的活动。真正的战略是“一连串的互动式活动”。如此一来, 模仿将变得非常困难, 竞争对手需要模仿的不仅仅是一个特色, 而是整个价值链的特色。价值活动整合可以有两种途径:一是一致性。例如, 企业若定位于成本领先, 就应确保低成本政策贯彻于企业整体, 而非只有制造生产的部分;二是互动性。即充分利用企业价值活动的技术经济特性, 构造价值活动的互动关系, 将各项活动有效整合。例如, 企业所设计的一连串活动可以互补, 不同活动间存在联系等。企业愿景和竞争战略的制定本身就是一个循环的过程, 二者共同限制了企业要做的事情, 并塑造了企业的特色。

三、价值定位

企业核心竞争力培养机制的第三项内容是明确企业的价值定位。价值是产品或服务的一种综合属性:产品或服务所具有的, 能够满足顾客需求而且顾客愿意为之支付货币的一组功能。企业核心竞争力培养机制流程中, 从企业愿景到实施应当是一个逐步具体化、清晰化的过程。企业在明确企业愿景和竞争战略之后, 就应当将二者转化成为一条“非常形象的、重点突出的、特点鲜明的价值曲线 (Value Curve) ”。价值曲线是企业与竞争对手价值要素相对水平的形象描述。比如, 以汽车企业的价值曲线为例:一种价值曲线代表了“高价格+豪华+耗油高+款式中等”;一种价值曲线代表了“中等价格+中等豪华+耗油较高+款式新颖”;而另一种价值曲线代表了“低价格+低等豪华+省油+款式一般”。三条价值曲线特色明显, 分别代表了以下价值:豪华、款式和省油。

四、核心竞争力培养方向

企业核心竞争力培养机制的第四项内容是明确核心竞争力的培养方向。核心竞争力培养方向的确定并不是随意的, 而是对企业愿景、竞争战略和价值定位的进一步具体化。普拉哈拉德和哈默指出了核心竞争力的三大特征:顾客价值、独特性和延展性, 这三大特征正是企业确定核心竞争力培养方向的重要着眼点。以价值曲线为切入点, 企业确定的核心竞争力培养方向应当能够为顾客带来重要价值, 将企业与竞争对手区别开, 并可以扩展到较广的经营领域中。企业技术或技能分为核心能力 (或核心竞争力) 、必要能力和附加能力。因此, 企业在确定核心竞争力培养方向时, 一定要将目光聚焦, 将自身的核心竞争力与必要能力和附加能力区别开。企业或竞争对手的核心竞争力在对方的能力体系中往往处于必要能力或附加能力的地位。我们仍以汽车企业价值曲线为例, 上述三种价值曲线分别突出了三个核心竞争力培养方向:豪华、款式新颖和节省燃料, 这三点均能够为顾客带来重要价值, 将自身与竞争对手区别开, 且可扩展到较广的业务领域中。再如, Sony公司是一家卓越的日本跨国公司, 其核心竞争力培养方向为“微型化”。清晰的核心竞争力培养方向是企业核心竞争力培养机制的重要内容, 是后续工作展开的重要前提。

五、核心竞争力分解

企业核心竞争力培养机制的第五项内容是分解核心竞争力。普拉哈拉德和哈默将核心竞争力定义为“能使公司为用户提供某种特定好处的一组技能或技术的集合”。因此, 核心竞争力培养方向确定后的一项重要工作在于分解核心竞争力, 即特定的核心竞争力培养方向需要哪些技术或技能做支撑。因此, Sony公司就经常思考这样一个问题:“我们公司要构建起微型化的核心竞争力, 需要发展哪些技术”。以联邦快递为例, 我们将其“快速投递能力”分解后就会发现, 其核心竞争力来源于有效地整合数学规划、条码技术和小型邮件包裹三大技术。核心竞争力的组成技术并不一定都是最先进的技术 (如联邦快递) , 但肯定不会是落后的技术, 其中整合具有非常重要的意义。当今技术的发展可谓日新月异, 技术的复杂性越来越强, 产业的技术边界也越来越模糊。因此, 核心竞争力的分解是一项专业化非常强的工作, 从事这一工作的人员通常需要具备较强的技术功底, 熟知各领域内技术的最新发展状况, 能够对技术的未来发展趋势做出比较准确的判断, 根据企业核心竞争力的培养方向, 合理地选择、整合各种组成技术或技能, 并能够针对技术的最新发展快速地做出调整。

六、核心竞争力培养途径

企业核心竞争力培养机制的第六项内容是明确核心竞争力的培养途径。企业在对核心竞争力做出分解之后, 紧接着就需要思考这些组成技术或技能的培养途经问题。核心竞争力组成技术或技能的培养可采用以下途径: (1) 内部积累 (Internal Accumulation) 。企业通过自身力量实现某一技术或技能的培养; (2) 资助 (Endowment) 。企业通过资助大学、科研机构等来实现某一技术或技能的培养; (3) 联盟 (Alliance) 。企业通过与相关企业建立联盟来实现某一技术或技能的培养; (4) 分享 (Sharing) 。企业与姐妹单位共同分享某一技术或技能; (5) 收购 (Acquisition) 。企业通过收购某一企业来获取某一技术或技能。

作为某一途径的具体化, 核心竞争力组成技术或技能的培养可以有不同的方式。例如, 联盟这一途径可以采用单向控股、互相控股、合资公司或签署协议等方式, 还可以付诸于聚集或非聚集的方式;收购这一途径可以采用合并或控股等方式。对于某一特定技术或技能的培养而言, 不同途径与方式的效果存在很大的差异。因此, 企业能否选择有效的途径与方式, 克服阻碍, 快速、低成本地实现核心竞争力的培养, 将具有极其重要的意义。

七、强化循环

企业核心竞争力培养机制的第七项内容是构建一个“自我强化的良性循环”。多萝西·伦纳德·巴顿 (Leonard-Barton) 指出, 核心竞争力是识别和提供竞争优势的知识体系, 这一体系包括: (1) 组织成员所掌握的知识、技能; (2) 公司技术系统知识; (3) 管理系统, 包括公司管理制度、对创新的激励及有计划的员工教育等; (4) 价值系统。与哈默和普拉哈拉德论述的角度不同, 巴顿主要是从组织行为的角度对核心竞争力的培养机制展开研究的。企业核心竞争力培养机制最终要落实到组织行为上。这正是许多研究所忽略的地方。组织行为统一确立了企业内部各项活动展开的方向, 主要涉及以下四个方面的问题:

1. 员工的知识与技能。

核心竞争力的分解最终应转化为企业员工知识与技能的转型方向。企业应当让员工清楚地认识到他们需要具备何种知识与技能, 他们现在的差距在哪里。

2. 企业的技术系统。

核心竞争力的分解同时还应当指出企业技术系统的构建方向。重要的是, 企业必须要确保核心竞争力培养方向在企业技术系统构建中的核心地位。

3. 管理系统。

员工知识与技能的转型和企业技术系统的构建需要引导和管理, 而担负此角色的是企业的教育、培训、奖励、人才引进、激励系统等一系列政策、制度。这些对企业各项活动的展开具有重要的引导和限制作用。

4. 价值系统。

巴顿将价值观分为大价值观和小价值观两类, 其中小价值观涉及到技术的选择。因此, 小价值观为员工知识与技能、企业技术系统和管理系统确定了方向, 并最终形成与核心竞争力培养有关的各项活动的行为规范。

价值系统和管理系统、技术系统、员工知识与技能相互作用, 最终形成一个“自我强化的良性循环”。借助这一循环, 企业就可以确定什么技术应当得到关注, 什么技术应受到冷落;什么人应当被招聘, 什么人应当被淘汰;什么人的薪水应比同事的薪水高许多;什么人会不断地得到奖励, 等等。

八、实施

企业核心竞争力培养机制的第八项内容是明确实施的关键环节。“重计划, 轻实施”似乎已经成为国内企业的一大通病。考虑到国内企业的现状, 有效的实施应当特别注意以下几个关键环节: (1) 企业应当进行必要的组织动员, 在企业内部展开充分的沟通, 达成共识, 并及时发现、消除各种内部阻碍因素; (2) 企业高层自始至终都应当向下属员工展现出一种非常重视的感觉, 并提供各种必要的支持; (3) 企业高层应当确定若干关键绩效评价指标 (KPI) , 以此监控企业的具体进展情况, 及时发现偏差, 并采取有效的应对措施; (4) 企业高层应当及时对下属所取得的进步做出表扬和奖励, 并鼓励其继续努力。

九、信息系统

企业核心竞争力培养机制的第九项内容是构建一个有效的信息系统。在企业核心竞争力培养机制模型中, 我们可以看出, 从“企业愿景”到“实施”, 每一项工作的展开都离不开信息系统的有效支持。因此, 信息系统在企业核心竞争力培养机制中居于极为重要的基础地位。这一系统包括情报搜集体系和情报处理体系两大组成部分:

1. 情报搜集体系。

构建情报搜集体系的首要内容在于识别企业所需的情报类别。企业情报可分为许多类别, 如企业内部情报、顾客情报、市场情报、竞争情报和技术情报等。企业应当对那些对于自身核心竞争力的培养相当重要的情报类别有一个比较明确的认识。构建情报搜集体系的第二项内容在于确定情报的获取渠道。企业应当回答两个方面的问题: (1) 何处存在丰富的特定类别情报的流动; (2) 应当由哪一种业务活动来承担这类情报的搜集任务。

2. 情报处理体系。

情报收集之后, 还需要有一套完善的情报整理、分析、积蓄和流动体系, 以此支持致力于核心竞争力培养的企业内部各项活动。公司应当采用一套非常规范的制度, 明确公司内各部门和成员在这一体系中的责任, 保证情报处理体系的有效性。

如何成功留住企业的核心人才 篇8

关键词：核心人才；问题；方法

中图分类号： F272 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）36-6-2

0 引言

在竞争日益激烈与残酷的企业发展环境下，许多企业都知道留住人才的重要性，但什么是人才，他们的需求是什么，很少人能较准确的把握，因此，公司领导常常把留住人才挂在嘴边，甚至这也成为公司战略发展的一项举措，但真正将此工作做到位的企业少之又少，只能眼睁睁地看着自己培养起来的人才不断流失，既而又产生更大的人力成本去外面寻找合适的人选，成本代价暂且不计算，这样从外面招来的是否能适应公司的企业文化进而产生他应产出的工作效能呢？

要真正留住人才，首选要将高绩效的优秀员工识别出来，然后根据每个人的自身情况为他量身打造留才方案，以便有计划地留住优秀员工。但是，对企业而言，如果将优秀员工统称为人才显得太系统，可以简单地将核心人才分为四大类，即专业人才、管理人才、业务人才及综合能力人才。

但是要留住人才即便是定义出人才还远远不够，还需清楚地了解他们内心真实的需求，并针对他们自身情况做出留才计划并有效实施该人才计划。很多人认为只要拿出高薪，不怕在市场上找不到人才。事实上，很多人才虽然口头上要求薪资福利，但心中却有许多无形的需求，比如受到别人的认同，实现自身价值，企业能提供良好的工作环境及工作内容具有挑战性能提升自我工作能力等。根据以往对诸多离职员工进行沟通发现，有一部分人离职原因主要是因为薪酬福利待遇达不到自己的要求，则还有一部分是因为工作内容无法使自己得到提升，公司缺乏相应的职业发展培养计划，不认同企业文化，上级领导管理方式不当等原因。不认同企业文化及上级领导管理方式不当等原因更多是导致中层管理干部离职的原因。

无数事实证明，企业为一名重要的离职员工找到合适的替代人选，需要支出的费用高达这名离职员工年薪的70%～400%，并且这还只是显性成本费用损失，那隐性成本呢？企业不仅需要花大量时间面试新员工，并且加大在职者工作负荷，离职效应不断蔓延，客户不断流失及新人不一定符合要求或是适应公司企业文化等。所以与团队中的核心人才进行留才面谈便成为重中之重。只有进行留才面谈才能更好的了解他们的优势、特点及内心真实的想法，也足以显示公司对他们的尊重和关心。更为重要的是，鼓励他们留下来，就能避免人才流失造成的高额成本损失，留才即留财。

那什么是留才？我们应该如何高效成功的留住企业核心人才呢？

1 企业要打通员工交流的渠道

良好的、通畅的交流渠道便于发现问题更便于解决问题。要想留住人才，那么企业必须要清楚核心人才心中所想，了解他们的需求。这就要求管理者需与高绩效且有离职风险的核心员工定期进行的一对一结构化的留人面谈，借此找出并强化能使员工留下的因素。它不仅能够激励员工，能够缓和员工情绪等，还能帮助企业发现和尽量消除让员工考虑离职的外部诱因。比如入职培训期间、每季度初期、职业生涯研讨会、喝咖啡、吃午餐或是散步时都能成为面谈的合适时机。

2 企业要重视人才的培养

与普通员工相比，核心员工更注重追求自身价值的体现、及职业生涯的持续发展。如果企业能为员工量身打造科学合理的人才成长体系，帮助核心员工理清符合自身发展的职业规划，让他们清楚知道自己优劣势及未来的发展方向，采取有效措施激励他们不断向目标努力奋斗，这样不仅可以激发他们的潜能，提高他们工作的积极性，更能提升核心员工的知识和技能，满足核心员工自身的需要，从而提高员工的整体满意度，使得员工为实现个人目标与企业长远目标贡献自己的力量。

3 企业要科学合理使用人才

企业招聘来优秀的人才后，要懂得科学合理使用人才，充分发挥每个人的特长，赢得员工的人心才能留住人才，才能实现企业持续稳定的发展。那么如何做才能真正合理科学使用人才呢？首先要能为人才竞争创造良好发挥其潜能的条件，鼓励、引导、支持人才，通过公平合理的竞争与激励，使人才脱颖而出。其次，企业还必须因事设置岗位，依事用人，科学分析人才之优劣势，用人之所长，把人才放在最合适他的地方，使人才真正最大限度地得到合理的使用。

4 企业要建立公平合理的薪酬激励机制

员工付出自己的劳动，取得合理的劳动报酬是最基本的回报，员工价值的体现最直接是体现在薪酬的多少，而企业核心员工掌握企业重要的技术与资源，能力出众，能以最少的人力资源为企业挣得最大的经济利益，自然他们的经济报酬比一般的员工要高出许多，这才合理并且具有激励性。然而，不少企业没有意识到该问题的重要性，害怕承担更多的人力成本，大力减少人力支出，从而使薪酬制度设置得不合理没有吸引力，核心员工的薪酬与普通员工相差不大，不仅对内没有吸引力使得员工怨声载道，对外又缺乏市场竞争力，所以当其它企业以高薪吸引时，一些核心员工就立马缺乏抵御能力，很快缴械投降选择离开，这时侯企业再来进行挽留就为时已晚。

5 完善企业的绩效管理制度

建立完善科学的绩效管理制度，使核心员工的绩效得到公平合理的评价，不仅有利于员工清楚了解自己过往工作中业绩优秀的方面，也有利于员工意识到自己工作中存在的需要改进提升的方面，从而使员工对自己的工作有一个客观的认识，既不妄自菲薄，也不骄傲自大，同时也便于企业及时了解核心员工工作绩效存在的问题，为员工提出问题之所在，与员工一起制定改善绩效计划，帮助员工一起成长。

6 构建员工认同的企业文化

员工认同并加以维护的组织文化是整个企业的精神旗帜，对于企业的整体管理具有正面导向作用，也决定着企业在遇到巨大困境时是否还能将员工凝聚在一起为共同的目标努力奋斗。如果企业能真正站在员工的立场考虑问题，真正把员工当成自己的家人，尊重且公平对待每一个员工，认同每一个员的付出与贡献，就能把大家紧紧联系团结在一起。水能载舟亦能覆舟，人心也如此。只要大家的心是紧紧纽系在一起，为共同的目标打拼奋斗，还有什么困难是克服不了，什么目标是不能达成的呢？总之建立以人为本的企业文化，能使员工产生强烈的集体荣誉感，进而凝聚成巨大的内部向心力，提升企业市场竞争力，并在残酷的市场竞争中立于不败之地。

【核心人才培养】核心人才培养对企业的重要性 篇9

随着全球经济一体化、信息化的飞速发展，特别是两次国际金融危机的发生，极大地改变了社会经济发展的环境、模式和条件。党的十七届五中全会更是强调了“加快转变经济发展方式”战略决策的意义，这是当前举国上下各行各业面临的一项艰巨的历史任务。进入21世纪以来，一些发达国家就提出“企业再造”的理论，要求企业面对日益严峻的挑战，必须进行一场高水平的、根本性的改革和创新，以增强竞争力。而究其关键，无非为人才及品牌两个核心内容。

一、强国必先强企，强企必先强人力

人才强，则企业强。这是得到大家普遍认同的观念。我结合在企业的工作体会，谈一谈企业实施人才战略的想法。

1、把握知识经济真谛，重视人才资源的智力资本

企业之间的竞争本质上就是人才的竞争。优秀的人才是企业发展的活力之源。把握以人为本的经营理念，在竞争激烈的信息业中坚持把握知识经济真谛，实施人才战略。建立敬业、团结、协作、具有创新、危机意识、高素质的员工队伍，为客户提供周到的、一流的产品，在行业树立优秀的品牌形象。对于高层次的优秀人才要积极引进，智力资本运用的好坏是企业取胜的关键。加大对高水平专业人才的智力资本的投资也是保持企业的管理、技术、营销等重要环节不断创新的必不可少的投入。建立团结、稳定、高素质的领导干部队伍，确保公司管理经营理念、企业文化理念的科学、和谐、高效。建设高层次、高水平的专业技术人

才队伍，加强研发力度，确保公司产品在技术上保持领先优势。建立卓有成效的营销人才队伍，加大公司产品的市场占有率。建立高效率的管理人才队伍，确保经营战略的高效实施和创造性的改进。

2、树立“人才是活资源”观念

在市场竞争中，产品是过剩的，但是人才是短缺的。有了文

凭不一定就是人才，适应企业发展需要的人才是人才。不仅是技术人才，也包括销售、管理人才和优秀的操作工，学科带头人、行业领军人等更高级的人才。有些企业依靠引进一个人才，主抓一个产品，主管一项技术，从而创造一个领域，带动一个产业，是一个很好的经验。企业得到人才的最佳方法是靠自己培养，而不仅仅是招聘得来的。行业对人才的需求是无限的，但是行业内的优秀人才是有限的，远远不能满足需求，企业应该更多的立足自己培养人才。公司内部的培训工作是提高员工岗位技能，认同公司企业文化，造就符合本公司要求的高素质员工的必要手段，通过培训在公司内部发现人才、培养人才，最优化使用人才，使公司的成功与个人成长结合起来，真正使企业与员工之间实现“互动”。因此，企业应该两条生产线并行，一条是制造产品的生产线，一条是制造人才的生产线。我们要大力营造尊重人才、尊重知识、尊重劳动、尊重创造的氛围，形成人才辈出、人尽其才、才尽其用的良好局面。既要确保企业核心人才队伍稳定，也要加强人才梯队建设，为企业的未来培养更加优秀的人才。

3、进一步强化“因人而动”观念

企业发展既取决于拥有人才的质量和数量，更取决于人才的使

用效率。可以通过感情留人、待遇留人、事业留人，而对真正的人才而言，更看重的是事业发展的舞台。企业要为人才提供广阔的施展空间，无论是生产还是科研，每一环节都要以“人才”为中心，其资金调配、资源配置都“因人而动”，人才在哪里，企业的关注点就在哪里，其他的资源就流向哪里，使生产要素配置始终处于最佳状态。人才以用为本，切不可降格以求。企业要建立人才资源开发专项资金，用于高层次人才培养、紧缺人才引进、杰出人才奖励。人才支撑企业发展，企业发展造就人才。要形成企业与人才同发展，产品与市场同进步，资本与技术同增值的良好氛围，有了这个氛围，企业的经济转型升级和新产业发展就能够迅猛发展，企业的未来就会充满无限的生机和活力。

二、品牌在企业发展中的作用

在经济全球化的今天，品牌在企业发展中的作用日益凸现，在白热化的商战中，成功者成功的秘笈无一例外地借用了品牌这把利剑，企业要在激烈的全球化经济竞争中生存下去，必须充分认识品牌在企业发展中的作用。

1、品牌是所有者的标志

随着市场经济的发展，产品差别率日益缩小，品牌作为所有者的标志，创造出产品差别，便于消费者识别选择。品牌代表着一种产品或服务的所有权，它是所有者的标志，也是财富所有权的象征。谁生产或销售己经不重要，重要的是谁拥有这一品牌，所以目前市场的竞争归根到底是品牌的竞争。品牌的识别功能是

其诸多功能中最基本的一项。品牌是一个整体的概念，它体现着产品或服务的品质、个性、信誉及消费者的认同感，从而区别于其它产品或服务，这样大大减少消费者在选购商品时所花的时间和精力，因此，品牌实际上就是产品差别的无形识别器。品牌在消费者心目中不仅是产品的识别标志，而且还代表着生产商的经营特色、质量水准、形象信誉等等。

2、品牌是企业避免同质化竞争的最后一道“屏障”

当今社会，市场竞争日趋同质化，一个企业的产品、品质、技术、管理手段、渠道、服务以及流程等很容易被竞争对手复制模仿，“你有我有大家有的东西等于一无所有”，很难形成持久的竞争优势。但是竞争对手无法复制一个卓越品牌，品牌是独一无二的，竞争对手拿不走，学不来，所以说，品牌是使企业避免陷入同质化竞争的最后一道“屏障”，品牌是企业参与市场竞争的核心竞争力，是企业克敌制胜的杀手锏，是企业最有价值的资产。一个卓越的品牌就意味着企业长期的成功营销和利润，意味着产品的高附加值。

3、品牌是一种质量信誉保证

物质生活极大丰富的今天，同类产品多达几十种，消费者根

本无法一一了解，品牌则是一种质量信誉的保证，代表着产品的品质，代表着企业的信誉，让消费者买了放心。就象“果树效应”，如果把品牌当作一棵树，产品就是树上的果子，如果消费者摘下

一个果子尝是甜的，那么他会相信这颗树上其它果子也是甜的。

4、品牌是企业经营的风险减速器

随着经济的发展，市场竞争日趋激烈，产品有生命周期，股市有跌宕起伏，资本运营风险与利益共存，唯有卓越的品牌能以最低风险带给企业长期的成功营销和利润。实际上，品牌同时经营过去、现在、未来，它实质上是企业在消费者心中不断存在下去的，未来可以顺利拿回来的一大笔信誉存款，是建设一座立于现在、功于未来的商业信用宝库。一个卓越品牌象征着文化，传递着情感，体现着品质，能够长期引领消费者的消费观念，获得消费者的信赖和忠诚，所以说，品牌是企业经营的最大风险减速器，它能使企业获取长久的利益。