x公司人才流失剖析（精选4篇）
x公司人才流失剖析 篇1
X公司内控失效案例剖析和对策
摘 要：文章X公司内控失效的实例出发，详细剖析其在公司治理、财务管理、内部控制等方面存在的问题，并就 X公司完善公司治理结构、建立健全公司财务管控体系等方面提出如何完善内控体系建设、提升公司执行力的解决方案。
关键词：内部控制 公司治理企业文化
内部控制是指一个单位的各级管理层,为保护其经济资源的安全、完整,确保经济和会计信息的正确可靠,协调经济行为,控制经济活动,利用单位内部分工而产生的相互制约、相互联系的关系,形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序,并予以规范化、系统化,使之成为一个严密的、较为完整的体系。广义地讲,一个企业的内部控制是指企业内部管理控制系统,包括为保证企业正常经营所采取的一系列必要的管理措施。通常在我国，一些业务活动简单、稳定的中小企业或家族企业不设专门的职能结构,是一种最简单的集权式管理。正因如此,这些企业的内控制度建设和控制力度均不尽人意。从当前实际情况看,许多企业的内控问题非常突出,进而影响其经济效益,阻碍了发展。与发达国家相比,我国中小企业的内控制度存在很多问题,如:内部控制的受益主体不明确,企业缺乏建立内控制度的原动力;企业的规模小,人力、财力缺乏,管理水平较低,在内部机构设置和职责划分等方面容易产生遗漏和交叉,难以实现有效的内部控制。但是,内部控制作为公司治理的关键环节和经营管理的重要举措,在企业发展壮大中具有举足轻重的作用。下面，笔者将以X公司为例，深刻剖析其在公司治理和内部控制等方面存在的问题，并提出解决的方案和对策。
一、X公司治理和内部控制存在的问题
X 保健品有限责任公司成立于2001 年初，是一家在中国大中城市（以广州为起点）经营保健品连锁销售业务作为公司主营业务范围的公司。该公司成立的初期（2001-2005）为家族式管理：最大股东李先生担任董事长和总经理。其妻子担任直营店分部的总经理，其弟担任特许加盟分部的总经理。从公司刚成立的时候，就确立了公司的销售模式包括以下两种模式，一种是直营店，一种是“特许加盟”。特许加盟采用的是满足急剧扩张而相对松散的经营形式，特许加盟模式的管理因为缺乏比较正规的管理体系而比较随意，因此公司和加盟商的关系一直都比较紧张。在这个时期，李先生和他的亲戚已经明显感觉到他们的精力和能力严重透支，身心俱疲。因此，重塑公司企业管理团队，制定严密、切实可行的管理制度成为这一时期的战略中心。公司逐渐“家族化”，但是没有取得决定性的成功，主要是长期以来形成的家长式作风、拍脑袋决策的模式在公司已经非常固化了。公司在内部财务管理方面开始推行积极的“全面预算管理体系”，制定相对平衡、客观和全面的“360度绩效考核和管理体系”。遗憾的是，公司在关键岗位的人力资源招聘方面投入不够，导致这些系统的设计从一开始就存在很大的问题。执行力方面更是欠缺。导致实际上公司花了很多精力和成本来建立体系，但是效果却非常不好。尤其是公司的两种商业经营模式：直营店和加盟店在体系统一和整合方面的要求非常复杂，差异也很明显，很难融合。所以这一段时期，公司的内部控制和财务管理体系非常混乱，公司的绩效管理体系也形同虚设。公司的同事们觉得公司的整个绩效管理体系经常发生变化，并且承诺的奖励都会因为一些自己不能控制、不应该由自己负责任的因素而随意更改，员工的积极性不
断下降，员工的离职率一直在上升。上述综合因素导致公司的主营业务战略仍然以不断扩充门店规模为主，公司的服务质量、经营的产品品质等都没有太多的进步，在市场上口碑受到严重影响。
在这个时期，公司在财务绩效方面的风险因为外部市场尚能维持较稳定的增长而被抵消了相当大的一部分。公司领导层并没有深刻意识到公司的财务风险。所以在相对混乱、重点不明、针对性不强的绩效评估体系的运作下，公司的财务状况的持续恶化并没有引起公司战略上的重视，而这个问题到了市场饱和及衰退期就集中爆发了。
二、X公司内控失效的案例剖析
X公司的上述案例是一起典型的企业内部控制失效案例。结合X保健品有限责任公司的具体情况，会发现该公司从初创时期到衰退期，严重缺乏内部控制，主要表现在：
1、X公司的内控环境基础薄弱，治理结构的制衡机制失效。X公司在成立初期，设置的公司治理结构十分简单，缺少对权力机构，决策机构，执行机构和监督机构的明确划分，公司的治理层与管理层人员相互交叉的现象严重。X公司的治理结构明显不能达到监督与制衡的作用。在后期的发展过程中，公司也没有对治理层结构做出根本性的改变。
2、X公司有待建立科学的人力资源管理机制，其管理缺乏专业性人才。X公司在关键岗位的人力资源招聘方面投入不够，缺乏全面型的管理型人才和财务型人才。
3、X公司缺乏完善的内部机构设置和合理的权责分配。公司把全部重心放在市场和销售上，对公司的其他组织机构与部门未能进行合理的设计和划分，无法确切落实具体权责。
4、X公司企业文化建设滞后，公司一直以利润导向为主，忽视企业文化对公司的影响力，没有树立全员共同认可和遵循的信念、价值观、道德观等等，所以导致后来员工缺乏积极性而大量离职，使公司的凝聚力极度削弱。
5、X公司对应收账款和现金的管理和控制力度不够，缺乏相应的审批程序，导致公司与关联人以及加盟店之间的应收款项很大一部分无法追回，给公司带来大量的亏损。
6、X公司虽然建立了全年预算管理体系却未能很好的贯彻实施全面预算控制，缺少对经营目标的划分与落实，导致公司的经营目标无法得到有效实现。
7、X公司没有形成一套规范的绩效考评机制，导致员工无法获得与自己劳动相符的报酬，缺乏动力。
8、X公司有两套经营体系却未能投入足够的资源建立良好的会计信息系统，导致信息不能进行有效地传递和共享。
三、X公司内控失效问题的建议和对策
为了加强和规范企业内部控制,提高企业经营管理水平和风险防范能力,促进企业可持续发展。针对X公司内控失效的管理现状和深层次原因，结合X公司的发展战略，特提出如下解决方案：
1、完善法人治理结构，建立决策者的制衡机制。内控制度的失效,很大程度上是内控环境的不完善造成。由此可见,顺利实施企业内控制度,必须首先优化企业的内控环境,树立诚信的原则和道德价值观;体现“以人为本”的管理思想、优化人力资源配置，建立建全法人治理结构，建立科学的管理组织结构合理授权，加强企业管理哲学与企业文化建设。根据《企业内部控制基本规范》和《企业内部控
制配套指引》的相关规定，结合集团公司的发展战略和实际情况，建立健全企业的内部控制体系，并实施定期评估机制。
2、应制定和实施适合自身的发展战略。X公司在充分调查研究，科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标，以此制定战略规划，公司可专门设立战略委员会负责发展战略管理工作，董事会履行好审议职责，公司在实施的同时应加以监控和调整。
3、X公司应当重视人力资源建设，根据发展战略，结合人力资源现状和未来需求预测，建立人力资源发展目标，制定人力资源总体规划和能力框架体系，优化人力资源整体布局。在人力资源引进方面要根据人力资源能力框架要求招聘优秀人才，尤其关注关键岗位所需要人才的引进。在人力资源开发方面要重视人力资源开发工作，建立员工培训长效机制。另外还要建立一套科学有效的激励约束机制、公司员工的科学选拔任用机制和严格的监督检查机制、定期述职机制与业绩考核机制，严明纪律，严格奖惩。建立的激励约束机制要涵盖财务业绩、企业文化建设的综合性评价体系，促进公司健康发展。
4、X公司同时要加强企业文化建设。在X公司内部，要形成积极向上，开拓创新的，诚实守信的企业文化。企业文化能够提高企业的凝聚力和竞争力，帮助企业实现战略目标，实现企业的可持续发展。在公司的直营店和特许加盟店之间，总公司要优先考虑加盟店的利益，要有公平公正的态度和政策，加强与加盟店的沟通才能处理好公司与加盟店的关系，实现双赢。
5、X公司应加强对资金运营全过程的管理，做好资金在采购，生产，销售等各环节的综合平衡，全面提升资金营运效率；充分发挥全面预算管理在资金综合平衡中的作用，按照预算协调资金调度；定期召开资金调度会或资金安全检查；加强对营运资金的会计系统控制，严格规范资金收支条件、程序和审批权限。
6、在公司的资产管理控制方面，X公司应该以存货管理为重点，可以采取以下措施：① 采用先进存货管理技术和方法，规范存货管理流程；② 建立存货管理岗位责任制，做到不相容岗位相互分离；③ 重视存货验收工作，规范存货验收程序和方法；④ 应当建立存货保管制度，定期对存货进行检查⑤ 明确存货发出和领用审批权限，存货出入库记录，合理确定存货采购日期和数量，建立存货盘点清查制度。
7、X公司同时应该加强销售业务的管理。在销售层面应加强市场调查，合理确定定价机制和信用方式，及时调整销售策略，完善客户服务制度，提升客户满意度和忠诚度，不断改进产品质量。在收款层面应该完善应收款项管理制度，严格考核，实行奖惩。加强对销售、发货、收款业务的会计系统控制，加强对应收款项坏账的管理，应收款项无法收回时应及时查明原因，明确责任。
8、X公司应完善自己的信息系统。应当重视信息系统的作用，加大投入力度，有序组织信息系统开发、运行与维护，优化管理流程，全面提升企业现代化管理水平。
四、结束语
内控制度完善性和有效性直接影响企业的发展，同时内控制度的完善与否也极大影响着企业内部环境。目前我国很多类似于X公司的中小型企业的内控中普遍存在的问题就是内控制度的缺失，企业的内控制度根本无法发挥应有的作用正是由于这些问题的存在，并且让企业出现运行成本增加、财产物资的完整性得不到保障、管理者徇私舞弊等问题。所以，只有加强内控制度的建设，才能使企业得以健康快速发展。
x公司人才流失剖析 篇2
1 人才流失的相关理论
1.1 人才界定
2003年年底,我国召开第一次人才工作会议,会上通过的《中共中央、国务院关于进一步加强人才工作的决定》认为,从发展的观点来看,以往用学历和职称定义的人才概念,已经不能适应新形势和新情况,进而提出了新的人才标准,具体标准如下:①有一定的知识和技能;②能进行创造性劳动;③能为物质文明、政治文明、精神文明建设作出积极贡献。新的人才标准把能力和业绩作为衡量人才的主要标准。
针对A公司目前现状,本文中的人才特指企业从事管理、销售的人才,对A公司而言,管理、销售人才是指具有中专以上学历,在企业从事销售和管理工作,与企业需求相匹配,适应企业持续发展并能为企业做出较大贡献的人才。
1.2 人才流失界定
人才流失是指属于特定群体、组织、地域的专门人才或其他有才能的人,离开自己原来依附或服务的对象,而到了另外的群体、组织和地域。按照员工的本身意愿,员工流失又分为自愿流失、非自愿流失及自然流失。
根据本文研究对象及需要,本文不考虑人才流出中的被动流失,而仅限于人才流出中的主动流失,即非意愿流失。
2 研究设计
2.1 A公司背景资料
A公司是1998年年初成立,位于南宁市高新技术产业开发区的高新技术企业,公司注册资本5 000万元,以软件销售为主业,2000年通过ISO 9001国际质量体系注册认证和计算机信息系统集成一级资质认证,2007通过国家规划布局内重点软件企业认定。公司主营业务包括以销售企业资源管理软件为主的管理软件产品、行业解决方案和系统集成3个方面。近年来公司依靠领先的技术、专业的产品、强大的实施咨询队伍和优秀的本地化服务,用户覆盖了电力电信、石油化工、商业零售、电子政务等众多应用领域,并在北京、浙江、广东、山东等地设立了分支机构。近几年来,公司实现了快速、平稳发展。2010年、2011年、2012年资产总额分别较上年度增加了8.87%、12.9%和16.02%,主营业务收入分别较上年度增长了1 1.68%、23%、28.19%。
2.2 研究对象
本文以A公司2009年1月至2012年12月,从事管理、销售人才流失为研究对象。A公司2009年以来共引进管理、销售人才54人,截至2012年12月,A公司54名管理和销售人才中,只剩下20人,占员工总数的37%,流失人才为34人,占管理、销售人才总数的67%。根据2009—2012年有关数据显示,与A公司同行业的人才流失率平均数为16.5%,因此A公司人才流失相当高。
2.3 研究方法
本次调查采用问卷调查法和访谈法。
2.4 研究目的
解决A公司人才流失问题,为A公司管理者提供参考,同时为与其类似的企业提供借鉴。
2.5 调查方案
问卷调查分为实地问卷调查、QQ或者电子邮件调查3种方式。由于A公司保留了离职人才的联系方式,因此对于在本地工作的人才,采用实地问卷调查和访谈法;对于去外地工作的人员采用QQ或者电子邮件的方式调查。
2009—2012年,A公司共流失人才34人。在选取样本空间时,将这34人选取为调查对象,共发放调查问卷34份,收回有效问卷31份,问卷回收率为91%。问卷内容设计为以下3个问题:①您辞职的理由是什么?②您认为公司管理中存在什么问题?③您对解决上述问题有何宝贵建议?
同时,笔者为研究A公司人才流失原因的准确性,对目前在职的20人也一并调查。问卷内容设计为以下5个问题:①您认为近3年那些人离职究竟为何原因?②其他人的离职对您有影响吗?③您对现在工作的满意吗?④公司最让您不满意的是什么?⑤公司怎样才能留住人才?
3 结果分析
根据笔者对A公司2009—2012年流失的31名人才流失原因的调查,排序依次为薪酬、缺少学习和培训机会、职业生涯难实现、人际关系不好、缺乏挑战性和灵活性、工作压力大、外部有更好的发展机会。对在职的20名人才调查结果表明,他们认为A公司薪酬、缺少学习和培训机会、职业生涯难实现、人际关系不好这些方面是公司目前急需改进的地方,否则他们在1～2年内也考虑辞职(见表1)。
4 讨论
4.1 人才流失的原因
(1)薪酬制度不合理。我国一些中小企业尤其是私营企业,对员工收入分配过少。不少企业更是通过以极低的劳动报酬来获取竞争优势。在A公司内部人员的待遇分配也存在着很大的主观性和随意性,血缘关系的亲疏、与老板关系的好坏等都会影响员工的待遇。另外,A公司老板习惯于用高薪来吸引人才,但又不能制定出合理的薪酬系统,所谓的“高薪”也只是比其他普通员工的薪酬稍高而已,而该公司的薪酬对外缺乏竞争力,所有这些因素都导致了人才的流失。
(2)培训的原因。A公司员工缺乏教育培训和事业发展的机会,公司内几乎没有培训,员工对自己知识的更新感到担心,担心自己未来的发展。管理人员重视自身价值的实现,重视自身知识的获取与提高,他们追求终身就业能力而非终身就业饭碗,为了更新知识,他们渴望获得教育和培训机会,而且本来他们又希望到更多、更优秀的企业学习新的知识,通过流动实现增值。这种个性特征使他们本身就有较高的流动意愿,想尝试新工作以培养其他方面的特长,因此这也是人才离职的一个重要因素。
(3)个人职业生涯计划难以实现。一般来说,人才应聘到企业工作,最初的动机是获得较高的薪金,但工作稳定后,就会考虑个人的发展机会和前途问题。每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划。作为企业人才,其职业发展通常是从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁,从简单工作向复杂工作过渡,或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。一旦人才认为自己在当前企业无法实现其职业计划目标,或发现更有利于发挥自己才能、拓展职业发展空间的机会时,往往会产生“跳槽”念头,最终导致企业人才流失。
目前A公司仍处在强调对人才控制和利用阶段,忽视对人才潜能的开发,造成人才缺乏适应现代市场竞争所需要的新技能和创造力。此外,A公司领导者不愿把资金用于人才资源的开发,只注重岗位技能培训,存在着一种短期行为,忽视提高人才的专业素质和知识结构的开发教育。A公司引进人才只是为了使用,人才的能力得不到进一步的提高,看不到自己的成长方向和发展空间,他们终将要另外选择更好的发展机会。
(4)人际关系紧张。由于A公司在工作中多采取任务管理模式,管理以工作为中心,再加上工作职责设计不合理,使得一些人才的任务过于繁重。而且,A公司存在加班加点的现象,使得人才超负荷工作,加班费只是象征性的支付。这种管理模式也使得人才在工作竞争上过于激烈,人才间的技术、信息相互保密,人与人之间的沟通减少,隔阂增多。同时,由于A公司在工作及奖金的发放上实行保密制,人才之间容易形成相互猜忌的心理,以至于人际关系日趋紧张。人才长期工作在这种环境中会感到压抑,一些人才就必然选择离开。
4.2 减少人才流失的建议
(1)建立有效的薪酬与激励机制。A公司人才薪酬与同性质的企业相比已不具备竞争型,对人才的吸引必将受到限制。要做到薪酬外部竞争性,应该对外部薪酬市场进行调查,结合人才的工作岗位及岗位绩效考核,制定有竞争力的薪酬政策。
(2)重视人才的教育培训,强化培训工作。为了获得持续的竞争优势,A公司应对员工进行培训。使员工在培训中接受到新的观念、新的方法,能够认识到企业目前所存在的问题,对自己及企业的发展有一个清醒的认识,把个人的发展目标同企业的发展目标结合在一起。对期望接受继续教育,并愿意学习后返回企业服务的员工,企业可通过签订公证合同等方式,资助其深造。同时A公司还需改善工作环境,改进普通员工的保险和福利。
(3)重视员工的职业生涯设计。职业生涯管理是将员工个人发展与企业发展相结合,对决定员工个人职业生涯的主客观因素进行测定、分析和总结,并通过设计、规划、执行、评估和反馈的过程,使每个员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致,使员工的发展与企业的发展相吻合。
职业生涯管理对A公司都具有重要的意义。对人才来说,搞好职业生涯规划,是不断提高自身素质,努力实现自身价值的重要手段;对A公司来说,搞好员工的职业生涯规划,可以为A公司储备充足的人力资源,增强企业的凝聚力和向心力,不断提高企业的市场竞争力。现代企业必须将员工的职业生涯管理当做人力资源管理的一项重要工作,实现经常化和制度化。
(4)重视成员间的沟通和人际关系的改善。在A公司中,领导者要认识沟通的重要性,并付之于行动,渗透到组织的各个环节中去。有效的沟通能实现对员工的控制和激励,为企业的发展创造良好的心理环境,消除领导者与员工间、员工与员工间的障碍,改善人际关系,减少无谓的摩擦和误会,获得员工对企业的认同,避免员工的流失,还可以促进企业的凝聚力,提高企业产值效益。
5 结语
在市场竞争日益激烈的今天,企业竞争归根到底是人才竞争,企业能否保有高素质、高技能的员工队伍成为企业发展的决定性因素。A公司面临着严重的人才流失问题,其原因主要是薪酬、培训、职业生涯、人际关系等。A公司要想留住人才,必须为人才提供有竞争力的薪酬,并积极主动地为人才提供适当业务和专业技术培训,为有为人才规划好职业生涯,让人才在A公司感觉有前途,同时解决好人际关系,以利于团队合作。这样可以有效防止员工流失,提高企业的竞争力。
摘要：文章从人才流失相关理论入手,采用调查研究的方法对A公司人才流失进行调查,并根据调查的结果针对性地为A公司提出减少人才流失的一些建议。
关键词：人才流失,原因,建议
参考文献
[1]李慧娟.USYS公司知识型员工流失问题与对策研究[D].济南:山东大学.2007.
[2]李娟.中小企业员工流失风险的规避[J].经济师,201 1(3).
[3]郭本海,储昭梁.关于人力资源管理若干风险问题的思考[J].安徽工业大学学报,2011(2).
x公司人才流失剖析 篇3
10月23日，霜降，秋天最后一个节气，这意味着冬天即将到来。在寒风瑟瑟中，中金公司官网当天宣布，金立群不再担任董事、董事长职务，由中投公司董事长兼首席执行官丁学东接任。
仅仅9天前的10月14日，任职中金公司16年的朱云来辞去公司总裁以及管理委员会主席的职务，由首席运营官林寿康代为履行总裁职务。
不到一个月，两起高层变动，步入“后朱云来时代”的中金公司究竟将何去何从？今年7月中金公司称，准备赴港上市，这个上市计划会否生变？《投资者报》记者对中金公司发出采访，中金公司相关负责人表示，新的管理团队会继续秉承公司一贯的经营宗旨，以“植根中国，融通世界”为目标，带领公司保持健康、持续地发展。
至于是否会影响上市进程，中金没有正面回应，只是表示对包括上市在内的各种资本运作方式一直在深入研究，凡是对公司发展有利的战略举措都在我们的考虑范围内。
两位高层相继离职
朱云来的离开，被很多市场人士认为是中金公司黄金时代的终结。
公开资料显示，1998年，40岁的朱云来加入中金公司，在他的带领下，中金公司开疆拓土，一跃成为国内一流券商。
对于离开原因，朱云来在内部的离职信中称，从长远考虑，为了积极助推团队成长，系统建立长效体制，形成健康良性的管理交接和延续机制，以及公司的长期可持续发展，自己向董事长申请辞去CEO职务，将接力棒交给继任管理团队。他并未透露下一站，有消息称，可能会在互联网领域创业。
另一位离职高管金立群出任中金公司董事长不过1年半时间。据公开资料，金立群今年65岁，系北京外国语大学英语文学硕士，1980年毕业后直接分配到财政部工作。在财政部有着23年的工作经验，其中包括在世界银行执行董事办公室工作6年的经历。1984年至1998年，他历任财政部外事财务司副处长、财政部世界银行司司长、世界银行中国副执行董事、财政部长助理、财政部副部长等。
此后，金立群在亚洲开发银行担任副行长5年。2003年8月1日金立群出任亚行副行长。2008年9月，金立群被任命为中投公司监事长、党委副书记。2013年5月，金立群从中投公司监事长一职离任，出任中金公司董事长。
由于对国际资本市场有着深刻的了解和经验，金立群上任伊始就被寄予厚望，希望能带领中金公司在国际业务上更上一个台阶。
事实上，外界也看到了金立群的努力，去年以来金立群多次提升公司上市的可能性。遗憾的是，金立群没能带领中金公司完成上市梦。路透报道称，金立群下站将是正在筹建的亚洲投行高管。
继任者丁学东，1960年出生，经济学博士、教授、博士生导师。历任国家国有资产管理局办公室主任兼人事教育司司长、产权司司长，财政部国有资本金基础管理司司长、农业司司长、教科文司司长，财政部部长助理、副部长，国务院副秘书长，中投公司董事长兼首席执行官。
中金公司称，相信在丁学东董事长带领的董事会领导下，公司会继续秉承一贯的经营宗旨，以“植根中国，融通世界”为目标，在多样化的业务领域中，为客户提供全方位的专业服务。
中金持续滑落
在本世纪的前十年里，中金一直是中国承销商中的NO.1，能够与华尔街投行相抗衡。
彼时，中国迎来了国有企业上市潮，中金公司几乎拿下了每一家大型国企的IPO。中国石化、中国石油、中国联通、农业银行、大秦铁路、中国国航、中国南车、中国人寿、中国人保、光大银行等等，主承销都是中金公司。
例如，2000年，中国联通在香港和纽约两地上市，募集资金56亿美元；2006年，中国工商银行上市，募资219亿美元；2010年，农行在沪港两地上市，募资221亿美元，目前这仍是全球规模第二大的IPO交易。
2009年10月创业板开设，很多中小企业上市，平安证券、国信证券等一批中小券商得以迅速发展。而国有大型企业上市几近尾声，中金公司则逐渐落下阵了。
WIND数据显示，2009年10月至今，中金公司一共承销了16家IPO，在71家业务中排名16；而国信证券承销数量高达104家，平安证券94家，招商证券和广发证券51家。
在国际市场上，中金公司也被中信证券、海通证券等竞争对手抢去多笔IPO交易。Dealogic提供的数据显示，中金公司上一次位列香港IPO承销排行榜首还是在2005年。中金去年排名第3，今年当前的排名落至第7。香港是亚太地区IPO的首选场所。
由于中金公司重投行、轻经纪业务，投行的衰落直接影响着公司利润。公开数据显示，中金公司2011年—2013年的净利润分别为1.3亿元、3亿元和3.7亿元，行业排名分别为第45位、27位和33位。这位昔日的投行贵族，如今在行业中业绩平平。
一位已经离职的中金投行员工告诉《投资者报》记者，出现这样的局面和公司一直奉行的“高大上”精英文化有关系，做惯了大企业，对于中小企业并不看重。即使2012年，公司成立了中小企业的团队，但是仍然难追行业领先者。
不过，《投资者报》记者也注意到，在当今形势下，中金公司也不得不做出某种改变。一个重要改变是降低门槛，试图覆盖更多的市场和客户。例如中金公司今年先后推出“私募工厂”、“中金金网”等互联网平台，服务定位囊括高端客户和大众客户。
陷核心人员离职漩涡
中金公司面临的难题，不仅仅是业务滑落一个问题，人才流失也成为中金难掩的痛苦。3年前，中金公司曾经历了一次人事变动大劫，很多业务骨干纷纷离职。在平静了几年后，中金公司再次陷入人员离职漩涡。
10月10日，中金公司对外宣布，中金公司研究部负责人梁红兼任中金公司首席经济学家，原首席经济学家彭文生离职。今年5月，中金投资银行业务委员会执行主席蒋国荣离职，加盟瑞银集团。
尽管证券行业人员流动相对频繁，但是中金人员流失明显过高。近几年，公司的优势部门研究部和投行部的业务骨干基本流失殆尽。
2011年，数十位高职人员出走，让“高大上”的中金公司积弊集中爆发。离职人员包括原研究部副总经理、经济学家沈建光、原首席经济学家哈继铭、原首席策略师高挺，曾经引以为傲的宏观和策略团队基本上流失殆尽。
对中金贡献最大的销售交易和投行两个部门也深受重创，原投行业务委员会主席、投资银行部负责人以及董事总经理丁玮离职，他自2002年到公司后，几乎参与了中金的各项重大交易。
上次，中金公司云淡风轻地对外表示，人员离职是正常变动，不会影响公司；但此次两位大佬的离开，中金公司员工又会有何想法？
今年7月份，港媒报道称，中金公司将到香港IPO，可能最早于今年4季度启动，此次IPO对中金公司的估值超过30亿美元。赴港上市既可筹措资金发展新业务，又能扩展海外上市，不失为中金公司的一条复兴之路。中金公司相关负责人对外并未否认这个消息，称公司内部对包括上市在内的各种资本运作方式一直深入研究，凡是对公司发展有利的战略举措都在考虑范围内。
x公司人才流失剖析 篇4
发布日期：2007-10-9 来源：海阳市院 阅读人数：794
近年来，私分国有资产、利用企业改制之机侵吞国有资产等案件呈现上升的发展趋势，造成了国有资产的大量流失，影响了社会的稳定。这些案件主要是企业的“一把手”犯罪为主，涉案金额大，造成的损失大。从2004年以来我院共查处国有企业案件19起20人，占立案总数的48、7%涉及犯罪金额440多万元。国有资产的流失情况让人触目惊心，要遏制这种现状的继续恶化，就必须坚持打防结合、标本兼治，从源头上遏制国有资产流失案件的发生。
一、职务犯罪导致国有资产流失的主要形式
（一）直接私分，是国有资产流失的主渠道。私分国有资产通常是经单位领导或领导集体决定，将单位的钱以职工福利、奖金、考核奖等名义私分给职工，有的甚至无需任何名义，直接登记造册，将公款私分给职工。特别一些事业单位由于工资是财政发一部分，自已收入发一部分，因此往往以为自已挣出来了就可以以各种名义随便发，单位的负责人更是明知是国有资产，却钻“法难责众”的空子，大肆私分国有资产。如我们今年查处的海阳农业局经管站私分国有资产30万元案，就是站长一句话，将各村会计培训费由站长、副站长、会计四人按官职大小款额不等予以私分。
（二）利用企业改制侵吞，是国有资产流失的另一主渠道。企业负责人在企业改制、出售、转让过程中，为了贱卖低买国有资产，在清产核资时，利用管理机构和评估机构对财务信息不了解所带来的优势，故意隐瞒债权，压低、漏报、隐匿国有资产，造成资产评估不实，国有净资产在评估中被人为减少，评估后企业负责人通过自卖自买，以达到侵吞国有资产的目的。如2004年我们查处的某公司经理徐某侵占一案，徐某就是利用改制之机，将公司的一套门面房及现金合计19、5万余元予以隐匿，后企业自卖自买，从中侵吞国有资产。有的则虚假出资，在无法筹足资金的情况下，往往采取“空手套白狼”的办法，贪污挪用原企业的资金来实现个人收购。如我们去年查处的粮食局副局长兼某公司经理王某贪污一案，王某乘公司改制之机，先后两次指使会计提取现金150万元自已注册一公司，又用此款购买原公司股份，自已从中取得了61%的股份占为已有，合计人民币87、6万元。
（三）私设“小金库”，是国有资产流失的温床。近几年来，企业私设“小金库”的现象越来越普遍，成为诱发国有资产流失的温床。许多犯罪分子也都是利用“小金库”作案的，他们置国家，集体利益而不顾，视法律为而戏，大肆聚敛，将“小金库”视为已有任意挥霍，请客送礼、更有甚者，合伙私分贪污，坑了国家，肥了自己，使国有资产大量流失。如今年我们查处的某局监察大队大队长王某贪污、挪用公款一案，私设“小金库”达十年之久，每年金额约100多万元，自已则通过截留收入，贪污挪用30余万元，造成国有资产大量流失。
（四）滥用职权，玩忽职守，是国有资产流失的暗沟。在企业改制过程中，会计师事务所、审计师事务所以及评估机构对工作严重不负责任，与企业负责人内外勾结，搞虚假评估，违法暗箱操作，对部分国有资产尤其是无形资产或者正处于不确定状态的资产进行低评、少评或者不评，有的甚至帮助隐匿资产，致使国有资产流失，而自已从中捞得好处。
二、职务犯罪导致国有资产流失的原因
（一）法律意识淡薄，是诱发私分国有资产案件导致国有资产流失的一个最主要的原因。大多私分国有资产案件，其单位的负责人都是事后才知道是构成了犯罪，事前均认为是为单位职工谋“福利”，而且是单位领导集体研究决定的，钱是大家的，也是大家参与分的，领导没有将公款私下放入自己的腰包，不认为是犯罪。如我们查处的农业局经管站私分公款案，站长于某就说：“我以前以为我们单位是自负应亏，挣了钱为大家搞福利很正常，没想到这是犯罪。”
（二）管理失控，监管体制不完善，是导致国有资产流失的直接原因。国企改制易发职务犯罪，说到底是有些主管部门未尽监督、管理职责，致使改制成了企业负责人以国有资产为对象的掠夺战，他们利用企业改制中存在的不完善、不配套的漏洞，将国有资产大肆截留、隐瞒、转移、变卖存入帐外帐，再进行侵吞。
（三）违章操作，私设“小金库”，是国有资产流失的一个客观原因。虽然国家三令五申严禁私设“小金库”，但有的企业仍然我行我素，私设 “小金库”，隐匿帐外资金，自行掌握，长期运作，打着为职工谋福利和送礼办事的幌子，以“小金库”为中介，实现国有资产向个人的转移，“小金库”成了他们的私人银行，为他们的犯罪提供了“温床”。如我们上面提到的粮食局兼某公司经理王某指使会计提出的150万就是小金库的资金。
（四）打击渎职犯罪的力度不够，是国有资产流失发案上升的又一原因。一些中介机构工作人员在企业改制时，滥用职权，对工作严重不负责任，造成国有资产的流失，应追究其渎职责任，但人们往往对这种过失犯罪有更大的宽容，从而导致对渎职犯罪的打击力度不够。有的人员的身份很难确定，加之证据难以查找，导致有罪难究，使得犯罪分子心存侥幸。
三、防止国有资产流失的对策
国有资产流失速度之惊人，流失量之大，已形成严重制约市场经济发展的障碍，因此，防止国有资产流失已刻不容缓。只有加强综合治理，运用行政的、经济的和法律的手段，加大打击的力度，才能有效地防范和减少国有资产流失案件上升和蔓延的势头。
1、加强法制宣传，普及法律知识。在各种经济体制转轨时期，人心浮躁不宁，腐朽的思想观念不时地冲击着人们的经济欲望，特别是一些基层单位的主要领导，他们财、物、权聚集一身，纵向失去控制，横向缺乏监督，内心缺少决策的民主意识，加之思想观念上有些失控、劣变，他们不把违法当违法，不把犯罪当犯罪，进行疯狂索取国家财物，最终走向犯罪道路时，还为自己“不知道是犯罪”提供理由借口。为减少国有资产的流失，预防职务犯罪的发生，应从教育入手，提高人们的思想认识，开展多种形式的有针对性宣传教育，特别对于私分国有资产案件在正确地认清罪与非罪、此罪与彼罪的界限。要通过多方位的教育，警钟长鸣，从思想深处筑牢拒腐防变的堤坝，切实提高班子成员和干部职工的法制意识，做到学法、守法、用法，自觉维护法律尊严。
2、完善管理制度，强化监督机制。要针对单位存在的各种漏洞，健全、完善管理制度，要严格各项财经制度，主管部门和行政执法部门要严格履行职责，加强审核监督，对单位的一切资金都应置于财会、审计等部门的监督之下。企业在改制中要加强对有关档案的移交和保管工作，特别是原始会计资料的清理整理，要有专人负责。评估时选择有良好信誉的评估机构，企业资产评估中要严格按照《国有资产评估管理办法》等规定，将评估、审计情况向上级主管部门上报，并将有关信息定期向社会及职工公开，增强国有资产管理的透明度，国有企业改制监督办公室组织审计力量对中介机构的评估报告进行再监督，对“漏评”、“错评”的责令重新评估，以确保评估结果的客观公正。企业的转让要通过招标、拍卖、竞价等市场手段进行国有资产定价，取消负责人的优先权，以排除人为因素的干扰，保证国有资产保值增值。
3、加大对“小金库”的制裁，铲除滋生腐败的“温床”。国有资金一旦被巧立名目转入“小金库”，就完全脱离了财务制度的监督和控制，无人知晓，资金使用随意，且账目不透明，腐败分子以“小金库”为中饱私囊的中转站，并进一步将“小金库”资金转入个人腰包。“小金库”为腐败分子逃避审计、纪检和检察机关查处提供了方便，为其贪污、挪用、行受贿提供了方便，成为诱发和滋生腐败犯罪的“温床”。因此应采取相应措施，定期检查，加强审计监督，严防因此而引发的犯罪，对私设的小金库、搞帐外帐的单位和个人应从经济上从严制裁，以真正杜绝“小金库”的存在。
4、加大查处造成国有资产流失案件的力度，充分发挥法律震慑作用。“打”是为了更好的预防犯罪，对犯罪案件进行快速有效的打击，既可以震慑有犯罪苗头的不法分子，防止对企业财产造成更大损失，又可及时加强企业管理中的堵漏建制工作，充分发挥预防工作的作用。首先，加大惩处力度和提高犯罪成本，灵活运用财产刑。在对腐败分子判处主刑的同时，附加没收财产和罚金，让贪婪者在经济上占不到任何便宜，从而不敢犯罪。其次，要从法律上正确界定国有资产流失的范围、明确划分有关部门对国有资产流失案件查处的职责权限，明确应查处案件的条件和处罚规则等，并明确违规改制及资产处理协议无效制度和资产追索赔偿制度，为防范和处理国有资产流失问题提供法制保证；三对中介机构建立起有效的监督和惩罚机制，确保注册会计师遵守职业道德，对中介机构隐瞒事实，故意“压价评估”、“串通评估”的要予以法律制裁，从而有效地防止国有资产的流失。