企业人才流失的原因

企业人才流失的原因（精选12篇）

企业人才流失的原因 篇1

一、企业人才流失原因的理性反思

(一) 环境因素

1. 地理环境因素。

人才流向与地区发展程度具有明显的关系, 而且这种情况仍有继续加剧的趋势。人才的流失一般都是从欠发达地区流向发达地区, 从一些地理位置偏僻的地区如西藏、甘肃、新疆等西北地区流向地理位置优越的沿海地区如长江三角洲、北上广等一线城市。发达地区不仅人们生活水平高物质条件优越, 而且教育机制完善, 有巨大的发展空间, 也能够为实现人才的自我价值提供更大的平台。

2. 社会环境因素。

随着经济的不断提高, 社会人才的就业环境也在不断改变, 人才流动的观念也在不断变化, 社会对于人才的需求量变大, 企业只有花费更大的财力、物力才能吸引住人才, 或者开出许多优越丰厚的条件导致人才受不了诱惑而“跳槽”, 久而久之就造成了一种恶性竞争, 这也是造成企业人才流失的原因之一。

(二) 企业因素

1. 企业规模。

企业发展前景是人才考虑去留时的重要因素。从理论上讲, 企业规模越大, 其体系会更完善, 企业的文化特点也就愈鲜明, 这就使职工具有比小企业更多的心理优越感而不愿意离开企业, 从而在一定程度上抑制了人才的流失。企业的发展前景意味着人才的发展空间, 只有巨大的发展前景才会吸引住人才, 如果企业不能为员工提供发展潜力的空间, 使得员工不能随着企业的发展而快速提升自己的能力, 势必会造成人才流失。

2. 企业管理制度。

很多企业对人才的管理制度存在不足或者不科学。在管理中, 看重工作绩效、用非所长、不注重公平原则等。如果企业一味地追求自身的利益需求, 没有意识到人才对于其自身的需要, 把人才当做了一种赚取利益的工具, 人才得不到尊重, 就会选择跳槽。由于管理过程中忽视公平原则, 员工会对自身价值形成不认同, 一旦认为受到了不公平的对待, 从而大大降低工作绩效, 进而带来较高的流失率。

影响企业人才流失的因素不仅表现在以上几个方面, 西方雇员流失理论认为, 导致企业人才流失的原因是多方面的, 比如员工个人因素, 员工的年龄和学历都会影响人才的流动。人才的年龄越小, 流失的可能性越大;学历越高的人, 选择的职位越多, 流失的可能性也就越大。

二、企业人才流失的对策构建

(一) 建立完善的人才培养使用制度

合理的使用人才, 为其提供发展平台, 物尽其用, 人尽其才。最大限度体现人才的自我价值, 发挥人才的长处激发潜能。人才流动的关键也在于是否能获得学习接受教育和培训的机会。在使用中培养人才, 尽量给企业人才提供学习的机会, 让企业人才多参与到一些重大发展决策中来, 这样能让企业员工感到自己被重用。让他们在为企业奉献的同时, 自身的价值也能得到提高, 只有实现了自我价值, 才会视企业发展如己任。

(二) 建立完善的人才激励措施

有研究表明, 如果员工得到激励, 那么一般只能发挥自身能力的20%左右, 而如果能得到领导的鼓励, 那么就会发挥自身能力的90%。领导的激励不仅能提高员工的工作效率, 更能加大对工作的热情。对于人才的激励不仅包括金钱物质的激励, 更多的是语言或者行动上对其肯定、表扬鼓励, 适时的表达对其的欣赏, 向人才表示出企业想留住他们, 他们对企业的重要性, 这样会让他们得到尊重并且有种成就感和归属感。

(三) 建立合理的薪酬制度

高额的薪水、丰厚的待遇也是留住人才的方法之一, 即物质待遇。很多大型企业为留住人才往往会提供高额的酬金, 因为他们认为高薪不仅能留住人才也能吸引更多的人才。除了基本工资还会有一些非金钱性奖励, 尤其在中国, 一些企业的非金钱奖励会大大激发人才对工作的积极性, 即精神待遇。企业建立合理的薪酬激励制度, 应保持其公正性, 保证工资制度的内部与外部一致性。同时可建立福利制度, 比如高于社会统筹的住房福利及医疗保险等福利项目等, 这些都能培养员工的归属感。

(四) 建立人才流失危机处理机制

所谓人才流失危机处理机制, 指人才储备机制和针对核心人才流失的紧急反应机制。建立人才流失危机处理机制, 企业首先在认真分析员工离职原因基础上确定相应的预警指标, 进而实施对这些指标的日常监控, 一旦出现偏离正常安全范围, 企业可采取相应的管理决策。在人才离职时能保证迅速找到合适的人才替补, 把动荡和损失减到最低。建立这种处理机制, 能改进企业的管理职能和把企业人才流失危机降低到最低。

三、结束语

总之, 对于企业而言人才是其生存的根本, 在当今世界范围内无论是经济的发展还是社会的发展, 人才都是最重要的资源。学会了使用培养人才才能更好地留住人才, 企业为优秀人才提供发展空间, 实现人才的自我价值。21世纪什么最贵?答案是人才。如果企业留不住人才那么也就失去了竞争力。人才是企业发展的根本, 只有不断吸引人才, 留住人才, 企业与人才更好地结合, 才能共同成长, 共创辉煌。

参考文献

[1]李梅.如何降低员工流失率[J].中国人力资源开发, 2005 (3) .[1]李梅.如何降低员工流失率[J].中国人力资源开发, 2005 (3) .

[2]程志远, 王激励, 秦志强.企业人才流失的原因分析及对策研究[J].人力资源管理, 2011 (5) .[2]程志远, 王激励, 秦志强.企业人才流失的原因分析及对策研究[J].人力资源管理, 2011 (5) .

企业人才流失的原因 篇2

石油企业人才流失的原因及对策

作者：李秀英 王玉振 张清伟

来源：《沿海企业与科技》2011年第11期

［摘 要］ 人才是企业发展、企业进步的核心动力，拥有人才，就是拥有财富。文章试图以中央企业某油田为例，对当前石油企业人才流失的成因作一个简要的分析，并结合油田发展的实际情况，就如何留住人才问题提出相关建议与对策，以推进石油企业的可持续发展。［关键词］ 石油企业；人才；流失原因；对策

［作者简介］ 李秀英，中石化河南油田分公司第一采油厂政工师，河南 桐柏，474780；王玉振，中石化河南油田分公司第一采油厂，河南 桐柏，474780；张清伟，中石化河南油田分公司第一采油厂，河南 桐柏，474780

［中图分类号］ F272.92 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1007-7723（2011）11-0031-0003

人才，一般指有学问的人，泛指具有某种特长、有才能的人。企业人才，通常指企业中对生产、经营、管理等各项业务具有一定特长、才能的人，不仅仅包括专家学者、工程师、领导干部，也包括那些具有一技之长的技术工人、技师等。在实际工作中，通常可以将人才概念广义化。把具有一定科学文化素养、掌握一定专业技能、思想端正、具有创新精神和敬业态度、在相关领域主动认真工作、能够解决实际问题、为企业稳定发展作出积极贡献的人，都可以称为企业或部门的人才。人才流失现象是伴随着改革开放与社会主义市场经济体制逐渐完善深入的产物。人才的正常流动，是实现人身自我价值的需要，也是社会进步的客观规律。对一个企业而言，关键人才的流失，势必对企业的正常运作和发展产生不利影响，而且同时也是企业财富的流失。本文就近几年毅然脱离央企及其所属企业走出去的人和事，分析人才流失的主要原因，提出央企及其所属企业留住人才的一些对策及建议。

一、企业人才流失的基本原因

在计划经济体制下，企业的人事制度处于封闭保守状态。目前，国内各类企业也正在一步步融入到国际大市场的竞争之中，企业间的竞争就必不可少对人才产生竞争。在新的历史条件下，人们可以选择自己的工作、主宰自己的命运，一切按照市场规律运行。

分析油田人才流失的原因，既有个人不安于现状、图谋实现更大发展的因素，也有外部环境的因素，可归纳为以下五个方面。

（一）工作内容单调，缺乏新鲜感、挑战性

大部分大学毕业生分配在生产、科研第一线从事一项或几项具体的工作，虽然刚接受新岗位时工作有一定的难度和复杂性，当很快熟悉适应后，往往感觉到是机械的重复式劳动，与宣传的高新科技相差甚远，加之受国有企业条条框框的限制，自由度小，于是就感觉到缺乏挑战性与创新机制，理想抱负得不到实现，有一种失落感，不满足于现状。在有合适机会的情况下，这部分人就会毅然出走，另寻高就，以考研读硕读博居多。

当然，也有不少人在平凡的岗位上自觉加压，不断探索，寻找理论、现实与实际生产需要的结合点，终于创造出不平凡的业绩。

（二）操作层与管理层之间缺乏理解沟通

国有企业实行行政领导一把手负责制，各级领导日常事务繁重，各个单位部门领导把主要精力放在核心生产指标的督促考核完成上、放在对流水线型的日常工作管理上，往往对操作层中产生的一些新设计、新思路、新措施等创新点缺乏必要的理解支持，基层操作的一些人时常有心有余而力不足的困惑，一些拥有技术专长的人难以实现自己的理想和愿望。与此相对照的是，工会每年开展的合理化建议活动都能收到显著效果即是明显的证据，表明基层蕴含着巨大的潜力，由于没有一定的合适机会，操作层中日常积累的许多良好愿望、对生产工艺及技术研究的改进设想、关注油田发展的许多聪明才智都没能够及时实现。

（三）受到家庭和社会舆论的压力较大

人都是有尊严的，每个人都希望自己受人尊重、过得体面富裕。在国有企业，人们一般把能否走上领导岗位作为评判成功与否的标准。同是学校毕业到油田企业上班，有的人走上领导岗位，指挥大家干，有的人仍继续在生产科研一线从事专业技术等基础事务性工作。暂不说一个人的工作能力高低、创新意识强弱、对油田的贡献大小，仅从表面上的差距就会使一部分人产生心理不平衡，有一种低人一等的感觉。在寻求不到合适位置的情况下，这部分人就选择了“走出去”之路。

（四）待遇收入偏低

油田企业实行的是历史遗留的国企工资管理体制，脑力劳动与体力劳动、简单劳动与复杂劳动者之间的收入基本持平，近几年虽然进行了工资改革，收入分配上有一些差距，但与外企、合资企业比，油田企业的关键人才与重要操作岗位人员的收入仍偏低，一部分人有一种付出得不到回报和认可的感觉。因此，在有优厚待遇吸引的情况下，油田的一部分人才就会毫不犹豫地选择后者。

（五）信息闭塞，经济文化生活单调

大多数油田位置偏僻，是一个田园乡村里的小集镇，只有一个企业、一种生产方式、同类相关人员，缺乏创新激励机制，无形中造成人们的竞争意识不强、学习氛围不浓的局面。对于迫切想了解外部世界、急于融入到改革开放大潮中以及考虑到下一代的教育就业等方面的广大

青年而言，油田显得小而拥挤。这部分人以中青年为主，他们多数在油田已有一定的技能和经济基础，一直在等待时机，时刻留意能到城市去发展的机会。

二、国企留住人才的建议与对策

企业要发展、要赢得市场并能在国际竞争中立于不败之地，必须要依靠人才、实施人才战略。企业有效留住了现有人才，这不仅是对企业财富的最高效合理利用，更是吸引大批优秀人才来油田效力的最佳方法。要留住企业所需的有用人才，并非是要油田用所谓的“绳索”栓住人才，油田不仅要留住人才本身，更重要的是用各种措施政策留住人才的心、留下人才的工作热情和创造力，要事业留人、待遇留人、人心留人。随着中石化公司的成功上市，油田的生存竞争也会更趋激烈，油田要留下一般人才，更要留住尖端人才，只有大家齐心协力才能使油田这个国有大型企业立足于国际市场、与国际石油工业发展同步。

针对人才流失的原因，本着人尽其才、各取所需的原则，提出几点留住人才的建议。

（一）按照人才需求深化改革，达到人尽其才、减少浪费、提高效益

在不断深化改革的新形势下，对油田企业和员工个人，都是困难与机遇并存。对人才而言，改革就意味着机遇，干部人事制度改革、内部分配制度改革等等，有利于人才的脱颖而出、有利于人才为油田创造贡献，深化改革对人才是一种极大的吸引力。目前，油田实行的特岗特薪政策，既是改革分配制度的大胆有益尝试，对于留住人才、吸引人才、鼓励岗位成才、建功立业都产生了积极的推动作用。

（二）给人才以宽松的创造成才环境与机遇

创造宽松的成才环境，并不等于对人才的放任自流，不等于对人才的无纪律约束，而是要求领导干部要加强科学文化知识学习，真正地坚持科技是第一生产力的经营管理思路，依靠科技、相信人才，给人才的成长与创造发明提供更多的理解、支持与机会。定期进行岗位轮换、外出学习考察，并适时地压担子、提出更高的工作要求与目标。年轻人最担心无所事事、最害怕无发展空间，只要有理想的发展和成才环境，相信每一位人才都会用心珍惜、用力干好，唯一的追求就是多出成果，为油田多做贡献。目前，油田正在逐渐大胆提拔年轻干部，给年轻人压担子，重用人才，依靠科技办企业，这对人才的安心创业无疑是一种巨大的吸引力。

（三）给人才以成就感

成就感是一个比较复杂的东西，它可以是工作中硕果累累，可以是高职称受人尊重，可以是生活充实高收入，也可以是领导关心工作顺心，还可以是成功实现了工艺改进、技术改造及取得指导性成果，等等。对每一位有志之士，拥有成就感是一个相当重要的心理需求，它是人们继续努力奋斗拼搏的源动力，是一个人安心工作、不断创新的心理支撑。当然，拥有成就感更多要靠个人的知识、技能与辛劳来争取，也不可少外部环境的影响、促进与激励。给人才以成就感，要因人而异，达到各尽所用。对适宜搞科研的，要提供一切有利条件让他进行潜心研

究与创造发明；对适宜搞管理的，应德才兼备综合考虑，要提供机会让他搞好管理，最终达到在专业技术领域的人才干得舒心、顺心，干劲十足，科技成果不断；在领导岗位上的能指好路、带好头，避免失误浪费。

当油田每位人才都能建立起属于自己的成就感的时候，他们就必然会以油田为施展才华、继续发展的大好舞台，潜心工作、大胆开拓，力争为油田创造更多财富的同时，再建起更牢固的成就感。

（四）建立人才发展基金

新形势下，油田勘探开发必须要依靠人才、依靠科学技术，只有这样，才能降低勘探风险、提高探井成功率、提高油田开发效益。如何发挥人才积极性，如何将新工艺、新技术、新思路应用到勘探开发生产实际中去，是吸引人才、留住人才的最有效途径。为此，建议建立油田人才发展基金。有了人才发展基金后，不仅可奖励那些取得突出成绩贡献的尖端人才，也可对解决了生产实际问题并收到明显效果的一线基层人员进行奖励；同时，可把人才基金作为对没立上科研项目而又对实际生产特别有用的项目及小革小新的经费补助。合理用好人才发展基金，可鼓励人才不断创新，为全面提高油田勘探开发效益而尽职尽责、安心踏实工作。

（五）建立对人才的定期谈心活动

谈心活动，不仅是民主作风的体现，更体现了组织、领导对群众的关心和爱护。油田如同一个大家庭，能来到油田成为这个大家庭中的一员，也是人生中的一件幸运事，各级“家长”的体贴关怀必然会带动每一位家庭成员对家的奉献付出。谈心活动，不仅能解决人才遇到的一些实际生活困难，解除后顾之忧，更能解决人才在工作中遇到的疑点难点，使操作者与管理者之间的距离拉近了，更有利于管理者根据实际情况进行合理科学决策，操作者也能心神领会，更加出色地完成工作。此外，在谈心活动中人才自觉地消除误会、解除心中压力。

人才流失，对油田企业而言是一个大损失，但对社会、对人才个人而言，会因为流失而创造出更大的财富，也使得人尽其才，减少了人才浪费，这是一个辩证的关系。古语“栽下梧桐树，引来金凤凰”，相信随着油田改革的深入完善，随着各项工作的逐渐理顺、步入规范，如同大批留学生重新回国报效祖国一样，必然有大量外流人才会回到油田，再次建功立业。［参考文献］

企业人才流失的原因 篇3

【关键词】建筑企业；人才流失；原因；应对策略

随着我国社会主义市场经济的快速发展，市场竞争越来越激烈，企业间的相互竞争从实力竞争逐渐演变为人才竞争。人才是企业发展的动力源，是企业健康稳定持续发展的核心要素，谁拥有了人才，谁就会在市场竞争中占据主动地位。人才决定企业的竞争力，而人才流失必然会影响企业正常的运作和发展，给建筑企业带来负面影响。因此，对人才流失问题进行深入的分析和解决对策研究，也显得日益重要和迫切。本文就建筑行业人才流失原因及应对策略进行了简要介绍，以供业内参考。

1.建筑企业人才流失问题分析

1.1造成人才流失的外部原因

一是建筑行业工作性质决定，与其它行业相比建筑行业属于高危职业，工作环境恶劣，生活条件艰苦，工作地点流动性大，长期不能照顾家庭，并且赶工期、劳动强度大、压力大，而薪酬，福利待遇等方面没什么优势。许多员工在工作几年后，自身工作技能和实践经验提高了，就会寻求更好的出路。

二是受到国家政策和社会环境的影响，国家人才引进政策和各企业对不同人才的需要加剧了人才的流动。另外，随着人才市场、人才招聘会以及网络招聘会的出现，使人才就业方式和渠道增多，选择面也增加，为人才的频繁流动提供了便利。近年来，人才频跳槽的现象越来越突出。

1.2造成人才流失的企业原因

一是用人机制不合理。在选拔人才时，一些管理者存在着偏见，过分重视学历和专业，缺乏全局观念等，不能从整体上来把握人才资质和能力而引起的人才浪费。另外，在建筑企业中存在严重的论资排辈，任人唯亲现象，对初入建筑行业的员工，由于他们缺乏工作经验，阅历较少，使他们很少得到重用，导致优秀的人员无法充分展现自己的能力，发挥自己的才干，对企业失去信心而流失。

二是薪酬制度不合理。薪资报酬是体现员工价值的具体表现，是衡量人才的基本依据。有的建筑企业薪酬体制没有充分体现出人才的价值，而按照平均的方式进行薪酬分配，使薪酬与技术岗位的劳动价值相偏离，挫伤了人才的积极性和创造性，导致人才外流。此外，同一建筑行业不同建筑企业工资待遇差别较大，建筑行业与其它行业的薪酬待遇也存在较大差异，当薪酬与他们的劳动价值不成正比，不能调动他们的积极性时人才也会外流。

三是建筑企业缺乏公平公正的激励性绩效考核机制，缺乏以提高员工的整体素质为目的的专业学习和培训系统。企业没有把人力资源开发作为长期的重要发展战略，只重视人才对企业的贡献，而不重视人才的继续教育，忽视了人才自身的需求，使员工感到在企业没有发展空间，并且发展受到阻碍，当有更好的发展机会他们往往会跳槽谋求新的发展。

四是一些建筑企业没有打造一个好的企业文化，使企业缺乏内部凝聚力和外部竞争力。另外还有一些建筑企业缺乏长远目光，过分重视人才对企业带来的效益，而不关注人才的真正需求，没有体现出企业人文关怀，没有做到以人为本，使员工没有归属感和认同感，从而导致人才流失。

1.3造成人才流失的自身原因

根据人才的需求，大致分为四类：创作需求，追求发展、实现自我价值的需求，实现人才资本的投资效益需求，追求尊重的需求。其中实现人才资本的投资效益是人才的现实需求，创造需求是人才的最大需求，追求尊重是人才的突出需求，追求发展和实现自我是人才的最高需求。此外还有竞争的需求、生存环境的需求和职务晋升的需求等。当一些建筑企业无法满足人才的这些需求，为了谋求自身更好的发展，他们会选择离开企业。

2.建筑企业人才流失问题的解决对策

2.1把好招聘关，并建合适的用人机制

首先仔细挑选适合公司发展的人才，减少人才流失的源头因素。对建筑企业来说，要重点衡量的是应聘者的吃苦能力，和他们对野外作业和流动作业等建筑企业工作性质的认可度，以及它们的发展目标是否和企业的发展目标一致性，选择能够适应和融入企业文化的应聘者。此外，企业在招聘宣讲过程，应客观全面的介绍自己企业的实际情况，对岗位的宣传和承诺也应真实有效，切不要夸大其词，或开空头支票。否则，他们当他们了解到实际情况，心理落差会太大，会不满，忠诚度也会降低，這样无疑会增加企业的人力资源的重置成本。同时，企业应该采取多种形式主动招贤纳士，并且善于从企业内部发现人才，重用人才，实行竞聘上岗，给人才以脱颖而出的机会。并建立全心全意为人尽其才创造条件，为个人发展提供可能，符合市场经济规律的新型用人机制。

2.2建立合理的薪酬体系

建筑企业应根据自身的财务状况，在通过对员工的调查和访问的基础上，建立以业绩和效益为基础的分配机制。制度要充分体现员工价值，使各类人才得到的报酬与他们的劳动和贡献相适应，以调动员工的工作积极性。同时，建筑企业还应对员工的绩效、技能以及知识等多要素进行考核，建立相应的奖评机制，进一步完善薪酬制度，并保证考核的公正及公平性，以激发企业职工的工作热情，促进他们工作效率的提高。此外，建筑单位还应对业绩突出的职工予以激励措施如物质奖励等，以增强它们的工作干劲和热情，使他们更加积极地为企业创造更大的经济效益。

2.3重视预警机制的建立

建筑企业的人力资源管理部门，应当加强与员工之间的交流与沟通，及时了解工作人员的需求和对于企业的想法，及时发现并解决问题，化解企业与员工之间的矛盾，防止人才的流失。

2.4坚持以人为本的理念，打造企业文化，增强企业凝聚力

建筑企业在日常管理中要坚持以人为本的理念，把员工的利益放在企业改革与发展的重要位置，努力改善员工的工作及生活条件，解决员工在生活中的实际困难，创建和谐的工作环境和良好人文关怀氛围，增强员工对企业的归属感和认同感。同时，企业还要加强企业文化建设，以科学化的企业精神和企业理念来增强员工的团队凝聚力。并且在企业内部营造出良好的文化和学习环境，定期组织员工培训，为优秀人才提供充电的机会，让各类人才在企业中如鱼得水，努力实现人才的发展成长与企业战略目标的有机结合。

3.结束语

总之，在当今知识经济时代，市场竞争的核心是人才的竞争，建筑企业要想在激烈的竞争中处于不败之地，就必须做好人才这篇文章，充分认识人才对于企业稳定持续发展的重要性。企业必须从自身做起，坚持以人为本的理念，尊重知识，重视人才，不断完善薪资分配制度和企业用人机制，并建设强大的企业文化来增强职工的凝聚力，努力实现企业战略目标和人才自身价值的共同实现。

【参考文献】

[1]林莉.建筑企业人才流失原因及对策分析[J].科技资讯，2014，01.

[2]王利红.建筑企业人才流失原因及对策分析[J].建材发展导向，2011，04.

浅析企业人才流失的原因和对策 篇4

一、人才流失原因

1. 考虑家庭生活的便利。

有些人或因分配原因, 或因工作待遇原因, 在异地工作, 不能跟家人居住, 特别是已有家庭的成年人, 有照顾老人和家庭的需要。我们知道, 一个人在异地, 长久的跟家人分开生活, 势必会给家庭的和睦带来许多隐患和不便, 这样的事例在社会上有很多:父母由于过分关注自身事业跟孩子长期分离, 忽视了子女成长过程中必须的关爱因素, 导致亲子关系紧张, 出现问题少年, 甚至酿成悲剧;子女跟父母长期分离, 不能给予老人充分的关心和陪伴, 导致有些老人生病子女都不知道, 甚至出现老人病死家中, 多日后才被发现的惨剧;有些夫妻关系因为长期分居而导致离婚, 这方面的例子很多。这些人在一定程度上出于对家庭的考虑, 选择离职。

2. 个人缺乏爱岗敬业的职业情怀。

一个人无论在什么样的岗位上, 干的时间久了都会产生厌烦情绪, 觉得工作已经归于平淡, 不再有激情了。因此想寻找新的刺激, 寻找新的岗位, 这就是典型的“围城”现象。没有进到一个企业之前, 总认为这个企业什么都好, 一旦有机会进去了, 呆上一段时间之后, 就开始觉得乏味, 接下来又开始寻找下一个工作目标, 这些人对于工作没有浓厚的兴趣, 没有“干一行, 爱一行”的职业情怀和韧劲, 总是想到新的环境中发展, 有这类思想的人, 就很难留住他们的脚步了, 他们不会在一个岗位长久的做下去, 自身潜能也没有机会得到充分施展。

3. 得到更好的就业机会。

任何工作想留住人才, 薪酬福利以及发展空间是非常重要的, 一份工作给予更多的薪酬, 可以提高自身的生活品质, 或者给予更多学习、培训机会, 不断增强工作领域专业技能, 储备更多知识, 拥有更广阔的发展空间, 这样的工作岗位无疑非常吸引人, 如果在这些方面已有的工作岗位不能与遇到的新岗位相比较的话, 毫无疑问, 在面对诱惑的情况下, 人们都会倾向于选择后者。现在社会上存在的猎头公司也助长了“人才流失”现象。由于这些猎头公司有着较专业的人力资源服务方法和丰富经验, 一些高级人才往往成为“被盯”对象, 导致高级人才的流失。

二、应对策略

人才对于企业长期的发展战略是关键的, 因此, 制定科学的人才资源管理策略就显得尤为重要, 人才资源管理战略的指导思想是要提供更多的人文关怀, 而从增强员工的忠诚度。总的来说, 需要做好以下几项工作。

1. 培育企业文化, 增强价值认同。

员工之所以会选择一个企业, 很大程度上是认同企业在生产发展过程中形成的本企业所特有的管理思想和管理理念, 企业文化是上至领导, 下至员工, 大家所共同推崇和建设的人文思想, 企业文化是渗透在企业工作各个环节和领域的, 企业文化有利于增强企业的向心凝聚力。认同企业文化, 秉持企业精神, 员工才会积极的发挥主观能动性, 而不是被动的接受工作压力;认同企业文化, 认同企业经营管理理念, 员工才会自觉遵守企业内部及外部的规章制度, 才会将企业的发展目标与前景规划内化为工作动力。有了积极的、人性化的企业文化及完备的人力资源管理制度, 才可能留住更多的人才。

2. 采取弹性薪酬策略。

马斯洛的需求层次理论告诉我们, 满足生理需要从来都是第一位的, 也是最基础的, 没有了这一层“基石”的奠定, 就没有精神层面的拔高。这就需要人力资源管理部门拓宽思路, 创建新的薪酬福利体系, 例如, 企业除了完成一定阶段的业绩目标以外, 还可以有其他的评价体系, 诸如顾客满意度、满足股东价值需要等。从这个层面上, 有利于激励员工精神层面提高, 兼顾道德修养建设。当资源与员工的储蓄与投资机会有关, 报酬和资源与企业的绩效有关, 这样员工的主动权得到提高, 使他们有了更大的选择余地, 这种弹性报酬策略可以有效提高员工的满意度和忠诚度。

3. 为每位员工做好职业规划。

应该相信, 每位员工都是有潜力的, 只是所擅长的领域和技巧各不相同, 帮助员工做好职业规划, 才能更好的挖掘员工的后续潜力, 为企业谋求更大的利益。有很多高级人才, 他们虽然是某个领域的专家, 但对于如何更有效的使用自身潜能, 大多数人缺乏规划职业的能力。这就需要企业为其提供职业发展咨询, 因人而异, 为每位员工量身打造合适自身的发展思路。只有适时的了解员工的需求和内心动态, 才能更好的防范人才流失。

参考文献

[1]李娟.中小企业人才流失风险的规避[J].经济师, 2004 (3) .

浅论企业人才流失的原因及对策 篇5

摘要：人才流失已成为当代企业管理中一个亟待解决的热点问题。本文试图从企业内部机制和外部环境两方面着手，找出高素质人才选择工作时主要注重的因素（如个体成长、工作环境、业务成就、金钱财富等），分析造成企业人才外流的原因，并在此基础上，着重探讨了企业留住人才和吸引人才的对策。

关键词：人才流失；原因；对策

知识经济时代的来临，知识成为当代社会的主要推动力量。人才，特别是高素质人才，已成为关乎企业成败的关键。然而，近年来，越来越多的企业因人才外流而叫苦不迭，很多企业培训人才的投资付诸东流，甚至损失了客户，泄露了商业机密。可以说，人才流失问题已成为企业管理中一个亟待解决的热点问题。

1、人才流失的因素-----“推力”和“拉力”

一般地说，导致企业人才流失的因素分为“推力”和“拉力”两类。

1.1、“推力”因素，是指人才流失是因企业内部问题而引起的。

1.1.1、工资待遇不公平。

从企业内部看，多劳者没有多得。员工所创造的效益与所得的回报不成比例。从企业外部看，某些企业由于经营不善，致使职工工资水平低于同行企业市场工资率，这类企业在人才争夺战中就没有战斗力。

1.1.2、人力资源管理制度不健全。

企业没有建立起合理的激励机制和竞争机制，不能作到赏罚分明和正常晋升，职工感到升迁无望，看不到发展前途。如1999年《光明日报》曾对河北省21家国企就技工人才流失现象作出调查，在被调查的企业中，由于“评高级技师要求过高，审查过严”，“轻视对工人的基本技术素质教育，不肯花钱培养工人技师”等原因而另谋高就

1的技工人才占很大比例。

1.1.3、用非所学，埋没人才。

昔日在计划经济条件下，由于“统一分配”和“一次分配定终身”，造成了人才短缺与人才用非所学、积压浪费并存的局面。今日在市场经济条件下，人才市场中又吹起了一阵人才“高消费”之风，有些企业争相打出“研究生多多益善，本科生考虑考虑，专科生一个不要”的旗帜，结果再度出现了专业不对口，大材小用等埋没人才的问题，使企业吞食了人才流失严重的苦果。日本学者中权义郎的目标一致理论曾精辟地论证了专业不对口导致人才流动的必然性。他提出了个人实际发挥的能力与潜在能力之间关系的公式 ：F = F max * COSθ（0°≤θ≤90°）（其中F 代表一个人实际发挥的能力；Fmax代表一个人潜在的最大能力；θ为个人目标和组织目标之间的夹角）。该公式表示，个人目标与组织目标之间的夹角越小，即个人的发展方向与组织方向越一致，个人潜在能力发挥得越好，相反就越差。只有个人发展方向与组织方向完全一致，即夹角为0°是，个人的能力才可能得到充分发挥，组织才能具有良好的整体功能。否则，个人在发展道路上将得不到组织的认可和激励。个人在缺乏条件或心情抑郁的情况下工作，很难施展自己全部的才华。而人才，更具有高层次需求，即对自身条件和在工作中充分发挥自己才能，实现自己的社会价值的追求。因此，专业不对口迟早会使他们“跳槽”。

1.1.4、人际关系失调。

一个职业者，其大部分时间都是在职业群体中对过的。由于人们都有友爱和归属的需要，希望与他人建立一定的关系和友情，并得到所在组织的接纳和认可。因此，如果在职业群体中，有相互支持、体谅的同时，又有能理解、同情、关心自己、为自己发展创造条件的领导者，那么，这种良好的人际关系会形成亲密融洽的群体心理气氛，会使人对群体产生强烈的归属感，从而形成强大的群体内聚力。相反，如果一个群体中“山头林立”，矛盾重重，充满人际冲突，群体的凝聚力必然很低，人民心理失衡，各自为政，于是一有机遇，便依然“跳槽”。

1.2、“拉力”因素，主要指人才流失是受企业外部的吸引力

作用而引起的。

1.2.1、其他企业提供的优厚条件。

调查显示，人才流失最主要的原因是待遇过低，这一因素占人才流失所有因素的63.9%。因此，较高的工资待遇，福利保障，以及较好的个人发展机会都易吸引人才。近年来，三资企业，民营企业和乡镇企业运用这一方面吸引了不少人才。

1.2.2、人才市场的需求量大，社会提供的工作机会多。

据资料表明，我国由于人口多，劳动力过剩。但同时我国的教育水平也相对落后，指使供给过剩的仅是低素质的劳动力，而高素质的劳动力仍然短缺。可见，人才市场上供不应求，就业容易人才流动率自然就会提高。

2、让优秀人才眷恋企业的对策。

就总体而言，知识经济的运行，使得人的个性和创造性得到了充分发挥，人在经济活动中的主体地位得到了空前的强化。企业要想留住人才，必须遵循“留人先留心“的原则。

2.1、高工资、高奖金、高标准住房等高待遇留人。

企业高薪留人掌握的水准是，在企业外部，员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平；在企业内部，适当拉开薪资分配的差距。据了解，深圳华为集团通过高薪留住了不少通讯行业的优秀人才，所需人才一旦被聘用，就会享受优于外资企业在华招聘提供的薪资待遇。深圳三九集团在内部分配中亦较好地体现了优质优价的用才原则，同一职务系列最低工资与最高工资的比差为1：18。

另外，还有不少企业用高额奖金留住人才。以长虹集团为例，长虹集团除在严格考核的基础上对有突出贡献的人才实行年终重奖，给予高额奖金外，还先后制定了发明创造、技术革新、合理建议奖励等一系列办法，并对有突出贡献人员积极向上级主管机关和政府部门推荐，申请奖励。

近年来，越来越多的企业集团采用高标准住房待遇吸引优秀人才。据了解，上海三枪集团采取高标准住房留人的制度对留住优秀人才起到了很好的激励效果。早在1995年，公司就对一位做出突出贡献的工程师奖励了一套三室一厅的住房，使这位工程师的住房条件比

当时公司总裁的住房条件还好。

2.2、企业凝聚力留人。

俗话说“留人先留心”，现代企业管理的一个核心哩念是以人为本。需要在企业内营造一种尊重知识，尊重人才，关心人、信任人的氛围，营造一种良好的人际关系和紧密融洽的群体心理气氛。正如南京中北公司的总经理所说，“企业竞争说到底是经营人性”。作为领导，尊重信任员工的智慧和判断比有形的激励和约束有时显得更为重要。

不同的企业还需创造一种不同的价值取向，通过企业文化，让真正有才能的人对这种价值有一种认同，形成对企业形象、战略、未来远景的共识，对企业产生一种归属感，这也是所谓的认识管理、合拢管理等现代管理的内核。以教育软件研发见长的科利华公司十分注重管理中的人本思想，创造了一种以量子理论为基础的企业文化，强调公司不仅是在做生意，而且是在做事业，目的不仅是为了赚钱，而且是为提高全民族的素质做出实质性的贡献。公司提倡愉快工作，认为人一生中最宝贵、最美好的时光是在工作，鼓励员工在工作中寻找愉快，让工作变成一件趣事。

物质刺激是必要的，但还需要一种精神，这就是爱国、爱事业、爱企业的精神、奉献的精神。企业领导者应该以身作则，率先垂范，以感召员工的心灵，与企业同呼吸共命运。此外，需要在充分体现以人为本的思想的基础上，建立各种企业管理规章，否则很难想象一个没有将企业精神、价值观念、道德规范、优良传统制度化的企业，能够形成长久的凝聚力。

2.3、企业发展潜力留人

每个人对自己的发展和所在单位的发展总是存在某种预期。所以，企业首先必须要有一个让员工看得清、信得过的远景规划，而这应该建立在科学的、民主的过程之上，只有让员工参与，才能使其真正体会到当家作主的责任和义务，才能对这种远景的设计产生真实感，并愿意自觉地勤奋工作，为目标的实现而努力。同时，企业必须建立一套合理的激励机制和竞争机制，做到赏罚分明，升迁有望，以提高人才的保有率。

据考察，杭州娃哈哈集团在人事管理上对干部实行“甲A联赛”

规则：考核，上级末位淘汰，下级首位晋升；对员工实行“等级评审，小步快跑”的制度：按管理、科研、工程、技术员工、辅助员工分五等，每等再分五级，设立资格评审委员会，建立资格档案，每季一评，升档、下档每年一定；对于员工实行“跨站头式”管理，可以从临时工一步一步地成为正式工，这种能上能下爬楼梯式的管理方式，使每个人在每一阶段都有一种升迁的希望，同时也存在降级的可能，起到了很好的激励作用。公司吸引和留住了许多人才，保证了企业的迅速崛起。

2.4、约束力留人

企业对人才实施感情投资、教育投资、培训投资等都可以形成一种无形的约束力。同时，还需要有形的约束力，比如，目前推行的劳动合同制，就是用契约的形式把员工和企业的劳动关系固定下来，规定各自的权利和义务，有的企业还在人才合同中约定，如果劳动关系终止，需要继续为本企业保守商业秘密、技术秘密等，以及其他补偿事项等。国家的立法执法部门应进一步强化人才流动合法有序性，企业应要十分重视运用已有的《专利法》、《劳动法》、《反不正当竞争法》等法律手段保护企业的合法权益，限制不正常的人才流动。此外，还需探索更积极的约束机制，现在有些企业采用了一种让员工参股，特点是管理股、科技股的方式，使各种人才和企业形成了利益共同体，把着眼点从眼前利益转移到企业的长远发展上，这也不失为一种有效的人才约束机制。

2.5、其他特殊制度留人

据报道，美国不少科技企业为了留住来之不易的优秀人才，甚至打出了“超弹性工作时间”的新招。在美国硅谷的一家网络终端公司，有位绰号“快乐工程师”的年轻人乔治，他于斯坦福大学毕业前夕曾想得到一份既能赚大钱，又不耽误自己白天打高尔夫球的工作。该网络终端公司了解到他的这一就业愿望之后当即满足了他的要求。乔治到该公司就职后，每天早晨10点左右起床，11点跑步，午饭后稍事休息即去打球，直到深夜才开始工作，但工作效率和质量极高。

另外，还有诸如上海三枪、深圳华为等公司建立的人才保健制度，山东海信集团实行的沉淀福利制度等，都为企业成功网罗了大批人

才，推动了企业的发展。

“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”，高素质人才要成长、自主和发展，需要企业给予健康和谐的工作环境，自主创新、富于团队精神的文化氛围和公平竞争、赏罚分明的管理制度。企业若想留住和吸引人才，减少人才流失，减轻人才流失给企业带来的损失，就必须从企业本身着手，提高企业自身实力和凝聚力，创新人力资源管理制度，制定好的人才规划，让员工参与企业管理，给予员工多元化的价值分配要素，努力造就学习型的组织和个人。

参考文献：

1、韩淑娟，人才“跳槽”的原因对策分析，中国人才，1999年第4期

2、张荣生，“国企”如何控制人才流失，中国人才，2000年第1期

3、曾毓敏，如何让优秀人才眷念企业，中国人才，1999年第11期

4、蒋春燕，知识型员工流动研究，中国人才，2001年第7期

5、聂振光，人才流动在深圳，人才与管理，1989年第2期

企业人才流失的原因 篇6

摘要：随着我们国家改革开放和经济的发展，中小企业已经成为我国经济不可缺少的重要组成部分，但人才流失也逐渐成为影响中小企业发展的瓶颈问题，本文就我国中小企业人才流失的原因及对策提出一些自己的看法。

关键词：中小企业 人才流失

0 引言

中小企业是与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。不同国家、不同经济发展的阶段、不同行业对其界定的标准不尽相同，且随着经济的发展而变化。改革开放以来，我国大批企业家创办了中小型企业。他们与国有大中型企业一起，为我国在短短30年的时间内解决经济短缺、实现温饱、总体上达到小康水平做出了巨大贡献。据资料显示，目前我国中小企业总数已经超过4200万家，占全国企业总数的99.8％。这些中小企业吸纳了75％的城镇人口和农村转移劳动力就业。中小企业创造的最终产品和服务价值相当于国内生产总值的60%左右，上缴税收为国家税收总额的50%左右。目前，我国65％的发明专利、80％以上新产品开发，都是由中小企业完成。中小企业在服装、纺织品、玩具等家居用品及轻工制品等劳动密集型产品的出口占相当大比重；在电子通讯设备产品、生物技术等高技术领域，中小企业出口比重也逐步提高。在许多领域，中小企业的创新都十分活跃。不少中小企业已经从早期的加工、贸易等领域，向基础设施、高新技术等领域拓展，有些地区中小企业形成了产业集群，不断推动产业结构的优化升级。与此同时中小企业提供了75％以上的城镇就业岗位，国有企业下岗职工、农民工的绝大部分在中小企业实现了就业。显然中小企业已成为我国经济的不可缺少的重要组成部分，而且近年来随着就业观念的改变，中小企业也开始逐渐成为一些高校毕业生就业的重要渠道。然而，由于各种因素的影响，人才流失现象在中小企业中还是相当的严重，在流失的人才中大部分还是中基层管理人员和专业技术人员，人才流失已逐渐成为制约我国中小企业发展的瓶颈。如何才能留住人才尤其是优秀的人才便成为我国中小企业目前急需解决的一个问题。造成我国中小企业人才流失的原因很多，比如薪酬待遇，性别

歧视，年龄限制，企业文化，个人发展等等，总的来说，我把这些原因大致分为两类：个人原因和企业原因。

1 个人原因

1.1 对工作稳定性的追求。现代社会竞争日趋激烈，行业的更新和转化加快，企业的寿命逐渐缩短，尤其是中小企业在社会发展过程中由于自身实力较为薄弱，容易在竞争中被淘汰出局，这就与员工寻求稳定的心理产生了矛盾。所以一些中小企业的员工随着年纪的增长，技术经验的丰富，一旦得到更为稳定的工作机会，就容易发生跳槽的行为。

1.2 个人发展的需要。由于中小企业的规模有限，一些企业的员工随着工作经验的积累，个人能力和技术水平也得到逐步的提升，然而他们在中小企业中难以晋升到理想的职位，这就使很多人才感到“英雄无用武之地”，个人能力不能得到充分的发挥，他们就渴望到更广阔的天地去施展才能。

1.3 缺乏职业道德。在中小企业中有些员工，他们以自我为中心、以利己主义为行为准则，他们有才无德，通常容易受经济利益的驱动，一旦发现有待遇更好的企业，他们就摒弃职业道德、敬业精神，违背诚实信用原则，不惜违反与原企业的各项约定，采取非法或违规手段离职，有些人为了获取更好的职位甚至以窃取、泄露或出卖原企业秘密为筹码，严重损害了原企业的合法权益。

2 企业原因

2.1 管理体制落后。我国的中小企业尤其是其中的个体私营企业在初创阶段几乎都是使用家族式的管理模式，这种管理模式在企业在聘用人才方面习惯表现为任人唯亲、对外人不放心、过分集权、论资排辈等，对企业的发展产生巨大的局限性。这种落后的观念与现代社会所倡导的任人唯贤的标准对立，企业的员工打工心态严重，不容易对企业产生较高的认同感。企业也因此和员工无法建立长期和谐的关系，久而久之，企业员工的忠诚度下降，从而导致了中小企业大量人才流失。

2.2 缺乏长期战略。由于中小企业规模小，短时性的经营目标造成了企业员工难以预测企业未来的发展，在小环境下缺乏安全感，难以稳定在一处长期工作。在人力资源的使用上，中小企业也往往缺乏长远目光。他们在招聘过程中希望招到立即能用之人，对人才往往只重引进不重培养，不愿花费金钱和时间对员工进行培训，而这些培训往往能为企业留住人才发挥莫大的作用。

2.3 薪酬制度不合理。在我国一些中小企业尤其是私营企业，对员工收入分配过少。不少劳动密集型的企业更是通过以极低的劳动报酬来获取相对于竞争对手的竞争优势。企业内部人员的待遇分配也存在着很大的主观性和随意性，血缘关系的亲疏，与老板关系的好坏等都会影响员工的待遇。另外，我国的很多中小企业往往习惯于用高薪来吸引人才，但同时又不能制定出一个合理的薪酬系统，也没有完整的绩效考核体系。所有这些因素都导致了人才的流失。

3 企业的正常营运需要大量人才的支持，中小企业只有妥善管理和开发人力资源，才能最终保证企业的可持续发展。企业要防止人才的流失，我认为应该努力做好以下几点

3.1 建立健全规范的人才管理体制。中小企业应建立起与本企业相适应的人力资源管理制度，人事管理应规范化，尽量减少中小企业在人力资源管理方面的随意性，要制定有既有战略远见又符合客观实际的人力资源规划。企业应根据经营发展战略和企业实际要求来制约人力资源的招聘、培训、晋升等具体计划，而且这些规划或计划信息要公开通告员工，让员工感到自己在本企业有发展的空间和机会，并据此制定自己的发展计划，这有助于提高员工留任率。另外要进行工作分析，明确每个岗位的职责、权力与工作标准，企业通过科学的对工作量进行设计、综合平衡，不仅可以避免员工工作压力过于繁重，也为其它管理决策（如考核、奖惩等）提供了重要的依据。除此之外，企业还应建立健全激励机制，在保证物质激励的基础上，加强精神激励，真正做到“以人为本”，因为精神激励能在更高层次上调动员工的积极性，其激励作用深度大，维持时间长。

3.2 招聘时要按岗配人。要做到这一点企业在招聘时首先要比较准确的预测岗位数量，明确岗位职责，不重复设岗，在某一岗位没有特别工作性质和需求的情况下不搞性别歧视，年龄歧视。另外，我国的一些中小企业在人才引进的过程中往往喜欢高学历人才，而不论其是否适合本企业的发展需要，也无论企业是否能为其提供合适的发展空间，这一点违背了企业用人时按岗匹配的原则。

3.3 建立完善的薪酬制度，制定合适的培训计划。中小企业要明确本企业薪酬制度的原则和策略，设计薪酬策略时要将人才的个人报酬、前途与企业的经营业绩和发展紧密结合起来，使人才的个人目标与企业目标保持一致，在发放绩效工资一定要注重公平、公正，避免出现贡献与付出不成正比的情况，以免打消员工的积极性，影响员工之间的和谐关系。在确定薪酬水平时，不要单纯注重基本薪酬而忽视了奖金的比例增加。中小企业还应定期对员工开展企业文化，职业生涯规划等方面的培训，通过这些培训培养企业和员工之间的感情，增强企业对员工的吸引力。

3.4 创造融洽的工作气氛，做到感情留人。和谐、健康、团结、心情舒畅的工作环境，特别是具有良好的人际关系的环境可以使人才能安心、心情愉快地工作、充分发挥自己的聪明才智，多出成果，在这种工作环境下，优秀的员工不但可以施展自己的才华，实现自己的抱负，又自然而然的融入了企业，对企业产生了浓厚的感情，也就容易保持较高的忠诚度。

3.5 健全法律约束。企业要防止人才流失，还必须加强法律约束，从法律的角度防范人才流失给企业带来危害，中小企业可以从和员工签订《劳动合同》、《竞业避让协议》等几个方面入手加强对人才的管理。

国有企业人才流失的原因及对策 篇7

一、国有企业人才流失的原因

1. 薪酬水平低。

国有企业的薪资水平普遍低于非国有企业, 缺乏竞争力。而且由于国有企业的冗余人员多, 历史负担重, 使得近几年的工资增长幅度很小, 大多数员工对薪资水平不满。

2. 福利缺乏吸引力。

伴随着住房改革、相关法律法规政策的出台, 国有企业原有的福利优势正在逐渐缩小或消失。而且, 随着盈利能力的下降, 企业甚至取消了一些以前的福利政策。这样, 使得福利可变换成收入的部分比较小, 从而缺乏吸引力。

3. 职业生涯规划不合理。

首先, 表现在新员工应聘进入企业后, 总有一踏入社会就得到各方面重视和重用的想法, 然而现实往往与原来的想象相差甚远, 从事的工作杂, 期望与现实的差距大, 对工作产生不满而离开。其次是培训, 企业可提供的培训种类少, 培训机会小, 对培训后的归属问题控制得比较严格, 而且很多培训都流于形式, 华而不实, 与外界相比, 容易产生落后感。再者是晋升, 在很大程度上, 国有企业的论资排辈、“唯亲、唯私、唯权”现象比较严重, 晋升缺乏公开、公平、知人善任。

4. 企业整体氛围差。

首先是领导者素质及工作风格, 对现代年轻人的思想和行为态度怀有排斥态度, 工作难以在年轻人中展开。其次是企业文化, 由于国有企业遗留文化的特别, 企业中几代同堂者众多, 造成了员工作风散漫, 凝聚力弱, 新旧员工的融洽程度低, 给人的生活压力大。

5. 忽视员工培训和人才自身事业的发展。

企业大多处在原始积累的过程中, 往往忽视员工的个人利益和事业发展, 对人才要求得多, 给予得少。企业由于资金有限, 为节省开支, 培训预算是最容易被削减的。对于管理者来讲, 培训不可能在短期内取得成效, 而当受训者离开本企业时, 培训投资会付诸东流。实际上, 员工希望在其职业生涯中获得最大可能的成果, 在努力寻找着提高其职业水平的最佳途径。若员工能在企业里完成其不断发展的目标, 那么他会留下来继续发展, 反之则会选择离开。另外, 有些企业把人才看作成企业的成本或赚钱的机器, 有时还对人才提出不合理要求, 如随意延长工作时间等, 而不知员工是一种有人性的再生资源, 这种忽视必然造成人才的流失。

6. 企业发展前景。冗余人员多、社会负担大、老职工多、历史包袱重, 这些都令人失去信心。

二、企业吸引和留住人才的对策

人才的流失给企业造成的损失不是能以简单的数字估价得了的。将人才的流动率控制在良性范围内, 保持企业活力的同时留住优秀的人才, 已成为企业管理者刻不容缓的工作任务。

1. 为人才提供竞争性薪酬。

薪酬高低在很大程度上决定着人才的流向, 是激励员工的重要手段。竞争性薪酬是指一个企业的薪酬水平与其它企业的薪酬水平相比较时的竞争力。在竞争性的市场中, 若企业薪酬低于市场水平, 又缺乏其它补偿性激励措施, 就很难避免人才流失。薪酬水平相对较低, 这是导致大批优秀人才外流一个重要原因。企业若能将薪酬水平定在竞争对手之上, 对核心员工提供富有竞争力的薪酬, 将有利于吸引和留住人才, 避免大量人力资本投资的流失, 降低企业的雇佣成本, 又增强了企业提供竞争性薪酬的能力, 有利于刺激员工的积极性, 提高工作效率。

2. 建立员工需要有吸引力的福利。

福利项目设计得好, 能给员工带来较大的方便和满意度, 可以增强人才对企业的忠诚度, 还可以提高企业在社会上的声誉。国有企业在硬性福利方面 (如:养老保险、住房公积金、失业保险、医疗保险、工伤保险) 做得比其他非国有企业好, 但在软性福利方面做得就不尽如人意。

3. 环境留人, 营造积极向上的用人环境。

(1) 应树立以人为本管理思想。企业中人才思变、思出的一个重要原因, 就是工作的积极性、主动性常受到压抑, 难以实现自身的价值和抱负。人本管理的思想正是注重通过调动人的积极性和协调人际关系来增强企业的活力和经济效益。通过以人为本的企业管理和竞争性的生产经营活动来锻炼人的意志、智力和体力, 使人获得更为全面的自由发展。 (2) 以事就人, 人尽其才。人力资源管理是以人为中心, 将人看作最重要的资源, 尤其是国有企业的人才, 其管理模式为“以事就人”, 人为主, 事为辅, 人尽其才, 才尽其用, 做好岗位职责界定和分工工作, 对员工的素质要有全面的把握, 使企业的发展与个人能力同步提高, 企业目标与个人目标有机统一。

4. 重视员工职业生涯规划工作。

员工职业生涯规划是国有老企业的一个空白点, 其实职业生涯规划是留住人才的一项重要工作。“并非每个士兵都想当将军”, 所以职业生涯规划应该根据人员的价值观、兴趣爱好、职业意向等情况, 结合企业的实际情况而制定。职业生涯规划实际上就是对人员进行大概定向的问题。首先, 应依据公司的生产、经营和发展、职位种类与特点等进行岗位序列设置 (管理、技术等) , 建立员工职业发展通道。其次, 加强对人才的教育培训, 特别要注重对年轻人才的培训, 培训是企业给予人才的一种福利。要建立符合各类人才发展特点的培训体系, 不断提高人才的技能和观念, 使人才在使用过程中不断实现自我补偿和发展。

5. 将人才流失同企业决策层的考核相结合。

当前, 考核企业管理层的经济指标大多数反映的是企业目前的状况, 而人才流失问题不仅关系到企业的现在, 更重要的是决定企业的将来和长远利益。企业把人才流失率同企业领导的政绩结合起来, 将有利于避免决策层经营的短期行为, 迫使其采取切实可行的措施来留住人才。只要企业能留住、吸引人才, 企业就有发展的后劲。抓住了人才, 也就抓住了企业经营的本质。

6. 文化留人, 塑造良好的企业文化。

如果说激励机制是企业留住人才的硬件, 那么企业文化建设就是企业防止人才流失的软件。企业文化是一股无形的力量, 潜移默化地影响着企业中的每个人。 (1) 营造和谐的人际关系。要在企业中大力推进团队精神, 鼓励员工之间的开放与合作意识。要通过开展各种团队活动, 如各种有益的竞赛、参观考察、联谊会等, 加强信息交流增强组织凝聚力, 使企业人才感受到和谐、宽松的人际关系氛围, 增强他们为企业贡献的主动意识。 (2) 应强化企业文化的渗透教育。不仅要对在职员工进行企业价值观、企业宗旨、企业经营理念的教育, 而且还应严把招聘关, 在人才招聘选拔上, 注重选择那些能够很好领悟企业文化, 与企业价值观相一致的人员, 这样才能在未来的团队工作中起到润滑剂和加速剂的作用。

企业人才流失的原因 篇8

随着市场经济的发展和经济全球化浪潮的冲击，人才的竞争逐渐成为企业与企业，国与国之间竞争的焦点，人力资源逐渐发展成为组织的“第一要素”。核心人才更是企业生存和发展最重要的战略资源。比尔·盖茨曾说过：“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软就是无足轻重的公司。”这句话对核心人才的认识真正体现了核心人才对于企业的价值所在。就是这20%的人，却影响着企业80%的绩效产出。

1 核心人才离职的负面影响

通常核心人才需要花较长时间去培养，或是花较大的成本从外部引进；如果他们主动流失了，会对企业的经营带来较大的负面影响。

一是重置成本增加。为补充人才流失所造成的空缺，企业需要重复支出大量的培训、熟悉工作的费用；二是技术型人才将会带走关键技术，销售人才将会带走市场，而且很快他们就会成为企业的市场竞争对手，这些都是难以估量的无形资产损失；三是优秀骨干人才的流失，自然会在职工中引起强烈的心理冲击，从而削弱和影响企业的凝聚力而导致企业生产效率的下降。因此如何配置人力资源和留住核心人才已成为当今企业发展面临的一项重要任务。

2 核心人才流失的内部原因

核心人才的离职原因是多方面的，有人才自身因素，有社会因素，有企业内部的因素，比如：对公司的薪资福利不满意；公司沟通不畅，员工心生怨意；员工自身发展需要；社会背景因素等等。外部的因素我们无法去改变，与其怨天尤人，不如把目光转向企业内部，找到自身原因，切实采取措施，推动企业完善和发展。核心人才流失的主要内部原因有以下三个方面：

2.1 核心人才认为自己没有得到公平的回报

在一个企业中，薪酬待遇在人才的吸引、保留与激励中一直占据着重要的位置，薪酬分配不公平、与绩效考评脱钩、无法体现核心人才价值、对外无竞争性等问题，都会引起核心人才的不满。薪酬分配不公平，主要表现在两个方面：一方面，内部不公平，即员工收入不能体现个人岗位、能力和贡献的大小，企业内部收入差距不能反映劳动差距、劳动成果大小。企业核心人才的绝对、相对收入不能体现其价值，缺乏核心人才长期工作的激励机制，使大量的未能享受倾斜政策的核心人才丧失积极性。另一方面，外部不公平，即企业员工同其他行业或企业比较，在付出同等努力的情况下，物质待遇偏低。当人才的经济收入偏低或者经济收入无法体现个人价值时，核心人才的流失便成为必然。

2.2 核心人才没有得到满意的发展环境

核心人才作为人才中的一个特殊群体，具有鲜明的个性特点，他们对事业成就的追求是有着极强的欲望的，他们不仅需要企业领导的认同、支持和爱护，更需要有一个开放、包容、规则透明、文化健康的内部环境。好的内部环境包括完善的晋升机制，科学的员工职业发展规划，合理的人力资源配置，健全的培训体系，有效的激励机制，丰富的企业文化等等。当企业内部环境对核心人才不够包容、不够开放、不够公平，没有形成一种有利于核心人才发展的氛围时，核心人才在企业里往往难以生存；当企业没有一个好的机制，没有规范的管理时，核心人才就难以发挥出应有的资源效能，个人价值得不到充分体现，从而对企业逐渐丧失信心，失去动力。

2.3 核心人才的职业目标与企业的发展不匹配，员工的发展超过了企业的发展

在企业发展的同时，员工在自己的职业生涯中也在不断的发展，包括技能的提升、经验的积累、性格的塑造、意志的锤炼等。当员工的发展提升至一个新的台阶后，他在内心会对自己的岗位或对企业提出新的要求。当需求长时间得不到企业的反映和满足，若此时企业自身发展已跟不上市场经济发展而造成综合能力较低，与市场其他企业相比缺乏竞争力时，核心人才便会心生去意。一旦在外面遇到合适的机会，便会挂靴而去。从某种意义上讲，人才的离职也无可厚非，因为“人往高处走，水往低处流”。

3 减少核心人才流失的对策

3.1 建立科学合理的薪酬激励机制，提供合适的薪酬福利保障

薪酬待遇是留住核心人才最有效的方式，合理的薪酬激励机制，应兼顾内部公平、外部竞争和重视贡献三方面。薪酬的内部公平指的是薪酬与绩效考核相结合，在企业内部的分配应能反映核心人才的工作价值，同时能获得企业绝大多数员工的认可；薪酬的外部公平指的是核心人才的薪酬应在市场上应具有较高的竞争性，符合市场的价值规律，相较于同类型企业，核心人才的薪酬水平应处于中上水平；薪酬的重视贡献指的是薪酬机制要起到激发人才主体的内在动力，这就要求建立的工作规范、考绩体系、奖励晋升制度等必须针对核心人才的特殊贡献，给予政策性倾斜和特殊的奖励，例如可将其薪酬与企业的利润或业绩直接挂钩等。

3.2 加强内部人才管理，建立合理的人力资源管理机制，创造适应核心人才发展的环境

首先，企业应有完善的人才培养体系和有序的核心人才继承计划，根据人力资源战略规划，适配相应的人才，做好核心人才梯队建设，合理规划员工职业生涯，让员工的成长和公司的发展有机地结合，形成和谐统一的整体，保障核心人才的供给和支持。

其次，企业能够持续的做好核心岗位与核心人才的匹配，保证核心岗位上的核心人才处于高绩效的工作状态。这需要完善、科学的岗位管理、绩效管理，以及企业领导人的负责、重视和践行。

再次，企业需构建优秀的企业文化，增强凝聚力。让核心人才在一种“尊重人、关心人、培养人”、“和谐团队”、“改革创新”、“参与决策”的氛围中工作。这样，既在团队中增强了凝聚力、激发了创造力、提升了团队协作性，又让核心人才产生一种对企业的认同感、归属感和使命感。

3.3 加强企业自身的发展。企业自身的发展是留住人才的前提

企业要不断加快技术创新，科学发展，不断提升经济效益、地位和知名度，从根本改变适应核心人才发展的物质待遇和精神待遇。同时，要通过制定企业发展战略目标来激励核心人才努力工作，用美好的愿景，包括“前景”和“钱景”去鼓舞、激励核心人才奋发向上，勇往直前，使核心人才对企业发展前景充满信心，感到留在企业有奔头，有发展。只有企业不断发展，以保证和人才的发展相匹配，才是真正解决核心人才流失的根本。正所谓“是雄鹰，就给它翱翔的天空；是骏马，就给它奔驰的草原；是蛟龙，就给它遨游的海洋”，否则核心人才的发展和公司的发展不一致，留住人才尤其是核心人才无异于缘木求鱼。

参考文献

[1]祈蕾蕾.企业人才流失的问题研究[J].天津大学管理学院院报, 2006, (06) .

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[3]刘艳丽.探析国有企业核心人才流失的原因及对策[J].企业家天地, 2011, (04) .

[4]张银昆.关注人才与企业发展的动态匹配.HR经理人, 2012, (10) .

民营企业人才流失的原因与对策 篇9

一、民营企业人才流失的主要原因

1. 民营企业资源匮乏

很多成长中的民营企业内部存在着一个很大的矛盾。一方面, 公司的内部资源 (如资金、产品、销售渠道、品牌等) 可以用一个词来形容:捉襟见肘, 这些匮乏的资源需要高素质、高知识、高能力的人才来整合和创造;另一方面, 正因为这些资源的匮乏, 使得民营企业无法在“三高”人才招聘上取得大的突破。特别是在双向流动、双向选择的现代社会, 真正拔尖的人才对于自己的职场竞争力和从业背景已经有了充分的掌控权, 那些品牌响亮、待遇优厚、管理规范、发育成熟的外企、国企或已经发展到一定规模的大型民营企业, 自然能够吸引更多的眼球。而发展中的民营企业即便是做出种种承诺, 但在对人才的吸引力上, 还是逊色不少。即便是在已经发展得相对成熟的民营企业, 真正愿意在人力资源方面投入的, 可以说是凤毛麟角。很多老板甚至有着非常狭隘的观念:反正人员流失很快, 用不着花那么大的力气在“人”峰上。而这种观念直接导致企业陷入人员流失加速、无法吸引人才的恶性循环。

2. 人力资源理念的滞后

民营企业的老板对于人力资源的发展状况起着决定性的作用。而很多民营企业的老板在认识人力资源管理这个问题上有一些偏差, 一方面, 总是强调引进最先进的技术设备, 花大量的资金投入到设备、厂房、原材料等“看得见”的硬体投资上, 而不愿意花多些本钱在“人才”身上。因为他们相信硬体投资看得见摸得着, 而人的投资是看不见的, 是最不稳定、风险最大的;另一方面, 对于培育人才缺乏信心, 既担心投入的人力、物力没有回报, 更担心人才不能长期为他们服务, 造成对人力资源的投入 (精力和财力) 上很不够。“铁打的江山, 流水的营盘”, 人才要走就走吧。同时, 人才看不到成长的空间, 在掌握一定的技能后往往就跳槽, 并带走企业的一些资源。这使得这些企业的老板更坚信“人才不可用”、“绝不能让他们学到基本工作技能以外的任何东西”。恶性循环下来, 其实影响最大的, 还是企业自己的长远发展。

3. 薪酬较低及相应的福利未到位

民营企业给人才提供的薪水和福利待遇普遍偏低.根据劳动和社会保障部对44个城市劳动力市场工资水平所进行的调查显示, 2000年外商投资企业的平均工资为15037元, 国有企业的平均工资为10536元, 民营企业的平均工资仅为7443元。民营企业比国有企业低41.5%, 比外资企业低一倍以上。到国企就业看重的是稳定和福利, 去外企看重的是丰厚的薪酬和先进的管理, 而民营企业这些方面都不占优势, 所以很难留住人才。从内部看, 民营企业一般缺乏科学、严格的绩效考评制度, 企业主在薪酬激励方面往往带有较强的主观性, 员工普遍对薪酬现状不满, 难以有效激励员工努力工作。这主要表现在:一是薪酬分配上不公平现象严重。美国行为学家亚当斯的公平理论告诉我们, 一个人的工作动机不仅受到自己的收入和支出的绝对额的影响, 而且受到收入和支出的相对比较的影响, 所谓公平与不公平是人们在社会比较中得来的;二是缺乏相应的福利制度, 使员工没有安全感。其中住房、养老保险、医疗保险等福利, 对员工的影响最大, 也是员工最关注的问题。如果这些方面得不到很好的解决, 会影响员工的积极性。此外, 激励手段单一, 忽略高层次人才对精神激励和自身发展的需要, 结果造成能人留不住, 企业人力资源劣化。

4. 企业缺乏完善的人力资源管理制度

民营企业大多是家族企业, 任人为亲是民营企业人力资源管理的一大特点, 人事等重要岗位老板都安排自己喜欢的人去做。人力资源工作不是人人都可以做的, 没有良好的专业背景和管理理念的企业家亲信们把自己摆在企业主的位置, 用传统的行政手段管理这个企业, 缺乏完善的绩效评估及选人用人制度, 导致人的工作积极性都不高。人才在民营企业里很难有发展空间。

5. 缺乏良好的企业文化

大多数企业不注重企业文化的建设, 员工缺乏共同的价值观念, 对企业的认同感不强, 往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位, 这也是民营企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。

二、应对民营企业人才流失的措施

第一, 树立正确的人力资源的开发与管理理念。民营企业从老板开始, 所有的领导决策者必须树立起人力资源开发与管理是企业战略性管理的观念, 以身作则, 不断学习和提升, 为人力资源开发和管理部门配置相应的资源, 使之处于企业管理的中心地位, 将人力资源管理纳入企业经营总战略和总决策中。人力资源是企业的第一资源, 民营企业必须树立“以人为本”的人性化管理思想, 不应该把企业与人才之间的关系仅定位为雇佣和使用的关系, 应该明确是平等的合作关系, 并把这一关系体现在企业动作的过程当中, 给人才足够的舞台和信任, 逐渐培养人才对企业的忠诚度。虽然一直以来, 社会广泛地批评“任人唯亲”, 但仍有不少企业“唯亲近者是用”、“唯家族成员是用”, 使企业发展受到严重的制约。这种情况必须纠正, 但与此同时, 也不可走向另一个误区“亲者不任”;现在有的中小企业竭力回避从企业内部培养、选拔人才, 甚至认为企业内部没有人才, 总希望弄个外来和尚。其实, 真正的“任人唯贤”是不论亲疏的, 内部选拔人才也是一条有效、便捷的用人途径。由内部选拔出来的人才对本企业比较了解, 包括企业发展战略、企业文化、产品特性等;个人的价值观念与企业的理念较为一致, 能够较好的处理各种人际关系, 可能更有助于企业的发展。而且, 企业和人才之间相互了解, 容易形成一种信任机制, 有利于企业的经营管理, 减少不必要的阻力和管理成本。

第二, 创造各种条件吸引人才。首先, 民营企业应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度, 一般可以采取“底薪+奖金”的模式:“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一, 基本上差距不大, 而可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。采取这种模式主要从以下两方面考虑:一方面, 这种模式可以满足人才日常生活的基本需要, 使他们可以安心专注于本职工作, 也可以提供充分调动人才积极性所必需的物质激励;另一方面, 可以充分调动所有职工的工作积极性, 贡献大就应获得高额报酬。当然, 针对不同工作性质和不同岗位的人才, 企业应采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金”的数额, 以保证公平和效率的原则。其次, 企业应积极参与社会福利制度的改革和建设, 按照法律的规定, 根据自身条件, 努力建立较为完善的福利保障制度。并尽可能地为人才解除后顾之忧, 例如帮助解决配偶就业、调动、子女教育等问题, 以增强人才对企业的归属感。最后, 企业还可以建立现代企业制度为契机, 在“产权明晰”上下工夫, 制定多样的、具有吸引力的股权政策。通过将个体的利益和企业的利益统一起来, 从而在公司内构建“利益共同体”, 增强人才的责任心, 激发积极性和创造性。

第三, 建立科学合理的授权与激励机制。民营企业管理者要善于放权任人, 不能独揽大权, 要适当授权给下属, 让人才在自己的工作职责内有充分的权利, 这样有利于调动员工的积极性, 激发创造精神和提高工作能力, 从而增强企业管理人才的忠诚度。同时, 要建立物质激励和精神激励相结合、形成全方位、多层次的激励机制, 实践中要遵循权变原则, 采用哪一种激励方式要因人、因事、因时、因地而异, 可以利用情感激励、荣誉激励、物质激励、事业激励、责任激励、竞争激励、晋升激励等, 通过满足员工的物质需求、心理需求、归属需求、自我实现需求等, 强调人才作为整个公司的价值创造者的作用, 使整个公司的绩效标准化, 创造一种能够不断更新的机制并使其制度化。

第四, 建立良好的企业文化。我国民营企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。其实成功的企业文化对于员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。企业文化是指一定社会、经济、文化背景下的企业, 在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成了行为规范、道德准则、群体意识, 风俗习惯。一种良好的企业文化, 会强烈影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系。而这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情, 统一企业成员的意念和欲望, 齐心协力的为实现企业战略目标而努力, 而且是留住和吸引人才的一个有效的手段。

参考文献

[1]凌俊.民营企业人才流失问题的思考[J].经济问题, 2006, 8:46-47.

[2]崔永锋.浅论民营企业中的人才流失[J].集团经济研究, 2007, 12:139.

[3]苏春红, 魏建.民营经济发展的差异:山东与浙江的比较[J].山东社会科学, 2004, 8:27-32.

浅析建筑施工企业人才流失的原因 篇10

北京城建七公司成立于1992年10月, 前身为基建工程兵, 1983年兵改工后, 隶属于北京城建集团, 目前公司已形成了立足北京、遍布全国的市场格局, 外埠市场也逐渐巩固并不断扩大, 近年来, 在做好施工总承包主业的同时, 先后成立了多家专业分公司, 为经济增长点多元化做好了铺垫。公司共有630名员工, 专业技术人员占72.8%。据2009年7月底统计数据表明:1995年以后引进的本科学历以上人员的流失率高达65%, 而某家高科技民营企业的流失率却仅为5%, 两者形成了极其鲜明的对比。可以说把国企比喻成其他类型企业的人才实习工厂一点不为过。近年来, 单位人才流失严重, 技术骨干纷纷流向外企、合资等企业, 企业成了人才培养的摇篮。

1 通过对公司现状进行分析, 人才流失的主要原因有以下三种:

1.1 社会环境因素

1.1.1 社会在不断的发展和进步, 个人价值观也在不断地发生着变化。“树挪死、人挪活”的思想普遍被大家接受和认可, 如果说整个社会都对人才的合理流动持肯定态度, 那么人才从满意度低的企业流向高的企业也是人之常情。

1.1.2 对于经过国企多年培养的专业技术骨干人员, 比如一级建造师、工程造价师、质量工程师等在劳动力市场上一直处于供不应求状态, 这些人才能够轻易的在建筑行业人才市场上找到无论薪酬福利上还是社会地位都比原来更具吸引力的职位, 面对外面世界的高薪诱惑, 加上一些外资企业、民营企业经常到国企挖墙脚, 企业人才的流失率就会不断提高。

1.1.3 社会信用的缺失导致人才流失。诚实守信是做人的基本原则。然而, 就国有建筑施工单位来看, 为每年招聘的外地应届毕业解决北京户口, 签订5年期限的劳动合同, 但是能将合同完全履行的不足10%, 在落实好北京户口就离企业而去的大有人在, 建筑施工企业还没有一套有效的信用惩罚机制, 对于那些不守信用的人, 失信成本很低, 还没有行之有效的处理方法。

1.2 企业自身原因

1.2.1 企业文化缺乏。国有建筑施工企业对企业文化的建设不太注重, 所以员工缺乏共同的价值观念, 对企业的认同感不强, 没有主人翁意识和责任感。

1.2.2 薪酬、福利待遇相对市场水平较差, 工作、生活环境比较艰苦, 随施工项目的地点不断更换办公地, 每天工作时间长, 经常无休止的加班, 员工业余文化生活单调等原因导致一些新毕业的天之骄子们都很难坚持到见习期满就纷纷跳槽, 当经济收入很低或者无法体现个人价值时, 流失成为必然。

1.2.3 缺乏有效的人才开发和培训机制。施工企业为了承揽更多的施工任务, 常常对招投标工作投入了大量的人力、物力、财力, 却认识不到人力资本投资的重要性, 对人才往往只重引进不重培养。而且出于对员工忠诚度的怀疑以及考虑到成本问题, 对员工没有一个成型的人才培训计划, 更谈不上对人才职业生涯规划的设计。

1.3 职工个人因素

1.3.1 技术骨干的个人需求层次不断提高导致人才流失增加。根据马斯洛的需要层次理论, 国企中的骨干人才早已超越了低级别的需要, 而对于在社交、尊重、自我实现的需要比其他员工更强烈, 他们更看重的是工作满意度和成就感, 关注自己的发展机会和前途。如果现在的企业缺乏这样的机会和满足感, 不能实现个人价值, 他们很可能就会选择离开, 寻找更适合自己的发展空间。

1.3.2 社会信息化透明度的提高导致个人不公平感的增加。随着信息化的发展, 员工对和自己做着类似工作的人的收入、工作条件、发展机会的认识变得非常容易, 因此, 也就有公开的比较, 比较的结果就可能产生对现实的不满, 同工不同酬导致不公平感的增加, 最直接的结果就是离开所在的企业。

2 减少人才流失的对策

2.1 企业文化留人。

要实现成为国内外知名的现代化工程建筑企业, 就必须培育富有企业自身发展特色的企业文化, 需做好以下几个方面:

2.1.1 创新企业的文化理念, 要明确的企业使命, 实现用制度管事, 用文化树人, 改造经营者和员工的思想价值观念, 以思想观念更新不断推动企业的变革和创新。

2.1.2 积极宣传全新的企业文化。企业要真正实现良好的文化氛围, 就要建立一个与企业发展相适应、与人力资源管理相配套的全员文化培训和传播体系。

2.1.3 建立学习型组织, 在员工中倡导“全员学习”、“终身学习”的理念;根据不同岗位 (比如工程造价、施工管理、质量管理、技术管理、安全管理、财务管理、人力资源) 的任职条件及考核制度, 制定各种学历培训、继续教育培训、岗位培训计划等学习制度;把创建学习型企业的着力点, 放在提高企业的创新能力上, 保持知识不断更新, 从而推动企业内部管理的不断变革与知识创新。

2.2 薪酬激励制度留人。

原有的薪资待遇水平远远低于市场平均水平, 而且激励手段单一, 或者激励不能因人而异。针对这些问题, 企业应该注重多种激励方式的使用, 针对不同的员工采用不同的激励手段。

2.3 个性关怀留人。

将员工安排能最大限度施展其才能的工作岗位或职位, 体现他们自己的价值, 使他们在工作中得到精神上的满足, 同时将员工的考核、提升、晋级有机地结合起来, 及时为人才提供职业发展机会, 努力为人才提供成长与发展的空间。使他们感受到企业对自己的关怀和重视, 从而产生归属感更加忠实于企业。另外建议给员工做职业生涯规划时, 分批分次进行, 不同专业系列人员目标规划也可不尽相同, 让员工的发展与公司的发展同步进行, 以达到最佳效果。

2.4 发展空间留人。

同其他行业相比, 建筑企业更需要一专多能, 适应能力强, 知识面广的复合型人才。建立科学的培训体系包括:

2.4.1 做好培训需求分析。

我们确定对企业未来一年或一段时间的人力资源结构和人员的总体需求, 并同时确定相应的培训计划、内容、方式、对象以及所要达到的目标;此外, 在进行培训需求分析的过程要与员工进行深入的沟通, 了解员工个人的学习要求, 做到因人而异, 因材施教, 符合员工个人职业生涯发展的需要。

2.4.2 建立长期有效的培训制度。

在向员工提供培训之前, 要建立相应的竞争制度, 尽可能地向那些有能力, 有潜质的员工提供机会, 作为一种福利奖励给员工, 不断激发其潜能。并且建立培训与员工的考核、晋升等个人发展相挂钩的激励机制, 激发该员工不断追求进步, 心系企业, 培养忠诚感, 能够同企业同进退。

2.4.3 建立培训反馈机制。

定期对培训结果进行评估, 为进行下一轮的培训计划提供资料。定期测算培训回报率、劳动生产率、人均利润贡献等相关指标, 衡量企业的此项投资是否能够给企业带来预期的回报等。

2.5 创新的用人机制留人

为使公司的优势人才能够“才尽其用”, 增强企业的凝聚力, 人才的选拔、晋升、加薪机制要坚持公平、公开、公正的原则;建立重真才实学, 重工作业绩的用人标尺;全面积极推行“干部聘任制”、“职务任期制”、“任前公示制”等制度;保障全体职工在选人用人上具有充分的知情权、参与权和监督权, 体现企业的民主管理, 也便于日后经营管理。

3 结束语

基于对以上种种人才流失原因的分析, 我们在2009年7月马上行动起来, 对日常人力资源管理中存在的弊病进行及时诊治, 通过半年多的有效管理, 自2009年7月至2010年1月期间专业技术骨干人员流失率为零, 建立了良好的企业与员工互动的机制, 可谓力挽狂澜, 为企业实现战略目标提供人才支持, 是企业核心竞争力得以维持的重要保障。

摘要：现代企业之间的竞争归根结底是人才的竞争, 当今社会, 随着外资企业、民营企业、私营企业在中国飞速的发展, 各种企业的经济地位不断的发生变化, 而国有建筑施工企业却明显跟不上发展的速度, 企业吸纳、激励、保留人才的能力直接决定了企业的生存发展空间, 控制人才的流失, 留住核心人才已经成为企业发展的关键。笔者结合所在单位的工作实践, 以及对现状情况的分析, 总结了国有建筑施工企业人才流失原因, 提出了留住人才的具体措施, 以期能为同行业的其他类似企业的经营管理者提供借鉴和参考。

关键词：国有企业,施工单位,人才流失,原因,对策

参考文献

[1]罗帆, 罗静媚, 吴兰玉.国有企业人才流失的成因及对策探析《武汉理工大学学报》.社会科学版.2002年4月第15卷第2期.

[2]谢初昀.浅析国有企业的人才流失及其策略研究《企业技术开发》.2005年7月第24卷第7期.

企业人才流失的原因 篇11

摘 要：随着“海运强国”战略的实施，中国逐步成为世界航运大国，航运企业得到迅速的发展，尤其是中小航运企业。但是作为企业发展的“软实力”航运人才流失现象严重。本文针对航运人才流失原因进行探析，发现人力资源规划缺乏、薪酬福利水平低、培训机制不完善以及考核机制不科学，是导致人才流失的主要因素，并针对这些问题提出对策。

关键词：航运企业；人才；薪酬；绩效；对策

党的十八大报告指出：“发展海洋经济，保护海洋生态环境，坚决维护国家海洋权益，建设海洋强国。”随着“海运强国”战略的实施，中国逐步成为世界航运大国，航运企业得到迅速的发展，海洋航运企业约4260家之多，但大多规模偏小，属于中小型航运企业。虽然中小航运企业采用多种渠道招聘专业人才，满足现代航运业发展对人才的需求，但是航运专业人才流失现象非常严重。航运人才的流失给我国航运业的可持续发展带来很大的影响，如何减少航运人才流失，以保证航运人才队伍的建设，已成为我国航运强国的关键。笔者作为航运专业教师，带领学生对珠三角地区中小航运企业进行了详细的调查，发现航运人才流失现象非常严重，从而制约和阻碍了企业的发展。

1 中小航运企业人才流失原因分析

珠三角地区虽拥有大量航运龙头企业，但中小航运企业还是占到80%左右。这些中小企业大多是家族企业或自主创业，经营者整体素质不高，管理技术手段落后，造成人才流失严重，离职率高。通过调查，发现中小航运企业留不住人才的原因主要有以下几个方面：

1.1中小航运企业缺乏发展战略，对中长期人力资源没有规划

中小航运企业管理层大多没有考虑企业的长期发展，所以没有将人力资源管理上升到战略层面，缺乏中长期人力资源规划。对企业未来三到五年，甚至是一年的人力资源需求、晋升、培训计划、绩效考核方式、薪酬策略、职业生涯规划都没有规划，人力资源部门的工作还是传统事务性，仅仅限于招聘、绩效考核、薪酬的发放等，员工工作的主动性低，人员流动比率高。

1.2 中小航运企业员工薪酬福利满意度低

员工薪酬福利的满意度影响着员工对企业的忠诚度和工作的积极性，并且呈正相关的关系。随着航运市场开放度的提高，中小企业的竞争力越来越弱，盈利空间非常有限，中小航运企业的生存越来越艰难。这样的经营状况决定中小航运企业的薪酬水平偏低，福利体系不完善连最基本的五险一金都没有帮员工够买，员工的薪酬福利满意度低，工作积极性低，人员流失现象严重。

1.3 中小航运企业培训机制不健全，缺乏对员工的职业生涯规划

中小航运企业培训机制不健全，新入职的员工进入到企业后，对企业环境进行简单的熟悉后，一般采用以旧带新等简单培训方式，就开始正式入职工作。以旧带新这种培训方式，简单快捷成本低，是很多中小企业广泛采用的培训模式。但是其弊端受企业内部岗位的竞争，老员工不愿意把太多的工作经验进行分享，所以这种培训模式制约着新进员工的潜力的挖掘。同时，调查资料显示，企业没有对员工的职业进行规划，75%左右的员工对自己的未来职业发展感到迷茫，不知道奋斗方向，工作态度不够积极，严重影响生产效率。

1.4 中小航运企业没有科学的绩效考核体系

中小航运企业绩效考核体系不公平、合理，85%以上的员工对企业的绩效考核结果不满意，认为考核指标体系设置不科学。首先，考核主体基本都是上级考核制度，考核指标定性的内容占大多数，并且考核的过程不公开，这样考核的结果可能领导说了算。踏实肯干的员工考核结果一般，而与领导私交较好的员工考核结果优秀，这样容易导致内部的不公平，造成核心员工的流失，不利于现代企业管理。

现代中小航运企业人力资源管理方面的问题很多，总结起来主要是由上面四个方面的原因组成，如何解决这些问题也是企业管理层极为关注的焦点，以下就针对这些问题提出解决的对策。

2 中小航运企业留住人才对策探析

2.1 中小航运企业建立现代人力资源管理制度，制定中长期的人力资源规划

中小航运企业管理层转变观念，树立“以人为本”的原则，建立现代企业人力资源管理制度。将人力资源管理上升到战略高度，制定企业中长期的人力资源规划。人力资源规划对企业的人才需求、储备、招聘、培训、考核以及薪酬水平做出预测，体现着企业人力资源管理的方针和政策，可以吸引和留住人才，减少人才流动所带来的离职成本。

2.2 中小航运企业完善薪酬福利制度

薪酬体系是现代人力资源管理的难点，什么样的薪酬体系才能让企业保持可持续的竞争力，并且可以招聘到企业需要的人才。其核心原则：合法性、经济性、激励性，同时兼顾内外公平。现代中小航运企业应建立具有竞争力的薪酬制度，包括以下几个方面：全面薪酬体系，既包括经济方面的激励，比如薪酬、奖金、红利等，又应该包括非经济方面的激励，比如晋升、名誉、培训、带薪休假等；薪酬水平要具有竞争力，对外可以吸引到优秀人才，对内可以留住核心员工；实施宽带薪酬，打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有助于企业组织结构向扁平化发展，同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。

2.3 中小航运企业完善培训机制，引导员工进行职业生涯规划

中小航运企业应重视员工入职前和入职后的培训，建立一个完整的培训体系包括：培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系四部分组成。其中前三项是培训体系的三大核心工作内容。培训管理体系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中，尤其要和职业生涯规划和晋升体系相配合。职业生涯规划明确员工晋升渠道，从而激发员工工作的热情，同时为自己的努力设定方向，有利于企业育人、留人。

2.4 中小航运企业建立科学的考核体系

绩效考核体系应与企业愿景和战略紧密联系，针对企业中每位员工所承担的工作，应采用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。绩效管理体系的核心是绩效考核内容，指标体系应包括关键业绩、能力素质和满意度等要素。签订团队绩效考核内容，并将之与个人绩效考核内容挂钩。实施360度考评方法，让上级、下级、同级、客户以及自己都成为考核的主体，使考核的结果更加真实合理。

有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可留住核心员工。

3 结语

随着我国航运经济的不断发展，以及多地自贸区的获批，中小航运企业对“航运强国”战略实施的作用越来越大。中小航运企业必须应用现代人力资源管理手段招人、育人、激人、留人，合理配置人才资源，实现企业的可持续发展，促进航运业健康快速增长。

参考文献：

[1]查伟伟.国有航运企业船员流失率分析[J].科技和产业，2013（2）：96-99.

[2]关政军.吕红光.航海类专业人才流失问题的分析与对策[J].航海教育研究，2008（2）：4-10.

[3]谢久昌.国有航运企业船员流失原因分析[J].人力资源，2013（10）：182-183.

企业人才流失的原因 篇12

近年来, 国有建筑企业正处在一个非常尴尬的两难境地:一方面, 是大量的富余人员无岗安排、一方面又是各种管理人才、技能人才的极度缺乏与不断流失。人才流失问题越来越受到企业高层管理者的关注和重视, 随着建筑企业的不断发展, 专业性人才成为了企业发展、竞争的核心力量。建筑企业要加强对企业内部管理制度的自查和反省, 找出管理中存在的问题, 吸纳人才、培养人才、留住人才, 只有这样, 才能确保企业在市场中获得一席之地。

一、处理好人才流失问题对于企业发展的重要性

高素质人才大多掌握一定的技能, 或身处管理要职, 这些人才一旦流失, 将会导致岗位空缺, 企业又很难在短期内完成岗位的补充, 即便得到补充, 也不可能在短期内掌握企业已有的生产和管理方式, 对于企业的生产和管理都会造成不利影响, 甚至导致企业无法进行正常运营[1]。

对于建筑企业来说, 一个员工从招聘到能够独当一面成为真正的人才, 企业需要长期地投入时间和资金来完成, 企业人才的流失, 不仅是企业无形资产的流失, 更是企业经济效益的流失。由于人才流失, 企业不得不重新招募人才, 还将对招募的员工进行培养, 而培养背后存在的隐性消费, 更是使企业人才流失的成本大大增加。

二、我国国有建筑企业人才流失的原因分析

1. 社会环境的影响

建筑企业的工作环境比较艰苦, 室外作业的情况居多, 与其他行业相比, 薪资和福利待遇都比较低, 导致很多员工在从事建筑行业几年之后选择转行, 寻求更高的薪酬条件以满足个人生活所需[2]。另外, 国家对于就业问题十分关注, 各地都不定期地举办各种招聘会, 企业开出诱人的薪酬条件来吸引人才, 这也成为了人才流动的社会原因。

2. 企业内部管理问题

目前, 我国大多建筑企业用人观念还比较落后, 用人机制不够灵活, 仍然根据工作种类来安排人员配备, 忽视了多功能的人才的作用, 致使这些高素质, 专业化的人才的专业技能在实际工作中得不到充分发挥, 打击了他们的工作积极性。

其次, 国有建筑企业由于冗员过多, 社会包袱较重, 薪酬制度不如私企那样灵活机动, 平均主义严重, 主要管理和技术岗位的薪酬与劳动力价值偏离较大, 致使很多年轻技术管理人员的薪酬较低, 这也是国有建筑企业人才流失的主要原因之一, 现有的薪酬制度影响了人才价值的真正体现。

第三, 国有建筑企业在人才的任用制度上, 还存在着论资排辈、任人唯亲等现象。这就加剧了企业内部竞争的不公平性, 使人才发展受到一定程度的阻碍和限制, 使得很多年轻的技术人员看不到升迁的希望, 觉得没有前途而选择“跳槽”来谋求新的发展。

第四, 由于建筑企业施工项目的季节性和施工地点的流动性, 给人才的流动创造了更多的空间, 如果国有建筑企业没有足够的工程储备和长远的人才组合管理模式, 很多时候, 就有可能在工程项目断档期造成人才的大量流失。

3. 企业人才的观念问题

首先, 建筑行业, 尤其是国有建筑企业的薪酬与其他行业相比较, 显得较低, 一方面满足不了企业员工的生活需要, 另一方面, 造成企业员工的心理失衡。为了满足更高的物质和精神要求, 在面对高于原有薪资待遇标准的时候, 如果企业没有其它任何可以让他们留恋的地方时, 他们就会毫不犹豫地选择离职。其次, 建筑企业内部缺乏有效的人力资源管理机制, 人才配置缺乏合理性, 导致一些员工的专业技能得不到发挥, 晋升和发展空间必将受到影响, 在这种情况下, 他们就会选择离开。

三、针对以上人才流失的现状, 国有建筑企业要切实做好以下应对策略

1. 制定合理合适的收入分配制度, 适时调整薪酬标准

国有建筑企业要根据社会经济的发展水平, 以满足员工的基本生活需要为基础, 适时上调企业内部的薪资标准。并将薪资标准向、技术化、专业化岗位的人才倾斜, 提高企业员工的工作积极性, 将企业薪资标准与企业发展状况挂钩, 实现企业和人才的双赢[3]。

2. 调整企业内部管理模式

国有建筑企业一定要打破论资排辈、任人唯亲的人员任用制度, 一视同仁, 在招聘人才时, 企业要主动出击, 注重对人才实际工作能力的考察。合理优化人力资源配置, 为人才提供施展个人能力的平台, 使企业人才的能力能够得到最大限度的发挥, 并且给予人才不断学习和锻炼的机会, 在实现人才个人价值的基础上留住人才。

3. 不断提高企业员工的自我认识

企业在培养人才过程中, 要加强对企业文化的宣传, 组织员工定期进行理论学习, 完善专业技能, 在企业内部营造学习氛围, 利用多种方式, 使企业员工强化自我认识, 把企业发展和自身价值的实现紧密结合在一起。

4. 关心职工生活, 了解职工心理, 培育人才对企业的忠诚度

完善以“事业留人, 待遇留人, 感情留人, 机制留人”的各项制度, 把企业管理目标与员工个人的发展目标有机结合起来, 最大限度地吸引并留住人才。

四、结论

现阶段我国国有建筑企业人才流失问题严重, 但究其原因, 无外乎外部环境和企业内部管理的影响, 以及企业人才自身观念的局限性, 只要国有建筑企业处理好企业管理机制与人才自身价值的关系, 人才流失的问题一定会逐步得到解决。

摘要：人力资源是企业生存和发展的根本, 也是企业的核心竞争力。建筑业作为国民经济的重要组成部分, 近几年也显示出了强劲的发展势头, 由于建筑业的发展需要, 专业化的行业人才成为稀缺资源, 各大建筑企业都在互相挖人, 这样一来, 将会对建筑业的发展造成不利影响。

关键词：建筑企业,人才流失,原因与策略

参考文献

[1]方俊.国有建筑企业人才流失问题的原因及对策[J].安徽冶金科技职业学院学报, 2006, (52) :81-82.

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