人才流失的保险公司

人才流失的保险公司（共8篇）

人才流失的保险公司 篇1

一、我国保险业人才现状分析

(一) 保险业对人才的标准不断提高

首先, 在目前我国保险市场的竞争环境中, 高层次的管理人才一般需要丰富的管理能力和从业经验, 保险行业对有丰富经验的管理人才有很大的需求;其次, 由于保险行业技术含量非常高, 不同的保险险种和产品的发展需要有很强专业背景的技术人才, 如理赔人才、核保人才、精算人才等, 这里人才的技术门槛非常高, 要求专业的技术背景;再次, 虽然进入保险行业营销人才的门槛不是很高, 营销人才的招聘主要是看营销人员是否具备在保险行业发展所需要的特质, 很多对保险这个行业感兴趣的各类社会人员, 都能加入保险行业营销部门去发展。

(二) 高端保险行业人才非常缺乏

由于保险公司是以风险管理作为经营对象, 保险公司这种自身特殊的性质, 要求保险公司不仅要建立一整套风险识别与监管制度, 以更好地控制自身的经营风险, 而且还要特别善于识别和利用各种风险, 通过运用保险技术对各类风险进行集成和有效分散, 并且在各类风险中寻找发展商机和创造价值。这客观上就要求保险公司具备大量的各种专业背景的高技术人才, 具体包括保险产品开发、保险精算、风险管理、保险市场营销、保险理财与投资、保险法律事务管理等方面的高层次技术人才, 以及保险公司高层管理、保险公司人力资源管理等方面的综合性人才。

(三) 保险人才流动频率过高

我国目前保险行业人才流动频率上看, 保险营销类人员由于市场资源稀缺, 人才竞争激烈, 有高达30%的流动率;而核保和理赔等专业技术人才的离职率也超过了25%。保险人员流动性过高, 给保险公司的短期经营和长远发展带来了较大的挑战和风险。

(四) 保险行业存在部分人才回流现象

人才回流现象是出现在保险业中人才流动的特殊现象。由于当前我国保险行业的发展较快, 很多保险业务也对外资保险机构开放, 市场机会也相对比较多, 这些因素客观上导致保险人才的流动也比较频繁。而很多当初从某个保险公司跳槽的员工, 基于各个方面的原因, 在跳槽一段时间以后, 会考虑重新回到原来的公司。事实上, 随着职业发展的深入和自我认识的完善, 每个人的价值观和职业发展观都会发生变化, 部分员工在离开原来单位几年之后, 可能发现原来的保险公司还是最适合他们职业发展的公司。

二、针对保险公司人才流失问题的对策

(一) 建立有利于保险人才发展的薪酬制度与激励政策

1.建立合理的保险公司员工薪酬制度。作为保险公司, 应建立市场化的用人机制, 完善面向市场化的薪酬制度。建立合理的薪酬制度是激励员工必不可少的手段, 保险公司必须建立起一种把员工利益同公司发展前景紧密联系在一起的共担风险、共享收益的新型利益分配机制。保险公司要想留住人才, 就必须加大对公司内部员工绩效考评和薪水待遇制度的改革力度, 建立起有竞争力的公司薪酬制度。

2.对公司员工实行差异化的激励政策。保险公司对不同的部门应该实行有差异的激励政策, 根据员工的岗位、贡献和绩效来确定不同的薪酬待遇, 员工薪水和奖金要与贡献、业绩、风险收益、市场满意度等考核指标挂钩, 提高绩效工资在薪酬中的比重。另外, 保险公司还要完善企业年金的激励制度, 企业年金是在基本养老保险的基础上, 根据保险公司的发展效益, 按照员工自愿和量力而行的原则, 自主建立的补充养老保险制度, 是企业薪酬管理的重要组成部分, 它与工资、奖金及其他福利计划一起构成了薪酬制, 成为吸引人才的重要手段, 并且它所具有的长期激励和保障功效, 是其他法定的福利措施所难以达到的。

3.多给予优秀员工施展才华的机会。一般来说, 作为公司的优秀人才, 具有较强的自主性和过人之处, 他们强调工作中的自主选择, 而不愿过多地受制于他方。因此, 保险公司应授予优秀人才在发展、研究方向的自主权和选择权, 让其尽情施展才能、发挥才华, 这样不仅满足了优秀人才的成就感, 还能提高他们的工作积极性和创造性, 提高工作效率。当然, 这种激励性的授权也要把握好度, 主要是部分防止保险公司优秀人才居功自傲, 同时也可以防止公司对一些人才的过于依赖。

(二) 大力支持保险公司人才建立个性化的职业规划

1.帮助公司内部员工建立个性化的职业规划。作为保险公司的人才, 大多数员工都会在已取得的成果上不断寻找自己的发展空间, 以期突破自己, 达到自己理想的人生状态。因此, 保险公司帮助内部员工制订符合公司发展需要、适合员工个人期望的职业规划是非常重要的。保险公司要使员工可以及时获得公司发展信息, 完善员工自己的职业生涯规划和设计。

2.建立公正合理的员工考核制度。公正合理的考核制度对保险人才的发展非常重要, 因为一个科学的人才考核制度能让优秀人才脱颖而出, 凸显人才对公司发展的贡献。目前, 很多保险公司单纯用运营指标体系来考察公司人才的业绩。其实, 对公司人才而言, 针对他们的考核指标不仅包括运营指标, 还包括总公司战略目标的执行程度、公司管理是否规范等方面。保险公司对人才考核时可用“360度绩效考核法”, 事先由员工自已选择对象对自己评价, 然后由公司将上级、下属、同级、客户的评价结果交专业机构进行分析, 对比员工的自我评价向员工提供反馈, 以帮助员工提高其能力水平和业绩。

3.完善公司内部员工的职业晋升机制。让公司每位员工将公司的晋升机制列入到员工职业规划设计, 不但可以调动员工的工作积极性, 同时还可以为员工成长和发展提供指引, 为公司输送高层次的人才提供制度保障。公司的职业晋升机制要唯才是举, 公开、公正、公平地鼓励有能力的员工参与重要岗位和管理岗位的竞聘, 优先录用德才兼备、综合素质优秀的员工。保险公司的人才大多属于20岁至50岁的年龄层次, 这个年龄阶段的人才精力充沛, 勇于创新, 敢于挑战。因此, 公司要积极为员工创造良好的发展平台, 让他们充分展示自己的能力和才华。

4.完善保险公司内部培训制度。保险行业应当继续完善保险公司内部的培训制度, 建立保险人员的继续教育制度, 促进学习型公司的形成。要全面提升公司员工的综合素质, 就必须建立公司培训教育制度。在当前的形势下, 公司内部培训不仅仅是为了使员工适应工作的需要, 更是帮助员工提升自我价值的一种途径, 是公司人力资源开发和管理的一个重要组成部分。同时, 保险公司要以高等院校为依托, 培养保险行业所需的各类保险专业人才。

(三) 构建先进的保险公司文化

1.确立以人为本的企业文化。保险公司作为金融服务性企业, 人的因素在公司发展中有着非常重要的地位。保险公司要确立以人为本的企业文化, 实行“人性化”管理, 把尊重人才、尊重人的各种潜能的发挥置于公司管理的首位。通过实施以人为本的企业文化, 确立公司员工共同遵循的价值观和行为方式, 大力弘扬企业文化, 引导全体员工为实现统一、明确的目标而做到同心同德, 步调一致。保险公司要建立具有人性化、科学化的激励机制, 既考虑人才的物质需求, 又考虑人才的精神需求, 创造一个尊重员工、重视员工的和谐环境, 充分地调动员工工作的主观能动性和创造性。

2.健全公司内部上下级沟通和员工交流渠道。保险公司要在公司内部创造良好的人际环境和沟通渠道, 使员工可以随时沟通想法和交流思想, 要积极开展上下级或左右同事之间的双向和多向交流。保险公司内部要发扬民主精神, 保持公司管理层与员工之间的经常交流, 管理层能够认真听取员工意见, 满足员工自我实现的欲望。

3.对公司员工要实施亲情化的员工管理。人是感情动物, 感情因素某种程度上会影响到保险人才对企业的忠诚度。保险公司应该对公司内部人才实施亲情化的员工管理制度, 悉心照料, 精心培育。一方面要关心公司员工的健康状况, 每年都定期安排公司员工人才体检、组织员工进行1～2次外出度假, 公司员工得到关怀, 就会大大提高员工的忠诚度, 减少员工离职现象;另一方面要关心公司员工的家庭生活状况和生活困难, 尽力帮助他们达到工作和家庭的双重和谐。

三、结语

总之, 要实现我国保险行业人才队伍建设的长远目标, 保险公司就应该坚持以人为本、关心人才、尊重人才的方略, 紧紧抓住吸引人才、培养人才、用好人才的重要环节, 从根本上解决我国保险公司人才流失问题。同时, 在实际工作中, 保险公司要进一步完善人力资源管理举措, 形成科学的用人机制和和谐的公司文化, 提高保险公司员工的忠诚度, 促进公司和员工和谐发展, 最终达到双赢。

摘要：目前, 在很多保险公司中, 高层次、有能力的保险人才流失现象较为严重, 而高层次人才的流失将可能导致保险公司业务发展的停滞, 导致公司经营效益水平的下滑, 甚至引起保险公司的发展危机。因此应建立有利于保险人才发展的薪酬制度与激励政策;大力支持保险公司人才建立个性化的职业规划;构建先进的保险公司文化。

关键词：保险业,人才流失,对策

参考文献

[1]董玉凤.加快黑龙江农业保险人才培养的设想与对策[J].价值工程, 2011 (3) .

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[5]陈璐.我国保险企业人力资源管理策略研究[J].现代财经, 2002 (8) .

人才流失的保险公司 篇2

行政管理专科毕业论文

题目

中国人寿宿迁公司人才流失问题及对策

学校

宿迁开大

班级

13秋行政管理（专）

学号

***04

姓名

袁爱敏

指导教师

徐艳

职称

讲师

2015 年 5 月

中国人寿宿迁公司人才流失问题及对策

内容摘要：在当今现代化的社会里，一个企业不仅仅是依靠它的硬件实力，软件实力的雄厚与否更是决定企业能否真正意义上成功的因素之一，因而，人才的竞争就显得十分重要。中国保险行业是处于发展初期的阶段，是一个正在蓬勃向上发展的“阳光产业”，有着非常辉煌的前景。面对这样一个“阳光产业”，它所带来的竞争是十分的激烈的。作为宿迁保险行业里的老大哥，中国人寿宿迁公司近几年来，频繁的大规模的人才流失给公司的经营发展带来了较大的负面影响。本文通过对中国人寿宿迁公司人才流失的现状、特点进行研究，分析出其人才流失问题产生的原因和对企业带来的影响，并提出相应的解决对策。关键词：中国人寿宿迁公司 人才流失 应对策略

中国人寿保险公司宿迁分公司于1997年11月24日在江苏宿迁成立，发展至今已有18个年头。在这18年里中国人寿保险股份有限公司宿迁市分公司发展迅速，在岗员工186人，保险代理人3000人。2007年总保费收入3.84亿元，占据近80%市场份额，全面高质量完成了上级公司下达的各项目标任务，成功踏入全省系统“甲A”公司行列。全年共赔付各类人身保险案件11384余起，万元以上案件达307余件，理赔金额1849万元，结案率99.8%。在取的如此辉煌成绩的同时，人才不断流失是摆在公司发展道路上的一个必须重视的障碍。根据人才流失的现状，制定相应的策略去留住这些珍贵的人才显得尤为重要。一．中国人寿宿迁公司人才流失现状

（一）.从人才的流动方向来看

纵观整个保险行业来看，在目前，保险业人才的流动主要表现为四种趋势：一是老公司与新公司之间的流动，二是国有保险公司与股份制保险公司间的流动，三是中资公司与外资公司间的流动，四是保险公司与中介公司间的流动。另据保监局一项统计表明，保险公司头一年的销售人员的流失率在某些公司里这个比例是高达 70%至 80%，这里面的人员流失包括了营销人员。由此，我们不难看出无论是寿险业还是产险业，新进入的保险公司首先都会想到去现有的国有保险公司“挖角”保险人才。那么，这些新进来的保险公司就将这几家大型国有保险公司的市场份额逐渐瓜分。

（二）.从人才流失的主体来看

对于保险公司而言，销售岗位的销售人才是首当其冲的被“挖”对象，其中的销售骨干更是决定这家公司经营成败的重要影响因素之一，除了销售骨干以外，中高层管理者、核保核赔师、理赔经理、精算师等也均是保险公司流失的重要人才。保险公司为了能够培养出一个既懂得保险业务知识，又了解中国保险市场的专业人才，往往需要花上十年的时间。而新进入的保险公司挖走已经培养成熟了的现成人才不仅节省了财力物力的消耗，又打击了竞争对手的实力，因此，“挖人”成为了中外合资以及新成立的保险公司的主要竞争方式之一。据不完全统计，股份制保险公司、外资保险公司的高级管理者和骨干技术人员有60%-80%以上均是来自于中国老牌国有保险公司，且这个数据还在不断的扩大。

（三）.从人才流失的方式来看

在眼下不断的有新的保险公司成立的局面中，保险业界的保险人才争夺战就上演得愈来愈厉害。虽然对于一个正在高速发展的行业来说，频繁的人才流动是相对正常的。但引起我们重视的是，其中，如果是一个团队，甚至是一个部门从一家公司转移到另一家公司的话，这种情况就是不正常了。一个重要领导的离职，往往会影响到他手下的重要人员的去留。而像这么多人才集体换到另一家机构的现象也是直接影响了原公司工作上的正常衔接，同时，也会引发单位和个人、单位和单位之间的劳务纠纷，从而影响了保险市场的人员稳定情况。

（四）.从人才流失的趋势来看

跳出国有公司，放眼那些跨国金融集团，他们为了在短时间内了解中国市场，亦或是为了更加长期的融入中国经济，同时也是为了降低他们的人力成本，必然会采取实施公司员工本土化的战略。他们首先将眼光瞄准在 30-45 岁年龄阶段之间的高级保险管理人才。其次通过猎头或是其它的人才招聘渠道，从多方面吸纳具有一定资质和工作能力的业务才人、管理人才等。对于这部分流出的人才来说，他们是国有保险企业中的骨干力量，无论是出于何种原因离开，只要是在某个时间段快速流出，必然会对他们所在的保险企业造成极大的损害。二．对策与建议

（一）.培养有利于公司发展的特色企业文化

企业文化是企业发展的重要软实力，是企业发展的灵魂所在，是促进企业发 展的内在动力。企业文化是一个企业在长期的经营管理过程中逐渐形成的一种文化，是为企业全体员工共同遵守的行为准则和所奉行的一种价值观念。企业文化就像一个人的名片，它不仅仅是一种品牌，也是一个企业招牌。好的企业文化、具有自身特色的企业文化，本身就是具有强大的吸引力的，吸引住现有的人才努力工作，吸引未来的人才愿意加盟。当然，我国保险业的发展还处于初级阶段，随着保险业在社会发展中重要性的进一步提升，保险业在市场中的竞争力将越来越激烈，其保险业激烈的市场竞争归结起来就是保险业管理水平的竞争，也是企业文化和人才的竞争，因此要在市场中保持较高的竞争力，实现企业的可持续发展，就必须提升企业的管理水平和企业的文化水平，而企业文化的制定可以促进企业管理水平的提升，因此，企业文化对于企业在市场中保持较高竞争力具有十分重要的地位和作用。管理界时常提倡的一个理论就是以人为本，因而一个保险公司的成长与发展，从根本上讲，其实就是对于人才的管理是否成功，也就是对招聘进来的人才是否留得住，是否能够发挥人才的长处为企业所用，如果是，这就是企业的成功。往往成功的管理者，都是在精神境界方面与下属沟通得很好。换言之，上升到一个企业，最能留住人才、管理好人才的方法就是运用好企业文化这面大旗，只有在这面精神旗帜之下，企业的人才才会为他所在的企业冲锋陷阵而不留遗憾。这就是一个企业的企业文化对于留住人才的作用，其重要性在于企业文化对外是一面精神旗帜，对内是一股向心动力；企业文化是企业人才的价值与企业的精神的完美融合；企业文化更是企业人才的一种精神薪酬与精神消费。

作为一个保险企业，他的企业文化应该是保险公司在经营管理活动中所形成的经营目标、行为规范、司风司貌、公司精神、保险公司制度的总和，其核心是保险公司精神。保险公司精神是保险公司在长期的经营实践中形成的稳定，积极向上的共同心理定势，共同价值取向和企业主导意识，它是保险公司的企业文化核心，是保险公司的灵魂和生命力所在，对保险公司的发展具有导向、激励、团结、促进的作用，是保险公司发展的指针和灯塔。

（二）.建立科学完善合理的薪酬管理体制

薪酬体系的制定是企业实现对员工激励的重要措施和重要途径，而薪酬的制定必须与企业发展战略和发展目标保持一致，制定合理的薪酬制度也是企业保留 和吸纳人才的重要措施。但是值得注意的是，薪酬体系的调整必须要坚持和遵循一定的原则。公平性、竞争性、激励性、经济性、接受性是需要坚持和遵循的最基本原则。

（三）.建立不同岗位员工的职业发展规划

保险公司的员工通常情况下都具有较高的抱负，其工作责任心也相对较高，他们会比较关注整个职业生涯的发展。因此公司在发展的过程中，就要分析员工的基本特征，根据员工个人的优势制定其职业生涯发展规划。保险公司里那些工作业绩突出，工龄在 3 年以上的员工，在工作过程中最为关注的就是自身优势的发挥，进而获得更大的发展空间，那么公司在对这部分人进行职业发展协助时，就需要给予特别的关注。员工都希望公司能够给予明确的发展方向。因此职业生涯管理是公司实行人力资源管理的重要内容，是公司实现可持续发展的重要环节。通常包括帮助员工设计职业规划并逐步实现这些规划。

（四）.构建更加有效的绩效考核体系

绩效考核是绩效管理中的重要内容，是绩效管理的核心部分，也是企业进行人力资源管理的重中之重，是企业实现发展目标的重要举措。企业利用绩效考核这一工具实现企业的发展目标是企业管理的重要内容，绩效考核运用得当，可以激励企业员工，促进企业发展目标的实现，如果利用不当，那么不仅仅使得绩效考核失去应有的作用，同时还要导致其他方面的问题。

绩效考核体系调整原则：（1）体现企业特征和战略一致性

绩效考核体系的设计应该与企业的发展战略保持一致，绩效考核指标应该能够全面的反应公司的企业文化、人力资源管理战略以及市场特征等内容。在绩效考核指标的设计过程中，应该能够准确的体现企业的经营现状，能够体现出企业发展目标与企业发展现状之间的差距。同时企业绩效考核指标的设计应该能够反映出企业的特征，从绩效考核指标中能够看出企业文化以及其他方面的特征。因此，绩效考核指标的设计一定要与企业的性质以及发展战略相结合。绩效考核是企业发展战略中的重要组成部分，通过绩效考核能够让企业的发展战略得到实现。因此绩效考核指标体系的调整和设计必须能够体现出企业的发展战略和企业的特征。

（2）客观性和准确性

绩效考核的指标设计应该表现出客观性和准确性的特征，也就是说绩效考核是在事实基础上建立的，尽量避免绩效考核中的人为主观因素。在绩效考核指标的设计过程中，尽量使用量化的指标，这样就能够准确的反映企业发展目标与目前发展现状之间存在的差距。企业在制定绩效考核指标的过程中，对于同一部门同一岗位的工作人员，要制定相同的绩效考核指标，这样的好处是能够实现绩效的客观性和准确性，保证绩效考核实施的公平性。因此在绩效评估之前，要收集相关的数据和信息，确保信息的客观性和准确性。同时还要确定绩效评估的方法和评估目标。（3）及时性和应变性

绩效考核应该能够及时的反映企业和个人的业绩，绩效考核只有做到及时性才能够发挥绩效考核的作用。如果绩效考核的相关信息过于滞后，那么其结果就会发生较大的偏差，最终不能够实现绩效考核的目标。因此，在绩效考核过程中一定要确保信息的及时性。同时，绩效考核指标体系的设计还要表现出应变性的特征。绩效考核是与企业的发展战略相一致的，在绩效考核的过程中，要确保其随着企业战略的变化而变化，也就是说绩效考核要包含应变机制，在绩效考核的实施过程中，要根据企业员工的现实情况进行相应的调整。

人才作为保险行业的重要资源，能否留的住这类人才，不仅仅关乎人寿宿迁公司眼前的效益，更对人寿公司未来的发展起到决定性的作用。在充分认识了当前人才流失的现状之后，采取合理的方法去吸引人才，留住人才是人寿宿迁公司必须重视的。只有留住他们，人寿宿迁公司才能更好地发展，更长久的发展。

主要参考文献：

1.宋佳美 《百货公司人才流失案例研究》 大连理工大学 2011年10月

人才流失的保险公司 篇3

1 人才流失的相关理论

1.1 人才界定

2003年年底,我国召开第一次人才工作会议,会上通过的《中共中央、国务院关于进一步加强人才工作的决定》认为,从发展的观点来看,以往用学历和职称定义的人才概念,已经不能适应新形势和新情况,进而提出了新的人才标准,具体标准如下:①有一定的知识和技能;②能进行创造性劳动;③能为物质文明、政治文明、精神文明建设作出积极贡献。新的人才标准把能力和业绩作为衡量人才的主要标准。

针对A公司目前现状,本文中的人才特指企业从事管理、销售的人才,对A公司而言,管理、销售人才是指具有中专以上学历,在企业从事销售和管理工作,与企业需求相匹配,适应企业持续发展并能为企业做出较大贡献的人才。

1.2 人才流失界定

人才流失是指属于特定群体、组织、地域的专门人才或其他有才能的人,离开自己原来依附或服务的对象,而到了另外的群体、组织和地域。按照员工的本身意愿,员工流失又分为自愿流失、非自愿流失及自然流失。

根据本文研究对象及需要,本文不考虑人才流出中的被动流失,而仅限于人才流出中的主动流失,即非意愿流失。

2 研究设计

2.1 A公司背景资料

A公司是1998年年初成立,位于南宁市高新技术产业开发区的高新技术企业,公司注册资本5 000万元,以软件销售为主业,2000年通过ISO 9001国际质量体系注册认证和计算机信息系统集成一级资质认证,2007通过国家规划布局内重点软件企业认定。公司主营业务包括以销售企业资源管理软件为主的管理软件产品、行业解决方案和系统集成3个方面。近年来公司依靠领先的技术、专业的产品、强大的实施咨询队伍和优秀的本地化服务,用户覆盖了电力电信、石油化工、商业零售、电子政务等众多应用领域,并在北京、浙江、广东、山东等地设立了分支机构。近几年来,公司实现了快速、平稳发展。2010年、2011年、2012年资产总额分别较上年度增加了8.87%、12.9%和16.02%,主营业务收入分别较上年度增长了1 1.68%、23%、28.19%。

2.2 研究对象

本文以A公司2009年1月至2012年12月,从事管理、销售人才流失为研究对象。A公司2009年以来共引进管理、销售人才54人,截至2012年12月,A公司54名管理和销售人才中,只剩下20人,占员工总数的37%,流失人才为34人,占管理、销售人才总数的67%。根据2009—2012年有关数据显示,与A公司同行业的人才流失率平均数为16.5%,因此A公司人才流失相当高。

2.3 研究方法

本次调查采用问卷调查法和访谈法。

2.4 研究目的

解决A公司人才流失问题,为A公司管理者提供参考,同时为与其类似的企业提供借鉴。

2.5 调查方案

问卷调查分为实地问卷调查、QQ或者电子邮件调查3种方式。由于A公司保留了离职人才的联系方式,因此对于在本地工作的人才,采用实地问卷调查和访谈法;对于去外地工作的人员采用QQ或者电子邮件的方式调查。

2009—2012年,A公司共流失人才34人。在选取样本空间时,将这34人选取为调查对象,共发放调查问卷34份,收回有效问卷31份,问卷回收率为91%。问卷内容设计为以下3个问题:①您辞职的理由是什么?②您认为公司管理中存在什么问题?③您对解决上述问题有何宝贵建议?

同时,笔者为研究A公司人才流失原因的准确性,对目前在职的20人也一并调查。问卷内容设计为以下5个问题:①您认为近3年那些人离职究竟为何原因?②其他人的离职对您有影响吗?③您对现在工作的满意吗?④公司最让您不满意的是什么?⑤公司怎样才能留住人才?

3 结果分析

根据笔者对A公司2009—2012年流失的31名人才流失原因的调查,排序依次为薪酬、缺少学习和培训机会、职业生涯难实现、人际关系不好、缺乏挑战性和灵活性、工作压力大、外部有更好的发展机会。对在职的20名人才调查结果表明,他们认为A公司薪酬、缺少学习和培训机会、职业生涯难实现、人际关系不好这些方面是公司目前急需改进的地方,否则他们在1～2年内也考虑辞职(见表1)。

4 讨论

4.1 人才流失的原因

(1)薪酬制度不合理。我国一些中小企业尤其是私营企业,对员工收入分配过少。不少企业更是通过以极低的劳动报酬来获取竞争优势。在A公司内部人员的待遇分配也存在着很大的主观性和随意性,血缘关系的亲疏、与老板关系的好坏等都会影响员工的待遇。另外,A公司老板习惯于用高薪来吸引人才,但又不能制定出合理的薪酬系统,所谓的“高薪”也只是比其他普通员工的薪酬稍高而已,而该公司的薪酬对外缺乏竞争力,所有这些因素都导致了人才的流失。

(2)培训的原因。A公司员工缺乏教育培训和事业发展的机会,公司内几乎没有培训,员工对自己知识的更新感到担心,担心自己未来的发展。管理人员重视自身价值的实现,重视自身知识的获取与提高,他们追求终身就业能力而非终身就业饭碗,为了更新知识,他们渴望获得教育和培训机会,而且本来他们又希望到更多、更优秀的企业学习新的知识,通过流动实现增值。这种个性特征使他们本身就有较高的流动意愿,想尝试新工作以培养其他方面的特长,因此这也是人才离职的一个重要因素。

(3)个人职业生涯计划难以实现。一般来说,人才应聘到企业工作,最初的动机是获得较高的薪金,但工作稳定后,就会考虑个人的发展机会和前途问题。每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划。作为企业人才,其职业发展通常是从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁,从简单工作向复杂工作过渡,或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。一旦人才认为自己在当前企业无法实现其职业计划目标,或发现更有利于发挥自己才能、拓展职业发展空间的机会时,往往会产生“跳槽”念头,最终导致企业人才流失。

目前A公司仍处在强调对人才控制和利用阶段,忽视对人才潜能的开发,造成人才缺乏适应现代市场竞争所需要的新技能和创造力。此外,A公司领导者不愿把资金用于人才资源的开发,只注重岗位技能培训,存在着一种短期行为,忽视提高人才的专业素质和知识结构的开发教育。A公司引进人才只是为了使用,人才的能力得不到进一步的提高,看不到自己的成长方向和发展空间,他们终将要另外选择更好的发展机会。

(4)人际关系紧张。由于A公司在工作中多采取任务管理模式,管理以工作为中心,再加上工作职责设计不合理,使得一些人才的任务过于繁重。而且,A公司存在加班加点的现象,使得人才超负荷工作,加班费只是象征性的支付。这种管理模式也使得人才在工作竞争上过于激烈,人才间的技术、信息相互保密,人与人之间的沟通减少,隔阂增多。同时,由于A公司在工作及奖金的发放上实行保密制,人才之间容易形成相互猜忌的心理,以至于人际关系日趋紧张。人才长期工作在这种环境中会感到压抑,一些人才就必然选择离开。

4.2 减少人才流失的建议

(1)建立有效的薪酬与激励机制。A公司人才薪酬与同性质的企业相比已不具备竞争型,对人才的吸引必将受到限制。要做到薪酬外部竞争性,应该对外部薪酬市场进行调查,结合人才的工作岗位及岗位绩效考核,制定有竞争力的薪酬政策。

(2)重视人才的教育培训,强化培训工作。为了获得持续的竞争优势,A公司应对员工进行培训。使员工在培训中接受到新的观念、新的方法,能够认识到企业目前所存在的问题,对自己及企业的发展有一个清醒的认识,把个人的发展目标同企业的发展目标结合在一起。对期望接受继续教育,并愿意学习后返回企业服务的员工,企业可通过签订公证合同等方式,资助其深造。同时A公司还需改善工作环境,改进普通员工的保险和福利。

(3)重视员工的职业生涯设计。职业生涯管理是将员工个人发展与企业发展相结合,对决定员工个人职业生涯的主客观因素进行测定、分析和总结,并通过设计、规划、执行、评估和反馈的过程,使每个员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致,使员工的发展与企业的发展相吻合。

职业生涯管理对A公司都具有重要的意义。对人才来说,搞好职业生涯规划,是不断提高自身素质,努力实现自身价值的重要手段;对A公司来说,搞好员工的职业生涯规划,可以为A公司储备充足的人力资源,增强企业的凝聚力和向心力,不断提高企业的市场竞争力。现代企业必须将员工的职业生涯管理当做人力资源管理的一项重要工作,实现经常化和制度化。

(4)重视成员间的沟通和人际关系的改善。在A公司中,领导者要认识沟通的重要性,并付之于行动,渗透到组织的各个环节中去。有效的沟通能实现对员工的控制和激励,为企业的发展创造良好的心理环境,消除领导者与员工间、员工与员工间的障碍,改善人际关系,减少无谓的摩擦和误会,获得员工对企业的认同,避免员工的流失,还可以促进企业的凝聚力,提高企业产值效益。

5 结语

在市场竞争日益激烈的今天,企业竞争归根到底是人才竞争,企业能否保有高素质、高技能的员工队伍成为企业发展的决定性因素。A公司面临着严重的人才流失问题,其原因主要是薪酬、培训、职业生涯、人际关系等。A公司要想留住人才,必须为人才提供有竞争力的薪酬,并积极主动地为人才提供适当业务和专业技术培训,为有为人才规划好职业生涯,让人才在A公司感觉有前途,同时解决好人际关系,以利于团队合作。这样可以有效防止员工流失,提高企业的竞争力。

摘要：文章从人才流失相关理论入手,采用调查研究的方法对A公司人才流失进行调查,并根据调查的结果针对性地为A公司提出减少人才流失的一些建议。

关键词：人才流失,原因,建议

参考文献

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[3]郭本海,储昭梁.关于人力资源管理若干风险问题的思考[J].安徽工业大学学报,2011(2).

人才流失的保险公司 篇4

人才流失就是指一个地区、组织的有才能的人才离开原有的组织或地区, 流入到其他的组织和地区的行为。辽宁地区的中小企业很难吸引和留住优秀人才, 主要是由于中小企业在市场竞争中地位较低, 优秀的人才在中小企业中很难发挥他的全部才能, 所以中小企业的人才流失相当严重。

改革开放30多年来, 辽宁地区的中小企业发展迅猛, 具有数量大、发展形式多样、发展方向灵活的特点, 在促进辽宁地区经济社会发展、增加就业机会等方面发挥着大企业难以取代的作用, 成为了辽宁地区经济增长的重要推动力。

辽宁地区作为东北老工业基地的代表, 多年来, 相当数量的中小企业处在国际生产链的低段, 产品附加值较低, 利润非常薄, 极容易受外部环境和国内政策变化的影响, 在竞争中处于劣势。如何应对中小企业不断上升的人才流失率, 使中小企业在发展中处于不败之地, 一直是困扰着中小企业经营管理者的难题之一。同时, 由于中小企业正处于发展阶段, 企业缺乏战略规划, 经营管理不科学, 也导致诸多中小企业在发展中碰到人才流失的困扰。有资料显示, 我国中小企业高级人才流失率高达30%, 其中中高级人才及科研人员在公司的工作时间普遍较短, 一般为2-3年, 最长的也不过5年, 最短的更是只有50天。这些人才从不发达地区流向发达地区, 从内地流向沿海, 而且都是企业中的中、高级管理人员、技术人员、销售人员。人才的流失, 不但造成了客户的流失、企业核心技术的流失, 还增加了企业的人力成本。所以说, 如何吸引人才、留住人才是中小企业迫切需要解决的问题。人才流失会造成技术的流失或商业机密的泄露, 增加企业的经营成本, 导致企业内部士气低落, 竞争力的降低。

2 沈阳某公司人才现状及流失原因分析

2.1 沈阳某公司现状

案例公司位于沈阳市经济技术开发区, 是一家从事电器设计及制造的专业公司。公司成立于1996年, 其前身为电气成套开关厂, 历经10余年的发展, 企业不断壮大。公司注册资金1089万元人民币, 公司人员总数102人, 其中工程技术人员12人, 工人56人。目前公司的产品销售面向的市场除省内市场外, 还包括内蒙古、河北省等国内其他地区, 产品销售情况良好。该公司组织结构完整, 公司内设置了5个部门1个中心, 分别为:财务部, 技术部, 生产部, 销售部, 人力资源部和工程设计中心。公司35岁以下占63.7%, 36岁以上员工占36.3%, 男性员工占63.7%, 女性员工占36.3%, 本科及以上学历人员占42.1%, 其中硕士及以上人员占13.7%, 大专及以下人员59人占57.9%, 在公司工作不超过3年的有60%之多, 其中能够工作在2-3年的为37.2%, 而工作仅仅不到1年的就有24.5%之多。

2.2 沈阳某公司人才流失的外部环境因素

中小企业所处的行业发展机会、企业发展前景等, 直接受到了国家及地区宏观政策的影响, 也直接影响辽宁地区中小企业的人才流失率。劳动力市场对人才供求状况也直接影响中小企业的人才流失的多少。研究发现, 同行业竞争对手的企业是人才流失的主要方向, 常常出现企业之间互相争夺人才的现象, 这在一定程度上影响了中小企业人才的流失率。

2.3 沈阳某公司人才流失企业内部环境因素

缺少必要的职业发展空间, 对人才的培训、个人职业生涯规划等问题不予重视, 在人力资源开发与管理方面比较落后。缺乏有效的激励机制, 薪酬激励缺乏公平性, 不重视与员工沟通的情感激励等。缺乏良好的人际关系和融洽的工作氛围。案例公司为家族企业, 领导管理能力不强, 缺少创新意识。案例公司在企业文化工作上做得较好, 但员工在企业中应该得到更多的尊重。

2.4 人才自身因素

案例公司员工年轻人才所占比例较大, 年轻人流动成本低家庭负担轻, 增加了流动性。加之辽宁地区许多中小企业目标不清晰, 员工感觉发展不明朗而引起的跳槽现象比较多。也有一些员工个人对公司的工作环境, 工作地点, 规章制度, 休假安排;或者是由于婚姻状况、家庭条件和家庭住址等方面的限制造成人才离职, 从而导致人才流失。

3 辽宁地区中小企业人才流失解决对策

3.1 完善人才激励机制

哈佛大学詹姆斯教授曾经对人才的激励作用做过专题的研究。结论是:如果人在没有激励的情况下, 他的能力仅能发挥20%~30%;如果对其进行激励, 那么他的能力能够发挥到80%~90%。由此可见, 激励的作用是巨大的, 也是十分必要的。

发挥物质激励的作用, 在薪酬分配中应该加大激励性因素的比重。推行个性化福利方案, 根据员工的性别、年龄、身体情况、婚姻情况和兴趣等诸多因素, 制定员工个人特色制定福利方案, 来达到所要的最佳效果。发挥情感激励作用, 以情感留人, 提高管理者的人格魅力, 主动与员工建立良好感情。

3.2 做好人才职业生涯管理

制定人才的职业生涯规划, 组织根据员工的素质、发展潜力和发展期望等, 来制定员工的未来发展方向, 制定相关的培训方案, 落实相关计划的活动, 为人才营造良好的职业发展空间, 帮助人才制定职业发展规划。加强人才的培训, 做好培训需求分析工作, 选择合适且有效的培训方式, 及时对培训效果进行评估, 及时进行归档并针对不足作出改正。

3.3 建立和谐的企业人际关系

加强团队成员之间的沟通, 建立有效的沟通渠道, 建立员工内部网络平台, 不定期的组织员工聚会等等。加强公司上下级之间的交流, 建立上下级直接对话的制度, 及时收集人才的信息和意见, 并及时的反馈给上级领导。加强同事间的交流, 完善企业信息平台, 使员工能够畅所欲言, 方便员工之间的交流。

3.4 提升领导者的胜任能力

领导者能否有民主的、有特色的、极具个人魅力的管理风格, 一会影响企业人才的去留。打造员工心目中的优秀领导, 建立打造富有竞争力的领导班子, 提高管理者的知识涵养, 加强与人才之间的沟通, 关心员工的个人成长问题, 充分的了解员工的心理状态, 做好对潜在人才流失的防范, 达到留住人才的目的。

3.5 树立“以人为本”的企业文化核心

企业文化是企业管理的精髓与内涵, 也是树立品牌优势的资本。对于企业来说, 留住人才最好的办法、最高的境界就是企业文化。坚持“以人为本”, 有利于企业留住人才, 实现长久发展的目标。建立以人为本的文化核心, 以员工为本, 尊重员工, 鼓励员工与企业共同发展。构建和谐的企业文化, 树立公平公正的价值标准, 建立员工之间互相合作、相互尊重的工作氛围, 强调团队工作建设的重要性, 正确处理个人与企业, 个人与个人之间的关系, 加强相互之间的交流, 使员工能够积极的参与到企业日常的管理活动中来, 增强员工的主人翁意识, 促进员工对企业的归属感和认知度增长, 这样就可以有效地降低中小企业人才流失率。

4 结论

本文以沈阳某公司为典型案例, 在分析中小企业该公司人才流失的基础上, 寻找辽宁地区中小企业人才流失的主要原因, 并提出应对人才流失的具体方案。人才是企业发展中的重中之重, 中小企业想要稳健的发展, 必须要做好人力资本的工作。企业想要留住人才, 就要为员工提供舒适的工作环境, 合理的职业发展机会, 建立有效的激励措施, 发挥领导的人格魅力, 树立员工的主人翁意识。企业必须要正视人才流失的问题, 出现问题要积极主动的解决, 避免员工流失给企业带来严重的经济损失。企业要真心实意的站在员工的角度想问题, 关心员工, 了解其需求, 为他们打造展示才华的舞台, 真正理解人才兴企的意义, 是企业在不断发展的市场竞争中, 处于不败之地!

参考文献

[1]马晓红.中小企业人才流失的影响及对策研究[J].企业科技与发展, 2011, (6) :23-25.

正视城市人才流失的现象 篇5

暂住人口的减少有多种原因。其中, 有经济杠杆的作用, 如京城房租、房价一路飙升, 生活成本高昂, 而中西部地区的居民收入则在不断增长。这或许令很多人离开了北京。

另外, 就是针对外来人口政策管控的结果。在买车、买房问题上, 北京先后出台了针对外地户籍人口苛刻的“限购”政策。近年来, 还大力清理地下室出租, 推进城中村改造。这些政策显然都降低了外来务工人员的预期, 而且也人为增加了低收入者的生活成本, 迫使一些人离开北京。

当然, 暂住人口减少也有可能存在统计的误差。但是不管怎样, 大量外来人员离开北京是不争的事实。

60万人挥别北京, 不可能不影响到城市的经济活力。尽管北京和其他城市同样渴望金融、汀、生物技术等高端人才, 而且针对这些人才的引进也有很多优厚的条件, 但是一个地方的经济活力显然不是计划出来、期望出来的。无论是中关村还是宋庄, 这些北京拿得出乎的科技、文化创意的典型都是市场自发形成的, 而后有关方面才善加引导。

城市的繁荣显然离不开人力和资本的自由流动。现在的情况是, 一些城市对外来资本敞开臂膀欢迎, 而对外来人员却没那么大度, 各个区县均以控制人口为目标。对人口的限制, 不但导致人才流失、引进困难, 而且也导致家政、餐饮等各种服务价格上涨。这会令城市陷入一个恶性循环——生活成本高导致外来人员减少, 因外来人员减少而令生活成本更高, 并导致更多的外来人员离开。

浅析企业的人才流失现象 篇6

一、个人原因。

主要是个人追求物质利益最大化、追求良好的人际关系、寻求自我价值的实现等原因导致员工离职,也可能有对职业兴趣、能力水平与现单位和本岗位有差距的原因,如个人的能力和健康状况不胜任工作,现有的工作不符合自己的职业取向等。如近年来分配到我们厂的大学生有几个是计算机专业的学生,而我们厂主要从事的是仪表自动化控制系统,通过一段时间的工作可能认为不适合自己的发展,因此提出离职。

二、单位内部原因。

是指由于单位内部存在着制度、管理上的问题,不但延缓了组织自身的发展,也在一定程度上对离职者产生了一种“推力”。组织内部原因,一般包括薪酬、福利不佳、不满上司的领导风格、缺乏晋升机会、工作负荷过重压力大、不受重视无法发挥才能等因素的影响。薪酬、福利不佳可能是大多数员工离职的主要原因。

三、组织外部原因。

是指组织外部环境因素,如社会价值观、竞争对手、政策法规、经济、交通等因素。这些因素不为组织所决定,却对组织的生存发展有重大影响。如其他单位以优厚的条件吸引人才,当员工感到同样的付出将会在另外一家公司获得更高的收入和福利待遇时,他可能会“跳槽”,从而促使员工辞职。特别是新分配大学生,同学之间相互沟通了解,发现同样的企业,同样的工作环境可能得到的待遇会不相同,这样他就会通过对比来决定自己的选择。

现代企业的发展需要有用的人才,但是目前企业的现状往往又留不住人才,这种矛盾的存在如何解决,又怎样管理和开发好企业现有人才呢?

记得美国的一位知名管理学者曾经说过:“企业或事业唯一真正的资源是人,管理就是充分开发人力资源以做好工作”。人力资源管理,顾名思义就是对企业中“人”的管理,具体地讲,人力资源管理就是企业通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高工作效率,最终达到企业发展目标的一种管理行为,其最终目标是促进企业目标的实现。

首先,要树立现代人力资源管理的新理念

目前,许多企业仍然延续着传统的人力资源管理模式,只强调对人力资源的管理,而忽略了人力作为一种资源具有可开发性的特征,忽略了人力资源具有能动性的特征,忽略了对能动性的开发。而现代人力资源的管理将人力视为组织的第一资源,更注重对其的开发,更具有主动性,是基于员工的立场,发现员工的需求,致力于建立一种把人的因素同企业的目标联系在一起共同发展的机制,加强员工能力的培养和职业生涯的规划,力求在企业内部建立和谐的工作环境和企业文化,力求使员工在未来为实现组织的长远目标做出贡献。因此我们应该跳出传统的人力资源管理的旧观念,树立全新的人力资源管理理念,重视企业的人力资源的开发工作。

1、建立合理的有竞争力的分配机制支付高工资,留住需要的人才。一个良好的组织,都希望员工的工资较高,对外具有竞争力,让员工们生活得更加幸福。因此,高工资对企业员工的吸引力较大,也是外资企业、私营企业吸引人才的主要原因。我们企业通过近几年来的工资制度的改革,从岗位技能工资到现在的岗薪工资都体现了对员工的激励作用,企业专家津贴的实行也体现了对知识和人才作用的重视,激励人才充分发挥自己的聪明才智为人才提供有竞争力的报酬,让能者多得这是留住人才的必要重要条件。

2、建立科学的管理机制,创造有利于人才成长的工作环境,以人为本,注重员工的素质和技能的培养与提高,加强员工的培训。对企业而言,以人为本,同样要落实到具体的管理机制上来,创造一种能使每一位员工潜能最大限度地发挥作用,在使用、培训、考核、选拔、定薪、奖励、约束、淘汰等各个方面,体现出制度的公平性和合理性,让人才有用武之地,用好人才给他们以机会和舞台,让他们在发挥个人聪明才智的同时,达到提高企业的经济效益。

3、创建先进的企业文化环境留住人才的心

企业要留住员工的心,首先要注重满足员工的精神要求,注重培养员工的归属感和认同感,良好的企业文化是企业经营的核心和灵魂,对人才有引导约束和激励的作用,它强调以企业精神、企业理念和共同的价值观凝聚人心,通过营造良好的人文环境和氛围来吸引人力,增强人才的归属感,促进工作绩效的提升。

企业环境是否吸引人才,不仅指办公场所、办公条件等硬环境,更是指企业的精神,企业的理念,价值取向以及领导风格等因素构成的企业文化软环境能否得到员工的认同,良好的企业环境不仅能够留住人才,而且能够吸引更多的优秀人才。

二是加强人力资源的管理和开发,构筑具有企业特色的人才高地

我们的企业、特别是本钢这种老国有企业靠薪酬待遇留住人才是很难实现的。因此,我们应该结合我们企业的特点,从本单位人力资源管理的实际出发,不断提高企业的效益和职工收入水平,增强待遇留住企业的人才,要不断更新用人的理念,挖掘有用的人才。

1、所用的人才是我需要的人才,能够留得住的人才是我想要的人才,要善于发现人才,不要一味地贪大求全,要有识才之道,要树立尊重知识、尊重人才、科技是第一生产力的观念,真正从思想上重视人才的开发、培养、考核、使用和管理,作为我们人力资源管理部门,应该当好伯乐,通过科学的规范的公开、公正的人才开发制度和程序,让企业急需的人才能够脱颖而出为我所用,人才的正确开发和使用,是企业最重要的效益,而人才的埋没则是企业资源的最大浪费。

2、不拘一格多渠道开发使用人才,提高用人的透明度,人才资源是企业最可宝贵的资源,要通过不懈的努力来开发和利用它,我们要立足于今天,着眼于明天,不仅要看到人才已有的成绩,更应看到他的发展潜力和培养价值,逐步地构筑起我们自己的人才高地和人才储备。

3、要扬长避短,用人所能,创造机会。所谓的机会,即用人的机会,是让企业里的员工都能有一个合适的岗位让他们干有所能,用有所长,扬长避短,人尽其才。

摘要：本文结合作者的工作实践,就企业近年来人员不断流失现象进行了详细的分析。如何提升国有企业人力资源的管理与开发是企业发展的重要性,人力资源是一个企业的核心资源,管好和用好企业的资源是企业能否得以发展的关键因素。所以就如何管好企业,用好人才、留住人才、开发人才,降低员工流失等问题提出了相应的策略。

参考文献

招聘——预防人才流失的源头 篇7

一、企业员工招聘及其意义

招聘员工是企业吸引人力资源的主导途径,是人力资源开发与管理的重要环节。对企业人力资源管理具有非常重要的意义。它的作用主要表现在为企业“过滤”和“筛选”人才,选择出符合自己企业需要的人。而且招聘是否能找到企业所适合的人才,会直接引起人才流失,或者间接地通过影响人才的使用、培训、及职业生涯管理等活动而最终使人才流失。

(一)招聘的质量直接关系到企业人力资源的质量。新人员的素质不仅决定着其个人今后的绩效,而且影响着企业今后的发展。

(二)招聘可起到扩大企业影响的作用。企业在利用电视、报纸、广播等各种各样的媒体发布招聘信息的过程中,无形之中也起到了宣传企业和扩大企业影响的作用。

(三)招聘可促使企业人才合理流动。有效的招聘系统会使企业能够不断吸收到更多的人才,从而实现了各种人才在企业间的合理流动。

(四)招聘可在一定程度上节省人事管理的费用。有效的招聘可以使企业招收到所需要的人员,而且由于招聘到的人员能够迅速上岗工作,可减少企业在员工培训与能力开发方面的支出,在使用中能够使人尽其才,才尽其用,有良好的发展空间,促进个人和企业的共同发展。

二、企业员工招聘问题浅析

(一)人才高消费造成资源浪费。

许多企业在招聘时,不论什么岗位,都要招聘高学历者,认为这样才能表明企业人员素质高。这种招聘从表面上看,企业和个人双方都没有什么损失,是两厢情愿的,但实际上,企业、个人、社会都有所损失。高学历者工作一段时间后,会感到大材小用、怀才不遇,影响工作积极性,此时人才流动就不可避免。企业将为高流动率付出人员的重置成本、机会成本等。

(二)只看到管理能力,而没有考察其能力在本公司到底能发挥多少作用。任何人能力的发挥都是需要条件的:是否与主管特性相匹配。如果不合,员工会无法施展自己的才华,感到压抑,会自行寻找发展的机会,企业的人员流动率就会上升;是否与“团队特性”匹配。如果在招聘环节中忽视“团队特性”因素的存在,必然会导致招聘失败。所招聘的员工与团队不能快乐的合作,就会使员工产生孤独感,导致心情不愉快,最后跳槽。

(三)在招聘时没有考查应聘员工的个人稳定性。企业在招聘过程中没有对求职者的申请材料加以分析,比如,他是否经常换工作。他换工作的原因是什么,他是否打算长期在这个城市待下去等。如果我们没有将这些问题都搞清楚,员工可能因为本人不喜欢没有创造性的工作或其它原因而短期内跳槽,结果浪费了大量招聘成本和培训成本等。

(四)企业在招聘时经常会忽视对应聘者与企业文化的考查。据资料显示,在人才流失原因中,最主要的原因之一就是新员工与企业文化之间的冲突。一个能力过人但我行我素的销售人员很难在在一个强调遵章守纪和服从领导权威的企业中适应。

(五)在招聘中企业夸张性承诺。在招聘和甄选过程中,一些企业为了能尽快招聘到合格的人才,常常会在与求职者的沟通中美化本企业的业绩和发展前景等,使员工对企业产生了不切实际的想法,当员工进入企业后发现原来的承诺不能兑现,那么员工就会对企业失望,从而导致人才流失。

三、企业招聘的基本原则

正是因为招聘时存在以上问题,加大了企业人才流失风险。为了有效地完成招聘,更好地预防人才流失,笔者认为招聘时要从企业实际需要出发,招适合企业的人才。招聘要遵守以下原则:

(一)职能匹配观。企业招聘时,应遵循职能匹配的原理,把最适宜的人安排在最需要的岗位上,不要片面追求高学历。当个人的能力与岗位的要求相匹配或基本匹配时,企业的人力资源配置才是最合理的。因此,企业招聘实质上是要招聘最适合岗位要求的。因此,职能匹配的核心要素是职得其才、才尽其职,只有才职匹配,个人和企业才会达到双赢。

(二)个人与团队的融合性。团队协作模式对个人的素质有较高的要求,除了应具备专业知识以外,还应有较强团队合作能力。在人员配置中不仅要关注人员与岗位的适配,同时也要关注人与人之间,即员工与领导的适应性及团队成员之间的互补。因此,团队因素的考查是招聘环节中必须慎重考虑把握的关键一环。

(三)文化匹配观。只有接受了公司企业文化的应聘者才能被雇佣。企业在招聘宣传时,要让应聘者了解本企业的文化,同时,在筛选的过程中,要把考察应聘者能否与企业文化相融作为筛选的一个重要方面,应挑选那些拥护公司的价值观、信念和行为规范,对企业文化没有异议的人成为雇员。

(四)稳定性原则。在招聘时,要考察员工的稳定性,排除跳槽倾向大的求职者。退出倾向、工作参与度和积极情感属于雇员的个体变量,管理者不太可能期望雇员在进入企业后这些方面的个性会产生变化,因此必须在招聘时注意对这些变量的考查。如果招聘时能够甄别出低退出倾向、高工作参与度和高积极情感的雇员,就可以有效地控制流失。

(五)坚持诚信沟通原则。企业招聘人员在招聘间就应该以真实的面目出现,给求职者一个真实的企业信息。招聘时企业对于符合公司需要的人才,要客观地告诉企业的现状,还要把工作中可能遇到的困难告知应聘者。这样员工进入企业后就有心理准备,不会对企业存在的缺陷而产生失望,有利于人才的稳定。

综上所述,招聘工作是人力资源的起点,好坏直拉影响着企业人人力资源的质量及员工的稳定性。企业只有把好招聘-人才流失第一关,才能降低员工流失率,保持企业的稳定、可持续发展。

摘要：本文分析了招聘对吸引,留住人才的重要性,指出了目前企业招聘中存在的问题。针对有关问题,对如何提高招聘的有效性,提出了招聘要注意的原则。

关键词：招聘,人才流失,文化匹配

参考文献

[1]、杨子燕. 提高人员招聘有效性对策研究. 石油教育,2008,5.

[2]、高佩华. 企业招聘理念探析. 合作经济与科技,2008,9. 总第353 期.

医院人才的流失及其对策 篇8

关键词：医院,人才,管理,流失

现代经济的竞争实质是科技的竞争, 而科技竞争的核心则是人才的竞争。医院的竞争与发展从本质是人才的竞争, 能否充分发掘、引用和科学的使用人才, 最大限度地调动人才的积极性。在当前环境下, 医院要在医疗市场竞争中求生存、谋发展, 必须更新观念, 开拓进取, 用事业吸引人才, 留住人才。

1 医院人才流失的现象及原因

1.1 人才流失对医院的影响

随着医疗市场竞争的加剧, 医院之间的人才流动已不鲜见, 有些医院已出现了“搬家式”的人才集体跳槽的现象。优秀人才是医院可持续发展的重要资源, 人才的外流将会给医院造成巨大的影响, 对中小医院来说甚至是致命的影响。

由优秀医务人员带走了关键技术, 由“名医”的调离造成的医疗市场份额的损失;医疗市场开发人员的流失造成重要业务关系的中断等等, 都是难以估量的无形资产的损失。其具体表现是:优秀人才的流失会在医院职工中还引起强烈的心理冲击, 导致人们对医院领导管理缺乏信任感。由于重要岗位人员流失必然会造成医院医疗活动运行紊乱, “有名望”学科人员的调离, 而造成患者另择医院就医;掌握特殊医疗设备或器械人员的调离, 而造成影响该设备或器械使用的效率……这一切往往使医院领导措手不及, 又深感无奈。

1.2 导致医院人才外流的原因

导致医院人才外流的原因有三个方面, 一是来自工作环境即事业方面的, 二是来自待遇, 三是来自于人际关系方面的。

1.2.1 工作环境方面的原因

工作环境方面的原因有:医院管理混乱, 运营机制僵化, 对人才缺乏激励;不重视内部人才的培养, 只重引进, 不能给人才合适的职务和发展空间, 或者用非所长, 没有使人才专业特长得到发挥;医院的形象不佳, 缺乏竞争力等都是引发人才外流的诱因。此外, 能否提供更好的个人发展空间也是人才外流的诱因之一, 许多人才跳槽并非为了个人收入, 能否发挥最大潜能才是其关注的重点。有一位曾经跳槽到南通某民营医院的心内科专家, 感觉在民营医院待遇很好, 但因为学术水平得不到提高, 个人得不到快速发展, 他最终选择放弃了该院30万的年薪, 而选择了为他添置某科研设备提供发展空间的南京某医院。

1.2.2 待遇方面的原因

待遇方面的原因:医院中的高层次人才对收入待遇一般是有个心理价位的, 大多数人的心理价位也是合理的, 当他们与其他同类人员比较发现自己的价值受到低估时就会有心理落差, 认为自己待遇过低, 付出没有得到应有回报, 价值没有得到认同, 从而导致其跳槽。很多医院仍然采用上世纪末“工资+奖金”单一陈旧的激励方法, 而且分配方式上的平均主义仍很严重。优秀人才的付出和所得明显不匹配, 其价值无法得以体现, 即存在着严重失衡的“二八定律” (20%的人做80%的工作, 拿20%的报酬) 。尤其是一些优秀人才得不到管理者足够的赏识和重用, 无法充分施展自己的才华和实现自己的人生价值, 最终必然出现“金凤凰另觅它枝”的人才流失现象。比如某医生为单位开展新技术项目带来了巨大的效益, 但医院却没有给他应有的奖励, 而混日子的其他医生却有着与他相同的收入, 这种情况下只要有外面的医院吸引, 极易将其挖走。还有职务方面也是重要原因。

1.2.3 人际关系方面的原因

人际关系方面的原因:同事关系不融洽或与领导关系紧张等。人际关系尤其是与领导的关系不好引起的跳槽比例较高, 一旦与同事发生摩擦, 就促使他离开原单位另找医院。如跳槽到南京某眼科医院的一位医生, 在原单位上面的婆婆过多而且关系不太好处理, 使他无法开展工作, 导致他跳槽离院。还有一位跳槽到江苏省某医院的专家, 因为在原单位与一位领导的关系不好, 受到排挤, 他感觉一山难容二虎, 便萌发跳槽念头。

2 医院防止人才流失的对策

医院要防止人才外流, 靠卡住档案, 索取培养费等堵的办法肯定行不通。要防止人才外流必须先了解人才的需求, 如:薪酬待遇及公平性, 工作环境、个人成长空间、工作成就, 医院前景等, 根据影响人才满意度的关键因素, 有的放矢的采取预防性的措施。

2.1 招聘适用人才

医院招聘人才应该以适用为原则, 着眼于最适合人选选择, 不能一味追求高层次人才, 尽量避免盲目追求高层次人才而导致人才流失的隐患, 宁可多招一些临床实用人才 (即所谓的“开刀匠”) , 对注重科研的专家可以采取“只求所用, 不求所有”策略。

2.2 营造浓郁的学术氛围

医院属于知识和技术密集型行业。医疗人才成长除了优秀学科带头人的带教, 另外就是靠不断学习, 不断总结, 不断交流。医院要打造成学习型医院, 营造浓郁的学术氛围, 经常性举办院内学术讲座, 鼓励技术骨干参加国内外学术会议并承担参加学术会议的会务费和差旅费, 对入选政府人才工程培养对象的人才要积极关心, 提供相应帮助

2.3 合理的待遇、完善的福利

医院应合理设置薪酬体系, 对不同绩效的员工给予不同的薪酬待遇, 通过良好的薪酬和福利体系体现公平公正, 留住人才。因为待遇不如意而再次跳槽的, 大多是因对内部分配不公平而产生心理不平衡所致, 也就是先不满现状再考虑出路。内部分配的公平性取决于科学、合理又合情的考核分配机制。制定考核方案好比制定一个游戏规则, 切忌闭门造车, 应充分听取员工意见, 既避免“宰病人”, 又避免“大锅饭”。薪酬体系要相对稳定, 一般应保持3-5年。只有一个被大多数员工认可的“游戏规则”才具有激发员工积极性的作用。

2.4 人才激励差异化和多样化

针对不同层次的人才采取不同的激励方法, 做到物质激励与精神激励相结合, 短期激励与长期激励相结合。对年轻医生来说, 培训和进修是最想获得的激励;对骨干医生来说, 物质奖励是最有效的激励;对高层次专家来说, 荣誉和健康是最看中的激励。另外, 补充养老保险 (即企业年金) 、股权激励 (或现金长期激励) 对稳定优秀人才具有显著作用。

2.5 加强医院文化建设, 提高员工队伍稳定性

医院文化是试图通过有意识地培养一种积极向上的文化精神, 用心理感召的力量影响员工的观念和行为, 以达到实现医院愿景的目的。一个良好的医院文化能把员工和医院的追求紧紧联系在一起, 增强员工对医院的责任感、使命感和归属感。医院的医院文化应着重体现以下几个方面:第一, 以人为本, 尊重人才。人才是医院生存的根本, 医院要形成尊重人才、关心人才的风气, 让医疗人才处处感受到礼遇。第二, 慈善为怀, 以德立院。民营医院与一般企业不一样, 不能把追求利润作为唯一经营目标。现代医院应把救死扶伤、服务社会作为办院宗旨, 避免因片面追求效益而招来唯利是图、坑宰病人的不良社会形象。第三, 培养诚信文化。医院对外宣传时切忌把没有的说成有, 把劣的说成优。当员工知道医院在忽悠病人的同时, 自然感到医院也会忽悠员工, 从而导致员工对医院的信任感降低。第四, 培养竞争意识。医院绝对不能存在干多干少一个样、干好干坏一个样的“大锅饭”现象, 要鼓励竞争, 弘扬进步, 这样医院才有朝气, 才能在激烈的市场竞争中求得生存和发展。

3 结语

如何防范人才外流是一项长期而复杂的系统工程, 不仅需要医院领导者关心人才, 事业留人、待遇留人、感情留人, 而且也要医院各方面的参与, 更需要医院长期的投入和建设, 只有这样, 人才才能在医院安心工作, 为医院发展建功立业。

参考文献

[1]冯友宣, 戴良铁.影响企业员工离职的原因分析及管理对策[J].商业研究, 2005 (5)

[2]余泽中.绩效考核与薪酬管理[M].武汉:武汉大学出版社, 2006.

[3]杨序国.文化制胜的5C策略[M].长沙:湖南科学技术出版社, 2006.