核心人才流失（共12篇）
核心人才流失 篇1
近年来, 随着皮革行业竞争的白热化, 人才流失的现象愈演愈烈, 优秀的技术人才被同行通过不正当的手段挖走, 企业高管在高薪、高职的诱惑下跳槽, 这些核心员工离职所带来的深远影响对企业来讲不亚于一场危机。皮革企业之间这种竞相用高价高职位挖人才的做法, 已导致薪酬市场陷入不断加剧的恶性循环当中, 最终深受其害的还是企业自身。为此, 泉州皮革行业协会特别出台了行业人才公约, 期望以此来约束核心人才的非正常流动。但是这种单一的做法并不能解决根本难题, 皮革企业想要从源头上遏制核心人才的流失, 必须从内部的管理方式与激励机制上扭转这种状况。
1. 核心人才流失对皮革企业产生的影响
对于皮革企业而言, 那些掌握着企业制造流程的少数专业技术人员, 以及拥有丰富管理经验、控制企业核心业务的中高层管理者就是企业的核心人才。他们的存在对皮革企业意味着稳定的生产经营与长远发展。与此同时, 这些核心人才的离职将影响企业的正常生产秩序, 更为严重的是威胁到皮革企业的可持续发展。这具体表现在以下三个方面:
1.1 增加皮革企业的运营成本
皮革行业技术含量高, 培养出一名成熟的技术人员往往需要5至8年的时间。企业好不容易培养成熟的员工却被同行以高薪挖走, 损失是难以估量的。皮革企业核心员工的离职必然造成部分工作的暂时停滞, 为了弥补关键岗位空缺所造成的损失, 皮革企业需要付出重新雇佣员工所花费的招聘、培训和安置费用等成本。即使招聘到合适的人才, 也会由于工作环境的改变、对新岗位不熟悉等导致生产效率不高, 这些都妨碍了企业的正常经营。同时招聘一个新员工所需的时间和他能达到其前任效率的时间, 以及为此付出的机会成本等间接的代价也是无法计算的。
1.2 损害皮革企业的市场竞争力
皮革企业长期以来培养的核心人才, 流失方向大多是竞争对手的公司, 由于这些核心人才熟悉原企业的运作模式, 拥有较为固定的客户群, 不少人还被新加盟的企业委以重任, 这势必会给原企业构成较大的竞争威胁。核心员工离职直接改变了原企业与竞争对手公司的实力对比, 降低了原企业的市场竞争力。若是核心人才在一段时间内集体式的跳槽, 对企业来说很可能是致命性的打击。
1.3 造成对在岗员工的心理冲击
皮革企业核心员工的流失, 不但会打乱企业原有的人力资源结构, 同时也导致其他员工产生离职焦虑, 怀疑自己企业的生产经营出现了问题, 造成企业内部人心浮动, 不安于工作岗位, 甚至形成人才流失的连锁反应。此外, 在企业中颇受关注的核心员工一旦离职, 对其他员工必将造成不良的情绪冲击, 进而造成组织的团体士气低落, 员工的忠诚度降低, 企业形象受损等难以计算的损失。
2. 核心员工流失的原因分析
2.1 员工个人原因
皮革企业的核心人才在需要层次、工作主动性以及成就动机方面明显高于一般员工。从核心员工的主观因素分析, 他们重视新知识的获得与技能的提高。因个人原因离职的员工, 其中大多是将企业当作自己职业生涯发展的跳板, 在该企业工作对他们而言就是为了获得工作经验或是学习相关技术, 一旦外部有条件更好的企业抛出橄榄枝, 他们就会选择另谋高就。因此对核心员工的激励就不单是提供体现公平的薪资与福利, 更重要的是通过提供有挑战性的工作机会, 为核心人才多创造一些职业发展的空间, 并实施一系列有针对性的培训不断提升其人力资本的价值, 这才是打造核心员工队伍、激励并留住核心员工的正确方向。
2.2 组织原因
从组织方面看, 导致皮革企业核心员工离职的根本原因在于企业经营管理上存在各种问题。其中管理者缺乏战略发展的眼光、员工激励机制不健全、薪酬福利结构不合理、企业文化的缺失是目前存在的主要问题。皮革企业如果未能建立针对核心员工的职业发展规划, 也在一定程度上影响着员工对企业的忠诚。当企业发展目标不明确时, 核心员工对企业未来的发展失去信心, 或者企业晋升机制不健全, 职业发展路径比较单一, 导致员工感觉不到个人发展的空间, 也会导致核心员工流失。
3. 减少核心人才流失的可行性途径
减少核心人才流失是一项关系到皮革企业稳定与发展的系统工程。只有用事业选拔和培养人才, 用文化凝聚人才, 用机制激励人才, 营造出一个有利于培养、吸引、留住和用好人才的机制和环境, 做好人才梯队的建设工作, 为核心人才的成长提供更为广阔的舞台, 才能为企业的发展提供人力资源的保障。
3.1 转变只用人不育人的观念
培训员工往往需要皮革企业投入一定成本, 在短期内又不会带来明显的收益, 所以大都不愿在培训上投入大量的资金和时间, 加之用人周期较长, 尤其担心培养起来的人才被竞争对手挖走。企业经营者大多本着用人一时的原则, 更倾向于从其他公司直接挖人。这种只愿意用人而不育人的做法严重打击了核心员工的积极性, 他们意识到在自己价值被利用完之前还不如主动选择离职, 因此最具竞争力的核心员工不断跳槽的现象时有发生。从皮革企业的长远发展来看, 应该根据核心员工的兴趣、特长及公司的发展需要为他们制定相应的培训计划, 使其不断更新自身的知识和技能, 让他们清楚地看到自己在企业中的发展前途, 这样才能让核心员工和企业结成长期共赢的伙伴关系, 不断提升皮革企业的学习能力和创新能力, 从而提升企业的核心竞争力。
3.2 善用激励机制稳定核心人才
有效的激励机制在很大程度上决定了人才的去留, 它可以分为物质激励和精神激励两大部分。物质激励主要是指薪酬制度, 如果员工的收入不能公平合理的体现个人的能力和贡献的大小, 皮革企业在同等条件下与同行相比薪酬差距过大时, 人才的流失就成为了必然。精神激励作为一种无形的内在激励, 通过不断的向员工授权、积极肯定他们的工作成绩, 公平、公开的晋升制度, 以及适合每个人特点的职业生涯发展道路等, 这些精神激励甚至可以发挥比物质激励更好的效果。内部招聘对于那些表现很好、业绩较高的核心员工来说是一种很好的激励方法, 同时还能对其他员工产生良好的示范作用。通过内部招聘为核心员工提供一个在企业内部成长的机会, 有助于提升员工的工作满意度, 有效减少核心人才流失发生的频率。
3.3 通过企业文化凝聚人心
企业文化是一个企业在长期的生产经营活动中形成的、全体员工共同认可的价值规范, 通常需要经过长时间的积淀才能形成。皮革企业员工的频繁流动使企业的经营理念、价值观念难以达成共识和传播推广, 与此同时缺乏良好企业文化熏陶的员工在外部条件利诱下更容易离职。在企业文化的建设过程中, 许多皮革企业的管理者本身就是企业的创建者和所有者, 其个人创业经历对员工具有较强的吸引力和影响力。通过建立适合本企业自身特点且富有凝聚力的企业文化, 在员工与企业之间架起一座“心”的桥梁。这种无形的纽带能激发员工强烈的工作热情和企业荣誉感, 增强员工对企业的归属感, 在面对高薪利诱这种较低层次的物质吸引时, 核心人才会因为与企业之间共同的价值追求而选择留下。
3.4 打造雇主品牌留住人才
雇主品牌是企业在劳动力市场上的定位和外在形象, 是对企业潜在、现有以及已离职员工树立的最佳工作场所的形象。良好的雇主品牌能够赢得企业内部员工的承诺、提高外部人才加入的意愿、吸引优秀的离职员工重返企业, 已及使企业在劳动力市场上建立良好的形象。雇主品牌可细分为内部品牌和外部品牌两部分。外部品牌是在社会上的潜在员工中树立品牌即最佳工作地的形象, 使各路人才将本公司作为就业的第一选择。内部品牌是在现有员工中树立的品牌, 保证公司对员工的承诺, 维护公司与员工的良好关系。在皮革企业建设雇主品牌的过程中, 涉及品牌定位、与其他雇主品牌的对比, 品牌的标杆作用使得企业不断向市场上的最佳雇主学习模仿, 同时也推进了企业对核心员工激励和保留措施的更新和完善, 从而促进皮革企业雇佣双方情感关系的加深。
3.5 建立知识存储库, 将损失降到最低
无论多好的企业, 人才流动都是不可避免的事实, 皮革企业应该建立一套核心人才流失的应对机制来降低损失。通过建立高度信息化的知识存储体系, 尽量把企业所需要的知识保留下来。对于皮革企业的核心管理人员和技术人才, 规定其有培养下属或新员工的义务, 并制订相应的检查和考核办法。也可以规定在一段工作时间内必须把相关的技术资料、产品设计方案等进行纸质和电子化存档。这样一来, 就算核心人才离职, 被保存下来的知识与管理经验可以为企业的持续经营提供有力支持, 尽量把核心人才流失的损失最小化。
综上所述, 核心员工作为皮革企业最重要的资源, 关系到企业的生产经营和稳定发展。皮革企业应依据自身发展的战略需要, 及时总结核心员工的流失原因, 调整经营思路与管理方式, 降低核心员工的流失率, 在竞争日益加剧的全球化市场环境中立于不败之地。
参考文献
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核心人才流失 篇2
随着市场经济的发展和经济全球化浪潮的冲击，人才的竞争逐渐成为企业与企业，国与国之间竞争的焦点，人力资源逐渐发展成为组织的“第一要素”。核心人才更是企业生存和发展最重要的战略资源。比尔・盖茨曾说过：“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软就是无足轻重的公司。”这句话对核心人才的认识真正体现了核心人才对于企业的价值所在。就是这20%的人，却影响着企业80%的绩效产出。
1 核心人才离职的负面影响
通常核心人才需要花较长时间去培养，或是花较大的成本从外部引进;如果他们主动流失了，会对企业的经营带来较大的负面影响。
一是重置成本增加。为补充人才流失所造成的空缺，企业需要重复支出大量的培训、熟悉工作的费用;
二是技术型人才将会带走关键技术，销售人才将会带走市场，而且很快他们就会成为企业的市场竞争对手，这些都是难以估量的.无形资产损失;
核心人才流失 篇3
关键词：中小民营企业；核心人才；流失；可拓学
中图分类号：F121.23 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）17-0137-02
人力资源作为可增值的资本在企业的发展中起着越来越重要的作用。随着中小民营企业的迅猛发展，员工流失问题备受关注，特别是企业中的核心人才流失会影响企业的稳定和可持续发展。因此，分析中小民营企业核心人才流失问题具有现实意义。可拓学作为一门新兴的国产化学科，主要分析事物发展过程中的规律性，并用以解决矛盾问题。本文用可拓学初步分析员工流失的几个原因，并对员工满意度进行分析，在此基础上探讨员工流失的原因。
一、员工流失的原因分析
中小民营企业大多缺乏资金，一般规模较小，加之技术落后导致产品多是低附加值产品，利润不高，致使员工的福利待遇也跟不上；管理上属于典型的粗放式“人管人”模式，导致员工积极性不高；制度不完善，权责不明确导致员工遇到质量、安全等问题相互推诿责任现象普遍。由于各方面限制使得员工普遍不满，最终导致员工频繁跳槽、流失现象严重，使本已经营困难的中小民营企业雪上加霜，严重影响公司的稳定和长远发展[2]。因此，企业应对员工的满意度给予足够的重视。
设A公司作为中小民营企业的代表，现以A公司为例进行分析[3]
R（t）=（A公司，员工流失率，V（t））=（N（t），c，c（N（t））），
由于C1′～C，即员工流失率与员工满意度之间是相关的，因此，企业要分析员工流失问题，应主要分析员工满意度。
二、基于可拓集合分析员工满意度
由以上分析可知，要留住人才，降低员工的流失率，就必须提高员工的满意度。员工通过努力获得一定绩效，有绩效就要有相应的奖赏（包括物质或精神），奖赏要与个人目标相符合，只有员工的期望值与获得的价值肯定相符，员工才会满意[4]。影响员工的满意度的因素有两方面：一方面是内在期望，包括人际关系、晋升空间、锻炼机会、工作认可度、工作成就感，是员工对上述5个因素的综合感觉；另一方面是员工的外在期望，包括基本薪酬、奖金、福利待遇，是员工通过为公司创造价值而得到的回报期望。员工的内在期望和外在期望统称为期望值。假设员工的期望值为F，最低接受期望值为m，公司所能给的最高期望值为n[5]。
设U为A公司的全体员工，u∈U为A公司的任一员工，y=g（u）表示员工u的满意度，那么论域U的可拓集合为 B={（u，y，y′）—u∈U，y= g（u）， y′=g（T u U）}。
设X=
（1）g（x）在x=F处达到最大值，g（F）=1 。即员工的期望值达到最大，满意度也最高。
（2）x∈X，且x≠m，n时，g（x）>0 。在最低期望值和最高期望值区间，员工满意度大于0 。
（3）x￠X，且x≠m时，g（x）<0 。即假设达不到最低的期望标准，员工满意度小于0 。
（4）x=a时，g（x）=0 。即员工的最低接受期望值等于公司所能给的最高期望值[6]。
三、利用可拓分析探讨中小民营企业员工流失现象
利用可拓集合分析了员工满意度之后，可以发现哪些因素是影响员工流失的主要原因，利用发散树进行进一步分析，尽量提高员工的满意度，降低员工流失率。
中小民营企业存在着四大先天缺陷：资金不足、技术落后、管理不善、人才缺乏。这几方面原因导致员工流失的大部分原因是工资太低，而中小民营企业与大集团企业相比薪酬和福利待遇上始终处于弱势地位。现假如u是中小民营企业以A公司为代表的任一员工，该员工由于工资原因欲要离开A公司，有流失意向[6]。
设 R5=（员工N，需求，高工资）=（ N5，C5，V5 ），根据事物一征多值的性质，V5=（晋升，受重用，福利待遇，工作认可度，工作开心度，…）= （V51 ，V52 ，V53 ，V54 ，V55 ，…），这表明根据事物一征多值，该员工可以从其他需求方面考虑。比如：员工可以持股。持股后员工的利益与公司的利益紧紧地联系在一起，员工真正有了荣誉感和紧迫感，这有利于消除员工跳槽的想法，控制员工流失是一种行之有效的措施。
因此，当企业管理者在发觉员工有不满之处时，可以考虑员工多元化需求，不一定要直接满足其这一需求，而是可以利用发散树从其他方面去考虑，可以从其他方面来补偿满足其需求。
四、结论
随着市场经济的发展，人力资源越来越成为企业竞争的主要因素，企业之间的人才争夺也愈加激烈，企业不仅要招聘进来人才，更重要的是想办法留住现有人才。针对员工流失问题，本文采用可拓学进行分析，通过形式化的研究方式，提出了控制员工流失的有效方法，最终留住现有优秀人才。
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国企核心技术人才流失问题及对策 篇4
一、中原油田核心技术人才流失的现状
中原油田的核心技术人才, 是指油田行业的专业技术系列骨干员工, 他们大多为工程师。作为技术精英, 工程师是中原油田生产经营的技术大脑, 工程师队伍的技术实力直接关乎到油田的产能状况和市场竞争力。这些核心技术人才往往集中在油田的各级地质研究所, 本文以中原油田规模大、产能高的一个采油厂为例, 揭示目前其地质研究所的人力资源现状。
该采油厂地质研究所的专业技术类核心员工现有60余人, 他们往往学历高、专业技术能力强、工作经验丰富、大部分人具有工程师及以上的职称。他们肩负着该采油厂勘探开发的技术重任, 负责部署全厂的生产作业方案, 是该厂生产经营的技术指挥部。但正是这些油田生产经营不可或缺的核心技术人才, 近些年来先后辞职离开的人员累计多达40人以上, 这对中原油田的生产和发展有着非常不利的影响。
二、中原油田核心技术人才流失的原因
基于中原油田的经营管理实践和事实, 我们认为核心技术人才的流失原因主要有以下几个方面。
1. 绩效考核不科学
该采油厂地质研究所对技术人才的绩效考核方式较为粗放, 缺乏科学、客观、定量的考核机制。首先, 该研究所未对任务总目标进行细化分解, 导致技术人才的个体工作目标不清晰、不具体。其次, 缺乏客观定量的绩效考核标准, 月度、半年度、年度对员工个体的绩效考核结果仅凭所在科室主任的主观印象来评判确定。第三, 所有的绩效考核结果都未拉开差距, 平均主义大锅饭的现象比较明显。由于缺乏科学有效的绩效考核办法和机制, 员工一方面不清楚工作目标, 干到哪算哪, 另一方面好干坏一个样, 工作积极性难以调动。长此以往, 这种不科学的绩效考核制度不仅使核心技术人才感到失望, 而且进一步传导到不合理的薪酬制度所引发的不公平感。
2. 薪酬制度不合理
中原油田的员工主要分为三个职类:管理类、专业技术类和普通员工类。他们的薪酬由两部分构成:一是基本工资, 它体现工龄、技能、职务等要素;二是绩效工资。长期以来, 绩效工资在薪酬中的比重较大。美国心理学家亚当斯 (J.S.Adammas) 提出了薪酬的社会比较理论, 即公平理论。他认为薪酬分配的公平性将直接影响员工的工作积极性, 而薪酬的公平性主要体现在外部公平、内部公平、自我公平三个方面。其中, 外部公平是指员工与组织外部相同或类似岗位的人进行薪酬比较所产生的公平感;内部公平是指员工与组织内部同一工作和不同工作的同事进行薪酬比较产生的公平感。由于中原油田的薪酬制度不合理, 核心技术人才感知到了来自外部和内部两方面的薪酬不公平感。
(1) 外部不公平感。与外部兄弟油田 (如长庆油田、大庆油田、胜利油田、延长油田等) 的地质研究所相比, 中原油田该采油厂的地质研究所核心技术人才的薪酬处于较低档次。在石油行业内, 以中海油、合资企业、个别民营企业为代表的高薪酬企业, 同岗技术人才的薪酬比中原油田能高出2-10倍, 甚至个别的能高达20~30倍!在市场经济环境下, 同行企业之间同岗薪酬的巨大差距, 使中原油田的核心技术人才的不公平感油然而生。
(2) 内部不公平感。核心技术人才在中原油田内部所体验到的不公平感主要来自于三个方面:首先, 同样作为中原油田的核心技术人才, 地质勘探开发研究院的薪酬比该采油厂地质研究所的同岗人员明显高出一截。其次, 不论是采油厂还是该地质研究所管理类的科技管理干部薪酬比专业技术类的核心技术人才高出很多, 而核心技术人才的薪酬与普通类员工之间的差距却相对不大。第三, 薪酬政策不统一, 该采油厂各级管理者采取的是密薪制, 而该地质研究所员工的薪酬却是要公示公布的, 这种薪酬公开性的区别对待更加剧了核心技术人才的内部不公平感。
3. 工作环境不和谐
中原油田为提高核心技术人才的工作积极性, 采用了不少激励办法。然而, 部分管理类干部 (尤其是部分科级干部) 不仅坐拥管理类干部本身丰厚的利益, 而且还谋求获得专业技术类员工的激励绩效利益。在政策界定不清和各级领导默许下, 由于双重利益的驱使, 部分管理类干部侵害了核心技术人才的正当利益, 导致核心技术人才的情感受到压抑、积极性受到挫伤。
(1) 部分管理者挤占核心技术人才的科技成果。中原油田倡导并鼓励专业技术员工进行科技创新, 但当核心技术人才呕心沥血做出科技成果后, 部分管理者或主管会以各种理由诱导或暗示专业技术人员:他们有资格成为成果获得人, 甚至不惜动用手中的权利加以干涉。如果科技成果档次高、价值大, 成果获得人全都是领导, 而且受规定人数限制, 有的领导还排不上号。而实际做出科技成果的核心技术人才, 反而与之无关。如果是档次低一些的科技成果, 核心技术人才或许才有可能保得住自己应有的成果受益人身份。对于核心技术人才的科技论文、论著的署名问题, 领导态度与对科技成果态度基本一致。实际上, 核心技术人才并不反对领导为成果获得人, 但前提是领导确实在其中做出了贡献、发挥了实质作用。抑或是管理干部在本职岗位上自己做出创新成果、发表论文论著, 核心技术人才有没有任何意见。
部分领导 (尤其是科级管理干部) 之所以对专业技术人员的科技成果和论文论著的占有欲如此之强, 是因为这跟他们的切身利益有关。科技成果及论文论著不仅是管理类人员晋升提拔时的重要绩效依据, 而且也是他们自身在申请认定专业技术系列职称职务时与专业技术人员竞争评聘指标的武器弹药。这种现象产生的原因不能说是科级干部觉悟低, 主要是因为制度政策不合理和“官本位”的陈旧观念在作祟。但无论如何, 这种做法本身, 确实伤害了核心技术人才的感情, 挫伤了他们的工作积极性。
(2) 管理者在“评优评先”中占据优势。中原油田评选“优秀技术人才”的政策措施本是奖励和激励对油田有突出贡献的员工 (尤其是专业技术类人才) , 但在实际的落地实施过程中却出现了偏差。评选结果一出来, 享受优秀人才高额津贴待遇的是管理干部, 得到住房奖励的是管理干部。实际上形成了这样一种现实:评优评先, 管理干部优先;晋升提拔, 管理干部优先。这种“评优评先”的激励活动, 虽然在形式上走群众评议、领导点评、上级批准的正规程序, 但由于其过程不公开、不透明, 加之人治企业、长官意志时隐时现的干扰, 结果的公平性、公正性受到很大的伤害。因而, 对人才的激励措施变了味儿, 越激励越留不住人才, 尤其是核心技术人才。“皇帝儿女受宠, 百姓儿女受欺”的现状改变不了, 再好的激励政策也只能沦为一纸空谈。
(3) 管理者挤压专业技术类员工评聘职称职务的机会。中原油田定期开展专业技术职称职务的评聘工作, 旨在打开专业技术人员的职业晋升通道, 激励核心技术人才在油田生产经营中做出更大的贡献。这样的评聘活动每年搞一次, 油田限定评聘的总的名额指标, 再分解下放到下级单位。该采油厂拿到后有限的名额指标后, 一般优先满足管理类干部的评聘需要。虽然专业技术职称职务评聘办法客观量化、程序公开, 但是由于管理类干部大量“占有”科技成果和论文论著, 量化分值较高, 加之厂级审批过程的人情亲疏以及对管理类干部的偏爱, 实际上指标名额是优先满足管理类干部评定技术职称职务的需要, 剩余的指标才留给专业技术人员进行“二次分配”。本来技术职称职务的评定主要是面向专业技术类人员, 结果管理类干部反而获得了优先权。加之, 专业技术人员的人数相对较多, 他们却只能竞争管理类干部剩下的名额指标, 其竞争压力可想而知, 有的专业技术人员需要3至7年甚至更长时间才能被评聘上更高一级的技术职称。这对该研究所专业技术类员工来讲, 心里不服气, 情绪上反感、士气低落、人心涣散, 极易造成核心技术人才的流失。
4. 晋升通道不通畅
管理类干部的提拔晋升 (指管理系列的科级、副处级、处级、副局级、局级等) 较快, 因为他们在油田内部人缘、地缘、业缘都好, 地位高, 办事易。部分优秀的核心技术人才虽然有被提拔为管理者的较强愿望和较高能力, 但要想实现由技术类向管理类的职业生涯转型和晋升几率很低。这是由于中原油田缺乏科学有效的遴选机制和办法, 加之企业在某种程度上尚处于“人治”的管理状态, 员工的职业生涯发展通道不健全, 给予优秀员工的职业空间有限, 因此核心技术人才谋求其他更优质、更广阔的事业平台的举动就不足为奇了。
5. 退休政策不统一
多年来, 中原油田在对待不同职族序列员工时的退休政策不统一, 使得包括核心技术人才在内的诸多员工的感受到严重的不公平感。例如, 中原油田的专业技术类和普通类员工执行国家退休政策, 男性60岁退休;而中原油田管理类干部往往52岁就退居二线, 实际上就是离职休养, 而且待遇依然丰厚, 基本工资、绩效工资曾经照拿不完。这种政策上、待遇上的双重标准是对非管理类员工的极大不公, 严重伤害了油田广大员工的感情, 很多核心技术人才因此感受不到企业对他们的尊重而转投其他事业平台。
该采油厂的地质研究所是中原油田的一个缩影, 其存在的各种问题直接导致了该研究所的核心技术人才严重流失, 即使是油田的地质勘探开发研究院, 也没能幸免。因此, 油田对专业技术核心员工的激励方法手段虽然不少, 但由于对专业技术核心员工和管理类干部的制度政策界定不清, 前者的绩效载体 (成果、论文) 被挤占, 物质、精神利益激励不公, 加之中高级管理者的官本位思想的干扰, 使得专业技术类员工产生了强烈的不公平感、挫败感、失落感和对企业的不信任感, 导致员工的工作满意度、主观幸福感较低。这是中原油田核心技术人才严重流失的根本原因。
三、中原油田核心技术人才流失现象的理论分析
冰冻三尺非一日之寒, 中原油田核心技术人才的流失是多方面因素、长时期积累所造成的。那么, 透过现象看本质, 导致人才流失的更深层次理论依据有哪些呢?
1. 需要理论
美国人本主义心理学家马斯洛于1943年在《人类激励理论》一文中首次提出了“需要层次理论”, 他认为个体有5个层次的需要:生理需要、安全需要、爱和归属需要、尊重需要和自我实现需要。随后, 这个理论经常被应用到现实的企业管理当中。中原的核心技术人才大多年富力强, 年龄26至35岁的同志居多, 上有老、下有小, 经济负担较重, 但该油田的整体薪酬水平偏低, 他们基本的生理需要和安全需要勉强得到满足。但核心技术人才作为高级知识分子, 往往更加看重的是后面三个层次的高级需要。然而, 中原油田的考核制度、薪酬制度、工作环境、晋升通道和退休政策, 在不同程度上都让核心技术人才难以感到自己受到应有的尊重, 更难以发自内心地对企业产生认同感、归属感。在企业内部诸多环境因素、制度因素、人为因素的制约下, 核心技术人才的事业发展常常受阻, 自我实现困难重重。
美国哈佛大学的心理家麦克里兰在上世纪中期通过主题统觉测验 (TAT) 的工具, 对人类的需要与动机进行了研究, 提出了成就需要理论。他认为个体的基本需要有三种:成就需要、权力需要和亲和需要。首先, 核心技术人才大多有才学, 有能力, 追求技术上和事业上的成就感, 然而本应属于他们的科技成果和技术荣誉常常被管理类干部所挤占, 成就感受到伤害。其次, 核心技术人才的在专业技术序列评聘职称、在管理序列评聘职务的机会也受到管理类干部的挤压, 他们的权力需要也较难得到满足。第三, 由于上述管理类干部的行为, 核心技术人才与之戮力同心、亲密合作的工作关系和心理契约也受到负面影响, 人际关系上的和谐受到破坏。
总之, 不论马斯洛需要层次理论中的“自我实现需要”, 还是麦克里兰成就需要理论的“成就需要”都属于较高层次的需要。中原油田的核心技术人才作为高知人群, 大多追求这些高层次需要。然而, 正是这些高层次需要的难以满足, 导致核心技术人才的组织承诺水平降低, 离职倾向增高。
2. 激励理论
美国行为科学家赫茨伯格提出了激励保健理论, 即双因素激励理论, 他把引起员工工作动机的因素分为两类:激励因素和保健因素。激励因素是能够使得员工感到满意的因素, 如工作本身、成就感、认可、责任及晋升等;保健因素是引起员工不满的因素, 如公司政治、管理方式、待遇水平、工作氛围、人际关系等。对于中原油田的核心技术人才而言, 激励因素的好坏对他们产生大小不同的激励作用, 但以不科学的绩效考核机制、不合理的薪酬制度、不和谐的工作环境为代表的保健因素是真正引发他们不满的主要原因。激励因素和保健因素对于激励员工的工作积极性都是很重要的, 应当双管齐下。对于中原油田核心技术人才的流失问题而言, 保健因素的改进与提升更需要引起足够的重视, 而更具有现实的指导意义。
四、中原油田核心技术人才流失的对策
国有企业传统的人事管理制度难以满足现代市场竞争需要, 核心技术人才的流失倒逼国有企业管理制度的改革和管理水平的提高。从根本上讲, 加快建立健全科学化、体系化的现代人力资源管理制度是应对核心技术人才流失的必经之路。
1. 机制留人
随着中原油田企业改革的深入, 应该学习和引进科学化、现代化的绩效考核机制。对于核心技术人才的绩效管理, 应摒除原有的“人治”色彩和“主观”特点, 制定客观的考核标准, 加强量化的考核内容, 在有条件的情况下因地制宜地考虑采用包括BSC、KPI等考核工具。完善绩效考核过程, 将绩效目标和计划的制订、绩效实施的检查和修正、绩效面谈和改进等环节有机地结合起来, 形成一个完整的闭环式考核体系。
2. 待遇留人
待遇作为典型的“保健因素”, 对于抑制核心技术人才的流失起到非常关键的作用。中原油田可以从两个角度来考虑待遇留人的措施:一方面提高企业经营业绩, 以提升员工整体的薪酬水平;另一方, 探索新的工资分配形式, 深化薪酬制度改革。实际上, 中原油田的“改制分流”、“主副分离”的国企改革措施已有效果, 大多数分离出去或推向社会的的单位机制变了、竞争意识强了, 经营业绩改善了, 员工收入提高了。如原中原油田职工总医院在推向社会后, 员工收入翻倍, 经济住房每人一套, 类似单位的还有油建公司、建工公司、物流公司等不同程度焕发新的活力。如果要吸引和留住核心技术人才, 要努力向他们提供具有市场竞争力的薪酬待遇水平, 以消除他们的外部不公平感;同时, 在薪酬福利政策上向专业技术类人才倾斜, 改变“官民收入差距大、技术人才和普通工人差距小”的现状。
3. 环境留人
尊重知识、尊重科技、尊重人才, 克服“官本位”的作风, 为核心技术人才提供公正、和谐的工作环境。专业技术类人员是中原油田生产经营过程的“技术大脑”, 为企业的生存、发展做出了巨大贡献, 因此要切实给予他们足够的关怀, 珍惜和尊重他们的劳动成果, 保证其应得的精神荣誉和物质奖励。加强“以人为本”的管理理念, 塑造相互信任、相互理解、相互支持、人人平等的组织氛围, 不再让专业技术类人才成为管理类干部“升官晋职”的铺路石。企业为核心技术人才创建一个和谐平等、心情愉快的工作环境, 这对增强他们的满意度和归属感, 减少他们的失落感和离职倾向有着极为重要的现实意义。
4. 事业留人
中原油田作为石油行业国企的一个代表, 是很多专业技术人员向往的石油事业发展平台。因此, 中原油田在用良好的“事业前景”吸引核心技术人才的同时, 也应该考虑如何帮助他们实现其个人的“事业前景”。一方面, 健全专业技术类人才的职业发展通道, 将专业技术序列的资源 (如职称、荣誉) 等向核心技术人才倾斜, 减少管理类干部的“优先占有权”, 保障核心技术人才职业和事业发展的机会。另一方面, 建立“唯才是举, 唯贤提拔”的人才观, 对于管理职位, 引入“公开选拔, 竞聘上岗”的竞争机制, 让管理能力优秀的专业技术人才也能有机会走上更高的管理岗位, 实现“人尽其才, 才尽其用, 能上能下, 生动活泼”的局面。这样的事业发展平台, 畅通了核心技术人才在技术领域的事业发展渠道, 提供了其在管理领域的事业发展机会, 拓宽了其“自我实现”的事业发展空间。
总之, 人才旺, 企业兴;人才衰, 企业竭。国有企业在市场经济大潮中要保持和发展核心竞争力, 就需要树立科学的管理理念, 采用先进的管理方式, 以现代化的人力资源管理制度体系来吸引和留住优秀的人才。
摘要：本文基于中原油田核心技术人才的流失现象, 探讨了国有企业人才流失问题的原因, 并有针对性的提出了对策, 认为解决问题的核心在于加快国有企业人力资源管理的科学化、体系化建设。
关键词：国有企业,中原油田,人才流失,原因,对策
参考文献
[1]胡雪明, 吴华.国有企业人才流失的原因及对策探析[J].现代管理科学, 2004, (5) :38-39.
[2]刘艳莉.国有企业人才流失的原因分析及对策[J].商场现代化, 2011, (14) :112-113.
核心人才流失 篇5
【摘要】在当代,企业的竞争归根到底就是人才的竞争。航空公司应该加强对飞行员这类核心人才的有效管理,以增强核心人才队伍发展的稳定性,从而保证企业在国内外日趋激烈的竞争中赢得主动地位。本文从航空公司核心人才流失的原因出发,对预防核心人才流失提出了应对策略。
【关键词】航空公司 核心人才 流失
近年来国有航空公司飞行员流失现象突出,我国航空公司要真正在国际航空界站稳脚跟,快速发展,就必须要大力重视人才的培养,重视发挥人才的作用,并且能留住人才。“黄金系千,不如一贤”,可见人才远胜于和重于钱财。人才是决定航空运输企业生产经营状况以及科技进步水平的能动性资源,飞行员作为航空公司的核心人才,如何稳定飞行员队伍对于推动航空运输业的发展具有十分重要的战略意义和现实意义。1 核心人才流失的原因分析
1.1 供求问题
快速发展与变革中的民航业,使得飞行人才供求倾斜,“计划供给”难以满足“市场需求”。飞行员的培养是一个复杂的系统工程,飞行员除了要掌握相关的理论知识和模拟机训练外,还要积累各种气候条件下的飞行经验。由此,超预期的航空人才需求与人才培养周期长(按照现有院校培养模式,飞行员从进入航校学习到成长为一名机长,培训周期少则7年,多则10年。即使是军队转业的飞行员,也需要经过至少三年的各项过渡训练,才能效力于航空公司)之间的矛盾日益突出,飞行员的短缺,尤其是经验丰富的高级飞行人才匮乏成为制约中国民航运输业未来发展的重要因素。
1.2 超时飞行
现在中国大多数的民航公司并不缺飞行员,缺的是真正进入一线飞行的运力,这也是造成普通飞行员超时飞行的重要原因。普通飞行员每月要完成80～100小时的飞行计划,但飞行大队或飞行部的领导因为要兼顾行政工作,每月要少飞一定的时间。由于飞行员的工资主要来源就是飞行小时费,所以业内规定,对这些兼具行政身份的飞行员,按整个飞行部的平均飞行时数给予补贴,也就是说从飞行部小时费总额里扣除。这样,这些兼具行政身份的飞行员,每月只飞30～60小时,同时拿着公司给予的至少50小时的补贴,领取超过120小时的飞行小时费。有些飞行领导甚至将计算时间长、容易延误的航线都安排在自己的飞行计划中,再尽其所能地安排小时费高的模拟机训练或可以直接拿现金避税的本场带学员飞行。但要完成整体的飞行任务,一般飞行员们只能面临超时飞行问题,从而造成了资源紧缺的表象。
同时,由于国内很多中小航空公司机型五花八门,改装频繁,机务培训、航材备件等各种成本较高,所以一架飞机就算有85%的上座率,也要每天飞15个小时才能保本。只有多飞行才能赚钱,飞行员的飞行计划当然要安排的“比较密集”。
1.3 管理体制问题
国有航空公司在人力资源开发与管理甚至整个公司管理体制方面存在问题。
第一,薪酬水平偏低,薪酬制度缺乏激励。目前国内航空公司的薪水待遇并没有统一的标准,差距也很大。并且,不少国有航空公司仍然采用陈旧的行政岗位级别工资制度,造成大多数飞行员基本收入低于部分行政人员。缺乏竞争力的薪酬水平,以及在员工看来缺乏公平公正的薪酬制度,严重地挫伤了员工的积极性,成为飞行员跳槽的主要原因。
第二,部分航空公司还存在对飞行员重使用轻培养的现象。由于飞行员的短缺和管理者观念的陈旧,各航空公司倾向于给飞行员安排繁重的飞行任务,减少对其知识更新和技能提升的培训时间,从而妨碍了飞行员个人素质和业务适应能力的提高。此外,飞行员职业成长也只有晋升为管理者一条通道,这就导致某些国企的飞行队伍里官本位思潮盛行。一些职业取向和价值定位不同的飞行员感到前景渺茫,找不到个人目标与组织发展的结合点,因此,一旦有机会,这些飞行员就会选择外流。
第三,国有航空公司还缺乏有效的沟通机制。国内大部分航空公司还是保持着传统的行政命令自上而下的单向传达。航空公司的高层管理者的决策要通过多层领导才能传达到基层,基层员工的意见也不能顺畅地反应到高层管理者,基层实施决策计划过程中的问题也不能得到有效地解决。这容易进一步激化飞行员与航空公司之问的矛盾,最终飞行员不得不选择跳槽这一条路。总体说来,我国国有民航企业的管理体制和企业文化相对落后。预防核心人才流失的应对策略
随着民航市场的进一步开放,人才合理流动、由市场进行配置是大势所趋,但在我国飞行员紧缺的现阶段,还无法完全靠市场配置核心人才。从长远看,解决飞行员流失问题需要政府、社会和航空公司的共同努力。
2.1 加强政策引导
2005年5月,国家民航总局、人事部、劳动和社会保障部、国务院国有资产监督管理委员会、国务院法制办公室等五部委联合印发了《关于规范飞行人员流动管理,保证民航飞行队伍稳定的意见》,从建立依法有序流动机制、加强劳动合同管理、稳定飞行人员队伍、完善飞行准人和资质管理、加大飞行人员培养力度等五个方面规范飞行人员的流动。但《意见》只能起到基本的参考和指导作用。飞行员离职事件迫切需要《劳动合同法》对用人单位与劳动者之间的培训合同条款在培训费、违约金、赔偿金等方面做出细化的规定,从而平衡双方的利益,以避免或减少纠纷。更为重要是,民航总局和有关政府职能部门要积极探索飞行人员有序流动的市场机制,适时研究建立中国航空运输协会等中介组织参与管理的飞行人员交流服务组织,搭建公开透明的人才交流平台,促进飞行人员的合理流动。
2.2 建立专业培训基地
制定“航空知识”普及宣传规划,在青少年中广泛开展航空夏令营、航空表演、航空旅游等各种形式的航空知识宣传活动,培养广大青少年“热爱航空、献身航空”的兴趣和志向,.为航空事业的发展培养潜在后继人才。这主要是需要国家从战略发展的高度出台相关的政策给予扶持,动员社会各方面的力量来重视和支持民用航空事业的发展。国家要像美国(FAA)那样重点在专业培训基地建设及对重要设施给予资金保证,这也是社会公益投资,符合政府投入的范畴;通过社会赞助和学员的学费来保证基地的正常运行;鼓励具备条件的民航公司办培训基地,广开培训民用航空核心人才之路。
2.3 建立有效的激励和约束管理机制
航空公司要解决核心人才流失的问题,还得从自身找原因和出路。
第一,建立正确的用人之道。首先,要雇佣与自己公司的文化理念相匹配、最适合岗位要求并有潜力的员工,而不是选择学历最高的或条件最好的。适合的就是最好的人才。目前阶段,对我国航空公司来说,应该抓紧推进的是清晰定义与战略定位相吻合的企业文化,然后改变传统的聘用方式,公开选择有企业文化个体特征的人选。
第二,建立一套内部晋升路径(包含若干条晋升路线)和规范的内部流动制度。企业应事先为不同类型的员工设计不同的晋升路线,称“职业梯”(如技术人员、管理人员等)。新员工到企业后,部门领导或人力资源管理部门的人员应与员工进行一次有关其职业生涯设计的面谈。告知员工企业的晋升制度和路线,了解员工对自己的职业发展方向的定位。同时结合企业对员工的要求及员工的特长和能力,设计他的职业发展道路并备案。通过职业生涯设计的面谈,使员工对自己今后的努力方向有一个清楚的认识,在不断追求职业发展、实现自我价值的过程中为企业做出贡献,增强对企业的忠诚度,降低离职率。目前,我国航空公司基本上还是以行政管理为主要升迁阶梯,虽然建立了技术升迁路径,但也局限于“总飞行师”、“总工程师”等传统做法,而没有将技术升迁和管理升迁两者同步并行设计、严格角色界限定位。
第三,建立健全以薪酬制度为主、多种激励方式共用的激励机制。行业特点决定了飞行人才是航空公司的核心人才,因此,企业的薪酬政策应向一线飞行人才倾斜,建立依靠业绩和飞行技能来支付报酬的制度化体系。可以借鉴国外航空公司的成功经验,即建立基于企业战略和员工个人需求双重考虑的报酬体系,实现企业与员工的双赢。企业要重视对薪酬方案进行有效的沟通,帮助企业和员工之间就薪酬问题达成共识。一些飞行员认为企业存在“同工不同酬”的不公平情况,航空公司应采取有效的方式就薪酬方案和企业的管理决策等问题加强与员工的沟通,提高员工的公平感。
第四,加强公司与员工间的交流,增强企业文化激励。美国西南航空公司的经营指导原则与优先发展战略能深入人心,是因为管理人员不断地加强与员工之间的交流。他们会在公司显眼的位置贴上员工守则和公司未来的工作计划,还会常常以广告的形式告诉员工公司的前进方向。如此一来,员工们时时刻刻耳濡目染公司的经营原则与指导思想,这些思想与原则自然而然地转化为员工的思想。不仅要加强员工与公司的交流,还要加强员工与员工之间的交流。一个好的团队必须上下一心,而做到这一点的前提就是加强成员之间的交流。因此,公司应该经常组织员工一起活动。比如,组织元旦晚会、篮球比赛、足球比赛或者有关公司方面的知识问答。类似这样的活动可以加强员工之间的协调性,增强员工之间的感情。如此一来,大家会同心协力,为公司努力。公司还必须给每个员工足够的信任。信任是一切关系的基础,信任就等于肯定,来自公司领导的信任是员工发扬主人翁精神的前提。但是信任不是短时间内就可以形成的,必须用实际行动,并且利用长时间来培养。这样员工对企业有感情,就不会轻易离开。
不重视人才的民族是没有前途的民族,不重视人才的国家是没有希望的国家。人才更是一个公司的立足之本,航空公司也不例外。在知识经济时代,企业的竞争实质就是人才的竞争。培养和稳定一大批适应新形势要求的核心人才队伍,是航空公司发展的战略需要,是保证航空公司在国内外日趋激烈的竞争中赢得主动地位的关键所在。
参考文献
[1] 徐益清,丁治国.航空飞行人才流失的背后[J].中国人才,2007(6):29-30.[2] 唐洁,冯莹宁,肖亮.从美国西南航空的用人理念看我国航空企业人才发展之路[J].民航管
民营企业核心员工流失问题探讨 篇6
【关键词】民营企业；核心员工流失；问题；对策
一、民营企业的人力资源管理现状
我国的民营企业为社会创造了超过75%以上的就业岗位，是我国经济最具活力的增长点之一，可以说，民营企业是否稳定对我国社会的发展有重要的影响。随着市场经济体制的不断完善，民营企业中一些传统的企业管理体制、方式和观念已经不能适应社会发展的需要甚至制约着民营企业的发展壮大。
民营企业在人力资源管理方面，有两大突出的问题，首先是员工的流失问题严重，正常的员工流动率在10%～20%之间，可是民营企业的流动率甚至一度达到20%～50%，特别是企业中高层人才和科技人员，在企业所呆的年限普遍不长，基本上都是2到5年，当然，这也有民营企业自身的问题，他们对这些有能力人员的重视程度不高导致不愿意为其支付高薪资，所以有能之人通常会选择另谋高就，带走了企业的一些商业和技术秘密的同时也带走了一些有质量的客户。
其次，民营企业的家族式管理严重。民营企业在发展的初期由于资金有限，把一些关键岗位交给员工又不放心，于是就选择让亲戚加入，但是这给人员的管理带来了不小的困难，让那些有实力没关系的员工看不到晋升的希望，于是选择离开，因此，研究家族式管理不足的因素，找出科学的管理对策，对于民营企业的长期生存与发展是非常必要的。
二、民营企业核心员工流失的原因分析
1.企业发展前景不明，岗位职责设计不合理
民营企业的平均寿命是3年，这让员工对企业的发展信心不足，尤其是对于一些企业自身在发展的初期并没有明确的目标不能给员工以远景的期许。有些员工就会因此感到无所适从，不知道自己努力工作的发展前景怎么样，这种不安全感会产生两种不好的结果：一是等待机会辞职跳槽；二是在企业混日子、得过且过。企业岗位的职责不明确、有很大的灵活性，让员工在公司有需要的时候甚至需要身兼数职，并没有明确的职责边界。这样，有些员工即使看到了工作可能存在的不合理与风险也可能会视而不见，因为他们对自己的职责不明确，又害怕多嘴出错。可以说，岗位职责设计的不合理，甚至在必要的时候要求他们八面玲珑，样样工作都要精通给员工带来了很大的工作压力，即使企业考虑到这些会在工资发放的时候给予员工一些补偿，但是这种长期的没有规律的工作也会导致员工的身心难以承受选择离开的。
2.激烈的竞争之下缺乏有效的薪酬设计与激励机制
企业对人才都是求贤若渴的，在激烈的核心员工的竞争执行，如果其所在的企业没有吸引力效的薪酬体系，难以让核心员工获得自我满足、感觉受到了尊重，会增加他们的离职意愿，毕竟对于核心员工来说，劳动报酬不仅是一种谋生的手段，更是为了自我实现的需要。而激励则是通过采取有效的方式来满足员工的需要进而实现企业目标的过程，激励是一种在过程和结果之间起到催化作用的驱动力。比如考虑到让核心员工持有公司的股份、为他们提供培训的机会等。
3.员工在企业中难以找到归属感
民营企业家族式管理的方式下，许多员工都有着这样或那样的血缘或者朋友关系，這会让那些通过自己能力应聘进来的员工产生一种压力，这种压力使他们在自己的付出和所得之间感觉到不公平，看不到晋升、加薪的希望，找不到认同和归属感，这就让他们在工作之余想着要另谋出路，离开成为了他们要面对的选择。
三、民营企业员工流失的对策
针对上文提出的问题，笔者认为应该从以下3个方面来解决核心员工流失的问题：
1.真确认识员工流失与流动的关系
因为员工流失与流动在表现结果上是一样的，所以让很多人将其视为等同，产生误解。事实上二者是不同的，员工的流动是人员发展的必然结果，就有一定的合理性，甚至对企业的长远发展是有益的；但是员工流失则是超过了一定的流动比例产生的恶果，对企业发展来说是不利的。所以，企业的管理者应该了解自己企业的员工离职的比率问题，在一定的范围内是合理的，不一定就是企业自身出了问题。
2.加强企业文化建设，提高员工的归属感与忠诚度
企业文化的建设应该追求个人对集体的管理方式的认同，他对稳定员工有着重要的作用。企业文化的建立是通过一系列的管理行为来体现的，例如人才的合理使用，分配方式的公平性等。通过员工对企业文化的认可和对企业使命感的追求，建立员工与企业之间的互动关系，那么，员工对企业的归属感和忠诚度也会在不知觉中得到提高。
3.建立合理的人才聘用制度和薪酬制度
如前文分析的一样，在家族成员众多的民营企业，如果在聘用和薪酬的设计方面差异较大，那么导致员工不公平感的出现会让他们产生离职的倾向。如果中小民营企业想要获得持续、健康的发展就要想办法减少这种感觉，只有通过合理的人才聘用制度、人才晋升通道和薪酬制度，才能让员工觉得呆在企业是有发展前途的，进而让他们留下来在企业中实现自己的人生价值和职业生涯目标。
四、总结
民营企业的发展初期面临的困难是很多的，但是如果不能留下核心的员工和人才，只靠企业主来努力也是很难获得长远的发展的，所以作为中小民营企业的管理者，为核心员工提供一种文化的认同、制度的保证和建立对企业的归属感，对让他们留下来和企业一起成长发展是有重要意义的。
参考文献：
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作者简介：
核心人才流失 篇7
1.1 已有关于核心人才的界定
自Handy(1990)首次提出核心员工术语,对核心人才的研究已成为人力资源管理研究的热点。国内外专家、学者也从不同视角对核心人才进行界定。通过梳理文献,本文发现以往学者主要从核心人才自身特点、需要及核心人才重要性两个维度界定核心人才。
1.1.1 核心人才自身特点维度
本维度主要是基于核心人才行为及心理特点、自身需求等方面来界定的。核心人才以高层次需求为主导,具有较强的价值优越感和较高的心理期望,尤其注重自身职业发展和工作本身所带来的自我价值实现。
1.1.2 核心人才重要性维度
毋庸置疑,核心人才对企业发展至关重要。核心人才一般都从事着企业核心的业务,创造企业核心价值,控制企业关键资源,掌握企业的核心技术,会不断推动着企业技术和管理的升级。
1.2 界定国有煤炭企业核心人才
不同行业因其行业特点,所需知识、技能、能力以及所面对的劳动力市场供求情况的差异,对核心人才的界定也不尽相同。
本文认为煤炭企业核心人才专指那些在煤炭生产、企业管理和煤炭销售等环节掌握岗位先进知识、技能等,能够决定企业目标的实现且劳动力市场需求极大的一类员工。他们可以是优秀的矿工、工程师,也可以是为企业发展带来活力的管理者和业绩卓著的销售人员等。
2 国有煤炭企业核心人才流失原因
国有煤炭企业管理上的落后是导致核心人才流失最主要的原因。这主要有以下几点:
2.1 培训职能缺失
满足于不同需求的培训对核心人才的发展至关重要,它也是核心人才极为关注的。但是,现实中存在国有煤炭企业培训职能缺失的现象。企业不能及时地利用绩效考核和反馈的结果及信息进行培训需求分析,设计、安排培训。这一方面限制核心人才的继续发展,另一方面也限制了企业整体绩效的改进。核心人才的发展需求得不到满足只能“另谋高就”。
2.2 绩效管理体系落后
美国管理学家弗朗西斯·多尔顿曾言,如果组织对绩效平庸的人无动于衷的话,绩效优良的员工就会选择离开,因为他们不想呆在一个能够容忍平庸的地方。国有煤炭企业传统的绩效管理体系———重视岗位而非绩效表现,挫伤了核心人才的工作积极性和对企业的忠诚感;对绩效反馈和绩效改进等的忽视也使核心人才无法通过持续的绩效改进满足自我发展的需求。
2.3 企业文化匮乏
随着管理的发展,企业文化对员工对企业的认同、忠诚度和敬业度的方面的影响日益引起企业和学界的重视,国有煤炭企业由于长期以来处于政府的管理和调控之下,忽视了对认同企业价值、企业主人翁等企业文化的塑造和培养。企业内部凝聚力不强,团队合作意识不足使核心人才缺乏归属感和优越感。
3 有效降低核心人才流失的对策
3.1 管理人员转变用人观念
知识经济时代最重要的生产要素是“人”,核心人才成为企业的核心竞争力的有效载体。现代企业管理应“以人为本”,把人才视为企业最重要的资源。国有煤炭企业管理者需要摒弃传统的“人力成本观”,建立“人力资本观”,重视企业人才。通过构建科学、合理的制度真正吸引并留住企业核心人才。
3.2 建立人才流失防范机制
3.2.1 做好人才储备工作
任何情况下,企业都存在人才流失情况。国有煤炭企业应通过动态的人才储备工作获得持续发展的动力。一方面在内部挖掘具有潜质的员工;另一方面,从外部市场招聘人才以迅速形成战斗力并激励企业内部员工努力工作避免被“炒”。
3.2.2 提高离职成本
所谓离职成本是指员工离开企业所支付的违约金、培训补偿金等费用以及在再次就业之前所承担的相应机会成本。核心人才掌握企业的关键知识、信息、技术,并得到企业在提高人才素质方面的投资。他们一旦流失必然会给企业带来巨大的损失。因此,通过提高核心人才的离职成本,使他们意识到选择离职会担负巨大的成本,可以有效降低核心人才离职的意愿和风险。
3.3 满足核心人才利益需求
3.3.1 实施多样化的培训
国有煤炭企业应深切体会到核心人才所追求的已不仅仅是工作所带来的物质方面的满足。他们非常重视工作本身的挑战性、丰富性以及工作中的自我实现、自我成长等情感方面的满足。因此,国有煤炭企业必须能够及时地观察核心人才在工作中的状态,并利用绩效反馈和面谈了解核心人才在工作中所遇到的困境。然后,通过收集相关信息针对核心人才进行培训需求分析、多样化培训设计。
3.3.2 完善绩效薪资体系
国有煤炭企业必须引进科学的方法对员工绩效进行考核以准确区分不同员工间的绩效差距,避免在绩效考核上“走过场”。企业通过工作分析、描述、评价等活动确定不同岗位的主要工作活动和绩效标准。然后,在绩效考核过程中依靠这些标准考察员工的绩效水平。
3.3.3 提供形式多样的福利
核心人才在企业内部具有优越性,国有煤炭企业应探索向核心人才提供形式多样的福利以降低他们的流失。例如,企业采取相对自由的工作时间,改善工作条件、环境,提供免费班车、免费工作餐以及形式多样的业余活动等以满足核心人才多样化的需求,提高他们的组织满意度和工作专注度。
4 结语
处于转型期的国有煤炭企业必将面临愈来愈激烈的竞争,其中,尤以核心人才竞争最甚。国有煤炭企业在保持核心人才,降低其流失率过程中不仅要重视预防措施,而且要注重必要的吸引措施能够不断地吸引人才,才可以使国有煤炭企业避免陷入人才匮乏的困境。
摘要：煤炭是我国主要能源之一,煤炭产业也是我国经济发展的重要支柱,而国有煤炭企业在我国煤炭行业中又占有很大比重。但是,工作环境差,管理落后等客观现实导致国有煤炭企业选不对,留不住,用不好,激不活核心人才。这一方面严重影响了企业长远的发展,另一方面,也极大制约了核心人才自身的成长。
关键词：国有煤炭企业,核心人才流失,原因,对策
参考文献
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核心人才流失 篇8
改革开放政策推动了过去30多年来我国经济的快速发展, 伴随社会主义市场经济体系的逐步完善, 依靠科技进步和提高劳动者素质成为促进经济增长的主要手段。在新的历史发展时期, 科技创新能力不足和创新人才缺乏已经成为经济发展的重要制约。国家发展, 科技进步, 实施科教兴国和可持续发展战略, 人才是基础, 人才是支撑, 人才决定着经济发展的规模和速度。所以, 人才竞争是我国面临的一个十分严峻的挑战。由于我国幅员辽阔, 地域差异很大, 经济发展极不平衡, 人才的竞争也因地区经济发展对人才的需求而显得日趋白热化。我国目前的经济发展水平, 宏观上可以划分为东南沿海经济发达地区、中部省份经济欠发达地区和西部省份经济落后地区。人均GDP呈现东高西低的态势, 而人才流动呈现出从西向东的走势, 这也正印证了人往高处走的老话。东南沿海地区, 由于吸引了大批高精尖人才, 经济发展更加迅速, 形成了良性循环。而中部地区尤其是中部高新技术企业虽然出现了良好的发展势头, 但与全国相比, 却出现了相对衰退的迹象。究其原因是多方面的, 但人才流失是其中不可忽视的一个重要方面。从2004年国家实施中部崛起战略开始, 中部地区的经济有了一定的发展, 虽然对不发达地区的人才有了一定的吸引力, 也引进了一些人才, 然而引进与流失相比, 仍然是流失多、引进少。到目前为止, 中部高新技术企业人才流失问题已相当严重, 而且企业中中高层管理人员、技术骨干的流失率逐年递增, 流失后大多去了竞争对手那里, 形成极大的竞争关系, 对企业、对社会都已造成很大的影响。
在大力推进人事制度改革的今天, 人才由单位人逐渐转向社会人, 人才的流动更加活跃, 中部高新技术企业核心人才流失状况更是雪上加霜, 人才流失的形势更为严峻, 这严重地制约了中部高新技术企业以及整个中部地区的经济结构调整和经济的迅速发展。这种局面引起了社会的广泛关注, 我们在关注人才流失的同时, 更应该分析人才流失的原因, 研究人才流失的引发机理, 并采取必要的措施, 使这种被动尴尬的局面得以根本扭转。所以, 加强对中部高新技术企业核心人才流失的研究, 对于促进整个中部崛起都具有重要的现实意义。
二、核心人才流失的鉴定与分类
1. 核心人才的鉴定。
以前对核心人才的鉴定, 不同的人有不同的理解, 学者们分别从核心人才所处的岗位、对组织的贡献、收入以及自身所具备的素质和技能等方面对核心人才的内涵进行了较为深入的研究。本文在通过全面剖析及借鉴以往研究成果的基础上认为:脱离一个行业、一个具体的企业及其不同的发展阶段等相关因素来谈核心人才是难以准确描述的。一个企业的核心人才到了另一个企业就可能不是核心人才了, 而且核心人才相对一个具体企业而言, 是一个动态的变量, 员工在某一发展阶段是核心人才, 但在另一个时期他可能又不是核心人才。在此基础上, 本文将核心人才定义为:针对某一行业、某一具体企业的特点、发展阶段、在创造企业价值提升企业核心能力的关键活动中绩效显著, 对该企业的可持续发展形成影响重大的, 具备较强的综合素质与专业技能的员工集合。如高新技术企业的中高层管理人员与专业技术和研发骨干就属于企业的核心人才, 他们在某种程度上直接决定着高新技术企业的生死存亡。
2. 人才流失的鉴定。
人才流失和人才流动是一对既相互联系又相互区别的概念。企业人才合理有序的流动是正常的现象, 也是必要的, 这是企业保持活力, 不断补充新鲜血液的一个策略。但是过犹不及, 如果这种流动过于频繁, 超过一定的度就会给企业生产经营带来不确定性和潜在的风险, 影响到企业的正常运转和长期发展。这时的人才流动就变成了人才流失。关于这个度, 通常以员工流动率来确定。但是具体员工流失率是多少才算是合理流动, 目前理论界还存在争议。有的专家认为流动率应保持在5%以下才是合理的, 有的专家认为10%以下, 并不影响企业的正常运转 (1) 。之所以存在争议, 两点原因可以给出合理解释:一是员工流动率的计算方法不统一;二是行业不同, 职位不同, 相同员工流动率对企业的影响也不同。本文认为不能单纯地以人才流动率这一指标来判断人才流失与否, 而应以人才流动后是否影响企业的正常运转为标准, 换句话说, 人才流失与否, 不同的企业有不同的判断标准。而对于人才流失, 普遍观点认为, 人才流失的实质是一种为收益而投资的智力资本的外逃, 是属于特定群体、组织、地域的人才离开所依附或服务的对象, 而到另外的群体、组织或地域 (2) 。这是由于竞争主体的地位、环境、条件、实力相差较大, 导致一定时期内处于竞争弱势地位一方的人才单向地向优势一方转移, 双方人才流动呈现强烈的不平衡性和非平等性。本文认为企业中的人员结构不会是一成不变的, 不可能不发生流动, 关键是企业采取何种有效的管理措施使人才流动控制在一定的比率范围内, 不至于使合理的人才流动演变为不利于企业发展的人才流失。本文采用的人才流失概念是参考张勉的雇员流失的译法:一个从公司领取货币性报酬的人自愿中断作为公司成员的关系的过程 (3) 。
3. 人才流失的分类。
要正确地理解人才流失并对其进行度量, 必须对人才流失进行分类。在组织的日常人事管理中, 对人才流失常采用按年龄、服务期、部门、绩效水平等分类方法。但在关于人才流失的学术性研究中, 研究者们对人才流失的分类常见的有以下三种: (1) 显性流失与隐性流失。根据人才流失表现方式的不同, 可将其分为隐性流失和显性流失两种。隐性流失表现为员工对待工作态度懒散、工作努力程度下降、表现较差、经常缺勤或请病假事假、迟到、抱怨等;显性流失多表现为离职 (4) 。二者的区别主要在于:第一, 前者更倾向于是一种相对容易、自发的决策, 心理上带有博弈的性质, 员工面临更多的博弈选择。后者因为成本较前者高, 作出决定的风险大, 因此思考更为详细和周全, 决策也更为慎重。第二, 前者受影响因素比后者少。前者更多的是受到工作上的因素影响, 后者则牵涉到多方面的因素, 他需考虑家庭、社会等许多方面。虽然有前面的区别, 但二者在消极后果方面确实是同样不可忽视的。隐性人才流失由于其自发性、潜伏性受影响因素少和相对容易的特点, 其发生的概率也相对较高, 在很大程度上比显性流失更为频繁、普遍、不便控制和更长时期存在, 且这种隐性流失直接影响到微观主体的生产效率问题。只要这种隐性流失不被管理者注意到, 或者虽然被注意到但是无法有效地加以消除和解决, 其危害就永远存在, 时间越长危害越大。 (2) 主动流失和被动流失。主动流失是指流失的决策主要由员工作出的, 包括所有员工的主动辞职, 也称企业的非意愿流失;被动流失, 指流失的决策主要是由组织作出的, 包括员工被组织解雇、裁员、退休和死亡。这是研究人才流失最常用的一种分类方法。 (3) 不利流失和有利流失。考虑到员工流失对组织生产率的影响, 将员工流失按组织对员工的评价分类分为有利流失和不利流失。这种分类方法的关键是组织如何对流失的员工进行评价, 评价的结果不同, 所属的类别也就不同。对员工流失的评价, 即对组织有利还是不利的操作性定义, 主要从流失员工的质量、流失员工替代的难易程度以及员工流失后所引起的空缺职位的重要程度来评价。
总之, 提到人才流失, 我们通常的理解是基于一定的动因, 员工从一个企业组织中游离出来或从一个企业到另一个企业的过程或现象, 但实际上我们应该对人才流失有一个更为全面的认识。在考虑人才流失问题时, 我们不但要有效避免员工主动流失和不利流失, 隐性流失也应引起我们足够的重视, 正是从这个角度看, 人才流失问题远比我们曾经认为的要严重得多, 当静态地考察人才流失结果时, 人才流失只是一种状态现象;而当动态地考察人才流失行为的发生时, 人才流失就是一个过程。本文讨论的高新技术企业核心人才流失问题就是核心人才从隐性流失逐步过渡到显性流失的过程。
三、高新技术企业核心人才流失引发机理
关于企业人才流失的研究较多, 但学者们主要从员工工作满意度、组织承诺以及流失意愿等方面对人才流失进行了众多研究, 而很少有人针对人才流失的不同阶段对影响核心人才流失的因素进行具体的分析。
1. 高新技术企业核心人才流失影响因素分析。
根据理论上对企业核心人才流失的影响因素分析, 企业核心人才的流失与核心人才个人因素和管理者的管理行为、组织制度、文化因素, 以及外部市场环境的影响作用有关系。于是, 我们认为可从以下两个方面来分析各个因素对企业核心人才流失的影响: (1) 组织外部环境对核心人才流失的影响。通常情况下, 核心人才态度行为的变化会受到核心人才个人因素以及个人以外的企业环境的影响。由于外部经济环境以及行业环境、市场环境以及高新技术企业自身特征所决定的企业自身战略发展需要, 会促使企业不断进行管理方式方法的改进、战略决策的实施, 就会致使人员结构的调整和组织结构的变化, 而这些变化的发生均会影响员工对其所处组织的态度。例如, 其他企业能为核心员工提供更多的学习机会与发展空间, 或者感觉自己所在企业的发展战略、企业文化、组织结构以及管理方式落后于其他企业, 这些难免会在一定程度上与企业核心人才的价值定位产生冲突, 甚至会使核心人才认为管理者基于组织效用最大化实现的组织行为存在极大的不合理与不公平性。此时, 核心人才会根据自身的价值定位和价值期望调整他们对企业的态度, 以适应他们不满的环境。当核心人才无法适应组织环境时, 他们就会出现离职行为。如果从这个角度归纳的话, 高新技术企业核心人才流失的行为是由于不良的组织环境导致的。 (2) 核心人才个人因素对人才流失的影响。由于高新技术企业核心人才追求更多自身价值的实现, 以及对专业会表现出多于对组织的忠诚等特殊性, 我们认为核心人才流失的引发, 一方面是由于核心人才认为组织没有为其提供其期望得到的回报, 于是核心人才心中产生了不满情绪造成的;另一方面是由于核心人才认为组织内部管理过程中没有营造出良好的组织氛围, 从而影响到其工作情绪。前面讲到的外部组织环境会极大地影响企业核心人才的态度, 但是, 外部环境仅仅是一个媒介, 真正对核心人才态度起决定性影响的是高新技术企业组织内部组织的管理模式和方法。人才流失行为, 是人的行为, 它具有主体性的特征。这告诉我们, 管理者、决策者是造成组织环境不能满足核心人才的施动者, 他们对组织内部环境的改善、组织氛围的营造以及缓解员工不满意态度起到了关键作用。因此, 核心人才对组织的态度, 其实质也可以等同于其对组织管理模式和方法的态度, 甚至也就是对管理者的态度。从这个角度归纳的话, 人才流失的行为是由于企业核心人才个人因素, 以及内部管理制度的不完善, 管理模式和方法的不合理等组织内部因素, 以及组织内部环境的不和谐共同作用的结果。
反过来, 由于高新技术企业核心人才的特殊性, 核心人才流失也未必都是企业自身管理的不善, 即便企业内部管理能够使人才对工作氛围、薪酬回报感到满意, 企业内部也能提供足够多的晋升机会与足够大的发展空间, 核心人才也会因为自身的成长需要、发展理念等一些个人因素而主动离开企业。毕竟他们对专业的追求会比对某一企业的留守表现出更大的忠诚, 与一般员工比起来他们会更多地追求新的工作场所、新的工作方式以及不断的学习和自我完善。所以, 高新技术企业核心人才对工作是否感到满意以及企业内部管理是否完善, 只是留住核心人才的必要条件而非充分条件。当然, 人才流失意愿并不等于客观的人才流失行为, 而企业内部管理因素与核心人才个人因素的作用, 比外部的吸引来说更能影响人才的流动意愿, 而且人才作出离开企业的决定是基于核心人才个人离开的愿望和流动的容易程度。
所以本文在对此观点理论分析的基础上提出了高新技术企业内部管理因素与高新技术企业核心人才个人因素是导致企业核心人才流失的根本因素, 也是主要因素。而高新技术企业的组织外部环境与组织特征等因素也会影响企业核心人才流失, 但不是主要因素, 所以把它们认为是次要因素, 从而得到了导致高新技术企业核心人才流失的主要因素与次要因素。
2. 企业核心人才流失的阶段性环节。
根据上面的分析, 人才流失通常表现为两种形态, 即显性流失和隐性流失形态。隐性流失形态的特征是人才的劳动关系虽未变动, 但已不再安心于现有组织工作, 缺乏工作动力。而显性形态最突出的特征是人才的劳动关系和本人都脱离了现有组织。人才流失不是突然发生的, 它需要经历由隐性形态向显性形态的转化过程。当人才流失表现为隐性形态时, 人才流失过程就开始了。这个过程一般会经历抱怨倦怠、抗拒和离职等阶段 (5) 。我们认为这几个阶段通常是核心人才显性流失发生前的过渡环节, 所以称之为隐性流失阶段。而在隐性流失向显性流失过渡的每一阶段, 核心人才都会更多地寄希望于管理者能够及时发现他们的态度变化, 并通过调整企业环境来稳定其对企业的态度, 如果管理者没能及时发现核心人才的态度变化, 组织环境不能得到及时调整, 就会导致核心人才对工作的不满、工作中的消极懈怠行为, 最终选择离职。所以从隐性流失到显性流失发生的每个阶段都是由核心人才与管理者之间的信息反馈与相互作用推动的。因此, 从作用关系上讲, 企业组织内部的管理活动与企业核心人才个人因素是与核心人才流失密切相关的, 是引发高新技术企业核心人才流失的根本原因, 这一点也进一步证实了上面核心人才个人与企业内部管理因素为导致核心人才流失的主要因素, 而组织环境与组织特征在高新技术企业核心人才流失的过程中只起干涉作用, 为次要因素的结论。
总之, 高新技术企业核心人才的流失过程就是核心人才根据自己的期望以及对管理态度的反应过程, 一旦他们认为是由于组织的因素造成的期望落差, 那么他们就会产生悖逆心理, 如果管理者未能及时有效地实施干预, 就会引发核心人才由隐性流失过渡到显性流失的行为。所以, 根据上面核心人才流失影响因素及过程分析, 再结合对企业内部人力资源管理的认识, 建立了高新技术企业核心人才流失引发的机理模型 (如图3) 。
在建立起高新技术企业核心人才流失的引发机理模型之后, 还需要做的就是, 设置合适的变量, 选取相关的量表, 建立因子分析模型, 采用合适的数学方法, 选取特定文化背景下的高新技术企业作为样本, 对该机理模型进行实证验证分析。
四、结论
在人才流失管理方面, 管理者通常关注的主要是流失的显性形态, 重点放在留人上;其实, 隐性形态的人才流失, 比显性形态的人才流失危害更大。对于高新技术企业核心人才更是如此, 所以管理的重点应该放在留心上。这就要求高新技术企业管理者不但要注意用以薪酬为核心的交易性回报来留住核心人才, 更要以核心人才个人价值实现为核心的发展性回报留住核心人才的心, 才能有效避免核心人才的隐性流失与显性流失的发生。具体到中部高新技术企业人力资源管理者可结合企业的组织特征与外部环境情况, 在发现核心人才不佳的态度行为表现之后就应及时予以慎重分析, 区分在企业中哪些因素对核心人才的离职影响较大, 找出导致核心人才流失的主要因素与次要因素, 并有意识地采取针对性的措施对可控因素加以改善, 就会在极大程度上避免核心人才的不利流动与主动流失, 把核心人才流失行为扼杀在隐性流失状态, 才能稳定人才队伍, 以实现企业的可持续发展。
参考文献
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核心人才流失 篇9
目前, 高新技术行业人才缺口日渐加大、人才的稀缺程度越来越高、人员流出的拉力越来越大, 再加上流动障碍的打破, 能力发展机会和交叉培训增加, 使人才具有更大的“可雇佣性”。此类问题的存在决定了高新技术企业行业内员工跳槽现象非常普遍。而引起核心人才流失的原因往往是错综复杂、多方面的。例如:待遇、发展空间、人际关系、企业的前途、工作压力、个人创业、员工对企业的认同, 猎头的说服等等都可能导致核心员工流失。从微观上来说, 以下五点都可能导致人才流失:
第一是发展机会。员工最初的动机一般是获得较高的薪金, 但工作稳定后, 就会考虑个人的发展机会和前途问题。典型的流动是发生在工作二年后的升迁危机、在职5年后的工作厌倦危机。这是因为员工经过两年的工作, 对企业、对手头的工作都已熟悉, 渴望有更多的机会、更大的挑战, 因此希望能得到升迁。尤其是如果同时进入企业的同事、同学有提职, 而他没有机会时, 他会急切地寻找外面的机会;在职5年后, 当可以预知的升迁越来越慢, 且机会越来越少, 对于现有企业“没有新鲜感”, 那么, 这些已经担任主管的人开始找寻外面的机会。
第二是企业领导人的能力与风格方面的问题。员工对上司的满意程度与员工流动存在着很强的相关度。当员工对其上司不满时, 其流动倾向就会加强。具体表现如:管理者能力不足或品德欠佳, 就会难以令员工信服, 则员工大多不愿久留。或者管理者不讲究工作方法, 对于工作绩效不佳的员工不加以指导, 却只在其犯错误的时候加以指责或者批评。批评员工不是就事论事, 而涉及到员工的性格及其他问题, 就会引起员工的反感情绪。当压力过大, 工作成为一种负担时, 就会考虑离开企业。
第三是报酬。薪资与福利方面的主要问题有:薪资水平与外部同行业、专业相比较, 若不具有竞争力, 从而导致企业在薪资方面的吸引力降低。同时, 待遇的内部公平性若存在问题, 付出与得到不相平衡, 员工期望的基本的薪资待遇以外的更多方面的生活保障没有得到落实也同样会导致这一问题。不过薪酬因素虽然很重要, 但永远不是首选和唯一的因素, 已经越来越不占最主要的位置。
第四是工作环境。高新技术企业的人才年轻、自主独立性及个性强, 其蔑视权威, 崇尚平等, 追求自主的特点要求企业给员工一个宽松的工作环境, 而有的企业内部管理混乱, 缺乏融洽的人际关系, 管理者和员工之间、员工与员工之间缺乏良好的沟通, 这也使得人才觉得在该企业工作很不轻松快乐, 同样促使其离开企业。
第五是继续教育。新技术的发展、新管理方法的改进, 客观上要求企业员工不断地学习, 接受新的观念和知识, 不断增强适应能力, 提高竞争水平。
在核心人才流失的可能性因素中, 社会因素的发展变化是单个企业所无法控制的, 员工自身因素是企业难以觉察和清楚把握的, 但是企业可以根据高新技术企业核心人才群体的特性与工作性质, 从企业因素方面着手进行全面的改善和变革。从事业、待遇、情感、契约等方面留住核心人才。具体到事业上, 企业要通过对现有管理人员和专业人才的优势识别, 建立梯队发展计划, 保证组织的健康发展。而在待遇上, 以全面薪酬方案吸引员工。全面薪酬的组成应包括薪酬、福利、培训发展训练、工作环境优化等等多方位的待遇。情感上, 必须在公司的组织气氛上做文章。理想的组织气氛是将规范和行动演化成每个员工的价值观, 使员工意识到工作不仅仅是简单的工作, 而是自己价值观和追求的具体化。
建立“三维”留人机制:
一、利益分享机制。从本质上讲, 企业挽留核心人才最为根本的机制还是企业与核心人才的利益关系。因此, 建立一套核心员工收入与企业效益同步增长的利益分享机制, 使核心员工能够分享企业发展带来的成果是预防与应对核心人才流失的最为根本的策略, 这一点对于成长中的民营企业非常重要。企业要稳步发展必须从金字塔型的架构向陀螺型转换, 让企业的核心人才拥有最大的财富。
二、人才流失的预警机制。一般而言, 企业的人才流失预警机制通常包含两个层面:一是企业的领导者与核心员工之间建立畅通的沟通渠道。如可以建立定期的会谈制度、核心员工的信息反馈通道等方式。二是建立企业内部的知识与资源共享体系。通过这一体系, 使核心员工的潜性知识和独占资源变成公司的共享资源, 从而降低企业对某一核心人才的依赖。对于大客户等特殊资源, 还需要建立特别的预警机制, 防止在人才流失时造成客户资源的流失。客户资源预警管理机制一般包括如下四个关键环节:
(一) 授权。充分授权, 以发挥核心专业人才的专业价值。
(二) 管理。表单管理:建立各种客户信息表单并及时上报;资源管理:企业给予客户支持的各种资源由专人负责;过程管理:制定过程考核指标并与激励相对接。
(三) 维护。对已开发的客户资源由专人进行维护, 对关键客户由管理者亲自维护。
(四) 轮换。定期轮换并实施交接审计制度, 审计事项包含全部客户关键信息。
三、核心人才的接班人机制。核心人》转87页才流失后, 如果有合格的“新人”迅速补缺可以极大地降低企业的损失, 所以建立企业的接班人培养机制是不可或缺的。
总而言之, 核心人才的辨别是构建应对机制的基础, 利益分享机制是留才的根本, 预警机制是留才的策略, 接班人计划是预防的手段, 四者之间有着紧密的逻辑关系。
以上是从企业层次上来提出的核心人才流失的对应措施, 具体到人才个体时, 要针对个体流失具体原因制定有效的措施。通常有:提供更高的加薪幅度或加薪频率、股票和股票期权、人员保留奖金、授予员工荣誉、特别的津贴或补助、进修计划等。
由于高新技术企业的不断发展和技术的迅速更新等行业内固有的特点, 其核心人才比其他行业核心人才更容易受到“挖墙角”的诱惑, 他们更容易寻求更好的发展机会。此外, 核心员工的高素质也决定了他们能够更理智、更聪明地关照自己的感受和利益, 诸如此类特点的存在就给高薪技术企业人力资源管理从各方面提出了更高的要求。因此, 要留住核心人才, 除了向那些优秀人才提供挑战、升迁、学习和发展或表示关注等“硬件”因素之外, “软”因素诸如企业文化, 也是不可忽视的。高新技术企业只有“多手抓”、“多手硬”才能提高核心人才的满意度, 增强企业凝聚力, 真正留住核心人才, 最终实现企业与人才的双赢。
参考文献
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核心人才流失 篇10
一、石油企业人才流失的现状及其影响
石油企业是我国国民经济的重要组成部分, 承担着重要的经济、社会和政治责任。随着我国市场经济体制的不断深化, 国家对石油化工领域的政策壁垒也被一一破解, 外资及民营企业越来越多地参与到石油化工领域, 行业竞争态势日益激烈。在这一过程中, 由于多种原因的存在, 石油系统当中企业人才流失每年呈现加速增长, 已严重影响到企业的正常经营。
(一) 石油企业人才流失的现状及特点
根据2001-2008年统计数据, 目前, 我国石油企业人才流出与引进比率平均约为65%, 也就是说企业在引进3名人才的同时, 会有2名流出企业。石油企业人才流失表现出如下特征和趋势:
第一、民营企业、外商合资企业、自主创业是石油企业人才流失的主要路径。从2001-2008年, 在所有流出石油企业的人才中, 流向其他国有企业的人数约占总数的10%、流向外资企业或具有较好发展潜力的民营企业人数约占总数的34%, 选择继续深造或自主创业的人数约占54%, 而流向国外企业的人数仅占2%,
第二、中青年人才成为石油企业人才流失的主体。2001-2008年, 在流出人才中41岁以上的约占11%;36-40岁的约占18%, 31-35岁的占26%, 26-30岁的占30%, 25岁以下的占15%。26-40岁的中青年人才流失占总数的比例达到74%。由此可见, 流出人员中的中青年人员占绝大部分, 是最易流出的群体。
第三、具有丰富工作经验的企业骨干成为人才流失的核心。在同期的流出人员中, 工作10年以上的占流出人员总数的40%, 工作5-10年的占56%, 工作5年以下的约占4%, 工作年限在5年以上的人才总计占到96%, 构成人才流失的基础。
第四、高学历人才流失严重。流出人才中, 博士、硕士研究生所占比例大约为5%, 本科约占60%, 专科及以下约占35%, 流出人员中大学本科及以上学历者共占流出人才总量的65%, 高学历人才流失所占比重较大。
第五、企业核心人才流失率逐年上升。2001-2008年, 由石油企业的中高层管理者、高层次专家、高技能人才组成的企业核心人才的流失率平均达到9%, 尽管这些人才的流失总量较少, 所占比例较低, 但年平均增长率却较高, 达到21%, 并呈现加速趋势。
(二) 人才流失对石油企业产生的影响
对石油企业来讲, 其人才可以分为两大类, 即:一般性人才与核心人才。企业核心人才是指对企业的稳定发展和有效经营起保障作用, 并在重要和关键岗位上任职的具有特殊技能的人才的总称, 核心人才具体可分为企业的核心操作工人、核心技术人员、核心管理人员;而相对与核心人才之外的企业员工则称为一般性人才。这两类人才的流失对企业的影响和危害是显著不同的, 具体表现在:
第一、一般性人才的流失不会对企业产生严重危害。由于一般性人才的市场供给较充足且替代性较强, 即使出现大量流动也不会给企业造成较大的负面影响, 甚至在一定条件下, 一般性人才的大量流动还有助于提高企业的劳动效率和资源利用率, 有利于改善企业经营的内部环境。
第二、核心人才的流失会对企业的生产经营与核心竞争能力的提高产生严重危害。因为核心人才中绝大多数都是具有一定实际工作经验的高素质、高层次、复合型人才, 是企业技术与管理的骨干力量, 在他们中相当一部分还是企业的中高层管理者、专家或高技能人才, 由于这些人才掌握着企业的核心技术、机密等信息, 因而他们的流失给企业带来的影响也最大。当企业核心人才出现大量流失时, 在短期内不但会削弱企业生产经营能力, 降低企业竞争力, 还会破坏原有核心人才的群体结构和团队精神, 影响工作的协调并激化企业内部矛盾;在长期则会给企业核心人才结构的优化带来成本和风险。此外核心人才的流失还会导致石油企业高级人才匮乏及出现人员断层, 对石油企业的可持续性发展造成阻碍。
二、石油企业核心人才流失的主要原因
由于核心人才的流失对企业影响巨大, 因此尽可能稳定这些人才是企业人力资源管理的重要方向, 尽管目前各石油企业用不断提高待遇和福利的手段来增加人才流出的成本, 但是总体收效不大, 核心人才依旧流向待遇更好并允诺升职的企业;寻找新的工作机会或者改行;以及个人创业这三种方式继续大量流失, 究其原因在于企业并没有真正找到导致核心人才流失的关键因素。
第一、个人价值观与企业整体价值观的相互背离是核心人才流失的根源。企业的价值观是一个由员工个人价值观、群体价值观和企业整体价值观组成价值体系。当前, 在这个体系中实际上存在一个由个人价值观或群体价值观所形成的企业主导价值观, 即掌握企业实权的企业家或少数经理人所形成的对事物的看法, 如果主导价值观与其他价值观存在不一致性, 这时企业对外表现出的整体价值观就是依靠强权硬性贯彻的主导价值观, 主导价值观从根本上会抑制其他价值观的存在和发展, 并且在企业外部表现出行政干预过多;管理与市场不接轨;职称评审与提拔任用存在的论资排辈和裙带关系;领导管理能力不足使人难以信服等现象。进而造成企业员工缺乏安全及认同感, 难以融入企业当中;员工看不到企业的未来, 不知自己在企业发展中将起到的作用, 从而无法获得自我满足;部分核心人才难以发挥个人特长, 事业成就感难以获得, 个人发展受到限制;员工对企业管理方式难以认同, 对领导的满意程度不断降低等一系列结果, 最终会导致部分核心人才的离开。
第二、企业文化建设中凝聚力的丧失是导致核心人才不断流失的重要原因。企业要想实现长远发展目标就必须要将员工的行动统一到一起, 从而形成企业的凝聚力, 而这种凝聚力的实现必须要建立在以人为本的企业文化基础之上, 也只有这种企业文化才能增强人才的主人翁意识, 营造良好氛围, 调动职工的工作积极性, 使职工与企业同成长、共发展, 营造出“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的良好氛围, 才能建立起有利于人才全面发展的机制, 并在拓展人才发展空间和吸引、留住人才方面发挥不可忽视的作用。然而, 当前石油企业当中普遍存在的官本位及存在于官本位制下的用人制度严重压制了以人为本的企业文化的建立, 削弱了企业凝聚力的形成, 并成为核心人才不断流失的直接原因。
第三、收入与福利待遇没有达到预期是企业核心人才流失的诱因。在市场经济中薪酬水平的高低始终决定了人才在企业及其社会当中的地位, 并关系到个人生活质量与发展空间的提高。正因为如此, 收入及福利待遇始终是每一个员工极为看重的因素。近年来, 随着石油企业福利待遇的不断提高, 虽然在地区间同类企业的收入差距依然较大, 但同一地区内同类企业间人才收入的差异却在逐渐减小, 明显具有趋同性。目前, 石油企业在收入与福利方面存在的主要问题在于:企业现有收入水平与具有较高发展潜力的私营企业、外商企业相比不具有竞争优势, 与国际同类企业的收入差距正在拉大。所以, 相关高收入的民营企业及外资企业对石油系统的核心人才仍然具有较大吸引力, 但这一因素的作用正在逐步降低。
三、石油企业人力资源管理的着力点
针对核心人才大量流失这一问题, 石油企业应该从人力资源管理上进行大胆改革, 从企业文化建设、价值实现和制度保证等多方面入手, 以便有效化解核心人才流失对企业产生的消极影响, 并将损失降低到最小。
(一) 重塑企业的价值观体系, 将以人文本的企业文化建设落到实处
重塑企业的价值观体系是防止核心人才大量流失的前提条件。在由三种价值观形成的企业价值观体系中, 企业整体价值观是企业在经营过程中形成的全体或多数员工赞同的关于企业价值的最终判断, 具有综合性和高层次性的特点, 它指导和制约着员工个人价值观和群体价值观的实现;员工价值观是员工在生活、工作中形成的价值观念, 受个人性格、人生理想等多因素的影响而呈现多样性, 并对企业整体价值观产生不同影响;企业群体价值观是企业内正式或非正式群体拥有的价值观, 这种价值观会影响个人行为和组织行为。重塑企业的价值观体系就是要使企业全体员工对于企业的价值取得一致或接近一致的看法, 就是要求企业的经理人员和企业家在塑造现代企业价值观的过程中要以协凋部门之间与人员之间的利益关系为重点, 不断加强企业内部的沟通和交流, 消除主导价值观的存在, 充分注重员工的全面发展, 尽可能将个人价值观、企业群体价值观与企业整体价值观相统一, 最终获得共同认可的企业整体价值观。而企业文化建设是企业全体人员间调整利益关系并寻求共同立场的过程, 其核心就是要塑造与社会主义市场经济相符的现代企业价值观, 其最突出特征就是以人为本, , 即人的价值高于一切, 人是对企业最有价值的客体, 企业的整体价值应该建立在尊重每一个员工价值观的基础上, 并努力培养和发展每一位员工, 视人的发展为目标和企业的最终意义所在。只有以人为本的企业文化建设落到实处, 人才能在企业中获得足够的发展空间, 核心人才流失现象才能被有效抑制。
(二) 积极建立企业核心人才的形成机制、流失预警机制和退出机制
建立企业核心人才的形成机制、流失预警机制和退出机制是保证企业稳定发展, 有效缓解核心人才流失的重要手段。这一过程要求:
第一、稳步构建企业核心人才的形成机制。企业核心人才大多来自于企业的一般性人才之中, 这就要求石油企业应制定出符合企业实际发展的硬性考核指标, 建立企业的核心人才预备库。在企业一般性人才和核心人才中广泛引入核心人才考核提拔制度, 定期对企业全部人才进行考核, 从考核中不断发现后备力量, 不断扩大企业核心人才的后备队伍, 并在对其进行重点培养的基础上, 用优秀人才逐步替换现有核心人才中流失掉的和不合格的人才, 从而营造出一个公平竞争、能让优秀人才脱颖而出的制度环境。
第二、积极推进企业核心人才流失预警机制的建设。核心人才流失预警机制是指当企业核心人才的流出达到某种临界值时, 警告企业需要力保核心人才不再流出, 从而保证企业核心人才处于合理水平之上的制度安排。该预警机制一般可以从核心人才的学历结构、职称结构、年龄结构、工作态度、工作能力与工作业绩等多方面建立指标体系进行预警。若企业核心人才的学历结构、职称结构达不到最低要求, 说明企业核心人才流失过多, 核心人才不足或已培养和引进的核心人才的数量不够;若核心人才的平均年龄过大, 则表明企业核心人才后继无人, 或培养力度偏小。若平均年龄过小, 则说明企业留住企业核心人才的能力不足;若核心人才中工作消极的人数增加, 则警示企业可能有部分人员已进入到退出期或企业核心人才形成机制中的激励机制可能出现问题;若企业在规定的时间内不能完成经营目标, 或一定时间内经常出现决策失误、业绩停滞不前等现象, 则说明企业核心人才流失严重。
第三、稳步确立企业核心人才的退出机制。企业在建立核心人才形成与预警机制后, 虽然在一定程度上可以缓解核心人才的流失, 但并不能杜绝这一现象。要将企业核心人才的流失降低到最小还需要建立符合石油企业实际特点的退出机制。虽然所有核心人才最终都要进入到退出期, 但究竟什么时候进入到退出期, 则应通过核心人才的考核和预警机制来确定, 在及时检查出核心人才中的某些人才进入到退出期的时候, 企业应及时安排退出。核心人才的退出不同于一般性人才, 其退出方式仅有两种, 一是退出企业, 二是退出岗位。对退出企业而言, 相关人才在接近或达到法定退休年龄时, 可以安排退休;对尚未接近或达到法定退休年龄的人才可以推荐或安排他们到其他单位工作, 但待遇不变。对于退出岗位而言, 可安排人员到企业其他一般岗位继续发挥自己的专长, 但不再享受核心人才的应有待遇。只有在企业核心人才退出机制切实可行的条件下, 企业核心人才的形成机制才能真正发挥作用, 才能在制度上有效化解核心人才流失对企业产生的不利影响。
摘要：近年来, 石油企业核心人才的流失现象非常严重, 并已经成为制约企业核心竞争能力提高和长远发展的重要障碍。本文认为石油企业整体价值观与个人价值观的相互背离是核心人才流失的根源;企业当中官本位制的存在会压制以人为本的企业文化的建立, 从而导致企业凝聚力的降低是核心人才流失的直接原因。为此, 石油企业必须重塑企业的价值观体系, 将企业文化建设落到实处, 并积极建立企业核心人才的形成机制、流失预警机制和退出机制, 以有效化解因核心人才流失而造成的不利影响。
关键词：企业文化,价值观,人才流失
参考文献
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核心人才流失 篇11
国有企业核心员工流失的原因
１、影响员工的工作满意度的因素。首先，缺乏职业发展机会。在企业里，知识型员工对职业成长的追求非常强烈。这是一个竞争的社会，如果不能在一个方面做到最好，就会被淘汰，这种危机意识已经被广大职场人士接受。如果在国企员工发现自己停滞不前、不能学到新东西，而国企又不能给他很好的发展机会，必要时他就会考虑离开。其次，人才在企业中的适用度。当个体人格特征与所选择的职业或岗位相一致时，他们会发现自己有足够的能力和积极的情感来从事工作，并取得成功，使工作满意度提高。企业要留住人才，就必须重视提高他们的工作满意度。如果他们的能力过高，在工作中难以发挥；而能力过低，达不到岗位的要求，工作压力过大也会造成员工的离职。再次，薪酬、福利待遇、工作条件等物质条件上主观感觉不满意，或觉得受到了不公平的待遇，也往往是核心员工离职的原因之一。
２、国有企业内部管理。第一，国有企业领导往往忽视核心员工的自身价值，不予激励，不知道如何去挖掘他们的潜能。在制定企业总体发展的战略指导思想上，总是把物质资源的配置和开发放在首位，而对核心员工资源的配置、开发和投资只是轻描淡写，一笔而过，核心员工的位置、增值及升值无法得到体现，产生失落心理和挫折感。第二，未建立一套公平、良好的培训机制。据统计，国企每年培训费占总工资费用的不足１.５％。把培训支出看作是纯成本，对核心员工重使用，轻培训提高，所以核心员工用到一定时候筋疲力尽，没有为核心员工提供可持续的就业能力。第三，薪酬管理体系不科学、不完善，绩效考核流于形式、国企长期存在薪酬、福利不合理的现象。企业没有根据不同的工作岗位的性质、特点、职责权限大小及承担的责任风险程度制定严格的考核标准；企业没有根据工作的需要，按照定期或不定期的方式，对核心员工进行考评；即便做了一定的考核，但考核方式单一，过程形式化，方法选择不当，考核结果无反馈，考核结果与核心员工的晋升和薪酬没有联系。
３、企业文化。企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，因此，它对稳定员工起着重要的作用。但一些国企缺乏有本企业特色的企业文化。即使有所谓的企业文化，也存在重形式轻内容、理念与行为严重背离的现象，缺乏尊重、和谐、愉快、进取的工作环境，企业的向心力和凝聚力差，激发不起核心员工更大的工作热情，进而导致核心员工不断流失。
４、市场的人才竞争。随着经济全球化和一体化的不断深入，企业对人才的需求量不断增大，国有企业、外商投资企业、私营企业都存在核心人才短缺的问题，因此核心员工成为各企业争夺的市场对象。与此同时，核心员工流动观念的更新和受功利价值观的影响，择业和流动方向主要标准是个人利益和事业发展。如果国企中核心员工的收入水平明显低于人才市场价位，事业发展机会少，必然造成核心员工的流失。
吸引和留住核心员工的对策
１、建立有效的人员配置机制。企业首先应合理确定工作角色，努力做到人与事的有机匹配。一方面企业要研究工作岗位的性质特征，确定员工担任该岗位工作应具备的任职资格和人格特征；另一方面要通过多种方式进行个体心理品质的测评，掌握个体的人格特征，然后把两者结合起来，做到人与工作的有机结合，使人尽其才。其次，企业应通过工作设计，丰富工作的内容，将个人需要与企业目标有机结合起来。企业也可通过有计划地进行工作轮换，给予更富挑战性的工作，从而激发他们的工作热情。
２、提供更多的升迁机会，创造员工成长和发展的空间。随着社会物质文化水平的提高，优厚的薪水已不再是企业调动核心员工积极性的主要手段，其他的如福利、住房补助、员工持股计划等起了一段时间的促进作用后也日趋平淡，而职业发展机会比优厚的薪水更吸引人才。企业如何为核心员工创造一个学习及职业成长的工作环境，如何为员工提供升迁和发展的机会，将成为企业留住核心员工的关键措施。
３、利用培训和开发来激励核心员工。企业要建立合理有效的培训机制，注重员工的个人发展，根据员工的兴趣、特长和企业的需要制定相应的培训计划，不断更新员工的知识和技能，努力提高员工的能力，为核心员工提供一个不断学习、发展的空间，让员工能够清楚看到自己在企业中的发展前途，这是吸引、保留和开发关键性人力资源的有效途径，同时也有助于企业提升学习能力和创新能力，在竞争中保持优势。德国西门子公司的人力资源观念是以培训为基本，每年用于培训的投资都超过４亿美元，而培训也为西门子公司的生产、科研、管理带来了开拓性的进展。
４、建立动态的绩效评估体系，提供有竞争力的薪酬水平。核心员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够得到企业的及时认可，在事业上有成就感和满足感。因此，我们需要建立一套完整的员工绩效评估体系，及时对核心员工的工作进行评价。该评估系统必须由以往的关注员工的工作态度转移到工作业绩上，能够对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，让员工及时了解自己的业绩情况，从而极大地激发员工的工作热情。整个绩效评估体系中最重要的是要建立评价会见机制，考核的执行者应不断保持与员工的交流，制造一个开放的环境。双向沟通是考核双方双赢的前提，是绩效考核的生命线。
５、培育独特的企业文化，营造和谐的团体氛围。不同的人价值取向不同，离职的原因也各不相同，但不可能让企业针对每个员工采用不同的保留策略，因此，保留大部分员工的策略必须上升到企业文化的高度，在企业整体层面上管理员工离职。企业文化所追求的目标就是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。出色的企业文化所营造的人文环境对员工的吸引力是其他形式无法比拟的。
６、实施感情管理。知识经济时代，企业的核心员工已不再是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与企业更多地体现为一种“双赢”关系：共同创造，相互信任和尊重，共享成果。感情管理正是在这一基础上提出来的。员工不是完成任务的工具，他们的情绪、情感都影响着个体在组织中的思想和行为，因此，感情管理强调把员工当成人来看待，用信任、赞美和关心代替机械的组织管理，设身处地地为员工着想，加强与员工的沟通与交流，了解他们的需求和期望，及时发现问题所在并给予解决，创造良好的工作环境，无形中就提高了核心员工对企业的认同与忠诚。感情管理方式能创造员工与企业之间的相互信任，从而更有利于提高劳动生产率。
国有企业要留住人才，实质上就是要以人为本，把人视为企业的第一资本，视为企业最宝贵的财富。重视核心员工并重视培养和发展人才是国有企业不断进步和未来事业成功的关键。
中小企业核心员工流失研究 篇12
一、中小企业核心员工流失现状及影响
根据《中国经营报》的报道,我国民营中小企业核心员工流失率有约20%。前不久,某大学对多家民营企业进行了员工流失率调研,结果发现中小企业核心员工的工作年限普遍不长,一般是2—3 年,更有甚者只有50 多天。某网站上发布的《2015 离职与调薪调研报告》显示,从2011 年开始,我国企业员工年平均离职率有明显的下降,但是2014 年离职率猛然回升。这与国际公认的合理的员工流失率相比,还是高出很多。
合理的核心员工流动对企业的优胜劣汰有促进作用,促进企业的长期发展,有利于企业保持发展的活力;而超过合理范围的核心员工流动对企业和员工都有可能产生不利影响,即可能产生产品质量下滑、组织生产混乱、团队协调失衡等现象。由此可见,中小企业核心员工流失问题是一个十分迫切的研究课题。
二、中小企业核心员工流失的原因
(一)员工追求个人价值最大化
核心员工自身的流动性就比较强,他们喜欢富有挑战性的工作,并把它作为实现个人价值的方式。当他们厌倦自己的工作时,就可能会选择跳槽。另外,核心员工有较强的独立性,对他们而言,监督意味着在各种复杂的规章制度束缚下工作,这可能导致他们丧失所有的工作激情,降低他们的创造力,这与他们追求自主的意愿是相悖的。
职业发展的目标追求。核心员工看重的已不再单纯的只是薪水、福利等,而是他们愿意为给他们创造学习及职业成长的工作环境的企业努力工作。他们渴望企业能和他们达成双赢的实质性关系,也渴望企业充分认同他们并能为他们提供充分的发展空间和机会,而且能够清楚地认识到自己在企业中的发展前途。
企业文化的满意程度。虽然我国企业在近年来开始重视企业文化,但是由于过度的教条化,并不能得到广大员工的认可。这样,就使得企业的信任和凝聚力大幅下降,员工的工作热情不高,尤其是核心员工就会渐渐的降低对企业的忠诚度,从而逐渐流失。
中小企业的发展前景。企业的核心员工对企业的发展前景十分关注,只有企业发展了,核心员工才有更大的发展,如果企业前景暗淡,看不到前进的方向,就会对企业失去信心,那离职是必然的事情了。
(二)企业管理存在诸多问题
缺少良好的企业文化和企业环境。很多企业不重视企业文化建设,缺乏优秀的企业文化,使员工感到无法融入企业而离开,企业没有统一的文化和团结合作的良好风气,员工总感觉是孤立的一个人,没有归属感,最终无法适应企业。
待遇低、福利差、薪资结构落后。我国大部分中小企业仍然采用传统的岗位工资制度,以岗定酬,一些表现优异的核心员工,他们如果没有获得提升,就无法得到加薪的机会,这一死板的薪酬制度打击了核心员工的工作积极性,不利于企业核心团队的稳定。
对员工的培训不足。员工培训是一个承上启下的桥梁环节,也是为企业培养新生力量的重要环节,其重要地位不言而喻。但是,企业依旧会选择削减甚至取消培训预算,其原因有二:一是中小企业规模较小、流动资金较少,为了节省开支和成本回收周期;二是企业主管们担心通过培训,员工会以工作技能的提升为条件要求企业增薪甚至是跳槽,这样企业投入的培训费用将付之东流。基于上述的原因,中小企业和核心员工之间形成了一种恶性循环,造成了过度的员工流失,影响双方的长期发展。
人力资源管理方法落后,企业内部沟通不畅。家族式的管理模式在企业创业初期和资本原始积累这一特殊阶段确实起到了积极的作用。正因为是家族制的影响,许多民营企业出于安全的考虑和加强企业内部认同的需要,其成员的挑选,首先来自企业家的同乡、同学等。在企业人员的选拔上、使用上没有原则和标准,只重视面子和关系,对外人总存在着一定的排斥,一律由家族成员垄断控制企业的最高管理权,把外聘的核心员工排挤在外,核心员工走向最高决策的权力通道被关闭,核心员工的发展机会和成长空间极为有限。
三、中小企业核心员工流失的对策建议
中小企业核心员工流失的主要原因是社会环境的积极因素的拉力和组织中消极因素的推力综合作用的结果。因此要解决中小企业核心员工流失的问题就要从社会企业组织和社会环境两方面入手。
(一)企业深化管理便于留住员工
建设良好的企业文化。中小企业的领导者应以“以人为本”的管理思想营造企业文化。企业要营造良好的企业环境,提高员工的道德水平,对内形成凝聚力和向心力,对外形成战斗力。因而,一个中小企业要想得到长久的发展,必须否定企业和员工之间简单雇佣关系的企业文化,而应该创造“企业服务于员工”的文化氛围。中小企业的领导层应该以“以人为本”的管理理念营造出令员工有幸福感的企业文化氛围。
建设科学公平的薪酬福利体系。公平在企业核心员工心目中占有相当重要的地位,大部分中小企业的核心员工流失危机是因它而起的。在企业薪酬公平的问题上存在外部公平、内部公平、个人公平和过程公平等问题。
实施科学的人性化管理。实施科学的人性化管理要树立以人为本,以情感管人,以制度管人的管理理念,人性化管理要求改变传统的思维方式,强调尽可能的使计划,组织,领导,人事从实际出发,以人为管理核心,注重员核心员工的情感需要,要利用各种手段宣传员工的价值和作用,树立核心员工第一的思想。定期开展核心员工的满意度调查,对调查结果汇总分析,对反映的突出问题或需要整改的方面进行认真的改进;因为客观条件限制,无法达成的想法,要做好细致的反馈解释工作,以降低核心员工流失率。
完善对员工的培训机制。首先,重视核心员工培训,加强核心员工培训方面的人财物投入。这虽然从短期看损害了企业的利益,但是长远收益远远大于培训投入。其次,要有针对性地开展培训,不光要做好本职工作,还要进行岗位轮换,让核心员工尝试更为丰富的工作。最后,应加强培训后的监督反馈。
为核心员工设计职业生涯发展规划。企业为核心员工提供职业生涯发展的评估,与核心员工一起制定职业生涯发展目标,在企业和核心员工互动的过程中培养企业与员工共同发展的氛围,让核心员工明白自己在企业的发展路径,有助于降低核心员工流失率。
打破家族式管理模式。民营企业家应当冲破固有的思维家族观念,大胆启用具有管理技能和专业技能的核心员工进入企业的中高层,信任核心员工的能力和职业道德,做到用人不疑疑人不用,努力使企业每一项决策民主、科学、高效,超越个人及家庭的局限。
(二)社会营造良好的职业发展环境
良好的社会环境不是靠某几个或者某部分的人来营造和维持的,而是靠社会各界的人民群策群力,共同为良好的社会环境增砖添瓦。
政府应该倡导良好的社会职业道德。政府作为社会事务管理主体的主要组成部分,引导社会各阶层共同创造良好的社会环境是其义不容辞的义务。针对中小企业核心员工过度流失而引起的各种问题,政府应该积极地宣传和教育广大群众树立正确的职业道德。
立法机关应该加强立法以规范社会行为规范。我国的立法机关是人民代表大会,它是我国的权力机关,因此,立法机关应该以人民群众的根本利益根基行使自己的权力,以法律的形式保障人民群众的利益。
(三)核心员工自觉遵守社会职业规范
员工是社会职业环境的最小组成单位,正是员工的一言一行才构成了社会职业的大环境。我国盛行的人才评价标准是德才兼备,以德为重。这是因为厚德载物,知识技能的拥有者只有在“德”的指引之下,才能为社会做出贡献,否则具有越高知识技能的人就会对社会的危害越大。作为新时期的社会主义的建设者,员工应该以法律为底线,绝不以身试法;应该以社会主义职业道德为标准,坚持身体力行。
中小企业是社会主义经济建设力量的重要组成部分,目前,我国有1 000 多万家中小企业,其生产总值约占国民生产总值的60%。中小企业为社会提供了丰富的产品和服务,满足消费者多样化、个性化的需求,同时,也为国家创造了殷实的物质基础,是我国最为活跃的经济体。因而,中小企业的健康可持续发展就显得尤为重要了。目前,中小企业核心员工流失成为企业发展的瓶颈,如何解决好该问题不仅需要企业的努力,而且需要社会各界齐心协力、共同努力。只有这样,中小企业才能为社会主义市场经济做出更大的贡献,我们伟大的中国梦才能更快的实现。
四、结论