为人才买公司

为人才买公司（共7篇）

为人才买公司 篇1

在剧烈的市场竞争中,有的企业能够溯流而上,奋勇前进;而有的企业却无能为力,逐步走向衰亡。当然,造成这种结果的原因是多方面的,人才的难以招聘和人才的流失是比较关键的原因。随着知识经济时代的到来,知识成为企业资源要素中重要的要素之一,而具有专门知识和技能的优秀人才在企业中所占的比例越来越大,并发挥着重要的作用。近年来,我国企业获得了较快的发展,但员工流失成了一个长期困扰组织管理者的难题。如何减少企业人才的流失,降低流失风险,成为我国企业管理者所要关注的一大课题。

1 人才流失的相关理论

1.1 人才界定

2003年年底,我国召开第一次人才工作会议,会上通过的《中共中央、国务院关于进一步加强人才工作的决定》认为,从发展的观点来看,以往用学历和职称定义的人才概念,已经不能适应新形势和新情况,进而提出了新的人才标准,具体标准如下:①有一定的知识和技能;②能进行创造性劳动;③能为物质文明、政治文明、精神文明建设作出积极贡献。新的人才标准把能力和业绩作为衡量人才的主要标准。

针对A公司目前现状,本文中的人才特指企业从事管理、销售的人才,对A公司而言,管理、销售人才是指具有中专以上学历,在企业从事销售和管理工作,与企业需求相匹配,适应企业持续发展并能为企业做出较大贡献的人才。

1.2 人才流失界定

人才流失是指属于特定群体、组织、地域的专门人才或其他有才能的人,离开自己原来依附或服务的对象,而到了另外的群体、组织和地域。按照员工的本身意愿,员工流失又分为自愿流失、非自愿流失及自然流失。

根据本文研究对象及需要,本文不考虑人才流出中的被动流失,而仅限于人才流出中的主动流失,即非意愿流失。

2 研究设计

2.1 A公司背景资料

A公司是1998年年初成立,位于南宁市高新技术产业开发区的高新技术企业,公司注册资本5 000万元,以软件销售为主业,2000年通过ISO 9001国际质量体系注册认证和计算机信息系统集成一级资质认证,2007通过国家规划布局内重点软件企业认定。公司主营业务包括以销售企业资源管理软件为主的管理软件产品、行业解决方案和系统集成3个方面。近年来公司依靠领先的技术、专业的产品、强大的实施咨询队伍和优秀的本地化服务,用户覆盖了电力电信、石油化工、商业零售、电子政务等众多应用领域,并在北京、浙江、广东、山东等地设立了分支机构。近几年来,公司实现了快速、平稳发展。2010年、2011年、2012年资产总额分别较上年度增加了8.87%、12.9%和16.02%,主营业务收入分别较上年度增长了1 1.68%、23%、28.19%。

2.2 研究对象

本文以A公司2009年1月至2012年12月,从事管理、销售人才流失为研究对象。A公司2009年以来共引进管理、销售人才54人,截至2012年12月,A公司54名管理和销售人才中,只剩下20人,占员工总数的37%,流失人才为34人,占管理、销售人才总数的67%。根据2009—2012年有关数据显示,与A公司同行业的人才流失率平均数为16.5%,因此A公司人才流失相当高。

2.3 研究方法

本次调查采用问卷调查法和访谈法。

2.4 研究目的

解决A公司人才流失问题,为A公司管理者提供参考,同时为与其类似的企业提供借鉴。

2.5 调查方案

问卷调查分为实地问卷调查、QQ或者电子邮件调查3种方式。由于A公司保留了离职人才的联系方式,因此对于在本地工作的人才,采用实地问卷调查和访谈法;对于去外地工作的人员采用QQ或者电子邮件的方式调查。

2009—2012年,A公司共流失人才34人。在选取样本空间时,将这34人选取为调查对象,共发放调查问卷34份,收回有效问卷31份,问卷回收率为91%。问卷内容设计为以下3个问题:①您辞职的理由是什么?②您认为公司管理中存在什么问题?③您对解决上述问题有何宝贵建议?

同时,笔者为研究A公司人才流失原因的准确性,对目前在职的20人也一并调查。问卷内容设计为以下5个问题:①您认为近3年那些人离职究竟为何原因?②其他人的离职对您有影响吗?③您对现在工作的满意吗?④公司最让您不满意的是什么?⑤公司怎样才能留住人才?

3 结果分析

根据笔者对A公司2009—2012年流失的31名人才流失原因的调查,排序依次为薪酬、缺少学习和培训机会、职业生涯难实现、人际关系不好、缺乏挑战性和灵活性、工作压力大、外部有更好的发展机会。对在职的20名人才调查结果表明,他们认为A公司薪酬、缺少学习和培训机会、职业生涯难实现、人际关系不好这些方面是公司目前急需改进的地方,否则他们在1～2年内也考虑辞职(见表1)。

4 讨论

4.1 人才流失的原因

(1)薪酬制度不合理。我国一些中小企业尤其是私营企业,对员工收入分配过少。不少企业更是通过以极低的劳动报酬来获取竞争优势。在A公司内部人员的待遇分配也存在着很大的主观性和随意性,血缘关系的亲疏、与老板关系的好坏等都会影响员工的待遇。另外,A公司老板习惯于用高薪来吸引人才,但又不能制定出合理的薪酬系统,所谓的“高薪”也只是比其他普通员工的薪酬稍高而已,而该公司的薪酬对外缺乏竞争力,所有这些因素都导致了人才的流失。

(2)培训的原因。A公司员工缺乏教育培训和事业发展的机会,公司内几乎没有培训,员工对自己知识的更新感到担心,担心自己未来的发展。管理人员重视自身价值的实现,重视自身知识的获取与提高,他们追求终身就业能力而非终身就业饭碗,为了更新知识,他们渴望获得教育和培训机会,而且本来他们又希望到更多、更优秀的企业学习新的知识,通过流动实现增值。这种个性特征使他们本身就有较高的流动意愿,想尝试新工作以培养其他方面的特长,因此这也是人才离职的一个重要因素。

(3)个人职业生涯计划难以实现。一般来说,人才应聘到企业工作,最初的动机是获得较高的薪金,但工作稳定后,就会考虑个人的发展机会和前途问题。每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划。作为企业人才,其职业发展通常是从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁,从简单工作向复杂工作过渡,或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。一旦人才认为自己在当前企业无法实现其职业计划目标,或发现更有利于发挥自己才能、拓展职业发展空间的机会时,往往会产生“跳槽”念头,最终导致企业人才流失。

目前A公司仍处在强调对人才控制和利用阶段,忽视对人才潜能的开发,造成人才缺乏适应现代市场竞争所需要的新技能和创造力。此外,A公司领导者不愿把资金用于人才资源的开发,只注重岗位技能培训,存在着一种短期行为,忽视提高人才的专业素质和知识结构的开发教育。A公司引进人才只是为了使用,人才的能力得不到进一步的提高,看不到自己的成长方向和发展空间,他们终将要另外选择更好的发展机会。

(4)人际关系紧张。由于A公司在工作中多采取任务管理模式,管理以工作为中心,再加上工作职责设计不合理,使得一些人才的任务过于繁重。而且,A公司存在加班加点的现象,使得人才超负荷工作,加班费只是象征性的支付。这种管理模式也使得人才在工作竞争上过于激烈,人才间的技术、信息相互保密,人与人之间的沟通减少,隔阂增多。同时,由于A公司在工作及奖金的发放上实行保密制,人才之间容易形成相互猜忌的心理,以至于人际关系日趋紧张。人才长期工作在这种环境中会感到压抑,一些人才就必然选择离开。

4.2 减少人才流失的建议

(1)建立有效的薪酬与激励机制。A公司人才薪酬与同性质的企业相比已不具备竞争型,对人才的吸引必将受到限制。要做到薪酬外部竞争性,应该对外部薪酬市场进行调查,结合人才的工作岗位及岗位绩效考核,制定有竞争力的薪酬政策。

(2)重视人才的教育培训,强化培训工作。为了获得持续的竞争优势,A公司应对员工进行培训。使员工在培训中接受到新的观念、新的方法,能够认识到企业目前所存在的问题,对自己及企业的发展有一个清醒的认识,把个人的发展目标同企业的发展目标结合在一起。对期望接受继续教育,并愿意学习后返回企业服务的员工,企业可通过签订公证合同等方式,资助其深造。同时A公司还需改善工作环境,改进普通员工的保险和福利。

(3)重视员工的职业生涯设计。职业生涯管理是将员工个人发展与企业发展相结合,对决定员工个人职业生涯的主客观因素进行测定、分析和总结,并通过设计、规划、执行、评估和反馈的过程,使每个员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致,使员工的发展与企业的发展相吻合。

职业生涯管理对A公司都具有重要的意义。对人才来说,搞好职业生涯规划,是不断提高自身素质,努力实现自身价值的重要手段;对A公司来说,搞好员工的职业生涯规划,可以为A公司储备充足的人力资源,增强企业的凝聚力和向心力,不断提高企业的市场竞争力。现代企业必须将员工的职业生涯管理当做人力资源管理的一项重要工作,实现经常化和制度化。

(4)重视成员间的沟通和人际关系的改善。在A公司中,领导者要认识沟通的重要性,并付之于行动,渗透到组织的各个环节中去。有效的沟通能实现对员工的控制和激励,为企业的发展创造良好的心理环境,消除领导者与员工间、员工与员工间的障碍,改善人际关系,减少无谓的摩擦和误会,获得员工对企业的认同,避免员工的流失,还可以促进企业的凝聚力,提高企业产值效益。

5 结语

在市场竞争日益激烈的今天,企业竞争归根到底是人才竞争,企业能否保有高素质、高技能的员工队伍成为企业发展的决定性因素。A公司面临着严重的人才流失问题,其原因主要是薪酬、培训、职业生涯、人际关系等。A公司要想留住人才,必须为人才提供有竞争力的薪酬,并积极主动地为人才提供适当业务和专业技术培训,为有为人才规划好职业生涯,让人才在A公司感觉有前途,同时解决好人际关系,以利于团队合作。这样可以有效防止员工流失,提高企业的竞争力。

摘要：文章从人才流失相关理论入手,采用调查研究的方法对A公司人才流失进行调查,并根据调查的结果针对性地为A公司提出减少人才流失的一些建议。

关键词：人才流失,原因,建议

参考文献

[1]李慧娟.USYS公司知识型员工流失问题与对策研究[D].济南:山东大学.2007.

[2]李娟.中小企业员工流失风险的规避[J].经济师,201 1(3).

[3]郭本海,储昭梁.关于人力资源管理若干风险问题的思考[J].安徽工业大学学报,2011(2).

[4]杨海波.中小企业人力资源管理现状与对策[J].经济师,2011(6).

为人才买公司 篇2

从2005年至今, 联合金属一直保持着年均50%以上的增长速度, 相继投资建设了20条具有国内领先水平的全自动铝箔辊涂生产线, 涂层铝的月产能逐步达到了1万吨, 可实现年销售收入30亿元, 涂层铝的市场占有率也超过了50%, 获得了行业的定价权和话语权, 成为了行业的龙头企业。公司提出了确保企业可持续发展的“四个保证” (即:保证销售总量增长、保证经营利润增长、保证产品质量提高、保证服务水平提高) 的管理要求, 力争在2020年前, 联合金属将以产业运作为支撑, 形成高效的资本运作模式, 并通过资本运作实现结构性转变;实现100亿元的市场销售规模。

1 质量是企业生命之源

联合金属始终将质量放在首位, 除了拥有技术领先的生产设备和工艺, 公司还建有一流的实验中心、研发中心和品技中心, 以确保产品的技术创新与产品质量。

联合金属建立了完善的质量/环境/职业健康安全管理体系、市场开发体系和技术服务体系, 成功建立了ISO/IEC17025国家实验室认可体系, 通过了CNAS审核。对公司原材料及产品进行全项目检验, 主要检测项目有:滚筒剥离强度、180度剥离强度、热变形温度检验、耐人工气候老化、盐雾性能等等。为了持续强化管理优势, 公司与日本资深管理专家团队深入合作, 全面导入并实践“日本制造管理模式”。公司通过了ISO9001质量体系认证、ISO14001环境管理体系认证、OHSAS18001职业健康安全管理体系认证、CTC产品质量认证, 被美国国际环境组织 (IFCE) 和欧洲联盟节能技术委员会 (OPET) 分别认定为“绿色环保材料”和“节能建材”, 被CTC认证为“环保建材”, 产品通过了国家建筑材料检测中心和浙江省质量技术监督检测院进行的产品质量监督抽查, 检测结果显示产品各项性能均优于国家标准的要求。

2 创新是企业第一要素

企业的技术力量是企业发展的第一要素, 也是企业发展竞争的有力手段, 联合金属坚持秉承诚信合作的精神与策略, 在不断向全球市场扩展的过程中, 利用智力、资源、技术和产品, 坚持挑战自己的创新能力。

联合金属始终主张“技术承载实业梦想”、“科技、环保、时尚”的理念, 自主研发了多项领先行业的技术专利;建立了杭州市技术研发中心, 被行业协会评为“中国铝塑行业质量管理培训基地”;拥有一流的中心实验室, 建立了ISO/IEC17025国家实验室认可体系, 并通过CNAS国家级实验室认可;参与了《给水涂塑复合钢管》、《塑铝贴面板标准》、《建筑外墙用铝蜂窝复合板标准》、《热反射金属屋面板标准》、《铝瓦楞复合板标准》、《铝塑板行业清洁生产水平评价技术要求》、《生命周期评价技术规范文件——金属复合装饰板材标准》、《建筑用铝合金遮阳板标准》等10余项国家和行业标准的编制工作。为进一步提升技术创新和产品研发能力打造了良好的平台。

联合金属在新型材料领域取得了100多项发明专利、实用新型专利和外观专利, 专利产品被广泛应用于世界第一高塔迪拜塔、广深港高铁枢纽工程——深圳火车北站等著名建筑上, 在火车车厢板、铝单板、工程天花吊顶、热反射金属屋面、铝表面拉丝技术、拉丝铝复合板、铝卷片表面涂装机、纳米氟碳辊涂合金铝板、高氟合晶太阳电池背板 (HFF) 等技术开发上均已经取得骄人的业绩。

在以后的发展中, 联合金属将以产品开发和技术创新为突破口, 建立健全企业技术中心体系, 设立行业国家级实验室, 集团内争取三家企业成为国家级高新技术企业, 争取三至五年内年取得发明专利10-30项, 实用性和外观专利100项。

联合金属将继续加大企业技术创新力度, 围绕增加品种、改进质量、节能减排、扩大市场、提高效益进行技术创新, 引进国内外先进设备, 大力采用新技术、新工艺、新材料, 不断提高企业的技术装备和工艺水平。产品已从以铝塑板用涂层铝为主转变为以开发多用途铝单板为主, 产品主要用于天花吊顶、厨房用具、大型建筑物的屋顶、墙面、卷帘、车库门、家电的壳体以及印花板、拉丝板和别墅檐沟用涂层铝板, 产品类别丰富。在做好上述产品的同时, 根据市场发展的需求, 将陆续开发易拉罐、家电、食品包装用涂层铝箔。

3 人才是企业生存之本

公司自成立以来, 充分认识到, 企业无“人”则“止”的道理, 一直重视人才的培养, 建立了外部招聘和内部培养两条腿走路的人才培养机制, 招聘了毕业于清华大学、浙江大学、复旦大学等著名院校的高级管理人才, 拥有一批由教授、硕士及高级工程师、工程师、经济师组成的高水平的产品研发和项目管理队伍, 以及具有国家注册高级审核员、注册质量工程师、会计师、经济师等职称或执业资格的资深管理人员。同时, 与浙江大学、复旦大学、浙江工业大学、汇聚国际教育集团等知名高等院校或培训机构建立了长期合作和资源共享的合作模式。

公司确立了“三四五工程” (即“三型”:学习型、创新型、服务型;“四度”:团队建设要有强度、工作执行要有力度、质量意识要有深度、服务意识要有高度;“五不”:困难不退缩、责任不推诿、执行不折扣、争论不矛盾、宽松不放松) , 为企业的快速发展打下了坚实的理论基础。在2008年, 面临百年一遇的金融风暴时, 公司采取了积极的应对举措, 及时向全公司员工庄重承诺“不裁员、不降薪”, 员工福利不打折扣。

联合金属一直坚持改善引进人才的工作、学习和居住条件, 逐步提高职工福利待遇, 在免费为员工提供住宿的基础上, 公司还为中高层管理人员提供50%的购车补贴和每月的油费补贴, 鼓励中高层管理人员自购轿车;每年为全体员工免费体检;免费组织全体员工国内外旅游, 每月定时举办员工庆生会。正是因为始终坚持以人为本的价值观, 通过采用“筑巢引凤”和“化蝶为凤”相关结合的人才培育战略, 企业的大专以上或初级职称以上人员比例提高了20%, 职工中持证上岗人员比例提高30%, 联合金属逐步打造出了一支有理想、有战斗力、有高素质的优秀员工团队。

4 社会是企业航行之海

联合金属深刻领悟“水可载舟亦可覆舟”的真谛, 常怀一颗感恩之心, 一直追求企业与社会的长期和谐发展。公司相信, 企业的健康发展必将带动社会的进步, 同时社会的可持续发展也将会为企业和公民带来长期稳定的成长环境。为此, 联合金属提出了社会公民责任的理念来回馈社会。

多年来, 联合金属在各项慈善扶贫、回报社会的活动中, 公益和慈善捐款累计金额超过500万元。其中, 在西藏的那曲, 出资捐建了“联合金属希望小学”;在浙江省结对108名贫困生, 妥善解决了他们的就学问题;在汶川大地震、玉树地震、西南抗旱等重大灾害发生后共计捐款80余万元;出资建设了一座教堂。公司参加“百家侨企联百村, 共同建设新农村”活动, 结对闲林镇云栖村, 支持当地农村经济的发展。因此, 获得浙江省爱心事业基金会给予的“爱心献社会, 真情暖人间”的赞誉和区政府授予的“余杭慈善奖”的荣誉;被杭州市定为“社会责任国际标准体系” (SA8000标准) A级企业;我本人也被授予了杭州市侨办颁发的“双百共建”贡献奖的荣誉。

为人才买公司 篇3

人才流失就是指一个地区、组织的有才能的人才离开原有的组织或地区, 流入到其他的组织和地区的行为。辽宁地区的中小企业很难吸引和留住优秀人才, 主要是由于中小企业在市场竞争中地位较低, 优秀的人才在中小企业中很难发挥他的全部才能, 所以中小企业的人才流失相当严重。

改革开放30多年来, 辽宁地区的中小企业发展迅猛, 具有数量大、发展形式多样、发展方向灵活的特点, 在促进辽宁地区经济社会发展、增加就业机会等方面发挥着大企业难以取代的作用, 成为了辽宁地区经济增长的重要推动力。

辽宁地区作为东北老工业基地的代表, 多年来, 相当数量的中小企业处在国际生产链的低段, 产品附加值较低, 利润非常薄, 极容易受外部环境和国内政策变化的影响, 在竞争中处于劣势。如何应对中小企业不断上升的人才流失率, 使中小企业在发展中处于不败之地, 一直是困扰着中小企业经营管理者的难题之一。同时, 由于中小企业正处于发展阶段, 企业缺乏战略规划, 经营管理不科学, 也导致诸多中小企业在发展中碰到人才流失的困扰。有资料显示, 我国中小企业高级人才流失率高达30%, 其中中高级人才及科研人员在公司的工作时间普遍较短, 一般为2-3年, 最长的也不过5年, 最短的更是只有50天。这些人才从不发达地区流向发达地区, 从内地流向沿海, 而且都是企业中的中、高级管理人员、技术人员、销售人员。人才的流失, 不但造成了客户的流失、企业核心技术的流失, 还增加了企业的人力成本。所以说, 如何吸引人才、留住人才是中小企业迫切需要解决的问题。人才流失会造成技术的流失或商业机密的泄露, 增加企业的经营成本, 导致企业内部士气低落, 竞争力的降低。

2 沈阳某公司人才现状及流失原因分析

2.1 沈阳某公司现状

案例公司位于沈阳市经济技术开发区, 是一家从事电器设计及制造的专业公司。公司成立于1996年, 其前身为电气成套开关厂, 历经10余年的发展, 企业不断壮大。公司注册资金1089万元人民币, 公司人员总数102人, 其中工程技术人员12人, 工人56人。目前公司的产品销售面向的市场除省内市场外, 还包括内蒙古、河北省等国内其他地区, 产品销售情况良好。该公司组织结构完整, 公司内设置了5个部门1个中心, 分别为:财务部, 技术部, 生产部, 销售部, 人力资源部和工程设计中心。公司35岁以下占63.7%, 36岁以上员工占36.3%, 男性员工占63.7%, 女性员工占36.3%, 本科及以上学历人员占42.1%, 其中硕士及以上人员占13.7%, 大专及以下人员59人占57.9%, 在公司工作不超过3年的有60%之多, 其中能够工作在2-3年的为37.2%, 而工作仅仅不到1年的就有24.5%之多。

2.2 沈阳某公司人才流失的外部环境因素

中小企业所处的行业发展机会、企业发展前景等, 直接受到了国家及地区宏观政策的影响, 也直接影响辽宁地区中小企业的人才流失率。劳动力市场对人才供求状况也直接影响中小企业的人才流失的多少。研究发现, 同行业竞争对手的企业是人才流失的主要方向, 常常出现企业之间互相争夺人才的现象, 这在一定程度上影响了中小企业人才的流失率。

2.3 沈阳某公司人才流失企业内部环境因素

缺少必要的职业发展空间, 对人才的培训、个人职业生涯规划等问题不予重视, 在人力资源开发与管理方面比较落后。缺乏有效的激励机制, 薪酬激励缺乏公平性, 不重视与员工沟通的情感激励等。缺乏良好的人际关系和融洽的工作氛围。案例公司为家族企业, 领导管理能力不强, 缺少创新意识。案例公司在企业文化工作上做得较好, 但员工在企业中应该得到更多的尊重。

2.4 人才自身因素

案例公司员工年轻人才所占比例较大, 年轻人流动成本低家庭负担轻, 增加了流动性。加之辽宁地区许多中小企业目标不清晰, 员工感觉发展不明朗而引起的跳槽现象比较多。也有一些员工个人对公司的工作环境, 工作地点, 规章制度, 休假安排;或者是由于婚姻状况、家庭条件和家庭住址等方面的限制造成人才离职, 从而导致人才流失。

3 辽宁地区中小企业人才流失解决对策

3.1 完善人才激励机制

哈佛大学詹姆斯教授曾经对人才的激励作用做过专题的研究。结论是:如果人在没有激励的情况下, 他的能力仅能发挥20%~30%;如果对其进行激励, 那么他的能力能够发挥到80%~90%。由此可见, 激励的作用是巨大的, 也是十分必要的。

发挥物质激励的作用, 在薪酬分配中应该加大激励性因素的比重。推行个性化福利方案, 根据员工的性别、年龄、身体情况、婚姻情况和兴趣等诸多因素, 制定员工个人特色制定福利方案, 来达到所要的最佳效果。发挥情感激励作用, 以情感留人, 提高管理者的人格魅力, 主动与员工建立良好感情。

3.2 做好人才职业生涯管理

制定人才的职业生涯规划, 组织根据员工的素质、发展潜力和发展期望等, 来制定员工的未来发展方向, 制定相关的培训方案, 落实相关计划的活动, 为人才营造良好的职业发展空间, 帮助人才制定职业发展规划。加强人才的培训, 做好培训需求分析工作, 选择合适且有效的培训方式, 及时对培训效果进行评估, 及时进行归档并针对不足作出改正。

3.3 建立和谐的企业人际关系

加强团队成员之间的沟通, 建立有效的沟通渠道, 建立员工内部网络平台, 不定期的组织员工聚会等等。加强公司上下级之间的交流, 建立上下级直接对话的制度, 及时收集人才的信息和意见, 并及时的反馈给上级领导。加强同事间的交流, 完善企业信息平台, 使员工能够畅所欲言, 方便员工之间的交流。

3.4 提升领导者的胜任能力

领导者能否有民主的、有特色的、极具个人魅力的管理风格, 一会影响企业人才的去留。打造员工心目中的优秀领导, 建立打造富有竞争力的领导班子, 提高管理者的知识涵养, 加强与人才之间的沟通, 关心员工的个人成长问题, 充分的了解员工的心理状态, 做好对潜在人才流失的防范, 达到留住人才的目的。

3.5 树立“以人为本”的企业文化核心

企业文化是企业管理的精髓与内涵, 也是树立品牌优势的资本。对于企业来说, 留住人才最好的办法、最高的境界就是企业文化。坚持“以人为本”, 有利于企业留住人才, 实现长久发展的目标。建立以人为本的文化核心, 以员工为本, 尊重员工, 鼓励员工与企业共同发展。构建和谐的企业文化, 树立公平公正的价值标准, 建立员工之间互相合作、相互尊重的工作氛围, 强调团队工作建设的重要性, 正确处理个人与企业, 个人与个人之间的关系, 加强相互之间的交流, 使员工能够积极的参与到企业日常的管理活动中来, 增强员工的主人翁意识, 促进员工对企业的归属感和认知度增长, 这样就可以有效地降低中小企业人才流失率。

4 结论

本文以沈阳某公司为典型案例, 在分析中小企业该公司人才流失的基础上, 寻找辽宁地区中小企业人才流失的主要原因, 并提出应对人才流失的具体方案。人才是企业发展中的重中之重, 中小企业想要稳健的发展, 必须要做好人力资本的工作。企业想要留住人才, 就要为员工提供舒适的工作环境, 合理的职业发展机会, 建立有效的激励措施, 发挥领导的人格魅力, 树立员工的主人翁意识。企业必须要正视人才流失的问题, 出现问题要积极主动的解决, 避免员工流失给企业带来严重的经济损失。企业要真心实意的站在员工的角度想问题, 关心员工, 了解其需求, 为他们打造展示才华的舞台, 真正理解人才兴企的意义, 是企业在不断发展的市场竞争中, 处于不败之地!

参考文献

[1]马晓红.中小企业人才流失的影响及对策研究[J].企业科技与发展, 2011, (6) :23-25.

为人才买公司 篇4

按照“构建胜任力模型→设计讨论题目→选择与培训考官→布置考场→正式施测→结果检验”的思路,T公司与武汉某财经高校合作,运用无领导小组讨论的方法,在公司内部选拔人力资源主管,结果显示,此次测评的信度和效度均较高,所设计的无领导小组讨论题目准确地测评了被试人的综合素质,受到T公司领导的高度认可。下面以T公司人力资源主管的选拔为例,介绍无领导小组讨论在人才选拔中的测评流程和技巧,以期对同类行业或同类企业起到借鉴作用。

一、构建胜任力模型

胜任力模型是针对特定岗位表现优异要求而组合起来的胜任力特征集合,包括动机、特质、自我形象、态度或价值观、知识和技能等。构建胜任力模型是成功进行素质测评的前提和基础,在设计无领导小组讨论题目之前,必须首先明确岗位的胜任力指标。

胜任力分为共性胜任力和特殊胜任力,前者是组织内所有职位的任职者都必须具备的,由组织文化和战略决定并与之契合的个人特征,是组织为实现其全部愿景、战略和目标所需的胜任力;后者是员工为胜任某一具体职位而必须具备的知识、技能、性格及其他个性化能力要素。

根据20/80 法则,20%的关键要素决定80%的结果,因此,应按照“少而精”的原则提取胜任力指标。本课题组对共性胜任力和特殊胜任力进行反复研讨之后,提炼出T公司人力资源主管的胜任力模型。其中,共性胜任力的指标是T公司所有岗位应具备的个性特征,包括责任心、事业心、创新性、正直诚信,通过利克特态度量表、卡特尔16因素测验、雷斯特道德测验等,需通过心理测验量表进行测评。特殊胜任力包括知识和能力,知识主要测评人力资源专业知识,需通过笔试进行测评;能力的指标有知人善任、沟通协调、领导能力、团队激励、分析决策、宏观思维、反应能力、情绪控制,需要通过无领导小组讨论来测评。

二、设计讨论题目

题目是无领导小组讨论中人与人之间相互作用,表现特定行为的诱导因素,题目质量的高低直接影响被试人的兴趣、参与热情、讨论气氛和行为方式,直接关系到测评的效果。为保证测评质量,在设计讨论题目时应遵循四大原则。

1、仿真模拟性。无领导小组讨论的题目应模拟现实情景,是现实工作中已发生的或与现实相似的事件或问题,只有这样,才能使被试人展现真实行为,对其进行准确评价。经过理论分析和实际调研,我们发现绩效优异的人力资源主管的三大关键工作是识人、用人和管人。一般来说,无领导小组讨论常用的讨论主题包括资源分配决策、群体协作练习、群体案例分析和人才选拔决策等,将三大关键工作和常用的讨论主题相结合,我们认为契合点为“人才选拨决策”,据此,课题组尝试从“人才选拔”方面出题。

2、难度适中性。提供的材料或者话题难度要适中,如果题目太容易,被试人会在很短时间内达成共识,难以全面考核被试人的个性、知识和技能,不能让优秀的人才脱颖而出;如果题目太难,被试人需要花很多时间思考,无法展开热烈讨论,另外,题目太难也会给被试人带来较大的心理压力,影响其正常水平的发挥。为保证难易适中,在题目设计完之后,需要进行试测,根据试测的效果对题目反复修改。

3、题材争辩性。讨论材料的争议性或矛盾性越强,讨论时成员间的冲突就会越大,就越容易观察谁能在激烈的争辩中化解矛盾,灵活应变,有效决策,掌控全局,从而自发成为无领导小组讨论中的“领导”。鉴于此,我们以“人才选拔”为主题来设计讨论题目,课题组通过实际调研,构思并描述了六位候选人A、B、C、D、E、F的基本情况,他们各有利弊,要求被试人从中挑选两人,任T公司总部的人力资源部经理和副总经理。为了使冲突更剧烈,在实际讨论进行素质测评的时候,每组的被试人共六人,模拟的角色为T公司六个分公司的人力资源主管,题目中的六位候选人分别是六个分公司的员工,即题目中的六位候选人分别是参加讨论的六位被试人的下属,要求被试人在选拔T公司总部的人力资源部经理和副总经理时,力争将自己的下属推举上去。这种构思既符合现实,也增强了讨论的冲突性和争论性。

4、角色平等性。在无领导小组讨论中,每个被试人的角色应是平等的,从而使他们在同一起跑线上公平竞争,据此,我们将讨论材料中的六位候选人按照性别、年龄、学历、资历、职称、业绩、能力、性格、社会资源等指标将其设计为各有利弊,势均力敌。目的是使参与讨论的被试人处于相对平等的地位,避免因自己下属能力杰出而在推举时具有明显的发言优势,也避免因下属能力较差在举荐时处于劣势。

三、选择与培训考官

考官的素质和测评水平是决定测评效果的关键因素之一,因此,选择和培训考官就显得尤为重要。

所挑选的考官应具备以下素质:拥有良好的个人品格和修养,为人正直,公正无私;具有丰富的工作经验,对所聘的岗位比较熟悉;能熟练掌握素质测评的方法和技巧,客观、准确地对被试人进行评价。此外,考官的搭配要合理,既要有内部主管领导,也要有外部素质测评专家。

对考官主要培训以下内容:第一,解释人力资源主管的工作说明书,使其明确该岗位的工作职责和任职资格,准确理解胜任力指标的内涵。第二,观察要点培训,在无领导小组讨论测评中,往往存在一些评价误区,比如,以发言多少作为评价依据,对能言善辩者评高分,对寡言少语者评低分,其实不然,无领导小组讨论考察的是被试人能否胜任领导职位的综合素质。因此,在测评前需要对所测评的指标的观察要点进行详细地说明。第三,评分技巧培训,为减少主观评价所导致的偏差,课题组根据调研情况,设计了胜任力指标的权重,要求考官以观察要点为依据,按照“先定性后定量”的原则,对被试人的每一个考核维度分别打分之后汇总,即得被试的总分数。

四、布置考场

在布置考场时主要考虑以下问题:第一,无领导小组讨论的考场应满足安静、宽敞、明亮等条件,以便创造一种感觉舒心,能够畅所欲言的氛围,从而使被试人发挥出较高的水平。第二,被测席位应呈扇形摆放,一方面便于被试人之间相互文流,另一方面也能保证考官清楚地观察每一位被试人的表现。第三,应在被试席上放置纸和笔,供被试人作发言准备用。另外,由于本次讨论模拟现实,被试人分别代表讨论题目中六个市州分公司的人力资源主管,因而需要放置标有被试人姓名以及所在地区的席卡、以便考官能识别考生,并让被试明确彼此的角色,知晓自己所在的分公司以及自己的下属。第四,被试人之间应保持合适的人际距离,距离过远不便交流,距离过近则给人以压抑的感觉,而且被试人与考官之间也要保持适当的距离,以减轻被试人的心理压力。第五,为保证测评公开、公平、公正,并使结果可追溯,T公司对无领导小组讨论进行了全程摄像,以便讨论结束后重复观看,增强评分的科学性和准确性。

五、正式施测

无领导小组讨论的正式测评流程包括三个环节:准备阶段、自由讨论阶段和总结阶段(见图1)。

在准备阶段,每组六人抽签入座,给被试人提供讨论题材,然后由主考官宣读指导语,指导语是说明测评方式以及如何讨论的指导性文字,目的是让被试人明确讨论题目的背景资料、讨论程序、讨论时间和注意事项。

自由讨论阶段是一个充分互动的阶段,小组成员在“无领导”的状态中自主进行讨论,既可以阐述个人观点,也可以对他人的观点进行分析与辩驳。考官则在此阶段对被试人的语言、体态和行为进行观察,并记录被试人的主要观点以及讨论中的综合表现,作为评分的主要依据。

总结阶段,各小组得出一致意见,并选派代表进行总结发言,陈述本组的讨论结果。考官则根据各成员在整个讨论过程中的表现进行评分,并撰写评语,为保证公平公正,在评分时各位考官独立打分,避免相互影响,将各位考官的评分进行汇总,取其平均值作为被试人的最后得分。

六、结果检验

根据心理测量学要求,所使用的素质测评方法只有通过了科学性检验,其测评结果才是可靠、可信和有效的,检验的方法主要有信度检验和效度检验两种。

信度是指素质测评结果的一致性和稳定性。无领导小组讨论是一种由多个考官对多个被试人进行评价的方法,因而可以通过评分者的一致性信度加以检验。评分者信度一般采用肯德尔和谐系数公式计算出信度系数:

其中:n为考官人数,T为测评指标的个数,R为第i个指标上所有被试得分的排序之和。

运用SPSS统计软件,得到考官评分的肯德尔系数分别为:W1=0.821、W2=0.853、W3=0.834、W4=0.875,一般而言,信度系数达到0.70 以上即符合心理测量学的要求,说明本次测评考官的评分是稳定的、可靠的。

效度是指素质测评结果的准确性,它主要检验测评方法能否真正测出所想测的能力,效度越高,表明测评越准确。

根据能岗匹配理论,一个人的能力越强,所处的岗位层级往往越高,也即岗级和能力之间存在较强的正相关,因而可将被试目前所处的岗级作为衡量测评是否有效的参考标准,通过两者的关联效度评估素质测评的准确性。SPSS统计软件运行结果显示,此次测评,被试的岗级与他们在无领导小组讨论中得分的Pearson相关系数为0.758,在0.01 水平上显著,通过了检验。

综上,信度和效度检验的结果表明此次无领导小组讨论测评非常成功,T公司所选拔出来的人力资源主管是理想人选。

参考文献

[1]赵曼、陈全明:人力资源开发与管理[M].中国劳动社会保障出版社,2010.

[2]肖鸣政:人员素质测评[M].高等教育出版社,2005.

为人才买公司 篇5

1 C公司高级专业技术人才现状

C公司是一家大型科研型企业, 高级专业技术人才约占从业人员的30%。专业技术人才尤其是高级专业技术人才一般拥有较高学历, 熟悉本专业最新、最尖端的技术知识, 大部分是公司的技术权威, 有的甚至掌握企业核心业务。他们在企业甚至整个行业内往往具有较高的威望, 是企业发展的中流砥柱。这些高级专业技术人才与普通员工相比, 他们往往具有更高的价值优越感、更高的心理期望、更高的专业忠诚度和较低企业忠诚度。C公司近年来出现了高级专业技术人才流失的状况, 而这些高级专业技术人才都是相对高薪的员工。

2 C公司高级专业技术人才流失原因探析

对于C公司来说, 高级专业技术人才是构成其核心竞争力的重要资源, 必须认真分析企业高级专业技术人才流失原因。分析和探讨企业人力资源尤其是高级专业技术人才的流失的原因, 有利于吸引、激励和留住企业的高级专业技术人才, 提高企业的核心竞争力, 促进企业的健康持续平稳发展。

(1) 企业对高级专业技术人才的定位未得到高级专业技术人才的认同, 缺乏为高级专业技术人才提供足够的个人发展空间。

对于大多数高级专业技术人才, 企业对他们的定位是专业技术领域的专家的角色, 企业希望他们在自己的专业技术领域可以独当一面, 攻克专业技术难题。而有的高级专业技术人才不光期待专业技术领域的专家角色, 更是期待自己可以管理一个团队, 锻炼自己把握全局的能力。他们会认为企业没有给他们提供足够的发展空间, 无法充分调动起他们的主动性、创造性和积极性, 致使他们在工作上感觉很失落, 最终导致跳槽和离职。

(2) 为高级专业技术人才提供的专业技术领域的探索的支持缺乏。

专业技术人才特别是高级专业技术人才都具有很高的专业忠诚度。C公司从业人员中博士占6%。高级专业技术人才的专业情结使得他们希望自己始终站在自己专业的最前沿。而由于企业经营目标和盈利的压力, 部门的业务必须服从于企业的战略, 高级专业技术人才的工作也必须服从于部门经营发展目标。如果高级专业技术人才期望的专业方面的研究需求对部门经营发展目标没有贡献或者贡献很小, 部门可能不会支持高级专业技术人才期望的专业方面的研究需求。这也是高级专业技术人才离职的原因之一。

3 C公司加强高级专业技术人才职业生涯管理的必要性

在当前, 只有企业和员工的双赢才是企业和员工所期盼的。只有企业员工的发展, 才有企业目标的实现。企业要赢得员工的敬业精神和奉献精神, 关键在于能否使员工有机会获得一份有既有成就感和又能实现自我价值的职业。加强员工职业生涯的管理就是要求企业将自身人力资源需求和员工职业生涯需求之间平衡起来, 营造出一个高效率的工作环境, 创造出一个引人、育人、留人的氛围。因此, 企业职业生涯管理的目的是像机械生产一样, 先使各零部件正常运转, 即通过帮助员工的职业发展, 提高员工的积极性, 各零部件运转正常了, 机器自然会高效产出, 从而实现企业的持续发展, 实现企业的战略目标。

(1) 加强职业生涯管理有利于确立企业的职业发展通道, 充分激发个人潜能。对企业来说, 要梳理组织机构, 确立明确的发展通道, 确定企业需要什么样的人才, 提出组织的需求计划, 给出切实的组织结构图, 也是对员工的一种激励。员工在了解了组织的发展机会和期望后, 一般会调整自己的价值取向, 并努力充实自己, 以达到组织期望和要求, 获得晋升和成长。

(2) 加强职业生涯管理有利于企业按计划提升员工队伍的素质, 提高企业的核心竞争力。在经营管理活动实践中, 企业一方面要保持员工队伍的稳定, 不断提高员工的业务能力;同时, 企业又希望能够拥有具备新知识和创新意识的员工, 以适应外部环境的不断的快速变化, 从而保持企业的竞争力。职业生涯管理工作是解决这个矛盾的重要途径之一。

(3) 加强职业生涯管理有利于最大限度的发挥人力资源的作用。企业在不断了解员工个人的能力、兴趣、性格等的基础上, 根据组织的需要, 对员工进行有针对性的培养, 设计个人的职业发展通道, 并将其纳入到企业的战略目标上来, 使之符合企业的利益, 同时根据个人的专长合理使用。

4 加强C公司高级专业技术人才职业生涯管理的措施

(1) 提高关注, 重新认识职业生涯管理的作用。一方面, 企业管理者要了解员工职业生涯与企业发展的关系, 对职业生涯管理有一个全新的认识, 将员工特别是高级专业技术人才的职业生涯计划列为企业人力资源规划的考虑方向。另一方面, 企业员工特别是高级专业技术人才要发挥企业领头羊作用, 自觉地把个人的职业生涯与企业的发展愿景相结合, 设计出能够实现自我价值和个人发展与企业腾飞双赢的职业生涯发展和学习计划。

(2) 制定科学的人力资源业务计划, 实施更加专业化和个性化的职业生涯管理。建立健全并完善有关组织机构、规章制度、管理体系和运行机制, 加强对高级专业技术人才职业生涯发展的设计的科学指导。企业没有相关资源时, 必要时, 可以聘请职业生涯发展指导专家根据高级专业技术人才的能力素质、职业倾向等提供科学的、专业的和个性化的职业生涯指导, 以帮助高级专业技术人才建立适应企业发展战略的个人的职业生涯规划。人力资源业务计划的制定, 不仅可以让高级专业技术人才明确其在企业内的个人发展机会和职业前景, 而且有利于高级专业技术人才制定学习和能力提升计划, 从而不断提升自身素质, 为企业的发展贡献力量。

(3) 通过人力资源开发与职业生涯管理活动, 为高级专业技术人才提供个性化、专业化和科学的职业生涯发展平台。企业对高级专业技术人才的充分尊重和信任, 合理的授权, 能够使他们愿意承担更多的责任, 激发他们的事业心和满足他们自我实现的需要, 促使他们不断建立与企业发展战略相一致的愿景, 通过工作岗位设计合理化, 工作内容丰富化、岗位轮换等措施, 让他们在工作中增长知识、提高能力、收获成就感。

(4) 设计多通道的职业发展途径, 提供更加适合的职业发展道路。多通道的职业发展途径给高级专业技术人才提供了更多的职业发展选择。以往的单一的职业发展途径大多是从技术岗位进入管理岗位再向高级管理岗位发展。但并非所有高级专业技术人才都适合并愿意从事管理工作, 这种单一的职业发展通道容易导致高级专业技术人才职业生涯的中断和企业人才的断档。企业可以借助科学的职业倾向、职业潜能测试和专业化的职业培训与指导, 为高级专业技术人才提供适合自身发展的职业发展通道。C公司今年也尝试了竞争上岗等创新的选人用人方式, 竞争上岗经历公开报名、资格审查、素质测评及面试、民主测评、确定考察对象、组织考察、公示、讨论决定及任用等几个环节, 可以全方位的展示和考察高级专业技术人才。在确定任用人选后给予一个月的试用期。

(5) 加强企业人力资源管理, 以降低高级专业技术人才的不可替代性。一方面, 企业要不断健全激励机制留住高级专业技术人才;另一方面, 要降低高级专业技术人才的不可替代性。通过专业技术人才人力资源备用库、信息共享、业务合作、人力资源持续计划等手段构建企业高级专业技术人才的替代体系, 减少高级专业技术人才的流失给企业带来的损失。保持这种可替代性, 有利于降低高级专业技术人才流失的可能性。同时, 建立导师制, 让每位高级专业技术人才都指导至少1位年轻员工, 保证企业的专业技术知识水平和能力。

“重视人才, 以人为本”已成为企业人力资源管理的基本理念。科研型企业的高级技术人才职业生涯管理的实施, 是根据企业战略目标, 制定科学的人力资源业务计划, 制定专业化、个性化的职业生涯管理方案, 和企业的发展战略是一个有机的相辅相成的整体。企业高效和可持续的发展与员工作生活质量和人生满意程度的提高的双赢目标, 是我们共同努力所以实现的终极目标。

参考文献

[1]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社, 2007.

[2]杨泉.中国民营企业人力资源危机管理研究[J].中国人力资源开发, 2005, (2) .

[3]魏卫, 吴敏.企业人才流失与危机管理[J].中国人力资源开发, 2005, (2) .

为人才买公司 篇6

一、注重以人为本, 把人才工作做到实处

一个团队, 唯有相互信任, 才谈得上合作。同样, 要做好人事工作, 真诚的信任是基础。党委和人事部门要自觉把职工难点热点、疑点作为日常工作的重点, 提高人事工作的主动性, 未雨绸缪、因势利导。哈佛有句名言:只有无能的管理, 没有无用的人才。要实现“人尽其才, 材尽其用”, 单位领导班子和人力资源管理部门必须努力成为善于开发人才资源的工程师。要积极依托各种载体, 增强思想政治工作效果。首先要建立健全各种能够承载思想政治工作任务的组织;其次要重点抓好宣传栏、文体活动室的建设, 抓好法制文化建设, 使这些机构和场所成为弘扬先进文化, 传播科学精神和培养良好的思想道德风范的主阵地;最后要充分发挥榜样和典型的力量。要增强人事工作实效性, 还要努力提高人力资源管理者自身的素质。人事干部应具备政治上的洞察力, 团结群众的凝聚力以及能言善辩的说服力。同时, 要善于利用网络信息技术, 拓展人事管理服务工作空间。网络能让单位干部职工, 特别是喜欢网络的年轻职工, 直接接受组织系统全面高质量的培训, 包括对国家方针政策的背景、依据、主要内容等能深入了解, 增强工作互动性。

二、创新道路秩序管理, 让高速公路更畅通

组织年轻技术人员, 结合路段下雨、起雾、冰雪等恶劣天气, 以科技信息化为支撑, 以路面巡查人员为主体, 严格落实上级交通事故处置要求, 做到处置规范, 传递准确, 信息可视, 通过电子显示屏、可变情报板, 广播系统、微博、微信、短信、新闻媒体等向有关部门和沿线群众、驾驶人员提供有效信息, 基本实现管理信息化、可视化。建立三级信息指挥平台, 实现对交通秩序的远程调度与控制。

三、创新路地联勤联动, 让管理服务更有力

近年来, 交通建设开发有限公司主动聘请沿线政府“四大家”及有关部门负责人成立安全监管专家顾问团, 借脑发力, 形成条块结合人才大格局, 提升管理效率;与安诚财产保险重庆分公司签合作协议, 建立工作联动和信息共享服务机制, 与辖区各区县120、110、119无缝对接, 建立信息共享的情报系统;主动对接旅游部门和相关单位, 加大维安保畅勤务投入, 为游客营造良好出行环境。

四、创新人事文化建设, 让交通文化有地气

交通建设开发有限公司地处渝东南少数地区, 拥有49.3%少数民族队员, 公司结合队情、地情特点, 大力提升人事管理水平, 大力培养民族干部, 融入民族地区文化, 充分尊重少数民族的风俗习惯 (生活习性、丧葬方式、崇拜信仰和禁忌事项) 。强化员工培训, 员工培训是企业风险最小, 收益最大的战略性投资。加强队伍内部管理, 召开少数民族座谈会, 关心少数民族骨干的成长, 选好、用好、培养好本地民族干部, 为促进公司长期良好发展奠定坚实基础。

摘要：科学发展观的核心是以人为本, 实施人才战略。发展服务是每一个管理者必须认真研究和探讨的问题。交通建设开发有限公司扎根渝东南民族地区, 夯实政治思想基础实施人才战略, 注重以人为本, 把人才工作做到实处, 强化员工培训, 加强队伍内部管理, 召开少数民族座谈会, 关心少数民族骨干的成长, 让公众出行更安全, 创新人才管理文化建设, 让交通文化更丰富, 为公司发展奠定坚实基础。

关键词：道路秩序,交通文化,黔江区,重庆

参考文献

[1]杨国安.组织能力的“杨三角”企业持续成功的秘诀[M].北京:机械工业出版社, 2010.

[2][美]戴维·沃尔里奇.人力资源教程[M].北京:新华出版社, 2000.

[3][美]普费弗.人力资源方程式[M].北京:清华大学出版社, 2004.

[4][美]布勒.组织变革中的人力资源管理案例[M].北京:人民邮电出版社出版年, 2004.

为人才买公司 篇7

关键词：寿险,销售人才,销售模式,保险发展

我国寿险业面临前所未有的人才短缺问题, 很多现有的保险人才培养方式不够科学理性;同时寿险业的销售模式的滞后也严重阻碍保险业将来的发展创新。本文通过对我国寿险行业现有销售模式和人才培养模式的分析, 找出存在的问题和提出解决的一些办法, 以本文选取中国人寿光谷理财中心的例子来找到解决人才培养的困境, 加快我国保险业良性发展和尽快完善保险人才的培养方式, 尽快和国际保险企业接轨, 能加快保险业在全球的竞争。

1 我国寿险公司人才培养方式和销售模式的现状及问题

(1) 人才培养方式现状及问题

我国寿险业务正式的发是随着改革开放而开始起步, 起步晚但是发展速度快, 而人才培养却跟不上保险发展速度。 保险公司一方面加强对内部员工保险知识培养, 另一方面从高校取得保险专业方面人才, 但是这一小部分人才难以弥补保险人才匮乏的巨大缺口。寿险公司人才需求和供给比例大概是4:1。另一方面新的销售人员由于刚来到公司, 首先没有客户资源导致进行保险销售时候面临巨大压力, 而且新的销售人员由于刚步入社会, 抗压能力比较弱, 很可能导致心理上难以承受而离开公司甚至离开这个行业。

(2) 销售模式现状及问题

我国寿险公司保费规模很大程度上还是依赖流动性很大的代理人销售队伍来拉动保费增长, 小部分靠新兴的网络销售、电话销售、银行销售、经纪公司销售。 传统的销售模式比如代理人直接销售和代理销售, 这都是要投入大量的人力和财力, 这就导致保险公司销售成本的提高, 而且此时代理人的佣金又比较高, 销售人员素质参差不齐, 对待客户很多只是为了出单赚取佣金, 但是对后续的服务意识淡薄, 让客户觉得买了保险却没办法享受相应的服务。

保险公司缺乏创新也不愿主动创新, 一方面保险公司依赖传统销售模式, 另一方面创新的成本高、风险大。 而且一旦创新出新产品立刻被其他公司模仿, 创新成本和利润不成正比。 一些新型的销售模式导致逆选择增加, 严重加剧道德风险的产生。 我们寿险公司很多产品都是照搬外国寿险公司产品, 拿过来直接使用, 没有充分考虑到我国的国情和实际情况, 消费者买了不适合自身情况的产品, 导致保险公司和消费者之间矛盾加剧, 阻碍保险业良性发展。 我国寿险销售模式存在的很大问题就是不愿意创新和加大新型销售模式的投入, 都在保持观望态度, 畏手畏脚的害怕创新可能带来的暂时性的保费减少, 目光短浅的只顾着眼前利益, 没有行业的整体荣誉感和全局观念。

2 中国人寿光谷理财中心人才化销售模式的创新和尝试

2.1 光谷理财中心人才化销售战略实施的背景和必要性

(1) 人才化战略实施的背景

我国保险市场总量巨大, 同样市场潜力巨大, 总体保费收入在国际上名列前茅, 但是我国保险业还处在发展的初级阶段, 我国保险业的发展远远落后发达国家。 巨大的保险市场和发展的潜力就要求我国保险从业人员素质能应对保险迅速发展的速度。但是我国保险从业人员的良莠不齐无法满足发展的需求, 我国保险业将来的目标不仅是在国内竞争更是要在全世界和优秀的保险公司竞争。在这样的背景下我国保险业和国家政策就要导向人才培养, 走长远化发展道路的人才化战略。

(2) 光谷理财中心人才化销售战略实施的具体措施

(1) 人才化销售战略在销售人才培养方面的创新

中国人寿武汉光谷理财中心于2013 年2 月份正式成立, 秉持"专业、真诚、感动、超越"的服务理念, 致力于为社会最广泛的大众提供优质的保险产品和服务。公司招揽了大批优秀的年轻高学历人才, 并给人才化战略团队足够的发展空间, 丰厚的职业待遇留存人才。 公司注重人才的不断学习培养, 坚持让每个员工每天上午统一在公司进行专业化职业培训, 公司让优秀导师和销售专业化有经验的人才每天给员工带来技能培训, 下午则让员工利用公司提供的老客户名单进入市场进行技能的实践运用, 员工一方面负责老客户的维护, 另一方面进行新客户的开发。接着让员工第二天回到公司进行前一天实践中遇到问题的回馈和解决, 争取让每个员工在实践中学习, 实践后反馈问题, 最终解决问题, 争取让每个员工最快速的融入公司, 快速的成长为专业的保险销售人才。 公司让员工展业过程中, 坚持一个老员工带领一个新员工原则, 让老员工从新员工那里看到年轻活力, 也让新员工快速学到老员工积累的销售技能, 不让任何一个员工落单。 公司为员工设立引才奖, 争取能为公司不断带来新的年轻人才, 以有经验的"师傅"带刚进入公司没经验的"徒弟", 采取徒弟开单师傅也拿佣金百分比的激励政策鼓励老员工认真辅导新员工, 带动整个公司快速成长。

(2) 人才化销售战略在销售模式方面的创新

截至2014 年十月, 销售人员为公司找回保单失联客户 (俗称"孤儿保单") 六千多户, 让这些客户重新进入中国人寿的服务名单中, 也为公司开拓新的保单带来基础保证。 很多的失联客户是在19 世纪末20 世纪初购买的中国人寿保单, 由于时间间隔长, 销售人员变化大, 这些客户长期没有专业的销售人员上门进行专业化保单讲解, 导致很多客户只知道自己买了保险, 但是对保险条款和保险责任几乎一无所知。 光谷理财中心的员工们找到这些客户, 耐心专业的和每位客户交流沟通, 解决客户长期不理解的问题, 销售人员用专业化、人性化服务打动了每位老客户的心。员工们专门为客户把所有保单进行整理讲解, 用通俗易懂的话语确保每位客户听得懂记得住。 许多老客户对光谷理财中心的员工留下了深刻的印象, 客户更像对待亲身儿女一般对待公司工作人员和工作人员建立了深厚的感情。更有很多客户因为光谷理财中心的员工及时拜访而没有错过有效时间内的理赔, 这让客户倍加感谢这群保险公司"新生的牛犊"。

2.2 光谷理财中心人才化销售战略取得的成果和存在的不足

(1) 取得的成果

中国人寿光谷理财中心人才化战略取得重大成果, 不仅为应届高校毕业生创造了良好的就业环境和就业机会, 而且让新员工在公司的培养下快速成长为一名优秀的职场人, 员工利用公司提供的客户资源迅速取得客户信任, 以良好的职业素养和年轻活力赢得客户信任, 让客户认识到中国人寿保险公司在不断地提升客户体验, 以最优质的服务和态度赢得客户。 公司通过一批年轻有干劲的高素质员工找回大量孤儿保单客户, 客户二次签单率从原来15%左右提高到现在的接近30%, 为公司保费收入贡献巨大力量。公司的保费收入和员工收入以及成长紧密相连, 让员工不仅有归属感也专区大量的财富, 员工更愿意在这个良好的环境中成长。最终公司得到新鲜血液的补充也为公司贮备大量优秀的接班人。

(2) 存在的不足

由于销售人员和公司签订的是代理合同, 所以理论上这些员工不属于公司编制人员, 这是整个行业存在的问题。 销售人员的归属感依旧比较低, 这就造成公司销售人员的流动还是很难控制。 销售人员的客户资源主要是公司的老客户, 形成了以来公司资源, 自身没有积极性和动力去开拓新的客户资源, 这将会影响销售人员的长期良性发展。这些高素质的年轻销售人员虽然具备年轻活力和良好的素质, 但是客户也会担心年轻人不能像老员工那样更加的稳定和有经验, 造成不信任, 这就需要大量的时间和客户培养感情和取得信任, 增加了时间成本。

3 人才化战略如何自我完善和创新

3.1 借鉴国外成功销售模式

(1) FIC销售模式

FIC销售模式, 对国内高收入家庭非常适合。 在国内只有少数几家公司采取了这个销售模式, 也是因为在尝试阶段, 所以发展还是处于初级阶段。 但是FIC销售模式让保险销售业务更加的规范化和合理化。针对很多客户想买保险但是对代理人销售行为不信任, 在银行有保险销售理财顾问为客户量身定做合理的理财规划, 针对客户的收入和理财观念不同而采取不同的产品组合, 有较强的针对性, 客户感受到的一对一专业化量身定做的保险产品组合让客户觉得真诚有面子, 更让客户感觉放心, 更有权威性。但是这个岗位需要更加专业化的理财顾问, 针对银行不同级别的客户及时制定出不同的保险组合, 这在国外是很受欢迎的, 像欧美发达国家保险市场起步早, 保险更受大众的认可, 保险销售顾问发展很完善, 理财规划师更加的专业, 这需要我国保险市场地位的进一步提升。

(2) 保险超市销售模式

保险超市销售模式的优点在于, 保险超市是站在独立的第三方为客户考虑保险产品, 客户可以货比三家, 超市提供建议。这样也改变了传统销售方式中保险公司被动的局面, 客户在没有代理人的死缠烂打时, 能够更加理性的做出选择。

保险超市将面临一个很大的挑战, 那就是全方位人才的培养, 这也符合现在要推行人才化战略的要求。 国内的保险销售人员都是单一保险公司人员, 主要熟悉的是本公司的保险产品, 而且大多数销售人员综合素质不高, 很难胜任像保险、超市这样主要综合性的人才岗位, 这些岗位的人才就需要进行培养, 而且前期投入比较高。

国外这种保险超市形式也可以在国内采用, 首先我国在培养高素质销售人才方面要力求培养一批综合性高端理财规划师, 这方面的人才我国还是非常稀缺, 就可以有针对性的重点培养, 家庭顾问是保险在我国已经开始试行, 需要时间来大面积推广和客户的认可, 公司在宣传力度上要加大来让客户认可, 当然主要的还是要结合我国的实际情况, 客户对保险的偏见, 我们要以优质完善的服务来赢得客户。保险超市方面, 我国现在的情况是一些公司在尝试, 但是都是保险公司在销售自家的产品, 让客户从自家产品中选择适合自己的, 这就不是真正意义上的保险超市, 因为客户的选择还是一家公司的产品, 没有什么大的可比性。我国的保险公司要把这种业务交给中介机构来完成, 让许多家保险公司的产品放在一起来让客户比较选择, 这样产品信息就摆脱了不对称, 保险公司在产品都很雷同的情况下就必须要提高服务质量来赢得客户, 这才激发保险业真正的服务理念, 因为保险行业本身就是属于第三产业服务业, 要以服务赢得客户才是保险公司的发展理念。

3.2 解决我国寿险在销售人才培养和销售模式上问题的办法

销售人才培养方式方面, 我国保险公司可以学习平安保险的方式, 成立自己的大学或者是专门的教育机构, 这样既提升了自己员工的保险专业知识, 又给新员工提供了一个可以完全进行实战的场所。这与直接从一些高校招收人才相比较有很多的好处, 首先因为大学或教育机构是自己的, 整个培养计划期间都是符合本公司自己的实际情况, 有针对的进行实践和理论知识同时开展, 让员工快速成长。再者, 员工的整个培训期间都是在学习本公司的保险产品和经营理念, 让员工有很强的公司荣誉感和自豪感, 只有销售人员自己本身了解了产品、认可了产品, 在销售给客户的时候才有自信心, 增加产品的成交率。而且, 员工在公司因为有自己的培训机构, 有动力去努力拼搏, 公司有自己良好的发展再教育平台, 给员工提升自我的空间就会增加, 员工就愿意留在公司, 为公司拼尽全力, 这也就从良一方面解决了保险公司员工会被挖墙脚的问题, 很多员工很容易被挖走是因为留在公司自己没什么升职和进步空间, 到另一家公司可以增加薪资和获得更好职位。

销售模式方面, 我国保险业作为朝阳行业, 保险市场非常的大, 传统销售模式和客户的观念导致这个巨大的市场没有被开发好。在新的销售模式中, 网络销售要引起保险公司的重视, 2013年我国接触网络的人达到6亿之多, 这个数字随着时间增加在不断增加, 网络营销将是各种销售的最新平台。而且可以通过网络宣传保险知识, 销售业绩很大因素取决于宣传力度。我国保险公司要有长远的目光来发展业绩, 销售模式上要敢于创新和尝试, 如果一直跟风终将要落后, 现在很多刚成立的保险公司非常繁多, 市场占有率很低, 如果只是停留在原始销售方式上, 一方面没办法和大型保险公司竞争, 另一方面客户也觉得没新意, 很难接受。这就将导致不创新的小公司被市场淘汰。老公司如果不创新也会被新的创新销售模式公司所不断蚕食市场占有率。所以, 所有保险公司都要勇于在销售模式上创新, 为了公司长远发展和保险行业的朝气蓬勃。

参考文献

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