核心人才（通用12篇）
核心人才 篇1
近年来,我国的国际地位有了极大的提升,然而我们在国际组织特别是政府间国际组织中发出的声音却十分有限。《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010-2020年)》明确提出“培养大批具有国际视野、通晓国际规则、能够参与国际事务与国际竞争的国际化人才”。不久前召开的全国留学工作会议还对《国际组织人才培养意见》进行了研究。
那么,国际组织中的国际化人才究竟该具备何种能力?笔者以联合国系统专门人才为对象,收集了1742份招聘说明书,并对国际公务员进行了深入访谈后,发现国际组织人才需要具备十大基本素养。
民族文化身份认同。所谓的民族文化身份认同也就是我们通常所说的爱国心,虽然国际公务员的《行为准则》中要求工作人员“在其与组织外任何权力机构的关系上保持独立”,“不寻求也不接受本组织外任何政府、个人或实体的指示”。但是,这并不意味着他们必须放弃个人的政治观点或国家观点。事实上,在国际组织中工作,没有强烈的民族文化身份认同,不仅无法在多元、复杂的文化环境中找到明确的自我定位和自身不可替代的价值优势,更无法以一个自信的形象和积极的心态与他人沟通、合作以开展工作。
尊重多元文化的价值观。国际组织是一个不同文化汇聚的大家庭,每个人都有自己的文化背景、宗教信仰和风俗习惯,要在这个大家庭中和谐共处,就必须学会尊重不同的文化价值,尊重并理解多元化的观点,并能自觉地审视自身的偏见和行为,与不同性别、不同背景的人有效地开展工作。此外,作为倡导性别平等的表率,联合国特别重视女性地位,例如,在联合国工业发展组织的招聘说明书中,还特别注明“特别鼓励来自各会员国的女性申请职位”。
客户和目标取向的思维方式。联合国强调要以“客户”即联合国服务的对象国为中心,能识别并满足他们的需要,与他们经常保持联络,并对他们的反馈进行及时回应。同时,联合国还特别强调“目标取向”的思维方式,工作时必须目标明确,并鼓励在不同的团队层面共同合作,确保及时优质地完成任务。这在世界银行中强调得尤为突出,是员工聘用和考核时的重要评价项目。
语言沟通能力。联合国有六种官方工作语言,英语、法语、西班牙语、阿拉伯语、俄语和汉语。其中英语和法语最为重要。联合国的很多机构在招聘时都要求应聘者能够使用两种或两种以上语言进行交流。当然,除了要做到听说读写“四会”,更为重要的是运用这些语言进行沟通交流,比如能够进行协商谈判,做口头报告,在公众面前演讲,撰写相关报告或文件等。而且联合国要求员工必须能够与不同的对象进行交流,并做到有效、清晰、简洁、准确可信、能阐释复杂的问题,同时要有吸引力,便于对方理解。
信息技术运用能力。在这个信息化的时代,信息技术运用能力是任何工作的基础。联合国也要求其员工必须具备良好的计算机素养,能够使用办公软件或其他与职业有关的专业软件。当然,信息技术并不局限于对于计算机的使用,国际组织员工必须积极地学习新技术、运用新技术,同时还要理性地认识技术本身的局限性。
团队合作能力。国际组织要求员工必须具备团队合作的精神,能够与不同的对象进行合作,如与不同文化背景的人合作、与多种利益相关者 (如非政府组织、行业专家、政府人员) 合作、与不同职位级别的工作人员合作(特别是高层人员)、与机构内外的人员合作、与来自不同学科背景的人合作。除此之外,他们需要在合作中灵活地进行角色转换,既能够做领导,又能做队员;既能独立工作,又能参与团队合作。
组织、计划、管理与领导力。国际组织要求员工必须有良好的执行力,以保障组织理念的落实。这些执行力包括分析、计划、资源调动与整合、时间管理、组织协调等能力。此外国际组织特别强调,管理与领导力不仅仅是具备管理职责的高级职员才应具备的能力,各级职员都应具备,主要表现为能够建立和促进团队合作,具备复杂环境下对未来的洞见,并能高效地制定决策,学会授权并信任下属,学会自我管理,学会主动地分享成功并承担风险。
主动开放、认真负责、灵活应变、积极抗压的个性特征。国际组织要求员工积极主动、乐观外向,在认真负责的同时具有宽容的态度,处事灵活,为人机智,对别人提出的要求能够做出迅速、有效的回应,对于突发事件能灵活沉稳地应对。此外,在国际组织工作并不像外人想象的那样光鲜亮丽,同时也需要承受多种压力,包括紧张的日程安排、复杂的国际事务处理、频繁的国际流动,快速地跨界学习等,有时还需要志愿者精神,甚至冒着生命危险完成工作。
学习意愿和持续学习的能力。国际组织大量的工作是基于专业发展基础之上的跨学科工作,同时很多国际组织自身也是知名智库,所以国际组织的员工必须要有强烈的学习意愿和持续学习的能力,对待学习持开放的心态,学会及时地分享知识、更新知识,特别是根据任务需求寻求所需的新知识,并快速学习。可以说,持续学习是国际组织人员的日常生活状态。
专业精神和专业知识。“崇尚专业”是联合国所秉持的一项重要的价值观,国际组织的人才应具备以下两类基础知识。一是个人知识,即个人具有的与所从事的工作息息相关的专业知识、能力等。通常而言,国际组织虽然对员工有一定的学历要求,但更看重员工的专业能力,如具备跨学科的知识和研究经验,甚至大量国际组织的专业人才都是该领域的专家,有丰富的研究成果和专业经验;二是组织知识,大多数岗位都要求应聘者具备国际工作经验,通晓国际工作规则。如果员工曾经在国际组织参加过工作,则会成为有力的竞争者。
核心人才 篇2
激励包括“薪酬激励、氛围激励、职业发展激励”三个基本维度。企业最普遍运用的是薪酬激励。但是对员工，尤其是核心人才，应该把三个基本维度按照权重进行组合，尤其要注重长效激励。
多数中国企业对核心员工运用的是工资、奖金和福利三种激励手段，而国外企业对核心员工更注重股票期权和长效的现金激励手段
薪酬体系的构成包括四个部分：工资、奖金、福利、长效激励（股票期权和长效现金激励）。对核心人才，长效激励才是对他们最有效的激励方式。长效激励的根本出发点在于利益共同体和知识资本化。
在企业法人治理结构下，董事会向全体股东负责，以CEO为首的核心团队向董事会负责。但是，CEO和高层管理人追求的是个人成就和高薪，而董事会追求的是股东利益的持续最大化，两者追求并不完全吻合，这自然会产生矛盾，致使代理成本上升。怎样才能让二者达成根本利益？方法只有一个，那就是把CEO和高管拉下水——给他们股票期权。
知识资本化，即针对专业技能骨干，认同和实现他们的知识价值，给他们股权，这同样也适用于高管和中高级的专业技术人员。
长效激励要注重累计贡献、未来发展预期，以及特殊专业才能的综合性因素。研发骨干和营销骨干，即使他们所有的薪酬都一样，但是他们的薪酬结构应有非常大的不同。谁的股权多？一定是研发骨干，而营销的骨干则更多地体现在高额奖金上。
企业远景规划和对员工的价值观培养，貌似空洞，实则是企业激励的有效手段，因为越是优秀的人才，越渴望在更大的舞台上绽放。
一个有着很好的薪酬待遇的员工离开了企业，问题可能出在“企业氛围”上。氛围包括“软氛围”和“硬氛围”。“软氛围”体现在企业核心价值观，即企业文化层面：“硬氛围”则包括为员工所提供工作生活环境等。比如，夏天是否有空调，办公是否舒适，办公工具是否符合要求，这些都构成影响核心人才的因素。
氛围激励强调两个方面：愿景领导和价值观管理。这貌似空洞，却是企业必不可少的激励手段，尤其是对高管和核心人才。
IBM中国区总裁周伟焜曾说，在IBM中是五级领导。第一级：职位和权力领导。下属为什么听你的？因为他不得不听你的。这种领导无疑是最差的；第二级：大家具备良好的关系，中国的创业者多数属于这级；第三级：领导者屡战屡胜，是非常能打胜仗的人；第四级：领导者不仅自己能打胜仗，同时拼命花钱培养员工，拼命地委员工以重任；第五级：是最重要的一级，也是最高境界——大家跟随你，是因为你的品格、你的为人，以及你所代表的愿景和事业目标。领导者如果能把品格和事业理想展示给下属，就能更好地带领下属。事业的雄心、伟大的梦想、事业理想，是针对核心人才非常重要的激励手段，因为越是优秀的人才，越希望在更大的舞台上施展。
怎样使员工的价值观与企业价值观尽量一致？比如，员工希望不要过度辛苦劳累，但有高的回报，而企业希望员工创造更高的价值，怎么办？解决矛盾最好的办法就是“IT”，通过信息化的进步，提高效率。
每个人都想自己的成就最大化，而企业追求的则是整体的贡献，企业不妨在进行考核的时候，先考核团队，再考核个人，即“三层考核”—公司考核第一，部门考核第二，个人考核第三。通过“三层考核”，发挥团队最大效能。为员工“画饼”，描绘一个美好的未来，可以加速员工的成长，同时带动企业的快速发展
职业发展对专业技术人员更重要，管理人员更多的是关心提高管理水平，而对非管理人员，则应更多的提到光明的前景，让他知道：不在管理岗，同样能享受到副总裁待遇。
在员工发展规划中，可尝试建立认证资格体系。
第一，职业发展通道。通道不能只有一条，每个人都应有两条甚至两条以上的通道，企业应在面试之初就把职业发展通道展示给员工，让他们看到自己的未来。第二，任职资格标准。员工到了哪一个水平可以获得怎样的发展，这可以帮助员工寻找到差异，持续提升，给员工一个努力的方向。比如，初级工程师要通过怎样的努力、达到什么水准，才能到高级工程师，从而成为期权的拥有者。第三，资格等级认证。通过认证以及“标准比”，帮助员工寻找差距，以便企业进行培养，这有助于企业建立人才成长的动力机制。这三条不仅可以让优秀人才看到自己的未来，同时也能最大程度地激发员工的努力，这就是“画饼”的效果。
铸就“伯乐”素质，留住核心人才 篇3
现在业界非当注重核心人力资源在企业的作用，都意识到核心人才的重要性，也都想研究出一套核心人才的管理方法。但是在实际过程中还缺乏一些指导，比如对什么是核心人才的定义和鉴别，再比如对如何解决核心人才与组织的关系如何处理等等问题。都缺乏系统和科学的认识。在实际工作中有很多疑惑。
什么是核心人才
什么是核心人力资源?我个人认为有几种定义的方法：
第一，人才稀缺性和人才价值矩阵法。这种方法从两个角度东区分人力资源的核心程度：一是人才的稀缺性，二是人才的价值。所谓人力资源的稀缺性，指的是对手很少拥有的或者对手很难一时培养的人才；所谓人力资源的价值指的是成本收益比很高的入，从这个角度看，一个博士可能不一定是核心人才。因为博士创造的价值(收益)可能很高，但同时成本(薪酬)也可能很高。根据这两个维度，企业可以把其人力资源分为四种组合，一种是价值很低也不稀缺的人力资源。第二种是价值很高但不稀缺的人力资源，第三种是价值很低同时稀缺性也很低的人力资源，最后一种是价值很高也很稀缺的人力资源。一般来来最后这种组合的人力资源叫核心人力资源。用这种方法区分核心人力资源。最重要的是要有一套可以操作的方法来判断人力资原的价值和稀缺性。
第二，核心人力资源是拥有核心能力从而对企业战略实施不可或缺的人。我个人认为，核心人力资源其实就是拥有核心能力的人。核心能力是一个专门的概念，指的是能够给顾客带来特别价值的技术与知识，它们是能够帮助企业获得竞争优势的关躂能力。因此，这种定义方法是帮核心人力资源与企业的战略以及实施这种战略所需要的关键能力联系在一起来考虑的。凡是有助于企业的战略实施的人力就是核心人力资源，对战略实施越关键，核心程度就地高。从这种角度来定义核心人力资源，重要的是：(1)要清晰理解企业的战略；(2)要清晰理解企业战略落地的核心能力；(3)要能够辨别出哪些人拥有使战略落地的核心能力。
第三，按照管理层级或者职位层级来确定核心人力资源。这种办法主要是根据管理层级或者职位层级的高低来确定核心人力资源。一股来说，层级越高的管理者或者职位的从事者，就越有可能被看成是核心人力资源。这种方法比较容易操作，但是这种方法可能会忽略战略对核心人力资源的作用，从而不具前瞻性。
第四，按照业绩高低来确定核心人力资源。这种办法主要是根据员工的历史业绩相当前业绩来确定核心人力资源。业绩高的入就可能被认为是核心人力资原，业绩一般的人则被认为是一般人力资源。用这种办法操作人力资原的关键在于甄别员工的业绩差别。好处是比较能够说服人，但要清晰地区分员工业绩是一件困难的事情，同时这种方法对员工成长性以及战略因素考虑不够。
企业到底用哪种方法来甄别自己的核心员工会比较好?这要看企业的具体情况。如果是一个比较小的企业或者组织结构比较稳定的企业，同时职位分析和评价又做得比较好，我认为可以用第三种方法；如果是一个大企业，而且是处在战略转型时期或者只是对这个企业的竞争优势获取很重要，我觉得可以用第一种方法和第二种方法来甄别企业的核心人力资源。其实第一种方法或第二种方法可以结合起来使用。至于业绩导向的核心人力资源确定方法，对那些特别强调眼前业绩的企业来说是一个可能的选择。
核心人才管理的几个难题
(一)核心人才的确认问题。很多企业在建立核心人才的管理体系问题的时候，首先面临的问题是：谁是我们企业的核心人力资源?因为很多理论上的说法对企业一般管理人员来说不具操作性，因此很多企业不能很好地确定自己的核心人力资源应该包括哪些人。
如何解决这个问题呢?我想又有两个意见值得重视：一是要在思想上充分认识到核心人才的确立是一件很严肃也是很艰难的工作。不要草率行事。好多企业吃的就是这个亏，一方面很着急把自己企业的核心人力资源确定下来，另一方面酝酿的过程不充分，搞出来的核心员工名单没有说眼力；二是要使用科学的方法与程序。
(二)核心员工的动态性问题。很多企业在建立核心员工的管理体系时，碰到的一个问题是：很多员工今天是核心的，但是因为其能力的衰退或者企业战略调整等因素，明天就可能不是核心员工了。未来的核心员工可能是另外一批人。如何把过时的核心员工从名单中剔除，同时加入新的核心员工名单，对于保持核心员工的适时性是非常关键的。但是核心员工的身份具有刚性，一旦确定就很难改变，如果处理不当可能会引起很多矛盾，过时的核心员工不剔除，加上新的核心员工，可能会导致核心员工队伍的膨胀，从而导致企业成本的增加。如何解决这个问题呢?我的看法是要建立一个核心员工定期清理机制，另外要在员工中树立一种核心员工能上能下的文化。
(三)核心员工的薪酬与考核问题。核心员工的考核与薪酬都有自己的特点。一般来说，对核心员工的考核应该关注长远的贡献，另外对他们的考核方式也要更具人性化，因此不能要求他们每天每月都有特别的贡献。就薪酬而言，对核心员工应该支付高于市场水平的薪酬，同时不应该大多地考虑短期业绩。但是很多企业对核心员工都有一种急功近利的想法，希望核心员工尽快出业绩；天天出业绩，考核非常严格，薪酬也密切地与业绩挂钩，导致核心员工的反弹和流失。
(四)核心的员工的保密性问题。公开核心员工的身份，有一个很大的问题，那就是非核心员工的心态与士气问题。因为一旦公开核心员工身份，其他的员工就会有两个想法，一是为什么我不是核心员工?二是反正我不是核心员工，少干一些活也是应当的。这两个想法都会影响非核心员工的生产效率，使企业蒙受损失。但是如果不公开核心员工的身份，核心员工就不知道自己是核心员工。如何处理比较好呢?我的一个看法是企业还是匝该用各种各样的非公开的方法让员工知道自己是核心员工，比方说用个别谈话的方式、用特别红包的方式或者其他的方法，以确保核心员工有自我认知。
(五)核心员工的培训与发展问题。一般来说，核心员工是拥有核心知识和能力的人。它们的知识需要不断更新，因此需要不断地培训投入。但是另一方面，核心员工通常是个人拥有知识，很容易反过来以此作为筹码提高对企业的要价，或者离开公司。这是一个矛盾。好多企业因此不愿意对核心员工投资，但不久就发现核心员工迅速贬值。如何办呢?我的一个建议是企业必须建立一个系统，把个人的能力转化成组织能力，企业的信息系统，企业的团队激励方式部是有助于这种能力的建立。
皮革企业如何应对核心人才流失 篇4
1. 核心人才流失对皮革企业产生的影响
对于皮革企业而言, 那些掌握着企业制造流程的少数专业技术人员, 以及拥有丰富管理经验、控制企业核心业务的中高层管理者就是企业的核心人才。他们的存在对皮革企业意味着稳定的生产经营与长远发展。与此同时, 这些核心人才的离职将影响企业的正常生产秩序, 更为严重的是威胁到皮革企业的可持续发展。这具体表现在以下三个方面:
1.1 增加皮革企业的运营成本
皮革行业技术含量高, 培养出一名成熟的技术人员往往需要5至8年的时间。企业好不容易培养成熟的员工却被同行以高薪挖走, 损失是难以估量的。皮革企业核心员工的离职必然造成部分工作的暂时停滞, 为了弥补关键岗位空缺所造成的损失, 皮革企业需要付出重新雇佣员工所花费的招聘、培训和安置费用等成本。即使招聘到合适的人才, 也会由于工作环境的改变、对新岗位不熟悉等导致生产效率不高, 这些都妨碍了企业的正常经营。同时招聘一个新员工所需的时间和他能达到其前任效率的时间, 以及为此付出的机会成本等间接的代价也是无法计算的。
1.2 损害皮革企业的市场竞争力
皮革企业长期以来培养的核心人才, 流失方向大多是竞争对手的公司, 由于这些核心人才熟悉原企业的运作模式, 拥有较为固定的客户群, 不少人还被新加盟的企业委以重任, 这势必会给原企业构成较大的竞争威胁。核心员工离职直接改变了原企业与竞争对手公司的实力对比, 降低了原企业的市场竞争力。若是核心人才在一段时间内集体式的跳槽, 对企业来说很可能是致命性的打击。
1.3 造成对在岗员工的心理冲击
皮革企业核心员工的流失, 不但会打乱企业原有的人力资源结构, 同时也导致其他员工产生离职焦虑, 怀疑自己企业的生产经营出现了问题, 造成企业内部人心浮动, 不安于工作岗位, 甚至形成人才流失的连锁反应。此外, 在企业中颇受关注的核心员工一旦离职, 对其他员工必将造成不良的情绪冲击, 进而造成组织的团体士气低落, 员工的忠诚度降低, 企业形象受损等难以计算的损失。
2. 核心员工流失的原因分析
2.1 员工个人原因
皮革企业的核心人才在需要层次、工作主动性以及成就动机方面明显高于一般员工。从核心员工的主观因素分析, 他们重视新知识的获得与技能的提高。因个人原因离职的员工, 其中大多是将企业当作自己职业生涯发展的跳板, 在该企业工作对他们而言就是为了获得工作经验或是学习相关技术, 一旦外部有条件更好的企业抛出橄榄枝, 他们就会选择另谋高就。因此对核心员工的激励就不单是提供体现公平的薪资与福利, 更重要的是通过提供有挑战性的工作机会, 为核心人才多创造一些职业发展的空间, 并实施一系列有针对性的培训不断提升其人力资本的价值, 这才是打造核心员工队伍、激励并留住核心员工的正确方向。
2.2 组织原因
从组织方面看, 导致皮革企业核心员工离职的根本原因在于企业经营管理上存在各种问题。其中管理者缺乏战略发展的眼光、员工激励机制不健全、薪酬福利结构不合理、企业文化的缺失是目前存在的主要问题。皮革企业如果未能建立针对核心员工的职业发展规划, 也在一定程度上影响着员工对企业的忠诚。当企业发展目标不明确时, 核心员工对企业未来的发展失去信心, 或者企业晋升机制不健全, 职业发展路径比较单一, 导致员工感觉不到个人发展的空间, 也会导致核心员工流失。
3. 减少核心人才流失的可行性途径
减少核心人才流失是一项关系到皮革企业稳定与发展的系统工程。只有用事业选拔和培养人才, 用文化凝聚人才, 用机制激励人才, 营造出一个有利于培养、吸引、留住和用好人才的机制和环境, 做好人才梯队的建设工作, 为核心人才的成长提供更为广阔的舞台, 才能为企业的发展提供人力资源的保障。
3.1 转变只用人不育人的观念
培训员工往往需要皮革企业投入一定成本, 在短期内又不会带来明显的收益, 所以大都不愿在培训上投入大量的资金和时间, 加之用人周期较长, 尤其担心培养起来的人才被竞争对手挖走。企业经营者大多本着用人一时的原则, 更倾向于从其他公司直接挖人。这种只愿意用人而不育人的做法严重打击了核心员工的积极性, 他们意识到在自己价值被利用完之前还不如主动选择离职, 因此最具竞争力的核心员工不断跳槽的现象时有发生。从皮革企业的长远发展来看, 应该根据核心员工的兴趣、特长及公司的发展需要为他们制定相应的培训计划, 使其不断更新自身的知识和技能, 让他们清楚地看到自己在企业中的发展前途, 这样才能让核心员工和企业结成长期共赢的伙伴关系, 不断提升皮革企业的学习能力和创新能力, 从而提升企业的核心竞争力。
3.2 善用激励机制稳定核心人才
有效的激励机制在很大程度上决定了人才的去留, 它可以分为物质激励和精神激励两大部分。物质激励主要是指薪酬制度, 如果员工的收入不能公平合理的体现个人的能力和贡献的大小, 皮革企业在同等条件下与同行相比薪酬差距过大时, 人才的流失就成为了必然。精神激励作为一种无形的内在激励, 通过不断的向员工授权、积极肯定他们的工作成绩, 公平、公开的晋升制度, 以及适合每个人特点的职业生涯发展道路等, 这些精神激励甚至可以发挥比物质激励更好的效果。内部招聘对于那些表现很好、业绩较高的核心员工来说是一种很好的激励方法, 同时还能对其他员工产生良好的示范作用。通过内部招聘为核心员工提供一个在企业内部成长的机会, 有助于提升员工的工作满意度, 有效减少核心人才流失发生的频率。
3.3 通过企业文化凝聚人心
企业文化是一个企业在长期的生产经营活动中形成的、全体员工共同认可的价值规范, 通常需要经过长时间的积淀才能形成。皮革企业员工的频繁流动使企业的经营理念、价值观念难以达成共识和传播推广, 与此同时缺乏良好企业文化熏陶的员工在外部条件利诱下更容易离职。在企业文化的建设过程中, 许多皮革企业的管理者本身就是企业的创建者和所有者, 其个人创业经历对员工具有较强的吸引力和影响力。通过建立适合本企业自身特点且富有凝聚力的企业文化, 在员工与企业之间架起一座“心”的桥梁。这种无形的纽带能激发员工强烈的工作热情和企业荣誉感, 增强员工对企业的归属感, 在面对高薪利诱这种较低层次的物质吸引时, 核心人才会因为与企业之间共同的价值追求而选择留下。
3.4 打造雇主品牌留住人才
雇主品牌是企业在劳动力市场上的定位和外在形象, 是对企业潜在、现有以及已离职员工树立的最佳工作场所的形象。良好的雇主品牌能够赢得企业内部员工的承诺、提高外部人才加入的意愿、吸引优秀的离职员工重返企业, 已及使企业在劳动力市场上建立良好的形象。雇主品牌可细分为内部品牌和外部品牌两部分。外部品牌是在社会上的潜在员工中树立品牌即最佳工作地的形象, 使各路人才将本公司作为就业的第一选择。内部品牌是在现有员工中树立的品牌, 保证公司对员工的承诺, 维护公司与员工的良好关系。在皮革企业建设雇主品牌的过程中, 涉及品牌定位、与其他雇主品牌的对比, 品牌的标杆作用使得企业不断向市场上的最佳雇主学习模仿, 同时也推进了企业对核心员工激励和保留措施的更新和完善, 从而促进皮革企业雇佣双方情感关系的加深。
3.5 建立知识存储库, 将损失降到最低
无论多好的企业, 人才流动都是不可避免的事实, 皮革企业应该建立一套核心人才流失的应对机制来降低损失。通过建立高度信息化的知识存储体系, 尽量把企业所需要的知识保留下来。对于皮革企业的核心管理人员和技术人才, 规定其有培养下属或新员工的义务, 并制订相应的检查和考核办法。也可以规定在一段工作时间内必须把相关的技术资料、产品设计方案等进行纸质和电子化存档。这样一来, 就算核心人才离职, 被保存下来的知识与管理经验可以为企业的持续经营提供有力支持, 尽量把核心人才流失的损失最小化。
综上所述, 核心员工作为皮革企业最重要的资源, 关系到企业的生产经营和稳定发展。皮革企业应依据自身发展的战略需要, 及时总结核心员工的流失原因, 调整经营思路与管理方式, 降低核心员工的流失率, 在竞争日益加剧的全球化市场环境中立于不败之地。
参考文献
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[4]雷鸣, 张航.中小企业人才流失的原因及对策[J].管理学刊, 2010, 2
企业核心人才识别与规划 篇5
吕嵘
核心人才规划案例
案例：有色金属企业核心人才规划：
有色金属企业的振兴规划中提出了有色金属企业需要，注重人才队伍建设，培养高素质的经营管理和技术人才。
为保证中国有色金属工业可持续发展，实现由世界有色金属大国向世界有色金属强国的转变，有色金属行业应注重人才培养，重视人力资源的战略发展方向，注重培养高素质的经营管理和技术人才，促进企业持续健康发展。
有色金属企业走出去，需要注重培养国际化人才、经济管理和科技领军人才以及创新型高技能人才。如下图所示。
某有色金属企业，从公司的长远发展看，需要确定核心员工的范围，并采取倾斜性的分配政策。核心员工应该包括：
掌握关键技术能够解决生产疑难问题的岗位员工（包括科技人才）；
企业文化范畴的优秀员工（一直能够服众的各类先进、标兵等）；
优秀的管理人才（一直在动脑筋想办法堵塞管理漏洞并且效果明显的）；
高职称而且称职的各类人员。
而企业当前由于对核心员工科学的评价标准没有建立，目前分配政策只能从大方向上来做：向生产一线倾斜，向骨干员工倾斜，向责任者倾斜。
同时，进行职业发展计划，实施“点、线、面”层层推进的使用培养机制：
“点”：即对新进的高校毕业生坚持对口分配原则，让其在基层一线丰富实践经验，促进其理论知识与实践的结合；
“线”：即在岗位上经过锻炼，熟悉相应工艺操作及生产流程后，让其跨车间学习，以增进其对整个生产工艺和流程的了解和控制；
“面”：即对作风精良，业务突出的毕业生，调其到技术管理部门，实施“以老带新”措施，安排技术传授，并在技改项目的设计、实施工作中委以重任，从而提高他们驾驭生产流程全局的能力，形成人才梯队建设，增加后备人才储备。
核心人才规划：选战略和市场价值、岗位核心胜任力、价值观一致的人
企业核心人才的界定
在进行企业核心人才规划的时候，首先遇到的一个问题就是，谁是企业最需要关注的人才？谁是公司需要提前储备的人才？
企业核心人才的界定，可以分三个层面来考虑：
一是员工是否是企业战略发展和市场价值较大的人；
二是员工所处的岗位是否是企业的核心岗位，员工是否胜任该岗位的职责要求，即对员工胜任力（程度）的界定；
三是员工是否认同企业的价值信仰，是否具备企业要求的组织行为？
因此，核心人才的关键评估要素：选战略和市场价值、岗位核心胜任力、价值观一致的人。核心人才的关键评估要素：战略和市场价值
在核心岗位的界定中，关于战略和市场价值的界定维度，可以以岗位战略价值和可替代性两个维度进行判断。
对战略价值的界定，从该岗位在企业经营决策过程中发挥的影响力，在实现企业战略目标中起到的作用和在企业经营运作、流程控制中所起的作用进行分析，把企业内部所有岗位的战略价值分为高、中、低三个层级。
战略价值高的岗位，意味着该岗位对实现企业的战略目标的实现起重要作用；意味着该岗位的业绩好坏，对企业的目标和效益影响很大；或者该岗位在企业政策控制、程序运行中起关键作用。可替代性意味着市场价值大小。有市场价值的人才，走出企业依然是人才的人。
对于可替代性的界定，从该岗位所要求的专业知识技能的多样性和工作的独立性程度，从初入职人员到胜任该岗位所要求的培训周期以及专业技能的独特性进行分析，把企业内部所有岗位的可替代性分为高、中、低三个层级。
可替代性低的岗位，意味着稀缺性较大--培养周期长、专业特殊等稀缺性。对该岗位的上岗者要求知识面宽，经验丰富，培养周期较长，虽然不是重要岗位，但是专业特殊，比较难以找到替代者。通常一个企业的关键员工的比例为：企业高层管理核心人员约占1%，其它关键人员约占20～25%。
通过对某岗位的战略价值和可替代性双维度的分析，可以对企业所有的岗位进行一个判断。如下图：核心岗位界定模型。
在上图中，可以看到，A、B、C三类可以判定为企业的核心岗位，D类虽非企业的核心岗位，但仍需要引起一定的重视，E类则可以保持一定的稳定性即可。
核心人才的关键评估要素：岗位胜任力要求
核心人才的胜任力程度，可以从人员所处的岗位价值大小（岗位重要性）、人员的素质能力水平和人员对企业的历史贡献三个角度来确定，以区分评判哪些人员是企业的核心人才。如下图所示。
这三个方面，可以细分为不同的衡量因素，来具体评分，如下图所示。
如“历史贡献“方面，可以分为“销售贡献”，“技术贡献”，“管理贡献”。这可以不仅仅是对公司在管理方面有贡献的人才可以进入核心人才梯队，还有在公司市场拓展方面的销售人才，在研发技术等发展方面的技术人才，都可以同等成为公司的核心人才。
例如，在实行“合伙人”制的管理咨询公司里，可以设置“产品运营管理合伙人”、“销售管理合伙人”、“管理合伙人”。不同的发展通道，发挥不同特质人才的作用。
核心人才的关键评估要素：共同的价值观与组织认同素质
核心人员与企业的长期发展，需要建立共同的价值信仰。
一个讲师分析人员管理成本：共识成本，重蹈覆辙的时间成本等。
选股东，选朋友，选伴侣……选和你核心价值观一致的人，才能减少将来的沟通成本。有这样一则报道：报喜鸟叛道温州模式 从家族企业向公众公司嬗变：
“在股权分散的同时，报喜鸟远离了家族式管理，力图建立适应发展需要的公司治理结构。如今，报喜鸟股份„50％以上的中高级管理人员和技术人员系从外地引进‟，„包括董事长、总经理在内的公司高管均为职业经理人‟……”
在中国企业的国际化进程中，现在的国际化公司中，高管团队中开始增加国际化经历的人才比例。而在很多企业高管团队的管理中，共同的愿景目标、价值信仰，是决定这个团队能否长期有效融合的关键，是团队文化的核心。隐含在价值观背后的共同的价值信仰，使企业成员间能够达成较强的团队心理契约。
以中国CEO的聘任为例。在公司治理出路中，首要的是如何培养既有忠诚度又有综合管理能力的CEO。
制定CEO继任计划，以及从内部选拔CEO，都有利于人才的储备和培养。内部CEO在选拨过程中，因为直接参与公司的实际运营，甚至从公司成立，伴随公司成长，经历公司
逐步由小变大、由弱变强的发展历程，对公司有全面的了解，且对公司体制和公司文化，有着更为深刻的体会。由内部选拔的CEO，对公司更有着更为强烈的归属感和责任感。
但是对于中小企业，因为内部人员能力欠缺、视野狭窄、市场认知方面的不全面，所以更多的倾向于从经理人市场招聘CEO，且多倾向于招聘在全球500强或者综合性的大型企业中有过丰富管理经验的人员。
案例：L企业的组织认同素质
从外部聘请的CEO，都需要经历一个磨合期。CEO选择不当，则会加大企业的经营风险，带来震荡，甚至影响公司中基层的团队建设。选择什么样的CEO很重要。
L企业，在选择聘用CEO以及核心高管团队时，制定了对核心团队的能力素质要求，首列第一条的，就是“组织认同”这个素质，包括：
首先，认同行业和产品。L企业是餐饮行业，曾经空降了一个房地产行业的企业高管，非常看不起餐饮行业，始终无法全心融入这个行业的发展；
第二，认同企业和愿景、目标。了解企业的历史、发展空间，目标和现状的差距。客观面对企业的现实环境。很多外聘的高管，只看重企业给了高薪，但不了解企业的现状，可能不是500强企业的规范的管理环境，遇到什么事情，可能没有明确的流程和责任人。在这样的环境中，如何施展能力，做出业绩和管理成效，首先需要对企业有认同，否则可能经历了蜜月期后，就难以长期为继。
第三，老板和企业文化。了解老板的个性、团队风格等。其中，个性是很难改变的。如何在认同老板带领企业成功的一些特质后面，建立职业化的管理规则，也是CEO面临的难题。克服这个难题的一个前提，还是你是否认同这个企业的发展目标和价值观。
减少共识成本，增加信任。后面的很多工作就顺畅了。所以，组织认同，是个非常重要的核心团队素质。
L企业，还通过对核心团队在经营管理中的行为表现进行360度测评，了解上级、下级、平级等同事的评价，约束不利于组织共同价值观的素质表现，倡导优秀的行为表现。
L企业结合自身实际，设定了“组织认同”素质的行为要求。如下图所示：
另一家企业，为核心团队设定了“组织承诺”这个素质要求，对组织认同素质做了更细致的行为描述，包括“组织认同”、“感情承诺”、“续职承诺”、“行为承诺”，如下图所示。
有一则新闻报道，俄媒：中国现代化经验值得俄罗斯借鉴:
许多专家理由充分地认为，目前的俄罗斯政权在现代化方面效率低下。那么，中国政府的决策人的动力是什么？
执掌中国政权的是有国家思维的政治家。执政当局十分迫切地希望实行现代化。在国家重要利益问题上面临切切实实的挑战。促使中国领导人实行现代化的是他们的重大使命：必须确保每年还在大量增加的人口实现就业；许多非常重要的自然资源严重短缺；不断出现的经济问题等。
决策人物决定进行改革还有一个必要条件，就是他们认识到自己的命运与整个国家的命运密不可分。
四大措施“走”在核心人才之前 篇6
对一个企业来说核心人才出走是必然的，由此带来的损失也是必然的，只是程度不一而己。轻度的损失是当一个核心人才的流失，即使他是最善意的出走，也会给企业带来一定程度的损失造成损失，最起码的一条是他的离去导致原有的部门放慢成长，并由此影响相关价值链的管理波动，因各个企业的情况不同而程度不同。
如果他是恶意的出走，对公司的负面影响就太大了，其负面影响及损失表现如下：市场开拓停滞，客户流失、市场销售量下降、管理成本上升、团队成员波动跳槽、品牌价值管理错位、核心竞争技术外流，稀缺技术透明、舆论影响等等。
如何应对核心人才流失而采取相应政策，不同企业都会有很详尽的方法和对策措施，在这里只从方法层面谈几条关于核心人才流失的应对措施。
设计在先
所谓设计在先，是指一个企业应有一个对本企业核心人才的设计成长方案，而不仅仅是核心人才的档案管理资料。核心人才是公司的一种资产，应将核心人才作为一种“稀缺价值”资产来管理。
对本企业核心人才的设计成长方案应该是一个人性化的方案，一是从公司的层面要有对各种相应的核心人才的总体设计培养方案；二是要对每一个核心人才进行成长价值管理，这个设计方案应很清晰地对每一个核心人才精确进行资料建档、在公司的定位分析以及每个人才的成长设计，预测核心人才内心深处对自己个人成长的期望值，准确地去把握核心人才的成长趋势。当公司设计的人才成长方案适合核心人才的成长发展，那么核心人才流失的可能性就小。
预测在先
预测在先的机制是从防患于未然的角度建立一套核心人才流失的风险预测机制。企业人力资源部门应针对相关的核心人才建立公司核心人才档案，并进行排序，将各个核心人才可能会流失的各种风险系数明确出来，预测各个核心人才会流失的各种可能性，预测导致核心人才流失的各种因素，企业应做出相应的防范机制，从用人措施上，政策上、物质上、精神上给予相应的“漏洞补丁”，尽可能堵住诱发核心人才流失的漏洞，留住核心人才并针对这些可能性给予政策补漏。
预测在先的机制建立的重要内容之一是对本企业的核心人才，一般要有两个以上潜在替补人才配备，万一核心人才流失后，能尽快有人顶替。
解决在先
很多公司的老板对核心人才的“出走”，都采取紧急挽留措施，比如交心谈话、宴请、提薪、升职，找人游说等等。这些挽留措施不是不好，但往往无实效。因为对一个要“出走”的核心人才，通过这些挽留措施把他留下，只能说明这个核心人才并不是真的“出走”，而是借“出走”向公司提条件。真想“出走”的核心人才当他萌生去意并递交辞程后，你再紧急挽留一切已经晚了。
核心人才流失是有各种诱因的，应针对这些诱因提前察觉，提前解决。很多核心人才流失的主要原因是“个人创业”和“权力倾轧牺牲品”，企业对此防范解决的最佳措施，是给核心人才设计、提供一个新的个人发展平台，这可以通过企业内部的战略单元分析的原则，组建一个新的事业部，让可能流失的核心人才有用武之地。
对重要的核心人才准备个人创业，企业也可以给该核心人才设计、提供一个新的个人发展平台，除了在搭建新的战略单元平台之外，也应在企业产权制度上进行改革，在新的战略单元给予核心人才一定的股权，从而在根本上留住核心人才。
减损最大化
核心人才在每一个公司都是在相当范围内具有强大影响力的人，很多企业核心人才的“出走”都不是单纯的“个体出走”，往往是一个核心人才“出走”，都有一些老部下自觉或不自觉地跟随而去，形成一个团体的跳槽。这种现象是有较大负面影响的。
对此，一些企业采取两种做法，一是应急反应，如公开发表声明，或行使法律手段，或对“出走”的扣钱扣物；二是釆用所谓的“瓦解手段”，挖角、拉拢、分化随核心人才“出走”的团队。这两种办法均为最不明智之下策，其结果即使当时有效，但最终是导致“出走”核心人才走向极端，与企业形成敌对关系。
企业核心人才胜任力模型研究 篇7
企业核心人才包括企业的核心操作人员、核心技术人员、核心管理人员以及关键营销人员(掌握着重要的渠道或客户资源),这些核心人才掌握着企业关键的有形和无形资源,构建了企业不可复制的核心竞争力。
胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中,真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的、深层次的可以客观衡量的个人条件和行为特征。核心人才的胜任力模型,就是针对一个企业核心人才承担某一特定的职位角色所应具备的各种能力进行不同层次界定以及相应层次的行为描述,以确定该核心人才适合特定角色要求所需具备的胜任力特征和关键能力。
如何全面提升企业核心人才的素质、水平,现已成为众多企业亟待解决的重要问题,其中核心人才的甄选、培养和绩效考核等更成为关键,而胜任力模型的建立正是解决这些问题的一项基础工作。
2 胜任力模型的研究意义
研究企业核心人才的胜任力模型,无论是对于核心人才、核心人才的管理者还是企业的人力资源管理来说都有比较重要的意义。
2.1 对企业人力资源管理
胜任特征模型在企业的人力资源管理活动中起着基础性、决定性的作用。核心人才的胜任力模型分别为企业核心人才的工作分析、招聘、考核、培训以及激励提供了强有力的依据,它是现代企业人力资源管理的新基点。
2.2 对企业核心人才
简单来说,企业核心人才胜任力模型就是一个企业核心人才确定完成某种工作所需具备的胜任力特征和关键能力。该模型的建立可以帮助企业核心人才明确自身工作的综合素质要求,了解自身素质优势与不足,完善自己的职业生涯发展路径。
2.3 对核心人才的管理者
胜任力模型体现了绩效考核的精髓,能够真实地反映员工的综合工作表现。胜任力模型使绩效评估更加专业,对本企业核心人才的激励、提升、人才配置等问题可以与他们进行有效的沟通,了解的建设状况,帮助核心人才进一步提升专业能力。
3 建立企业核心人才胜任力模型的步骤
3.1 确定胜任力模型指标体系
确定胜任力指标非常重要,因为它是核心人才胜任力模型的重要构成部分,指标选定得不恰当或不准确,直接影响胜任力模型的构建以及胜任力模型功能的发挥。
在胜任力模型创建之前,运用职务分析法调查陕西省西安市的一些高新技术企业骨干人才的岗位说明书(研发经理等),并且参考上一年度这些企业核心人才的绩效考核资料,同时根据年度考核结果找出绩优样本和一般样本,运用行为事件访谈法对企业核心人才进行关键事件访谈,把所得信息编码并找出可能的胜任力指标,依据这些指标对企业业绩不同程度的影响,把核心人才胜任特征分为3大类:核心素质、专业素质和基本素质。综合这些胜任特征设计出企业核心人才胜任特征调查表格。随后对在西安地区分别隶属35家企业,年龄在25岁至40岁之间,从事高新技术开发的350名骨干进行问卷调查,实际接受调查260人,共填写《核心人才胜任特征调查表》230份,回收216份,有效206份,有效率为95.4%,接下来运用SPSS统计软件对调查问卷进行统计分析,得到了胜任特征的排名和重要程度排名,采用内容分析法整理获得企业核心人才胜任特征指标共24个。运用德尔菲法请10位有关专家(高级主管5名、高校资深教授3名、取得高级职称的专业技术人员2名),分别从极不重要(1分)到非常重要(5分)对这些特征的重要程度进行逐一评定。根据重要程度的差异,去掉得分在4分(一般重要)以下的项目,由此共选出12个胜任特征指标,参见表1。
3.2 确定胜任力模型各指标的权重
确定胜任力模型指标的权重步骤是:(1)3大类特征中各指标的重要性得分(表中平均分)分别相加求和,(2)各个指标除以本类指标和,(3)依据(2)的结果得到本类指标的权重。
对于指标大类的权重我们采用的是德尔菲法,经过专家评判,最终确定其权重分别为0.20、0.35、0.45,实际上对应的是一二级指标,参见表2。
3.3 构建胜任力模型
依据实际统计数据确定胜任力模型的客观指标值,采取专家评分的方法进行主观指标值的确定,评分方法依据实际情况选择,指标体系设定为两级,采用百分制。为了减少打分的主观性,在评分专家选择方面有严格的数量和资历要求。从数量上讲,6~10人比较实际,资历上要求是该方面公认的专家。所选专家必须相对公正、客观。专家在评分时采取“背靠背”的方式进行。获得数据以后,必须对这些数据进行处理才能得到科学的评价结果;评估模式采用加权评分模式。专家评分统计情况参见表3:
该核心人才最终分数约为78.6,等级评定为良好。同理可对其他人才进行评价。
针对指标体系中的各个指标进行评分,然后进行加权计算,即:
(Ⅰ)式中:Yi为第i方案的加权评分和;Aj为第j个指标的权重;Xij为第i方案第j个指标值(或评分);m为方案个数;n为指标的个数。根据式(Ⅰ)以及我们的胜任特征指标体系,我们构造核心人才评价模型为:
(Ⅱ)式中:为平均加权评分和;n为专家数;Ck为基本素质、基本能力、专业素质三个分类指标的权重;Akj为第k个分类中各个特征的权重;Xkj为专家对各个指标的评分。
评分的等级分为特优、优秀、良好、中等、差、很差等6个等级,其数值区间分别为特优[90,100)、优秀[80,90)、良好[70-80)、中等[60,70)、差[50,60)、很差[0,50)。
3.4 实践应用
根据我们确定的核心人才胜任力模型,对西安市某企业某一位核心人才进行评价,共有7位专家进行打分,依据(Ⅱ)式得到计算模型为
专家打分统计计算情况如表3所示。
4 结语
企业核心人才胜任力模型在现代人力资源管理中有着非常重要的作用,它的出现是对传统的人力资源管理思想与方法的重要补充。该模型的研究对象是动态的、跨年度的。随着对核心人才胜任力模型研究的逐渐深入,相信以核心人才胜任力模型特征为基础的人力资源管理新模式将为企业带来更多的收益,能进一步增强企业的核心竞争能力,为企业在激烈的市场竞争中脱颖而出提供坚实而有力的基础。
摘要：本文阐述了企业核心人才胜任力模型的概念,分析了胜任力模型的研究意义,运用德尔菲法请专家对企业核心人才的胜任力指标进行了筛选、评定、打分、确定权重,在此基础上构建了企业核心人才的胜任力模型,并对模型进行了初步的实践应用,对企业核心人才的评价与选择具有较强的指导意义。
关键词：核心人才,胜任力,胜任力模型
参考文献
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[2]时勘.基于胜任特征的人力资源开发[J].心理科学进展,2006,(4).
[3]王重鸣,陈民科.管理胜任力特征分析:结构方程模型检验[J].心理科学,2002,(5).
核心领导人才职业发展链条研究 篇8
近年来,中共中央在《党政领导干部选拔任用工作条例》和《干部教育培训工作条例》中,强调基层导向、注重扎实历练、落实按需施教,即注重干部的基层成长,优秀干部要有基层工作经历;强调年轻干部和后备干部的选拔培养;干部甄选时要有在下一层级一定时长的工作经历,并强调逐级提拨;结合干部岗位职责,以解决问题为导向,开展教育培训。
公司以中央文件精神为指导,在充分领会精神的同时,以打造好干部队伍为出发点,在公司《领导人员管理规定》中要求多岗位历练、严格岗位任期、加强后备培养,即领导干部要具有多岗位的工作经历,成长过程中要承担重要的工作职责并完成艰苦复杂的工作任务;除了对任职年龄有较为严格的要求,涉及到岗位提拔的,在现职级工作时间亦有明确的界定;强调建设后备干部队伍的过程中,要有明确的发展方向和有效的培养措施;在干部选拔培养工作中,融入好干部标准。
二、研究目的
公司以中央有关文件和公司选人用人有关制度为前提,以承接人才评价标准和相关评价与培养方式方法为原则,开展企业核心领导人才的职业发展链条研究。科学、有效、灵活的发展链条可以助力公司在干部职业发展相关工作上统一指导,有效落地,并在反映当下企业内部的干部成长规律的基础上,展望公司的人才战略要求,有利于开展未来的干部选拔培养工作。
三、研究理论
本研究以领导力发展规律、同心圆成长模式和领导力模型为研究基础,诠释不同层级领导者的能力发展趋势以及能力变化与工作任务变动的内在关系,为职业发展链条的规划奠定研究依据。
1、领导力发展规律。在曾格和福克曼对卓越领导者的研究中,将管理者的领导力大体分为自我领导力、局部领导力和组织领导力三个方面。其中,基层管理者会在提升自我领导力的同时注重局部领导力的提升;中层管理者会花费适当的精力去储备组织领导力;高层管理人员更关注组织领导力的提升。
2、同心圆成长模式。核心领导人才自身的职业发展动态描述为一系列的同心圆。其中,圆心代表着管理者应该具备的能力和经验,每一个同心圆则代表着不同的关键事件,同心圆由内到外就意味着管理者在过往经历中所遇到的关键事件在广度、难度和数量上不断递增。
3、核心人才领导力模型。以公司战略文化演绎和优秀干部共性特征的提炼为基础进行构建的管理者的领导能力,根据领导力发展规律,管理层级从下至上对能力的要求逐级递增,而同一层级不同类型的管理者能力发展会有所侧重。
四、研究步骤
研究整体上分为调研、分析和成果形成三个阶段。
1、调研阶段。根据公司的职级分布,通过资料研读、问卷调查和目标群体访谈等方式,针对不同人群展开调研。调研过程中主要了解与职业发展链条相关的人才管理战略、干部队伍建设的战略举措、干部培养的核心理念和原则要求,主要了解干部个人工作感受和关键事件,并重点把握对中层干部的期望和要求。
2、分析阶段。对调研收集到的素材进行整理、分类、筛选和比对,并提炼出职业发展链条的相关框架及内容。首先关注规律梳理,设计链条框架;其次全面搜集发生在中层干部身上的不同工作经历中的关键事件,进行整理和分类,提炼成为能力提升的里程碑任务;最后考察能力匹配,将提炼出的里程碑任务与现有的领导力模型进行比对,建立不同任务与所需提升能力之间的对应关系。
3、成果形成阶段。根据星春艳的相关研究,以当下和未来的干部成长规律为框架,以需要提升的能力、经验和对应的里程碑任务为内容,两者经过有序结合,最终形成职业发展链条的整体规划。
五、研究成果
通过整合链条框架和内容,企业核心领导人才职业发展链条的规划研究成果如下图2所示。
1、干部成长需要又好又快。与干部职业发展现状相比,除了业绩突出和群众认可被纳入到考查范围之内(齐治平,2016),各个层级在对应的领导能力上要有所提升;从处室负责人到中层干部副职、正职,现今的成长时长平均为5年左右。而公司在未来对各个层级干部的成长时长希望有1—2年左右的缩短,实现核心领导人才加速成长。
2、干部成长需要关键历练。在各级干部工作中遇到的关键工作任务与业已成型的领导力模型进行比对中,我们按照中层干部正职、中层干部副职和处室负责人三个群体分别提炼出不同的关键历练,即关键里程碑。其中,中层干部正职的关键历练有:跨业务序列的工作经验,独立负责对外部的危机处理,建立多层次人才梯队的经验,有在总部的工作经验(决策型),有在艰苦地区的工作经验(职能型)。中层干部副职的关键历练有:战略性的跨部门协作项目,跟利益相关方的博弈,参与过对外部的危机处理,担任过决策支持者角色,参与政府决策的制定,担任过地市级单位班子成员,独立承担过急难险重任务、担任过地市级单位的一把手。处室负责人的关键历练有:组织过跨部门协作项目,与外部机构合作的工作经历,处理过专业领域内的应急事件,解决过专业领域内的重要难题,在县区级单位和职能部门都担任过管理者角色,具有在业务序列内不同专业的工作经验。
3、干部成长形成循环式上升趋势。中层干部们需要经历的关键里程碑并不相同,职业发展中工作岗位变化的方式和途径并不唯一。但是,无论哪种变化,干部成长经历的不仅仅是岗位的历练和经验的累积,还有配套的主题培训和对应的挑战性任务。过程中需要相应的人才测评对中层干部的人岗匹配情况、个性特点等方面进行评估,并提出发展建议。可以晋升的干部之后还要去新的岗位历练积累经验。例如处室负责人后备需要经历的岗位历练包括但不限于基层班组长、县区级单位班子、地市级单位职能主管、部门负责人、分子公司职能部门科室负责人、公司总部主管等。晋升后作为中层干部副职的后备,仍要经历地市级单位班子、分子公司职能部门负责人、公司总部处室负责人等新岗位的历练。这种循环式的上升将有助于加快优秀人才的发展。
综上所述,核心领导人才的现今发展方向和未来胜任目标上保持相同趋势。但具体到各个层级,在成长时间上,未来要比现状有一定程度的压缩。过程中会反映中层干部能力提升和关键里程碑任务的对照关系。职业发展链条确定了从起点到终点必须经历的关键里程碑及能力提升要求,而岗位历练、挑战性任务和主题培训则是中层干部从起点到终点的方式。无论方式为何,优秀人才的发展将呈现循环式上升的趋势。
摘要：对本公司的核心领导人才而言,职业发展链条的作用在于承接人才评价标准和后期相关的评价与培养。本文以中央有关文件精神和公司干部管理有关规定为研究背景,对领导力发展规律、同心圆成长模式和现有的核心人才领导力模型展开研究。在此基础上,通过调研分析,形成职业发展链条规划成果,使得公司在未来的干部管理工作中做到以人才评价标准模型为起点和终点,以职业发展链条为方向指引,树立选拔优秀、长期跟踪的人才成长导向。
关键词：领导力发展,同心圆成长模式,里程碑任务
参考文献
[1]党政领导干部选拔任用工作条例[Z].2014.
[2]干部教育培训工作条例[Z].2015.
[3]约翰H.曾格、约瑟夫R.福克曼著,赵实译.卓越领导者:从优秀经理人迈向卓越领导者的登峰之道(精)[M].机械工业出版社,2013.
[4]星春艳.国有电力企业员工职业发展管理体系优化研究[D].首都经济贸易大学,2015.
国企核心技术人才流失问题及对策 篇9
一、中原油田核心技术人才流失的现状
中原油田的核心技术人才, 是指油田行业的专业技术系列骨干员工, 他们大多为工程师。作为技术精英, 工程师是中原油田生产经营的技术大脑, 工程师队伍的技术实力直接关乎到油田的产能状况和市场竞争力。这些核心技术人才往往集中在油田的各级地质研究所, 本文以中原油田规模大、产能高的一个采油厂为例, 揭示目前其地质研究所的人力资源现状。
该采油厂地质研究所的专业技术类核心员工现有60余人, 他们往往学历高、专业技术能力强、工作经验丰富、大部分人具有工程师及以上的职称。他们肩负着该采油厂勘探开发的技术重任, 负责部署全厂的生产作业方案, 是该厂生产经营的技术指挥部。但正是这些油田生产经营不可或缺的核心技术人才, 近些年来先后辞职离开的人员累计多达40人以上, 这对中原油田的生产和发展有着非常不利的影响。
二、中原油田核心技术人才流失的原因
基于中原油田的经营管理实践和事实, 我们认为核心技术人才的流失原因主要有以下几个方面。
1. 绩效考核不科学
该采油厂地质研究所对技术人才的绩效考核方式较为粗放, 缺乏科学、客观、定量的考核机制。首先, 该研究所未对任务总目标进行细化分解, 导致技术人才的个体工作目标不清晰、不具体。其次, 缺乏客观定量的绩效考核标准, 月度、半年度、年度对员工个体的绩效考核结果仅凭所在科室主任的主观印象来评判确定。第三, 所有的绩效考核结果都未拉开差距, 平均主义大锅饭的现象比较明显。由于缺乏科学有效的绩效考核办法和机制, 员工一方面不清楚工作目标, 干到哪算哪, 另一方面好干坏一个样, 工作积极性难以调动。长此以往, 这种不科学的绩效考核制度不仅使核心技术人才感到失望, 而且进一步传导到不合理的薪酬制度所引发的不公平感。
2. 薪酬制度不合理
中原油田的员工主要分为三个职类:管理类、专业技术类和普通员工类。他们的薪酬由两部分构成:一是基本工资, 它体现工龄、技能、职务等要素;二是绩效工资。长期以来, 绩效工资在薪酬中的比重较大。美国心理学家亚当斯 (J.S.Adammas) 提出了薪酬的社会比较理论, 即公平理论。他认为薪酬分配的公平性将直接影响员工的工作积极性, 而薪酬的公平性主要体现在外部公平、内部公平、自我公平三个方面。其中, 外部公平是指员工与组织外部相同或类似岗位的人进行薪酬比较所产生的公平感;内部公平是指员工与组织内部同一工作和不同工作的同事进行薪酬比较产生的公平感。由于中原油田的薪酬制度不合理, 核心技术人才感知到了来自外部和内部两方面的薪酬不公平感。
(1) 外部不公平感。与外部兄弟油田 (如长庆油田、大庆油田、胜利油田、延长油田等) 的地质研究所相比, 中原油田该采油厂的地质研究所核心技术人才的薪酬处于较低档次。在石油行业内, 以中海油、合资企业、个别民营企业为代表的高薪酬企业, 同岗技术人才的薪酬比中原油田能高出2-10倍, 甚至个别的能高达20~30倍!在市场经济环境下, 同行企业之间同岗薪酬的巨大差距, 使中原油田的核心技术人才的不公平感油然而生。
(2) 内部不公平感。核心技术人才在中原油田内部所体验到的不公平感主要来自于三个方面:首先, 同样作为中原油田的核心技术人才, 地质勘探开发研究院的薪酬比该采油厂地质研究所的同岗人员明显高出一截。其次, 不论是采油厂还是该地质研究所管理类的科技管理干部薪酬比专业技术类的核心技术人才高出很多, 而核心技术人才的薪酬与普通类员工之间的差距却相对不大。第三, 薪酬政策不统一, 该采油厂各级管理者采取的是密薪制, 而该地质研究所员工的薪酬却是要公示公布的, 这种薪酬公开性的区别对待更加剧了核心技术人才的内部不公平感。
3. 工作环境不和谐
中原油田为提高核心技术人才的工作积极性, 采用了不少激励办法。然而, 部分管理类干部 (尤其是部分科级干部) 不仅坐拥管理类干部本身丰厚的利益, 而且还谋求获得专业技术类员工的激励绩效利益。在政策界定不清和各级领导默许下, 由于双重利益的驱使, 部分管理类干部侵害了核心技术人才的正当利益, 导致核心技术人才的情感受到压抑、积极性受到挫伤。
(1) 部分管理者挤占核心技术人才的科技成果。中原油田倡导并鼓励专业技术员工进行科技创新, 但当核心技术人才呕心沥血做出科技成果后, 部分管理者或主管会以各种理由诱导或暗示专业技术人员:他们有资格成为成果获得人, 甚至不惜动用手中的权利加以干涉。如果科技成果档次高、价值大, 成果获得人全都是领导, 而且受规定人数限制, 有的领导还排不上号。而实际做出科技成果的核心技术人才, 反而与之无关。如果是档次低一些的科技成果, 核心技术人才或许才有可能保得住自己应有的成果受益人身份。对于核心技术人才的科技论文、论著的署名问题, 领导态度与对科技成果态度基本一致。实际上, 核心技术人才并不反对领导为成果获得人, 但前提是领导确实在其中做出了贡献、发挥了实质作用。抑或是管理干部在本职岗位上自己做出创新成果、发表论文论著, 核心技术人才有没有任何意见。
部分领导 (尤其是科级管理干部) 之所以对专业技术人员的科技成果和论文论著的占有欲如此之强, 是因为这跟他们的切身利益有关。科技成果及论文论著不仅是管理类人员晋升提拔时的重要绩效依据, 而且也是他们自身在申请认定专业技术系列职称职务时与专业技术人员竞争评聘指标的武器弹药。这种现象产生的原因不能说是科级干部觉悟低, 主要是因为制度政策不合理和“官本位”的陈旧观念在作祟。但无论如何, 这种做法本身, 确实伤害了核心技术人才的感情, 挫伤了他们的工作积极性。
(2) 管理者在“评优评先”中占据优势。中原油田评选“优秀技术人才”的政策措施本是奖励和激励对油田有突出贡献的员工 (尤其是专业技术类人才) , 但在实际的落地实施过程中却出现了偏差。评选结果一出来, 享受优秀人才高额津贴待遇的是管理干部, 得到住房奖励的是管理干部。实际上形成了这样一种现实:评优评先, 管理干部优先;晋升提拔, 管理干部优先。这种“评优评先”的激励活动, 虽然在形式上走群众评议、领导点评、上级批准的正规程序, 但由于其过程不公开、不透明, 加之人治企业、长官意志时隐时现的干扰, 结果的公平性、公正性受到很大的伤害。因而, 对人才的激励措施变了味儿, 越激励越留不住人才, 尤其是核心技术人才。“皇帝儿女受宠, 百姓儿女受欺”的现状改变不了, 再好的激励政策也只能沦为一纸空谈。
(3) 管理者挤压专业技术类员工评聘职称职务的机会。中原油田定期开展专业技术职称职务的评聘工作, 旨在打开专业技术人员的职业晋升通道, 激励核心技术人才在油田生产经营中做出更大的贡献。这样的评聘活动每年搞一次, 油田限定评聘的总的名额指标, 再分解下放到下级单位。该采油厂拿到后有限的名额指标后, 一般优先满足管理类干部的评聘需要。虽然专业技术职称职务评聘办法客观量化、程序公开, 但是由于管理类干部大量“占有”科技成果和论文论著, 量化分值较高, 加之厂级审批过程的人情亲疏以及对管理类干部的偏爱, 实际上指标名额是优先满足管理类干部评定技术职称职务的需要, 剩余的指标才留给专业技术人员进行“二次分配”。本来技术职称职务的评定主要是面向专业技术类人员, 结果管理类干部反而获得了优先权。加之, 专业技术人员的人数相对较多, 他们却只能竞争管理类干部剩下的名额指标, 其竞争压力可想而知, 有的专业技术人员需要3至7年甚至更长时间才能被评聘上更高一级的技术职称。这对该研究所专业技术类员工来讲, 心里不服气, 情绪上反感、士气低落、人心涣散, 极易造成核心技术人才的流失。
4. 晋升通道不通畅
管理类干部的提拔晋升 (指管理系列的科级、副处级、处级、副局级、局级等) 较快, 因为他们在油田内部人缘、地缘、业缘都好, 地位高, 办事易。部分优秀的核心技术人才虽然有被提拔为管理者的较强愿望和较高能力, 但要想实现由技术类向管理类的职业生涯转型和晋升几率很低。这是由于中原油田缺乏科学有效的遴选机制和办法, 加之企业在某种程度上尚处于“人治”的管理状态, 员工的职业生涯发展通道不健全, 给予优秀员工的职业空间有限, 因此核心技术人才谋求其他更优质、更广阔的事业平台的举动就不足为奇了。
5. 退休政策不统一
多年来, 中原油田在对待不同职族序列员工时的退休政策不统一, 使得包括核心技术人才在内的诸多员工的感受到严重的不公平感。例如, 中原油田的专业技术类和普通类员工执行国家退休政策, 男性60岁退休;而中原油田管理类干部往往52岁就退居二线, 实际上就是离职休养, 而且待遇依然丰厚, 基本工资、绩效工资曾经照拿不完。这种政策上、待遇上的双重标准是对非管理类员工的极大不公, 严重伤害了油田广大员工的感情, 很多核心技术人才因此感受不到企业对他们的尊重而转投其他事业平台。
该采油厂的地质研究所是中原油田的一个缩影, 其存在的各种问题直接导致了该研究所的核心技术人才严重流失, 即使是油田的地质勘探开发研究院, 也没能幸免。因此, 油田对专业技术核心员工的激励方法手段虽然不少, 但由于对专业技术核心员工和管理类干部的制度政策界定不清, 前者的绩效载体 (成果、论文) 被挤占, 物质、精神利益激励不公, 加之中高级管理者的官本位思想的干扰, 使得专业技术类员工产生了强烈的不公平感、挫败感、失落感和对企业的不信任感, 导致员工的工作满意度、主观幸福感较低。这是中原油田核心技术人才严重流失的根本原因。
三、中原油田核心技术人才流失现象的理论分析
冰冻三尺非一日之寒, 中原油田核心技术人才的流失是多方面因素、长时期积累所造成的。那么, 透过现象看本质, 导致人才流失的更深层次理论依据有哪些呢?
1. 需要理论
美国人本主义心理学家马斯洛于1943年在《人类激励理论》一文中首次提出了“需要层次理论”, 他认为个体有5个层次的需要:生理需要、安全需要、爱和归属需要、尊重需要和自我实现需要。随后, 这个理论经常被应用到现实的企业管理当中。中原的核心技术人才大多年富力强, 年龄26至35岁的同志居多, 上有老、下有小, 经济负担较重, 但该油田的整体薪酬水平偏低, 他们基本的生理需要和安全需要勉强得到满足。但核心技术人才作为高级知识分子, 往往更加看重的是后面三个层次的高级需要。然而, 中原油田的考核制度、薪酬制度、工作环境、晋升通道和退休政策, 在不同程度上都让核心技术人才难以感到自己受到应有的尊重, 更难以发自内心地对企业产生认同感、归属感。在企业内部诸多环境因素、制度因素、人为因素的制约下, 核心技术人才的事业发展常常受阻, 自我实现困难重重。
美国哈佛大学的心理家麦克里兰在上世纪中期通过主题统觉测验 (TAT) 的工具, 对人类的需要与动机进行了研究, 提出了成就需要理论。他认为个体的基本需要有三种:成就需要、权力需要和亲和需要。首先, 核心技术人才大多有才学, 有能力, 追求技术上和事业上的成就感, 然而本应属于他们的科技成果和技术荣誉常常被管理类干部所挤占, 成就感受到伤害。其次, 核心技术人才的在专业技术序列评聘职称、在管理序列评聘职务的机会也受到管理类干部的挤压, 他们的权力需要也较难得到满足。第三, 由于上述管理类干部的行为, 核心技术人才与之戮力同心、亲密合作的工作关系和心理契约也受到负面影响, 人际关系上的和谐受到破坏。
总之, 不论马斯洛需要层次理论中的“自我实现需要”, 还是麦克里兰成就需要理论的“成就需要”都属于较高层次的需要。中原油田的核心技术人才作为高知人群, 大多追求这些高层次需要。然而, 正是这些高层次需要的难以满足, 导致核心技术人才的组织承诺水平降低, 离职倾向增高。
2. 激励理论
美国行为科学家赫茨伯格提出了激励保健理论, 即双因素激励理论, 他把引起员工工作动机的因素分为两类:激励因素和保健因素。激励因素是能够使得员工感到满意的因素, 如工作本身、成就感、认可、责任及晋升等;保健因素是引起员工不满的因素, 如公司政治、管理方式、待遇水平、工作氛围、人际关系等。对于中原油田的核心技术人才而言, 激励因素的好坏对他们产生大小不同的激励作用, 但以不科学的绩效考核机制、不合理的薪酬制度、不和谐的工作环境为代表的保健因素是真正引发他们不满的主要原因。激励因素和保健因素对于激励员工的工作积极性都是很重要的, 应当双管齐下。对于中原油田核心技术人才的流失问题而言, 保健因素的改进与提升更需要引起足够的重视, 而更具有现实的指导意义。
四、中原油田核心技术人才流失的对策
国有企业传统的人事管理制度难以满足现代市场竞争需要, 核心技术人才的流失倒逼国有企业管理制度的改革和管理水平的提高。从根本上讲, 加快建立健全科学化、体系化的现代人力资源管理制度是应对核心技术人才流失的必经之路。
1. 机制留人
随着中原油田企业改革的深入, 应该学习和引进科学化、现代化的绩效考核机制。对于核心技术人才的绩效管理, 应摒除原有的“人治”色彩和“主观”特点, 制定客观的考核标准, 加强量化的考核内容, 在有条件的情况下因地制宜地考虑采用包括BSC、KPI等考核工具。完善绩效考核过程, 将绩效目标和计划的制订、绩效实施的检查和修正、绩效面谈和改进等环节有机地结合起来, 形成一个完整的闭环式考核体系。
2. 待遇留人
待遇作为典型的“保健因素”, 对于抑制核心技术人才的流失起到非常关键的作用。中原油田可以从两个角度来考虑待遇留人的措施:一方面提高企业经营业绩, 以提升员工整体的薪酬水平;另一方, 探索新的工资分配形式, 深化薪酬制度改革。实际上, 中原油田的“改制分流”、“主副分离”的国企改革措施已有效果, 大多数分离出去或推向社会的的单位机制变了、竞争意识强了, 经营业绩改善了, 员工收入提高了。如原中原油田职工总医院在推向社会后, 员工收入翻倍, 经济住房每人一套, 类似单位的还有油建公司、建工公司、物流公司等不同程度焕发新的活力。如果要吸引和留住核心技术人才, 要努力向他们提供具有市场竞争力的薪酬待遇水平, 以消除他们的外部不公平感;同时, 在薪酬福利政策上向专业技术类人才倾斜, 改变“官民收入差距大、技术人才和普通工人差距小”的现状。
3. 环境留人
尊重知识、尊重科技、尊重人才, 克服“官本位”的作风, 为核心技术人才提供公正、和谐的工作环境。专业技术类人员是中原油田生产经营过程的“技术大脑”, 为企业的生存、发展做出了巨大贡献, 因此要切实给予他们足够的关怀, 珍惜和尊重他们的劳动成果, 保证其应得的精神荣誉和物质奖励。加强“以人为本”的管理理念, 塑造相互信任、相互理解、相互支持、人人平等的组织氛围, 不再让专业技术类人才成为管理类干部“升官晋职”的铺路石。企业为核心技术人才创建一个和谐平等、心情愉快的工作环境, 这对增强他们的满意度和归属感, 减少他们的失落感和离职倾向有着极为重要的现实意义。
4. 事业留人
中原油田作为石油行业国企的一个代表, 是很多专业技术人员向往的石油事业发展平台。因此, 中原油田在用良好的“事业前景”吸引核心技术人才的同时, 也应该考虑如何帮助他们实现其个人的“事业前景”。一方面, 健全专业技术类人才的职业发展通道, 将专业技术序列的资源 (如职称、荣誉) 等向核心技术人才倾斜, 减少管理类干部的“优先占有权”, 保障核心技术人才职业和事业发展的机会。另一方面, 建立“唯才是举, 唯贤提拔”的人才观, 对于管理职位, 引入“公开选拔, 竞聘上岗”的竞争机制, 让管理能力优秀的专业技术人才也能有机会走上更高的管理岗位, 实现“人尽其才, 才尽其用, 能上能下, 生动活泼”的局面。这样的事业发展平台, 畅通了核心技术人才在技术领域的事业发展渠道, 提供了其在管理领域的事业发展机会, 拓宽了其“自我实现”的事业发展空间。
总之, 人才旺, 企业兴;人才衰, 企业竭。国有企业在市场经济大潮中要保持和发展核心竞争力, 就需要树立科学的管理理念, 采用先进的管理方式, 以现代化的人力资源管理制度体系来吸引和留住优秀的人才。
摘要：本文基于中原油田核心技术人才的流失现象, 探讨了国有企业人才流失问题的原因, 并有针对性的提出了对策, 认为解决问题的核心在于加快国有企业人力资源管理的科学化、体系化建设。
关键词：国有企业,中原油田,人才流失,原因,对策
参考文献
[1]胡雪明, 吴华.国有企业人才流失的原因及对策探析[J].现代管理科学, 2004, (5) :38-39.
[2]刘艳莉.国有企业人才流失的原因分析及对策[J].商场现代化, 2011, (14) :112-113.
高职会计人才核心职业能力的培养 篇10
一、高职会计教育的特点
高职会计教育以兼具职业教育和能力培养的特点, 以塑造学生的职业能力为目标。
(一) “职业”特点
作为职业教育, 高职会计教育只有面向市场, 服务就业, 提高就业率, 才能在教育市场竞争中取得优势并得以生存和发展。
(二) “能力”特点
高职会计教育不强调过深的会计理论知识, 但需要培养学生较强的动手操作能力, 这是形成高职会计教育核心竞争力的关键。
二、高职会计人才核心职业能力的构成
(一) 较高的职业道德素质
会计职业道德是会计人员的灵魂。会计行业作为市场经济活动的一个重要领域, 其职业活动是一项政策性强、涉及面广的经济工作, 会计人员职业道德水平的高低直接或间接地影响着会计政策的执行, 在某种程度上决定着会计工作的质量, 因而会计行业的特殊性决定着会计人员应具备较高的职业道德和行为准则的修养。2001年朱钅容基总理在视察北京国家会计学院时书写了“诚信为本, 操守为重, 遵循准则, 不做假账”的著名题词。财政部现行会计从业资格考试科目《财经法规与会计职业道德》中对会计职业道德概括为:爱岗敬业、诚实守信、廉洁自律、客观公正、坚持准则、提高技能、参与管理和强化服务。这些都为会计职业道德教育提供了标准。
(二) 熟练的岗位操作能力
会计是一个需要动手的工作。手工核算需要有薄记能力、单证处理能力、珠算能力等;电算化需要有熟练的计算机操作能力、会计软件应用能力等;出纳还需要具有点钞能力。这些能力是做好会计工作的基本功, 也是在人才市场上容易被用人单位快速识别的能力。
(三) 分析和解决问题的能力
与本科教育相比, 高职会计教育并不过分强调会计的分析和解决问题能力, 但是一定的分析和解决问题能力, 对高职教育还是十分必要的, 这是高职会计人才适度参与管理, 发挥会计计划和决策职能的基础。
三、高职会计人才核心职业能力的培养途径
(一) 课程体系的构建
课程体系决定了人才培养的规格和标准。根据高职会计的培养目标, 高职会计课程体系的构建以理论知识“必需”、“够用”为原则, 以提高学生综合素质为根本, 合理设置理论知识类课程和实训操作类课程, 突出应用性、实践性。
根据会计实际工作岗位所需要的知识、能力、素质要求, 我们将《会计学原理》教学内容优化整合, 构建了三大模块、十六大实训任务的课程体系。三大模块分别为会计基本理论知识、会计凭证模块、会计帐簿与会计报表。在模块教学中, 将教学内容具体分成十六个工作任务:识别各种会计凭证、原始凭证的填制与审核、记账凭证的填制与审核、对企业日常发生的原始凭证与记账凭证处理、识别各种账簿、账务处理程序、设置登记日记账、设置登记总账和明细账、对账和结账、试算平衡表、账簿启用、建立与登记、识别各种会计报表、编制资产负债表、编制利润表、会计报表的编制与报送。教学内容的十六个任务项目是从事会计工作所必经的每一程序, 也是从事会计工作必须具备的技能。因此, 这样的教学内容具有非常强的针对性和实用性。
(二) 教学环节的构建
教学环节是教学活动的中心内容, 是提高教学质量和效率的中心环节。传统的“一支粉笔加一块黑板”, 以教师为主的教学方式已远远不能适应高职人才培养的要求。但如何构建最有效的教学环节, 各高职院校都在积极探索中, 目前还没有形成一个统一的模式。为培养学生会计各岗位的职业能力, 实现与企业会计岗位工作“零距离对接”, 我们以工学结合为切入点, 合理设计教学方法, 改进教学手段, 积极探索基于会计工作过程、任务驱动等教学模式。
1. 基于会计工作过程的教学模式
学生先进行企业岗位认知, 再按岗位完成学习、实训任务, 循序渐进, 最后再到企业实习完成会计各岗位工作。具体做法是学生学习完“借贷记账法”之后, 带他们下企业了解会计工作各岗位的工作程序。学生对企业会计有了初步认知后, 利用企业的原始凭证, 讲解填制会计记账凭证, 打破传统教学中“主要经济业务用文字描述”方式的教学。直接用原始凭证让学生认识企业发生了哪些经济业务, 要求学生利用原始凭证描述出企业所发生的经济业务内容, 审核并完成后续会计工作, 实现与企业的无缝衔接, 改变了过去会计专业毕业生到企业拿到原始凭证不知道反映的是什么内容、甚至于看不懂的局面。
2. 任务驱动式教学模式
以岗位技能为目标, 进行课程理论和实践教学体系的设计, 将课程内容进行有机整合, 分成十六个任务, 每个任务在理论知识点讲授完之后, 立即进入实践环节进行实训。这样实现了“教—学—做”一体化, 以完成工作任务教学取代传统的教学模式, 理论与实践并举, 理论教学和实践教学环节交叉进行。学生通过实际操作可快速掌握各项目核心技能, 教学过程充分体现了职业性、实践性和开放性的要求。
(三) 实训体系的构建
实训体系是高职应用型人才培养的重要支撑, 是高职核心职业能力形成的重要保证。由于会计工作的特殊性, 完全依赖社会资源完成会计实训实践环节相当困难, 这就要求高职院校重视校内实训基地的建设, 同时采取有效措施, 协调与企业的关系, 大力建设校外实训基地, 实现实训实习过程与实际工作的“零距离”对接。在教学中, 我们采用“三层次”的实践教学体系, 使学生真正具备会计岗位工作能力, 为学生实际上岗奠定了良好的基础。
1. 基础实训
基础实训包括基础书写训练 (阿拉伯数字的书写, 汉字大写数字的书写, 大小写金额的书写) 、原始凭证的填制 (现金支票、转账支票、税务发票等的填写) 。
2. 技能实训
技能实训内容包括原始凭证的审核;记账凭证的填制与审核;建立账簿;登记账簿;错账的更正、对账与结账;编制试算平衡表;银行存款余额调节表的编制;编制资产负债表、利润表;会计资料的装订、归档和保管等。
3. 能力提升
该环节让学生在企业顶岗实习完成。通过该环节的学习, 让学生掌握会计工作流程。更为重要的是, 通过该环节的锻炼, 让学生体验企业文化, 提高学生的职业素养。我们和新疆宏昌会计师事务所、亚中集团等企业签订了校外实习基地协议, 为课程的实践教学提供真实的工作环境, 使学生了解企业实际, 掌握岗位技能, 体验企业文化。在实习过程中, 我们聘请企业的注册会计师、负责人担任实习指导教师, 指导学生顶岗工作。通过一系列的实践环节的培养, 学生可以基本掌握《会计学原理》课程的知识, 具备会计工作的操作技能, 实践教学效果较好。
(四) “双师型”师资队伍建设
高职会计教育要求的教师是既有丰富的理论水平, 又有实践经验的“双师型”教师。“双师型”师资队伍建设是高职教学软件建设的重要组成部分, 是学校提高职业人才培养水平“软实力”的具体体现。
1. 引入兼职教师
高职教育形势的发展, 要求高职院校积极拓展师资来源渠道, 从会计事务所、银行等企业聘用一批具有丰富实践经验的高技能人才作为学校的兼职教师, 以达到提高实践教学质量的目的。
2. 鼓励教师到企业兼职、顶岗
目前, 高职院校的教师大多数是从学校到学院, 他们的理论知识水平较高, 但缺乏会计实际工作经验和实践教学经验。学院应鼓励教师在教学之余到企业兼职或顶岗锻炼, 通过担任会计顾问等, 参与会计实际工作, 提升自身的实践能力。
3. 资格证书考取
鼓励教师参加相应的专业技术资格考试, 取得职业资格证书, 达到高职教育对“双师型”教师的要求。
4. 鼓励教师对外交流
建立与会计职业界的联系与交流机制, 鼓励教师主动参加会计职业界与教育界的相关论坛和会议, 及时了解会计行业发展的动向和会计理论发展的趋势。
摘要：高职会计教育以兼具职业教育和能力培养的特点, 以塑造学生的职业能力为目标。高职会计核心职业能力主要包括职业道德素质、岗位操作能力、分析和解决问题的能力等。高职会计核心职业能力的培养可以从课程体系的构建、教学环节的构建、实训体系的构建及“双师型”师资队伍建设等途径入手进行构建。
关键词：高职,会计人才,职业能力,培养
参考文献
[1]郝晓燕.浅谈高职会计专业人才培养目标的确立[J].辽宁教育行政学院学报, 2007 (6) .
[2]李文秀.高职院校应如何培养适应市场需要的会计人才[J].漯河职业技术学院学报, 2009 (1) .
人才:劲牌不竭动力的核心 篇11
《战国策·燕策》中有一个燕昭王求士的故事，说的是战国后期燕昭王真心诚意举贤纳士、并依靠贤士兴国的事。当年燕国“乐毅自魏往，邹衍自齐往，剧辛自赵往，士争凑燕”，从而使燕国成为战国七雄之一。燕昭王虚怀求教，尊贤纳士的做法被后人传为佳话。
在科技日益发达的今天，企业要想在竞争中胜出，更要学习燕昭王尊重贤人、礼贤下士的做法，构建自己的人才库，为企业的发展做足后劲。
企业的竞争终究是人才的竞争、是团队的竞争，只有当企业员工人人是专家，才能推动整个企业的成长，才能确保企业在竞争中胜出。人才的培养就像一个工程的搭建，基石越稳越深，楼建得越高。劲牌的做法是：始终秉持“办学习型企业，育知识型员工”的理念，推进员工队伍的发展，构建企业自己的智库。
在企业的生产和营销全过程中，我们倡导“员工的身心健康是生产健康食品的基础”，为每位员工量身定制符合个性特征和知识结构的个人职业生涯规划的同时，还通过完善的培训机制，确保员工综合素质的持续提高。我们与武汉大学、华中科技大学等国内知名院校联办MBA核心课程培训班，以带薪委培的形式，为管理人员、骨干员工深造提供更多的畅通渠道和更为便利的条件，同时，每年结合实际状况，不定期委派业务人员出国学习考察。
前不久，劲牌公司保健酒技术部的产品开发员刘胜华获得“中国酿酒大师”的荣誉称号。众所周知，国家级大师一般都是该领域的泰斗，但谁知道刘胜华当年只有中专学历，如今赢得如此高的荣誉，不仅得益于刘胜华精湛的品酒技术，更得益于他有着一股肯于钻研学习的精神。他的家用电脑就像一个小型图书馆，里面装满了各种专业书籍，他深知企业的发展离不开人才，特别像保健酒行业，更需要专业的人才和先进的技术来保证产品质优味美。
员工童国强经过11年的学习深造，从一名普通技术主管到荣获“全国酿酒行业技术能手”、“国家级白酒评委”等众多业内重大荣誉。这期间，他除了重返校园进行系统的学习外，还经常参加公司组织的各项培训，并与行业内的许多技术人员保持密切联系，经常和这些白酒从业人员进行技术交流，共同切磋，探讨新工艺、新设备和新技术，并且在工作中将一些行之有效的经验加以实践和应用，让自己不断学习，保持进步。
劲牌现已建立39大类共204小类的培训课程体系，由114名专业技能突出的员工组成培训讲师团队，每年依照公司总体安排和各业务部门的实际需要来完成培训工作。同时，劲牌还搭建网上培训共享平台，超过600门的各类培训课程极大满足了公司员工的学习需要。
劲牌目前拥有高级工程师10人(其中教授级3人)、博士1人以及4名国家级评酒委员、7名省级评酒委员的劲牌技术中心，现有专职科研人员102人。技术中心依托“博士后产业基地”、“国家认可实验室”，结合消费者的实际需要，持续加大科研投入。
企业最后的竞争就是人才的竞争，对民营企业而言，最有利的机制就是人才机制。由于不存在太多的“婆婆”，企业人才机制的建立和有竞争力的薪酬体系的建立比国有企业和一些外资企业更加灵活自如。我们认为，一个成熟的民营企业必须构建自己的人才库，有了成熟“智库团队”，才能支撑企业的前进和发展，使之在市场的风潮中始终保持更强更“劲”的动力。
核心人才 篇12
■选——建立一套科学的核心人才识别、甄选机制;
■育——结合核心人才能力状况、发展需求建立一套培训课程;
■用——透过培训项目解决中心实际业务问题,集中人才力量优势解决问题;
■留——把培训课程作为员工激励的一种手段,让员工感觉受重视,提高员工满意度,减少人才流失。
目标:
●需要通过科学方法甄别核心后备人才,在1300名员工队伍中筛选出20%人员(250人左右),建立起一支核心储备人才队伍。
●为入选的核心后备人才队伍实施能力评估,制订相应的培训方案,实施培训课程和进行训后辅导跟踪,并对下一阶段培养发展提出建议。
●对核心后备人才队伍培训的整体效果进行行为化评估,主要反映在实际行为改善和能力提高方面的数据对比。
根据目标的要求,可以分为三大阶段:
客户背景:
客户是国内某知名移动通信公司的区域客户服务中心,在最近两年中,随着区域业务的迅速发展,中心员工队伍也由近300多人迅速的膨胀到1300人左右,随之而来的问题是人员管理难度的增大,中心培养资源的稀释和效果弱化。因此,中心迫切希望能够建立一支核心后备人才队伍,集中力量培养,使得他们在工作中能更好地发挥骨干作用,并为中心快速
第一阶段:人才筛选
人才筛选是项目实施关键的第一步,这个环节实施的好坏直接影响到整个项目的质量,首先需要解决两个重要问题:核心人才的标准如何设置?根据什么程序和方法去进行筛选?如果标准问题没有解决好,会导致无法真正识别让真正优秀的人才入围;另外,如果程序和方法问题没有解决好的话,项目的公信力和公正性一旦受到质疑,将会给项目的推行带来巨大的阻力。结合与中心直线经理的访谈及与内部项目组成员的研讨,我们确立了初筛的基本原则和方向:筛选出最符合公司战略需要的潜才,即有绩效、认同公司文化价值、有潜力的人。并进一步确立了以下的分步人才筛选模型:
由上图可以看出,分步筛选模型将核心后备人才的筛选分成两步,第一步是初筛30%,第二步是筛选20%。初筛30%主要是透过绩效、入职时间、学历、价值认同和职业素质这四个指标的考察,筛选出绩效较好、认同公司文化价值的员工,在培养资源上有所倾斜。筛选20%则主要透过进一步的能力素质的考察,筛选出不仅仅绩效好,认同公司文化价值,而且有较好发展潜力的员工作为企业后备干部的候选,进行更为重点的培养和使用。透过以下的简单模型我们能够更清楚看出初筛指标设计所体现的培养资源投入思路。
完成了30%初筛后,整个筛选进入了关键的第二步:从初筛30%人员进一步缩小到筛选20%的核心后备人才库。实现这一步的难点在于如何判断什么样的员工能进入核心后备人才库,具备长期的发展潜力。以往在人才选拔上很多问题也出在这里,由于没有科学的后备人才标准与评估方法,很多企业往往将这一步简单化处理,只是看某员工现在的绩效表现,而不考察该员工的发展潜力,到后来常常出现不少优秀的员工到了主管位置上无法胜任的情形,因此,我们提出了考察绩效档案和能力档案并重的指导思想。绩效档案已经在前面30%的初筛中完成,因此,能力档案的建立和考察就成了这一步的重点工作,而要建立能力档案,有两个重要的工作:其一是建立中心的人才标准,也就是素质模型,作为判断入围核心人才库的统一标准。其二是发展评估工具,能够科学评估候选人的能力素质水平。
对于第一个重点工作:建立中心人才标准(素质模型),我们根据前期访谈分析的结果,按照工作性质差异区分为两类人员(一线人员和非一线人员),并分别为他们建立素质模型。建立素质模型的方法是以能力素质行为特征测评为主,结合行为事件访谈(BEI)和专题小组讨论为辅的方式,如下图所示:
技术方法选择的出发点,一方面考虑到成本问题,采取以大规模测评和数据分析为主的方式,而没有采用较大规模的经典BEI访谈模式;另一方面,采取BEI和专题小组讨论为辅的方式主要是能够有效获取中心的个性化的行为模式,为验证与修正素质指标以及开发后期的能力档案行为评鉴量表提供针对性的问题素材。具体而言,透过在网络上实施能力素质行为特征的全员普测,获取了中心全部员工的能力素质数据,接着对其中的绩效优秀组和绩效一般组进行指标差异分析,找到有显著差异的指标。同时,抽取了对两类人员分别抽取绩效优秀者和绩效一般者的20名样本人员进行BEI访谈,然后,组织两类人员绩优者代表进行了两场专题小组讨论,通过后BEI访谈和专题小组讨论的数据进行编码,对此前通过全员测评找到的差异性指标进行验证,剔除了未得到验证的指标,并经过项目组研讨确认,最终得到两类人员的素质模型。
建立了素质模型之后,就进入了第二个重要工作:发展评估工具。项目采用的评估工具是能力档案行为评鉴量表。行为评鉴量表的开发是将能力素质模型转化为可以观察可以评估的系列行为,目的是透过能力档案行为评鉴,详细描述候选人的能力素质水平及优劣势,一方面进一步将候选人员缩小到20%,另一方面,为后期的培训和辅导清楚的需求指引。行为评鉴量表有两个特点:其一,是采用了他测与自测结合,但是他测结果(主管评估)为主的方式;这样做一方面考虑到直接主管对被评估者最熟悉,培养责任最重,从培养的源头上就将主管卷入进来更有助于推动项目。另外一方面,也考虑到他测的方式相对客观公正。其二,行为评鉴量表所测的能力维度与素质模型指标完全对应,并且行为化。在量表题目开发时,测评题目也大都取材于前期行为事件访谈中所获得的行为样例。开发完成行为评鉴量表之后,进行了小规模的试测与修订。然后就进入实施评鉴的环节。
在正式实施能力档案行为评鉴时,有两个问题值得注意,其一,发挥内部项目组人员作用,加强宣导。具体而言,由于内部项目组人员来自各个直线部门,他们和直线主管沟通较好,也有一定的影响力,同时由于他们介入项目比较深,对项目从专业上比较了解。因此,强化对他们的专业宣导,透过他们去组织实施是比较好的方式。其二,贯彻主管评鉴为主的原则。在完成了能力档案行为评鉴之后,为每一位入围前30%的人员建立了能力档案评鉴报告,然后,将能力档案评鉴报告发给主管,请主管根据能力档案报告结果最终确认入围20%人选,在这里,能力档案报告的结果分数是重要但不是惟一的依据,主管具有决定性的作用,但在实施中发现,基本上主管确认的人选和能力档案报告结果的分数排序高度吻合,能力档案报告的基本样式如下图所示:
至此,己经完成了项目第一阶段的人员筛选,建立了核心后备人才库,并且为后备人才建立了能力档案。
第二阶段:培训与辅导
谈到培训,以往的做法通常就是让学员去上课,而没有系统的对学员能力进行培养,在上完课后听到最多的抱怨就是培训内容不适用,上完课不会用,或是回到工作中无法应用。仔细分析,不难发现,这些问题产生的背后原因是忽略了能力培养的基本路径,没有形成能力培养的完整闭环。如上图所示:
由上图可以看出,传统的培训在以上的基本路径上常常有所忽略,最经常被忽略的环节是评鉴、工作应用及后续强化。例如评鉴这个环节,以往很多培训没有针对学员实施能力评估,更谈不上根据评估结果进行课程设置和后期的个性化的辅导。根据以往培训的弊端,我们设计了一个叫做“一体化培养体系”的整体培养框架,试图打通整个能力培养路径,真正的帮助学员化学为用。
具体而言,首先,这个培养体系试图打通了培训前、中、后的各个环节,给予学员足够多和强的培训刺激,而非仅仅是依赖于单一的课程培训。其二,充分考虑了培训内容的适用性。是根据一线和非一线两类人员的能力素质模型,分别开发了针对性的三门课,并且融入了企业的实际案例。其三,上课的方式打破常规的以讲师为中心讲授方式,采用以小组辅导学员为中心的培训方式,透过集中小组辅导,完成前述能力培养路径中的“认知”、“了解”和“评鉴”,通过行为案例的解析,让学员充分了解能力素质的内涵及如何影响绩效,接着透过能力档案报告的解读和反馈及参与管理游戏,让学员充分了解自身的能力素质的特点和优劣势,更深入的认识到自身的盲点和短板。最后,也是最为重要的关键点,在课堂培训结束后,导入了行动式学习项目,以帮助学员真正将所学应用于工作中,也帮助企业利用人才优势解决问题,而且在这个过程中,实现了充分借力——借助受训学员主管对学员进行能力辅导。借助行动式学习,学员完成了前述能力培养路径中“练习”、“工作应用”、“后续强化”。
行动式学习包含了个人层面和团队层面的两类项目,第一类是个人行动改善计划。每个学员在课程结束后,都会在讲师的辅导下,制定个人行动改善计划,并在一定周期内予以实施,过程中接受主管的定期辅导。另一类是问题攻坚团队。将学员中能力素质最为突出的35名学员,组建了6个问题攻坚团队,在顾问的辅导下,去攻关中心层面收集的业务难题。
针对第一类项目,我们为学员提供了行动改善计划范本,并现场辅导学员如何根据能力评鉴报告结果所呈现的能力短板制定自身的能力改善计划。同时,我们还为在学员实施行动计划过程中进行直接辅导的主管提供了系统辅导框架和工具,以提升辅导效果,辅导框架。
值得一提的是,为主管提供辅导框架和工具,不仅仅是为了提升学员的培训迁移和应用效果,实现在“应用”中提升员工能力和绩效。更重要的一点是,这样的做法同时也提升了主管培养下属的责任意识和能力,更长远的说,能够为中心建立教练型文化,建设学习型组织环境提供良好的支持。
针对第二类项目,我们为问题攻坚团队提供了问题解决框架,各团队根据这个框架设计项目推进节点,顾问进行定期的跟踪与辅导,帮助学员整合团队的能力,完成整个解决问题的循环。整个过程中,学员不仅形成了系统地解决问题的科学工具与方法,而且更为重要的是:真正学会了依靠团队力量群策群力去解决问题。
至此,完成了项目第二阶段——培训及辅导,学员参加了培训,并参与行动式学习项目,将所学应用于实践。
第三阶段:效果评估
提及培训评估,大部分人都会想到评估领域有名柯氏四级评估法,但在实践中,大部分培训评估都只停留在一级和二级评估上,很难清晰的透过评估看到学员学习后发生的转变。我们认为,四级评估即绩效评估的难度较大,很难分离各种对绩效有影响的因素,但是,三级评估,也即行为评估是完全可以实现的,透过学员在培训以后发生的行为转变,能够较好地实现培训效果的评估。
为此,我们要求受训学员在完成训后个人行动改善计划及问题攻坚团队项目后,根据项目组提供标准案例格式制作成果呈现案例,透过案例详细的展示个人或小组行动的过程、成果与感悟,并且组织了案例现场呈现评估。
值得一提的是,无论是个人行动改善计划还是问题攻坚团队的案例呈现,都设计了奖励机制,并邀请中心高层领导和直线经理作为评委,在行动学习项目启动之时就予以公布,这样的话,对于参与者既是动力也是压力,利用领导关注促进学习效果。事实证明,这样的评估方式起到了良好的作用,一方面我们能感受到参训者对项目的高度重视和投入,另外一方面也感受到中心领导能直观地看到培训对中心业务的支持,对项目的成果满意度较高。
总结