人才测评公司

人才测评公司（通用9篇）

人才测评公司 篇1

人才测评协议书(公司)

委托方(甲方)：

服务方(乙方)：

甲乙双方经过友好协商，决定由乙方为甲方提供全方位人力资源测评工作并签定本协议，双方协商遵守如下约定：

一服务内容及要求：

企业作出高质量的人才选用决策非常难，由于人才的潜能差异对其在岗工作产生的绩效影响巨大因此，所以优秀的企业都引入成熟的人才测评或评价等手段，为人事决策提供理性的参考，乙方基于甲方要求引入以任职评价为基准的人才测评体系，为甲方确保人力资源管理体系有效，乙方利用挖掘和实践测评研究技术与先进的人才测评手段与工具，通过各种方法有效地为甲方在招聘人才时最大限度地减少应聘双方的信息不对称，乙方将采取非常成熟的：心理测验、情景模拟、360度评估、面谈、履历检查等多种手段，并将结合甲方不同岗位胜任力素质特征来提供综合评价方案。

测评流程如下：

为了更好地服务于甲方，乙方在协议期间内将根据甲方的企业文化极其特点以及企业大发展规划，为甲方完善以下人力资源管理系统：

1战略文化与组织系统;

2管理体系与方法战略系统;

3胜任岗位人才标准系统;

4人岗匹配与激励系统。

二合同期限及有效期：

本协议自年月——年月止，乙方应在此期限内为甲方提供人才测评服务。

三服务条件及配合：

1甲方应为乙方提供必要的测评场所、办公设备、通讯手段;

2甲方应配合乙方对甲方人员的测评工作，合理安排人员测评时间;

3甲方应配合乙方对甲方的管理系统进行全面了解和掌握，以便于乙方可以提供准确的管理系统报告。

四协议报酬：

本协议报酬为人民币万元(￥元)。

五付款方式：

1、协议签定后预支人民币元(元);

2、年月前支付人民币元(元);

六纠纷解决：

在协议履行过程中发生争议，双方应当协商解决，甲方双方不愿协商、调解解决或者协商、调解不成时，双方商定，采用以下第____种方式解决：

1申请________仲裁委员会仲裁;

2、向________人民法院起诉。

七本协议一式二份，甲乙双方各执一份，具有相同法律效力。

甲方：乙方：

时间：时间：

人才测评公司 篇2

人才测评作为猎头服务中很重要的一个环节, 通过各种渠道搜集来的人才, 这些人才是不是能够被企业所利用, 就需要猎头公司通过专业的人才测评对所需的人才进行一个综合的测评。目前, 猎头公司从事人才测评的专业人才紧缺, 从业人员素质有待提高。猎头公司人才测评从业人员中, 有一些是长年从事人力资源管理工作, 转做人事测评, 有一些则是研究人员或学者兼做人才测评, 前者缺少系统的心理测量学专业知识, 而后者则对先进的管理理念及方式不敏感。猎头公司的工作人员多为门外汉, 疏于专业理论和业务技术。因此, 使得测评人员对人才测评在认识上存在许多误区。

一、人才测评的定义

广义的来讲, 人才测评应该包括主观性测评和客观性测评。在我们传统的招聘中, 最常用的主观性测评包括个人面试、证明核查、简历评价等。诚然, 通过上述方法可能得到一些有用的信息, 但还是存在明显的不足之处:以获取表面信息为主, 难于获取深层信息;以评价现有水平为主, 难于评价发展潜能;以定性化描述为主, 缺乏定量化的科学工具;依赖于主观经验, 缺乏客观评价标准。总之, 其非标准化以及主观性大大降低了招聘的有效性。狭义的人才测评是以现代心理学、管理学为基础, 运用先进的科学方法, 通过心理测验、情景模拟等客观化方法, 对社会各类人员的知识水平、能力及其倾向、工作技能、个性特征和发展潜力, 实施测量和评鉴的人力资源管理活动。它是一门融现代心理学、测量学、社会学、统计学、行为科学及计算机技术于一体的综合性科学。

我们现在所说的人才测评一般都是指狭义的人才测评, 即客观性人才测评。它起源于对应聘人员进行快速、准确评价的需要, 主要适用于当应聘人员数量较大, 仅根据其过去的工作成绩和工作经历不能够对其做出快速而准确的判断的情况。基于心理学的研究, 只有应聘者具备了某项工作所需的适当知识、技术、能力以及态度, 才有把这项工作做好的可能性, 而上述情况可以通过人才测评得到科学而迅速的衡量和预测。

二、人才测评认识误区一:把人才测评当作绩效考核

在目前由泉州市人才人事公共服务中心举办的企业人力资源管理知识培训班中, 有一位人才猎头公司从事人才测评人员向授课的专家请教:年终了, 我们如何用人才测评技术来衡量公司员工一年来的表现?从这句话可以看出, 这位人才测评人员对于人才测评的理解还不到位, 分不清人才测评和绩效考核之间的差异。有的猎头公司就想购置一套人才测评系统用于年终的绩效考核, 专门为企业委托猎头公司考察员工在工作能力和工作态度方面的水平。这方面的工作实际就是绩效考核, 它与人才测评是有很大的不同, 虽然人才测评可以用来客观地评价员工的能力和动力以及个性, 但是, 人才测评和绩效考核所关注的点是非常不同的。

绩效考核指的是一种行为方面的表现, 能够从外在的言行或者数据指标来观察表现, 笼统地称为绩效。而人才测评所关心的主要是人的心理素质和较为稳定的能力方面的东西, 如思维能力、责任心、灵活性、全局观等等比较稳定的特性。

那么, 人才测评用在什么地方?凡是需要了解评价员工较为稳定的素质和能力时就可以借助人才测评技术。目前, 在管理比较现代化、重视人力资源开发的公司中, 人才测评常常有四种比较实际的用途:招聘时用人才测评技术来评价应聘者的岗位合适程度;晋升时用评价中心技术来预测候选人在目标职位上成功的可能性;发展与培训之前用人才测评技术了解培训对象的发展和培训需求;规划人力资源时用人才测评评价和诊断企业的人力资源状况。

三、人才测评认识的误区二:把人才测评误认为就是算命

2010年6月18日在福州举行的海峡两岸研究成果展览会上, 有个台湾人力资源公司展示一套根据我国古代周易学原理制作的算命软件, 称作“科学的算命”, 只要手指一按, 即测手指纹理, 1分钟之内, 就一份人才测评单出来, 许多人都是试一下, 还挺准。因此, 许多猎头公司对此很感兴趣, 纷纷购买。一家厦门人才猎头公司介绍, 2011年在接受一家大型上市公司委托招聘总经理过程当中, 碰到一件令他们头疼的事情:他们接受委托后, 经过一系列方法步骤, 最终很不容易地从外地找到一位非常合适的人才, 经过面试、谈话, 该公司董事长非常满意, 正准备签订劳动合同时, 董事长请一位民间算命大师对该人员进行算命, 结果得出该人员与董事长属相不符, 会相克, 不能上任, 猎头公司很无奈, 他们感叹道猎头工作不如算命先生的一句话。因此, 他们也购买一套软件, 从形式上默认人才测评与算命之间的关系。

但是人才测评不同于算命。首先, 它是集心理学、管理学、测量学、行为科学、系统论和计算机科学等为基础的一种科学性的对人的素质进行系统化、客观化、标准化的评价分析。它对人的知识水准、能力结构、个性特点、职业 (兴趣) 倾向、发展潜能等素质进行综合测评。其次, 人才测评除通过人机对话提交量化数据外, 更重要的是引入专家评价, 这与电脑算命有着本质的不同。它不同于电脑将各种数据进行组合对照的机械化, 而是经由专业人士根据量化数据进行分析评估。最后, 从提交测评报告来看, 依据目前的科学手段, 人的智力商数、职业能力等可以用量化的数据进行表达, 但人的心理素质、人格特征分析就不是电脑算命可以轻松得出的。

四、人才测评认识误区三:认为人才测评只要使用测评软件即可

现代绝大多数猎头公司在对人才进行测评, 使用测评软件来进行, 人才测评软件系统是把心理测验技术和计算机技术相结合, 采用人机对话方式, 在计算机上完成测评过程, 并由计算机来代替人的手工数据处理工作, 从而减少误差提高工作效率, 满足团体测评的需要。随着现代科技的发展, 与传统的纸笔测试相比, 人才测评软件技术有着独特的优势。主要表现如下:人才测评软件能够提供全方位的评价, 便于人力资源各模块的使用;软件具有较高的信度与效度;测评过程更具科学性与客观性;测评过程与结果分析更简单, 更适合广泛使用。

目前市场上各类人才测评软件琳琅满目, 不少人认为编成计算机软件的人才测评工具是最科学、最先进的。其实不然, 测评软件更多地是将题目以答题方式和分数统计形式表现出来, 存在如下缺点:一是测评软件设计的题目与指标难以满足各行各业的需要, 生搬硬套, 缺乏适用性。不同的职业对员工的素质、能力的要求是不同的。从事会计工作的人需要具备认真、严谨的工作作风;从事管理工作的人应该有卓越的领导能力、交际能力;从事艺术工作的人则尤其需要创新精神……但是, 国内很多业务迥异的猎头, 在测评当中所使用的测评题目都是相似甚至相同的, 雷同的题目难以适应不同职位的测评需要。二是在行业混乱的情况下, 有的机构运用的测评软件是科学的, 但评价人员却是非专业人士, 造成被测评人即使非常真实地参加了测评, 但由于评价方法、数据的综合分析很不够, 其结果的准确性自然就差了。三是测评题目的重复利用性难以保证, 测评中还有一个难题就是题目的重复利用性差, 很多题目只要做过就基本无效了。当受试者再次遇到类似题目时, 往往是凭经验而不是施测者所希望考察的方面来回答。然而, 不断设计出新的题目在客观上又存在很大难度, 因此, 这又使测评的准确性受到影响。以智力测试中使用得较为普遍的图形推理题为例, 一旦受试者经过一定的图形推理练习, 再参加测试的时候, 测试效果就会明显降低———我们似乎很难坚持认为能从中测试出受试者的智力状况———这是基于笔者的实践经验得出的结论。

在实际工作中, 首先我们应该把测评目的和测评方法的相关关系放在首位, 避免那种一味采用新技术而不加选择的使用不一定适合测评目的, 或未经效度考察的测评方法的倾向。人才测评选定制服务, 而不是选现成软件, 借助专业猎头公司的专业能力和实践经验保证人才测评工具的准确率。国内大多数猎头公司都试图自己建立一个内部的测评中心, 以追求服务的专业性为主, 人才测评软件为辅。

五、人才测评认识的误区四:认为人才测评结果应聘者无需知晓

常有应聘者对猎头公司使用人才测评进行招聘十分不满, 抑或抱怨“我做了那么多题, 什么结果也不告诉我”。而且, 即便是被录用者, 事后能见到自己测评报告的也不多。这里猎头公司忽略人才测评的作用:一是对用人单位来说, 现代人才测评在人力资源管理和开发中具有重要的作用。它既可全面测试一个人, 也可针对人的某一方面能力进行测评, 同时能够诊断用人单位人力资源管理的具体情况。它有助于全面了解现存的人力资源状况, 有助于人力资源的使用和管理, 可以为人员培训提供诊断性信息, 为组织机构的建设提供依据。因此, 人才测评技术可以广泛适用于国家公务员、党政机关工作者、企事业单位、非国有企业人员的晋升、提拔、考核及培训, 以及毕业生就业指导、在职人员工作调动、职位变换、择业转向、企业领导班子经营业绩的评价、考核等。二是对个人而言, 现代人才测评有助于个人职业生涯设计和职业生涯发展。它可以帮助在职员工和求职应聘人员全面的认识自我、发展自我, 进行正确的自我定位, 确定自己的成功商数, 掌握自我心理素质、能力倾向、职业兴趣等方面, 为测试者的求职就业以及学习的专业选择提供评荐报告。目前, 我国不少人才测评机构, 已经开展针对学生专业选择的职业能力倾向和兴趣的测评, 越来越多的学生开始利用这一方法辅助自己的专业决策。

因此, 使用人才测评不但是企业多方面了解应聘者的过程, 也是应聘者通过作答, 深入了解自身的过程。作答者越认真, 越真实地探究自身, 作答的有效性越高, 企业能获得的有效信息也越多。然而作答者付出得越多, 对反馈的需求也越强烈。倘若反馈需求总是不能被满足, 应聘者对测评工具会产生厌烦、抵触等负性态度。

可见, 如果我们忽视了人才测评的其他作用, 仅仅将人才测评结果作为招聘过程中的片断信息, 那么应聘者也不会认真对待测评过程, 其结果自然会存在偏差。目前主动将测评结果告知应聘者的猎头公司少之又少, 但猎头公司有责任在保证应聘者对测评工具的积极性和测评结果真实性的同时, 维持人才测评工具长期的权威性和有效性, 进而实现人才测评效果的双赢结局。

孟子曾说过:“尽信书不如无书”。人才测评不是万灵丹, 不能指望仅仅根据一种测评结果就能做出科学的、精确的人力资源管理决策。人才测评这项工具, 只能说它大大提高对人才评价的准确性, 但不能使其达到百分之百的正确性, 因此, 在使用人才测评结果时, 必须参考、搜集其他相关信息, 才能做出最后决定并发挥其功效。

猎头公司人才测评人员只有走出对人才测评认识的诸多误区, 把握住人才测评的核心, 明确使用测评工具的目的, 正确、合理地使用测评工具, 才能最大化地发挥人才测评工具的辅助作用, 在人才测评当中提高招聘效益。

摘要：近期, 各地人才猎头公司纷纷涌现, 人才测评队伍的整体素质不高, 专业性测评人才太少, 尤其是高层次的专业性测评人才更是凤毛麟角。文章从四个方面针对猎头公司在人才测评中出现的种种错误认识进行探讨分析, 以帮助大家更好地理解人才测评的含义, 在工作中能够更好地对各种人才做出合理可行的测评。

关键词：猎头,人才测评,误区

参考文献

[1]、清华领导力培训.人才测评与绩效考核的区别[DB/OL].清华大学领导力培训项目网, 2010-09-02.

[2]、郭雪莉.中国人才测评业面临的问题与挑战[J].商场现代化, 2008 (21) .

[3]、丁志达.知人知面, 要如何知心[J].经济管理文摘, 2004 (10) .

[4]、关于人才测评的思考[DB/OL].中国制造业管理网, 2006-08-28.

创业公司人才战法 篇3

所谓创业公司，是与成熟公司或有一定规模的公司相对而言的，它的特点是发展速度极快、成长空间不可限量，一旦创业成功，个人的成就感、物质回报有可能是天文数字。但它也有“硬币的另一面”，就是困难和风险，创业过程中所面临的市场压力、技术困难、资金压力等都是极其巨大的，而且是不期而至的，任何一次风险的到来都足以把创业的小舟掀翻！在这个过程中，创业者所需要承受的身体的、金钱的、情感的，甚至来自家庭和周边社会系统的压力，其实是非常大的。明确了这样的一个情境，我们就可以深入讨论以下三个问题：创业公司需要何种颜值的人？如何拉起一支金光闪闪的队伍？如何激励和保留他们？

创业公司需要什么样的人？

这个问题其实很难一概而论，原因在于，同为创业公司，由于业务模式不同，需要的人才有天壤之别；同为创业公司，也有一个初创期和成型期的区别，这些区别也决定了人才选用标准有很大不同。但总体来看，这个问题可以从三个方面考虑：公司的业务模式、候选人的专业能力和候选人的素质。

首先，公司的业务模式决定了要选择什么样的人。比如：目前比较流行的O2O创业公司，通常需要产品、技术、运营“三剑客”；传统产品类的创业公司，需要市场营销、设计研发、生产、供应链四个主要环节的人员；再小的公司，总需要一个营销人员，一个生产和运营人员，俗称“一个主外，一个主内”。更进一步，由于业务模式的不同，需要人员的资源和能力也有很大的不同，比如：我们要做一家高教系统电子学习平台研发与销售的公司，肯定希望参与创业公司的人员了解高校，有高教系统的人脉关系，这就是业务模式的特定性对于人才的要求。因此，在引进人才之前，作为创业公司的头领们必须清楚：你们需要什么样的人？

其次，在创业引进人员的时候，我们对人员的专业能力应当有明确、具体的要求。这种要求与成熟企业相比，往往更直接、具体和量化。举个例子，华为招聘一个销售人员，可能需要数月的系统训练，之后要求他跟着师傅开展工作，之后是按照要求开展各种销售活动，最后才是独立承担销售指标。而创业公司招一个销售，可能直接就要问：你干没干过，直接的销售业绩如何，有没有客户资源，多长时间可以成单子？对于开发人员来说，你能不能写代码，有没有准备好钢丝床和通宵达旦？这是创业公司的阶段造成的，也是必需的、合理的，不能被视为是急功近利，对于创业公司来说，活下来永远是最基本的哲学。因此，相当多成熟企业、外资企业的人员，绝大多数并不适合于创业公司。

再次，其实我认为也是最重要的，就是拟聘任人员的素质和价值观。创业公司需要很多独特的素质要求，这个是与成熟企业差异很大甚至是完全相反的，拟聘任的人是不是具备这样的素质和价值观，有时甚至比能力更为重要，其中，典型的素质项包括：强烈的成就动机、结果导向、主动意识、挫折承受力、牺牲精神、执行力、快速判断能力、资源整合能力、合作意识等。缺乏这些素质和价值观的人员，即使其专业能力非常好，在创业的路上可能也不会走远。举一个典型的例子，我所咨询的一家软件公司，聘请了一位曾经在知名企业工作过、技术背景深厚的人作为公司负责人，但这位负责人的工作思维并没有脱离大企业时的状态，他认为：开发人员不可以加班，需要增设测试、部署等多个部门，大部分模块平台需要外购，对于开发人员甚至销售人员也不应采取严格的绩效考核的方式。在他的领导下，这家创业型的公司逐渐蔓延起大企业病，员工上下班朝九晚五，对于产品的性能大家都不关心，销售指责产品做得不好，开发团队只管按要求写代码，不关心能否卖得出去、能否满足客户的需求，投资方最终忍无可忍，不得不炒掉这位负责人，进行组织和风气的全面变革。

如何拉起一支金光闪闪的队伍？

拉队伍这件事情，其实可以从几个更为细分的阶段来考虑：

第一个阶段是商业模式原创期。这个阶段的核心任务是验证商业模式的可行性，以及建立起商业模式的“原型”，也许是第一家美容店，也许是一个App，这个阶段，人员不需要多，也不可能多，基本上是三五个主要的创业合伙人，大家志趣相投，在创业的领域有各自的资源和优势。

第二个阶段是商业模式萌芽期。这个阶段的核心任务是确认商业模式的可复制性，形成一个基本的业务规模或商业领域，这个阶段基本上是在A轮前，是人员快速扩张的阶段，也是非原始创业人员大量加入、社会招聘开始的阶段，我认为是创业公司队伍形成的最关键阶段，在这个阶段尤其要注意的问题是：对于新进入人员的素质和价值观的把握，明确、具体、刚性的业绩指标，强有力的执行。应当避免的是：企业还没有长大却得了大企业病，缺乏工作热情和投入、遇事推诿、效率低下、大家都过于关注自己的利益、关注自己的生活质量、没有人对结果负责，一句话：丧失了创业公司应有的组织氛围。在人员的扩张期，出现这样情况的企业不在少数，这也是为什么很多创业公司死掉的重要原因。

第三个阶段是商业模式发展期。这个阶段的核心任务是塑造商业模式的稳定性、可复制性和市场影响力，这个阶段的创业企业，准确地说已经属于小微企业，已经开始进入正常运营，这个阶段团队建设的任务是在人才市场争夺本领域的人才，其实已经涉及与既有企业的人才竞争问题。由于企业有了一定的实力，有能力参与对人才的争夺，包括使用猎聘、市场招聘、电子招聘、内部推荐等多种手段，但同时也应注意：成熟企业引进的人才是否能够适应公司的文化，公司的平台、技术、资源是否能够支持新进人才创造业绩，形成正向的投入产出循环？新老团队如何实现融合？这三个问题不解决，来的人不能发挥作用，就会导致“来匆匆去匆匆”的局面，企业花了成本不但没有得到业绩的提升，反而打乱了企业原来的发展节奏而失去内部平衡。

如何激励和保留这支队伍？

激励保留队伍的问题，我觉得有句话说得很好，叫作“事业留人、待遇留人、情感留人”，话是工业时代的话，但放在互联网时代仍然适用。

事业留人，也就是公司快速发展的事业能够为每一个参与者带来巨大的成长空间，公司未来能够上市、能够成为行业、国内甚至全球的第一，某种产品是由我亲自开发完成的，目前已经成为国内领先，这种感觉是很美的，是足以留人的，具体来说：一是完成一项工作的成就感，二是企业发展带来的升迁机会，三是公司品牌提升为个人带来的品牌溢价。

待遇留人，对于创业企业来说，很可能不能给予大量的现金回报，但期权、股权激励是可以有的，同时，对于市场和销售团队，采取“超额利润分享制”；在业绩大幅提高时，在增量部分给予团队大额激励，也并非不可行；两者的结合，又会幻化出无数的激励组合，核心的原则是：让团队看得清楚、数得明白、干得卖力、拿得过瘾。

情感留人，是无形激励的重要方面，刚性制度，柔性管理，总体来讲创业企业不可能给予大量的货币激励、丰富的休闲时间和福利，而是需要大家牺牲休息时间、投入精力于事业中，在这个过程中，团队的氛围、对于每个个体的关注与关怀、让每个人在工作和奋斗的过程中感受到的关怀、亲情就显得尤为重要。企业家的领导力和人格魅力也就是在这个环节得以充分显现。

拉一支金光闪闪的队伍，带好这支队伍，是每个创业者的梦想。对于创业者的理性用人，我归纳了一个“六合适”原则，就是：在合适的时间、合适的位置、选聘合适的人、确立合适的目标、提供合适的支持、给予合适的激励。

公司人才评价体系方案 篇4

一、人才评价目的

建立人才评价体系是对公司人才进行客观的评价，通过评价，准确掌握人力资源数量、质量，为公司人才发展、人才使用、人才储备提供可靠依据，实现人力资源统筹配置、人力资本不断增值，更好地为公司的发展提供人力资源支持。

二、人才评价范围

公司范围内转正后满半年工龄的在职管理族员工、专业族员工、技术族员工、营销族员工、操作族员工。

三、人才评价周期

每半年开展一次。每年1月份、7月份各组织一次。

四、人才评价原则

4.1 客观、公正原则。4.2 定期化、制度化原则。4.3 可行性、实用性原则。

五、人才评价组织

5.1 资源管理部

5.1.1制订人才评价体系方案；

5.1.2拟订人才评价工作计划、制定评价标准、组织专业测评、审核评价结果； 5.1.3负责人才评价结果的运用（人才任用、人才培养、人才调配）。5.1.4与部门负责人沟通，保证人才评价工作开展； 5.1.5负责参与人才评价工作人员的培训、工作指导。5.2用人部门负责人

5.2.1根据评价方案执行本部门人才的评估；

5.2.2提供本部门各岗位的岗位要求，配合建立岗位素质评价模型。

六、岗位评价模型建立

6.1.1 确定评价指标。设计调查问卷,在公司范围内抽取不同层级、不同岗位的员工进行调查，调查员工对公司企业文化的认同、价值观的理解及表现的行为特征，分析调查结果，找出公司人才的核心素质指标。(如：价值观、个性特质)。通过岗位分析，对完成岗位工作目标所需要的知识、技能进行分析，提炼出各岗位素质指标。可以从以下几方面考虑：

知识。如完成工作目标所需要的专业知识、行业知识、本部门相关知识等； 能力。如为实现工作目标应具有的操作技能、逻辑思维能力、管理能力、沟通能力等。

职业素养。如员工的工作热情、诚信、职业道德等。

6.1.2 确定评价标准。评价标准是对评价指标进行分等级可测量性的描述，体现在行为特征和目标完成结果。分为优秀、良好、一般、较差。

6.1.2.1在公司范围内找出被评价岗位在职员工中优秀员工、一般员工、较差员工进行调查、访谈，在评价指标中具有哪些素质特征和行为特征及工作绩效。通过分析，找出胜任素质指标及行为特征并进行描述，为确定评价的标准提供依据。

6.1.2.2 找出行业标杆企业岗位员工胜任能力模型进行对比，找出差距，按照企业发展的现状和发展方向对评价标准进行调整。

6.1.2.3 成立专家小组,在分析调查数据的基础上,对评价指标、标准进行修正调整。

岗位评价模型的建立要考虑评价的信度和效度，确保评价的准确性、有效性。

七、人才评价方法、程序

7.1人才评价实行自我评价、360°反馈、专项测评机制。7.1.1 自我评价。

被评价对象按照《岗位评价指标和标准》所列项目自我评价，采用填写《自我

鉴定表》的方法进行。

7.1.2 360°反馈。

根据员工所处的职位，选择其直接领导、下属，平级其他部门同僚（员工）对

《岗位评价指标和标准》中的项目进行评价。

360°反馈采取问卷法进行评价。7.1.3 专项测评。

《岗位素质评价指标》中的专业知识、管理能力、个性特征等项目评价难度较

大，由资源管理部按照不同职位类别进行专项测评。

专业知识采取试题考试方式进行测评。管理能力、个性特征利用专业的测评工

具进行测评。

7.2 评价程序

7.2.1 资源管理部根据人才评价方案确定评价对象。按照职位族类和专业岗位类别，在充分调查分析的基础上设计人才评价模型，明确评价指标、标准和权重。7.2.2 资源管理部根据评价标准设计《员工自我鉴定表》、，《360°反馈问卷》、专业考试试题和专业测评工具。

7.2.3 资源管理部组织人才评价工作会议、组织评价培训，各部门负责人参加。会议明确评价工作时间、注意事项。评价工作培训主要是培训评价人熟悉评价要求、方法等。

7.2.4 资源管理部组织人才评价工作。召开评价会议，向公司负责人、用人部门负责人宣灌评价要求和程序。

7.2.5 用人部门组织被评价对象自我鉴定，完成后统一交资源管理部。7.2.6资源管理部360°反馈评价，做好保密工作和数据统计汇总，汇总后给出初步意见，报部门领导审阅后报资源管理部。

7.2.7 资源管理部专项测评。对管理层、专业族、技术族、营销族和操作族关重岗位实施专业知识考试、管理能力、性格特征专业测评。

7.2.8 人才评价结果输出。资源管理部根据评价结果，按照设置的权重进行统计汇总，最后输出人才评价结果。

八、人才评价结果运用

1.可提拔使用人才

1.1 进入储备人才库。经评价认定为“可提拔使用人才”的人员，由资源管理部将 个人信息加入到储备人才库，并将个人信息和评价结果等信息进行详细记录。

1.2 岗位空缺优先使用。当公司内出现岗位空缺时，优先提取储备人才库中的“可 提拔使用人才”信息，进行岗位匹配，经匹配条件符合任职资格的人才，进入任职程序。如组织岗位竞聘等程序。

1.3 设立技术级别发展通道。在管理职位有限的情况下，为了留住优秀人才，设立 技术级别发展通道。设立与管理职位相应的技术职级，当可提拔使用人才没有管理职位可以匹配任用时，可通过晋升技术职级或等级晋升得到发展。

1.4 晋级提薪。晋升技术等级的人才，在薪资待遇上进行相应提高，提高的标准，参照同等行政岗位的薪资待遇进行调整。

2.有发展潜力人才

2.1 进入人力资源池培养。经评价认定为“有发展潜力人才”的人员，纳入公司 人力资源池，有针对性的进行人才培养。

2.2 组织预提中层干部培养班

2.2.1 培训组织。由资源管理部牵头、各部门配合组织。每次评价结果出来后，开始举办培训班。

2.2.2 培训周期。以半年为周期，每一期培训班分三个阶段。

第一阶段为集中理论学习；根据中层干部胜任能力模型要求，确定中层干部

理论培训核心课程，组织为期1周的理论培训学习；

第二阶段轮岗锻炼（或互派交流）；理论培训结束后，组织轮岗锻炼，每个培

养对象，确立三个以上学习岗位，实行轮岗锻炼，每个岗位锻炼周期为半个月。或在各部门结对子，互派优秀干部任职锻炼，了解不同部门的管理情况互相学习，取长补短。

第三阶段总结评定。根据理论学习、轮岗锻炼计划，由个人进行学习总结，再纳入公司下一次人才评价工作中。

2.3 组织预提干部培养班

2.3.1 培训组织。由资源管理部牵头、各部门配合组织。每次评价结果出来后，开始举办培养班。

2.3.2 培养周期。以半年为周期，每一期培训班分三个阶段。

第一阶段集中理论学习；根据干部胜任能力素质模型要求，确定干部理论培训核心课程，组织为期1周的理论培训学习；

第二阶段挂职锻炼；培训结束后，组织挂职锻炼，根据培养方向，将培养对象挂职为拟任职位（不任命）或任命为副职，负责相应工作。挂职锻炼期为三个月。

第三阶段总结评定；根据理论学习、挂职锻炼计划，由个人进行总结，再

纳入公司下一次人才评价工作。

2.4 组织专业能力提高班

2.4.1 培训组织。由资源管理部牵头组织，各部门配合完成。

各部门负责专业人才的专业能力培训提高工作，制定培训计划、确定培训课程等。

2.4.2 培训周期。以半年为周期，每一期培训班分两个阶段，第一阶段为集中理

论学习，第二阶段为在职学习。

3.原岗位留用人才

3.1 结果面谈。管理族岗位的由资源管理部负责与本人进行结果面谈，专业族、营销族、技术族、操作族岗位的由所在部门负责与本人进行结果沟通。

3.2 在职成长计划。通过结果面谈，了解员工本人角色认识、发展规划等，结合 公司的发展对人才的需求，由结果面谈负责部门或负责人为员工制定在职成长计划，并指定导师进行辅导。在职成长计划周期为半年，下次人才评价是对在职成长计划结果进行考核。

4.不胜任本职人才

4.1 结果面谈。对评价为“不胜任本职人才”的人员，管理族岗位的由资源管理 部负责与本人进行结果面谈，专业族、营销族、技术族、操作族岗位的由所在部门负责与本人进行结果沟通。通过结果沟通，向本人说明评价结果，指出存在的问题。同时听取员工本人对评价结果的意见，是否存在异议。如存在异议，将组织进行复核。结果沟通后，结合考核情况、岗位需要、本人态度等因素，对“不胜任本职人才”的人员采取三种处理方式，留岗观察、调岗使用、辞退处理。

4.2 留岗观察。经结果面谈后，“不胜任本职人才”确定为留岗观察，管理族人员。由资源管理部与所在部门负责人共同制定帮助计划，并指定导师

实施帮助计划。

非管理族人员。由资源管理部与所在部门负责人针对评价结果中存在的问题，共同制定帮助计划，并指定所在部门负责人为导师，负责进行实施帮助计划。帮助计划周期。管理族2个月，非管理族1个月。帮助期结束后，由帮助计划制定部门（人员）负责结果考核，资源管理部对结果进行复核。考核结果达到本职任职要求时，继续任用，仍然没有改进，不能胜任本职工作的，将作辞退处理。

4.3 调岗使用。经评价，“不胜任本职人才”不适合本职岗位工作，但有其它岗位 适合且空缺时，在结果面谈时与本人沟通，可以作调岗使用，调到新的工作岗位，限定一个月试岗期，通过个试岗期，如能胜任新的工作岗位，则办理《岗位调动》手续。如仍不能胜任，则作辞退处理。

4.3 辞退处理。经评价，“不胜任本职人才”既不适合继续本职工作，又不适合其 它岗位工作时，通过结果面谈后，做辞退处理。

九、评价公开、公示制度。

1、评价标准、程序公开。人才评价工作开始前，由资源管理部统一下发评价标准和评价组织程序，各单位公布人才评价标准、程序。

公司人才培养理念 篇5

发布时间：2010-09-08点击次数：

公司以科学发展观和科学人才观为指导，坚持以人为本、企业与员工共同成长的社会责任准则，视人才资源为第一资源，尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造，抓住培养、吸引、使用等关键环节，积极推行“四个创新”和“五个结合”，以能力建设为核心，以高层次人才和创新型人才培养为重点，大力开展全员培训，提高队伍整体素质，培养和造就结构合理、素质优良的经营人才、管理人才、技术人才和技能人才队伍。

“四个创新”的内涵

——创新思维。真正树立人才资源是第一资源的理念，把加强队伍建设放在企业发展特别重要的位置加以落实。切实采取有效措施，尽快培养和造就大批适应公司发展战略的高素质人才。

——创新模式。适应企业发展需要和员工职业生涯发展需求，探索和实施灵活高效的培训模式，加强培训资源的整体运作和统筹协调，提高教育培训的质量和效益。

——创新管理。按照人力资源集约化管理的思路，建立统一规划、分级负责的教育培训管理体系，实现归口管理和业务指导的有机结合，保障培训任务的有效落实。

——创新机制。建立与企业发展实际相适应，符合人才成长规律，集培训、考核、使用、待遇、发展一体化的人才培养激励机制，为各类人才发展营造一个良好的环境，促进人才培养工作的有效开展和各类人才的健康成长。

“五个结合”的内涵

——坚持全员培训与重点培养相结合。按照创建学习型企业的要求，开展覆盖全体、分级分类的全员培训，强化高层创新型人才和关键紧缺人才的培养。

——坚持脱产培训与岗位培训相结合。采取灵活多样的方式，充分发挥不同培训形式的优势，实现不同培训方式的有机结合，保障培训质量和效果。

——坚持统一规划与分级负责相结合。加强公司对教育培训工作的统筹协调和统一规划，充分调动各个不同管理层次的积极性，分层粉剂组织落实。

——坚持归口管理与专业分工相结合。充分发挥归口管理部门的统筹协调作用，落实专业部门的业务指导责任，加强规范管理，增强培训的针对性和实效性。

公司后备人才管理制度 篇6

为建立和完善公司人才培养机制，科学选拔人才，实现公司的可持续发展，根据宝源集团相关文件精神，特制订此方案。

一、资格条件

（一）认同宝源企业文化和历史使命，为人诚信，拥有良好的个人品质和职业道德，爱岗敬业。

（二）能够较好的面对和处理工作中的压力，能够以发展和变化的眼光对待工作，善于接受新鲜事物，拥有良好的学习习惯，具备持续的自学能力。

（三）具有较强的沟通和语言表达能力。

（四）在宝源工作期间，有良好的工作业绩和绩效评价，具备较强的专业工作能力。

（五）大专（含）以上学历，35岁（含）以下，在集团工作1年（含）以上。

二、后备人才的申报与选拔程序

各部门、各基地于每年的6月及12月上报本部门的后备人才名单。综合管理部根据各部门、各基地申报名单对候选对象进行审查、考核，筛选，确定人选，进入后备人才库。、（一）申报 申报人填写《后备人才申报表》（附后），通过以下方式上报综合管理部：

1、各部门、各基地以部门、基地名义推荐，并将申报表报综合管理部。

2、各部门、各基地员工向综合管理部自荐，直接将申报表报公司综合管理部。

3、公司提名。

（二）选拔入库

综合管理部对申报材料进行初审后，通知申报人参加选拔测试。通过测试者正式进入后备人才库，并开展培养工作。

选拔考核主要包括以下4轮，每轮考核设定基准分，未达到基准分者即淘汰。达到基准分者进入下一轮考核。每轮考核成绩保留，最后成绩为各轮成绩加权平均。

1、专业英语水平测试： 主要包括英语笔试和英语口试。

2、价值观念及综合素质测试： 主要包括职业倾向测试、个性特征测试、智力测试或写作。

3、业务知识测试：

4、面试： 由公司领导、综合管理部领导及相关部门人员组成面试小组进行面试，采取一对一交谈或无领导小组讨论形式，侧重思维、表达能力的测试。

三、后备人才的培养 后备人才的培养有基础培训、轮岗实习、内部兼职和挂职锻炼四种方式。

（一）基础培训

1、培养主题：企业文化、管理知识、沟通技巧等通用性知识。

2、培养方式：参加集团或公司统一组织的企业文化、管理知识、沟通技巧等培训；参加公司安排的外部培训。

3、培养目标：使后备人才熟悉业务知识、管理工具、管理方法等。

（二）轮岗学习

1、培养主题：业务流程、实际技能的掌握和应用

2、培养方式：将后备人才安排到各部门进行工作学习，了解该部门实际情况。重点了解各岗位业务知识、工作流程、相关规章制度等内容。轮岗周期分为三个月、六个月、一年三种。轮岗结束，后备人才需在一个月内上交轮岗实习报告，报告应注重实效，达到分析现状、解决问题、优化管理的目的。考核报告由该部门经理初评打分、综合管理部经理复核评分，两者按6：4比例权重后得出实习报告最终成绩。实习报告成绩将作为轮岗实习工作的主要考核依据。

（三）内部兼职

1、培养主题：增强对各部门工作的认识和了解，提升员工 综合素质和能力。

2、培养方式：兼职人员以学习、调研、协助为职责，参与 兼职部门具体业务的运作过程，提出相关意见和建议，并承担相关工作，在兼职业务上接受兼职部门领导管理。、（四）挂职锻炼

1、培养主题：综合技能的全面锻炼和提升

2、培养方式：将后备人才安排到各部门相应岗位上挂职，由综合管理部审批发文。挂职的时间不应低于10个月。挂职锻炼的岗位编制做为临时编制，仅用于培养后备人才，不作为公司正式的编制。

四、后备人才的考核、淘汰、出库、任用及后续跟踪

（一）后备人才考核

1．后备人才考核、淘汰周期为2年。

2．考核包括培训考核、岗位考核、能力测试3大部分。其中：培训考核指每次培训结束后，由培训组织单位组织各种形式的考试（如笔试、小组讨论、心得撰写、课题研究等），对培训结果给予评价。

岗位考核指每半年由后备人才所在部门对其进行绩效考核，对后备人才的工作情况进行评价。

能力测试指检查两年内后备人才是否取得一项中级（含）以上职称或考取更高级学位。

（二）后备人才淘汰有以下情况者，经公司领导审批后，从后备人才库中淘汰：

1．岗位考核成绩连续两年处于所在部门50%排名以下者；

2．能力测试不合格者（两年内未完成自学内容者）；

3．培训表现不合格者（未能参加必修课程学习或违反培训纪律、培训考核成绩两次以上不合格者）；

4．违背诚信承诺书内容，或在工作中及公司组织的各类活动中，行为方式与宝源集团倡导的企业文化理念不符者。

（三）后备人才出库及任用

1.后备人才在培养过程中或培养结束后，根据公司各部门、各基地的人才配置需要，由综合管理部统一调配，兼职培训、轮岗学习或挂职锻炼。经考核合格，成为公司新设或空缺岗位聘任的首要人选，正式任命后，视为正式出库。2年内未任命的后备干部自动出库。

2.后备人才出库后，纳入各公司的正常管理程序。

3.后备人才库将遵循“滚动、跟踪、淘汰、发展”的培养原则，淘汰不合格者，发展新的后备人才，实现人才滚动培养。

五、相关说明

（一）后备人才入库后，其原人事关系不变动。

（二）后备人才入库后，由综合管理部根据培养，安排其参加培训、考核或者挂职锻炼等。

（三）为了做好后备人才的选拔和培养工作，各部门需提高对此项工作的重视程度，参照选拔条件，积极、慎重地推荐后备人才候选人；对于申报或入选后备人才库的员工，所在部门要在日常工作中给予大力支持，公司将后备人才的培养工作，作为对该部门第一负责人考核的指标之一。

跨国公司的人才本土化策略 篇7

一、跨国公司人才本土化战略动因

1. 降低成本。

实行人才本土化战略能大大降低经营成本。人才本土化战略使跨国公司避免了本国外派人员的甄选培训费用, 以及更高的工资和津贴, 甚至于差旅费用和外派人员家属的安顿费用等, 节约了成本。此外, 由于经济水平的差异, 往往跨国公司的本国工资水平要高于甚至几倍于所在国的工资水平, 雇佣本土人士而采用略高于本土工资水平的报酬体系, 使跨国公司既能够吸引大量优秀员工, 同时又大大降低了薪酬成本。

2. 经营优势。

人才本土化, 能利用本地员工的商业网络和社会网络快速切入市场, 获得更好的资源, 抢占市场先机。本地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及各项法规政策, 更容易与消费者及政府管理部门打成一片。通过使用本地员工带来的关系资源, 外资企业可以建立和改善他们与客户、政府部门等的关系。同时, 以本国公民的身份出现, 在与本国政府交往方面比外来人员也要方便得多。减少了因文化差异而造成的损失。

3. 便于管理。

跨国公司在经营管理时, 所面对的常常是与母国文化根本不同的文化, 文化冲突会给跨国公司管理带来诸多不利影响。如在对当地员工进行管理时, 处理不好, 文化差异会极大地挫伤员工积极性, 导致生产水平的降低。使用本地人才, 保证了公司管理人员的相对稳定, 提高了管理人员工作效率。外派人员由于文化差异往往要有一段时间的适应期和调整期, 其中包括其家属的适应程度和心理状况。若长期无法调整则无法进入工作状态, 甚至导致外派失败。而使用本土管理人员, 工作状态更为稳定, 更符合企业利益取向。

4. 提升形象。

人才本土化增强了东道国的消费者及管理部门对跨国公司的信任感。比如, 中国近年来就业形势紧迫, 跨国公司聘用中国员工就缓解了中国就业压力, 因而能获得本地政府的鼓励与支持, 对跨国公司和本地政府沟通提供了有利条件。

二、招才策略:高薪聘用本土员工。

较丰厚的薪酬是跨国公司吸引本土员工最基本也最明显的特征, 跨国公司发挥这一优势能最直接地招聘到大量本土优秀人才。据美世 (中国) 咨询公司2003年10月对微软、英特尔、摩托罗拉、诺基亚、杜邦、英美烟草、可口可乐、通用、友邦保险等著名跨国公司在上海设立的40家企业的调查, 2002年跨国公司的销售经理的年薪为40.04万元, 财务经理为32.76万元, 人力资源部经理为27.71万元, 聘用的大学本科生的平均年薪为4.59万元, 硕士毕业生为6.64万元, 均大大高于中国多数企业同类人员的薪酬。正是由于实行高薪和优厚的福利待遇制度, 跨国公司大大加快了其人才本土化的进程。目前, 诺基亚在我国已拥有员工近4000人, 其中本地员工占90%以上;联合利华中国区工作的外籍员工人数已减少了80%;西门子在中国的21000名员工中, 外国员工所占的比例仅仅为1%左右;全球最大的零售商沃尔玛在我国已基本实现了员工的本土化, 其1.6万多名员工中, 我国员工占99%;富士通 (中国) 公司的170多名员工中, 只有9名是日本人, 而且今后还将陆续把这些日本员工都派回日本, 以实现员工的完全本土化。美中商业与贸易发展委员会发布的《在华外企人力资源状况分析调查报告》显示:在华跨国公司和外资企业的本土化程度平均超过了90%, 外企的管理人才的本土化程度已达到了95%以上。

跨国公司招才策略的另一条路径是在本土开设研发机构。产品研发是跨国公司核心竞争力的重要体现, 也是其招揽人才的重要手段。许多跨国企业都在加大在华研发工作力度, 设立各种研发机构, 以充分利用中国的高科技人才资源为其服务。目前, 世界500强中已有400多家落户中国, 150多家在中国设立了研发中心。正如韩国三星集团总裁所言:“我们在中国设立研究院, 主要是因为中国拥有很多通讯方面的优秀人才, 这是韩国所缺少的。”如摩托罗拉的20多个研发中心就有中国科研人员100多名;IBM中国研究中心拥有研究人员70多名, 全部具有硕士以上学位;朗讯公司的贝尔实验室共有科研人员500多人;微软中国研究院有60多名中国研究人员, 其中20多名曾留学海外, 另40名则多是中国著名高校的博士生。

三、用才策略:构建公平的管理制度

1. 创造良好的人才工作环境。

要发挥本土人才的作用, 必须给他们一个良好的、不受歧视的工作环境。工作环境是人才发挥效能并带来效益的关键所在。一个推崇人性化管理的跨国公司, 在用人方面不能有国籍、种族、性别和年龄的歧视, 否则不但人才本土化不能实现, 企业中的其他优秀人才也会离开公司。因此, 要对本土人才实施“同级同等对待”, 使在同一级别的本土人才和母国人员不仅在薪金水平上, 而且在福利待遇、提升机会等方面都实现平等, 为人才创造发挥才能的宽松环境。最重要是要建立科学的绩效评价机制与激励机制。科学的绩效评价机制与激励机制, 不但能吸引优秀的人才到企业来, 而且还可以开发员工的潜能, 促进本土员工充分发挥其才能和智慧。跨国公司提供舒适的工作环境、相对丰厚的薪资、良好的福利保障都是留住人才的基本措施, 使得员工具有公平感、安全感、成就感。

2. 为人才发展提供支持。

要想不断提高本土员工业务水平及综合素质, 使本土员工达到跨国公司对员工不断提高的要求, 使其在为公司不断创造价值的同时始终保持人才方面的优势, 跨国公司就要不断对本土员工进行培训。这对提高企业的竞争力, 对公司的长远发展极为重要。跨国公司不仅仅是依靠高薪挖掘现有人才, 他们还通过设立管理学院或培训中心, 来加快人才本土化进程。摩托罗拉公司在中国建立了摩托罗拉大学, 开设通讯技术、工商管理、市场营销等专业, 每年将相当于工资总额4%的资金用做培训费用, 每年公司都用一定数额的经费为包括本土人才在内的每一名员工提供至少40小时的培训。摩托罗拉公司还经常选派优秀员工到美国本部参加长期或短期培训, 为其中国员工制定了一个特殊的中国强化培训计划, 对有潜力的管理人员进行培训。此外, 一些跨国公司还积极与我国高校合作, 共同建立培训基地, 如汉高集团与上海交通大学合作成立了汉高交大管理培训中心, 清华大学有跨国公司培训中心14个, 而IBM则与我国20多所大学有合作项目。

3. 减少文化冲突。

1元钱卖掉人才公司 篇8

2000年9月，胡腾以优异的成绩考进了北京师范大学。2002年7月，胡腾陪当年毕业的一位学长参加大学生招聘会。然而，忙活了一整天，他的学长和其他大部分毕业生一样，最终没有找到合适的工作。这件事对胡腾的触动很大，他想如果开办一家公司，帮助大学生找工作，然后收取一定的中介费，既帮助了大学生就业，又为自己找到了工作，岂不是双赢?

2003年7月，胡腾详细写了一份筹办公司的计划书，然而深谙市场风险的父母坚决反对。见过不了父母这一关，胡腾找到姨父谈了自己的想法，姨父被胡腾的创业激情所感动，决定支援他3万元。在姨父的游说下，胡腾的父母终于松了口，给了他5万元的“创业基金”。

择址武汉

有了资金，公司设在哪呢?

胡腾思索开了：北京成本高，上海朋友少，西安位置偏。思来想去，胡腾把创业的首选地定在了九省通衢之地——武汉。

胡腾的6位同学又凑了4万元，成了他公司的股东。加上他高中的同学，胡腾的公司共有8名股东。

2003年7月，胡腾来到武汉考察市场，把公司办公地点选在了高校林立的洪山区汇通大厦。

8月27日，胡腾正式注册成立了思迈人才顾问有限公司，任总经理，并建立了专业的人才网站——思迈人才网。思迈公司的主旨是为企业和个人提供人才评估、咨询、培训、交流、猎头、人事代理等服务，为高校毕业生就业开通“绿色通道”，提供求职培训、素质测评、推荐安置工作等服务。

开业之初，由于人才网络、企业网络没有运作起来，各种服务项目没法开展。于是，胡腾决定从最基础的为大学生找家教和其他兼职做起。

经营失败

为便于工作，胡腾在武汉各高校聘请了24名代理人，他们的主要任务是负责收集大学生寝室电话，散发公司传单，召开大学生求职聚会等。这些聘请的代理人作为公司的员工，由公司发工资。胡腾给他们开的工资是200元／月的底薪，外加0.1元／张的传单派送费，他是按北京的通行价格来实施的，在实际运作中，胡腾才发现，按武汉的标准，这些工作仅需50元的底薪便足够了。

为了宣传公司，胡腾决定散发一些广告来提高公司知名度。设计好宣传单后，胡腾分别给12家广告公司打了电话，让他们先报出价来。按照设想，思迈公司准备印制8种宣传品，预算资金是8000元。为赢得较低的价位，胡腾决定采取竞标的方式进行。12家广告公司经过竞标，胡腾选中了一家叫价较低的广告公司。但是，这家以低价位赢得了合同的公司在拿到合同后，又对胡腾展开游说：如果按照你的设想，这样的广告是如何也达不到宣传效果，必须怎样印刷才行。胡腾经不起业务员的游说，很快改变了原来的方案，结果8000元的预算仅印制了3种宣传品，便没有钱了。

家教首先要联系学生，按事先的构想，9月至10月是思迈免费服务期，9月底前发出的两万张传单，应有2000～3000人成为思迈会员，公司将为成为会员的大学生免费服务。实际情况却不是这样，因怀疑思迈免费服务的真实性，很多学生不敢来。到9月底，仅有500名学生来报名，因仍有人持怀疑态度，1 50人在办卡时故意填错了身份证号，实际人会的仅有350人，会员卡做好后，却又有1 50人因担心收费没来领卡。最后，两万张宣传单换来的仅是200名免费会员，大大低于原先的设想。

联系学生不甚理想，家长方面也受到了挫折。为取得家长需求信息，胡腾花了5000元在报纸上刊登了广告。最后，5000元广告费换来的仅是35个客户，且多是美术、音乐等特殊家教，最终没有做成。

一元卖公司

到2003年10月8日，公司12万元的创业资金已花去了5万多元，却没有任何收入。

在这种情况下，胡腾开始意识到自己并不适合管理一个公司，决定聘请职业经理人来管理。

10月10日，经理人正式接管思迈公司，但仅接手一个星期后，经理人便辞职不干了。

当初一起投资的6位同学见状，抽走了4万元的股份。最后仅剩下胡腾高中时的一个同学坚持着和他一起干。

斯普瑞公司人才工作小结 篇9

山西斯普瑞机械制造股份有限公司位于榆次工业园区兴业街，主要产品有液压泵、液压阀、液压系统及精密铸件等，是国家高新技术企业、天津股权交易所挂牌企业。斯普瑞公司现有员工222人，其中大中专以上学历98人，中高级以上职称15人。在多年的生产经营中，斯普瑞公司总结出了一套行之有效的人力资源管理办法和经验。

一、培育人才斯普瑞股份公司是非公企业。在人们的传统观念中，学历似乎是衡量人才的唯一标尺。而一直以来，斯普瑞股份公司十分注重在实际工作中培养、发现人才，不以学历论人才。在公司的管理制度里，只要是在本职岗位上作出优异成绩的都是人才，在新产品研发工作中的领军人是人才，在机床上加工出精品零件的是人才，在精整岗位上作出成绩的同样是人才，真正实现了不拘一格降人才。有相当一部分员工虽然学历不高，但是他们对企业忠诚度高，勤学习、爱思考、肯钻研、求上进，求知欲望强，有专业基础和一定的管理能力。对这部分员工，公司根据每个人的特点和专长，积极地为他们创造学习深造、参观考察和轮岗锻炼的机会，与清华大学职业经理培训中心建立联系，定期选送优秀人才进行培训，把他们培养成基层的专业技术人员和管理人员，部分列入到中层后备队伍中。公司两个副总经理、十五个部门经理等管理人员均是自己公司培养成长起来的。

2005年进入公司的员工巩志义，在公司的培养教育下，从一个农村娃成长为一名新型产业工人，掌握了粗平磨、精平磨、外园磨、研磨等各类磨床技能，成为公司技术能手，大胆创新，从实际出发，在保证质量及使用效果的基础上，对原来的生产流程进行优化组合，对加工工艺进行合并、改善。仅2010年就有9项革新成果在生产中成功运用，节约成本 56000余元，累计减少工时24000个，创造经济效益12万余元。出色的工作业绩，他被公司任命为事业部副经理，获得全国五一劳动奖章。象巩志义同志一样，斯普瑞公司优秀的管理团队引领企业在转型跨越发展中一路飞歌。

二、引进人才在市场竞争的大潮中，企业要发展，必须依靠技术创新，而要实现这一目标，必须有高技术人才作支撑。斯普瑞股份公司首先遵循“以人为本”理念，积极引进高技术人才，为高级专业人才提供展示才华、服务社会、实现人生价值的舞台，几年来，分别引进李刚、乔福林、杨太康、郭健等8位液压行业专业人才，顺利实现了产业结构调整，技术创新工作取得了丰硕成果：申报国家专利24项，授权21项，其中发明专利2项、实用新型专利19项，已经全部转化；由省科技厅组织专家进行科技成果鉴定两项，都达到国际先进水平，其中“高压子母叶片泵”项目获得晋中市2010年科学技术进步一等奖；高级工程师李巧玉发明专

利“一种铸造配油盘加工工艺”被确定为国家重大科技成果转化项目，并获得中国液气密行业协会科学技术进步二等奖。其次，对各类专业人才在政治上关心、工作上支持、生活上解决实际问题。在入党、委以重任、住房、孩子上学、福利待遇等方面给予保证；第三，制定适合本公司实际情况的人才战略，完善激励机制，保证研究与开发费用。公司每年按销售收入6%作为研发费用，在《项目管理制度》框架下运行，取得了突出成效。