核心部件（共7篇）
核心部件 篇1
电控技术唱主角康明斯本土发动机全线升级
bauma China 2010展会上,东风康明斯发动机有限公司带来了成功实现电控升级的QSD中型发动机系列和规划中即将投产的QSZ13L重型发动机产品。重庆康明斯发动机有限公司也首次展示了前瞻性的QSN系列电控发动机。尤其是K50型大功率发动机可谓此次展会上的“巨无霸”,排量达50 L,V型气缸,采用成熟可靠的PT燃油技术,功率919～1 617 kW,是迄今为止康明斯在华生产的功率最大的发动机,也是康明斯全球大功率家族中维护成本最低、最耐用的发动机之一。未来,随着中国矿山、能源市场的高速发展,康明斯还将在重庆工厂生产排量为61 L、78 L的大功率发动机。
珀金斯1100D系列发动机亮相展会
1100D系列发动机是珀金斯继成功推出1 100系列发动机后,进一步投入研发力量,新增的全新型号发动机系列。该系列的所有成员都是每缸1.1L的发动机,有3缸、4缸及6缸机型,全部都能满足美国3级和欧盟ⅢA阶段排放标准。此系列发动机的功率输出比以往的产品高,输出功率范围为36.9～205 kW (49.5～275 hp)。由于拥有更优化的组装尺寸,兼具低油耗、低噪声等特点,使其更容易与市场上现有设备普遍采用的设计结合。1100D系列发动机还可提供多个不同燃油系统及吸气方式供客户选择。
上柴携3款发动机参展
上柴公司的D9、SC9DF、SC11CB等3款发动机产品参加本次展览。上柴此次展出的3款发动机,都是在工程机械市场有着良好配套应用和很高占有率的产品。特别是D9,在重新升级以后,产品的动力性有了很大的提高,已经获得了更多的主机配套厂家的认可。
D9柴油机是上柴深入考察研究国内装载机使用工况和发展趋势、参考国际装载机主流动力技术性能,与奥地利AVL公司联合研发的9 L发动机。从推上市场至今的7年来,市场保有量超过30万台,得到了广大用户的认可,是目前5 t级装载机的主流动力配置。针对国内5 t级装载机的最新工况和动力要求,上柴公司重新对D9发动机进行升级,着重提高了发动机的动力性能,并根据中国各区域环境特点,增加了选配功能,更好地满足不同区域用户的个性需求。
卡拉罗DriveTech最新工程机械领域传动系统亮相
卡拉罗DriveTech包含2种高技术发展的变速器解决方案在bauma China 2010上亮相,是未来非公路车辆应用的趋势。
VaryT技术的概念,第一次出现在上届Agritechnia农机行业最大展会上,代表前沿的技术革新,应用在目前的系列农机变速器上,在未来5年,可以应用在更广泛的农机领域和路面移动机械领域。VaryT技术允许在最佳的转速下持续使用发动机功率,因此保证最少的排放,提高产品的驱动舒适度,在保证上述条件下减少拖拉机的燃油消耗,而且,可将最有效的持续变扭矩技术转变为现实,提供给市场。新的E&Go系统代表了先进技术的机械变速器和杰出的电子技术完美的统一,应用于新型的传动系统。E&Go将来可应用在伸缩臂叉装车和紧凑型装载机上,亦可应用在“零排放”的混合动力车辆上。
德纳推出全新动力系统解决方案
在bauma China 2010上,德纳控股公司推出专为中国设备制造商设计、范围广泛的动力系统解决方案,包括全系配有新型Spicer TZL动力换挡变速器的21T ZL60型装载机传动系统;11T ZL30型装载机整合传动系统;8～9 t叉车传动系统;新型90 kW以上的Spicer动力换挡变速器飞轮和锁止器。其中,德纳首次为中国的ZL60型装载机推出了21T传动系统,该系统包括新型Spicer TZL系列动力换挡变速器、Spicer Hercules 37R和43R车桥以及Spicer 7C传动轴。为ZL50型装载机研制的Spicer TZL16变速器现正由设备制造商进行测试,而德纳在江苏无锡的工厂计划于2011年第3季度投产。设计用于ZL60型装载机的增强版TZL18型变速器将在TZL16之后马上投产。
采埃孚战略新品满足市场多样化需求
为了满足中国市场多样化的产品需求,采埃孚推出了经济型、高新技术型和高档型3种系列工程机械变速器。4WG208型4挡位动力换挡变速器是目前国内广泛应用的2+2挡位手动换挡变速器的一种经济型替代产品。该产品适用于转速为2 000 r/min的发动机,充分提高了燃油效率。与传统国产变速器相比,该产品有更高的效率、更短的停工时间和更少的维修次数,并且可以避免开箱翻新和大修,在长期的使用过程中能够大量节约成本。
此次展会,采埃孚还带来了EcomixⅡ(CML 8/10)型混凝土搅拌运输车减速机,该产品与原有减速机相比轴向尺寸最多减少554 mm,紧凑型的设计给整车设计提供了更大的空间,最大安装角可达20°。EcomixⅡ采用了创新技术,重量减少了24%,其润滑油终生不需要更换,可以降低保养成本。此外,在可维护性、降低噪声和振动等方面均有了较大幅度的提升。
核心部件 篇2
我国这几年开展的电动乘用车研发中，部分车辆实现了ABS系统与电机制动的耦合控制，但系统控制技术与产业化都处于初级水平，实际销售的电动汽车能量回收效果不理想，ESP与电机系统的耦合技术处于研发试验阶段。
联盟确定将开发先进的电动汽车制动系统（包括ESP）并推动其产业化作为今后一项重要工作。这项任务首先考虑由具备传统制动系统研发与生产能力的企业为主体来实现。经过了解，我国目前具有生产传统制动系统能力的工厂主要有亚太、元丰与伯特利等几家，与国外同类企业相比规模都不大，它们在2013年生产销售的产品加起来不到20万套，在同类产品的市场占有率不及4%，它们也仅有ABS系统的生产能力，ESP系统还处于研发阶段。但是它们最有希望成为未来我国自主的电动汽车制动系统生产企业。
如果不是因为电动汽车这项工作，我还没有机会了解到，在年产量达到2000多万辆的中国汽车产业里，这么重要的底盘部件，自主生产的比例低到差不多可以忽略不计的程度。中国汽车产业空心化可见一斑！
与这几家ABS企业负责人交谈中，他们普遍说起他们的苦衷。不少自主品牌整车厂也采购过他们的产品，但是他们只是用国产的产品做与外国供应商压价谈判的筹码，一旦实现了压价目的，就不会回来采购自主品牌的产品。由于国外大企业技术研发力量雄厚，产量大，在原材料的采购上也能处于有利地位，在成本上也具有优势，而这些自主的零部件企业得不到大的订单，很难获得发展，研发的投入也有限，难以做强。
除了制动系统，其他零部件也存在类似情况。就连大家关注的动力电池也未必十分乐观。已经有国外大电池企业在一些地方政府优惠政策支持下在国内建厂，我已经发现在一些整车厂的仓库里堆了许多国外品牌的电芯。目前我们正以令世界瞩目的力度推广新能源汽车，却有多少人关注这些深层次的问题？我们抱极大希望的新能源汽车产业会不会一样成为空心产业？
为此，我提出以下建议供大家参考：
1. 建议政府与有关部门尽快组织专题研究，深入调研，提出扶植新能源汽车自主零部件产业的系统思路、策略与办法。
2. 建立整车厂使用国产新能源汽车零部件鼓励办法，按照购买进入国家认定的鼓励目录的零部件企业产品的数量给予奖励。
3. 加大对核心零部件与材料的研发支持力度，提倡产学研合作，引进关键人才。
4. 制定优惠政策，引导社会资本投入新能源汽车零部件产业上来。
5. 在汽车行业内提倡国人扶持国人的氛围，想一想，长久下去我们始终依赖国外零部件会有怎样的风险？中国汽车界能不能齐一下心，支持自主的零部件产业做大做强？
中国汽车核心高利润部件外资垄断 篇3
作为世界主要汽车消费国和生产大国, 中国的整车及零部件生产企业有多少家?产能有多大?营收多少?
在9月24日举行的中国花都汽车论坛上, 工信部委托的有关课题组首次公布了较详细的数据:国内已经形成了整车产能3100多万辆, 在建的新产能超过了600万辆。目前国内零部件行业聚集约10万家企业 (规模以上企业约1.3万家) , 主营业务收入3.5万亿元。
上述课题组负责人董建平透露, 上述零部件企业中, 中小型企业占比高达87%, 大型零部件企业非常少, 占比仅9%。需要提及的是, 虽然中国零部件企业基数较为庞大, 但高利润的关键核心零部件基本由外资企业垄断, 部分高精尖部件仍依赖进口。
对外资企业垄断问题, 原机械工业部部长、现年86岁高龄的何光远颇有见解, 他认为, 我国原来通过“市场换技术”的方式引进很多外资企业与中国合资, 从中确实学到了一点管理经验和技术, 但是核心技术拿到手的微乎其微。
零部件企业长期“小而散”
很少有研究机构对中国的零部件产业作过全面调查并对行业进行“号脉”。
受工信部委托, 中国汽车技术研究中心和中国汽车零部件产业研究会组成联合课题组从去年开始对中国汽车零部件产业进行了调研, 目前已接近结题, 相关成果将于10月中旬左右发布。
上述课题组采集了5万多家企业数据, 行业的覆盖面达到98%。据课题组负责人董建平透露, 中国零部件企业工业产值约为3.8万亿元, 主营业务收入达到3.5万亿元。行业平均利润率6%至8%, 仅为外资企业的50%左右。
研究数据结果表明, 目前国内整车生产规模已达到2500万辆, 行业总产值7.5万亿元。预计顶峰生产规模为3500万辆, 年增幅为4%左右。
国内已经形成了整车产能3100多万辆, 在建的新产能超过了600万辆。其中, 乘用车产能为2500多万辆, 利用率81%;商用车产能500多万辆, 利用率为52%, 利用不充分。
需要提及的是, 国内零部件行业平均利润率6%至8%, 而外资、合资企业的利润率则超过15%。这意味着, 在投入同等成本的情况下, 外资企业所获得的净利润高出内资企业一倍以上。
而这正是由于国内汽车零部件企业“小而散”的特性所决定的。数据显示, 目前国内零部件行业约有10万家生产企业, 其中年产值达2000万元规模以上企业约1.3万家。从企业性质分布看, 小型企业占62%, 中型企业25%, 大型企业9%, “大型零部件企业非常少”。
核心部件被外资巨头垄断
有业内专家表示, 虽然国内零部件行业体量规模不断扩大, 但国内自主零部件企业远低于外资企业, 大部分是同质化的恶性竞争、价格竞争, 主要原因是企业创新投入不足, 产品核心竞争力薄弱。
数据显示, 我国零部件行业研发投入占比在2015年仅为2%。除研发投入较少的因素外, 受技术壁垒影响, 国内整车零部件产品在高技术壁垒和核心部件、尤其是电子电力控制等方面难有突破, 目前仍是外资企业在主导供应。
据称, 当前国内满足配套零部件种类大约为1500余种, 分三大层级, 包括六大系统、41个子系统, 共1000多种部件, 而包括发动机动力组成、电子电器系统通用产品、能源专用部件等部分关键、高精尖、高利润产品主要依赖进口。
何光远在接受记者采访时称, 国内汽车零部件行业的“散乱差”现象一直存在, 比如自动变速箱、发动机系列的关键技术均被外资企业所垄断。“我们过去的说法叫做‘用市场换技术’、搞合资, 几乎世界上的有名汽车企业都到中国来了, 我们从中也学到了一点点管理经验和技术知识, 但是核心技术我们拿到手的却是微乎其微。”
受此影响, 国内零部件企业在产品高精密度和产品质量一致性、稳定性等方面仍然有比较大的不足。以发动机为例, 传统精加工铸造类的部件可以自主供应, 但我们在电气系统、燃油供给系统、点火系统等高附加值零部件产品领域基本上空白, 均由外资控制。
董建平告知, 目前国内零部件企业基本处于“V”型产业链的低端, 高利润的关键核心零部件基本由外资企业垄断, “成为我们产业链的严重短板”。比如发动机控制系统、自动变速箱、主动安全部件、电子控制部件等方面, 国内整体企业几乎都依赖进口。
海外并购是否可行
有专家告知, 核心部件依赖进口这一现实困境给国内整体和零部件企业带来的一个问题是, 盈利空间被挤压。
比如汽、柴油发动机方面, 由日本三菱、五十铃所垄断, 国内自主品牌多数车企均使用这两家企业的发动力。而重型柴油机则由美国康明斯公司提供, 宇通、金龙、青年、中通等客车和三一重工、中联重工等工程机械企业大都使用其产品。
此外, 德国博世、美国德尔福 (原通用汽车零部件分部) 、日本电装 (丰田集团下属企业) 几乎垄断了所有中国电喷市场份额, 其中德国博世的市场份额超过了60%。“从自主品牌到外资品牌、从轿车到卡车、从汽油车到柴油车, 中国消费者每买一辆车就会向上述三家外企贡献上千元的利润。”
而以德尔福、伟世通 (原福特汽车零部件分部) 、法国佛吉亚为代表的跨国零部件巨头几乎为国内大部分的乘用车生产企业设计、制造内饰与外饰部件。
“中国要有自己的博世和德尔福。”曾在美国通用及德尔福工作多年的春晖资本董事长汪大总称, 国内零部件企业打破技术壁垒、谋取更高利润的一个有效办法是走向海外主动去并购一些零部件企业。
据称, 中国化工集团斥资500多亿元收购倍耐力后成为这家高端轮胎巨头的大股东, 相关的技术亦有机会引入国内。类似的案例正逐步增多, 比如, 东北工业集团通过收购世界最前列的车载接收系统、德尔福“福霸”接收系统, 加速了企业的结构调整升级。
关于国内企业通过海外并购获得技术支持的可行性问题, 吉利控股集团公关总监杨学良称, 在并购沃尔沃的五年内, 吉利控股集团对沃尔沃汽车的研发投入达到110亿美元, 直接推动了沃尔沃汽车的设计、研发及营销领域的进步。
其中一个成果是针对中型和紧凑型车型开发的模块化架构CMA, 沃尔沃汽车与吉利汽车联合开发。CMA由位于瑞典哥德堡的吉利欧洲研发中心 (CEVT) 开发, 其工作范围覆盖了有关轿车研发的全部内容, 从整体架构、动力总成和传动系统, 至上车体工程以及车型外观设。
东风日产制造总部副总部长陈国才称, 东风日产从“品质同步”“成本同步”和“时间同步”三个方向进行努力, 将实现涵盖零部件、销售、售后等全价值链供应商与整车工厂同期同质。
核心部件 篇4
一、随书光盘的特点
馆藏随书光盘它不同于一般的纸质图书, 同时也有别于一般的电子刊物, 有其自身的特点:其一, 数字化特点, 集文字、图像、声音于一体, 是对图书内容进行补充说明的一种非书资源。其二, 检索速度快, 检索途径多, 信息量大, 体积小, 便于携带。其三, 易磨损、划伤, 不宜平凡阅读, 对使用和保存环境要求过高。其四, 不具备独立性, 它与附盘图书的利用价值相互依存, 二者需要紧密配合。其五, 不能直接阅读, 必须借助于计算机。介于其以上特点, 个人认为随书光盘应有别于传统纸质文献的入藏和借阅。
二、随书光盘的传统管理模式
(一) 分开管理, 不借阅式。
光盘进入图书馆后不加工处理, 也不外借, 将光盘抽出单独保管。 (二) 合并管理, 只借出式。光盘进入图书馆后只进行初加工, 在书目中加一字段, 光盘夹在书中, 随书一并借出。但不提供内阅。 (三) 合并管理, 只内阅式。光盘夹在书中, 只允许读者在借阅图书时到相应的书刊阅览室内阅览而不允许外借。 (四) 集中管理, 可复制式。光盘和书刊分开管理, 集中在电子阅览室内阅览, 并配有光盘刻录机, 为读者提供既可内阅, 又可复制的服务。 (五) 上网管理, 可下载式。将光盘数据上传到图书馆网站上, 提供读者阅览和下载服务。
三、我馆采用的管理方式
针对传统随书光盘的管理方式, 我馆采用的管理方式为网上访问和流通外借相结合的方式, 同时我馆自己开发了网上随书光盘数据库, 三者互为补充。
目前我馆共有随书光盘42000多张, 那么我们对光盘是如何进行操作的呢? (一) 光盘到馆后, 采编部人员对其进行验收。注意光盘的完整性, 光盘内容是否与书刊相符。 (二) 验收合格后, 采编部工作人员根据图书分类法, 对他们分开管理。图书和随书光盘的索书号保持一致, 索书号分别贴在图书和随书光盘上。图书与光盘分开管理, 图书典藏于各个阅览室, 而光盘统一放在电子阅览室。电子阅览室的工作人员接到光盘后, 将光盘的信息输入到我馆研发的随书光盘数据库中, 数据库就会按顺序分配给光盘一个序列号, 然后把光盘放在光盘袋内并贴上序列号, 放入光盘柜中。 (三) 光盘加工完毕后, 电子阅览室的工作人员就将新到光盘内容上传到图书馆服务器上。笔者结合工作实际, 提出随书光盘管理模式:集中管理, 集中服务。所谓集中管理, 就是将光盘统一存放在电子阅览室, 电子阅览室提供计算机、视听设备等, 方便读者阅览。而集中服务就是在随书光盘借阅处提供光盘整套服务, 方便读者对随书光盘的利用。服务过程如下:1、查询, 通过随书光盘数据库查询读者所需要的光盘信息。2、索取, 根据索书号, 找管理员借阅 (3) 利用。办理短期借阅、上机浏览等业务、并将随书光盘按类典藏, 方便读者自由查找, 满足读者的需求。
四、提高管理效率, 加大光盘的利用率的思考
(一) 加大宣传, 培训力度, 主动为读者服务。
随书光盘作为一种新的文献类型, 许多人对它的认识还不够, 对那些长期以来养成阅读纸质文献的读者来说, 往往会忽略它们的存在, 在这种情况下, 如何充分地宣传随书光盘就显得尤为重要。如在图书馆主页上发布随书光盘典藏目录;开办讲座, 引导读者了解随书光盘的作用和使用方法;在图书馆网站上设立论坛, 读者可随时通过论坛推荐光盘、发表看法、提出问题等等。
(二) 合理选择, 定期筛选。
随着光盘数量的不断增加, 这就给有限的空间带来了不小的压力。加上图书还在不断地购进, 相似内容的随书光盘的数量也在不断增加。因此对新光盘的选择和对已有光盘的剔旧、替代以节约资源空间, 成为网络管理不可忽视的问题。如通过流通查询系统和流通统计系统, 查看查询率和借阅率高的光盘或脱离纸质文献可以独立使用的光盘予以长期存放;对内容陈旧, 使用率不高的光盘可以删除, 或者替换, 以节约服务器的空间。
(三) 随书光盘网络化。
随书光盘网络化不仅可以大大提高光盘的利用率, 而且还符合网络时代人们从网上获取、阅读、使用信息的新思维方式。读者可以通过校园网的任何终端免费在网上检索查询、在线浏览或下载光盘压缩软件, 最大限度地实现了资源共享, 提高了光盘的利用率。管理人员还可以挑选出使用率高的随书光盘并与本馆部分数字资源相结合, 形成本馆特色的数据库, 将会极大地满足读者的需求。
(四) 提高工作人员素质。
高校图书馆不仅要加强馆员队伍建设。随着计算机技术, 信息技术, 网络技术的不断发展及在各个领域的广泛应用, 对图书馆工作人员的素质要求也就越来越高。由于随书光盘涉及各个学科、专业、读者在借阅光盘时会遇到各式各样的问题。这就要求管理人员在学习和实践中不断提高自身专业素养, 完善自己的知识和能力结构, 随时能够解答读者提出的问题。并且在业余时间应该不断地加强计算机软、硬件方面的知识, 帮助读者能更好地使用光盘阅读设备。
五、结束
随着随书光盘的不断增多, 如何方便读者更好地利用随书光盘是高校图书馆面临的又一大问题。图书馆对随书光盘能否采取合理有效的管理方式, 将会直接影响图书馆的服务质量和图书馆文献资源的利用。总之, 为了给读者提供更好的服务, 及时地了解图书馆随书光盘的信息, 图书馆随书光盘的管理必须结合本馆自身的特点并随着时代的变化不断地改革和创新。
摘要：近年来, 随着网络技术的不断发展, 信息传播方式发生了根本性的转变。随书光盘作为一种特殊的文献资料载体, 逐渐成为高校图书馆文献资源中重要的组成部分。如何通过有效的管理方式, 提高光盘利用率值得我们深入地探讨。
核心部件 篇5
经过20多年发展, 中国空调业总体产能已突破1.5亿台, 总产销量跃居世界首位。与此同时, 中国空调业进入了高速发展阶段, 竞争日益激烈, 行业纵向整合活动频繁。早在1994年, 春兰股份利用IPO募集的至今入股西安庆安, 并先后两次增资扩股, 增强了对上游压缩机的控制力, 而在1999年, 美的电器就收购了东芝万家乐, 拥有了空调压缩机的研发和制造能力。此外, 海尔空调、长虹、奥克斯也先后传出过要与压缩机厂商合资开厂等新闻。2008年, 7家主要上市公司有5家涉足压缩机领域, 并主要采用的是收购或合资建厂的方式实现对压缩机的纵向整合。
企业的纵向整合是为了应对动态变化的外部环境, 对企业的价值链和产业链上的战略性资源进行整理、协同、系统化、集成和融合, 形成对企业战略性资源和能力的有效控制, 不断培育企业核心竞争力, 保持竞争优势的战略性行为 (周勤等, 2007) 。纵向整合是企业以现有产品和技术为中心, 沿着价值链垂直方向扩展企业生产经营的活动领域, 其重要的特点是企业围绕主导产品向前向部门和后向部门扩展, 进行前向整合和后向整合, 形成一个完整的产业体系 (许艳萍, 2004) 。
已有的研究主要是纵向整合或者兼并、战略联盟和合资等整合模式与企业绩效关系的实证研究, Krickx (2000) 通过调查分析, 检测出纵向整合与企业绩效具有模糊的正相关关系, 杨盈盈 (2004) 等对中国上市公司并购的实证研究表明, 上市公司并购后的绩效先升后降。吴利华等 (2008) 运用I/O法对钢铁行业上市公司纵向整合指数进行测度, 证明了纵向整合战略对提高企业绩效有显著的促进作用。
空调行业为典型的规模经济行业, 当企业规模足够大时, 可以带来由技术、设备引起生产的规模经济性。为什么近年来空调上市公司普遍采用纵向整合多元化经营战略, 而不是采用横向并购获得规模经济的战略;为什么空调上市公司在纵向整合方面普遍表示出对压缩机领域的“偏好”。本文从空调上市公司纵向整合的动因分析入手, 实证检验中国空调上市公司纵向整合核心部件与企业绩效的关系。
二、中国空调行业纵向整合核心部件的动因
2010年, 国家有关部门将空调最低5级的准入门槛提高到3级能效标准;此外, R22制冷剂即将全面禁用, 促使空调向节能化、环保化等方向的改进。因此, 空调企业选择纵向整合的动因可以归纳为以下几点。
(一) 减少外部不确定性, 降低空调制造成本
在2004年以前, 由于中国空调业的飞速发展, 空调压缩机的生产规模一直难以匹配空调产能的扩张, 供求缺口曾逐年加大, 成为抑制空调产业发展的瓶颈, 尤其在2003、2004年, 空调企业出口的迅猛增长令压缩机供应产生了极大的缺口。一些上市空调制造企业为了保证压缩机等主要零部件的供应、减少外部零部件供给和质量方面的不确定性, 纷纷向上游空调压缩机进行收购或自建, 此外, 空调制造企业纵向整合之后, 通过“内部采购”降低空调原材料的采购成本。
(二) 开发核心技术, 提升差异化能力
陈云水 (2005) 认为, 阻碍国内空调企业提升竞争力的一个重要问题是没有完整的产业链。目前, 大多数的空调企业都无力研发、生产压缩机等技术含量高的核心部件, 造成生产成本居高不下。从技术角度来看, 空调技术的发展主要依赖于压缩机技术水平的提高, 提高空调能效比以及生产高端新冷媒空调和变频空调, 核心均在于压缩机技术的研发。因此, 国内空调企业在进行纵向整合, 进军空调压缩机行业的时候, 往往采取与外资合资的方式来获得核心技术, 并努力做到专业化、精细化和差异化。
(三) 提高行业进入壁垒, 形成市场竞争优势
纵向整合的企业将会使稀缺的上游产品全部以内部关联交易的形式, 供应给纵向一体化的制造企业。未进行纵向整合的企业可能会发现, 市场上可供采购的上游产品在逐渐减少, 采购成本不断上升, 企业的利润则不断下滑 (郁义鸿, 2006) 。因此, 对于有实力的大型空调制造企业来说, 当竞争对手选择向后纵向整合行为且上游产品表现出紧缺时, 选择纵向整合战略则可以防止市场被封堵。
此外, 空调企业纵向整合核心部件所带来的优势在于提高了行业进入的壁垒。对于新进入者来说, 行业内现有竞争对手若具有相对较高的产业链纵向整合水平, 新进入者为了能在市场上生存下来, 就必须采取纵向整合。与空调组装相比, 空调压缩机行业的资本密集程度较高, 这无疑会大幅提高新进入者对资本投资的要求, 从而提高行业进入的壁垒。
三、命题
在《现代汉语词典》第五版中词语“核心”的释义为:中心;主要部分 (就事物之间的关系说) 。由此可见核心部件 (Core Parts) 在产品中的价值和地位。空调行业对纵向整合核心部件的“偏好”也从侧面反映了核心部件的重要性, 而且各公司均给予很高的战略地位和价值。例如, 美的电器2004年年报中这样评价空调压缩机项目:“国内空调行业主要企业投资压缩机制造, 将大大提高对空调整机成本的控制能力, 通过压缩机与空调的一体化设计和差异化创新, 有利于发挥中国制造的低成本优势。压缩机项目作为集团整合空调产业链的一个重大项目, 将对公司的成本控制、响应速度和话语权的把握产生积极的影响”。
从国内外行业整合的来看, 行业整合行为一般从横向整合开始, 进一步发展到寻求产业升级的纵向整合。优势企业之所以要进行纵向整合, 最根本的原因就是要在未来赢得长期竞争优势, 从而实现长期利润最大化。既然是绝对竞争优势, 那就必然是一种行业关键控制点, 所谓行业关键控制点就是产业链条中瓶颈部分或者产业链中最有价值的部分, 带有垄断的特征, 如果控制了瓶颈, 就可以在很大程度上控制整个行业 (徐建军, 2007) 。核心部件即具有行业关键控制点的特征。
压缩机是空调的核心部件, 决定着空调的能效比、可靠性和安全性等性能, 是否拥有压缩机将影响空调厂企业的产品差异化以及企业核心竞争力的构建。纵向整合核心部件进入压缩机领域是空调上市公司在白色家电产业价值链方向上的实质性拓展, 能进一步增强空调企业在关键部件产业的核心技术水平, 从而提升在白色家电领域的综合竞争能力。同时, 压缩机占空调总成本的47%, 因此, 是否拥有压缩机这种战略性资源决定着空调企业的盈利水平。
基于上述分析, 提出本研究的假设:
H1:是否纵向整合进入核心部件领域对企业绩效有显著影响。
H2:纵向整合进入核心部件领域的企业绩效比未进入核心部件领域的企业好。
四、实证检验
基于中国空调产业发展的情况及数据的可获得性, 本文选取格力、美的、海尔、长虹、TCL、科龙、春兰7家作为研究样本, 数据来源于7家上市公司的2001-2008年的年报。
杜邦财务分析体系认为净资产收益率是企业效益最综合的反映, 翁逸群 (1999) 、李商蒲等 (2005) 在检测相关要素与企业效益关系时都采用了净资产收益率来反映企业绩效。本文采用净资产收益率 (ROE) 来衡量企业绩效。
7家上市公司是否拥有核心部件压缩机共有38个样本, 针对假设H1, 利用Minitab软件进行样本的一元ANOVA方差分析, P值=0.034<0.05, 通过5%显著性检验。因此, 是否拥有压缩机产业对企业ROE的影响具有显著性。
为了检验假设H2:是否拥有压缩机核心部件的企业平均绩效比未拥有的要好, 建立零假设和备选假设 (1=拥有压缩机, 0=未拥有压缩机) :
利用Minitab软件进行双样本T检验, T值=-2.42, P值=0.021<0.05, 在5%的显著性水平下通过t检验。因此我们否定零假设, 即数据提供了足够的证据证明拥有压缩机企业的平均绩效要好于未拥有的企业。
通过以上分析得出结论:是否纵向整合核心部件压缩机对空调企业绩效有显著影响;并且纵向整合进入核心部件领域的企业绩效比未整合的要好。
五、结论
空调业的纵向整合战略经验启示我们, 在完全竞争的行业, 要摆脱低水平上的竞争, 只进行最终产品层面的横向整合是不够的, 还要纵向整合进入中间产品, 并要着重于进入能够增强和扩展企业核心竞争力的领域, 尤其是核心、关键零部件领域。
核心技术部件对企业绩效的影响, 其根源是技术对企业内部成本和外部成本的影响, 这进而影响到决定企业边界最重要的两个因素, 即代理效率和技术效率, 从而影响了企业的成本结构, 并最终使企业纵向边界发生变化, 产生有效变动。对于空调行业而言, 压缩机占空调总成本的47%, 生产企业扩大纵向边界进入上游的中间产品, 拥有该核心部件的专门技术, 能够提高产品的差别化, 降低生产成本, 提高对竞争行动的反应速度, 为企业在市场竞争中构建优势。
空调产业的核心部件的纵向整合战略也是符合国家产业政策的。中国“入世”及其所带来的经济全球化的影响已经明显淡化了国内和国际市场的边界, 现在无论是为了抵御跨国企业对内向型企业的挤压和购并还是为了提升外向型企业的产品附加值, 中国都亟需发展具有国际竞争力或“世界级”的企业, 昔日的空调组装厂商需要迅速转变为具有自主研发、生产空调核心技术部件能力的厂商, 实现“做强、做大”。从世界制造中心转移的历史和“中国制造”崛起的经验来看, 高技术、高附加值的核心零部件产业的进入和发展对于促进经济增长方式由投资拉动转变为创新拉动型具有重要意义, 最终推动中国制造业向产业链高端发展, 实现产业结构升级。
摘要：纵向整合与绩效关系的研究一直是学者们关注的问题。文章通过剖析空调产业实施纵向整合战略的动因, 并进一步实证分析空调企业向上游整合进入核心部件压缩机领域对企业绩效的影响。文章选择7家空调上市公司为研究样本, 并收集了2001-2008年的相关数据, 对纵向整合核心部件与企业绩效的关系进行实证研究。研究发现, 是否纵向整合核心部件压缩机对空调企业绩效有显著影响;并且纵向整合核心部件进入压缩机领域的企业绩效比未整合的要好。
关键词：纵向整合,核心部件,企业绩效
参考文献
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核心部件 篇6
一、核心能力内容与表现形式
核心能力的本质是企业独特的、专有的、具有潜在价值的知识和资源,但核心能力却可以呈现出不同的表现形态,如信息、资源、知识、价值观、专长等,存在于人、环境、设备等不同的介质或载体之中,因此,我们认为企业核心能力可以分为知识、资源、技能三个层次,具体指标体系如表1 所示:
二、基于核心能力的并购绩效评价方法选择
从上述对企业核心能力的指标体系研究中,可以得出企业核心能力主要由资源、知识和理念三个层次组成。三个层次下面又根据所研究的具体情况进行再详细地划分。因而对于基于核心能力的企业并购绩效的研究,则可以从所划分的不同层次指标进行考察,看他们是否有所提高。
对并购绩效的研究方法有很多,如因子分析法、事件研究法、专家评分法、会计事件研究、层次分析法或模糊评价法等。然而基于核心能力的并购绩效的研究方法却不是很多。因为在实际的统计分析工作中,针对多指标和多层次的分析问题,需要确定各个指标的权重。一般是通过主观给予权重,但这种主观赋值不准确,这时,就需要对其指标的权重进行量化,因而,考虑多种因素,采用层次分析法和模糊评价法更为合理。
层次分析法(AHP)是由美国匹兹堡大学教授T.L Saaty在20世纪70 年代初提出来的一种多目标决策分析方法,是系统工程中对非定量事件作定量分析的一种简便方法,也是对人们主观判断做出客观描述的一种有效方法。层次分析法主要是先分解复杂的问题,将其转化为不同层次的问题,然后结合实际情况,参照两两因素对比法进行相应赋值。而模糊综合评价方法主要是基于模糊数学的隶属度理论,根据数据计算出来的结果进行判断。其一般包括因素集、决断集和单因素判断,它一般与层次分析法联合使用,并遵循最大隶属原则来进行最后的判断,得出结论。而将模糊评价法运用于企业绩效评价,这是基于企业绩效特征和原则等因素考虑的必然结果。
三、基于核心能力的湖北汽车零部件企业并购绩效评价
(一)基于核心能力的湖北汽车零部件企业并购绩效的评价模型构建
根据相关核心能力的相关定义,结合湖北汽车零部件企业的实际情况,建立湖北汽车零部件企业核心能力评价指标体系示意表,如表2 所示:
(1)确定评价指标集。根据表2 所建的企业核心能力评价指标体系,可以得出:
一级指标有:X=(X1,X2,X3,X4,X5);
二级指标有:X1=(X11X12,X13);X2=(X21,X22,X23);X3=(X31,X32);X4=(X41,X42,X43);X5=(X51,X52,X53)
(2)确定判定评语集合。对于上述的评价指标体系,相应地采用如下评语集合:Y={Y1,Y2,Y3,Y4,Y5}={明显降低,有所降低,基本不变,有所提高,明显提高}。
(3)确定各指标层的权重。设Xi对X的权重分别为W1,W2,W3,W4,W5,则对应的权重矩阵为W=(W1,W2,W3,W4,W5)。同样可设Xij对Xi的权重矩阵分别为:W1=(W11,W12,W13);W2=(W21,W22,W23);W3=(W31,W32),W4=(W41,W42,W43);W5=(W51,W52,W53)
对于权重的设计,可以采用AHP的两两比较方法确定因素评价指标对上一层次指标相对重要性的权重进行赋值。如表3 所示:
注:a ={2,4,6,8,1/2,1/4,1/6,l/8},表示重要性等级介于a = {l,3,5,7,9,1/3,1/5,l/7,l/9}相应值之间时的赋值。
通过上文对湖北省汽车零部件企业的核心能力现状与并购现状的介绍,结合反映模糊评价中同一层次的两个指标之间的相对比较得分,得出判断矩阵。其中,对于最大特征根及其对应的特征向量和一致性验证方法的计算步骤如下:
第一,计算判断矩阵元素的每一行元素的乘积
第二,计算Mi的n次方根
第三,对Wi进行标准化,其中Wi形为所求的特征向量,即权重向量的第i个分量。
第四,计算最大特征根,
第五,一致性检验:偏差一致性指标
根据表2 所示的湖北省汽车零部件企业核心能力分解图,采用T.L.Saaty建议的1-9 标度法构造各层判断矩阵,通过上述公式,计算相应的权重值,并检验各判断矩阵的一致性,以保证所得权重的合理性。在计算检验系数CR时(CR=CI/RI),所用到的RI与判断矩阵的阶数n有关,其对应关系如表4 所示。
当CR<0.1 时,可认为判断矩阵具有满意的一致性。否则就需要调整判断矩阵。如表5、表6、表7、表8、表9、表10 所示;
λmax==5.267,CI=0.0668,CR=0.0596<0.1 一致性通过
λmax==3.009,CI=0.0046,CR=0.0079<0.1 一致性通过
λmax==3.009,CI=0.0046,CR=0.0079<0.1 一致性通过
λmax==2,CI=0,CR=0<0.1 一致性通过
λmax=3.086,CI=0.0429,CR=0.0739<0.1一致性通过
λmax=3.108,CI=0.0540,CR=0.093<0.1 一致性通过
通过有关专家对评价指标中的单因素进行打分,可得出表11:
(二)基于核心能力的湖北汽车零部件企业并购绩效评价
结合表11 企业核心能力指标分值表,采用模糊评价法构建模糊评价关系矩阵表,对并购绩效进行分析,见表12。
(1)确定Xi的模糊评价判断矩阵R 。根据表12 的数据可得:
(2)确定一级指标的模糊综合评判集合Ai。得到一级准则层的模糊综合评判集合Ai
由公式Ai= Wi·Ri得
(3)确定最终评价对象的模糊评价矩阵E。根据公式E=B·A=(e1,e2,e3,e4,e5)
(4)对E进行归一化处理.由于,需要对其进行归一化处理,经过计算的E'=(e'1,e,e'2,e'3,e'4,e'5)=(0.050,0.203,0.384,0.284,0.079)
(5)判断:由得出的最终结果,根据最大隶属原则可知,湖北省汽车零部件企业的核心能力基本不变。
(6)结果分析:单从数据来说的话,对应于基本不变的0.384数值最大,而对应有所提高的0.284 的数值较大,这个情况是由于模糊评价法本身具有不确定性,对于判断矩阵和模糊关系评价矩阵的赋值带有主观色彩,这也是该模型的不足之处。因而,对于并购绩效的研究结果,只能主观的说是基本不变,但偏向于有所提高。
根据上述计算,可以得到湖北省汽车零部件企业的核心能力保持基本不变。从结论中可以看到:从湖北省汽车零部件企业的具体情况来说,可能是参与湖北省汽车零部件企业并购的数量还较少,同时对并购过程的不熟练和不精通,所以效果不明显,或者是虽然湖北省的有些汽车零部件企业参与了并购,但是由于并购后的整合工作没有做好,比如不同文化的整合,人力资源的整合、财务整合等,从而使得并购没有达到它本该有的效果。
因此,湖北省汽车零部件企业要想提高其并购绩效和核心能力,必须要在并购前、并购中和并购后下功夫。对于目前已经实施了并购的湖北汽车零部件企业来说,提升核心能力的唯一途径就是加强并购后的整合工作。因为只有这样,在全球竞争的潮流中才能脱颖而出,顺利的生存下来。
四、基于核心能力提升的湖北汽车零部件企业并购对策
零部件产业已发展成为国际化产业,汽车更是湖北省的支柱产业。如上所述,湖北省的零部件企业虽然具有一些优势,但同时其存在的问题也不容忽视,如生产规模小,产业集聚能力差,技术研发投入不够,缺乏创新等。湖北省零部件产业仍面临着散,乱,差的局面,不利于企业核心能力的提升。并购本身并不能创造价值,并购的真正效益来源于并购后对生产要素的有效整合。因此,基于核心能力提升的并购后的整合问题以及并购中的问题则显得十分重要。
首先,是在企业并购的过程中,为了提升核心能力,提出以下对策:在进行并购以前,并购方要对并购项目的内外部环境进行详细考察和了解,不能贸然进行。在并购项目的发展环境方面,并购方进入该市场之前,要考虑当地政府对该产业发展的政策和态度。在并购方面,该地政府是持支持态度,还是反对态度。若采取支持态度,政府会在税收、资金、土地等方面给予优惠政策,从而有利于成本的节约。同时,也能了解到被并购的企业是否具有发展前景。两个或两个以上的企业进行并购,肯定会涉及到不同企业的文化差异问题,这时就应该考虑并购后企业文化的融合问题。
核心部件 篇7
1990年, C.K.Prahalad和Gary Hamel在《哈佛商业评论》上发表的划时代文章《企业的核心能力》正式确立了核心能力在管理理论与实践上的地位。该文的主要观点“企业核心能力是持续竞争优势之源”被广为接受和传播。
企业并购是兼并 (Merger) 与收购 (Acquisition) 的合称。在西方, 两者习惯于联用为一个专业术语:Merger and Acquisition, 缩写为M&A。企业并购是一种企业产权的资产性交易行为, 通过并购这种形式, 企业产权按照市场规则实现让渡和转移。
20世纪90年代国外学者提出了核心竞争力概念, 随后国内外学者针对核心竞争力的内涵、培育与提升进行了探讨, 并认为并购是提升核心竞争力的一条重要途径。近年来, 国内也开始对基于核心竞争力的并购进行了研究, 取得了不小的进展, 大致经历了两个阶段:
(一) 成熟的理论研究阶段
主要研究核心竞争力与并购的关系、目标的选择、整合、绩效评估等方面。
刘阳 (2001) 提出了第五次并购浪潮的特点之一是将企业并购作为构建其核心竞争力的重要手段, 并提出并购只是一种手段, 企业核心竞争力提升才是真正目的。唐莉 (2002) 认为, 若企业并购脱离了核心竞争力, 不仅达不到预期的效果, 反而会给企业带来不必要的拖累, 甚至将企业拖垮, 同时她还提出了核心竞争力对于企业并购行为的四项要求。赵卿 (2003) 给出了基于核心竞争力的并购战略总体框架思路, 提出应以核心竞争力为导向选择并购的目标企业。陈云华 (2004) 从并购企业的目标选择、具体实现并购、并购后的整合等进行分析, 指出并购是公司构筑核心竞争力的必由之路。黄明元 (2005) 探讨并购企业文化冲突对企业核心竞争力培育的影响, 并提出了整合企业文化提升企业核心竞争力的对策。
综合上述文献可以看出, 这些研究多数都停留在基于核心竞争力视角的企业并购思维和理论分析的层面上, 真正可以指导企业或行业实际操作的研究还比较少。
(二) 大胆的应用探索阶段
侧重于研究以提升核心竞争力为目的, 某个企业、行业或地区的并购行为和策略。
张云辉 (2006) 提出在振兴东北老工业基地战略有利形势下, 黑龙江省企业跨国并购出现了有利于其发展的新环境。冯玉成 (2007) 提出通过并购获得技术优势成为提升高科技企业核心竞争力的有效手段。朱清华、钟远、李启明 (2007) 提出了基于核心竞争力的房地产企业并购战略框架与战略分析模型。杨学坤在 (2007) 指出利用外资并购有利于提升烟台企业核心竞争力。陈爱国 (2008) 指出任何旅游企业都不能简单地通过并购直接获得核心竞争力, 而需要在并购的基础上不断整合和学习才能达到这一目的。
总之, 国内学者大多是结合当地或行业的发展特点, 选择不同企业、行业或区域研究基于核心竞争力提升的并购策略问题。到目前为止, 还没有学者站在提升核心竞争力的视角对湖北省重点企业或产业的并购行为、策略进行研究, 针对提升湖北省汽车零部件产业核心竞争力的并购问题研究文献几乎没有。
二、湖北汽车零部件产业核心竞争力现状
湖北汽车零部件产业是在上世纪60年代末, 随着东风汽车公司 (原第二汽车制造厂) 的兴建而发展起来的。迄今为止, 建立了十堰、襄樊、随州、武汉等汽车产业链条, 形成了国有、合资、民营企业为主体的产业集群, 汽车产业已成为湖北的支柱产业。近年来, 湖北汽车零部件产业得到了很大发展, 已经形成了如下几大竞争优势:第一, 区位和资源优势。湖北省特殊的区位优势使其表现出较强的经济辐射能力, 从而为汽车零部件产业的发展提供了基础;另外, 湖北丰富的人力资源以及与汽车工业产品相关的配套产业, 如钢铁、机械电子、化工等产业实力较强, 从而为产业发展提供了智力和资源保障;第二, 产业集聚优势。目前湖北规模以上零部件企业主要集中在十堰、武汉、襄樊、随州、荆州等地, 这些地区汽车零部件产品的种类、资产、销售收入、配套比重总体均超过全省汽车工业总量的80%;第三, 人才优势。湖北是全国四大教育基地之一, 有华中科技大学、武汉大学、武汉理工大学等多所高等院校, 其中很多高校将汽车专业作为特色品牌专业重点发展;第四, 配套优势。零部件企业主要面对主机厂进行配套生产, 而湖北是东风汽车公司主要产品的生产基地, 范围遍及十堰、襄樊、随州、武汉等诸多城市, 为当地的零部件企业发展提供了机遇。
湖北汽车零部件产业尽管在区位、基础、聚集度、相关产业以及人才等方面具有了一定优势, 但应当清醒地看到:从产品分布上看, 70%以上的企业仍停留在为中吨位载货车配套的水平, 轿车零部件的配套比重不及30%。产品出口率低, 总的出口交货值不到总产值的1%。许多厂家围绕同一整车系列, 生产同一零部件产品, 低水平重复、高成本经营, 其生产规模大体比国外同类产品生产规模小一个数量级。观念落后、机制不活、投资不足、管理粗放、生产成本高、技术开发能力弱、市场适应性差是湖北汽车零部件产业较为普遍存在的问题。同时, 本轮席卷全球的国际金融危机, 不可避免的对以汽车工业为支柱产业的湖北经济造成了巨大冲击。而作为汽车工业的下游产业链的汽车零部件产业也同样不可避免地受到了较大影响。
三、基于湖北汽车零部件产业核心竞争力现状的并购动因分析
作为湖北省的龙头支柱产业, 要想在国际和国内的激烈竞争中处于优势地位, 就必须大力加强汽车零部件企业自身核心能力的培育和研究, 增强企业自身竞争力。而提升湖北汽车零部件产业核心竞争力的一条有利途径就是积极有效地开展并购活动。通过并购, 可以有效解决湖北汽车零部件产业核心竞争力的劣势和不足, 如管理粗放、生产规模小、生产成本高、技术开发能力弱、市场适应性差等问题。用并购动因理论来解释的话, 湖北汽车零部件产业的并购动因主要是追求管理协同效应、经营协同效应、较低的交易费用和较高的市场势力。
(一) 管理协同效应
所谓协同效应是指并购后两个企业的主体价值大于两个独立企业效应 (价值) 之和的部分。并购后公司的总体效应要大于并购前两个企业效应之和, 即1加1应大于2。协同效应可以分为管理协同效应、经营协同效应和财务协同效应。管理协同效应理论认为, 企业并购的动因在于优势和劣势企业之间在管理效率上的差别。即如果A公司的管理层比B公司的管理层更有效率, 那么A公司可以通过并购B公司的方式, 使B公司的效率提升至同样的水平甚至更高的水平。而这不仅会给单个企业带来效率, 也会给整个社会带来福利的增进。显然, 管理协同效应的前提, 即企业之间管理效率上的可比性在于并购双方必须处于同一行业, 因此, 湖北汽车零部件产业可以通过横向并购解决管理粗放问题。
(二) 经营协同效应
经营协同效应主要是指并购给企业生产经营活动在效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效应, 由于并购改善了公司的经营, 从而提高了公司效益, 包括并购产生的规模经济、优势互补、成本降低、市场份额扩大、更全面的服务等。所以湖北汽车零部件产业可以通过并购, 有效解决规模小、重复建设、生产成本高等问题。
(三) 节省交易费用
交易费用是指企业发生在生产环节之外的, 用于寻找贸易伙伴、讨价还价、订立合同、执行合同、监督违约行为并对之制裁等方面的费用支出。企业可以通过内部化而回避了交易费用, 这主要是由于通过更充分的利用公司的Headquarter服务来实现管理上的规模效应。企业把一个潜在的或现实中的竞争对手兼并掉, 同时也获得这个竞争对手原有的信息、核心资产、商标品牌、销售网络乃至管理经验, 这些资源的获得将有望使兼并者的生产经营状况上一个台阶。企业能以比较低的代价, 达到其快速增长的目的, 不仅对企业本身有益, 而且对社会资源的配置效率的改善也是有益的, 将有助于社会福利的增加。交易费用动因也能解决湖北汽车零部件产业发展中的重复建设、生产成本高等问题。
(四) 市场势力理论
市场势力理论将企业并购的动因归结于并购能够提高市场占有率, 这里的市场占有率是指提高企业相对于同行业其他企业来扩大本企业的规模。如果企业规模扩大只是为了市场的挤占, 只是为了相对同行业中其他企业而言占有市场, 而没有产生在现有市场总额基础上的更大市场需求、市场份额, 那么这样的市场力量支配下的企业并购, 不可能创造价值, 只是一种价值的转移。如果并购以后规模的扩大达到规模效应, 这可能是价值创造的动因理论。不管是价值创造还是价值转移, 市场势力动因都能解决湖北汽车零部件产业的市场适应性差的现状。
四、基于并购理论的湖北汽车零部件产业核心竞争力提升策略
(一) 熟悉并购的操作流程是湖北汽车零部件产业核心竞争力提升的基础
企业的并购操作过程对并购效果有很大的影响, 从而对并购双方的核心竞争力的加强和提升产生最直接的影响。因此湖北汽车零部件企业 (产业) 要进行并购, 首先要了解并购的流程。
第一, 并购动因分析。湖北汽车零部件产业应该结合自身核心竞争力的现状, 找出发展的不足之处, 最终确定其并购动因。
第二, 并购目标选择。湖北汽车零部件企业应从并购动因出发, 将目标公司的资产质量、规模和产品品牌、经济区位以及与本企业 (产业) 在市场、地域和生产水平等方面进行比较, 同时从可获得的信息渠道对目标企业进行可靠性分析, 避免陷入并购陷阱。
第三, 可行性分析。湖北汽车零部件企业应对目标企业进行持续的关注和信息积累, 预测对目标企业进行并购的时机, 并利用定性、定量的模型进行初步可行性分析, 最终确定合适的企业与合适的时机。
第四, 实施并购。与目标企业进行谈判, 确定并购方式、定价模型、并购的支付方式 (现金、负债、资产、股权等) 、法律文件的制作, 确定并购后企业管理层人事安排、原有职工的解决方案等等相关问题, 直至股权过户、交付款项, 完成交易。
第五, 并购后的整合行为。对目标公司实现了接管, 并不意味着并购活动的最终成功, 反而可能意味着走向失败的开始。因为并购本身是一柄双刃剑, 并购后的一体化整合将极大地考验企业并购的实施者, 比取得目标公司的控制权更为重要。
(二) 准确选择并购目标是湖北汽车零部件产业核心竞争力提升的关键因素
湖北汽车零部件企业在对自身的状况和外部的竞争状况比较了解, 结合并购动因和最初形成的并购目标, 形成并购决策之后, 就要着手进行目标企业的寻找和选择, 企业在目标公司选定时需要做的工作主要有以下几个方面:
第一, 对待定目标公司进行分析。分析其所处的行业环境, 把握该行业发展的总体趋势, 并对目标公司的经营状况和经营能力进行分析。
第二, 对待定目标公司的核心竞争力体系进行分析。特别要注意的是目标公司的核心竞争优势和并购公司的竞争劣势有没有互补性, 即并购后并购公司的核心竞争力能否得到提高或增强, 这也是评价目标公司的一个很关键的因素。
第三, 对目标公司进行并购的可能性进行分析。包括目标公司自身具有被收购或兼并的可能性和目标价格高低及收购方承受能力的大小。
在选择并购目标时, 并购方一定要紧紧围绕核心竞争力展开分析, 否则就可能导致并购失败。从核心竞争力角度分析, 并购可能出现的失误, 主要有以下两种情况:首先, 企业选择并购目标时, 缺乏对自身核心竞争力状况的了解, 不根据核心竞争力发展的要求, 引进核心竞争力体系中缺乏的要素, 结果导致并购带来的仅仅是企业或者是要素的累加, 或者引入了根本无助于企业发展的要素;其次, 企业对目标企业的具体情况了解不够深入, 并购双方要素及能力的适配性较差, 结果导致并购后自己的核心竞争力无法延展到目标企业中去, 整合的难度大, 并购成效也就无从谈起。
(三) 适当的并购模式对湖北汽车零部件产业核心竞争力提升起到重要作用
并购模式是指企业如何去实施并购活动。对于并购模式的分类, 理论界有不同分类。如按企业并购的付款方式划分, 并购可分为现金并购模式、股票并购、承债式并购和杠杆并购;从行业角度划分将并购模式分为横向并购、纵向并购、混合并购。本文主要采用后一种标准对湖北零部件企业的并购模式进行归类和分析。
(1) 横向并购是指具有竞争关系的、经营领域相同或生产同质产品的同行业之间的并购, 即这种并购方式是企业获取自己不具备的优势资产、削减成本、扩大市场份额、进入新的市场领域的一种快捷方式。企业横向并购后, 在规模扩张的基础上, 生产方式并未转变, 由于企业的核心竞争力的延展性和路径依赖性, 企业可以凭借先前的经验积累, 较为容易的接手并购后的企业, 使规模经济能够实现, 并帮助企业获得良好绩效。横向并购还有利于从市场营销、管理、科技开发等环节促进企业的规模经济目标。
(2) 纵向并购是指生产过程或经营环节相互衔接、密切联系的企业之间, 或者具有纵向协作关系的专业化企业之间的并购。纵向并购的企业之间不是直接的竞争关系, 而是供应商和需求商之间的关系。纵向并购和核心竞争力之间的关系在于, 纵向并购可以使核心竞争力体系建立和提升要求得到满足, 首先, 纵向并购将对企业发展影响很大的专用性资产纳入到企业内部, 有助于企业的发展和核心竞争力体系的完善。同时通过纵向并购也可以将企业核心竞争力体系中较为薄弱的环节予以补充, 如企业对销售环节、研究开发环节的并购等。因此, 纵向并购的目标与核心竞争力体系能产生良好的互动效应, 促使企业并购获得期望绩效。
(3) 混合并购又称为复合并购、混合兼并, 是指分属不同产业领域, 即无工艺上的关联关系, 产品也完全不相同的企业间的并购。并购的目的通常是为了扩大经营范围, 进行多元化经营, 以增强企业应变能力。混合并购对核心竞争力的建立和提升作用还有待商榷。企业混合并购的目标主要是回避环境风险、达到多元化发展, 它不一定能帮助企业最终建立起适合企业发展的动态核心竞争力体系, 因为动态的核心竞争力体系要求企业有较好战略适应性, 企业生产运营必须是柔性的, 否则无法快速的适应环境变化, 调整战略手段, 也就更谈不上核心竞争力体系的建立和提升。
通过比较横向并购、纵向并购和混合并购三种模式对核心竞争力的作用, 结合前面提到湖北汽车零部件产业核心竞争力的现状分析, 我们认为横向并购和纵向并购比较符合湖北汽车零部件企业的现状。因为横向并购有助于解决湖北汽车零部件产业中自主开发能力薄弱和产品质量同质化问题, 而纵向并购有助于解决湖北汽车零部件产业中产业链协作不足问题。当然, 具体到某个汽车零部件企业的并购模式的选择, 则要结合企业自身的具体情况进行具体分析。
(四) 并购后的整合工作是提升湖北汽车零部件产业核心竞争力的有利保障
普里切特认为:企业界的人们面临的最艰巨任务可能就是管理两个公司的合并了, 即并购后整合。我国对并购后整合的定义为“由兼并或被兼并方双方共同采取的一系列旨在推进合并过程、合并绩效的管理措施、手段和方法, 涉及员工安排、队伍建设、文化重组和业务重建等每次兼并活动必须面对和完成的各项工作”。并购后整合, 主要是与一般企业的整合相区别。例如目前管理学界所称的企业整合、流程整合等是直接与企业再造相关的, 这是指单一企业改变自己结构、从而减少成本、提高企业适应环境的能力, 提升企业核心竞争力的一种管理方式, 着眼于企业已经占有的资源。对于并购后整合来说, 企业通过并购交易获得了其他企业的资源控制权, 从而需要把异质文化下的资源整合为同质文化下的资源。
并购整合最终目的是为了实现“并购增值”, 而这种增值必须通过目标企业和并购企业在发展战略、资产债务、生产经营、组织结构、规章制度、人力资源、企业文化等多方面的调整匹配, 从而培育和提高并购后企业的核心竞争力来最终实现的。并购整合的内容一般包括战略整合、产品整合、财务整合、文化整合、组织整合、人事整合六个方面。并购整合在实际操作过程中, 根据企业情况的不同, 在上述六个方面的整合内容中会有不同的侧重, 而且这六个方面的工作往往是互相交织, 共同影响着并购整合的成败。
无论并购规模大小, 对并购的管理与管理一个发展中的企业明显不同。并购后的整合失当, 主要包括以下几个方面, 应该引起大家的重视:
(1) 未能处理好并购和整合过程中的各种问题。当企业历经艰辛将目标企业并购过来后, 面临的主要问题是对其进行整合。整合的内容主要是:一是对目标企业的短期调整, 包括管理制度的变革、企业文化的融合和人员的安置等;二是处理好目标企业的外部关系, 包括与顾客、合作伙伴、供应商、代理商以及债权债务人的关系等;三是对目标企业的长期经营与管理, 包括调整目标企业的经营策略和产品结构, 引入品牌, 进行技术改造等, 以求改善其经营状况, 实现并购方的战略目的。
在并购整合中, 最大的困难在于原来两家不同的企业必然存在不同的技术路线、管理风格和文化理念, 一旦合二为一, 技术冲突、管理冲突和文化冲突就不可避免, 如果处理不当, 极易导致并购失败。另一个难题是人员安置问题。人员安置包括两个方面:一是富余人员的裁减和再安置;二是优秀技术和管理人才的稳定和再任用。并购接管之后, 并购企业一般要对被兼并企业所聘用的员工进行重新审核, 对于不合格者或富余者要解聘, 而对重要的技术和管理人才则予以安抚, 使其稳定下来继续为公司工作。这些问题在企业并购后都会遇到, 但前者突出表现在横向并购或对国有企业的并购, 阻力主要在地方政府及工会;后者则主要表现在被并购企业为人力资本占极大比重的企业特别是高科技企业时, 难题在于设法稳定核心技术人员和管理人员。如果这些问题处理不好, 就有可能使矛盾激化, 导致并购失败。
(2) 企业管理水平的提高适应不了企业规模扩张的需要。企业并购的直接后果是企业规模的扩大, 由此带来一系列后果, 如间接费用上升、企业规模太大缺乏灵活性、人事管理层次增加等, 这些都会导致企业管理难度加大。如果企业的管理水平跟不上, 并购投资失败就会发生。
(3) 企业核心能力的培育满足不了企业规模扩张的需要。随着企业不断进行并购, 很容易出现企业核心能力的发展跟不上企业扩张需要的情况, 导致企业经营陷入困境。其中尤其需要防范的问题是:研究与开发的投入不足, 并购未能形成规模经济。